Determinanii contextuali (exogeni) ai strategiei

n procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntai cu

problema stabilirii corelaiei ntre caracteristicile organizaiei i mediul n care
aceasta evolueaz, nelegerea acestei corelaii constituind un factor care
condiioneaz viabilitatea organizaiei. Informaiile asupra caracteristicilor i
mutaiilor mediului ambiant, diversitii de manifestare a factorilor de mediu,
intensitii impactului pe care o au anumite categorii de factori asupra dezvoltrii
organizaiei au rolul de a contribui la adoptarea deciziilor de adaptare a organizaiei
la cerinele mediului ambiant.
Mediul ambiant include toate elementele exogene organizaiei de
natur economic, managerial, tehnic i tehnologic, politic, juridic,
demografic, cultural, tiinific, psihosociologic, educaional i ecologic
ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia, obinerea resurselor necesare,
adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor

Factorii de mediu au fost structurai pe dou niveluri:

primul nivel de structurare, numit micromediu, red impactul imediat
i direct pe care anumii factori l au asupra organizaiei (furnizorii de
mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii forei de munc,
clienii, concurenii i organisamele publice);
cel de-al doilea nivel, numit macromediu, i care cuprinde factorii
menionai n tabel, influeneaz organizaia pe termen lung i ntr-o
manier indirect.
Tabelul 1.2 prezint exemple de factori de mediu, pentru fiecare categorie.
Factori de mediu
Tabelul 1.2
Nr.
crt.
Categoria

de factori
Exemple
1 Economici Piaa intern, piaa extern, prghiile economico-financiare, ritmul de dezvoltare economic, puterea de
cumprare a populaiei.
2 Manageriali Planificarea macroeconomic, sistemul de organizare a
economiei naionale, mecanismele de control ale
suprasistemelor din care face parte organizaia,
mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor
i tehnicilor manageriale.
3 Tehnici
i tehnologici
Nivelul tehnic al mainilor i utilajelor, calitatea
tehnologiilor, numrul de licene i brevete nregistrate,
capacitatea creativ-inovativ a sistemului de cercetareproiectare.
4 Demografici Numrul populaiei, structura socio-profesional,
ponderea populaiei ocupate, populaia activ, rata
natalitii i a mortalitii, durata medie a vieii.
5 Socio-culturali Structura social a populaiei, ocrotirea sntii,
nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea.
6 Politici Politica economic, politica social, politica tiinei,
politica nvmntului, politica extern, politica altor
state i organisme internaionale.
7 Ecologici
(naturali)
Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaia, fauna.
8 Juridici
(legislativi)
Legi, decrete, ordonane, hotrri de guvern, ordine ale

minitrilor i ale organismelor administraiei locale

1.1.5 Determinanii interni (endogeni) ai strategiei
n afara determinanilor contextuali, un rol important n fundamentarea i
implementarea strategiei unei organizaii l au acei factori de influen care se
manifest n interiorul organizaiei i care se numesc determinani endogeni. i
prezentm n continuare:
Proprietarul organizaiei, poate s fie o persoan sau un grup de
persoane, cunoscute sub denumirea de acionari sau asociai. n cazul n care
proprietarul este unic, el stabilete principalele decizii privitoare la strategia care
trebuie adoptat de organizaie, cunoscnd foarte bine aspectele tehnice, sociale,
economice i politice implicate.
n cazul n care exist mai muli acionari i acetia dein majoritatea
aciunilor, ei pot s-i impun punctul de vedere asupra alegerii strategiei, nivelului
dividendelor i a prii din profit alocate dezvoltrii, numirii Consiliului de
Administraie i a managerilor de nivel superior. Cnd acionarii sunt minoritari,
dar dein minoritatea de blocaj, pot s mpiedice aprobarea unei anumite strategii
sau modalitatea de implementare a acesteia.
Proprietarul solicit obiective performante, mai ales n termeni de profit,
restricioneaz cheltuielile curente i cele pentru investiii. Influena sa asupra
strategiei i politicilor organizaiei este direct, puternic i nemijlocit i depinde
de puterea sa economic, de procentul deinut din capitalul social al organizaiei, de
nivelul de pregtire economic i managerial, de intensitatea spiritului de
ntreprinztor, de importana organizaiei n ansamblul preocuprilor sale, de etapa
din ciclul de via n care se afl aceasta, dar i de vrsta proprie.
Managementul de nivel superior (unipersonal sau de echip) are o
contribuie hotrtoare asupra strategiei unei organizaii prin gradul su de
pregtire profesional i n domeniul managementului, prin aptitudinile, trsturile
de caracter i de personalitatea pe care le are. Rolul su n fundamentarea i
elaborarea strategiei este cu att mai mare, cu ct numrul acionarilor este mai

mare i puterea este mai dispersat n cadrul organizaiei.

Dimensiunea organizaiei, exprimat cel mai frecvent prin numrul
de salariai, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu ct dimensiunea
organizaiei crete, cu att este mai dificil s se adopte rapid decizii i s se
rspund prompt schimbrilor care au loc n mediul ambiant, fapt de care trebuie
s se in seama n proiectarea unei strategii. Adoptarea unui anumit tip de
strategie
depinde nu numai de fenomenul de inerie organizaional ci i de volumul
i structura resurselor care sunt disponibile n organizaia respectiv sau pe care
aceasta le poate atrage. Nu numai dimensiunea organizaiei, dar i vrsta
organizaiei reprezint un factor important, deoarece organizaiile tinere sunt mult
mai creative dect organizaiile cu oarecare vechime i, dei poate sunt insuficient
sistematizate n aciuni, caut mai intens i suport mult mai bine schimbarea.
Complexitatea organizaiei, dat de multitudinea activitilor
existente i de interdependenele dintre ele, precum i de dispersia teritorial este o
variabil care influeneaz strategia att n faza elaborrii, ct i n faza
implementrii ei, aceasta privind modul de alocare a resurselor, diversitatea
opiunilor strategice care se pot stabili i operaionalizarea lor.
nzestrarea tehnic i tehnologic se refer la mainile, utilajele,
echipamentele, instalaiile, tehnologiile de care dispune o organizaie i care au un
impact substanial asupra strategiei alese. Organizaiile care dispun de o baz
tehnico-material neuzat fizic i/sau moral pot opta pentru strategii inovaionale
sau de dezvoltare.
Potenialul uman. Personalul reprezint resursa vital pentru orice
organizaie. Dezvoltarea i aplicarea unei strategii implic anumite schimbri, iar
salariaii pot opune o rezisten att de mare schimbrii. nct implementarea
strategiei alese devine uneori imposibil. n analiza resurselor umane, punctul de
plecare l constituie evaluarea personalului ca numr, pregtire, aptitudini, natur a
relaiilor interumane, ncadrarea n structura organizatoric existent. Gradul ridicat
de adaptabilitate a personalului la schimbrile care intervin ntr-o organizaie poate

constitui sursa unui avantaj competitiv ntr-un mediu dinamic.

Potenialul informaional al organizaiei. Resursele informaionale
au devenit din ce n ce mai importante i mai costisitoare n volumul total de
resurse de care dispune o organizaie. De capacitatea organizaiilor de a-i constitui
i gestiona fondul de informaii i de a-i dezvolta infrastructura necesar depinde
obinerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior
referitoare la adaptarea organizaiei la cerinele mediului ambiant depinde de
volumul i structura informaiilor endogene i exogene organizaiei. Managementul
organizaiei trebuie s dispun permanent de informaii pertinente, sintetice,
relevante, n timp real, referitoare la pia, comportamentul clienilor, tendinele
conjuncturale, reglementrile guvernamentale, concurena pentru fundamentarea,
adoptarea i implementarea unor strategii performante.
Situaia economic a organizaiei, este un determinant decisiv n
alegerea strategiei organizaiei. Potenialul economico-financiar ridicat, reflectat de
mrimea profitului obinut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichiditi, reprezint
baza unor strategii care s amplifice n continuare performanele organizaiei:
strategii ofensive, strategii de ptrundere pe noi piee, de consolidare, de
dezvoltare, de diversificare.
Organizaiile caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel
sczut vor opta pentru strategii care s permit rentabilizarea activitii lor sau,
uneori, numai supravieuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare
parial.
Cultura organizaiei. Fiecare organizaie are o cultur de dezvoltat,
care, combinate n proporii diferite, i confer un caracter de unicitate. Succesul
aplicrii unei strategii depinde de tipul de cultur existent n organizaia respectiv.
Astfel, culturile puternice, precum i culturile evolutive, axate pe concepii
democratice precum respectul fa de om, ncurajarea iniiativei i a creativitii la
toate nivelurile, favorizeaz identificare de ctre organizaie a schimbrilor
intervenite n mediu i o ajut s aplice acele opiuni care s conduc la obinerea

unei reuite pe termen lung. n schimb, culturile negative, specifice marilor

companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de
deintorii de interese, lipsa de ncredere n individ, comportamente rigide i
arogante, pot constitui adevrate obstacole n implementarea strategiei alese.
Tipul i calitatea strategiei adoptate, precum i opiunile strategice stabilite
depind n mod decisiv de aspectele cantitative i calitative pe care le implic aceste
variabile strategice i de modul n care acestea intercondiioneaz