Sunteți pe pagina 1din 5

UNIVERSITATEA DE PETROL - GAZE PLOIETI

FACULTATEA DE MANAGEMENT

TEMA 4
DECIZII STRATEGICE PENTRU FIRMA FIDELIO S.A.

Student: CARAIMAN MARIAN


grupa 5752, IDD, anul III

TEMA 4 : Decizii strategice formularea strategiei


Sistemul informational opereaza in contextul a doua medii: intern si extern. Amandoua
afecteaza modul in care fluxurile informationale sunt conduse in scopul furnizarii de servicii
catre clienti, beneficiari etc. Daca managerul si personalul nu au o viziune clara asupra acestor
medii si asupra impactului pe care il au asupra operatiilor lor, efortul este inutil.
Calitatea deciziilor strategice ale consiliului de administratie (board of directors) si
directorilor CEO (directorii coordonatori de manageriat si decidentii finali) dintro organizatie/intreprindere este influentata de validitatea si reliabilitatea intelegerii de
catre personalul din managementul prescriptor si managementul decident al
intreprinderii/organizatiei, a valorilor si amenintarilor mediului sau intern si extern. Si nu este
vorba doar despre o intelegere a situatiei sale statice, la un moment dat, ci si a
tendintelor determinate de conditionarile acestor valori si amenintari asupra
evolutiei intreprinderii / organizatiei, de asemenea despre intelegerea folosirii optime a
datelor respective pentru generarea si alegerea strategiei intreprinderii/organizatiei.
Luarea deciziilor strategice privind definirea misiunii firmei, stabilirea obiectivelor
strategice si a strategiei necesare atingerii lor, aplicarea planului care sa materializeze strategia
respectiva, se bazeaza pe un proces amplu de analiza si evaluare a mediului de actiune a firmei,
a situatiei competitivitatii n acest mediu si a situatiei firmei, a capacitatii acesteia de a nfrunta
schimbarile produse n mediu.
n esenta, marketingului strategic i este specific analiza continua a mediului extern, pe de
o parte, pentru a anticipa sau sesiza la timp schimbarile din cadrul acestuia, iar pe de alta parte, a
situatiei interne a firmei pentru a evalua capacitatea ei de a face fata cu succes schimbarilor.
Analiza SWOT reprezinta un fel de scanare a mediului intern si extern al organizatiei ,
orientata spre a surprinde patru aspecte ale activitatii intreprinderii/organizatiei: puncte forte,
puncte slabe, oportunitati si amenintari. Primele doua privesc firma si reflecta situatia acesteia,
iar ultimele doua se refera la mediul si oglindesc impactul acestuia asupra activitatii firmei
Aceasta scanare reveleaza itemuri (probleme, cauze, conditionari, articole) servind ca
mijloace de propulsie ori, dimpotriva, actionand ca frane, pentru atingerea obiectivului
organizatiei. Prin alegerea strategiei corecte a unei organizatii, se poate influenta impactul
acestor forte in avantajul organizatiei.

Oportunitati :

Amenintari :

Puncte forte :
1
Combinatia puncte forte -oportunitati
( se utilizeaza fortele pentru a profita
de oportunitati)

Puncte slabe :
2
Combinatia puncte slabe - oportunitati
(se depasesc slabiciunile folosind
oportunitatile)

3
Combinatia puncte forte - amenintari
(se utilizeaza fortele pentru a evita
amenintarile)

4
Combinatia puncte slabe - amenintari
( se minimizeaza slabiciunile si se
evita amenintarile)

Strategii de stabilitate interna

Strategii de dezvoltare interna

Strategii
active

Strategii
pasive

n condiiile cadranului 1 ntreprinderea se va limita la acele oportuniti ale mediului pentru a cror
valorificare beneficiaz de forele necesare n potenialul su intern. Este o alternativ strategic activ,
orientat spre folosirea unor oportuniti ale mediului concurenial bazat pe o stabilitate intern: utilizarea
n acest scop a punctelor forte de care dispune.
n cadranul 2, prin strategia adoptat n astfel de situaii, ntreprinderea se va concentra asupra
oportunitilor pentru a cror valorificare trebuie s-i mbunteasc unele punte slabe. Aceast alternativ
strategic are un caracter activ i este bazat pe o dezvoltare n interiorul potenialului ntreprinderii,
concretizat n msuri de perfecionare a diferitelor laturi de activitate pentru atenuarea sau eliminarea
slbiciunilor.
n situaia cadranului 3 strategia adoptat de ntreprindere se va concentra pe contracararea ameninrilor
posibile ale mediului de competiie prin aplicarea unor msuri orientate spre valorificarea forelor de care
dispune n potenialul su. Ca urmare, ntreprinderea trebuie s-i fundamenteze o alternativ strategic
pasiv, de ocolire a pericolelor cu care se confrunt n cadrul mediului, bazat pe o stabilitate a
posibilitilor sale interne.
n sfrit strategia ce urmeaz a fi adoptat n situaia cadranului 4 presupune concentrarea
ntreprinderii pe contracararea ameninrilor posibile ale mediului prin folosirea unor aciuni de eliminare
sau atenuare a punctelor slabe din potenialul su. Avem de-a face, astfel cu o alternativ strategic pasiv,
bazat pe o dezvoltare intern a activitii ntreprinderii n scopul mbuntirii diferitelor laturi ale acesteia.
Strategii la nivel de ntreprindere
La nivelul global al ntreprinderilor strategiile economice se caracterizeaz prin faptul c stabilesc
obiective de ansamblu, pe orizonturi mari de timp.
Ele pot fi grupate astfel: strategia de specializare; strategii de cretere; strategia neutral (de stabilitate);
strategii defensive; strategii de combinaie; strategii relaionale

Nivelul mde

Denumirea startegiei

Variante ale strategiei

aplicare
1.strategia de specializare

-concentrare (dezv. pietei; dezv. produsului; integrarea pe


orizontala)

2.strategia de crestere

-integrarea verticala
-diversificare (concentica, conglomerat)

Intreprinderea
3.strategia de stabilitate

-internationalizare
-inversare

4.strategia defensiva

-renuntare
-lichidare
-firma captiva

5.strategie de combinatie
6.strategii relationale

Strategia de crestere asigura satisfacerea cererilor pietei n aceiasi sfera de produse / servicii
ca n perioadele anterioare sau pot prevede adaugarea la oferta firmei a noi sfere.
Strategiile de crestere sunt, prin excelenta, active sau ofensive, adica firmele care le practica
anticipeaza oportunitatile si amenintarile mediului n directia acestora nainte de a fi nevoite sa
reactioneze la aparitia lor.
Strategiile de combinatie constau n aplicarea de catre firma, n diferitele sale unitati, a unor
strategii diverse din cele trecute n revista, potrivit cerintei de a adecva strategiile aplicate
diverselor medii de actiune. n strategiile de combinatie, managementul de vrf se aplica,
concomitent, diverse strategii n unitatile componente sau la momente diferite n viitor.
Combinatiile pot fi multiple ca, de exemplu:
- Aplicarea, n unele unitati de afaceri strategice, de strategii de crestere, si n altele, de crestere
stabila;
- Aplicarea, n unele unitati, de strategii de crestere stabila si, n altele, de strategii de
restrngere;
- Aplicarea, n unele unitati, de strategii de crestere si, n altele de restrngere;
- Aplicarea concomitenta a acestor strategii n diferitele unitati de afaceri strategice etc.
Principalele ratiuni ale adoptarii strategiilor de combinatie sunt urmatoarele:

- Cerinta de a raspunde adecvat prin unitatile de afaceri strategice ale firmei la mediile diferite
n care opereaza acestea;
- Cerinta de a asigura conditii adecvate de dezvoltare diferitelor produse/ servicii pe care le ofera
firma si care se afla n stadii diferite ale ciclului lor de viata;
- Necesitatea de a face fata unor perioade de dificultati economice (de instabilitate ,de recesiune etc.)
care afecteaza diferit diversele industrii si, implicit, activitatea unitatilor de afaceri strategice ale firmei
care apartin acestora.
Firmele foarte mari si mari, care au numeroase unitati de afaceri strategice si sunt deci implicate n
mai multe industrii, aplica cel mai frecvent aceste strategii de combinatie, singurele n masura sa permita
raspunsuri adecvate la o diversitate de medii de actiune.

Optiunea strategica a firmei METRO Cash&Carry se ndreapta spre primul cadran, o dezvoltare
a produsului, prin introducerea anuala a cel putin 5 produse marci proprii. Aceasta optiune
presupune att o investitie consistenta n produse, ct si o capacitate de negociere cu furnizorii
de asemenea produse, tinnd cont de faptul ca firma nu este implicata n mod direct n procesul
de productie. Dezvoltarea produsului are deci, implicatii conexe si n ceea ce priveste
competitivitatea produselor si ritmul de nnoire al acestora, si, implicit activitatea pe ansamblu a
producatorilor acestor produse.

http://www.scritube.com/management/marketing/Analiza-mediului-de-marketing-2211162010.php