Sunteți pe pagina 1din 11

Analiza mediului extern

Prin mediul extern al ntreprinderii se nelege ansamblul factorilor externi


acesteia, factori a cror existen este susceptibil de a-i influena comportamentul i
performanele sale, afectnd-o ntr-un fel sau altul. Deoarece impactul poate fi direct
(aciunile concurenei) sau indirect (schimbri generale n climatul de afaceri), analiza
mediului extern trebuie realizat n dou contexte diferite: contextul concurenial
(mezomediul), generat de elemente aflate n imediata vecintate a organizaiei i
caracterizat prin posibiliti sporite de influenare a acesteia, respectiv contextul general
(macromediul), mai ndeprtat i cu posibiliti mai reduse de influen asupra
ntreprinderii.
Scopul procesului de analiz a mediului extern
Analiza mediului extern vizeaz studiul acelor variabile majore prin care mediul
imediat sau cel lrgit influeneaz ntreprinderea, furniznd diagnosticului informaii
asupra situaiei strategice complementare n raport cu cele oferite de analiza intern. Fie
c sunt realizate in cadrul contextului concurenial, fie c privesc contextul general al
macromediului, analizele realizate la acest nivel au scopul de a sesiza oportunitile i
ameninrile care exist, dar i de a identifica factorii cheie de succes ai sectorului de
activitate, veritabile variabile strategice externe pe care toate ntreprinderile trebuie s le
cunoasc i s le stpneasc pentru a supravieui.
O oportunitate reprezint o evoluie a mediului extern apreciat ca avnd un efect
pozitiv asupra ntreprinderii. De exemplu, apariia unor noi piee sau a unor noi tehnologii
reprezint cele mai clasice oportuniti pentru o firm. O oportunitate este cu att mai
notabil cu ct probabilitatea de succes i atracia ei sunt mai ridicate i cu ct este mai
rapid sesizat dect concurenii.
O ameninare reprezint o evoluie a mediului extern cu efect previzibil negativ
pentru ntreprindere. O scdere continu a puterii de cumprare a populaiei n condiiile
economice actuale reprezint practic o ameninare major pentru toate ntreprinderile. O
ameninare este cu att mai grav cu ct are anse mai mari de a se produce i cu ct
afecteaz mai profund competitivitatea ntreprinderii n cazul n care ea devine realitate.
Cteva tipuri de ameninri i oportuniti poteniale ale mediului extern al unui
sistem de afaceri:
ameninri: tendina substituirii produselorl, diminuarea resurselor de materii prime,
deschiderea pieei naionale pentru produsele strine, diminuarea subveniilor pentru
export, creterea preurilor i reducerea puterii de cumprare.

oportuniti: creterea unei anumite piee cu 30%, creterea comerului internaional, noi
sisteme de transport mai economice, apariia unor tehnologii i a unor echipamente mai
performante.
Analiza contextului concurenial pentru ntreprindere

Analiza contextului (mediului) concurenial este util n evaluarea oportunitilor i


ameninrilor generate de acele elemente (indivizi, grupuri sau organizaii) care
influeneaz direct ntreprinderea, sau pot fi influenate semnificativ de ctre aceasta. Ea
presupune, ntr-o prim faz, definirea cadrului de referin n care se vor desfura
analizele urmtoare, deci alegerea corect a cmpului de lucru. Odat acest cadru ales,
analiza se va axa apoi pe studiul forelor concureniale care-l afecteaz, deoarece
rezultanta acestor fore determin performanele sale poteniale.
Definirea cadrului de referin
Definirea cadrului de referin presupune n primul rnd o delimitare precis a
pieei geografice de referin. M.Porter consider c piaa de referin poate fi identificat
cu ajutorul indicilor de import i a celor de export, calculai cu formulele:
Ii =

import
exp ort

x 100,

respectiv Ie =

exp ort
productie

x 100.

Dac cei doi indici sunt inferiori valorii de 10%, piaa de referin a firmei o
reprezint spaiul naional; n cazul n care ei au valori cuprinse ntre 10 i 50%, analiza
trebuie efectuat att la nivel naional ct i la nivel regional sau mondial; la valori ale
indicilor superioare lui 50%, piaa analizat trebuie s fie cea mondial.
O dat definit piaa de referin, trebuie apoi realizat un demers de segmentare
extern, demers care vizeaz determinarea arenei, a sectoarelor i segmentelor strategice
n care firma acioneaz, permind deci o vizualizare a panoramei strategice a firmei.
Analiza contextului concurenial trebuie condus dup un proces iterativ: nti
global pe ntinderea sectoarelor vizate, ajungnd n cele din urm la analize precise pe
fiecare segment strategic identificat.
Analiza forelor concureniale ( analiza structural)
n mediul su concurenial, firma este supus unui system de fore dup aceleai
principii dup care, n mecanic, un ansamblu de fore acioneay asupra unui sistem de
puncte materiale. Ea va fi deci influenat att de un sistem de fore interioare,
reprezentnd aciunile mutuale pe care diferitele elemente ale sistemului le exercit asupra
sa, ct i de un sistem de fore exterioare, care acioneaz asupra sistemului datorit altor
elemente ce nu aparin acum acestuia, dar pe care el le poate asimila n viitor.
2

n principal, analiza forelor concureniale are n vedere anticiparea modului n care


se vor deplasa factorii aflai la baza acestor fore i de a reaciona corespunztor la
deplasarea lor. Analiza trebuie orientat ctre determinarea forelor eseniale ale sectorului
analizat, ctre studiul mrimii i sensului acestor fore, ct i spre cunoaterea
posibilitilor pe care le are firma de a le influena.
Chiar dac intensitatea competiiei difer de la un sector la altul, ea este determinat
n general de aceleai fore de baz, reprezentate practice de entiti identice. Aceste fore
sunt: gradul de rivalitate ntre concurenii existeni, ameninarea noilor intrai, presiunea
exercitat de produsele de substituie, puterea de negociere a clienilor i cea de negociere
a furnizorilor.
1) Gradul de rivalitate ntre concurenii existeni
Confruntai cu aceleai probleme i expui n general acelorai riscuri, concurenii
dintr-un sector lupt unii mpotriva altora pentru obinerea unor poziii avantajoase, iar
rivalitatea lor poate mbrca diverse forme: concuren prin pre, btlii publicitare,
introducerea de produse noi, ameliorarea serviciilor sau garaniilor pentru clieni. O
rivalitate intens este n beneficiul clienilor i evident n detrimentul rentabilitii
concurenilor existeni.
Rivalitatea intens este dup Porter rezultatul aciunii unui complex de factori
structurali, care se gsesc n strns legtur unii cu alii:
- prezena unui numr ridicat de concureni sau a unor concureni de dimensiuni
relativ egale, face deseori neobservat sporirea numrului "rebelilor", care
consider c aciunile lor nu vor fi observate de firmele rivale ;
- ritmul lent de dezvoltare al sectorului, care determin firmele concurente s se
angajeze ntr-o lupt aprig pentru cote de pia ;
- costurile fixe nalte oblig firmele sa-i utilizeze complet capacitile de care
dispun, ceea ce duce deseori la diminuarea sensibil a preurilor, mai ales in
condiiile unui exces de capacitate;
- lipsa diferenierii determin deseori cumprtorii ca n alegerile lor s se axeze pe
pre i calitate, genernd astfel o concuren putemic ;
- diversificarea concurenilor i mizele strategice nalte genereaz comportamente
diferite n sector ;
- barierele nalte de ieire din sector oblig unele firme s rmn i s continue lupta
aici, chiar dac ctigul lor este redus sau nregistreaz pierderi.
2) Ameninarea noilor intrai
Noii intrai reprezint firme care pot intra sau care au intrat deja in sector,
concurnd firmele existente. Acetia aduc cu ei noi capaciti strategice i dorina de a
cuceri pri de pia.
Dup Porter, principalele tipuri de bariere de intrare ntr-un sector sunt:
3

- economiile de scar (sau de talie), adic fenomenul de scdere a costurilor medii pe


termen lung datorat creterii volumului produciei i vnzrii, care-l oblig pe noul
intrat s ptrund pe pia fie pe scar mare, caz n care este posibil o reacie
puternic a firmelor concurente, fie pe scar redus, caz n care el este nevoit s
accepte un dezavantaj de cost, ambele variante fiind deci indezirabile ;
- diferenierea prin produs realizat de firmele ce opereaz pe pia ;
- nevoia de capital, deci necesitatea de a investi resurse financiare considerabile pot
constitui bariere serioase n special n sectoarele n care costurile ridicate de
publicitate sau cercetare-dezvoltare nu mai pot fi recuperate;
- costurile de schimbare a partenerului de afaceri, adic costurile cu care se confrunt
cumprtorul atunci cnd trece de la produsul unui furnizor la produsul altui
furnizor;
- accesul la canalele de distribuie;
- dezavantaje de cost fa de clienii existeni pe pia;
- politica guvernamental dus de stat n domeniul eliberrii licenelor, limitrii
accesului la materiile prime, reglementrii i restricionrii anumitor activiti poate
avea efecte directe sau indirecte asupra noilor intrai, limitnd sau mpiedicnd
intrarea n sector.
3) Presiunea exercitat de produsele de substituie
Produsele de substituie sunt cele care ndeplinesc o funcie identic cu cea a
produsului analizat.
Cele mai ntlnite astfel de produse sunt:
- cele unde evoluia merge n sensul unei ameliorri a raportului calitate-pre n
comparaie cu ce propune actualmente sectorul ;
- cele care sunt fabricate de sectoare cu profituri ridicate i unde marja scderii
preului devine important.
4) Puterea de negociere a clienilor
Clienii ncearc s obin reduceri de pre negociind servicii mai ntinse i de mai
bun calitate i and rivalitatea ntre concurenii existeni. Aciunile lor pot avea un
efect substanial asupra rentabilitii sectorului, iar intensitatea lor este n funcie de
puterea deinut de fiecare grup.
Dupa Porter, un grup de cumprtori poate fi considerat puternic dac se
ndeplinesc urmtoarele condiii:
- este un grup concentrat sau achiziioneaz o cantitate mare din produsele
vnztorului;
- produsul achiziionat necesit importante cheltuieli de aprovizionare sau are o
pondere semnificativ n totalul achiziiilor fcute de cumprtor;
4

produsele achiziionate din sectorul de activitate sunt standard sau nedifereniate;


cnd se confrunt cu un cost redus de schimbare al partenerului de afaceri;
cnd obine profituri reduse i vrea deci sa-i reduc cheltuielile de aprovizionare;
cnd produsul realizat de sectorul de activitate nu este important pentru calitatea
produselor a serviciilor cumprtorului;
- cnd cumprtorul dispune de informaii complete despre cerere, preurile de pe
pia i chiar costurile furnizorului (el dispunnd astfel de o putere mai mare de
negociere).
5) Puterea de negociere a furnizorilor
Furnizorii, crescnd preul, reducnd calitatea i modificnd condiiile de livrare a
produselor lor, au posibilitatea de a reduce rentabilitatea sectorului. Mna de lucru poate fi
de asemenea considerat ca un furnizor capabil de a exersa o mare influen n diferite
sectoare. Angajai extrem de competeni sunt greu de gsit pe pia, cum dealtfel o mn
de lucru sindicalizat poate, prin negocieri, sa-i prevaleze o parte substanial din profitul
sectorului.
Un grup de furnizori devine puternic dac:
- este dominat de un numr restrns de firme i este mai concentrat dect sectorul de
activitate n care-i vinde produsele;
- nu este obligat s fac fa unor produse substituibile care se adreseaz aceluiai
sector de activitate;
- sectorul de activitate nu constituie un client important al grupului de furnizori;
- produsul su constituie o intrare important pentru activitatea derulat de
cumprtor;
- produsele grupului sunt difereniate sau impun costuri de schimbare a partenerului
de afaceri.
Statu1 este i el o for care poate influena structura concurenial a sectorului, dar
este mai adecvat de studiat aceast for prin intermediul celor cinci descrise anterior,
dect considerndu-l o for aparte. Oricum, importana celor cinci fore prezentate este
diferit de la caz la caz, datorit condiiilor specifice.
Este important ns pentru analist s neleag faptul c aceste fore nu sunt
independente i c ele se influeneaz reciproc. De exemplu, o putere a furnizorilor prea
mare poate reprezenta o motivaie suplimentar pentru cutarea unor produse de
substituie i n acelai timp o descurajare evident pentru noii intrai. Invers, dac exist
produse de substituie asemntoare, atunci pe filiera furnizor-productor-beneficiar va
exista o stimulare suplimentar pentru o distribuire echitabil a ctigului i o concertare a
eforturilor pe linia conservrii atractivitii sectorului.
Identificarea grupurilor i segmentelor strategice atractive ( analiza structural n
interiorul sectorului de activitate)

Analizele forelor concureniale permit un prim diagnostic al structurii unui sector.


Dar sectorul se compune dintr-o diversitate de segmente care nu se supun forelor
concurenei n aceeai manier i cu aceeai intensitate. n plus, n cadrul sectorului, un
anumit numr de firme realizeaz aceleai practici strategice, urmrind aceeai strategie
sau o strategie vecin pe un anumit numr de dimensiuni strategice. Este important deci s
se scindeze entitatea "sector" n uniti de analiz mai fine i mai omogene (segmente sau
grupuri strategice), studiind intensitatea luptei concureniale i determinnd atractivitatea
firmei la acest nivel.
Rezultat al segmentrii strategice, harta grupurilor strategice reprezint un
instrument pertinent pentru caracterizarea unui sector. Ea permite analiza contextului
concurenial 1a dou niveluri distincte:
- cel al intensitii concureniale din interiorul fiecrui grup strategic;
- cel al luptei concureniale dintre grupurile strategice.
n urma analizei mediului extern, mai multe soluii posibile se ofer firmei, iar
riscurile inerente alegerii unei anumite opiuni strategice sunt mai bine identificate.
Soluii posibile: a crea un nou grup strategic pentru a exploata o ni neperceput de
concurenii actuali; a intra ntr-un grup strategic n situaia cea mai favorabil; a ameliora
poziia ntreprinderii n grupul su de apartenen; a intra ntr-un grup nou pentru a ntri
poziia structural a acestuia.
Riscuri identificabile: riscuri de a vedea alte firme intrnd n grupul strategic; riscuri
reprezentate de ali factori susceptibili de a deteriora poziia structural a grupului; riscuri
care nsoesc toate investiiile destinate a ameliora obstacolele de mobilitate.
Analiza cererii specifice i evaluarea concurenei (analiza pieei i concurenei)
Aceast etap de analiz presupune adncirea studiului pentru dou din forele
principale identificate ca existnd n sector: clienii i concurenii. Este evident c firmele
trebuie s se adapteze la ceea ce clienii doresc i la noile strategii ale concurenilor pentru
a satisface aceste cerine. Firmele care practic un echilibru ntre orientarea spre
consumator i cea spre concuren practic o adevrat orientare spre pia.
a) Analiza cererii specifice
Analiza clienilor permite ca utiliznd metode tradiionale de marketing pentru
studiul consumatorilor, s realizm o prim imagine global privind dimensiunea cererii
n sector i s anticipm posibilitile noi de dezvoltare sau riscurile majore cu care
ntreprinderile de aici se pot confrunta. Aceast imagine privete att natura i
caracteristicile cererii ct i evoluia acestei cereri.
b) Analiza i evaluarea concurenei
Anterior, analiza competitorilor a furnizat o imagine global asupra capacitii
sectorului i a gradului su de concentrare, iar harta grupurilor strategice a permis s ne
6

situm n raport cu veritabilii concureni i s anticipm ameninrile majore. Este ns


necesar adncirea analizei competitorilor prin evaluarea principalilor concureni,
deoarece succesul sau eecul ntreprinderii pe pia depinde, n mare parte, de deciziile
strategice pe care acetia le pot lua. Este raiunea pentru care trebuie analizate punctele
noastre tari i slbiciunile n raport cu concurena, n scopul determinrii potenialului de
lupt cu aceasta i evalurii opiunilor care ni se deschid.
In acest stadiu este important de a avea o idee precis asupra obiectivelor strategice
urmrite de concureni, dar i de a nelege adnc concepia lor concurenial pentru a
putea anticipa eventualele lor aciuni i a lua la momentul oportun deciziile
corespunztoare.
Analiza profilului i nivelului concurenial ( analiza comparativ )
Aceast ultim analiz a contextului concurenial, situat exact la interfaa analizei
interne cu cea extern, reprezint etapa cu cele mai mari catiguri din punctul de vedere al
diagnosticului competitivitii. Ea urmrete trei obiective principale:
a) de a certifica anumite rezultate ale analizei interne prin prisma unei viziuni externe
(punctele tari i cele slabe ale ntreprinderii sunt validate odat cu realizarea
comparaiilor externe );
b) de a identifica acei factori cheie existeni n sector a cror stpnire asigur
ntreprinderii o poziie superioar din punct de vedere competitiv;
c) i n final, prin sinteza elementelor rezultate din analizele anterioare, determinarea
gradului de competitivitate al ntreprinderii analizate.
Orice sector economic poate fi caracterizat printr-un lan al valorii adugate, lan
care parcurge filiera tradiional "furnizor-productor-distribuitor. La nivelul fiecrei
astfel de verigi se pot derula afaceri distincte, afaceri plasate pe segmente strategice
diferite ale sectorului.
Urmrind clasificarea lui Porter, activitile specifice unui segment strategic analizat sunt:
A1. Dezvoltare tehnologic
A2. Gestiunea resurselor umane
A3. Administrare general
A4. Aprovizionare
A5. Logistic intern (recepie, stocaj, control de stoc)
A6. Fabricaie
A7. Logistic extern (stocaj i distribuie fizic a produselor la clieni)
A8. Comercializare i vnzare (publicitate, promoie, selecia distribuitorilor, fixare pre)
O astfel de analiz permite s identificm acele activiti ale ntreprinderii crora li
se acord o importan prea mare sau prea mic comparativ cu principalii concureni de pe
7

segment, aspect care va impune anumite opiuni strategice legate de modul de alocare a
resurselor i capacitilor.
Analiza profilurilor strategice permite determinarea activitilor segmentului care
au un grad mai mare de importan i s identificm n aceste "activitati cheie" acei FCS
(factori cheie de succes) care explic sursele avantajului competitiv.
O dat FCS astfel identificai, se poate aprecia importana lor n asigurarea
competitivitii prin utilizarea unor coeficieni de ponderare. Evalund pe o scara de la 0
la 1 nivelul capacitilor strategice ale firmei i liderului din segment n satisfacerea
acestor factori, se poate determina att ,gradul de satisfacere a fiecrui factor cheie de
succes ct i cel de competitivitate pentru cele dou firme comparate.
Practica a artat c cel mai sigur drum spre succes este concentrarea resurselor pe
o singur activitate cheie, unde devenind competitiv, firma poate s obin performane
care apoi s-i permit consolidarea statutului de lider i n alte activiti. La polul opus,
firmele perdante au fost cele care n-au fost capabile sa-i perfecioneze activitile cheie
pentru a atinge aici factorii cheie de succes, factori pe care dei i-au recunoscut n-au avut
curajul i perseverena s-i exploateze deplin.

Analiza macro-mediului ntreprinderii

Studiul macro-mediului ntreprinderii permite depirea orizontului mediului


concurenial deoarece analizeaz o serie de factori externi care afecteaz n mod uniform
un mare numr de sisteme de afaceri (nu numai firmele din sector). Aceti factori, care la
prima vedere par foarte ndeprtai i fr repercursiuni asupra viitorului ntreprinderii, au
n realitate o influen indirect asupra acesteia, n timp ce influena invers este limitat.
a) Categoriile de factori ai macro-mediului ( elementele analizei PEST)
Varietatea i multiplicitatea factorilor ce intervin n macro-mediul ntreprinderii
impune gruparea i analiza lor n cel puin patru categorii clasice distincte: politico-legali
(P), economici (E), socio-culturali (S) i tehnologici (T).
P. Factorii politico-legali sunt cei care formeaz mediul politic -juridic
-administrativ extern al organizaiei. Ei provin din ntreg sistemul de relaii stabilit ntre
puterea politic, administraia local / regional / naional i lumea afacerilor, n special
n domeniul legislaiei i reglementrilor legale.
Stabilitatea politico-legal scutete lumea afacerilor de ocuri importante, iar un
climat politic care asigur garania i reduce riscul este un factor dinamizator pentru orice
iniiativ de afaceri.
8

Civa factori politico-legali a cror influen trebuie analizat:


rolul puterii publice n viaa afacerilor (reglementri i dereglementri
guvernamentale);
gradul de stabilitate politic (echilibrul puterilor n stat, pactul social);
evoluia i consecinele riscului politic (evaluarea riscului politic se poate face n
baza unor criterii politice ce au n vedere structura social, instituiile - constituie,
birocraie, sindicate, - liderii i personalitile, corupia, conflictele interne i
externe, tensiunile etnice sau religioase);
politica monetar, valutar, bugetar sau fiscal a statului;
modificri n curs sau de perspectiv a unor texte legale sau juridice;
activitatea lobby-urilor;
oportunitile i pericolele integrrii euroatlantice.

E. Factorii economici sunt cei care formeaz mediul economic n care opereaz
organizaia. Analiza mediului economic a unei ri presupune, de exemplu, studierea
principalelor variabile macroeconomice: rata creterii economice, soldul contului curent,
datoria extern, dependena de exporturi, inflaia, rata dobnzii, raporturile dintre
economii i investiii, raportul dintre serviciul datoriei externe i PIB. Ageniile de risc
utilizeaz aceste criterii economice, alturi de cele politice, n calcularea indicelui de risc
de ar, indicator sintetic al oportunitilor i ameninrilor acestui sistem.
Principalii factori economici ce pot fi analizai sunt deci: rata inflaiei i a dobnzii,
cursurile de schimb valutar, PIB i deficitul bugetar, rata omajului, productivitatea
muncii la nivel macro i mezoeconomic, tendinele bursiere, fluctuaia preurilor, rata
srciei i consumul populaiei.
S. Factorii socio-culturali sunt cei care formeaz acel mediu specific (mediul
demo-psiho-lingvistic, mediul socio-cultural) constituit din modele de comportament
individuale i de grup care reflect atitudini, valori i obiceiuri.
Sistemul de valori al societii, ca i comportamentele ce motiveaz acest sistem,
vor constitui un element specific de direcionare pentru sistemul de afaceri. Atitudinea
populaiei fa de munc, stilul de via, securitatea social, atitudinea etnic, religioas i
ecologic, nivelul educaional, mobilitatea populaiei i structura pe vrste, reglementrile
de natur etic, atitudinea fa de calitatea produselor i cea de economisire - sunt civa
din factorii socio-culturali care pot influena situaia unor sectoare economice i a
afacerilor aferente.
T. Factorii tehnologici sunt cei care stau la originea formrii mediului tehnologic.
Tehnologia, n sensul larg al noiunii, constituie acea competen a macro-mediului
reprezentat de un set de procese prin care o combinaie oarecare de resurse sunt
transformate n produse ale acestuia. Am vzut deja c evoluiile tehnologice au efect
asupra creterii i maturitii sectorului, c influeneaz frontierele dintre segmentele
strategice prin modificarea factorilor lor cheie de succes, c stau uneori la originea unor
afaceri noi (nu se produce ceea ce cere piaa, ci se produce ceea ce rezult din exercitarea
presiunii tehnologice, urmnd ca ulterior s se genereze piaa) sau la dispariia unora din
cele existente (pericolul substituirii poate duce la dispariia cererii) i c n dese rnduri
9

fac diferenierea ntre competitori (reprezentnd o surs a avantajului competitiv). Aceasta


impune ca descoperirea i valorificarea oportuniti1or tehnologice existente n mediul
tehnologic al ntreprinderii s devin o activitate permanent a managerului superior i a
celor care particip la fundamentarea strategiei organizaiei.
Cele mai importante semnale tehnologice care trebuie inventariate sunt rata
inovaiei tehnologice i gradul relativ de risc. Ele sunt determinate n principal de
urmtorii factori tehnologici: cheltuielile guvernamentale pentru cercetare, viteza de
transfer a tehnologiilor, atracia tehnologic a sectorului i alura arborelui lui tehnologic,
rata de nnoire a produselor, ritmul de apariie a inveniilor, calitatea sistemului de
telecomunicatii.
b) Etapele analizei macro-mediului
ntr-o prim etap trebuie ales cadrul analizei, astfel nct printr-o delimitare
geografic adecvat s putem defini nivelul maxim de analiz al efectelor. Astfel, fiecare
organizaie poate grupa i analiza factori de influen a1 contextului general, funcie de
specificul propriu, pe unul din urmtoarele niveluri: local, naional, regional i mondial.
Odat ales acest cadru, la fiecare nivel de analiz trebuie apoi determinai i listai
factorii de influen reprezentativi. Cum numrul acestora poate fi extrem de ridicat,
pentru a nu complica sinteza final, se selecteaz un numr reprezentativ de factori (5-10)
din fiecare categorie.
ntr-o etap ulterioar, variabilele strategice selecionate vor fi analizate sub
aspectul.influenei lor asupra parametrilor strategici ai organizaiei. Aceste estimri stau
la baza determinrii indicelui de influen (Ii), indice care se calculeaz prin scderea
ponderii modificrilor de sens negativ din cele de sens pozitiv. Cum acest indice reflect
doar global sensul modificrilor (el este favorabil cnd diferena este pozitiv, respectiv
nefavorabil cnd ea este negativ), este important pentru analist s trag concluzii n
termeni de oportuniti i ameninri la nivelul fiecrei variabile strategice selecionate,
pentru a obine un tablou complet al influenei mediului general al firmei.
Analiza posibilelor aciuni corective ale factorilor reprezint ultima etap n cadrul
acestui demers, ea avnd ca principal scop determinarea posibilelor aciuni de influen
invers, chiar dac n cele mai dese cazuri acestea au o relevan nesemnificativ. Acestea
reprezint opiuni strategice pentru firm, completnd astfel lista de opiuni deschis de
analist n etapele anterioare.

Rezumatul analizei mediului extern al ntreprinderii


Ansamblul analizelor realizate n cadrul acestui modul ( cel mai adesea utiliznd i
corelnd i date ale mediului intern), pot scoate n eviden urmtoarele aspecte care sunt
eseniale n cadrul unui diagnostic strategic al mediului extern:
10

- caracteristicile generale ale sectorului (tip, grad de concentrare, indice de cretere)


i elementele globale ce determin atractivitatea lui (oportunitile i ameninrile,
tendinele creterii i rentabilitii);
- presiunea forelor concureniale din sector: mrimea, caracteristicile, sensul i
posibilitile de influen a acestor fore;
- grupurile strategice existente n cadrul sectorului, precum i intensitatea luptei
concureniale dintre grupuri i n cadrul grupurilor, n condiiile expansiunii
corporaiilor transnaionale;
- strategiile i poziiile principalilor clieni i mai ales ai principalilor concureni ai
ntreprinderii;
- profilurile strategice comparative ale ntreprinderii i principalilor si concureni;
- factorii cheie de succes ai sectorului analizat i gradul de satisfacere ai acestora de
ctre ntreprinderea analizat;
- oportunitile de marketing (mediul socio-economic) pe o perioad de minim 3 ani;
- oportunitile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: orientarea
corporaiilor transnaionale spre rile i sectoarele cu avantaj comparativ pe termen
mediu i lung (manopera specific EUR / or, calificarea i flexibilitatea forei de
munc, poziia geostrategic), inovarea tehnologic adaptabil la nivelul sectorului
i ntreprinderii analizate, noile aliane politice internaionale capabile s dezvolte
parteneriate i finanri nerambursabile, transfer de noi tehnologii i de
management performant;
- ameninrile macro-mediului n desfurarea procesului de globalizare: eliminarea
din pieele regionale / continentale semnificative, srcirea grav a populaiei,
involuia demografic i cultural, insecuritatea politic i militar, distrugerea n
continuare a mediului natural i catastrofele ecologice, transferul de fenomene
degradante moral (proliferarea drogurilor, traficul de fiine umane).
n acelai timp, etapele parcurse pn n prezent permit analistului identificarea
unor prime direcii de aciune strategic sau chiar a unor opiuni strategice. Pot rezulta
astfel de opiuni strategice n urma definirii corecte a cadrului de referin, o dat cu
cunoaterea caracteristicilor sectorului i a schimbrilor constatate n mediul concurenial
al firmei, din topografia oferit de harta grupurilor strategice, din interpretarea profilurilor
strategice ale sectorului, prin punerea n eviden a punctelor tari i slabe ale ntreprinderii
n raport cu cele ale concurenei, din cunoaterea strategiei concurenilor i a principalelor
categorii de factori ai macro-mediului. Oricum ns, fie c reprezint un produs al analizei
interne sau al celei externe, fie c este un rezultat al ambelor module (cel mai probabil al
coerenei lor), lista acestor opiuni strategice trebuie ntregit i validat printr-un demers
adecvat de prospectare strategic.

Powered by http://www.referate-lucrari.com
Referate,Lucrari de diploma,Licenta,Carti,Teste

11