Tabelul nr. 1.

Tipologia clienilor i profitabilitatea acestora pentru organizaie

Procentul deinut n
Contribuia la
Tipologia clienilor
portofoliul total de clieni
profitabilitatea firmei (%)
al firmei (%)
Clieni Platinum
10
25
Clieni Gold
15
25
Clieni Silver
35
45
Clieni Bronze
20
5
Clieni Tin
20
-15
Sursa: adaptat dup Anton, J., Petouhoff, N., Customer Relationship Management.
The Bottom Line of Optimizing Your ROI, Second edition, Prentice Hall, 2002, p. 137.
Dup cum se poate observa din tabelul nr. 1, un procent de numai 10% din clienii unei
companii contribuie cu circa 25% la profitabilitatea acesteia (n anumite industrii contribuia
poate fi i mai ridicat, putnd ajunge pn la 50% din profit). Clienii platinum (platin)
sunt de cele mai multe ori utilizatori frecveni ai produselor unei ntreprinderi sau clieni
organizaionali ce cumpr n cantiti mari. Aceste caracteristici pot fi atribuite i clienilor
gold (aur), care pot manifesta ns un nivel mai sczut de angajament comparativ cu prima
categorie. Clienii din segmentul silver (argint) dein cea mai mare pondere n portofoliul
ntreprinderii. Datorit numrului ridicat, acetia ofer firmei posibilitatea de a obine
economii de scal, ceea ce susine interesul meninerii relaiilor de afaceri. Clienii bronze
(bronz) contribuie ntr-o msur nesemnificativ la profitabilitatea ntreprinderii, n timp ce
clienii tin (cositor) sunt neprofitabili sau chiar nregistreaz pierderi. Costurile de servire a
acestor clieni sunt similare cu cele specifice segmentului silver, dei veniturile generate
sunt mult mai reduse.
n funcie de profitabilitatea clientului i durata previzibil a relaiei de afaceri, clienii
unei ntreprinderi pot fi clasificai n patru categorii: clieni star, clieni productivi, clieni
semn de ntrebare i clieni problematici.
Clienii star au o valoare ridicat, ntreprinderea estimnd n acelai timp
continuarea relaiei de afaceri pe o perioad semnificativ de timp. Acest segment deine, de
regul, o pondere redus n portofoliul total de clieni (ntre 10% i 20%), dar are o contribuie
semnificativ la profitabilitatea companiei (ntre 50% i 80%). Clienii din acest segment pot
manifesta o sensibilitate mai redus la pre, avnd ns ateptri ridicate cu privire la calitatea
produselor i serviciile suplimentare ce nsoesc oferta de baz. n acelai timp, clienii star
aloc o pondere ridicat din cheltuielile realizate (pentru cumprarea unor diferite produse i
servicii) ctre ntreprinderea n cauz sporind cota de client a acesteia. Strategiile de loializare

vor fi orientate cu precdere ctre acest segment, obiectivele organizaiei fiind de a atinge
niveluri nalte de satisfacie, ncredere i angajament care s conduc att la intensificarea
loialitii comportamentale ct i la dezvoltarea loialitii atitudinale. Pentru protejarea acestor
relaii sunt necesare programe integrate de loializare constnd n oferirea unor soluii
individualizate, dezvoltarea n comun a produselor i asigurarea unor beneficii exclusive n
raport cu celelalte segmente. De asemenea, comunicarea permanent cu clientul este o
condiie esenial pentru remedierea n timp util a eventualelor probleme sau nenelegeri ce
pot apare pe parcursul relaiei de afaceri.
Figura nr. 1. Structura portofoliului de clienii pentru o ntreprindere

Durata estimat

Profitabilitatea clientului
Sczut

Ridicat

Ridicat

Clientul semn de ntrebare

Clientul star

Clientul problematic

Clientul productiv

a relaiei de afaceri

Sczut

Sursa: Adaptat dup Bruhn, M., Orientarea spre clieni, p. 121.

Clienii productivi prezint o valoare ridicat, dar durata previzibil a relaiei de
afaceri este relativ redus. Gradul de investiie n acest segment se recomand a fi mai sczut
comparativ cu prima categorie, compania realiznd eforturi de prelungire a relaiei de afaceri
prin dezvoltarea unor bariere n calea migrrii clienilor. Acestea pot consta n ncercarea de
prelungire a legturilor contractuale sau oferirea unor beneficii monetare ce se pierd n cazul
terminrii relaiei. n acest fel, ntreprinderea va pune accent pe dezvoltarea loialitii
comportamentale, susinut i prin vnzarea unor produse suplimentare din oferta firmei.
Clienii semn de ntrebare prezint perspective de dezvoltare n viitor, dar
profitabilitatea acestora este mai redus n primii ani ai relaiei de afaceri, obiectivul
organizaiei fiind de a-i transforma, n timp, n clieni star. De exemplu, studenii dei nu
dispun de disponibiliti bneti ridicate, prezint posibiliti largi de dezvoltare ntr-o

perioad ulterioar. Instrumentele aplicate n managementul relaiilor cu aceti clieni pot

consta n oferirea unor stimulente financiare sau faciliti de pre la cumprarea unor noi
produse din oferta firmei, precum i n ncercarea de comunicare cu acetia prin canale ce
presupun costuri mai reduse (exemplul canalelor electronice).
Clienii problematici aduc venituri sczute companiei, uneori chiar pierderi iar perspectivele
de dezvoltare nu sunt favorabile. De multe ori, pentru astfel de clieni nu se impun msuri de
loializare, cel mult un serviciu telefonic gratuit. Cu toate acestea, posibila terminare a
relaiilor trebuie atent monitorizat, ntruct mesajele negative transmise de aceti clieni pot
influena relaiile ntreprinderii cu alte segmente de clieni sau prospeci.
Tabelul nr. 2. Instrumente de loializare a clienilor utilizate de organizaii
Aciunea
principal
Domeniul
instrumental

Politica de
produs

Politica de pre

Politica de
promovare

Focalizarea pe interaciune

- Dezvoltarea n comun a
produselor;
-Internalizare/externalizare

Carduri de client (n scopul

colectrii de informaii despre
clieni i actualizarea
permanent a bazei de date);

- Direct mail;
- Event marketing;
- Online marketing;
- Contacte proactive cu
clienii;
- Numere gratuite;
- Forumuri, consilii i chaturi
online ale clienilor;

Focalizarea pe
satisfacie
- Oferte personalizate;
- Standarde de calitate;
- Standarde pentru
servicii;
- Servicii suplimentare;
- Consultan de
specialitate;
- Design special al
produselor;
- Garanii de
performan.

- Garanii legate de
preuri;
- Preuri flexibile,
formarea preului astfel
nct s satisfac
clientul;

- Cluburi de clieni;
- Reviste ale clienilor;
- Marketing telefonic;
- Managementul
reclamaiilor;
- Comunicarea personal

Focalizarea pe
barierele n calea
migrrii

- Standarde tehnice
speciale;
- Servicii de valoare
adugat;

- Sisteme de bonificaie
i rabat;
- Diferenierea
preurilor;
- Stabilirea preului
pentru pachete de
produse;
- Stimulente financiare;
- Carduri de client
(pentru acordarea de
discounturi)
- E-mail-uri prin care se
transmit informaii
personalizate, adaptate
cerinelor clienilor;
- Utilizarea altor canale
neconvenionale de
comunicare;

- Comenzi online;
- Amplasarea unitilor
Politica de
- Vnzare pe baz de
de distribuie n funcie
distribuie
catalog;
de mrimea cererii;
- Telemarketing;
- Abonamente;
- Livrare direct.
- Contracte.
Sursa: Adaptat dup Homburg/Bruhn 1999 citai n Bruhn, M., Orientarea spre clieni
temelia afacerii de succes, Editura Economic, Bucureti, 2001, p. 125;
- Jocuri pe Internet;
- Jocuri cu ctiguri;
- Vizitarea fabricii sau unitii
de distribuie;

Un impact major al teoriilor relaionale asupra politicii de produs l deine procesul de

integrare a elementelor de individualizare sau personalizare a produselor i serviciilor (din
eng. customize product) n oferta global, standardizat a companiei. Modernizarea
tehnologiilor creeaz oportuniti ntreprinderilor de a satisface nevoile specifice manifestate
de clieni prin intermediul unor produse adaptate. De exemplu, n domeniul bancar
dezvoltarea n comun a produselor este un instrument utilizat n special n relaia cu clienii
strategici (exemplu, companii multinaionale), care datorit puterii ridicate de negociere pot
obine oricnd produse adaptate propriilor nevoi de la bncile concurente. Dei clienii
individuali au o profitabilitate semnificativ mai sczut pentru bnci comparativ cu clienii
business to business (ceea ce nu permite oferirea de produse individualizate pentru fiecare
client n parte) acetia pot beneficia de o anumit flexibilitate din partea instituiilor bancare,
n funcie de gruparea lor pe segmente i profilul specific rezultat; de exemplu, creditele
ipotecare tradiionale, oferite prin modaliti standardizate sunt n prezent adaptate nevoilor
specifice ale diferitelor segmente de clieni prin existena unor variante multiple de alegere:
posibilitatea de a opta pentru rate lunare mai reduse n primii ani de creditare, condiii speciale
pentru diferite tipuri de clientel, mixuri specifice de rambursare a banilor sub forma unor rate
fixe sau flexibile etc.
Instrumentele de loializare a clientelei legate de politica de produs vor fi aplicate
zonelor sau domeniilor considerate importante de client pentru asigurarea satisfaciei acestuia;
devine necesar identificarea factorilor generatori ai satisfaciei (satisfaction drivers) care in
de oferta de produse i servicii i aplicarea unor msuri intite. Acest proces are loc n cadrul
sistemului de management al calitii. Potrivit lui Diller, n rndul instrumentelor de loializare
ce corespund politicii de produs se numr: programele speciale de nsoire a produsului cu
accesorii, un design deosebit al produsului, oferte de produse personalizate, standarde tehnice
speciale etc. Tot aici sunt ncadrate aciunile de loializare legate de oferta de servicii; de
exemplu: linii telefonice gratuite special alocate pentru servicii, servicii de service i garanie,
servicii prelungite oferite dup orele de program, eventual 24 de ore din 24 etc.

Preul ca instrument relaional presupune aplicarea unor strategii difereniate

corespunztor etapelor din ciclul de via i profitabilitii clientului.
Stimulentele financiare sunt folosite n principal pentru diminuarea inteniilor de
migrare ale clienilor oferind beneficii imediate de tipul acumulrii de puncte (ce pot fi
preschimbate n diferite obiecte) sau obinerii de discounturi. Obiectivul urmrit este de a
determina un anumit nivel de satisfacie economic a clientului.
Riscul utilizrii excesive a instrumentelor relaionale bazate pe pre este semnificativ,
n sensul c poate fi determinat un tip de loialitate neltoare sau loialitate rece 1 (cold
loyalty) ce nu presupune un angajament sau o alt form de atitudine pozitiv din partea
clienilor. Stimulentele economice utilizate n scopul loializrii clienilor nu pot compensa
eventualele deficiene ale produsului de baz sau ale prestrii principale, avantajul ce poate fi
dobndit de ntreprindere n raport cu concurena fiind unul de scurt durat.
Un exemplu interesant n ceea ce privete stimulentele financiare, relativ puin utilizat
pe piaa romneasc, const n oferirea de recompense financiare sau reduceri de pre
clienilor care realizeaz recomandri favorabile organizaiei; ntreprinderea identific astfel
poteniali clieni, realiznd totodat economii de costuri (mijloacele de promovare n mass
media sunt mult mai costisitoare comparativ cu beneficiile oferite clienilor).
Clienii pot beneficia de reduceri de pre i n situaia achiziionrii unor pachete de
produse i servicii. Avantajul pentru organizaie este acela de a-i ndeplini obiectivele de
vnzare ncruciat (din eng. cross-selling). Activitile de acest gen sunt eficiente datorit
posibilitii de cretere a volumului relaiei, respectiv a numrului mediu de produse i
servicii achiziionate de un client, ceea ce contribuie la mbuntirea profitabilitii firmei.
Diferenierea preurilor poate fi realizat att n funcie de segmentele de clieni, ct i
n funcie de canalele de distribuie utilizate. Continund exemplul instituiilor bancare,
organizaiile caut s reduc costurile operaionale prin convingerea clienilor (n special,
persoane fizice) s deruleze o serie de tranzacii bancare simple prin intermediul ATM-urilor,
serviciilor de Selfbank sau canalelor electronice de tipul Internet banking, activitatea
personalului din sucursale fiind orientat preponderent ctre produse mai complexe sau ctre
categoria persoanelor juridice.
Instrumentele de loializare care au la baz politica de comunicare urmresc ca
obiectiv principal construirea unui dialog permanent cu clienii din portofoliul organizaiei
att n scopul informrii acestora cu privire la elementele de noutate ale ofertei firmei ct i
1

Henning-Thurau, T., Hansen, U. (editors), Relationship Marketing: Gaining Competitive Advantage Through
Customer Satisfaction and Customer Retention., Springer Verlag, Berlin, 2000, p. 9-11.

pentru preluarea i soluionarea problemelor sau nemulumirilor care apar pe parcursul relaiei
de afaceri. O atenie special trebuie acordat n aceast zon de activitate unor aspecte care
in de: nevoia de a utiliza comunicaia integrat de marketing precum i cerinele pentru
descoperirea de noi modaliti interactive de comunicare. Nevoia pentru o abordare integrat
deriv din presupunerea c tot ceea ce realizeaz o companie (i cteodat ceea ce nu
realizeaz) genereaz o serie de mesaje care pot consolida sau destabiliza relaiile organizaiei
cu partenerii de interes. Sistemul de management al reclamaiilor este considerat a fi unul din
cele mai eficiente instrumente de ascultare a clientului. Restabilirea satisfaciei clienilor n
urma soluionrii adecvate a plngerilor acestora conduce, conform cercetrilor din literatura
de specialitate, la creterea gradului de loializare i intensificarea comunicrii pozitive de la
om la om (din eng. positive word of mouth). Eficiena sistemelor de management al
reclamaiilor depinde, ns, de gradul de dezvoltare a platformelor de telemarketing sau
marketingului telefonic, acesta fiind un instrument de loializare aferent att politicii de
comunicare ct i politicii de distribuie.
Activitatea de marketing telefonic desfurat de ctre organizaii poate fi clasificat
n dou categorii majore:2
-

activiti i/sau campanii active de telemarketing (din eng. outbound telemarketing),

prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine organizaiei i

activiti i/sau campanii pasive de telemarketing (din eng. inbound telemarketing),

prin care iniiativa realizrii aciunilor de comunicare aparine consumatorilor.
Alte instrumente interactive de comunicare includ: chaturi i forumuri ale clienilor,

coresponden prin e-mail, numere de telefon cu gratuitate etc.

Cluburile i cardurile de clieni dei ncadrate n arsenalul de instrumente aparinnd
politicii de promovare i politicii de pre sunt considerate de o serie de autori (Diller,
Henning-Thurau i Hansen) ca reprezentnd instrumente integrate de loializare. Cluburile de
clieni, de exemplu, integreaz activiti specifice politicilor de comunicaie, distribuie i
pre, contribuind astfel la creterea satisfaciei i consolidarea ncrederii clienilor. n cadrul
unui club de clieni sunt utilizate n mod combinat msuri de loializare de tipul: carduri de
client, reviste ale clienilor (publicaii ale organizaiei distribuite preponderent gratuit
clienilor) i manifestri de club, pe aceast cale fiind accesate i satisfcute nevoi multiple:
sociale, de apartenen, statut, autorealizare etc. Pentru a avea succesul ateptat este necesar
un management adecvat al clubului, prin care s se asigure omogenitatea membrilor, respectiv
o abordare difereniat a segmentelor de clieni. Similar, prin utilizarea cardurilor de client
2

Veghe, C., op. cit., p. 241.

organizaia are posibilitatea de a construi un dialog individualizat cu un anumit segment de

clientel, devenind posibil, n acelai timp, obinerea de informaii cu privire la
comportamentul de cumprare manifestat de clieni. Pentru a asigura eficiena acestui
instrument de loializare este necesar respectarea urmtoarelor criterii: trebuie s existe un
nivel suficient de ridicat de acceptan a cardului n rndul clienilor actuali; totodat este
necesar o frecven minim a interaciunilor dintre clieni i respectiva organizaie, alturi de
un beneficiu suplimentar perceptibil, care s fie oferit la fiecare utilizare a cardului i care s
sporeasc valoarea produsului/serviciului de baz.
Utilizarea marketingului online, datorit dezvoltrii fr precedent a tehnologiei
informaiei i sistemelor de comunicare, ofer n principal avantaje legate de accesibilitate i
interaciune sporit, permind n acelai timp organizaiei s-i extind bazele de date interne.
Msurile de loializare specifice politicii de distribuie pot fi orientate att ctre clienii
finali ct i ctre intermediarii de distribuie. Deciziile ntreprinderii pot avea, astfel, n vedere
i aciunile ce vor fi derulate cu scopul de a spori disponibilitatea comercianilor de a aplica
instrumentele de loializare a clienilor dezvoltate de firma productoare. Aceasta din urm are
la dispoziie dou instrumente principale privind intermediarii de distribuie: evaluarea
partenerilor comerciali (n acest mod se asigur ndeplinirea de ctre intermediar a cerinelor
minime referitoare la orientarea spre clieni) i iniierea unor programe de sprijin a
comercianilor (exemplu: tehnici de merchandising).
Instrumentele de loializare din domeniul distribuiei referitoare la clienii finali includ
pe lng modalitile tradiionale de distribuie (ce in de amplasamentul sediilor, vnzarea
direct sau pe baz de catalog, crearea de abonamente etc.), noi canale de distribuie online.
Aceste forme de interaciune i livrare a produselor dobndesc o importan sporit, mai ales
n sectorul serviciilor. De exemplu, printre instrumentele de loializare ce pun accentul pe
utilizarea tehnologiilor moderne n sectorul bancar se numr oferirea unor servicii prin
intermediul automatelor bancare, POS-urilor, sucursalelor de tip Selfbank, centrelor de
telemarketing, precum i livrarea de produse la distan cu ajutorul serviciilor de Internet
banking, Home banking sau Mobile banking. Majoritatea bncilor de pe pia romneasc au
dezvoltat servicii de Internet Banking; serviciile sunt destinate att persoanelor fizice, ct i
juridice, fiind cel mai cunoscut i modern instrument de plat fr numerar care i ajut pe
clieni s economiseasc timp i bani datorit faptului c acetia nu trebuie s se mai
deplaseze la banc, ci pot efectua operaiunile lor curente din confortul biroului sau de acas,
de la orice computer, 24 de ore din 24, att din ar, ct i din strintate.

Dezvoltarea telemarketingului are efecte favorabile nu numai n domeniul promovrii

organizaie ci i n cel al distribuiei serviciilor. Acest obiectiv poate fi atins prin dezvoltarea
unor call-centere tranzacionale, prin care pot fi efectuate tranzacii telefonic n condiii de
maxim securitate. Centrele de telemarketing sau centrele de contact sunt formate dintr-o
echip de specialiti ce trateaz prin telefon un ansamblu relativ omogen de interaciuni cu
clienii, conform unor proceduri supuse controlului. Operatorul dispune n timp real (pe
ecranul monitorului) de informaiile necesare cu privire la client i istoricul tranzaciilor
realizate de acesta cu organizaia, putnd comunica diferit cu fiecare client i existnd
oportunitatea vnzrii suplimentare de produse i servicii n funcie de nevoile i cerinele
specifice ale clientului.
n concluzie, pe lng modalitile tradiionale de distribuie, organizaiile dezvolt tot
mai intens noi forme de distribuie care adaug valoare produselor de baz, prin faciliti de
timp i deplasare oferite clienilor.