S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1

Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Suport de curs
MANAGER DE PROIECT

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

OBIECTIVELE DE FORMARE
Furnizarea de informaii i cunotine care s contribuie la formarea de competene
necesare pentru identificarea problemelor din cadrul instituiei i elaborarea de proiecte;
Cunoterea fazelor planificrii, monitorizrii i evalurii unui proiect i
dezvoltarea competenelor necesare implementrii proiectelor;
Dezvoltarea capacitii participanilor de identificare a rolului, a abilitilor i
competenelor necesare unui manager de proiect;
Formarea de competene pentru lucrul n echip i asigurarea unui management eficient
al resurselor umane;
Furnizarea de cunotine referitoare la managementul resurselor unui proiect,
managementul financiar i al riscului.

I. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL DE PROIECT

Din ce n ce mai des cuvntul proiect este folosit n mod neadecvat sau
excesiv, iar nelegerea proceselor i activitilor care pot fi reunite sub aceast denumire
penduleaz ntre dou extreme: de la ideea, foarte des invocat n zilele noastre, c totul este
(sau poate fi) un proiect, pn la cea prin care se spune c proiectele au existat de cnd lumea.
n ziua de azi, proiectele au devenit att de complicate, de diverse i de complexe, nct
s-a creat o team n jurul lor, ceea ce duce cteodat la concluzia greit c derularea unui
proiect este doar apanajul iniiailor. Ca i n multe alte cazuri, teama i are originea n
netiin. Pe de alt parte exist preri potrivit crora principiile managementului de proiect
sunt simple, iar cea mai complex tehnic, necesit maxim 10 minute pentru a fi asimilat. 35
Realitatea este c managementul de proiect nu este o activitate simpl, dar dac este
abordat cu profesionalism, atingerea performanelor se realizeaz numai prin abiliti i
cunotine specifice domeniului. Managementul de proiect este caracterizat, n principal, prin
aceea c tehnicile i competenele asociate managementului de proiect trebuie privite mai
degrab ca un (nou) mod de a gndi, un mod de a comunica, un mod de a aciona.
I. 1. Proiectul: concept sau idee
Toate proiectele ncep ntr-un fel, de la un concept sau de la o idee, dar unica raiune
pentru existena unui proiect este s satisfac o NEVOIE sau s rezolve o
PROBLEM. Odat cu contientizarea nevoii/ problemei ncep cutrile pentru o idee de

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

proiect i o surs de finanare.

Pe de alt parte, proiectul poate porni i de la o idee: o persoan decide c are o
idee fantastic de care este nevoie pe acest pmnt. Acea persoan nu are n minte un anume
client i poate avea nevoie de o multitudine de date de marketing pentru a putea s o vnd,
fiind nevoie s se organizeze un proiect pentru a-i atinge obiectivele.
n realitile Romniei contemporane ns proiectele pornesc de la existena unei
linii de finanare. Urmeaz apoi identificarea unei idei de proiect eligibil pentru acea linie de
finanare. Dac se ntmpl s existe i o nevoie sau o problem real corespondent acestui
proiect, sunt anse ca proiectul s aiba succes. Dac problema nu exist, n spiritul legilor lui
Murphy, ea trebuie inventat.

I.

2. Legtura Managementului de Proiect cu alte discipline ale tiinei

Managementul proiectelor reprezint un domeniu complex, care apeleaz la cunotinele

teoretice i practice din diverse alte domenii:
- management general
-

statistic i teoria probabilitilor

drept

economic, politic i etic

informatic.

Managementul de Proiect implic aadar abordarea integrat a urmtoarelor tipuri de

management:
managementul timpului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: Care sunt activitile care
trebuie realizate n cadrul proiectului i ct dureaz fiecare? Cum vor fi aceste ordonate?
Cum vor fi acestea controlate?)
- managementul costului planificarea i estimarea resurselor ce urmeaz a fi utilizate,
realizarea bugetului, controlul costurilor
- managementul calitii planificarea atingerii unui anumit nivel al calitii, controlul calitii
-

managementul resurselor umane formarea echipei proiectului, alegerea managerului de

proiect i a celorlalte persoane implicate n proiect, delegarea sarcinilor

managementul comunicrii cuprinde distribuirea informaiilor ntre diferite persoane

participante la proiect, managementul conflictelor, modalitile de comunicare

managementul riscului (va rspunde la urmtoarele ntrebri: care sunt riscurile care pot
aprea i cum pot fi acestea diminuate? Care vor fi activitile care trebuie ntreprinse n
cazul apariiei acestora?)

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

managementul integrrii proiectelor se refer att la integrarea proiectului n strategia

programului sau a instituiei care l lanseaz, ct i la integrarea scopului proiectului n
misiunea instituiei care realizeaz proiectul, a integrrii scopului proiectului cu obiectivele
sale.

35 Stanley E. Porrtnz, Project Management for Dummies, Wiley Publishing Inc. 2001, p 2
36 Ibidem

II. CONCEPTE UTILIZATE IN MANAGEMENTUL DE PROIECT

II. 1. 1. Proiect
n literatura de specialitate exist mai multe definiii, majoritatea avnd ca elemente
comune faptul c un proiect se caracterizeaz prin unicitate, prin obiective specifice care
trebuie atinse conform unui plan, n limita resurselor alocate i a unui buget disponibil. Pe
baza acestor elemente, putem defini proiectul ca fiind:
Set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp determinat, planificate
i controlate i care au drept scop producerea unei schimbri n bine a situaiei
beneficiarilor instituiei.
De cele mai multe ori, caracteristicile specifice ale unui proiect ies n eviden prin
compararea acestora cu caracteristicile activitilor curente. Cteva dintre cele mai importante
diferene sunt:
Proiecte

Activiti

Implic schimbri semnificative

Eventualele schimbri sunt mici i treptate

Sunt limitate ca i amploare i durat

Nu se sfresc niciodat

Sunt unice

Au caracter repetitiv

Folosesc resurse temporare

Folosesc resurse stabile

Sunt temporare

Sunt permanente

Au un management orientat spre atingerea

Au un

unor obiective

indeplinirea unui rol

Sunt caracterizate de risc i incertitudine

Sunt supuse riscului ntr-o msura mai mic

management

orientat

spre

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Proiectul poate fi definit i n comparaie cu programul un concept cu care este

adesea confundat. Legat de aceast comparaie, trebuie menionat c n timp ce un proiect,
dincolo de faptul c urmrete anumite obiective clar definite, are un nceput i un sfrit
n timp dinainte planificate, programul are un caracter cvasi-permanent, de multe ori finalul
programului neputnd fi preconizat sau poate fi derulat n baza unor strategii pe termen mediu
i lung.

2.1.2 Program
Ciclu sau set de activitai care este planificat i controlat, n general far un termen de
ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic, care constituie o abordare integrat
pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor organizaiei.
Astfel, spre deosebire de proiect, un program:

vizeaz mai multe schimbri concomitente sau successive nu este n mod obligatoriu
delimitat precis n timp;
are o durat n general mai mare;

poate include unul sau mai multe proiecte.

Concluzionnd, putem afirma c exist ase caracteristici importante care definesc

proiectul n comparaie cu programul i cu activitile:
proiectul are un nceput i un final clar definit: parcurgerea unui proiect de la nceput pn la
sfrit implic o secven bine definit de pai sau activiti;
proiectele folosesc resurse (umane, financiare, materiale, informaionale i de timp) care au
fost alocate n mod special n vederea realizrii activitilor pe proiect;
fiecare proiect produce un rezultat unic. Aceste rezultate au obiective specifice de
calitate i performan. Atunci cnd proiectul s-a finalizat, ceva nou a fost creat, ceva ce n-a
existat nainte;
proiectele urmresc un plan, au o abordare organizat pentru a satisface obiectivele
stabilite;

un proiect implic n mod normal o echip care s-l duca la final;

proiectele au ntotdeauna un set unic de factori interesai (stakeholders) care include: echipa
de proiect, clienii, managerul de proiect, managerii executivi, reprezentani ai autoritilor
statului, alte persoane interesate de proiect. Stakeholderii (factorii interesai) au ntotdeauna

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

ateptri diferite asupra rezultatelor proiectului. Aceste ateptri trebuie urmrite, canalizate
i modelate astfel nct, n final, proiectul s fie considerat un succes.
2.1.3.inta/grupul-tint al proiectului
inta este ntotdeauna o persoan i anume persoana care are puterea de a v oferi ceea
ce dvs. i organizaia dvs. dorii. Cnd proiectul abordeaz o categorie de persoane care sunt
intele sale, vorbim de grup-int. Crei - cror persoane i se adreseaz proiectul dvs.?
2.1.4 Beneficiarii proiectului
Beneficiarii proiectului reprezint persoanele sau categoria de persoane care vor avea de
ctigat de pe urma proiectului, n viziunea iniiatorilor acestuia.
2.1.5 Resurse
Pentru a putea realiza scopul propus, managerul de proiect va avea la dispoziie anumite
resurse. Din punct de vedere calitativ i cantitativ, la conceperea proiectului ele au fost
considerate c, utilizate eficient, vor permite atingerea scopului.
Iat cele mai importante resurse care stau la ndemna unui manager:
Resurse umane
Resurse materiale
Resurse informaionale
Resurse financiare
Timp, etc.
Resursele sunt att o surs de putere ct i de constrngere. Adesea, ele funcioneaz
alternativ dac aveam timp, nu aveam nevoie de atia oameni; dac aveam informaii, nu era
nevoie de atia bani.
II. 2. Managementul de proiect
Pentru a asigura succesul proiectului, acesta trebuie planificat, monitorizat, evaluat i
corectate devierile. Fr management, atingerea n ntregime a tuturor obiectivelor proiectului
este improbabil, dac nu imposibil. Deci:

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Managementul proiectului este procesul de organizare i supraveghere a proiectului

pentru a asigura c acesta se realizeaz conform programrii, n limitele bugetului i conform
specificaiilor.
II. 3. Tripla constrngere
Proiectele se supun unei triple constrngeri:

Obiective / Performan

Costuri (resurse)

Timp

Succesul unui proiect poate fi msurat prin ct s-a apropiat acesta de atingerea obiectivelor,
cu respectarea parametrilor referitori la buget i termene. n alte abordri, se pune accent pe
calitate, costuri i timp. Calitatea, obiectivele i performana sunt reflectri ale aceluiai
aspect: satisfacia clientului fa de rezultatele proiectului (obiectivele proiectului sunt prin
definiie orientate ctre rezultat; rezultatele proiectului trebuie s ndeplineasc anumite standarde
de calitate sau de performan).
Aceste trei aspecte obiective/ calitate, resurse i timp - sunt cunoscute sub denumirea
de tripla constrngere, iar triunghiul de mai sus ilustreaz echilibrul pe care trebuie s-l
urmreasc orice proiect pentru a fi considerat de succes.
Ceea ce mai trebuie neles din tripla constrngere este c dac planul proiectului
este conceput n mod realist, iar pe parcursul derulrii proiectului intervine un factor
care foreaz modificarea unuia din cei trei parametri, atunci trebuie modificat cel putin unul

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

din ceilali doi. Spre exemplu, dac, din diferite motive, resursele ce pot fi folosite pentru
proiect sunt reduse, acest lucru trebuie s determine fie creterea duratei de finalizare, fie
acceptarea unor standarde de calitate mai sczute.
Pentru realizarea acestor deziderate, anumite funcii trebuie ndeplinite. nelegerea
funciilor managementului este esenial pentru gestionarea eficient a proiectului.

II.

4. Funciile managementului

Planificare

Control

Conducere

Organizare

Implementare
Coordonare
Planificare

gndire anticipativ privind etapele ce trebuie strabatute pentru atingerea

obiectivelor

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Organizare

alocarea resurselor proiectului i stabilirea i delimitarea proceselor, innd

cont de planificarea fcut

Implementare
Coordonare

punerea n practica a celor planificate i armonizarea deciziilor i aciunilor

Control

aprecierea progresului obinut n direcia obiectivelor

Conducere

direcionarea oamenilor implicai prin analiza opiunilor, luarea

deciziilor i comunicarea lor

Atenie!

planificarea este inutil fr obiective clare

un lucru neplanificat nu poate fi organizat

implementarea devine o simpl execuie aleatorie fr planificare i

organizare iar coordonarea este imposibil

controlul execuiei aleatorii, fr planificare i organizare, nu se poate aplica

dect n sens negativ i nu ncurajeaz progresul

iar conducerea devine doar o manifestare lipsit de obiect a puterii

Ce activiti principale presupune fiecare funcie?

Planificarea
dezvoltarea scopului, obiectivelor i strategiei proiectului;

stabilirea activitilor proiectului i a resurselor necesare;

dezvoltarea de scheme de lucru pentru stabilirea relaiilor logice dintre

activitile proiectului i punctele critice;

realizarea programrii n timp a proiectului pe baza schemelor de lucru;

realizarea unui plan de gestiune a riscurilor;

realizarea de planuri de contingen.

Organizarea

stabilirea structurii organizatorice a echipei de proiect;

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

identificarea i repartizarea rolurilor membrilor echipei n cadrul proiectului;

definirea politicilor, procedurilor i tehnicilor managementului proiectului;
pregtirea statutului managerului de proiect i a instrumentelor de delegare;
stabilirea standardelor de autoritate i responsabilitate ale echipei de proiect;
alocarea resurselor materiale i financiare pe activiti.
Implementarea-coordonarea
pregtirea i derularea activitilor proiectului;
instruirea personalului;
supervizarea;
armonizarea deciziilor i aciunilor individuale;
monitorizarea resurselor i activitilor;
Controlul

stabilirea criteriilor i indicatorilor de performan;

stabilirea standardelor de performan (calitate, proceduri, costuri, ncadrare n

timp, etc.);
stabilirea i implementarea unei scheme de monitorizare i evaluare a
progresului organizaiei n direcia dorit, integrat n planificare;

stabilirea unui sistem informaional ntre membrii echipei de proiect, ntre acetia
i restul organizaiei i ntre acetia i ceilali factori interesai

planificarea revizuirii regulate a strategiei n funcie de rezultatele evalurii.

Conducerea:
cine are autoritatea de a decide, n ce domeniu i care sunt limitele de autoritate
ale postului sau privind coordonarea activitii i alocarea resurselor proiectului;
stabilirea modului de analiz a opiunilor, luarea deciziilor i comunicarea lor
pentru fiecare activitate a proiectului;
realizarea unui plan de dezvoltare a tehnicilor de management participativ n
conducerea echipei de proiect;
dezvoltarea de tehnici de luare a deciziilor de ctre echipa de proiect.

II. 5. Provocrile utilizrii managementului prin proiecte

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

De la ideea de proiect pn la rezultatul final calea este una lung i presrat

de riscuri. Managementul de proiect presupune schimbarea modului de lucru, schimbarea
unor mentaliti i schimbri

structura

managementul

organizaiei.

Aceasta

presupune o serie de provocri i dificulti:

selecia unui manager de proiect bun i convingerea acestuia s-i asume
riscurile i responsabilitile impuse de proiect;
apariia unei duble subordonri ale specialitilor implicai n realizarea proiectului,
aceasta fiind, de altfel, o limit a organizrii de tip matriceal;
apariia unor fenomene de nesincronizare a componentelor organizatorice
specific managementului prin proiecte;
apariia de situaii conflictuale ntre compartimentele implicate n realizarea
proiectului i componenii colectivului de proiect sau managerul de proiect.
II. 6. Persoane cheie n dezvoltarea unui proiect
Orice tip de proiect se dezvolt innd cont de o serie de persoane care vor fi sau nu
implicate n viaa proiectului, dar care pot afecta derularea lui.
Persoanele de care trebuie s se in seama atunci cnd se dezvolt un proiect sunt:
Promotorul (sponsorul) proiectului
Promotorul proiectului este, de regul, persoana sau grupul de persoane care, prin
poziia ierarhic nalt pe care o ocup n structura organizaiei poate asigura suportul
necesar derulrii proiectului n cele mai bune condiii. De cele mai multe ori, promotorul
este i cel care are drept de decizie cu privire la fondurile din care urmeaz a fi finanat
proiectul. Spre exemplu, pentru un proiect iniiat la nivelul administraiei publice locale,
promotorul poate fi consiliul local. n cazul unui proiect pe cale de a fi iniiat de
departamentul unei firme, promotorul poate fi grupul de asociai care dein firma sau
managerul acesteia.
Ce face de obicei un promotor:
promoveaz i susine proiectul n organizaie i n afara ei, precum i n organul
colegial de conducere
rspunde n faa organizaiei i organelor de conducere pentru succesul sau eecul
proiectului, atunci cand managerul de proiect nu este acela cu reprezentantul legal al
organizaiei.
Directorul executiv al organizaiei persoan important fr de care orice decizie a
managerului de proiect nu se poate pune n aplicare. De ce trebuie luat n calcul? Pentru c:

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

determin prioritile n contextul triplei constrngeri

aprob planul de proiect
prioritizeaz proiectele
protejeaz proiectul de influenele din afar
rspunde pentru ndeplinirea obiectivelor organizaiei, obiective la care proiectul
contribuie n mod direct sau indirect
Echipa de proiect fr o echip bun este foarte greu s duci la bun sfrit un proiect.
Este foarte important pentru un manager de proiect s tie s i selecteze i motiveze o
echip bun. Ce face echipa de proiect:
contribuie la realizarea estimrilor n procesele de planificare
particip la luarea anumitor decizii legate de proiect
asigur implementarea proiectului
identific ipoteze, constrngeri i riscuri ce pot afecta proiectul
execut activitile alocate
fiecare membru al echipei rspunde n faa managerului de proiect pentru
ndeplinirea cu succes a sarcinilor alocate
Stakeholder-ii (factori interesai) persoane sau grupuri de persoane interesate sau
afectate de proiect. Uneori neluarea n seam a factorilor interesai poate duce la mari
probleme n implementarea proiectului. La faza de dezvoltare a proiectului este indicat s se
aloce timp suficient analizei factorilor interesai. Ce fac ei:
pot sprijini sau pune piedici proiectului
pot fi implicai n dezvoltarea planului de proiect, sistemul de control al
schimbrilor, procesul de verificare a coninutului proiectului, managementul riscului
Managerii funcionali ai organizaiei, alte persoane importante fr de care
implementarea unui proiect nu poate avea loc (spre exemplu managerul financiar al
organizaiei). Trebuie inut cont de ei pentru c:
asigur utilizarea optim a resurselor organizaiei
negociaz resursele cu managerul de proiect

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

pot acorda sprijin n domeniile de competen

aloc resurse
sunt implicai n luarea deciziilor de continuare/ oprire proiect prin comitetul de
conducere al organizaiei
Managerul de proiect fr de care nu se poate ntmpla nimic n cadrul unui proiect.
Cu ct managerul de proiect este mai bine pregtit profesional, cu att mai uor va
funciona proiectul. Managerului de proiect i revine responsabilitatea final n succesul
sau eecul proiectului. rolurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt:
analizeaz necesitatea/ nevoile existente i propune o idee de proiect promotorului
configurarea obiectivelor - stabilirea sau nsuirea obiectivelor i direciilor generale
de aciune, interpretarea acestora, reacia la modificarea lor,
analizeaz fezabilitatea ideii de proiect, disponibilitatea resurselor, riscurile, factorii
interesai i impactul proiectului
clarificarea problemelor i delimitarea zonelor problematice.
recruteaz i gestioneaz echipa de proiect, sarcinile i timpul alocat proiectului
obinerea resurselor: identificarea resurselor, negocierile pentru obinerea lor,
pstrarea lor i gestionarea lor n vederea unei utilizri eficiente.
planific proiectul (timp, cost, activiti, riscuri, rezultate, obiective etc.)
configurarea rolurilor i a structurilor: clarificarea i modificarea rolurilor proprii i
ale celorlali membri n echipa de proiect.
asigur comunicarea cu promotorul i cu factorii interesai
stabilirea unor comunicaii bune: crearea legturilor dintre diverii stakeholderi care
contribuie la desfurarea proiectului, astfel nct acestia s poat s-i manifeste
sprijinul i implicarea.
vizualizarea imaginii de ansamblu: adoptarea perspectivei din elicopter, gestionarea
timpului i a celorlalte resurse, anticiparea reaciilor persoanelor interesate de
proiect, depistarea conexiunilor i a evenimentelor neprevzute.

propulsarea proiectului: efectuarea de aciuni i asumarea riscurilor necesare pentru

bunul mers al proiectului, mai ales n fazele lui dificile.

rspunde n faa promotorului pentru succesul sau eecul proiectului

Pentru a putea realiza acestea, managerul unui proiect trebuie s:

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Dein nu doar rspunderea, dar i autoritatea necesar ducerii la capt a proiectului.

Esenial este n acest sens ca managerul de proiect s poat avea dreptul de decizie
asupra colaboratorilor din echipa de proiect.
Fie eliberat din toate activitile sale non-proiect (sau programul zilnic de conducere a
proiectului s fie bine delimitat de alte responsabiliti i respectat ca atare).
Beneficieze n permanen de sprijinul autoritii ierarhice superioare care supervizeaz
proiectul.
Esenial este s existe un echilibru ntre responsabilitile pe care le primete i autoritatea
cu care e investit.
Dac managerul de proiect este n poziia unui angajat oarecare i nu are nici o autoritate
n cadrul organizrii proiectului, atunci altcineva va rspunde de fapt de proiect. n
acest

caz

"managerul" proiectului este doar punctul central de comunicare n cadrul

proiectului.
Pe de alt parte, managerul de proiect poate fi investit cu un oarecare grad de autoritate
asupra colaboratorilor si, dar atunci va trebui clarificat i forma limitele autoritii sale, care
s fie respectate i de ctre conducerea funcional (de exemplu, conductorul unui anume
departament nu poate modifica programul unui angajat din acel departament care lucreaz i
pentru proiect, n cazul n care aceasta interfer cu sarcinile din proiect ale angajatului, fr
tirea managerului de proiect).
II. 7. Premise pentru derularea proiectelor
Pentru ca un proiect s aib rezultatul dorit, sunt necesare urmtoarele cerine din
partea celor implicai:
concepie comun asupra problemei de rezolvat pentru toi participanii la proiect
clarificarea poziiilor celor implicai i definirea clar a temei de proiect, premis de
baz pentru demararea proiectului (se definesc obiectivele proiectului, se elaboreaz
strategia, se planific mijloacele, instrumentele i etapele necesare)
accesul la informaii i asigurarea unor informaii de calitate i n timp util la cei care le
folosesc n luarea unor decizii sau pentru derularea unor activiti
circuitul informaional standardizat urmeaz de regul structura organizaiei, contribuind

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

ntr-o mare msur la acceptarea sau la respingerea proiectului de ctre angajaii

organizaiei o evaluare realist la nceputul proiectului asupra resurselor i tehnicilor de
care dispune organizaia
II. 8. Cerine n managementul organizaional
Orice proiect i desfoar viaa n cadrul unei organizaii i de aceea nainte de
dezvoltarea unui proiect este nevoie de o analiz organizaional care s rspund la cel puin
patru ntrebri: este pregtit organizaia pentru implementarea proiectului, are organizaia
suficiente resurse pentru a putea susine implementarea proiectului, are organizaia o structur
suficient de flexibil care s poat susine dezvoltarea proiectului, dispune organizaia de
resursele umane necesare pentru implementarea proiectului.
Managementul proiectelor implic roluri i responsabiliti specifice care, de regul,
nu coincid cu funciile permanente din structura unei instituii i de aceea trebuie inut cont de
faptul c, n astfel de situaii, managementul organizaiei influeneaz managementul
proiectului. Maturitatea unei organizaii, reflectat n cultura sa, n structur, n stilul de
management, poate influena mersul proiectului.
Prin urmare, uneori organizaia trebuie s treaca printr-o serie de transformri
pentru a se adapta managementului de proiect. Influena este valabil n ambele sensuri;
vor exista aspecte ale organizaiei care pot influena proiectul.
Tipuri de structuri organizaionale
n general, structura unei organizaii poate fi ncadrat ntr-unul din urmtoarele trei tipuri :
tip funcional n care resursele sunt controlate total de ctre unitile
funcionale ale organizaiei;
tip proiect n care resursele sunt alocate n mod expres ctre proiecte, nivel de unde
sunt controlate;
tip matriceal n care resursele sunt controlate funcional de ctre efii
compartimentelor funcionale i dirijate ctre proiecte, prin intermediul managerilor
acestora
Model de organizatie de tip functional

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Model de organizaie de tip proiect

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Model de organizaie de tip matriceal

Cele mai moderne organizaii implic toate aceste structuri la diferite niveluri. De
exemplu, chiar i organizaiile funcionale pot crea o echip special de proiect pentru a face
fa unui proiect dificil. O astfel de echip prezint multe dintre caracteristicile unei echipe de
proiect dintr-o organizaie centrat pe proiecte. Echipa poate include personal cu norm
ntreag din diferite departamente funcionale, poate dezvolta propriul set de proceduri
operaionale i poate opera n afara structurii de raportare standard.
Alegerea structurii trebuie s in cont de influenele culturale i de mediu i se poate
schimba pe msur ce proiectul evolueaz de-a lungul ciclului de via i datorit diferitelor
tipuri de condiii din contract.
II. 9. Legile nescrise ale proiectului
1. Nu sri niciodat peste etapele proiectului. Pentru c mai trziu va trebui s revii i s revii i
s revii
2. Nici un proiect important nu a fost fcut n timp, ncadrndu-se n bugetul prevzut i cu

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

aceiai echip cu care a nceput. Nici al tu nu va fi diferit.

3. Succesul nu este obligatoriu! Mai ales atunci cand nu ai un plan.
4. Cand lucrurile merg bine ceva va merge ru. Iar atunci cand situaia va ncepe s se
mbunteasc e evident c ai trecut cu vederea ceva important.
5. Cu ct termenul limit este mai scurt cu att v va costa mai mult c s reuii s l atingei.
6. Primele 80% dintre sarcini vor consuma 20% din resursele pe care le avei. Restul de 20% din
sarcini vor consuma restul de 80% din resurse.
7. Toi membrii vor schimba ce au de fcut n momentul n care vor ntelege cu adevrat care
sunt responsabilitile lor.
8. Murphy este un important membru al echipei de proiect.
9. Un proiect care nu e planificat cu atenie va lua de trei ori timpul real de
derulare. ns un proiect planificat cu atenie va lua doar de doua ori timpul
iniial.

III. CICLUL DE VIA AL UNUI PROIECT

Deoarece proiectele sunt compuse din activiti foarte diverse i complexe, putnd
avea i durate de civa ani, organizaiile care implementeaz aceste proiecte sunt nevoite s
le mpart n mai multe etape, astfel nct proiectul s poat fi mai usor de administrat i
controlat. Aceste etape (faze) n care este mprit proiectul formeaz ciclul de via al
proiectului.
Ciclul de via al unui proiect este reprezentat de succesiunea de etape (sau faze)
prin care proiectul evolueaz, fiecare dintre ele coninnd un set de activiti ce urmeaz a fi
realizate n cadrul proiectului. Realizarea fiecrei faze a unui proiect este marcat prin
finalizarea unuia sau a mai multor produse rezultate.
Un rezultat este un produs tangibil al proiectului: rezultat poate fi un studiu de
fezabilitate, un proiect de ansamblu sau chiar un prototip.
La finalul fiecrei faze se analizeaz performanele obinute, se ia decizia de
continuare sau stopare a

proiectului, se identific eventualele erori i se adopt

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

aciunile corective ce se impun.

V. 1. Fazele proiectului
n funcie de domeniul n care este dezvoltat proiectul, procesele/ fazele pot avea
denumiri diverse, ns cel mai des ntlnit model este cel structurat pe urmtoarele faze:
-

iniierea;

planificarea;

execuia i controlul;

(testarea) i finalizarea.
Iniierea acoper identificarea problemelor ce vor fi abordate i analiza modului n

care aceast abordare va fi fcut.

Faza de iniiere are rolul de a determina dac:
proiectul este fezabil;
exist resursele necesare;
exist interesul (cererea) pentru rezultatele acestui proiect.
Faza de planificare este cea n care proiectul este scris, n care se hotrte cine ce
face, cu ce resurse, care vor fi activitile i sarcinile din cadrul proiectului, cum se va
implementa, cum se vor gestiona riscurile.
Execuia sau implementarea corespunde realizrii efective a proiectului, atingerii
obiectivelor propuse i obinerii rezultatelor dorite (n msura n care acest lucru este posibil).
Pentru proiectele care fie fac parte dintr-un proiect mai mare (sunt, de fapt, subproiecte) sau pentru cele care fac parte dintr-un lan de proiecte, deseori rezultatele
(produsele) nu sunt importante prin ele nsele (i prin faptul c au fost atinse/ realizate), ci
prin modul n care vor putea fi folosite pentru proiectul general sau pentru proiectele care
urmeaz n lanul de proiecte. Din acest motiv, n asemenea cazuri, este necesar
testarea rezultatelor/ produselor pentru a se vedea dac ele corespund obiectivelor
propuse i dac vor putea fi folosite ulterior n bune condiii.
Fiind vorba de cazuri particulare, faza de testare poate s nu existe pentru proiectele

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

mai mici sau proiectele de sine stttoare.

Bineneles c acest model este unul simplificat, atta timp ct unele faze se pot
suprapune sau pot interaciona ntre ele (de ex. faza de planificare a unui proiect poate
duce la identificarea unor proiecte noi sau execuia unui proiect poate cuprinde sub-proiecte
care, la rndul lor, s conin toate fazele unui proiect).
Fiecare faz a unui proiect va avea un element de iniiere, un proces de evoluie i un
rezultat. n general, rezultatul unei faze va fi elementul de ncepere pentru faza urmtoare. Se
recomand ca ntre fazele proiectului s fie prevzute activiti de evaluare a fazei
precedente nainte de a trece la faza urmtoare.
De exemplu, pentru fazele ciclului de viat al proiectului, rezultatul primei faze
(iniierea) va fi un document de iniiere a proiectului care va deveni punctul de pornire pentru
faza de planificare.
Pe baza rezultatului fazei de planificare (planul proiectului) se va realiza execuia
proiectului, rezultatele fazei de execuie devenind obiectul activitilor de finalizare (respectiv
evaluare).
Faza final (ncheierea) va avea ca rezultat un set de nvminte (lecii nvate),
care vor fi transmise mai departe prin intermediul memoriei organizaiei, stnd la baza
proiectelor viitoare. Atunci cnd se va face un proiect similar n viitor, organizaia nu va mai
fi nevoit s porneasc de la zero, ci va ine cont de experiena anterioar.

Acest ciclu de via al proiectului arat c:

fiecare faz a proiectului va avea criterii clare prin care sunt adoptate deciziile
i criterii de evaluare a calitii;
fazele ce formeaz ciclul sunt legate unele de altele, astfel nct fiecare faz
trebuie nti s se finalizeze pentru a permite fazei urmatoare s nceap.
Finalizarea unei faze a proiectului este, n general marcat de o analiz att a
rezultatelor-cheie, ct i a performanei proiectului, cu scopul de:
a determina dac proiectul poate sa treac la faza urmtoare, i
a detecta i corecta erorile identificate (implicnd costuri ct mai reduse)
V. 2. Caracteristicile ciclului de via al proiectului

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Ciclul de via al unui proiect servete la definirea nceputului i sfrsitului unui

proiect, la determinarea apartenenei diverselor aciuni la o faz sau alta a proiectului.
Descrierea unui ciclu de via a proiectului poate fi foarte general sau foarte
detaliat. Descrierile detaliate pot cuprinde diverse formate, liste de verificare, tabele care s
ofere detalii privind fazele proiectului.
De obicei, descrierile privind ciclul de via al unui proiect au unele puncte
caracteristice comune:
resursele (financiare i de personal) sunt mici la nceputul proiectului, cresc
accentuat
spre sfrit i descresc brusc la finalizarea proiectului;
posibilitatea factorilor cheie de a influena atingerea obiectivelor finale este
maxim la nceputul proiectului i scade spre sfritul acestuia;

probabilitatea de a atinge rezultatele propuse crete odat cu naintarea

proiectului. Trebuie inut seama i de faptul c i sub-proiectele componente ale unui

proiect mai mare pot avea propriile lor cicluri de via.
n figura urmtoare se poate vedea o diagram a implicrii resurselor unui proiect pe
ntreaga durat a proiectului

Resurse

Iniiere

Planificarea

Execuia

(Testarea)

Finalizarea

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Astfel, n perioada de iniiere att resursele de personal, ct i cele financiare sunt foarte
reduse. Investiia este mic deoarece nc nu se tie dac se va trece la faza urmtoare (planificarea)
sau se va considera c proiectul nu este, din diverse motive, viabil i ideea va fi abandonat.
Pe masur ce se nainteaz n ciclul proiectului, sunt necesare resurse umane i financiare tot
mai mari, avnd un maxim de efort n faza de execuie. Pe masur ce tot mai multe rezultate sunt
realizate i proiectul se apropie de final, resursele umane necesare se reduc, mpreun cu resursele
financiare.

Resurse

Iniiere

Planificarea

Execuia

(Testarea)

Finalizarea

n ceea ce privete gradul de implicare i efortul cerut managerului de proiect pe durata

derulrii proiectului, se poate observa o anumit defazare fa de ciclul de via al proiectului.

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Resurse

Initiere

Planificare

Implementare

(Testare) Finalizare

Efortul managerului
de proiect

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Astfel managerul de proiect trebuie s depun un efort mai mare n perioada de

planificare, atunci cnd trebuie determinate resursele umane i financiare necesare proiectului,
cnd este necesar determinarea activitilor ce trebuie implementate pentru atingerea
obiectivelor i obinerea rezultatelor propuse i succesiunea lor, cnd se face alocarea
resurselor pentru fiecare activitate i aciune, cnd se mpart sarcinile pe fiecare membru al
echipei, etc.
Faza de execuie solicit mai puin managerul de proiect (dac planificarea a fost
realizat bine), fiind necesar o implicare mai mare a experilor care urmeaz s realizeze
fiecare activitate n parte.
n faza de execuie, rolul managerului de proiect se rezum la a coordona echipa de
proiect i la a monitoriza i evalua respectarea graficelor, precum i la a lua msuri n cazul
n care rezultatele obinute nu corespund cu cele planificate.

IV. INIIEREA
IV. 1. Introducere
Faza de iniiere a proiectului reprezint, practic, faza de nceput n ciclul de via al
unui proiect, faza n urma creia se ia decizia cu privire la demararea sau nu a proiectului i
se stabilesc principalele cerine n care acesta trebuie s se ncadreze (tripla constrngere).
De multe ori iniierea unui proiect se decide n urma identificrii unei probleme
sau a unei necesiti, alteori proiectul porneste de la o idee sau de la existena unei
oportuniti de finanare. Acest lucru este valabil inclusiv n cazurile n care un proiect este
demarat n urma deciziei venite de la nivele superioare i/ sau ca parte a unei strategii mai
largi care trebuie urmrite. Diferena este dat doar de nivelul la care este identificat
problema sau necesitatea care trebuie acoperit.
Aproape fr excepie, faza de iniiere presupune o munc de documentare cu
privire la problema n cauz, identificarea prilor interesate i a rolului pe care fiecare
dintre acestea l poate juca n derularea proiectului, stabilirea scopului i a obiectivelor
care trebuie urmrite prin proiectul respectiv, precum i a rezultatelor care sunt ateptate
de la proiect. Rolul acestei faze este de a determina viabilitatea sau fezabilitatea unei idei

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

de proiect
Faza de iniiere trebuie s se ncheie printr-o decizie ferm cu privire la demararea
proiectului, din partea factorilor abilitai s ia astfel de decizii, precum i prin punerea la
punct a tuturor elementelor care trebuie s constituie punctul de plecare pentru faza de
planificare.
Chiar i n cazurile n care exist de la bun nceput o decizie de iniiere a
proiectului, cele mai multe dintre activitile specifice fazei de iniiere trebuie parcurse, dup
cum sunt descrise n cele ce urmeaz.

IV. 2. Resurse, roluri i responsabiliti specifice fazei de iniiere

n aceast faz rolurile principale aparin promotorului i managerului de proiect.
Resursele implicate sunt foarte puine, activitile principale fiind de analiz i documentare.
Rolul promotorului n cadrul fazei de iniiere poate fi legat, n primul rnd, de faptul
c el este acela care dispune demararea unui proiect, iar decizia lui st chiar la baza nceperii
fazei de iniiere. n cazurile n care iniiativa aparine unor departamente sau direcii ale
organizaiei, de regul promotorul este cel cruia i aparine, la finalul fazei de iniiere, decizia
de a se demara sau nu proiectul.
Pe de alt parte, trebuie avut n vedere c promotorul nu particip n mod activ la
activitile de zi cu zi din cadrul proiectului, ns ia parte, de regul, la activitile din cadrul
fazei de iniiere, n special cele legate de stabilirea scopului i a obiectivelor proiectului.
Managerul proiectului este un alt personaj cheie n faza de iniiere, n primul rnd
prin simplul fapt c el trebuie s asigure parcugerea tuturor pailor specifici acestei faze, s
coordoneze activitile din cadrul fazei. n multe cazuri, managerul de proiect provine din
rndul celor care au avut iniiativa de a demara proiectul i se afl n prim-planul eforturilor
de promovare a proiectului n faa promotorului.
IV. 3. Parteneriatul
Pentru a accesa i gestiona cu succes fondurile structurale oferite de Uniunea
Europeana, ncheierea de parteneriate este un factor esenial.

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

De cele mai multe ori, un actor singur i izolat nu poate prezenta garanii suficiente
pentru gestionarea unor fonduri importante. Mai muli actori aflai ntr-o relaie de
parteneriat pot conlucra i oferi experiene conjugate i diferite ce dau plusvaloare oricrui
proiect, fie el social, economic sau cultural.
Ce este parteneriatul?
Parteneriatul este un proces orientat spre atingerea unei finaliti pe care prile
asociate o urmresc i n care prile se afl ntr-un raport de colaborare.
Parteneriatul este doar un mijloc pentru a rezolva o problem ce nu poate fi
rezolvat de ctre niciuna dintre pri n mod individual.
Susinerea unui parteneriat presupune:
-

respect reciproc

comunicare autentic

contientizarea nevoilor comune

lucrul mpreun (pentru definirea problemei, cutarea de soluii, aducerea de resurse,

alegerea i implementarea resurselor)

Caracteristicile unui parteneriat de succes

Pentru a crea un parteneriat de succes, trebuie s cunoatem cteva dintre
caracteristicile (criteriile) ce calific un parteneriat drept unul de succes. Aceste caracteristici
pot fi formulate sub forma unor reguli:
1. Un parteneriat trebuie s aib un obiectiv comun realist;
2. Partenerii trebuie s fie compatibili;
3. Un parteneriat trebuie s urmreasc performana;
4. Un parteneriat trebuie s i ating obiectivele;
5. Un parteneriat trebuie s gseasc soluii durabile;
6. Un parteneriat trebuie s creasc capacitatea de aciune a partenerilor.
n evaluarea unui parteneriat trebuie gsii indicatori msurabili. Acetia pot ine de
performan, de numrul i gradul de realizare a obiectivelor, de respectarea termenilor
(contractuali) i a termenelor, de vizibilitatea i credibilitatea aciunilor, de eficiena utilizrii

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

resurselor, de durabilitatea rezultatelor.

VI. 4. Activiti specfice fazei de iniiere
n aceast prim faz, scopul este definirea elementelor caracteristice ale proiectului
care sunt absolut necesare pentru ca forul decizional al instituiei (i apoi eventual i
finanatorul, dac proiectul este finanat din exteriorul instituiei) s poat lua o decizie n
cunotin de cauz privind eventuala implicare a instituiei n acest proiect.
Dac decizia este pozitiv, ncepe a doua faz (planificarea detaliat i organizarea).
Dac nu, proiectul se termin nainte de a implica instituia n cheltuieli majore inutile.
Aa cum se observ i din prezentarea fazelor proiectului, urmtoarele activiti sunt
necesare n aceast faz:
Analiza situaiei beneficiarilor i identificarea unei probleme majore a crei rezolvare este
accesibil organizaiei
Construirea unei argumentaii n jurul acestei probleme privind mai ales importana i
urgena rezolvrii ei
Definirea soluiei vizate, a scopului i obiectivelor proiectului
Definirea activitilor majore i estimarea costurilor i resurselor umane i materiale
necesare i a celor disponibile
Prezentarea propunerii de proiect forului de decizie
Pentru a determina fezabilitatea unui proiect, este necesar s parcurgem o serie de
pai de documentare i analiz. Elementele principale ale analizei mpreun cu concluziile
rezultate vor fi prezentate n documentul de iniiere a proiectului.
Etapele ce se parcurg n faza de iniiere:
1. Identificarea problemei/nevoii
Identificarea problemei/nevoi este principalul pas n dezvoltarea unui proiect. A scrie
un proiect numai pentru a lua bani de la finanatori este principala cauz de eec a
proiectelor. Un proiect bun i uor de implementat se scrie pentru a rezolva o problem sau
o nevoie identificat pentru o categorie de persoane (grup int). O problem corect
identificat respect trei condiii: este real (pentru grupul int), reflect modul de abordare
a grupului int i are conotaie negativ.
Aa cum artam, orice proiect are drept scop o schimbare. Ce dorete un proiect s

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

schimbe? Cel puin din punctul de vedere al iniiatorilor lui, acesta urmrete o
schimbare n bine a situaiei beneficiarilor proiectului. Pentru c orice proiect ncepe
deoarece iniiatorii au identificat o problem pe care doresc fie s o nlture, fie s o atenueze.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de situaii care
afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate, la un moment dat i ntr-un
anumit loc.
Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea pe care ei o
doresc la sfritul proiectului.
Situaia de la sfritul proiectulu poate reprezenta fie soluia final dorit pentru
problem, fie soluia parial, dar realist, care se poate realiza n timpul i cu
resursele avute la dispoziie.

LACUNA

Cum este enunat

Este lacuna dintre

problema n prezent?

stadiul actual i

Care este stadiul la

cel

pe care preconizm s l
Care este gradul de

atingem.

cunoatere al

Este cea pe care

problemei?

organizaia dorete s

care vrem s ajung

problema n urma

o micoreze sau s o fac

s

Simpla identificare a problemei este insuficient pentru a iniia un proiect. n cazul

proiectelor medii i mari, este necesar identificarea i analiza cauzelor ce genereaz
problema i a efectelor subsecvente. De ce? Daca vrei s rezolvi o problem, trateaz cauza,
nu efectele!

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Evident, pentru a diferenia cauzele de efecte n mod sistematic, este necesar un

instrument adecvat de analiz.
Instrumentul folosit n analiza i definirea problemei este Arborele Problemelor. Acest
instrument este folosit pentru: analiza unei situaii existente; identificarea problemelor cheie
n contextul acestora; vizualizarea problemelor n forma unei diagrame/ arbore (relaie
cauz-efect ). Arborele problemei este un instrument util n activitatea de identificare i
documentare a problemei, dar i pentru cea de definire a scopului, obiectivelor, rezultatelor
asteptate. Aceast metod are la baz ideea c orice problem este cauzat de existena i
actiunea a o serie de factori i c, la rndul ei, reprezint o cauz pentru alte probleme.

Model Arborele Problemelor

Efect 1

Efect 2

Efect 3

Problema

Cauza 1

Cauza 2

Cauza 3

Metoda presupune o serie de pai, n urmtoarea

ordine:
1.

enunarea unor (ct mai multor) probleme existente la un moment dat n domeniul de

care se ocup organizaia;

2.
identificarea legturilor de cauzalitate ntre problemele identificate i dispunerea
problemelor n ordinea dat de aceste legturi;
3.

alegerea problemei care, din punctul de vedere al organizaiei, este abordabil

(rezolvabil) i care, odat rezolvat, poate determina o serie de rezultate importante pentru
grupul de beneficiari;

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

considerarea problemelor care concur la existena problemei alese ca fiind cauze i

4.

a celor care deriv din

problema respectiv ca fiind efectele acesteia i stabilirea

obiectivelor pornind de la cauze i a rezultatelor ateptate pornind de la efecte.

2. Arborele obiectivelor
Presupune pozitivarea
transformarea lor n:
a.

tuturor

aspectelor din arborelui problemei i

problema se transform n

obiectivul general al

proiectului
b.

cauzele se transform n obiectivele specifice ale

proiectului
c. efectele se transform n rezultatele ateptate ale
proiectului
Cu ajutorul arborelui obiectivelor se obin cele mai importante componente ale proiectului,
i anume:
Obiectivul general al proiectului se obine prin pozitivarea problemei; la fel ca i
problema obiectivul general corect definit este pozitiv, arat modul n care va schimba
situaia grupului int i este real.
Obiectivele specifice ale proiectului rezult prin pozitivarea cauzele pe principiul c dac se
elimin cauza atunci se rezolv i problema. Realizarea obiectivelor specifice conduc la
atingerea obiectivului general al proiectui i de aceea ele trebuies definite cu atenie
respectnd regula S.M.A.R.T. (istet, n limba englez), format din iniialele cuvintelor care
descriu caracteristicile respective:
In engleza
Specific
Measurable
Achievable
Realistic
Timebounded

In romana
Specific
Msurabil
Tangibil / Realizabil
Realista
Incadrat in timp

Specific - un obiectiv este specific dac urmrirea i atingerea lui face ca echipa de

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

proiect s ating obiectivul general al proiectului.

Msurabil - un obiectiv este msurabil dac enunul lui conine sau din el pot fi deduse
cel puin un standard (nivelul pn la care ne propunem s ne ridicm cu performan)
i un indicator de msurare, fie ele cantitative i/ sau calitative.
Tangibil Realizabil - faptul c un obiectiv trebuie s fie realizabil, avnd n vedere c, n
general, pentru oricine, este un non-sens s i propun obiective nerealizabile.
Diferena dintre
realizabil i realist este legat de faptul c un obiectiv poate fi, n sine, realizabil, ns
se pune ntrebarea dac este i realist pentru organizaia care iniiaz proiectul s i
propune obiectivul respectiv.
ncadrat n timp - pentru orice obiectiv trebuie s se stabileasc de la nceput termenul
pn la care el urmeaz a fi ndeplinit. Fr termene pentru obiective, nu putem defini un
plan de proiect. Dac nu estimm timpul de care avem nevoie pentru atingerea obiectivelor,
nu ne putem da seama dac proiectul pe care intenionm s l iniiem se ncadreaz n
termenele impuse de client/ beneficiar sau dac nu perturb ntreaga strategie a organizaiei.
Rezultatele proiectului se obin prin transformarea efectelor negative ale arborelui
problemelor n efecte pozitive. Un rezultat bine definit este msurabil, evaluabil i
verificabil. De reinut c trebuie s fim foarte ateni la definirea rezultatelor deoarece n
funcie de atingerea sau neatingerea lor este evalut i succesul proiectului n realizarea
obiectivului general. Tendina general este de a supraestima rezultatul pentru a fi mai
atractiv la momentul evalurii, ns trebuie luat n calcul momentul implementrii
cnd trebuie atinse acele rezultate. De menionat c n contextul proiectelor finanate din
fondurile structurale se menioneax dou tipuri de rezultate: de output (realizare imediat
masoar realizarea activitilor) i result (impact msoar atingerea obiectivului
general al proiectului).
Beneficiarii proiectului sau grupul int
Din grupul int fac parte cei care vor beneficia de rezultatele pe care proiectul i le-a
propus, n mod direct sau indirect. Beneficiarii direci reprezint grupul int respectiv, iar
beneficiarii indireci se refer la comunitatea sau comunitile crora le aparin.
Beneficiarii reprezint un grup de persoane bine definit: persoane cu handicap,

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

copii orfani, organizaii nonguvernamentale care doresc sa realizeze proiecte finanate de

Uniunea European, persoane care sufer de tuberculoz etc. Cu ct un proiect reuete s
ofere soluii/alternative unui numr ct mai mare de beneficiari, cu att ansele de a
fi realizat i de a atrage resurse rambursabile/nerambursabile vor fi mai mari. De
asemenea, participarea mai multor grupuri din categorii diferite (economice, politice,
culturale) n cadrul unor consorii pentru realizarea unui proiect care exprim interesul unei
comuniti va avea mai multe anse de realizare.
3. Analizarea factorilor interni i externei care pot influena dezvoltarea proiectului
nainte de a merge mai departe cu dezvoltarea proiectului este momentul pentru a
analiza dac: organizaia are resursele necesare i capacitatea de a duce la bun sfrit
proiectul; factorii interesai pot influena negativ sau pozitiv proiect; mediul extern n care
organizaia i desfoar activitatea este favorabil implementrii proiectului; exist riscuri
care pot impiedica implementarea proiectului.

3.1. Analiza capacitii organizaiei de a duce la bun sfrit proiectul previzionat

(Analiza S.W.O.T.)
Se utilizeaz un instrument, un set de instrumente sau formulare/ chestionare tipizate
pentru a determina capacitatea organizaional. Punctele de analiz privesc cel putin:
resursele; experiena cu proiecte similare; structura organizaiei i resursele umane; criterii de
eligibilitate economico-financiar. SWOT este un instrument de analiz a potenialului unei
entiti (individ, grup, organizaie) de a duce la bun sfrit un proiect.
Analiza SWOT surprinde elementele eseniale interne i externe organizaiei. Astfel, pe
plan intern, se identific punctele tari (S) i cele slabe (W), iar pe plan extern
oportunitile (O) i ameninrile (T) existente. Aspectele interne sunt direct controlabile de
ctre echipa de proiect, pe cnd cele externe nu pot fi influenate. Aspectele externe au n
general un caracter potenial (nu sunt mplinite la momentul analizei).
Punctele forte/ slabe trebuie s surprind cel puin urmtoarele aspecte: existena
resurselor necesare

(materiale,

umane,

financiare,

informaionale);

experiena

cu

proiecte similare i cu managementul proiectelor n general; capacitatea organizaiei de a

se adapta managementului prin proiecte; competenele, cunotinele i abilitile managerului

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

de proiect..

Analiza SWOT are urmtorul format:

POZITIVE

NEGATIVE

Strenghts

Weakneses

(Puncte tari)

(Puncte slabe)

Opportunities

Threats

(Oportuniti)

(Ameninri)

INTERNE

EXTERNE

Analiza SWOT va releva dac punctele forte ale organizaiei sunt suficiente i pot fi
valorificate n oportunitile identificate, ceea ce nseamn c organizaia are capacitatea de
a duce la bun sfrit proiectul; dac acest lucru nu este posibil i/ sau dac punctele slabe
tind s se materializeze n ameninrile identificate la adresa proiectului,

atunci

capacitatea organizaional n privina acestui proiect este pus sub semnul ntrebrii.
3.2. Analiza P.ER.T. este utilizat ca instrument de analiz a impactului proiectului asupra
mediului i viceversa. Este un instrument de analiz a mediului extern care ar putea afecta
proiectul sau care ar putea fi afectat de proiect, pe patru direcii :
Mediul Politic: politica Guvernului; diversele legi de reglementare adoptate de
administraia central i local; stabilitatea politic; securitate; noua politic administrativ,
modificri la nivelul sistemului administrativ etc.
Mediul Economic: variabilele economice cheie (economia naional/ local, cursul
de schimb, taxele i tarifele, rata dobnzii etc.); eficien i eficacitate; analiza cost-beneficii.
Mediul Social: valorile, atitudinile i caracteristicile demografice ale clientilor
unei instituii, structura forei de munc, atitudinea oamenilor fa de munc; stilul de via,
religia/ etica.
Mediul Tehnologic: tipul tehnologiei utilizate n proiect; reducerea costurilor prin

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

aplicarea celei mai bune/ noi tehnologii; necesitti de formare i capacitate de implementare.
4. Analiza factorilor interesai (A.F.I.)
Un factor interesat poate s fie o persoan (cetean), instituie (aici incluznd diferitele
departamente ale administraiei), grupuri specifice sau categorii de persoane (ca de exemplu
tineri, btrni, bogai, sraci) un cartier sau chiar ntreaga comunitate.
Un exemplu: factorii interesai de un proiect de investiii pentru extinderea liniei de gaze
naturale ntr-o nou zon a oraului pot fi:
Reprezentanii alei ai administraiei care au promis c, dac ar fi fost alei, ei ar
fi fost de acord ca investiia s fie fcut .
Managerii care trebuie s schieze proiectul i s-l integreze n planul existent.
Directorul economic care trebuie s supravegheze acordurile financiare.
Bncile sau acele instituii care ar putea s acorde mprumut, sau ar putea
finana
proiectul.
Cetenii care pot beneficia n mod direct de proiect (aceia care vor putea
acum s foloseasc gazele pentru a gti ).
Cetenii care NU vor beneficia de acest proiect ( aceia care nu i vor
permite s plteasc pentru gaze ori aceia care nu locuiesc n zona propus pentru
extinderea reelei de gaze).

Departamentele

administraiei

sau

agenii

economici

care

vor

furniza

materiale pentru proiect.

Managerii care-i vor supraveghea pe aceia care vor munci.
Pentru identificarea factorilor interesai, managerii de proiect ar trebui s adreseze
urmtoarele ntrebri:
Cine va beneficia de aceast activitate?
Cine ar putea s fie afectat negativ de aceast activitate?
Cine ar putea ntrzia sau mpiedica activitatea?
Cine ar putea avea caliti, bani sau alte resurse care ar putea s susin activitatea?
Cine este responsabil pentru a lua o decizie pentru aceast activitate?
Persoanele sunt interesate de acest proiect dintr-o multitudine de motive i ei au i
niveluri de influen diferite. O persoan interesat poate s fie ecologist cu un puternic

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

imbold de a sprijini activitatea datorit impactului su pozitiv asupra mediului. Sau, dac
proiectul este un drum care traverseaz o zon deschis, o persoan care locuiete opus de
drumul respectiv, pe motiv de impact negativ asupra mediului, este o persoan interesat.
Managerii trebuie s tie care sunt persoanele sau grupurile interesate n orice fel de
proiect ori activitate i care sunt interesele lor particulare. Cu aceste cunotine, managerii
vor fi capabili s conlucreze cu persoanele interesate ntr-un mod potrivit.
Analiza factorilor interesai reprezint un plan de selecie i evaluare pentru
determinarea intereselor care vor fi afectate ntr-un anume proiect i mai ales modalitatea n
care sunt determinate. Odat ce persoanele interesate sunt identificate, trebuie s se in
cont de interesele lor n fiecare etap a proiectului.
Factorii interesai se pot opune proiectului. n acest caz, managerii proiectului ar
putea s fac cteva compromisuri cu factorii interesai n msura n care i doresc s le s
ctige sprijinul i s permit continuarea proiectului. De exemplu, ntr-un ora din vestul
Ucrainei aproape de grania cu Romnia, o banc a planificat renovarea cldirii din zona
istoric, din centrul a oraului. Reconstruirea planificat ar putea s ntrerup accesul public
ctre zidurile vechi ale oraului.

Un grup numit "Oraul nostru" a fost un grup de interes nerecunoscut care avea un
interes n conservarea i ocrotirea aspectului istoric al centrului oraului. "Oraul nostru"
a fost capabil s mobilizeze o opoziie puternic mpotriva planurilor bncii. Banca a trebuit
s fac compromisuri i s-i schimbe planurile. n final, toate prile au fost mulumite.
Accesul la structura istoric a fost pstrat, banca a fost reconstruit cu acceptul unei
mari pri a comuniti n ceea ce privete design-ul bncii. n acest exemplu, banca
i-a asumat costuri adiionale, care ar fi putut fi evitate dac n procesul iniial de
planificare al bncii erau incluse i interesele factorilor interesai n ocrotirea aspectului
istoric al centrului oraului.
Cnd avem de-a face cu persoane interesate care sunt potrivnice unui proiect,
managerii proiectului trebuie s neleag baza acestor sentimente negative, ci oameni
mprtesc acele sentimente, i ct sunt de motivai. Cteodat, astfel de persoane interesate
sunt negativiste pentru c nu dein informaii. Acetia pot s devin susintori ai
proiectului

dac

managerii

proiectului

i integreaz n proces, arat respect pentru

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

punctele lor de vedere, informndu-i i implicndu-i n rezolvarea problemei.

Pentru multe dintre activitile angajate de ctre o administraie, n special acelea
care implic servicii, un factor interesat important este un cumprtor sau un client - aceia
care pltesc pentru serviciile furnizate. n economia de pia, sau n democraie, ca aceasta
din Romnia, cumprtorul este cel important factor interesat care deine puterea ctigului
su ori a voturilor pentru aceia care furnizeaz servicii. Cumprtorii pot fi n final n sprijinul
administraiei sau mpotriva ei.

ORASUL X Identificarea factorilor pentru planificarea proiectelor

Primria oraului X are n plan reabilitarea unei mari pri a parcului din centrul
oraului. Ca un prim pas pentru stimularea participrii cetenilor, primria i-a identificat
pe acei factori interesai care vor fi utilizatorii principali ai facilitilor pe care le ofer
parcul:
Asociaia
atleilor;
Studenii de la o universitate alturat
parcului;

Asociaiile de proprietari din vecintatea parcului;

Prinii tinerilor care folosesc terenul de joac din aceast zon;

Elevii colilor din apropiere;

Oamenii vrstnici,

Comunitile de romi alturate parcului;

ONG-urile.

Reprezentaii grupurilor de interes au fost intervievai, invitai s participe la focus grupuri

cu scopul de a oferi informaii pentru de aceia care se ocup de proiect.
Este important ca administraia publica s fie contient de acei factori interesai ntr-o
anumit situaie, s evalueze influena pe care acetia o pot avea, s determine
preocuprile factorilor importani i s dezvolte strategii pentru o bun colaborare cu acetia.
Analiza persoanelor interesate ar trebui s fie primul pas naintea cutrii

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

informaiilor ori diseminarea lor cu privire la un anume proiect. Nu numai ca un prim pas:
trebuie s fie un proces care se realizeaz continuu, deoarece factorii interesai pentru
aceste activiti pot i chiar realizeaz schimbri n timp n funcie de etapele n care se
gsete proiectul.
Matricea de mai jos este una care se poate folosi pentru analiza factorilor interesai.
Este un instrument uor care poate fi folosit:
(a) lista persoanelor interesate;
(b) identificarea rolurilor lor n activitile analizate;
(c) evaluarea impactului activitii asupra factorilor
interesai, (d) evaluarea influenei factorului interesat
n activitate.
Ponderile relative pentru evaluri n (c) i (d) pot fi determinate prin procesul de
luare a deciziei a grupului, ca de exemplu prin abordri diverse privind tehnicile de grup
nominale, explicate mai jos. Un grup simplu care voteaz pentru un demers pe criteriul
selectrii ar reprezenta cea mai uoar abordare.

MATRICEA PENTRU ANALIZA FACTORILOR INTERESAI

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Grupurile factorilor
de interes

Rolul
lor
proiect

n Influena

implementare

Influena

grupurilor de

proiectului

interes asupra proiectului

asupra

N = netiut

organizare

intereselor

1 = fr importan

luarea deciziei

grupurilor

consum

interes

3 = importan moderat

control

N = netiut

4 = foarte important

sprijin

1 = fr importan 5 = critic

opoziie

2 = o oarecare

de 2 = o oarecare importan

importan
3
=importan
moderat
4
=
foarte
important
5 = critic
Stadiul

de Stadiul

de

contractare al implementar

Comitetul
al primriei

executiv Organizare
control

Consiliul local

luarea deciziei

mprumutului

i 4

Cetenii

Consum/Plat

3-4

Regia de Ap

Implementare

Regia de Drumuri Implementare

Asociaiile

2-3

2-3

de Consum

proprietari
Depart. de sntate Sprijin
public
ONG

Sprijin

ONG-urile
ecologiste

Sprijin (?)

al

S.C. ESTUDIA CONSULT S.R.L.

Str. Ion Urdareanu, nr. 7, bl. P40, sc. 1, ap. 6, Camera 1
Sector 5,Bucuresti
C.U.I. RO28987719; J40/14148/12.08.2011

Din acest matrice, managerii proiectului pot trage urmtoarele concluzii:

Consilierii locali sunt cei care iau deciziile: acest rol important trebuie recunoscut de la
nceput. Ei trebuie informai de tot ceea ce se planific. Managerii proiectului trebuie s
se ntlneasc periodic cu comitetul de specialitate al consiliului local.
Cetenii au un interes puternic n realizarea acestui plan. Att timp ct ei vor plti
pentru aceasta o tax, au tot dreptul s fie informai. Focus grupurile pot fi folosite
pentru a afla ce doresc cetenii s tie despre proiect i care sunt cele mai eficiente
metode de informare a acestora.
Regia de Drumuri are un interes important n etapa de implementare a proiectului,
deoarece proiectul poate cere refacerea drumurilor, repararea lor. O sesiune de
brainstorming poate s fie o bun metod de anticipare a efectelor proiectului asupra
drumurilor i transportului i poate s dezvolte idei pentru minimizarea problemelor.
Departamentul de sntate public ar putea mai degrab s sprijine proiectul.
Interviurile cu specialitii mediului medical al comunitii ar putea fi o modalitate
pentru colectarea opiniilor lor. Dac liderii departamentului de sntate public vor
afirma c proiectul este important pentru mbuntirea i pstrarea sntii publice,
aceasta ar putea s aduc sprijinul public.
Rolul ONG-urilor ecologiste este incert. Sprijinul lor pentru acest proiect poate s fie
de ajutor.
Liderii pot s fie intervievai pentru a constata dac ei percep efectele pozitive sau
negative asupra mediului un impact pozitiv sau negativ asupra mediului.
Odat ce au fost identificai factorii interesai ntr-un proiect special ct i interesele
lor ca n matricea de mai sus, ei pot fi invitai s participe la interviuri, sesiuni de
brainstorming, focus grupuri i sondaje de opinie astfel nct ideile i opiniile lor actuale s
fie integrate n procesul de planificare.
Chiar dac acetia se opun unei activiti specifice, ei pot fi ctigai dac sunt implicai n
procesul decizional ori de schiare a proiectului i dac au posibilitatea s-i exprime
preocuprile despre proiect, ca de exemplu printr-o sesiune de brainstorming cu managerii
proiectului. Implicarea lor poate s dea un sens apartenenei la proces, care de cele mai
multe ori conduce la sprijin public, sau cel puin la neutralitate.