Sunteți pe pagina 1din 29

INTRODUCERE IN

MANAGEMENT

Conf.univ.dr.Georgeta Zanoschi
E-mail: gzanoschi@yahoo.com

Stiluri de conducere
1. Stilul autoritar liderul determin; ntreaga
politic a grupului, fixeaz fiecrui membru
sarcinile de lucru
2. Stilul Democratic problemele sunt discutate
n grup, deciziile sunt luate tot n grup, grupul este
liber s-i aleag colegii de munc
3. Stilul Laissez - Faire liderul nu intervine,
grupul i membrii si au ntreaga libertate de a
decide, liderul nu se amestec n rezolvarea
problemelor dar este consultat

Tipuri de lideri
1.
2.

3.

Liderul formal ales pe baza legislaiei


Liderul informal ales pe baza
competenei
Liderul autentic mbrac ambele tipuri,
este ales prin legislaie, dar i pe baza
competenei

STADII DE EVOLUIE PENTRU UN GRUP

STADIUL
1. SCHIMB DE AMABILITI

-------- FORMARE

2. DE CE SUNTEM AICI
3. LUPTA PENTRU PUTERE
4. FAZA CONSTRUCTIV

------------- FURTUNA
------------- NORMARE
----------- EXECUTARE
5. SCDERE A ENTUZIASMULUI
6. DIZOLVARE
------------- SUPRARE

STADII DE EVOLUIE PENTRU UN GRUP


STADIUL

CARACTERISTICI
Cutarea punctelor comune cu ceilali membri ai grupului;

FORMAREA

FURTUNA

ngrijorarea unor membri ai grupului pentru care situaia este nou sau
neobinuit;
Comportamentul membrilor consta fie n a se apropia, fie n a se ndeprta, pe
msura ce acetia constat "cum stau apele";
Dependena de lider n legtur cu ghidarea, cu furnizarea de explicaii;
Membrii extravertii sunt activi i vorbrei.
Cutarea rolurilor individuale;
Conflicte n timp ce membrii i caut poziiile;
Se formeaz i se reformeaz subgrupuri;
Probleme legate de control i putere;
Unii doresc sa "lupte", alii s "fug";
Mesaje contradictorii de dependen i independen.
Se manifest cultura grupului;

NORMAREA

Se stabilesc norme;
Grupul ncepe s devin important pentru membrii si;
Se dezvolt un anumit grad de ncredere i coeziune.
Grupul folosete atributele i potenialul pentru a-i atinge scopurile i a

EXECUTAREA

rezolva problemele;
Este posibil ca grupul s aib o structur care sa-1 fac capabil i un nivel
ridicat de coeziune i ncredere. (multe grupuri nu ating niciodat acest stadiu).

A. FUNCIILE MANAGERIALE
1.
2.
3.
4.
5.

Planificarea
Organizarea
Funcia de personal (resurse umane)
Conducerea (leadership)
Controlul

B. ROLURI MANAGERIALE
1. Roluri interpersonale

Rol de reprezentare
Rol de lider
Rol de legtur

2. Roluri informaionale

Rol de monitor
Rol de difuzor
Rol de purttor de cuvnt

3. Roluri decizionale

Antreprenor
Factor de soluionare a perturbrilor
Factor de alocare a resurselor
Negociator

C. APTITUDINI MANAGERIALE

Aptitudini tehnice
Aptitudini umane
Aptitudini conceptuale

FUNCIILE MANAGEMENTULUI

1. Planificarea

mbinarea corespunztoare a obiectivelor specifice


fiecrui departament din organizaie (unitate);
s combine planificarea pe termen scurt cu cea pe
termen lung (continuitate);
s fie capabil s adapteze planul la modificrile
aprute (flexibilitate);
s ncerce s prognozeze corect direciile de
aciune (precizie).

Esena planificrii const n utilizarea optim a


resurselor.

2. Organizarea

Scopul organizrii este acela de a crea o


structur adecvat pentru organizaie, astfel
nct aceasta s-i poat atinge obiectivele
propuse prin planificare. Corespunztor
acestei structuri trebuie s existe o unitate de
comand i aciune, cu definirea clar a
responsabilitilor i a modalitilor ct mai
adecvate de luare a deciziilor, toate acestea
avnd la baz un sistem eficient de selectare
i pregtire a managerilor.

3. Funcia de personal (resurse umane) aceast funcie include activitile legate de


managementul resurselor umane sau
personalul administrativ. Conducerea include
recrutarea i selectarea personalului,
descrierea postului, plasarea angajailor n
locuri de munc adecvate, formare pentru
nsuirea deprinderilor individuale necesare
pentru ca acetia s-i poat ndeplini bine
sarcinile, consultarea n ceea ce privete
performana, cariera i determinanii plii i
recompenselor.

s dai
subordonailor un ghid pentru ceea ce trebuie i
ceea ce nu trebuie s fac. Ea se refer la relaiile
existente ntre manager i subordonai, i include
crearea unui mediu adecvat pentru motivaie,
comunicare i leadership astfel nct membrii
organizaiei s neleag ce se ateapt de la munca
lor.
5.Controlul este funcia managementului centralizat
pe monitorizarea i evaluarea performanei. Scopul
acesteia este mbuntirea calitii continue:

4.Conducerea

(leadership) presupune

stabilirea de standarde pentru timp, calitate i cantitate;


msurarea rezultatelor;
compararea rezultatelor cu standardele;
adoptarea modificrilor necesare.

ROLURILE MANAGERIALE
Mintzberg a stabilit zece roluri manageriale care
sunt grupate n trei domenii: interpersonal,
informaional i decizional.
1. Rolurile interpersonale

Se refer la relaiile pe care managerul le ntreine cu ceilali.


Rol de reprezentare - este datorat autoritii formale i
poziiei simbolice. Acest rol consum o mare parte din
timpul managerului.
Rol de lider - managerul trebuie s creeze un mediu de
munc care s ncurajeze subordonaii s obin
performana maxim. Pentru aceasta nevoile organizaiei
trebuie s se mbine cu nevoile indivizilor din organizaie.
Rol de legtur - se refer la relaiile pe orizontal.
Managerul trebuie s-i menin o ntreag reea de relaii
i contacte n exteriorul organizaiei.

2. Rolurile informaionale
Managerul este adesea surs de informaii pentru
organizaia sa, informaii care pot proveni din
interiorul organizaiei sau din afara acesteia.

Rol de monitor - managerul adun informaii legate de munca


celorlali din diferite surse, att formale ct i informale. Din aceste
informaii managerul trebuie s le selecteze pe acelea care sunt
relevante i utile. Informaiile pot fi folosite n scop formal - pentru
rapoarte, ntlniri, conferine, pres, dar i pentru conversaii
informale;
Rol de difuzor - managerul alege informaiile care trebuie tiute
de alii. Uneori informaia este diseminat subordonailor care n
mod obinuit nu pot avea acces la ea;
Rol de purttor de cuvnt - deseori managerul trebuie s dea
informaii privind organizaia unor persoane din exteriorul acesteia.

3. Rolurile decizionale
Antreprenor - managerul ia uneori decizii privind
schimbri n mersul organizaiei. El trebuie s
iniieze schimbrile i are un rol activ n a decide
ceea ce trebuie fcut. Principial, managerul
acioneaz din proprie iniiativ.
Factor de soluionare a perturbrilor - uneori,
managerul trebuie s ia decizii care decurg din
evenimente neprevizibile care nu sunt sub
controlul lui. Abilitatea de a reaciona la
evenimente este o trstur managerial
important. Managerul are nevoie s neleag
problemele i s aplice metode de soluionare a
conflictelor.
Factor de alocare a resurselor

Mintzberg subliniaz faptul c prin deciziile legate


de alocarea resurselor, managerul planific timpul,
programeaz munca i autorizeaz aciunile. Rareori
resursele sunt adecvate cererii, iar managerul trebuie
s ia decizii bazate pe informaii incomplete. Trebuie
evitate deciziile arbitrare - managerul trebuie s
ncerce s aloce resursele n funcie de nevoi,
echitate, performan, i s evite alocarea acestora ca
urmare a traficului de influen, a relaiilor de
prietenie sau din motive coercitive.
Negociator - reprezint "o explorare a resurselor n
timp util". Un manager trebuie s negocieze cu alii
i, n cadrul procesului s ia decizii legate de
repartizarea resurselor organizaiei.

V. CHESTIONAR ASUPRA ROLULUI JUCAT


DE O PERSOAN NTR-O ECHIP
INSTRUCIUNI DE COMPLETARE
1. Scopul acestui chestionar este s v ajute s analizai rolul pe care l
jucai atunci cnd lucrai n grupuri sau echipe. ntruct fiecare
chestionar este completat de o singur persoan, valoarea sa rezid
n sinceritatea rspunsurilor dumneavoastr.
2. Pentru fiecare seciune A G, suntei rugai s bifai elementul care
v descrie cel mai bine comportamentul, n situaia descris la
nceputul fiecrei seciuni. Putei bifa pn la trei elemente n
fiecare seciune. Completai aceasta pentru toate seciunile,
rspunznd diferitelor situaii descrise pe fiecare pagin.
3.ntoarcei-v la seciunea A i evaluai importana relativ sau
ponderea fiecruia dintre elementele pe care le-ai bifat. Ar trebui
s alocai 10 puncte (i numai 10) pe care s le distribuii ntre
rspunsuri, n funcie de cum vi se pare c fiecare dintre ele v
descrie comportamentul obinuit.
De exemplu, dac ai bifat elementele 1, 7, 8 din seciunea A, dar
considerai c elementul 1 reprezint rspunsul sau reacia dvs. cea
mai obinuit i dominant, putei decide s i acordai 5 puncte; 2
puncte pentru elementul 7; 3 puncte pentru elementul 8. Dac ai
bifat numai 1 punct, primii automat 10 puncte.

4. Alocai 10 puncte pentru fiecare din seciunile A G.


5. Cnd ai terminat etapa a patra. Ducei-v la ultima
pagin:
Atributele conducerii n cadrul unei echipe-cheia
evalurii
6. Acum ar trebui s v transferai punctele de la fiecare
seciune n centralizatorul punctajelor, dup cum
urmeaz:
luai fiecare din seciunile A G n parte;
identificai rspunsurile dvs. pe Centralizatorul
punctajelor, element cu element.
Aezai numrul de puncte acordat fiecrui element
n csua corespunztoare numrului elementului.
(n aceast etap, nu v ngrijorai n legtur cu
iniialele de la nceputul fiecrei coloane).

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP, DUP


MODELUL BELBIN
SECIUNEA A
ATUNCI CND SUNT IMPLICAT NTR-UN PROIECT, MPREUN CU
ALTE PERSOANE:
Bifa
Punctaj
1. Se poate avea ncredere n mine n organizarea muncii ce trebuie
depus.
2. Realizez omisiunile i greelile de care ceilali nu i dau seama
3. Reacionez vehement atunci cnd ntlnirile deviaz de la obiectivul
principal
4. Furnizez sugestii originale
5. Analizez ideile altor persoane, n mod obiectiv att n ceea ce
privete meritele ct i greelile.
6. Sunt dornic s aflu cele mai noi idei i tendine.
7. Am aptitudini n a-i organiza pe ceilali.
8. Sunt ntotdeauna gata s susin sugestiile bune, care ajut n
rezolvarea problemei.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA B
N CUTAREA SATISFACIEI MUNCII DEPUSE
Bifa

Punctaj

1. mi place s am o influen puternic asupra deciziilor.


2. M simt n elementul meu atunci cnd munca mi solicit un grad
mai mare de atenie i concentrare.
3. Caut s-mi ajut colegii la rezolvarea problemelor.
4. mi place s fac discriminri critice ntre alternative.
5. Tind s abordez n mod creativ problema pe care o am de rezolvat.
6. mi place s reconciliez puncte diferite de vedere.
7. M intereseaz mai mult problemele practice dect ideile noi.
8. mi place foarte mult s studiez puncte de vedere i tehnici diferite.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA C
ATUNCI CND ECHIPA ARE DE REZOLVAT O PROBLEM FOARTE
COMPLEX
Bifa
Punctaj
1. Urmresc domeniile unde pot apare dificulti.
2. Studiez idei ce ar putea avea aplicaii mai largi dect problema imediat.
3. mi place s cntresc i s evaluez temeinic, o gam ntreag de sugestii,
nainte de a alege.
4. Pot coordona i folosi productiv talentele i capacitile altor persoane.
5. Menin n mod constant o abordare sistematic, indiferent de presiunile
exercitate.
6. Furnizez deseori o abordare nou unei probleme de lung durat.
7. Sunt gata s-mi fac cunoscute, opiniile personale, chiar cu fora dac este
nevoie.
8. Sunt gata s ajut oricnd pot.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA D
ATUNCI CND NDEPLINESC SARCINILE ZILNICE
Bifa

Punctaj

1. Sunt dornic s aflu neclaritile ce apar n sarcinile i obiectivele mele.


2. Nu am reineri n a-mi sublinia punctul de vedere la ntlniri.
3. Pot lucra cu tot felul de oameni cu condiia ca ei s aib o contribuie care
s merite.
4. M preocup s urmresc ideile i/sau oamenii interesani.
5. De obicei pot gsi argumente care s invalideze propunerile prosteti.
6. Pot gsi legturi acolo unde altora elementele li se par fr nici o legtur.
7. S fiu ocupat mi produce o real satisfacie.
8. Sunt interesat n a cunoate mai bine oamenii.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA E
DAC PE NEATEPTATE MI SE D O SARCIN DIFICIL DE REZOLVAT,
PE TIMP LIMITAT I CU OAMENI NECUNOSCUI:
Bifa
Punctaj
1. Deseori imaginaia mea este frustrat de lucrul n grup.
2. Capacitile mele mi se par corespunztoare pentru a ajunge la o
nelegere.
3. Sentimentele mele rar interfereaz cu judecata mea.
4. M lupt s construiesc o structur eficace.
5. Pot lucra cu oameni foarte diferii n ceea ce privete capacitile personale
i nfiarea exterioar.
6. Cteodat mi se pare c merit s produci o nepopularitate temporar dac
doreti s-i impui punctul de vedere n cadrul grupului.
7. De obicei cunosc pe cineva ale crui cunotine de specialitate sunt
deosebit de bune.
8. Mi se pare c mi se dezvolt un sim natural al urgenei.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA F
ATUNCI CND NEATEPTAT VI SE PUNE N FA UN PROIECT NOU
TIMP
Bifa
Punctaj
1. ncep s caut idei i perspective posibile.
2. M preocup s termin i s perfecionez sarcinile curente nainte de a
ncepe.
3. Abordez problema cu grij, n mod analitic.
4. Sunt capabil s m afirm pentru a implica i alte persoane dac este
necesar.
5. Sunt capabil s privesc n mod independent i inovator cea mai mare parte
a situaiilor.
6. Sunt gata s iau conducerea atunci cnd trebuie s se acioneze.
7. Pot rspunde n mod pozitiv colegilor mei i la toate iniiativele lor.
8. Mi se pare grea o sarcin n care obiectivele nu sunt definite n mod clar.

ROLUL UNEI PERSOANE NTR-O ECHIP,


DUP MODELUL BELBIN
SECIUNEA G
CONTRIBUIND LA PROIECTELE DE GRUP N GENERAL
Bifa

Punctaj

1. Cred c am talent la stabilirea etapelor concrete ce trebuie parcurse n


condiiile unei sarcini complexe.
2. Analiza mea poate s ia ceva timp, dar n mod obinuit este foarte aproape
de ceea ce trebuie.
3. O gam larg de contacte personale este important pentru stilul meu de
lucru.
4. Am aptitudini reale n a nelege n mod corect detaliile.
5. ncerc s-mi pun amprenta pe ntlnirile de grup.
6. Pot vedea modul n care ideile i tehnicile pot fi folosite n noile relaii.
7. Pot vedea ambele pri ale unei probleme i lua o decizie acceptabil
pentru toi.
8. M neleg bine cu ceilali i lucrez din greu pentru echip.

ATRIBUTELE CONDUCERII N CADRUL UNEI ECHIPE


CHEIA EVALURII
Transferai punctele pe care le-ai acordat, din cele 7 seciuni
(chestionare) n csuele corespunztoare de mai jos:

SH

CO

PL

RI

ME

IMP

TW

CF

3_____

7_____

4_____

6_____

5_____

1_____

8_____

2_____

1_____

6_____

5_____

8_____

4_____

7_____

3_____

2_____

7_____

4_____

6_____

2_____

3_____

5_____

8_____

1_____

2_____

3_____

6_____

4_____

5_____

1_____

8_____

7_____

6_____

5_____

1_____

7_____

3_____

4_____

2_____

8_____

6_____

4_____

5_____

1_____

3_____

8_____

7_____

2_____

5_____

7_____

6_____

3_____

2_____

1_____

8_____

4_____

TOTAL

CALITILE UNUI LIDER AUTENTIC

Conductorul (liderul) unui grup trebuie s fie


competent, corect i creativ, caliti care-i confer
dreptul legitim de a conduce, de a dispune i de a lua
decizii n limitele reglementrilor legale. Autoritatea
i competena, care trebuie s se bazeze pe
cunotinele i calitile sale, precum i pe experiena
acumulat, i mresc acestuia prestigiul n faa
grupului. Capacitatea liderului de a conduce depinde
de urmtoarele caliti:

s tie s asculte;
s posede capacitatea de a discuta i a-i apropia
colaboratorii;
s se nconjoare de persoane unite ntr-o echip omogen i
eficient de lucru;

s tie s traseze directive, mprind n mod


echitabil sarcinile ntre colaboratori;
s ia deciziile cele mai adecvate, n cele mai
diverse situaii;
s dea dovad de calm, echilibru i maleabilitate n
conducerea activitii i s nu favorizeze pe unii n
detrimentul altora;
s fie modest dar, prin munca sa, s constituie un
exemplu de profesionalism i comprehensiune
pentru membrii grupului;
s nu considere c fiecare poate s fac ce vrea;
s iubeasc i s asculte oamenii, dar s nu uite c
nu este nconjurat numai de binevoitori;

s accepte, cnd este cazul i prerea altora din


grupul de munc dar, n acelai timp, s nu uite c
responsabilitatea este personal;
s accepte i s favorizeze buna dispoziie,
nelegerea i colegialitatea n cadrul grupului.

Liderul trebuie s se consulte cu colaboratorii,


fapt care nu-i va tirbi cu nimic autoritatea, n
adoptarea celor mai adecvate decizii. n acest
sens, el trebuie s organizeze scurte ntlniri
sptmnale de lucru cu membrii grupului pe
care-l conduce.

LUCRUL N ECHIP
- aspecte pozitive Atragerea de resurse n vederea soluionrii
problemelor
Stimularea creativitii
Creterea calitii actului decizional
Motivarea membrilor echipei pentru activitatea
colectiv
Creterea controlului i a disciplinei ntre
membrii echipei

LUCRUL N ECHIP
- aspecte negative

Aspectul clasic de neparticipare


Conflicte interpersonale determinate de diferenele de stil
de lucru i de personalitate
Ambiguitatea sarcinii o sarcin prost definit poate
determina o echip s lucreze prost i cu consum inutil de
timp
Slab pregtire pentru activitate atunci cnd lucrurile nu
sunt clare se pierd multe ore, multe ntlniri fr scop i
agend
Spirit slab de echip determinat de deficiene n
comunicare, care poate duce la conflicte