Capitolul 1 PROBLEMATICA MANAGEMENTULUI FIRMEI

1.1. Coninutul i importana managementului

Managementul este un fenomen complex i de mari dimensiuni a crui
necesitate obiectiva rezulta din caracterul social al muncii omeneti. n rile
dezvoltate din Occident managementul este considerat la fel de important ca tehnica
nou care, orict de performanta ar fi, nu-i poate dovedi eficiena dect n contextul
unui management corespunzator. Aadar, managementul poate fi privit ca o condiie
esenial pentru utilizarea eficient a factorilor de producie.
La ora actual, termenul de management este unul destul de uzual n limba
romn. Totui, el este relativ recent (un neologism), nc insuficient conturat i foarte
greu de tradus cu exactitate. Acest cuvnt provine din Statele Unite ale Americii de
unde s-a rspndit treptat n foarte multe ri, inclusiv n Romnia. Etimologia acestui
cuvnt nu este nc pe deplin elucidat, existnd mai multe ipoteze.
Una dintre aceste ipoteze (de sorginte francez) spune c la originea acestui
cuvnt ar sta latinescul manus (mn), de unde sensul actual de manevrare sau de
pilotare. Pornind de la manus s-ar fi ajuns la cuvintele franuzeti mnage (menaj,
gospodrie) i mange (manej). Una dintre aceste dou expresii, sau poate ambele, ar
fi imigrat peste ocean n SUA de unde, dup un timp, s-ar fi ntors n Europa, cu un
sens mult mai bogat, sub numele de management.
Fr a confirma sau infirma aceast ipotez, constatm doar c, actualmente,
semnificaia noiunii de management este una foarte bogat. Fiind pus n legtur
directa cu expresia to manage, care nseamn a dirija (a conduce), managementul
semnifica, n acelai timp, conducere, gospodarire, administrare, gestiune etc. Pentru
autorii din afara limbii engleze, ntre care i cei din Romnia, este aproape imposibil
de gsit un singur termen care s echivaleze cu noiunea de management. De aceea
managementul se folosete ca atare, iar pentru explicarea lui se utilizeaz o niruire
de mai multe cuvinte. De exemplu, Dicionarul Larousse spune c managementul
nseamn un ansamblu de tehnici de conducere, organizare i gestiune a ntreprinderii,
iar Dicionarul Explicativ al Limbii Romne apreciaz c managementul semnifica
ansamblul activitilor de organizare, conducere i gestiune a ntreprinderii.
n definiiile de mai sus, dei nu n aceeai ordine, apar trei termeni cheie:
conducere, organizare i gestiune. Prerea noastr este c se pot simplifica puin
lucrurile reinnd doar termenul cel mai general, acela de conducere. Deci,
managementul poate fi considerat activitatea sau arta de a conduce oamenii.
Rezumnd nelesul noiunii de management la conducere, trebuie sa sesizm
c, n aceast calitate, managementul prezinta dou laturi:
- una tehnico-organizatoric, decurgnd din natura material a proceselor de
munc, din necesitatea coordonrii n timp i spaiu a legturilor dintre resursele
umane i ceilali factori de producie;
- alta social-economic, impus de relaiile inter-umane necesare procesului de
conducere a oamenilor.
Sub ambele aspecte, managementul este considerat ca fiind, n acelai timp,
tiin i art.
Calitatea de art a managementului ine de faptul c activitatea de conducere
se bazeaz, n mare msur, pe nite caliti individuale ale conducatorilor, pe talent i
intuiie, calii nnscute. Din acest punct de vedere, este faptul c, o bun perioad
de timp, activitatea de conducere a fost ndeplinit pe cale empiric, intuitiv, fr a se
recurge la tiina managementului (pentru c nici nu exista). Chiar i n zilele noastre,

foarte muli conductori folosesc aceste metode empirice, astfel ca atributul de arta al
conducerii este pe deplin justificat.
Calitatea de tiin a managementului ine de faptul c, pe msura creterii
complexitii muncii de conducere, aceasta activitate nu poate fi realizat eficient
dect prin apelul la tiin. Managementul devine astfel o tiin, dar o tiin
interdisciplinar, n care se intersecteaz mai multe discipline: economice, tehnice,
psiho-sociale, juridice, matematice. ndeosebi folosirea aparatului matematic confer
managementului calitatea de tiin.
Considernd managementul ca fiind tiina sau arta conducerii, putem remarca
cel puin trei accepiuni sau sensuri uzuale:
- managementul ca activitate sau proces (management proces);
- managementul ca echip sau aparat de conducere ( management team);
- managementul ca tiin.
Importana managementului poate fi evideniat n planul tuturor celor trei
accepiuni.
Ca proces, managementul presupune atingerea obiectivelor unei organizaii
printr-o conducere eficace i eficient prin intermediul celor 5 funcii ale sale:
previziune, organizare, comand, coordonare i control. Este evident ca succesul
economic al firmelor americane i japoneze se datoreaz i calitii procesului de
management. n contrast, conducerea ntreprinderilor, practicat n perioada socialist,
s-a limitat, n cea mai mare parte, la rapoate afirmative i festiviste, activitatea
economic fiind dirijat centralizat prin planul naional unic.
Ca echip, importana managementului poate fi semnificativ ilustrat prin
sintagma omul sfinete locul. Sunt dese situaiile cnd un manager schimb
complet situaia unei organizaii, att n sens pozitiv, ct i n sens negativ. Literatura
de specialitate ilustreaz cazul companiei americane de automobile Chrysler, care s-a
salvat de la faliment n anul 1978 prin venirea la concucere a lui Lee Iacocca.
Sesiznd deficienele n ceea ce privete funcia de coordonare, acesta avea s declare
mai trziu: Am gsit aici 35 de vicepreedini, fiecare cu un sector de activitate. Nu
mia- venit sa cred c persoana care conducea proiectarea nu avea legtur cu cea care
conducea fabricaia.
Ca tiin, importana managementului poate fi argumentat statistic n sensul
c firmele care folosesc mai multe instrumente tiinifice de management sunt cu mult
mai viabile dect cele care sunt conduse empiric (intuitiv). Formula succesului
managerial redat de Kreitner este urmtoarea:
S = A x M xO
Aici succesul (S) apare ca un produs ntre abilitatea managerial (A),
motivaia de a conduce (M) i oportunitatea conducerii (O). Formula este astfel
conceput nct dac unul dintre termeni este zero succesul managerial devine nul.
1.2. Principalele etape ale evoluiei managementului
Ca activitate de conducere a unor grupuri de oameni pentru realizarea
anumitor scopuri, managementul a existat ntr-o form rudimentar nc din cele mai
vechi timpuri. Avnd la baz elementele intuitive, talentul i calitile personale ale
conductorilor, managementul a aprut odat cu diviziunea muncii i traiul omului n
grupuri organizate, cnd omul a nvat c efortul solidar este indispensabil atingerii
unor obiective importante. Preocuprile de sistematizare a cunotinelor i de
nchegare a unei teorii a managementului dateaz ns numai de la nceputul secolului

al XX-lea, cnd gradul dezvoltrii industriale i tehnologice a societii atinge un

anumit nivel.
n evoluia managementului ca tiin, n funcie de problematica abordat i
poziiile definitorii fa de problemele eseniale ale conducerii ntreprinderii, putem
identifica trei etape principale:
- coala clasic;
- coala sociologic (behaviorist sau a relaiilor umane);
- managementul modern.
a) coala clasic
Reprezentanii acestei coli separ net activitatea de conducere de cea de
execuie, cernd docilitate complet muncitorilor. Concepia primilor conductori de
ntreprinderi despre personalul din subordine se poate rezuma la urmtoarele :
- salariatul este un factor de producie maleabil;
- patronul este cel care gndete i d ordine;
- salariatul trebuie s execute nu s discute;
- patronul este cel care hotrte ceea ce este bine pentru salariat;
- salariatul nu poate fi motivat dect prin mijloace financiare (salarizare n
acord).
Aceast concepie se regsete la toi cei trei mari reprezentani ai
managementului clasic : Taylor, Fayol i Max Weber.
F.W.Taylor (1856-1915) este cunoscut ca cel mai important promotor al
organizrii raionale a ntreprinderii. n lucrarea sa Principles of Scientific
Management, Taylor a fondat conceptul de management tiinific care, n esen,
ncearca s ghideze afacerile, folosind standarde stabilite pe baz de fapte i adevruri
rezultate din observaii, experimente i raionamente sistemice. Ideile sale sunt
marcate de contextul social existent n acea perioad, de empirismul n materie de
organizare i de necesitatea abordrii tiinifice a acestui nou domeniu. Apariia
mainismului a a favorizat dezvoltarea industrial, dar i omajul. Imigraia n SUA
atingea cote foarte mari, iar personalul slab calificat era dispus la orice sacrificii
pentru a obine i pstra un loc de munc salvator.
Ipoteza de la care pleac Taylor este aceea c ntre patroni i salariai exist o
comuniune de interese: primii urmrind o producie i profituri ct mai mari, iar
ceilali salarii pe msur. Deci muncitorii trebuie ajutai prin raionalizarea micrilor,
reducerea timpului neproductiv, normarea muncii i dotarea cu utilaje de mare
randament.
Considernd omul ca pe un simplu factor de producie, concepia taylorist ia atras n scurt timp o serie de critici justificate de simplificarea exagerat a sarcinilor
(monotonie) i creterea intensitii muncii care au generat accidente de munc
frecvente, absenteism, conflicte de munc i lips de ataament fa de ntreprindere.
Ca urmare, coninutul funciei de personal a ntreprinderii era destul de srac. El se
limita la aciuni de natur administrativ-juridic, de eviden a timpului lucrat, de
plat a salariilor, de concedieri, meninerea disciplinei i organizarea muncii n
producie.
H. Fayol (1841-1925) este considerat principalul promotor al curentului
administrativ i managerial, preocuparea sa principal fiind conducerea ansamblului
ntreprinderii. Este ntemeietorul managementului administrativ. n lucrarea sa
Administration Industrielle et Generale , Fayol se pronun mpotriva exceselor de
centralizare, specifice ntreprinderilor de la nceputul secolului XX i militeaz pentru
o definire ct mai clar a relaiilor dintre salariai, grupuri umane i niveluri ierarhice.
In acest sens, el dezvolt conceptul de funcie administrativ pe care l plaseaz ntr-

un total de 6 funcii ale ntreprinderii : tehnic, comercial, financiar, de securitate,

de contabilitate i funcia administrativ propriu-zis. Fiecare dintre aceste funcii
nsumeaz anumite aciuni care solicit o pregtire specific.
Dup prerea lui Fayol, funcia tehnic nregistrase suficiente acumulri, iar
cea contabil, financiar i comercial nu puneau probleme deosebite ntreprinderii. In
consecin, funcia administrativ devine principala funcie a conductorului de
ntreprindere, aceast nsemnnd a prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a
controla.
Concepia lui Fayol implic o organizare piramidal de tip militar, n care
fiecare subordonat nu are dect un singur ef. Meritul su este legat de importana
acordat funciei administrative a ntreprinderii ntr-o perioad cnd gestiunea se
rezuma n cea mai mare parte la producie. Ins oamenii trec, de asemenea, pe planul
secund, maniera de a-i lua n considerare fiind redus la urmtoarele:
- salariatul trebuie s execute fr dicuii sarcinile primite;
- personalul rmne o constant a ntreprinderii;
- comportamentul individual i motivaia salariailor nu conteaz pre mult.
Ca urmare, nici la Fayol nu putem vorbi despre funcia de personal. Dovd e
c aceast funcie nu apare ntre cele ase funcii formulate de el. Deosebirea
concepiei sale fa de cea a lui Taylor este c n timp ce Taylor s-a ocupat ndeosebi
de sarcinile individuale ce trebuiau ndeplinite de fiecare salariat, el preocupat
ndeosebi de grupurile umane, de modul lor de organizare.
Max Weber (1864-1920), sociolog german, este considerat ntemeietorul
managementului birocratic, fiind interesat ndeosebi de modul n care se stabilesc
puterea i autoritatea n grupurile de salariai. Aportul su principal este dezvoltarea
conceptului de birocraie, adic guvernarea prin birouri. Birocraia solicit aplicarea
urmtoarelor idei:
- definirea obiectivelor, a sarcinilor i a normelor fiecrui membru al grupului;
- respectarea deciziilor i a regulamentelor stabilite;
- subordonarea interesului individual celui colectiv.
Modelul birocratic propus de Max Weber corespunde unei organizri foarte
ierarhizate. Dac organizarea este stabil, modelul este acceptat de salariai, ceea ce a
facut ca, la apariia sa, conceptul de birocraie s s constituie un progres. Efectul su
s-a propagat i n mbogirea funciei de personal (recrutare, promovare), dar
formalismul excesiv a intrat repede n conflict cu mediul dinamic specific
ntreprinderii moderne.
b) Scoala relaiilor umane
Incepnd cu cel de al patrulea deceniu al secolului XX, att sindicatele ct i
intelectualitatea au adus numeroase critici colii clasice: considerarea individului
numai sub aspect fiziologic n detrimentul grupului de care aparine; divizarea
excesiv a muncii care a determinat apariia monotoniei; salarizarea numai dup
randament. Pe de alt parte, o serie de cercetri din tiinele sociale au emis noi idei
cu privire la comportamentul oamenilor n timpul muncii. Astfel s-a conturat coala
relaiilor umane care pune accentul pe factorii psihosociologici i relaionali, cum
sunt:
- factorii materiali care creeaz ambiana de munc (temperatura, zgomotul,
iluminatul, curenia) i influeneaz productivitatea i climatul social;
- fenomenele relaionale care apar n interiorul grupurilor mici (ambiana i
satisfacia);
- comunicaiile interpersonale.

Noile curente de gndire contest concepiile clasice referitoare la omulinstrument i le nlocuiesc cu o analiz mai subtil i mai complex a motivaiilor
umane n timpul procesului de munc.
Scoala relaiilor umane are mai muli reprezentani dintre care cel mai
important este George Elton Mayo (1880-1949), profesor la Universitatea Harvard
(SUA). In studiile sale, el i propune s verifice teza lui Taylor dup care
productivitatea muncii depinde de condiiile materiale de munc oferite salariailor.
Rezultatele obinute infirm aceast tez, astfel c, dup mai multe cercetri Elton
Mayo ajunge la urmtoarele concluzii:
- condiiile materiale nu stau la baza variaiilor de productivitate;
- separarea unor grupuri de muncitori i creterea autonomiei lor determin
apariia unui puternic spirit de echip, a unei noi contiine, care le permite oamenilor
s se consacre mai bine muncii lor.
Se relev astfel importana factorilor psihosociologici i afectivi n
comportamentul salariailor. Intreprinderea nu mai poate fi considerat un univers
tehnic, ci mai degrab un ansamblu uman. De acum nainte se va admite c avantajele
materiale (salarii, prime) nu sunt suficiente pentru a obine o mai bun participare a
salariailor la viaa ntreprinderii. Implicarea i motivarea lor depind n mare msur
de rolul atribuit n organizarea intern i de satisfacerea cerinelor de ordin afectiv. In
acest fel, conducerile ntreprinderilor ncep s acorde o importan crescnd
factorului uman, marcnd primatul relaiilor umane asupra tehnicismului i organizrii
raionale a produciei.
c) Managementul modern
Teoriilor i conceptelor de management propuse de coala clasic i cea
sociologic le-au fost integrate o serie de elemente din alte tiine: matematic, fizic,
teoria informaionala i altele. Astfel s-au conturat mai multe abordri ale problemelor
manageriale, constituite n adevrate coli, cum ar fi:
- coala cantitativ;
- coala sistemic;
- coala contigenional (situaional sau contextual);
- abordarea japonez;
- excelena n afaceri.
coala cantitativ sadezvoltatdupaldoilearzboimondial,cndtehnicile
utilizatendomeniulmilitariaugsitaplicarenviaacivil,nspecialn
previziune.Se caracterizeaz prin rigurozitatea abordrii fenomenelor i proceselor de
management, printr-o fundamentare superioar a deciziilor pe baza instrumentarului
matematic i statistic. Cel mai frecvent se utilizeaz, n domeniul funciei de
previziune i al celei de organizare a managementului, teoria grafurilor, teoria
probabilitilor, programarea liniar, analiza combinatorie etc.
Preponderena aspectelor de natur cantitativ a mpiedicat aprofundarea
elementelor de ordin calitativ, ceea ce constituie o limit a acestei coli. Totui, exista
nc numeroi adepi ai acestei coli, chiar dac sunt i foarte muli contestatari,
deoarece practica economic demonstreaz c fr calcule exacte, de ordin matematic,
previziunile adevrate sunt foarte greu de realizat.
Reprezentanii acestei coli sunt destul de numeroi, printre acetia, la loc de
frunte, stundu-se A. Kauffman, J. Starr i C. Afanasiev.
coala sistemic reprezint o sintez a elementelor pozitive a colilor
anterioare fiind practic o concretizare a celor mai importante aspecte ale acestora. Ca
principale elemente definitorii ale acestei coli trebuie amintite:

- folosirea unui ansamblu de concepte, metode, tehnici i instrumente, provenit

dinmaimultetiine:finane,analiz,matematic,sociologie,drept,marketingetc.;
acordareaaceleiaiimportanetuturorfunciilormanagementuluintratarea
problematiciiconduceriifirmelor;
abordareasistemicaunitiieconomice,fiecaredincelecincifunciiale
salefiindconsideratcaunsubsistem;
considerareaunitiieconomicecaunsistemcomplex,dinamic,
autoreglabiliautoadaptabil,formatdincomponentecareinteracioneazise
intercondiioneazreciproc.
Cuantificarea contribuiilor acestei coli n dezvoltarea managementului se
regsete n conceperea i implementarea unor soluii de management complexe i
eficiente. ntre reprezentanii de frunte ai colii sistemice de management amintim pe
C.I.Barnard, H.A.Simon (laureatalpremiuluiNobelpentrueconomienanul
1979),P.Druker.a
coala contigenional a fost fondat i dezvoltat de manageri, consultani i
cercettori care au promovat ideea c nu exist o singur modalitate de a conduce,
valabil n toate situaiile. De fiecare dat, atunci cnd se adopta o decizie, trebuie s
se in seama de situaia n care se gsete sistemul condus, avnd n vedere factorii
interni ai sistemului i condiiile de mediu. Aceasta coal introduce, aadar, n
conducerea organizaiilor, o componenta nou componenta situaional sau
contextual ale crei variabile principale sunt:
- mrimea organizaiei;
- itinerariul tehnologiei operaionale;
- gradul de incertitudine ambiental;
- diferenierea individual a membrilor organizaiei.
Abordarea japonez s-a impus n rile vestice datorit succesului pe plan
economic obinut de Japonia, ntr-o perioada relativ scurt, dup cel de al doilea
rzboi mondial. Astfel, studiile de specialitate anunau prin anii 60, pentru prima
dat, apariia unei mari puteri economice n Est. La nceputul anilor 70 Japonia
ncepea sa dein primul loc n lume la producia moto, electronic, de oel i n
construciile navale. Acest miracol japonez, cum a fost numit, a determinat creterea
interesului pentru studierea i aprofundarea managementului practicat n firmele din
aceast ar. Dincolo de argumentul cultural privind valorile sociale specifice i
instituiile care favorizeaz consensul i de teoria supraomului japonez care,
mulumindu-se cu venituri mici, creeaz valori mari numai din dorina de a fi cel mai
bun, succesul economic al Japoniei trebuie cutat i n sistemul de management
folosit.
Tabelul 1.1 Principalele diferene ntre firmele japoneze i cele occidentale
Firmele japoneze
Firmele occidentale
Teoria Z
Angajarea salariailor pe via
Angajarea pe durat limitat
Angajarea pe durat lung
Evaluare i promovare lent
Evaluare i promovare rapid
Evaluare i promovare rapid
Cariere nespecializate
Cariere specializate
Cariere specializate
Mecanisme de control implicite
Mecanisme de control explicite
Mecanisme de control
(autocontrol)
combinate
Elaborarea colectiv a deciziilor Elaborarea individual a
Elaborarea prin consens a
deciziilor
deciziilor
Responsabilitate adecvat
Responsabilitate individual
Responsabilitate individual
Spirit holistic al angajailor
Atitudine segmentar
Atitudine holistic

Managementul japonez introduce n practic o serie de metode i tehnici

specifice cum ar fi cercurile de calitate i sistemul Just in Time (JIT) pentru
gestiunea produciei i a stocurilor.1 Totui, sistemul japonez nu este neaprat un
sistem de management cu totul nou, ci mai degraba un sistem diferit n ceea ce
privete aplicarea principiilor de management. Principala particularitate a acestui
sistem const n specificitatea rezolvrii problemelor de baz ale conducerii firmelor.
Profesorul american de origine japonez, William Ouchi, de la Universitatea din
California, analiznd diferenele structurale i culturale ntre practicile manageriale
japoneze i cele occidentale, constat existena unor deosebiri majore ntre cele dou
modele (tabelul 1). De aceea el a elaborat teoria Z care propune o combinare a
celor dou modele, insistnd pe folosirea n ntreprinderile occidentale a unor practici
japoneze legate, n special, de caracterul participativ i de comportamentul oamenilor
n cadrul firmelor.
Excelena n afaceri este realizat prin contribuia lui Thomas Peters i
Robert Waterman care, cercetnd cauzele succesului companiilor cele mai bine
conduse din SUA, arat c exist opt atribute ale excelenei n conducerea afacerilor:
- nclinaia spre aciune;
- ct mai aproape de client;
- antreprenoriat i autonomie;
- productivitate prin oameni;
- competena motorul valorilor;
- aderen la un anumit domeniu de activitate;
- structur simpl cu staff minim;
- mbinarea toleranei cu exigena.
Ca rezultat al evoluiei descrise, managementul i-a dobndit un statut propriu
n sistemul de actual al tiinelor economice, oferind reguli, metode i tehnici pentru
conducerea activitii diferitelor organizaii. Pentru c sistemele conduse
(organizaiile) se difereniaz sub aspectul activitii concrete, managementul general,
cu puternice trsturi descriptive, s-a adaptat treptat specificului diferitelor sectoare de
activitate, aprnd astfel mai multe ramificaii: managementul administrativ,
managementul social-politic, managementul educaional, managementul economic
etc. La rndul su, urmnd specificul diferitelor ramuri economice, managementul
economic s-a difereniat n management industrial, management agrar, managementul
transporturilor .a.m.d.
1.3. Firma unitate de baz a economiei naionale
1.3.1. Definiia i caracteristicile firmei
n economia de pia, firma (ntreprinderea) este unitatea de baz, deoarece
deoarece n cadrul se desfoar nemijlocit procesele economice. Firma este aceea n
care cea mai mare parte a populaiei active a rii si petrece aproximativ o treime din
timp i tot ea este aceea unde se creaz cvasi-totalitatea bogtiei naionale. Cu acest
dublu rol cadru de via cotidian pentru individ i surs de producie pentru
colectivitate firma este o instituie fundamental a societii, la fel ca i familia,
religia, armata sau statul.
Definiia firmei trebuie s surprind sintetic ceea ce este esenial i specific
acestei forme de organizare a activitii umane. Acest desiderat este insa dificil de
1

Aceste metode au la baz strategia celor cinci zero-uri: zero defecte, zero stocuri, zero avarii, zero
ntrzieri i zero hrtie (formaliti administrative).

realizat, avnd n vedere numeroasele aspecte ce caracterizeaz firma: satisfacerea

nevoilor pieei, obinerea profitului, combinarea factorilor de producie etc. Din
aceast cauz, exist mai multe definiii ale firmei, fiecare definiie subliniind
aspectele menionate, ntr-o manier specific, n funcie de profilul i specializarea
autorului, tipul de economie n care activeaz firma, sectorul de activitate vizat.
O definiie simpl, dar suficient de precis, care ne permite s distingem firma
de alte tipuri de organizaii, ar putea fi urmtoarea:
Firma este o organizaie autonom care combin factorii de producie,
realiznd produse sau servici destinate vnzrii pe pia.
Definiia evideniaz principalele caracteristici ale fimei:
1. Firma este o organizaie, ceea ce nseamn c firma are o anumit structur
intern care difer n funcie de mrime, natura activitii, diferite reglementri etc.
Structura intern a firmei presupune:
- o repartiie a sarcinilor;
- o anumit ierarhie cu niveluri de responsabilitate precizate;
- raporturi formale i neformale ntre diferiii participani.
2. Firma are o finalitate economic, ntruct produce bunuri economice
pentru satisfacerea nevoilor pieei. Aadar, firma este o organizaie economic, avnd
caracter comercial.
3. Firma are o anumit autonomie decizional care variaz n funcie de
sistemul economic n vigoare, de cadrul juridic elaborat de autoritile politice etc.
1.3.2. Concepiile teoretice asupra firmei
Exist o multitudine de concepii (teorii) care pot fi grupate n trei mari
categorii: materialiste, personaliste i sistemice.
a. Concepiile materialiste
Aceste conceptii se numesc materialiste deoarece consider firma ca fiind n
esen un ansamblu de bunuri afectate produciei. Proprietatea asupra acestor bunuri
este cea care legitimeaz exerciiul puterii n firm, iar alocarea resurselor se face n
funcie de obiectivele fixate de proprietar(i). Salariaii sunt simpli executani, ei
nefiind cu adevrat integrai n organizaie.
n funcie de de tipul de proprietate asupra bunurilor firmei, deosebim 2
variante ale concepiilor materialiste: una capitalist i alta marxist.
Punctul de vedere capitalist afirm c propietatea asupra fimei nu poate fi
dect privat. n cadrul unei mari liberti de aciune, antreprenorul probeaz
dinamismul su, riscndu-i propria avere n sperana obinerii de profit. Profitul este
n acest caz finalitatea oricrei firme, fiind mereu necesar creterea gradului de
eficien.
n acest context se plaseaz att taylorismul (cu organizarea sa tiinific a
muncii), ct i fayolismul (cu explorarea continu a unei administraii raionale).
Punctul de vedere marxist consider c firma nu poate fi dect proprietatea
statului (sau, eventual, a unei colectiviti publice), aceasta fiind condiia imperativ
pentru evitarea exploatrii slariailor. Autonomia firmei este aici mult limitat, puterea
statului exercitndu-se conform obiectivelor sale care subordoneaz alocarea
resurselor.
b. Concepiile personaliste
Aici firma este o fiin colectiv dotat cu personalitate proprie. n plus,
oamenii nu sunt n serviciul firmei, ciaceasta trebuie s fie n srviciul lor.

Aceste idei au inspirat 2 abordri diferite: teoria relaiilor umane i teoria

autogestonar.
Teoria relaiilor umane consider c individul i grupul sunt elementele
determinante ale firmei. Aceasta apare ca o organizaie socio-economic, alctuit din
elemente cu obiective diferite i uneori contradictorii, fiind deci necesar concilierea
obiectivelor generale ale firmei cu aspiraiile oamenilor.
Legitimitatea puterii i eficacitatea firmei i gsesc sursa n consimmntul
personalului i, de aceea, cercetrile psiho-sociologice s-au concentrat ndeosebi
asupra motivaiei lucrtorilor. Elton Mayo a demonstrat existena altor motivaii dect
salariul, Maslow a determinat un ansamblu de nevoi ierarhizate, iar Herzberg a studiat
factorii care reduc insatisfacia i cei care creaz satisfacia n munc.
Teoria autogestionar apreciaz c autogestiunea este mijlocul de a-l pune pe
fiecare lucrtor n situaia de a rspunde de funcionarea ntreprinderii. Votul
personalului este cel care confer, controleaz i revoc puterea economic. O
asemenea organizaie este fondat pe proprietatea colectiv asupra mijloacelor de
producie i vizeaz realizarea democraiei economice.
Fosta Iugoslavie i Algeria au ncercat s aplice acest tip de teorie, dar s-a
constatat c autogestiunea solicit ca personalul firmei s aib un nivel profesional
foarte ridicat, iar autogestiunea nu poate elimina nici conflictele interne i nici pe cele
externe.
c. Concepiile sistemice
Acestea propun abordarea firmei n globalitatea sa i n relaiile sale cu
mediul nconjurtor. Viziunea sistemic implic luarea n considerare a:
- interdependenelor dintre elementele care compun firma (subsistemele
firmei: uman, financiar, tehnic etc);
- schimburilor ntreprinderii cu mediul i influenei lor reciproce.
n aceste concepii firma apare ca un sistem deschis, avnd o anumit finalitate
(obiectiv general) i o capacitate de adaptare la diferite solicitri.
1.3.3. Tipologia firmelor
Pentru a-i ndeplini rolul n activitatea economic general, firmele capt
forme foarte diverse, fapt care impune gruparea acestora dup diferite criterii. Cele
mai utilizate criterii de clasificare sunt: forma juridic, tipul activitii desfurate i
mrimea firmelor.
1.3.3.1. Clasificarea dup forma juridic
O prim distincie se poate face ntre sectorul privat, sectorul cooperatist i cel
public, fiecare dintre acestea avnd elemente constitutive i reguli de funcionare
diferite.
a. Sectorul privat
Este, n acelai timp, sectorul cel mai vechi i cel mai rspndit. Reunete
toate firmele a cror baz juridic este proprietatea privat asupra capitalului. Firmele
din acest sector sunt de 2 feluri: firme individuale i firme societare.
a1. Firmele individuale
n faza dezvoltrii precapitaliste, firma ca persoan juridica nu exista, ea se
confunda cu persoana proprietarului su. Era vorba deci despre firme individuale,
ntruct proprietarul era un individ (persoan fizic).

Astzi, aceasta form juridic este mai puin rspndit, dar se menine nc n
diferite sectoare economice: artizan, agricultor sau comerciant lucrnd de unul singur
sau folosind un numr mic de salariai.
Principalele caracteristici ale firmei individuale sunt:
1. Nu are o existen autonom, cci face parte din patrimoniul proprietarului
cu acelai titlu ca i celelalte bunuri ale sale;
2. Exist o legtur foarte strns ntre viaa intreprinderii individuale i cea a
proprietarului, astfel c, de cele mai multe ori, nu putem deosebi gestiunea firmei de
menajul proprietarului.
a2. Firmele societare (societile comerciale)
De la sfritul secolului al XIX-lea, firmele au luat din ce n ce mai mult forma
socitilor comerciale, n detrimentul firmelor individuale.
Principalele caracteristici ale societilor comerciale sunt:
1. Capitalul este repartizat ntre mai multe persoane (minimum dou). El este
divizat ntr-un anumit numr de titluri, numite pri sociale sau aciuni.
2. Asociaii au dreptul de a participa la gestiune i de a primi o parte din
beneficiile societii (dividende). n fapt, n marile societi comerciale cu un numr
ridicat de asociai, rolul asociatului se reduce adeseori la cel de nchirietor de fonduri
3. Societile au personalitate juridic: au existen proprie, distinct de cea a
proprietarilor, i pot s efectueze n nume propriu toate operaiunile necesare
funcionrii (declaraii fiscale, aciuni n justiie, achiziii diverse etc).
Dup modul de constituire a capitalului social, societile comerciale se mpart
n societi de persoane i societi de capitaluri. Exist i scieti care mbin
trsturile societilor de persoane cu cele ale societilor de capitaluri, aa cum sunt
societile cu rspundere limitat.
Societile de persoane reunesc mai multe persoane fizice pentru crearea i
exploatarea unei uniti de producie. Persoanele se asociaz n funcie de calitile lor
personale, ceea ce justific denumirea acestor societi. Din categoria societilor de
persoane fac parte societile n nume colectiv i societile n comandit simpl.2
Societile n nume colectiv se caracterizeaz prin aceea c aportul asociailor,
sub form de pri sociale, este netransmisibil, obligaiile societii fiind garantate att
cu patrimoniul ei, ct i prin rspunderea subsidiar, solidar i nelimitat a tuturor
asociailor.
Societile n comandit simpl cuprind 2 feluri de asociai: comanditaii care
administreaz i reprezint societatea i rspund nelimitat i solidar i comanditarii
care aduc capital, nu particip la gestiune i rspund limitat pn la nivelul aportului
subscris.
Societile de capitaluri au ca principal caracteristic faptul c asociaii, care
adeseori nici nu se cunosc ntre ei, au o rspundere privind eventualele datorii ale
firmei pn la limita capitalului pe care l-au investit. Capitalul social este reprezentat
prin aciuni (nominative sau la purttor) care sunt transmisibile.
Din categoria societilor de capitaluri fac parte societile pe aciuni al cror
patrimoniu patrimoniu constituie garania material a desfurrii activitii,
rspunderea acionarilor limitndu-se la nivelul capitalului subscris.

n Legea societilor comerciale nr.31/1990 sunt menionate i societile n comandit pe aciuni.

Acestea se deosebesc de societile n comandit simpl prin faptul c aportul comanditarilor este
reprezentat de aciuni

10

b. Sectorul cooperatist
Micarea cooperatist i are originea la nceputul secolului al XIX-lea n
ideile socialitilor utopici R.Owen (Anglia) i Ch.Fourier (Frana). Obiectivul iniial
era de a sustrage anumite activiti din sistemul capitalist, dominat excesiv de cutarea
profitului. Firmele din sectorul cooperatsit sunt asociaii de persoane care nu pun
profitul pe primul loc al preocuprilor, ci asigurarea convenabil a unui serviciu
comun pentru persoanele respective. Aceste firme se bazeaz pe raporturi sociale i
umane inspirate din urmtoarele principii:
- voluntariatul;
- democraia;
- absena scopului lucrativ;
- perenitatea.
Firmele cooperatiste pot fi grupate n 4 categorii principale: cooperativele de
consum, cooperativele de producie, cooperativele agricole i societile mutuale
(mutualitile).
c. Sectorul public
Capitalul dirmelor din acest sector aparine, n totalitate sau parial, statului
sau unei colectiviti publice locale. Ca urmare, putem avea firme publice de interes
naional n care intervine statul i firme publice locale, subordonate organelor
administraiei locale.
Intervenia direct a statului n activitatea economic poate fi argumentat
astfel:
- dorina de a asigura de o manier corespunztoare anumite servicii publice
(transport n comun, servicii potale etc.);
- necesitatea controlrii anumitor sectoare strategice ale economiei naionale
(minerit, producia de armament etc);
- sancionarea sau salvarea de la faliment a unor firme private.
Sectorul public cuprinde 2 categorii de firme:
Firme semi-publice - la care finanarea i gestiunea se asigur parial de ctre
stat i parial de ctre persoanele private. n aceast categorie se ncadreaz:
- societile de economie mixt (firmele mixte);
- concesiunile;
- regiile interesate (locaiile de gestiune).
Firmele publice - al cror capital este deinut n ntregime de ctre stat. Aici se
ncadreaz regiile autonome directe i societile naionale.
1.3.3.2. Clasificarea dup natura activitii desfurate
Colin Clark a clasificat pentru prima dat activitile economice n 3 sectoare
pe care le-a numit:
- sectorul primar (extragerea din narur a materiilor prime);
- sectorul secundar (transformarea materiilor prime n produse transportabile);
- sectorul teriar (servicii).
Pentru c sectoarele respective sunt foarte eterogene, se recurge la clasificarea
pe ramuri ale economiei naionale. Conform acestui creteriu deosebim fime agricole,
industriale, comerciale, de construcii, de transport etc.3
1.3.3.3. Clasificarea dup mrimea firmelor
3

Clasificarea activitilor din economia naional (CAEN) cuprinde un numr de 990 de tipuri de
firme, ordonate pe 21 de seciuni i 272 de grupe de firme.

11

Aceast clasificare opereaz cu mai multe criterii, cum ar fi: cifra de afaceri,
numrul de salariai sau volumul de capital utilizat. La noi n ar, la ora actual, fime
sunt grupate n funcie de numrul de angajai (N), cifra de afaceri anual (CA) i
valoarea activelor totale deinute (AT) n urmtoarele categorii:
- firme mari care au un numar de anagajai mai mare de 250 i o cifr de
afaceri de peste 50 milioane euro sau o valoare a activelor totale de peste 43 milioane
euro;
- firme mijlocii la care numrul de angajai este cuprins ntre 50 i 250, cifra
de afaceri este de 10- 50 milioane euro, iar activele totale nsumeaz ntre 2 i 43
milioane euro;
- fime mici cu 10-50 angajai, 2-10 milioane euro cifr de afaceri sau 2-43
milioane euro active totale;
- micro-firme care au sub 10 angajai, o cifr de afaceri mai mic de 2
milioane euro sau active totale n valoare mai mic de 2 milioane euro.
1.3.4. Funciile (funciunile) firmei
Pentru a-i realiza obiectivele, orice firm desfoar o multitudine de
activiti de natur tehnic, economic, social etc. Aceste activiti sunt grupate pe
categorii omogene, numite funcii sau funciuni ale firmei.
Aadar, prin noiunea de funcie a fimei nelegem un ansamblu de activiti ce
realizeaz un domeniu determinat din activitatea firmei i n care se exercit
autoritatea conducerii firmei n scopul atingerii aobiectivelor urmrite.
De regul fiecare funcie a firmei se exercit prin intermediul unui
compartiment specializat, dar noiunea de funcie nu se confund cu cea de
compartiment (subunitate organizatoric a firmei).
Asupra numrului i titulaturii funciilor firmei exist nc numeroase discuii.
n literatura de specialitate din ara noastr s-a ncetenit ideea c orice firm are 5
funcii:
a. Funia de producie care reunete activitile tehnice prin care se realizeaz
produsele sau serviciile destinate vnzrii pe pia;
b. Funia de cercetare-dezvoltare care reunete activitile de concepie
(cercetare) i cele de dezvoltare (investiii);
c. Funcia comercial care nsumeaz aprovizionarea cu factori de producie
i desfacerea sau vnzarea produselor (serviciilor) realizate;
d. Funcia financiar-contabil n care se ncadreaz 2 grupe de activiti:
financiare (asigurarea i gestionarea fondurilor necesare) i contabile (evidena
patrimoniului i amicrilor de valori).
e. Funcia de personal unde sunt cuprinse activitile privind asigurarea
meninerea i dezvoltarea resurselor umane ale firmei.
1.4. Funciile managementului
n viaa oricrei ntreprinderi se ntlnesc dou tipuri de procese de munc:
- procese de execuie n cadrul crora lucrtorii, cu ajutorul uneltelor de
munc, acioneaz asupra obiectelor muncii pentru a le transforma n produse sau
servicii destinate pieei;
- procese de conducere (de management) n care o parte din personalul
ntreprinderii acioneaza asupra celeilalte pri cu scopul de a o atrage n mod
organizat la realizarea obiectivelor stabilite.

12

Lucrtorii care realizeaz procesele de execuie formeaz personalul de

execuie al firmei, iar cei care realizeaz procesele de conducere alctuiesc
personalul de conducere.
Activitatea personalului de execuie este ntotdeauna o activitate concret, uor
de msurat, ns activitatea personalului de conducere este mai puin palpabil. Se
pune astfel problema esenei activitii de conducere, fiind fireasc ntrebarea ce fac
managerii (conductorii) ntr-o firm?
n primul rnd, activitatea managerilor apare ca o munc intelectual de
coordonare a eforturilor comune ale personalului de execuie n vederea realizrii
anumitor scopuri sau obiective.
n al doilea rnd, s-a constatat ca munca de conducere nsumeaz mai multe
operaii, grupate n etape sau faze, care n final influeneaz comportamentul (efortul)
personalului de execuie. Aceste etape sunt:
- definirea scopului (fiecare conductor n sectorul su de activitate);
- analiza situaiei existente;
- determinarea problemei (a contradiciei dintre situaia existent i copul
stabilit);
- adoptarea deciziei (hotrrea de a elimina contradicia constatat).
n al treilea rnd, deoarece cadrul general prezentat (cele 4 etape) nu
lmurete pe deplin problema aflata n discuie, cineva putnd spune c aceleai etape
sunt valabile i n activitatea personalului de execuie, pentru a concretiza i mai mult
munca de conducere, se apeleaz la funciile managementului (ale conducerii).
Acestea sistematizeaz activitile de conducere dintr-o firm, dnd consisten
procesului de management i constituie, adeseori, direcii de specializare ale
aparatului de conducere.
Prima tentativ de a trece la specializarea muncii de conducere aparine lui
Taylor. El a observat ca n ateliere muncitorii i alegeau singuri tehnologia de lucru
(operaii, scule, instrumente de msur) Si efectuau o serie de activiti administrative
legate de munca lor (programarea lucrrilor, alctuirea notelor de predare a
produselor, afectuarea controlului calitii). Degrevarea muncitorilor de sarcinile de
concepie i administrative a permis creterea productivitii muncii, fiind eliminat i
carena pstrrii secretului tehnologic, promovat de ctre muncitorii mai vrstnici n
raport cu cei tineri. Taylor a identificat, n anul 1911, trei funcii ale ntreprinderii: de
producie, de concepie i funcia contabil.
Cu 5 ani mai trziu, Fayol mparte activitile firmelor industriale n 6
categorii:
- activiti tehnice;
- comerciale;
- financiare;
- de protecie;
- de contabilitate;
- activiti administrative sau de conducere.
Considernd c primele cinci categorii de activiti sunt bine cunoscute,
acestea conturnd funciile firmelor, Fayol s-a ocupat ndeosebi de activitile
administrative. n lucrarea sa Administration Industrielle et Gnrale , publicat n
anul 1916, el explica esena muncii de conducere n felul urmtor: A conduce
nseamna s prevezi i s planifici, s organizezi, s comanzi, s coordonezi i s
controlezi. Prevederea nseamn scrutarea viitorului i elaborarea planului de
aciune. A organiza nseamn a concepe structura dual, material i uman a
ntreprinderii. Prin comand se nelege efortul de meninere a personalului n

13

aciune. Coordonarea se refer la corelarea, armonizarea i unificarea ntregii

activiti i a ntregului effort depus. Controlul nseamn s se verifice dac tot ceea
ce se realizeaz este conform cu ordinea stabilit i cu comenzile date.
Aadar, Fayol a identificat 5 funcii ale conducerii: planificare, organizare,
comand, coordonare i control. Acestea se regsesc n activitatea oricrui conductor
sau manager i epuizeaz coninutul procesului de management.
Sistematizarea realizat de Fayol este valabil i la ora actual. Cei mai muli
autori respect acest sistematizare, apreciind c planificarea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul reprezint, ntr-adevr, atributele sau funciile
mangementului. Modificrile propuse ulterior sunt neeseniale, fiind legate ndeosebi
de terminologia folosit.
De pild, literatura american de management nu prea accept termenul de
comand, pe care l consider prea militros, nlocuindu-l cu termeni mai sociabili
ca leadership (influenarea oamenilor) sau influencing (influenare). Uneori,
termenul de comand este nlocuit cu cel de antrenare, considerat mai uman, alteori
apare termenul de direcionare. Oricum, n lucrrile de specialitate cele mai recente,
sunt menionate toate cele 5 funcii enunate de Fayol, cu precizarea c dou dintre
acestea - comanda i coordonarea sunt adesea comasate ntr-o singur funcie,
numit de americani directing, leading sau influencing, iar de romni antrenare i
coordonare.
Aadar, funciile managementului firmei sunt:
- funcia de planificare;
- funcia de organizare;
- funcia de antrenare i coordonare;
- funcia de control.
Planificarea are drept scop elaborarea orientrilor privind desfurarea
activitilor viitoare ale firmei i presupune stabilirea misiunii, a obiectivelor, a
mijloacelor necesare i a strategiilor. De modul cum se realizeaz aceast funcie
depinde realizarea celorlalte funcii ale managementului.
Organizarea consta n gruparea tuturor activittilor si a resurselor firmei ntro manier rational, astfel nct s fie nlesnit realizarea obiectivelor. Realizarea
functiei de organizare vizeaza definirea clara a tuturor elementelor care determina:
- cadrul organizatoric (structura de organizare);
- organismele componente si relatiile dintre acestea;
- sistemul informational;
- delegarea autoritatii si descentralizarea activitatilor acesteia.
Antrenarea i coordonarea reprezint ghidarea, directionarea angajatilor spre
realizarea obiectivelor organizatiei, prin comunicare, motivare, leadership,
managementul conflictelor etc. Aceast funcie presupune:
- precizarea de catre manager a responsabilitatilor fiecarui subordonat;
- urmarirea modului n care se coreleaza eforturile individuale cu cele ale
grupului (departament, subunitate etc.).
Controlul presupune monitorizarea, evaluarea si corectarea activittilor
organizatiei, astfel nct acestea s contribuie efectiv la ndeplinirea obiectivelor
propuse. Realizarea n bune condiiuni a funciei de control implic urmtoarele
cerine:
- sistem informational care sa permita vehicularea rapida a informatiilor
privind standardele de performanta si realizrile efective;
- analiza cauzelor abaterilor si tratarea diferentiata a acestora n functie de
importanta lor;

14

- evitarea suprapunerii dintre activitatile de control si cele de evidenta;

- realizarea unui control permanent, la toate nivelurile, ceea ce presupune
existenta unui sistem de control managerial.
Intersectnd funciile conducerii (C1C4) cu cele ale ntreprinderii (F1
F5), obinem matricea din figura 1.1, care red diviziunea orizontal a muncii de
conducere dintr-o firm. Aceast matrice conine 25 de module ale procesului de
conducere, crora le pot fi asociate proceduri i tehnici de management comune, dar i
specifice. Celulele haurate arat care dintre funciile conducerii sunt cel mai bine
asigurate de ctre tiina managementului cu metode i tehnici consacrate pentru
fiecare funcie a firmei.
Managementul
cercetriidezvoltrii
C4
C3
C2
C1

Managementul
produciei

Managementul
comercial

Managementul
financiarcontabil

Managementul
resurselor
umane

/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
//////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
/////////////////////
F1
F2
F3
F4
F5
Figura 1.1 Diviziunea orizontal a procesului de management dintr-o firm

C1 C4 reprezint cele 4 atribute (funcii) ale managementului (planificare, organizare, antrenare-coordonare i control), iar
F1 F5 cele 5 funcii ale ntreprinderii (cercetare-dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil i de personal) .
Celulele haurate arat zonele cele mai bine acoperite, prin metode i tehnici consacrate, de ctre tiina managementului

Divizarea procesului de management poate fi dezvoltat, n continuare,

adugnd alte coordonate ale muncii de conducere. Astfel, avnd n vedere
ierarhizarea muncii de conducere, care determin specializarea aparatului de
conducere pe verticala sistemului ierarhic, putem ajunge la divizarea pe vertical a
procesului de management.
n arhitectura sistemului ierarhic al conducerii, pot fi imaginate diferite
niveluri sau grade ierarhice. Cele mai multe preri converg spre descompunerea
aparatului de conducere al ntreprinderii pe 3 niveluri: nivelul superior sau strategic,
nivelul mediu sau tactic i nivelul inferior sau operaional.
Nivelul superior (strategic) este ocupat de managerii superiori, numii i
senior managers ori top managers. Acetia rspund de ntreaga organizaie, fiind
preocupai ndeosebi de evoluia pe termen lung. Ei adopt deciziile cele mai
importante i ndeplinesc activiti care in de toate cele 5 funcii ale conducerii.
Ponderea cea mai mare o au ns funciile de planificare i organizare.
Nivelul mediu (tactic) concentreaz managerii mijlocii (midle managers) care
rspund fiecare de cte un compatiment i adopt deciziile tactice ce definesc cale de
realizare a deciziilor strategice, adoptate la nivelul precedent. La acest nivel ierarhic
exist un anumit echilibru ntre timpii afectai diferitelor funcii ale conducerii.
Nivelul inferior (operaional) se ocup de supravegherea i monitorizarea
activitilor curente. Aici ntlnim managerii de prim linie (first line managers) care
conduc formaiile de munc i rspund direct de activitatea operativ. Activitatea lor
este axat ndeosebi pe funciile de comand, coordonare i control, dar nu lipsesc din
activitatea lor nici celelalte funcii ale conducerii.
Aadar, indiferent de nivelul la care se situeaz, managerii au responsabiliti
din toate funciile conducerii. Fiecare manager - fie el superior, mijlociu sau inferior
planific, organizeaz, comand coordoneaza i controleaz. Variaz numai proporia
acestor funcii n totalul activitii desfurate (ponderea timpului folosit). Ca urmare,
ne putem imagina o piramid ierarhic avnd 3 trepte cte una pentru fiecare nivel
ierarhic. Fiecare treapt, conform diviziunii orizontale, concentreaz 25 de module,
astfel c n total vom avea 75 de module ale procesului de management.

15

n raport cu domeniul de activitate n care se exercit cele 5 atribuii ale

conducerii, managementul firmei poate fi structurat pe funcii ale ntreprinderii n:
managementul cercetrii-dezvoltrii, managementul produciei, management
comercial, managementul resurselor umane i management financiar-contabil. n
acelai timp, n funcie de nivelul ierarhic la care se localizeaz, managementul poate
fi considerat n 3 ipostaze: management strategic, management tactic i management
operaional.
1.5. Managerii
a. Ce sunt managerii
b. Categorii de manageri
c. Abilitile managerilor
d. Rolurile managerilor
e. Calitile unui bun manager
Persoane investite cu autoritate i responsabilitate decizional privind folosirea
eficient a principalelor resurse ale organizaiei (oameni, piee, maini i
instalaii, materiale, bani i timp) i care exercit atribuii de planificare,
organizare, coordonare-antrenare i control.
Sunt situai pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice.
Raiunea de a fi a unui manager, misiunea lui de baz, este de a face afaceri
profitabile pentru firm, de a-i orienta colaboratorii i subordonaii spre ceea ce se
ateapt de la ei.
Managerul
stabilete obiective,
organizeaz,
motiveaz i comunic,
stabilete standarde i evalueaz,
dezvolt potenialul oamenilor.
(Peter Drucker, The Practice of Management)
Categorii de manageri i abilitile eseniale
I. Managerii superiori
Functii: preedinte, director general, CEO (Chief Executive Officer),
vicepreedinte, director comercial (dac este subordonat n mod direct directorului
general i nu exist funcia de vicepreedinte).
Abilitatea esential: conceptual, de orientare strategic a organizaiei.
Abilitatea de a rezolva problemele din punct de vedere al ntregii organizaii,
concepute ca un sistem
II. Managerii mijlocii
Functii: manager de divizie, director de producie (cnd exist i funcia de
vicepreedinte), ef de departament, ef de serviciu (dac are n subordine efi de
birou).
Abilitatea esential: Capacitatea de a dezvolta relaii umane Abilitatea de a
asigura eficacitatea activitilor, de a coordona i de a dezvolta relaii interpersonale
armonioase
III. Managerii de prim linie
Functii: manager zonal de vnzri, asistent al managerului de resurse umane,
ef echip de proiect, ef de birou, supervizor.
16

Abilitatea esential: Cunotine profesionale. Abilitatea de a folosi

instrumente i metode, de a aplica n mod concret cunotine specifice i de a conduce
procesele
Rolurile managerilor = 10 roluri
(dupa Henry Mintzberg)
a. Roluri interpersonale
1. reprezentant oficial - sarcini cu caracter ceremonial
2. lider - asigur angajarea i perfecionarea personalului, animarea i motivarea
acestuia
3. persoan de legtur - realizarea unor contacte cu persoane din afara unitii
conduse, n interesul unitii conduse
b. Roluri informaionale
4. observator activ (monitor) - urmrete n permanen activitatea intern i
mediul extern
5. difuzor - informaiile culese sunt transmise membrilor unitii conduse
6. purttor de cuvnt - transmiterea de informaii unor persoane din afara
unitii conduse
c. Roluri decizionale
7. ntreprinztor aduce mbuntiri cu consecine ndelungate unitii,
ncercnd o adapteze mai bine condiiilor n care opereaz
8. regulator de perturbaii - reacioneaz fa de evenimentele neprevzute,
urmrind s elimine sau s diminueze consecinele nefavorabile
9. distribuitor de resurse - repartizeaz resursele disponibile la nivelul ntregii
uniti
10. negociator - ia decizii pentru soluionarea situaiilor conflictuale att din
interiorul unitii conduse, ct i ntre unitate i elemente din mediul extern
CALITATILE UNUI BUN MANAGER
fermitate (4,77);
capacitate de a rezolva conflictele
(3,79);
spirit comunicativ (4,30);

disponibilitate de asumare a
oportunitate (4,27);
riscului (3,76);
nu descurajeaz pe cei care au
acord atenie modului de
avut un eec (4,18);
fundamentare a deciziilor (3,60);
atent la modul de cheltuire a
capacitate de supervizare a
resurselor (4,08);
salariailor (3,59);
ascult opiniile i se consult cu

capacitate
de
motivare
a
specialitii nainte de luarea
deciziilor i de obinere a
deciziilor (4,06);
sprijinului subalternilor (3,54);
inventivitate (4,02);
loialitate fa de firm (3,50);
capacitate de delegare a autoritii
integritate moral (3,49);
i responsabilitii (4,01);
rapiditate i intuiie n luarea
este apropiat de salariai (3,96);
deciziilor (3,25).
Not: Cifrele din parantez reprezint coeficieni de importan pe o scara de la 1 la 5. Rezultatele au
la baz un studiu efectuat 400 de firme publice i private din Japonia.
Sursa: G. Shibata, D. Tse, I. Vertinsky, D. Wehrung - Do Norms of Decision-Making Styles,
Organisational Design and Management Affect Performance of Japonese Firms? An Exploratory Study
of Medium and Large Firms. In: "Managerial and Decision Economics", vol. 12, 1991, p. 139.

17