ELEMENTE

INTRODUCTIVE
ORGANIZAIEI

PRIVIND

MANAGEMENTUL

1.1. Cine sunt managerii i unde lucreaz ei?

Societatea nu ar putea exista n forma pe care o cunoatem astzi i nici nu ar
putea s progreseze fr manageri. Orice societate sau cultur prezint diverse forme de
organizaii sociale, politice sau economice, care necesit management i manageri. La
nivel naional, rolul de manageri l ndeplinesc preedinii, regii, cancelarii etc. nainte s
identificm cine sunt managerii i ce fac ei, trebuie s clarificm ce nelegem prin
termenul organizaie.
Organizaia este un grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate
spre ndeplinirea unuia sau mai multor obiective1.
Conceptul de organizaie este unul de mare complexitate i sfer de cuprindere, n
sensul c evideniaz, practic, orice tip de activitate uman prestat n diverse domenii, de
la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar, religios, civic etc.
Universitatea noastr este o organizaie. La fel sunt companiile aeriene, bisericile,
supermaket-ul din colul strzii, cluburile de fotbal, precum i Cora, Metro ori Samsung,
Siemens sau Renault. Toate acestea sunt organizaii pentru c au cteva trsturi comune.
Una dintre acestea const n faptul c toate i stabilesc anumite obiective care, ns,
difer de la o organizaie la alta. Alte trsturi ale organizaiilor sunt: mrimea (mrimea
localului, capacitatea de producie, volumul vnzrilor), valoarea (patrimoniul),
profitabilitatea, poziia ocupat pe pia (n comparaie cu alte organizaii concurente),
produsul sau serviciul furnizat, domeniul de activitate (de exemplu: construcia de
maini, producia de medicamente sau organizarea de evenimente), amplasarea (cu
sediul, de exemplu, la Bucureti ori Paris), vechimea (anul nfiinrii), filozofia (valorile
mprtite, abordarea etic sau pragmatic a activitii, codul moral), structura sau
strategia.
Dup cum se poate observa, noiunea de organizaie este una de maxim
generalitate, incluznd dou tipuri de organizaii complet diferite: firma sau
ntreprinderea, care este orientat spre obinerea de profit, n urma activitii desfurate
(existena sa este condiionat de obinerea profitului, n caz contrar ajunge la faliment) i
organizaia non-lucrativ (primrie, club, universitate, asociaie, spital, ONG etc.), care
include o structur organizat a unui grup de persoane, structur ce i obine veniturile
din diverse surse, cel mai adesea de la bugetul public i care ofer servicii/produse de un
anumit tip, ns existena sa nu este condiionat de obinerea profitului.

Ce nseamn s fii manager?

Managerii lucreaz n organizaii, ns nu oricine lucreaz ntr-o organizaie este

manager. Pentru simplificare, putem mpri membrii unei organizaii n dou categorii:
personal de execuie (operaional) i personal executiv (manageri).
1

O. Nicolescu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Economic, 2001, p. 71.

Rspunsul la ntrebarea Ce nseamn s fii manager? este simplu la prima

vedere, ntruct n poziia de manager la nivel de ntreprindere sau instituie se afl acele
persoane care dein funcii executive, deci persoanele/salariaii care dein puterea i
capacitatea de a decide, de a dirija resursele din cadrul acestor organizaii2.
Acea parte a forei de munc ce acioneaz asupra alteia sunt managerii, respectiv
cei care dein rolul esenial n succesul sau eecul unei organizaii. Putem spune c ei i
realizeaz obiectivele cu i prin intermediul celorlali. Managerii lucreaz, deci, cu ali
oameni, noiune care include3:
- subordonaii, aflai la nivel inferior fa de decident, respectiv o anumit echip
de salariai, un grup de lucru, echip pe care o dirijeaz un ef;
- ali manageri, aflai la acelai nivel ierarhic sau la un nivel superior fa de
managerul de referin;
- alte persoane din afara firmei (furnizori, clieni, bnci, administraie, comunitate
local etc.); aceast categorie de persoane poart, n literatura de specialitate, sintagma de
stakeholders, nelegnd un grup de persoane ce au interes fa de activitatea firmei i pe
care o pot influena de o manier semnificativ.
Este important de reinut c a fi manager nu nseamn a face totul sau a face totul
de unul singur.

Eficien i eficacitate

Pentru a avea succes, un manager trebuie s fie att eficace, ct i eficient.

Eficacitatea i eficiena sunt concepte care se refer la ceea ce trebuie fcut,
respectiv la cum trebuie fcut4. Un manager este eficace atunci cnd ndeplinete
obiectivul care i-a fost trasat. Eficacitatea se refer la ndeplinirea sarcinii. (De exemplu,
un manager de vnzri este considerat eficace dac departamentul pe care l conduce i
realizeaz obiectivul de a obine sporirea veniturilor din vnzri). Eficiena se refer la
felul n care a fost ndeplinit sarcina. Doi manageri pot obine aceleai ieiri (produse
sau servicii), dar unul dintre ei este posibil s fi consumat mai multe resurse dect
cellalt. Managerul mai eficient este cel care utilizeaz mai puine resurse pentru a realiza
acelai produs sau serviciu.
Deci, eficiena i eficacitatea sunt termeni diferii, dar ei sunt inter-relaionai; de
exemplu, este uor s fii eficace i s ignori eficiena.

Ce denumiri au managerii n organizaii?

Exist 3 tipuri de manageri, n funcie de autoritatea pe care o au, puterea de

decizie i responsablitate: manageri superiori (top manageri), manageri de nivel mediu i
manageri de nivel inferior. Deci, pe termen lung, nu toi salariaii executivi (managerii)
din structura unei organizaii vor avea acelai rol n succesul acelei organizaii.
Intuitiv, nelegem c top managementul, care este format dintr-un grup relativ
mic de executivi (preedinte, vicepreedinte, CEO - Chief Executive Officer, preedintedirector general, director executiv), va avea contribuia decisiv n destinul unei
2

A. Burciu (coordonator), Introducere n management, Editura Economic, 2008, p. 45.

A. Burciu (coordonator), op. cit., p. 46.
4
St. Robbins, D. DeCenzo, Fundamentals of Management, Prearson Pretince Hall, 2005, p. 7.
3

companii. Managerii de top sunt cei care elaboreaz strategiile i politicile firmei,
stabilesc scopurile i identific obiectivele acesteia i, de asemenea, reperezint
organizaia n relaia cu mediul de afaceri. Munca unui astfel de manager este complex
i foarte variat. Managerii de top adopt decizii cu privire la achiziia unei alte companii,
alocarea de fonduri pentru cercetare-dezvoltare, abordarea sau abandonarea unor piee ori
construirea de noi spaii pentru birouri sau producie. n cele mai multe cazuri, managerii
de top sunt foarte bine pltii. Lee Iaccoca (ex. - Ford i Chrysler), Monica Tatoiu
(Oriflame), Paul Nuber (Nestle) sunt cteva exemple de manageri de top.
La nivelul ntreprinderilor mici, acest nivel este reprezentat numai de directorul
general, care este, de regul, ntreprinztorul, cel ce a creat afacerea (organizaia)
respectiv.

Fig 1.1. Nivelurile i piramida managementului

Categoria managerilor de nivel mediu (middle management) este, probabil, cea

mai numeroas n toate organizaiile. Acetia sunt reponsabili de aplicarea politicilor i
realizarea planurilor i de supervizarea i coordonarea activitilor managerilor de nivel
inferior. n organizaii, managerii de nivel mediu pot avea titluri de genul: manager de
departament sau ef de agenie, manager de proiect, manager de divizie, manager
executiv i manager operaional, decan, episcop.
Categoria managerilor de nivel inferior (lower level management) este cunoscut i
sub denumirea de supraveghetori i sunt cei care lucreaz direct cu executanii, acetia
neavnd n subordine ali manageri. Ei sunt responsabili de coordonarea activitii de zi
cu zi a personalului executant, superviznd, deci, activitile angajailor operaionali.
Majoritatea sunt foti angajai operaionali care, datorit muncii asidue i potenialului
lor, au fost promovai manageri. Muli dintre managerii de mijloc i superiorii de astzi
i-au nceput cariera la acest nivel de management. Denumirile folosite la acest nivel
sunt: ef de birou, supervizor, maistru, ef de etaj, ef de recepie etc.

1.2. Managementul ntre tiin i art

Managementul este cea mai nou dintre tiine i cea mai veche dintre arte. (J.
J. Serven Screiber)
Raportul dintre caracterul de tiin i cel de art care se atribuie managementului
constituie un domeniu de disput ntre specialiti, fa de care se exprim preri diverse.
Aceste dispute sunt generate, n principal, att de coninutul termenilor, ct i dintr-un
conflict de opinii.
O ntoarcere n timp permite s se aprecieze c managementul este o art veche.
Popoarele civilizaiei antice - sumerienii, egiptenii, babi-lonienii, romanii etc. - au
organizat i au condus diverse activiti, lucru care poate atesta caracterul de art al
managementului. Printre altele se menioneaz c sumerienii foloseau documente scrise
pentru a uura operaiile guvernamentale i comerciale, romanii conduceau imperiul
folosind comunicaii eficiente i un control centralizat. De altfel, majoritatea
ndeletnicirilor omeneti au fost la nceput arte. Cu timpul, s-au transformat n tiine,
folosind metode, elabornd principii i teorii, putnd fi transmise i nvate, nlocuind
intuiia, vocaia, talentul. Pe msura acumulrii de noi cunotine se dezvolt i teoria
mijloacelor specifice managementului.
Managementul ca tiin presupune elaborarea unor concepte, principii, metode i
tehnici de lucru cu caracter general, a cror utilizare trebuie s asigure folosirea optim a
potenialului uman, material i financiar din organizaii. Desigur, pe msura dezvoltrii i
mbogirii teoriei managementului, i arta de a conduce nregistreaz progrese
semnificative.
n condiiile n care managementul se folosete de cunotine de baz organizate
(principii, metode, tehnici), el devine tiin. Cnd aceste cunotine sunt aplicate potrivit
unor condiii specifice, pentru a obine rezultate dorite, atunci el devine art5.
Se poate considera c n cazul acelorai cunotine deinute de dou persoane,
aplicarea i efectele acestora sunt diferite, n funcie de abilitatea fiecruia, de tactul sau
de gradul n care cunoate situaia concret etc.
Prin management ca tiin se nelege:
Studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul organizaiilor, n
vederea descoperirii legitilor i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi
sisteme, metode, tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea com-petitivitii.6
Esena tiinei managementului o reprezint studiul relaiilor i proceselor de
management. Ca urmare a acestui studiu se descoper principiile, legitile i celelate
elemente de esen care explic cuprinsul i dinamica managementului. Avnd n vedere
caracterul aplicativ al acestei tiine, un rol major n cadrul su l deine conceperea de
noi sisteme, metode, tehnici, proceduri de management al organizaiei, n ansamblul su,
i ale componentelor sale majore. Elaborate pe baza studiului relaiilor i proceselor de
conducere i a legitilor descoperite, elementele metodologice ale tiinei
5
6

T. Moga, C.V. Rdulescu, Fundamentele managementului, Editura ASE, 2004, cap. 1.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p. 18.

managementului reprezint instrumentarul pus la dispoziia managerilor i a

colaboratorilor acestora pentru a eficientiza activitile organizaiei.
Pentru a ntregi imaginea noastr despre management, s trecem n revist prerile
unora dintre cei mai importani specialiti - creatori de coal - despre rolul i esena
conducerii.
Mary Parker Follet afirma, n anii '20-'30 ai secolului trecut, c esena actului de
conducere o reprezint coordonarea colaboratorilor i a activitilor desfurate de
acetia.
Frederick W. Taylor aprecia c un manager trebuie s fie capabil s creeze i s
aplice metode tiinifice de conducere.
Henry Fayol spunea c un cadru de conducere trebuie s pun n aplicare funciile
(atributele) managementului.
Oliver Sheldon aprecia c managerul are rolul de a determina cel mai bun
echilibru ntre problemele produciei i umanizarea acesteia.
Douglas McGregor aprecia c modul concret de a conduce al managerilor
depinde, ntr-o mare msur, de presupunerile intime ale acestora cu privire la natura
fundamental a oamenilor, de filosofia lor de via.
Leonard Sayles este de prere c, dat fiind faptul c managerii triesc ntr-o lume
aflat, n mare parte, dincolo de controlul i planificarea lor, trebuie s fie capabili s
accepte i s ia decizii n condiii de incertitudine.
Chester I. Barnard spune c un conductor are rolul principal de a stabili un climat
propice cooperrii ntre oamenii din ntreprindere, ntre diferitele grupuri din care este
format organizaia.
Rensis Likert afirma c un manager trebuie s desfoare o astfel de activitate, n
special din punct de vedere uman, nct s-i determine colaboratorii s-l ajute n
aciunile de control.
Peter Drucker apreciaz c un cadru de conducere trebuie s ia decizii cu privire
la obiectivele organizaiei, innd seama de faptul c ele se cristalizeaz n arii care
afecteaz supravieuirea i prosperitatea acesteia.
Panorama pe care ne-o ofer marii specialiti citai (teoreticieni i practicieni,
deopotriv) reflect, n acelai timp, o imagine a nsi evoluiei tiinei conducerii, de la
coala clasic a lui Taylor i Fayol, la coala relaiilor umane, att de necesar astzi n
Romnia7.
O alt noiune vehiculat n domeniu este aceea de management tiinific. n
legtur cu aceasta considerm c trebuie fcut distincia ntre tiina managementului i
managementul tiinific.

Managementul tiinific const n8:

aplicarea legitilor, conceptelor, metodelor i tehnicilor puse la dispoziie de
tiina managementului n practica social".

7
8

R. Emilian (coordonator), Fundamentele managementului firmei, Editura ASE, 2004, cap. 1.

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, p. 11.

Acest proces de aplicare a elementelor teoretico-metodologice const, practic, n

munca de zi cu zi a managerilor n cadrul orga-nizaiilor. Evident c nu tot ceea ce fac
managerii reprezint management tiinific, ci numai acea parte a muncii lor care se
bazeaz pe elementele tiinei managementului, cealalt parte aparine conducerii
empirice pe baz de experien, fler etc.

Procesele de management

Procesele de munc ce se desfoar la nivelul organizaiei se pot diviza n dou

categorii principale: procese de execuie i procese de management.
Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c fora de munc fie
acioneaz nemijlocit asupra obiectelor muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie
n mod indirect, cu ajutorul unei categorii speciale de mijloace de munc, genernd, n
final, produse i servicii corespunztor obiectivelor previzionate.
Procesele de management se caracterizeaz prin faptul c o parte a forei de
munc acioneaz asupra majoritii resurselor umane, n vederea realizrii unei eficiene
ct mai ridicate. Ele au un rol adesea decisiv pentru competitivitatea organizaiilor, dei
cantitativ reprezint doar o pondere redus n ansamblul proceselor de munc, fiind
complementare proceselor de execuie.
Coninutul procesului tipic de management9 l constituie funciile sau atributele
conducerii: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea i controlul. n funcie de
modul cum sunt concepute i exercitate aceste funcii, procesul de management se poate
structura n trei faze principale:
a) Faza previzional, caracterizat prin preponderena previziunii i prin exercitarea
celorlalte atribute ale managementului, ntr-o viziune prospectiv. Sfera de cuprindere i
intensitate a acestor procese se manifest, cu precdere, la ealonul superior al sistemului
de management, n consecin, deciziile strategice i tactice au prioritate.
b) Faza de operaionalizare, caracterizat prin preponderena organizrii,
coordonrii i antrenrii personalului. n general, activitile sunt specifice
managementului operativ i deciziile curente au o pondere mare n activitatea
managerului.
c) Faza final, de comensurare i interpretrare a rezultatelor, n care funcia de
control are un loc central. Ei i corespunde un management de tip postoperativ, cu un
pronunat caracter constatativ. Desigur, evaluarea rezultatelor nu se realizeaz doar la
sfritul procesului de management, ci i pe parcurs, prin exercitarea funciei de controlevaluare, cnd anumite situaii impun adoptarea de decizii corective.
Aceste faze sunt dificil de disociat, ele aflndu-se ntr-o strns interdependen,
datorat unitii i complexitii procesului de conducere.

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.20.

1.3. Funciile managementului organizaiei

Unul dintre primii specialiti care s-au preocupat de problema Ce este
managementul? a fost Henry Fayol. Esena contribuiei sale este definirea
managementului ca un tot ce cuprinde cinci elemente care reprezint funciile
managementului. El a delimitat cinci funcii ale managementului - previziune, organizare,
comand, coordonare i control care, prin coninutul lor, i pstreaz i astzi
valabilitatea. Ulterior, ali specialiti au stabilit parial alte funcii. Dei numrul funciilor
variaz de la un autor la altul, totui, considerm c esena lucrurilor este aceeai. Foarte
adesea, anumite activiti dintr-o funcie sunt desprinse din context i devin o funcie de
sine stttoare. Modificrile care au intervenit asupra fiecrei organizaii n aciunea
factorilor endogeni i exogeni, au determinat mutaii importante n modul de manifestare
a unor componente ale funciilor managementului, dar fr s schimbe n totalitate sensul
acestora. n acest context, putem aminti faptul c manifestarea funciei de comand se
concretizeaz n activitatea de antrenare i motivarea aciunilor ntreprinse n procesul de
management, dar nu se poate afirma c elementele de comand au disprut cu totul.
Dei abordrile din ara noastr cunosc anumite deosebiri, cele mai multe dintre
prerile formulate converg, totui, ctre urmtoarele funcii: previziune, organizare,
coordonare, antrenare i control-evaluare.
tiind ceea ce trebuie ndeplinit, managerul planific desfurarea activitilor i
utilizarea resurselor. Pentru ca obiectivele propuse s poat fi ndeplinite, managerul
trebuie s se asigure c lucrurile sunt bine organizate. Desigur, el este cel care trebuie s
obin angajarea ntregii echipe, utiliznd elementele care i motiveaz pe angajai. O
echip entuziast angajat ntr-o anumit activitate va da un rezultat mai bun dect una
lipsit de entuziasm. Managerul este cel care trebuie s se asigure c ceea ce face un
anumit membru al echipei se coreleaz cu ceea ce fac ceilali i c ceea ce ndeplinete
echipa, ca ntreg, se armonizeaz cu ce face restul organizaiei i c toate aciunile
converg ctre ndeplirea obiectivelor acesteia. Meninerea ntregii cooordonri intr n
responsabilitatea managerului, ca i monitorizarea i evaluarea ntregii activiti.

Previziunea

Funcia de previziune const n ansamblul proceselor de munc prin intermediul

crora se determin principalele obiective ale organizaiei, precum i resursele i
principalele mijloace necesare realizrii lor.
Previziunea rspunde la ntrebarea: Ce trebuie i ce poate fi realizat n cadrul
organizaiei? Obiectivele trebuie s reflecte speci-ficitatea organizaiei, s fie msurabile
i realiste.
n funcie de orizont, grad de detaliere i obligativitate, rezultatele previziunii se
mpart n:
Prognoze - acoper un orizont de timp de minimum 10 ani, au un caracter
aproximativ i nu sunt obligatorii. Se refer la ansamblul organizaiei sau la principalele
activiti ncorporate;

 Planurile se refer la perioade cuprinse ntre cinci ani i o lun; planurile

curente sunt detaliate, n timp ce planul organizaiei se rezum doar la obiectivele
fundamentale ale firmei i la principalele resurse.
Programele - acoper un orizont de timp foarte redus, o decad, o sptmn, o
zi, un schimb, o or. Programele cuprind previzionri referitoare la activitile de
fabricaie i aprovizionare.

Organizarea

Funcia de organizare cuprinde ansamblul aciunilor prin care se constituie

sistemul conductor, sistemul condus i sistemul legturilor dintre acestea.
Dup ce au fost stabilite obiectivele firmei, e nevoie ca activitatea s fie
organizat, s se stabileasc structura material i uman necesar ndeplinirii acestora.
Funcia de organizare rspunde la ntrebarea: Cine i cum contribuie la realizarea
obiectivelor organizaiei?
n cadrul ntreprinderii industriale, delimitm organizarea de ansamblu a
organizaiei, concretizat n stabilirea structurii organizatorice i a sistemului
informaional i organizarea principalelor componente ale firmei: cercetare-dezvoltare,
producie, personal etc. Prima subdiviziune a organizrii este realizat la nivelul
conducerii de vrf a organizaiei, iar cea de-a doua, predominant cantitativ, este n
atenia managementului de nivel mediu i inferior.

Coordonarea

Funcia de coordonare cuprinde ansamblul proceselor prin care se armonizeaz

deciziile managerului cu aciunile subordonailor.
Coordonarea se prezint n dou forme principale:
- bilateral, care se deruleaz ntre un manager i un subordonat al acestuia;
- multilateral, care se manifest prin legtura dintre un manager i mai muli
subordonai ai acestuia.
Coordonarea are la baz comunicarea, ca modalitate concret prin care se
realizeaz aciunile acestei funcii a managementului.

Antrenarea

Funcia de antrenare ncorporeaz ansamblul proceselor de munc prin care se

determin personalul organizaiei s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor
previzionate, pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz.
Antrenarea rspunde la ntrebarea: De ce personalul societii comerciale sau al
regiei autonome particip la stabilirea i realizarea obiectivelor acesteia?

Fundamentul antrenrii l reprezint motivarea, care rezid n corelarea

satisfacerii necesitilor i a intereselor personalului cu realizarea obiectivelor i
sarcinilor atribuite. n condiiile n care se are n vedere amplificarea satisfaciilor
personalului, ca urmare a realizrii sarcinilor atribuite, nivelul lor obligatoriu fiind
accesibil majoritii executanilor, putem aprecia c se apeleaz la o motivare pozitiv.
Dac, dimpotriv, se amenin personalul cu reducerea satisfaciilor n cazul nerealizrii
ntocmai a unor obiective i sarcini la un nivel foarte ridicat, imposibil de atins de ctre
muli dintre executani, motivarea este considerat negativ.
Realizarea unei antrenri eficiente presupune o motivare complex, difereniat i
gradual.

Controlul

Funcia de control poate fi definit ca ansamblul proceselor prin care performanele

organizaiei i ale componentelor acesteia sunt msurate i comparate cu obiectivele i
standardele stabilite iniial, n vederea eliminrii deficienelor constatate i integrrii
abaterilor pozitive.
Aceast funcie rspunde la ntrebarea: Cu ce rezultate s-a finalizat munca
depus?
Pentru a putea judeca performanele aciunilor ntreprinse, managerii vor decide
n avans nivelul acestora. Pentru a fi eficient, procesul de control trebuie s fie continuu,
nelimitndu-se la perioadele de ncheiere a planului sau programului - an, trimestru, lun.
Principalele activiti ale funciei de control sunt urmtoarele:
- evaluarea operativ i postoperativ a realizrilor firmei, verigilor ei
organizatorice i a fiecrui salariat;
- compararea realizrilor cu obiectivele, sarcinile atribuite, normele, normativele,
standardele .a. stabilite iniial i evidenierea abaterilor;
- identificarea cauzelor care au generat abaterile;
- adoptarea msurilor de reglare, adic de efectuare a coreciilor care se impun i
de adaptare a organizaiei la noile condiii ale mediului ambiant.
Interdependenele i dinamica funciilor managementului
De-a lungul timpului s-au observat schimbri n funciile firmei i n raporturile
dintre ele. n conducerea organizaiei de acum cteva decenii, organizarea i controlul se
situau pe o poziie prioritar. Pentru firmele moderne, funciile de previziune i antrenare,
alturi de organizare, ncep s joace un rol din ce n ce mai important.
Funciile managementului au un caracter complementar, ntre ele existnd
numeroase conexiuni. n practic, procesul de management trebuie abordat n ansamblul
su, tratnd funciile managementului n strns interdependen, ignorarea uneia sau a
unora reflectndu-se n diminuarea eficacitii.
Funciile managementului se manifest diferit, pe msur ce se nainteaz n
ierarhia sistemului de management. La nivelul managementului superior (Adunarea
general a acionarilor, Consiliul de administraie, Managerul general) are loc maximum

de extindere a procesului managerial. O relativ echilibrare a sarcinilor de management

cu cele de execuie o gsim la nivelul conducerii medii: efi de servicii, de secii i de
ateliere.
Funciile managementului se manifest diferit i de-a lungul anului. Evoluia
ciclic a intensitii funciei de previziune se caracterizeaz prin puncte maxime n
perioada ce precede ncheierea principalelor subdiviziuni temporale (an, trimestru, lun).
nregistrarea maximului naintea nceperii unei noi perioade de activitate corespunde
momentului definitivrii, pe baza studiului pieei i a contractelor i comenzilor realizate,
a planului sau programului pentru perioada urmtoare i adoptrii deciziilor viznd
asigurarea condiiilor economice, tehnice, n vederea realizrii lui. Se menine o
intensitate apreciabil a acestui proces i n prima perioad de plan, n care are loc
efectuarea ultimelor retuuri pentru planul anual al firmei i a programelor de producie
pentru perioada imediat urmtoare. n continuare, intensitatea proceselor previzionate se
diminueaz i mai mult, reducndu-se la stabilirea de modificri de detaliu asupra
obiectivelor i resurselor cuprinse n planul pentru perioada imediat urmtoare.
Evoluia intensitii funciei de organizare este, n bun msur, asemntoare
evoluiei intensitii funciei de previziune, de care se deosebete prin urmtoarele:
- intensitatea maxim a organizrii urmeaz, n mod firesc, intensitii maxime a
previziunii;
-n decursul anului, funcia de organizare se menine la un nivel mai ridicat dect
cea de previziune;
- amplitudinea variaiei intensitii funciei de organizare este mai mic dect
pentru funcia de previziune, care implic perioade de vrf mai intense, ce reclam un
efort superior, dar mai scurt ca durat.
Funcia de coordonare are o evoluie ciclic, sensibil diferit fa de precedentele
dou funcii ale managementului. Sfritul i nceputul perioadelor de activitate (n care
eforturile se concentreaz cu prioritate asupra previziunilor i asigurrii pregtirii
organizatorice) se reflect n diminuri ale fondului de timp i, implicit, ale frecvenei i
importanei deciziilor i aciunilor de coordonare.
Funcia de antrenare trebuie s se menin tot timpul anului la un nivel ridicat,
astfel nct s detemine o participare ct mai intens a personalului la stabilirea i
realizarea obiectivelor cuprinse n strategia i politicile organizaiei.
Funcia de control nregistreaz o intensitate relativ ridicat n decursul ntregii
perioade, cu amplificarea intensitii la nceputul i sfritul subdiviziunilor temporale
utilizate n previzionare, cnd se determin nivelul realizrii obiectivelor i se
definitiveaz obiectivele organizaiei pentru perioada urmtoare.

Sursa: O Nicolescu, O., Verboncu, I., Managementul organizaiei, Editura Economic,

2007, p.30

Fig. 1.2. Interdependena dintre funciile managementului

ORGANIZAIA I MEDIUL AMBIANT

2.1. Definirea mediului ambiant i nelegerea necesitii studierii acestuia

Toate organizaiile sunt situate ntr-un mediu, fie ele firme, cluburi sportive,
instituii educaionale sau asociaii voluntare. n mediul lor exist alte organizaii sau
persoane cu care trebuie ncheiate tranzacii. Astfel de tranzacii ar putea fi ncheiate cu
furnizorii sau clienii. n plus, exist i aspecte mai generale ale mediului, cum sunt cele
legale, tehnologice sau politice, care exercit efecte nsemnate.
nelegerea, previziunea i reacia la mediul ambiant sunt semne c organizaia
triete i respir. Organizaiile care se nchid fa de lumea exterioar i care nu
respir se atrofiaz i, n cele din urm, mor. Receptivitatea fa de aciunile forelor
externe i capacitatea de a ajusta strategiile i procesele organizaionale ca rspuns la
schimbrile acestor fore constituie imperative ale supravieuirii. De exemplu, n 1959,
cnd prima motocicleta Honda importat n Japonia a ajuns n docuri, producatorii
britanici si americani care dominau piaa respectiv au respirat usurai. Micua motoret
de 50 cmc nu prea s reprezinte nici o amenintare pentru cursierele lor tuntoare.
Treizeci de ani mai tarziu, 80% din motocicletele vndute in America erau japoneze.
Firmele japoneze au ajuns s concureze pe intreaga pia, de la 50 cmc, la 1,400cmc. Un
alt exemplu este cel al productorilor de ceasuri elveiene care au fost copleii de
concureni care nici mcar nu proveneau din ramura lor. n timp ce elveienii se ocupau

cu dezvoltarea unor ceasuri mecanice tot mai perfecionate, companiile electronice

japoneze, n frunte cu Casio, au lansat in 74, ceasurile digitale care se vindeau la mai
puin de jumtate din preul celor mecanice. De abia in 1983, prin introducerea pe pia a
unui ceas electronic foarte la moda Swatch - au reuit producatorii elveieni s-i
smulg inapoi o bucic din piaa respectiv. Istorii de acest tip abund, pentru c exist
att de multe companii care nu reusesc s depisteze pericolul inainte de a fi lovite in plin.
Mediul ambiant este deosebit de dinamic, ca urmare a schimbrilor ce intervin n
cadrul lui, ndeosebi sub impactul revoluiei tiinifico-tehnice. Astfel, la perioade tot mai
scurte apar noi produse i tehnologii, noi materii prime i surse de energie, noi maini i
instalaii, noi sisteme, metode i tehnici de management .a. Organizaia poate s
desfoare o activitate normal i eficient numai n msura n care cunoate factorii
mediului ambiant, modificrile care intervin, adaptndu-se continuu la cerinele acestuia.
Cunoaterea interdependenei dintre organizaie i mediu favorizeaz desfurarea
mai multor procese, cum ar fi: satisfacerea cantitativ i calitativ a nevoilor manifestate
n mediul ambiant sau n unele din componentele sale, la care organizaia trebuie s se
raporteze cu consecven; adoptarea de decizii referitoare la structurile de producie, la
obiectivele sale: asigurarea diferitelor categorii de resurse (umane, materiale, financiare)
care, utilizate (alocate, combinate) permit obinerea produselor i serviciilor; alegerea
tipului de management, a structurii organizatorice, exercitarea funciunilor organizaiei
aflate n relaii cu diferite pri ale mediului ambiant, care dezvolt activiti menite s le
faciliteze adaptarea la exigenele acestuia.
Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natur economic,
tehnic, politic, demografic, cultural, tiinific, organizatoric, juridic, psihosociologic, educaional i ecologic, ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a lor10.
Analiza circumstanelor n care firma i desfoar activitatea, precum i a
efectelor acestora asupra ei, pune n eviden trei tipuri de medii:
- stabil, practic inexistent;
- schimbtor, cu modificri frecvente, de amplitudini foarte variate i, n general,
previzibile prin folosirea unor metode i tehnici adecvate de anticipare a producerii lor;
- turbulent, cu schimbri extrem de frecvente, de amplitudini foarte variate, care
au incidene ample asupra firmei i pot fi cu greu anticipate.
Fiecare factor al mediului influeneaz activitatea organizaiei ntr-un mod
specific. Totodat, se recomand abordarea sistematic a acestor factori, datorit
multiplelor corelaii dintre ei, care poteneaz influena lor asupra organizaiei.
Aa cum s-a artat, factorii externi ai mediului ambiant al firmei sunt: factori
economici, factori tehnici i tehnologici, factori manageriali, factori demografici, factori
socio-culturali, factori naturali, factori politici, factori juridici.

2.2. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei

10

O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economic, 2007, p.74

 Factorii economici
Prima categorie, factorii economici, reprezint ansamblul elementelor de natur
economic din mediul ambiant cu aciune asupra activitii organizaiei. ntre acetia
enumerm: piaa intern i internaional; puterea de cumprare a populaiei; potenialul
financiar al economiei; ritmul de dezvoltare economic; prghiile economico-financiare;
rata inflaiei; rata omajului; fluctuaia cursului de schimb al monedei naionale n raport
cu principalele valute; coeficientul riscului de ar; atractivitatea economiei, n general, i
a industriei de profil, ndeosebi pentru investitorii strini; rata dobnzilor la creditele
acordate de bnci; situaia industriei de profil (n expansiune, n declin, matur etc.);
structura pieei specifice; dimensiunile i formele de manifestare ale economiei
subterane; mecanismul formrii preurilor; sistemul de impozite i taxe; stabilitatea
economic general11.
Factorul economic are influena cea mai important asupra managementului
organizaiei, datorit faptului c include piaa. Or, aa cum se tie, supravieuirea i
dezvoltarea unei firme depind, n primul rnd, de existena pieei. n plus, toi ceilali
factori economici, referitori la preuri, credite, impozite, taxe, vam etc., marcheaz
sensibil mrimea profitului firmei i modul su de mprire i, implicit, mrimea i
dinamica resurselor proprii i atrase.
Adaptarea organizaiei la cerinele pieei interne i externe presupune dezvoltarea
activitii de marketing, care nseamn, n primul rnd, acceptarea ideii de orientare a
activitii firmei ctre pia, ctre nevoile de consum, n general ctre ceea ce alctuiete
mediul su nconjurtor. Introducerea spiritului de marketing produce o rsturnare a
raportului tradiional dintre firm i pia; dac n optica premergtoare marketingului
firma produce mai mult sau mai puin, independent de cerinele reale ale pieei, ncercnd
apoi s se impun pieei cu produsele sale, n viziunea marketingului aceasta trebuie s
produc i s ofere pieei ceea ce se cere. ntreaga activitate a firmei trebuie vzut din
punctul de vedere al cumprtorului.
Alte manifestri economice majore genereaz efecte notabile la nivelul
organizaiei. Inflaia, variaia nivelului dobnzilor i a cursurilor de schimb, penuria
anumitor resurse cu efect asupra preului lor sunt fenomene monitorizate cu mare atenie,
datorit influenelor pe care le pot exercita.
Factorii de management
Alturi de factorii economici, factorii de management exogeni firmei au o
influen considerabil asupra acesteia.
Din categoria factorilor de management care presupun totalitatea elementelor
manageriale ce influeneaz direct sau indirect unitatea economic fac parte, printre
alii, strategia naional economic, sistemul de organizare a economiei naionale,
modalitile de coordonare, mecanismele de control ale suprasistemelor din care face
parte firma respectiv, mecanismele motivaionale, calitatea studiilor, metodelor i
tehnicilor manageriale furnizate de tiin.
Cu ct firma are o dimensiune mai mare i furnizeaz produse sau servicii mai
importante pentru ar, cu att interfaa sa cu factorii manageriali externi este mai intens.
11

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2005, cap.2

De asemenea, un grad de descentralizare mai accentuat al managementului statal

multiplic contactele firmei cu instituiile si mecanismele sale manageriale i le confer
un impact superior.
Activitatea organizaiilor este influenat i de nivelul managementului practicat
pe plan mondial. Astfel, dac la nivel mondial se practic o serie de metode i tehnici
performante de management, acestea pot face obiectul transferului de cunotine i,
implicit, pot fi folosite i n organizaiile de la nivel naional.

Sursa: O. Nicolescu, I. Verboncu, Managementul organizaiei, Editura Economica, 2007

Fig. 2.1. Factorii de influen ai mediului ambiant asupra organizaiei.

Factorii tehnici i tehnologici

Sfera de cuprindere a factorilor tehnici i tehnologici care formeaz mediul
tehnologic extern al firmei se refer la nivelul tehnic al mainilor, utilajelor i
instalaiilor achiziionate din ar sau din import, tehnologiile furnizate firmei prin
cercetrile ntreprinse de organizaii specializate, licenele disponibile, nivelul de
dezvoltare a cercetrilor documentare, capacitatea inovativ a laboratoarelor sau
seciilor institutelor de cercetare .a.
Mediul ambiant tehnic i tehnologic are o influen hotrtoare asupra activitii
firmei. Nivelul tehnicii i tehnologiei folosite influeneaz nivelul productivitii muncii,
nivelul costurilor de producie, calitatea produselor i a serviciilor, nivelul profitului etc.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta
ndeosebi asupra prii tehnico-materiale i financiare a resurselor strategice i opiunilor
strategice. De altfel, o parte important a opiunilor strategice - nnoirea echipamentelor,

introducerea de noi produse, retehnologizarea, informatizarea etc. are un coninut

predominant tehnic. Nu ntmpltor, cnd se abordeaz dezvoltarea i eficiena firmelor,
n prim plan se gsesc frecvent robotizarea, informatizarea, liniile flexibile de producie
etc., adic expresiile concrete ale evoluiei factorului tehnic n perioada actual.
Factorii tehnici i tehnologici determin, n afara oricrei ndoieli, rezultatele unei
ntreprinderi, ansele sale de reuit n competiie cu alte firme. Decalajele tehnice i
tehnologice care apar n astfel de situaii genereaz decalajele economice dintre
ntreprinderi, care, la rndul lor, genereaz decalaje economice ntre naiuni.
Factorii demografici
Importana resurselor umane n realizarea obiectivelor se reflect n creterea
influenei factorilor demografici asupra activitii organizaiei. Principalii factori
demografici sunt urmtorii: numrul populaiei, structura populaiei pe sexe i vrst,
durata medie de via, natalitatea i mortalitatea, ponderea populaiei ocupate.
Aceti factori au influen direct sau indirect asupra oricrei organizaii,
indiferent de domeniul n care funcioneaz. Remarcm rolul deosebit care revine
resurselor umane n rndul celor care se afl la dispoziia unei ntreprinderi.
Pentru firme, alturi de alte probleme legate de resursele umane, se afl, i nu n
ultimul rnd, necesitatea ridicrii nivelului de cunotine profesionale ale celor chemai s
contribuie la realizarea obiectivelor lor. Cnd este vorba de manageri i specialiti,
competena trebuie s fie criteriul hotrtor n selecia, ncadrarea i sistemul
motivaional practicat.
Factorii socio-culturali
Factorii socio-culturali, n care se includ structura social a populaiei, ocrotirea
sntii, nvmntul, cultura, tiina, mentalitatea, cu influen direct sau indirect
asupra firmei, au o semnificaie deosebit n economia de pia.
Un rol decisiv l joac nvmntul, care determin hotrtor calificarea i
pregtirea profesional i cultural a forei de munc, ceea ce influeneaz nivelul general
al eficienei activitii. Spre exemplu, un nvmnt tehnic de nalt nivel reprezint o
premis favorabil creterii numrului de invenii, inovaii i chiar a aplicrii acestora n
activitatea productiv.
Meninerea capacitii de lucru a forei de munc prin aciuni de ocrotire a
sntii, printr-un sistem sanitar bine dotat i bine structurat, contribuie la buna
desfurare a activitilor n cadrul organizaiilor.
Mentalitatea, ca ansamblu de concepte i convingeri care determin
comportamentul i gndirea unei persoane, influeneaz activitile desfurate de
respectivele persoane n cadrul organizaiilor. Spre exemplu, n cadrul unor contexte
naionale, n care predomin percepia c timpul se msoara n zile, luni, ani etc.,
utilizarea timpului de ctre personalul unei organizaii este mult inferioar fa de
contextele naionale n care predomin percepia c timpul se msoar n minute i
secunde, c timpul costa bani.
Latura social a mediului firmei mai cuprinde i atitudinile i valorile consacrate
ale societii, precum i comportamentul individual i colectiv motivat de aceste valori.
Atitudinile i valorile sunt percepute de firm sub forma nevoilor, preferinelor i
gusturilor n continu schimbare ale clienilor, sub cea a rolului pe care societatea dorete

s-l joace firma n cadrul ei, a nevoilor i atitudinilor propriilor salariai. Atitudinile
sociale cele mai ferme sunt exprimate sub form de legi i reglementri, constituind
jaloane n care trebuie s se nscrie activitatea firmei.
Pentru firm, latura social a mediului ei presupune asumarea unei
responsabiliti sociale care semnific implicarea legitim i obligaia managerilor, ce
acioneaz n baza prerogativelor lor oficiale, s serveasc i s apere interesele
deintorilor de interese (stakeholderilor) n afacerile firmei, altele dect cele ale lor
proprii.
Factorii politici
Factorii politici sunt pui n eviden prin: stat, structura i aparatul su, categorii
sociale, diverse instituii, partide, sindicate i chiar informaiile specifice domeniului.
Politica promovat n domeniul economic, al tiinei, al nvmntului, n relaiile
externe este resimit de organizaie, n ceea ce privete: asigurarea resurselor, fixarea
obiectivelor i a mijloacelor de atingere a acestora, alegerea tipului de management,
fundamentarea strategiilor etc. Politicii statului n care se afl organizaia i se adaug cea
a altor state, ca i a diferitelor organisme internaionale care acioneaz n diverse
domenii, pe plan regional sau mondial.
Pe plan intern, puterea politic poate s ncurajeze lumea afacerilor prin crearea
unui climat de stabilitate generat de corecta i uniforma aplicare a unor reguli valabile
pentru toi agenii economici i prin cultivarea n interiorul aparatului administrativ, ca i
n rndurile opiniei publice, a unei percepii obiective a mecanismului economiei i cel al
afacerilor.
n planul relaiilor externe, puterea politic poate s avantajeze afacerile agenilor
economici naionali sau interni prin mijloace multiple: asigur bariere protecioniste
pentru protejarea pieei interne, permite asocierea productorilor interni pentru obinerea
unor avantaje concureniale, ofer sprijin politic n obinerea unor contracte de export etc.
Factorii ecologici
Activitile pe care le desfoar au, n funcie de profilul firmei, un anumit
impact asupra mediului ei nconjurtor; acesta din urm, la rndul su, influeneaz
activitatea firmei n sensul c i ofer un cadru favorizant sau, dimpotriv, nefavorabil
pentru desfurarea acesteia.
Din categoria factorilor naturali (ecologici) fac parte, printre alii: resursele
naturale, apa, solul, climatul, vegetaia, fauna.
Factorii juridici
Aceast latur a mediului firmei i influeneaz acesteia activitatea prin restriciile
pe care le impune cu privire la modul de desfurare i care iau forma legilor i deciziilor
autoritilor locale ce impun anumite operaiuni i interzic efectuarea altora;
reglementrilor i altor acte normative care detaliaz modul de aplicare a legilor;
raportrilor efectuate de firme privind activitatea desfurat i performanele realizate;
altor diverse prevederi i instruciuni privind, de exemplu, politicile de utilizare a
resurselor naturale, de prevenire a polurii mediului, de supraveghere guvernamental a
firmelor aflate n dificultate financiar.

Influena factorilor juridici se manifest att n ceea ce privete constituirea

firmelor legea cu privire la societile comerciale este principalul act normativ n acest
domeniu ct i funcionarea i dezvoltarea lor. Sunt reglementate prin acte normative
specifice organismele de management participativ ale regiilor autonome i societilor
comerciale, mecanismele decizionale i structural-organizatorice derulate n cadrul
acestora, precum i componena lor. Dar ceea ce este foarte important, o multitudine de
ali factori ai mediului ambiant (economici, de management, tehnici i tehnologici etc.)
i exercit impactul prin intermediul unor normative, a unor reglementri din care se
detaeaz legea salarizrii, legea investiiilor de capital strin, legile din domeniul
preurilor, tarifelor, creditrii i impozitrii, legea nvmntului, legea cercetriidezvoltrii, legea finanelor publice, ori legea cu privire la organizarea ministerelor. Ca
atare, factorii juridici pot fi abordai ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai
mediului ambiant, facilitnd sau mpiedicnd aciunea acestora.
2.3. Conceptele de organizaie i ntreprindere
Aa cum afirmam la nceputul primului capitol, organizaia poate fi definit ca un
grup de persoane care deruleaz activiti comune orientate spre realizarea unuia sau
mai mult obiective.
Conceptul de organizaie evideniaz orice tip de activitate uman prestat n
domenii variate, de la cel industrial, agricol, bancar, sportiv, cultural, la cel militar,
religios, civic.
Complexitatea conceptului este determinat de faptul c o organizaie:
o Urmrete realizarea unuia sau mai multor obiective, acestea reprezentnd
exprimarea cantitativ i/sau calitativ a scopului pentru care a fost nfiinat
i funcioneaz;
o Implic valorificarea unei game variate de resurse, de la cele materiale,
financiare i umane, la cele informaionale, indiferent de obiectul de activitate;
o Este dependent de alte organizaii;
o Deruleaz procese de munc orientate spre obinerea unui tip aparte de
rezultate, care permit satisfacerea unor nevoi sociale bine precizate;
o Dispune de procese de management i manageri implicai n derularea lor, cu
o mare importan n economia sa.
Cele mai numeroase organizaii din cadrul economiei sunt organizaiile
economice.

Organizaia economic este acea organizaie care are drept obiectiv obinerea de
profit, prin derularea de procese de natur economic ce implic apelarea la mijloace
economice pre, salariu, credit, dobnd, profit, dividende etc.12
Din categoria organizaiilor economice fac parte firma sau ntreprinderea cea
mai rspandit -, parcul industrial, incubatorul de afaceri, holdingul etc.
12

O. Nicolescu, I. Verboncu, , Managementul organizatiei, Editura Economica, 2007, p.106

n esen, prin firm sau ntreprindere desemnm un grup de persoane,

organizate potrivit anumitor cerine juridice, economice, tehnologice i manageriale,
care concep i desfoar un complex de procese de munc, folosind cel mai adesea i
anumite mijloace de munc, concretizate n produse i servicii, n vederea obinerii unui
profit, de regul ct mai mare13.
Importana sa decurge din urmtoarele:
- este principala creatoare de substan economic n orice ar, fr de care
societatea economic nu poate exista;
- ofer locuri de munc pentru cea mai mare parte a populaiei;
- performanele sale condiioneaz starea i performanele economiei fiecrei ri
i standardul de via al populaiei din cadrul su.
Firete, ntreprinderea nu poate i nu trebuie s fie conceput ca o form
organizatoric izolat, ca un sistem nchis sau seminchis. ntreprinderea se abordeaz
ntr-o viziune deschis, fiind un sistem integrat n numeroase alte suprasisteme locale,
naionale sau internaionale. Aproape toi teoreticienii recunosc faptul c o ntreprindere
exist ntr-un cadru mai larg i c poate fi influenat considerabil de condiiile din
exteriorul ei. De exemplu, o fabric de automobile este afectat de condiiile economice
generale, de reglementrile legislative cu privire la sigurana automobilelor i la
reducerea polurii, de reglementrile sindicale, de disponibilitatea i costul materiilor
prime, de taxe i impozite, de preul produselor concurenilor i aa mai departe. n acest
sens, organizaia este un sistem deschis.

13

O. Nicolescu, I. Verboncu, op. cit., p. 106

Sursa: I. Ursachi, coord. Management, ASE, Bucureti, 2005, p. 15

Fig. 2.2. Abordarea sistemic a organizaiei

Mediul extern furnizeaz intrri (materii prime, for de munc, informaii) care
sunt procesate de ctre organizaie prin munca sa sau prin activiti de transformare, n
ieiri. Ieirile (produsele finale) trec n mediul extern i influeneaz noile intrri, care
sunt din nou canalizate ctre sistem. Acesta este un ciclu continuu n toate ntreprinderile.
De exemplu, o fabric de automobile preia din mediul extern fora de munc, materiile
prime, echipamentele. n plus, dac este bine condus, preia i eventualele informaii cu
privire la condiiile externe, precum preurile, pieele, impozitele i reglementrile n
vigoare. Aceste date sunt utilizate pentru luarea deciziilor cu privire la: salarii, preuri,
design, dividende pltite acionarilor, activiti de relaii plublice, piee i
extinderea/reducerea facilitilor.
n aceast abordare sistemic, firma are urmtoarele trsturi definitorii:
sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale, financiare,
informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o varietate apreciabil de
elemente. Resursele umane, spre exemplu, sunt compuse din ansamblul salariailor
ntreprinderii, care prezint caracteristici diferite din punctul de vedere al nivelului
pregtirii, specialitii, postului ocupat, vrstei, sexului, vechimii n firm.
un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul su, colectivele de salariai ale cror componente se afl n strns interdependen -, desfoar procese de munc
generatoare de noi valori de ntrebuinare. Calitatea resurselor umane de a fi principalele
productoare de noi valori le confer o poziie central n cadrul ntreprinderii, a crei
luare n considerare este esenial pentru eficacitatea activitilor desfurate.
un sistem deschis, manifestndu-se ca o component a numeroase alte sisteme
cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri. Concret, caracterul deschis se
exprim prin fluxul de intrri - utilaje, materii prime, materiale, combustibili, energie
electric, informaii, bani - i prin ieirile sale, n principal produse, servicii, bani i
informaii destinate sistemelor din care face parte.
un sistem organic adaptativ, schimbndu-se permanent sub influena factorilor
endogeni i exogeni, pentru a se adapta att la evoluia pieei, ct i la cerinele generate
de dinamica susinut a resurselor ncorporate. Totodat, i firma influeneaz, ntr-o

oarecare msur, sistemele mai mari din care face parte. Spre exemplu Dacia Renault
are o influen sensibil mai mare dect o firm mic, ce deservete piee locale.
un sistem tehnico-material, n sensul c, ntre mijloacele de munc, materiile
prime i materialele utilizate n cadrul su, exist anumite legturi care se manifest prin
dependena tehnologic dintre subdiviziunile sale, evident cu prioritate ntre
compartimentele n care se realizeaz activiti de producie. Cel mai pregnant se
manifest aceast caracteristic n cadrul firmelor industriale ale cror secii i ateliere
sunt specializate dup principii tehnologice. Putem lua ca exemplu, o societate de
producie tipografic n care exist ateliere precum: pregtirea formei, tiparire, legtorie,
fluire, lcuire.
un sistem operaional, cea mai mare parte a proceselor de munc din cadrul
acesteia avnd un caracter efectoriu. Afirmaia este valabil att pentru procesele de
execuie, ct i pentru cele manageriale, care au loc n firmele de la noi din ar.
STRATEGIA ORGANIZAIEI

4.1. Conceptul de strategie

Pentru a se dezvolta, orice companie are nevoie de o viziune clar i de aciuni
concrete. Orice organizaie are nevoie de rspunsul la ntrebrile: Unde trebuie s
ajungem, n ct timp i ce trebuie s facem ca s ajungem acolo?.
Realizarea de ctre organizaie a obiectivelor pe care i le-a fixat presupune
desfurarea unui ansamblu de activiti care trebuie s fie corelate, coordonate,
orientate unitar spre atingerea obiectivelor respective. Cile care pot fi urmate n acest
scop sunt multiple, organizaia, n primul rnd conducerea acesteia, trebuind s aib
opiuni clare n vederea ndeplinirii obiectivelor pe termen lung, strategice.
Dup cum este cunoscut, termenului de strategie i-au fost atribuite, de-a lungul
timpului, accepiuni diferite, n funcie de domeniul n care a fost utilizat.
Poate surprinztor pentru nu puine persoane, frapate de modernitatea i
mondenitatea strategiilor, termenul de strategie prezint o istorie multimilenar. Iniial,
n antichitatea greac timpurie, termenul strategos se referea la rolul generalului care
comanda o armat. Ulterior, a dobndit sensul de art a generalului, referindu-se la
abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i
ndeplineasc rolul su, iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 .d.Ch.), strategia se
referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei opoziia (dumanul) i de a
crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat,
secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd
cu secolul al XX-lea, i n economie, politologie etc.
n ultimii treizeci de ani, pe plan mondial, conceptul de strategie a intrat n
vocabularul cotidian al managerilor firmei, iar planificarea strategic a devenit parte
integrant a funcionrii marilor firme.
Interesul pentru strategie manifestat n cadrul firmelor a fost provocat de faptul
c mediul extern a devenit din ce n ce mai dinamic i imprevizibil, aceasta permindu-i
ntreprinderii s influeneze, prin anticipare, evoluia mediului su nconjurtor.

Prima abordare temeinic i de sine stttoare a strategiei a aparinut, ns, lui

Alfred Chandler n lucrarea Strategy and Structure, publicat n anul 1962. Strategia este
definit ca determinarea pe termen lung a scopurilor i obiectivelor unei ntreprinderi,
adoptarea cursurilor de aciune i alocarea resurselor necesare pentru realizarea
obiectivelor. Principala deficien a acestei definiii rezid n absena diferenierii
procesului de elaborare a strategiei de strategia nsi.
Primii specialiti care au realizat aceast difereniere au fost Kenneth Andrews i
Igor Ansoff. Andrews definete strategia ca fiind: structura obiectivelor, elurilor sau
scopurilor, politicile i planurile majore pentru realizarea lor, astfel stabilite nct s
defineasc obiectul actual sau viitor de activitate al afacerii i tipul de ntreprindere
prezent sau preconizat.
Henry Mintzberg prezint 5 definiii ale strategiei:
Strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs de aciune prestabilit,
pentru a soluiona o situaie;
Strategia ca o schi sau un proiect, ce const ntr-o manevr menit s asigure
depirea unui contraconcurent sau oponent;
Strategia ca un model, ce stabilete o structur de aciuni consistente n plan
comportamental;
Strategia ca o poziionare a firmei, ce rezid n mijloacele de identificare a
locului pe care organizaia l are n mediul su, cel mai frecvent pe pia;
Strategia ca o perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o
anumit percepere a realitii, ce se reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
Hofer i Schendel definesc strategia ca fiind structura fundamental a
desfurrii (repartizrii) resurselor prezente i previzionate i a interaciunilor cu
mediul, care indic felul cum organizaia i va atinge obiectivele.
Brian Quinn formuleaz urmtoarea definiie: strategia este un model sau un
plan ce integreaz scopurile majore ale organizaiei, politicile i secvenele de aciune
ntr-un ntreg coerent.
Michael Porter arat c strategia const n specificarea abordrii
fundamentale pentru obinerea avantajului competitiv urmrit de firm, ce furnizeaz
contextul aciunilor de ntreprins n fiecare domeniu funcional. n practic, spune el,
multe planuri strategice sunt totui liste ale fazelor de aciune, fr o articulare clar cu
avantajul competitiv care se urmrete a se realiza i a modalitilor de utilizat.
Strategia poate fi stabilit la nivelul ntregii organizaii (strategia organizaiei) i
la nivelul fiecreia dintre funciunile organizaiei (strategie funcional de marketing,
producie, personal etc). Este evident c strategiile funcionale decurg din strategia
organizaiei, rolul lor fiind acela de a asigura n domeniile funcionale specifice condiiile
necesare ndeplinirii strategiei firmei i realizrii obiectivelor acesteia.
n literatura de specialitate din ara noastr, profesorii O. Nicolescu i I. Verboncu,
la a cror prere subscriem i noi, definesc strategia drept:
Ansamblul obiectivelor majore ale organizaiei pe termen lung, principalele
modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n vederea obinerii avantajului
competitiv potrivit misiunii organizaiei.

Din aceast definiie a strategiei rezult i care sunt componentele sale: misiunea,
obiectivele fundamentale, opiunile strategice, resursele, termenele i avantajul
competitiv.

4.2. Componentele strategiei

A. Misiunea organizaiei este scopul sau motivul pentru care exist organizaia.
Caracteristic acesteia este c nu reprezint o enunare de elemente de realizat
cuantificabile, ci de orientare, perspective i atitudini.
Ea definete raiunea existenei firmei i obiectul activitii sale, difereniind firma
respectiv de alte firme de acelai tip.
Reflectnd raiunea de a fi a firmei, misiunea acesteia este determinat de clienii
vizai i de nevoile acestora. n acest sens, cu peste dou decenii n urm, P. Drucker
sublinia sugestiv: O afacere nu este definit prin numele firmei, statute sau elementele
ncorporate. Ea este definit prin nevoia pe care clientul i-o satisface cnd cumpr un
bun sau un serviciu. Prin urmare, ntrebrii ce este afacerea noastr? i se poate
rspunde numai privind la afacere din afar, din punctul de vedere al clientului i al
pieei. Ceea ce clientul vede, gndete i dorete, la orice moment dat, trebuie s fie
acceptat de ctre management ca un fapt obiectiv.
Focalizarea misiunii firmei asupra clienilor acesteia, nevoilor lor i modului n
care pot fi satisfcute presupune, implicit, i definirea domeniului de cuprindere al
activitii pe care o desfoar. Definirea se poate face precis, n sens restrns,
desemnndu-se grupa sau grupele de produse/servicii pe care le realizeaz firma (de
exemplu, autoturisme de capacitate mic, mobilier de birou, frigidere i congelatoare,
afaceri cu terenuri, consultan juridice etc.) sau, la un mod mai general, n sens larg,
indicndu-se industria sau industriile citate, respectiv, industria automobilelor, industria
mobilei, sectorul tranzaciilor imobiliare, sectorul serviciilor profesionale etc.
Expunerea misiunii unei organizaii difer de la caz la caz ca lungime, format, stil
de expunere, coninut i specificaie.
Necesitatea conceperii atente a misiunii este relevat de urmtoarele motive:
1. Se asigur consensul de scop a membrilor organizaiei.
2. Se genereaz un mod unitar de alocare a resurselor.
3. Se faciliteaz stabilirea setului de obiective i transformarea acestora n sarcini
la nivelul individului.
4. Se specific scopurile organizaiei i translatarea acestora n obiective, astfel
nct costul, timpul i parametrii performanei s poat fi stabilii i controlai.
5. Se direcioneaz climatul organizaional.
B. Obiective fundamentale sunt obiectivele care au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3-5 ani, i care se refer la ansamblul activitilor organizaiei sau
la componente majore ale acesteia. Obiectivele reprezint mijlocul prin care misiunea
firmei, se traduce n rezultatele ateptate. Misiunea firmei odat stabilit, risc s
rmn o simpl declaraie de intenii a managementului de vrf al acesteia, dac nu este
concretizat n performane-int precise pe care firma i propune s le realizeze la un
anumit orizont de timp.

Unele obiective strategice se refer la relaiile firmei cu mediul i cuantific

poziia competitiv a acesteia, contureaz imaginea pe care vrea s o dein n percepia
clienilor, furnizorilor, creditorilor, concurenilor, publicului n general, reflect
capabilitile pe care le are. Alte obiective au inciden intern i se refer, n principal, la
performanele economico-financiare pe care firma i propune s le realizeze.
Din punct de vedere al coninutului, obiectivele fundamentale se divizeaz n
dou categorii:
1. economice;
2. sociale.
1. Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe
termen lung, de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholders
majori.
Dei nu se poate evidenia un sistem nchegat, reprezentativ, de indicatori, firmele
romneti folosesc mai multe tipuri:
a) indicatori cantitativi sau de volum:
- de eforturi: costurile de producie, capitalul fix, numrul de personal, salariile,
stocurile de active circulante, capitalul social, capitalul propriu;
- de efecte: profitul, cifra de afaceri, producia fizic, venituri totale din care, de
exploatare, excepionale i financiare.
b) indicatori calitativi sau de eficien: productivitatea muncii, salariul mediu, ratele
rentabilitii (rata rentabilitii costurilor, rata rentabilitii activelor, rata rentabilitii
comerciale, rata rentabilitii economice, rata rentabilitii financiare), lichiditatea i
solvabilitatea, viteza de rotaie a activelor circulante etc.
2. Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu
tendin de cretere n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i
mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:
- controlul polurii;
- cooperarea cu autoritile;
- salarizarea i condiiile de munc ale salariailor;
- satisfacerea clienilor prin calitate, durabilitate, flexibilitate i preul produselor
i serviciilor oferite;
- permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de calitate, la
preuri acceptabile i la termenele convenite.
Acest tip de obiective, mai puin cunoscute i folosite n rile din Europa
Central i de Est, se dovedesc a avea, n timp, un impact major asupra dezvoltrii i
performanelor firmei.
C. Opiunile strategice reprezint abordrile sau modalitile strategice care
stabilesc cum este posibil i raional ndeplinirea obiectivelor strategice. Ele reflect
direciile generale de aciune pentru realizarea obiectivelor strategice stabilite i sensul n
care vor evolua toate activitile care formeaz obiectul strategiei respective. Din acest
motiv, n literatura de specialitate ele sunt prezentate i sub denumirea de vectori de
cretere.

n vederea realizrii unui anumit obiectiv sunt posibile mai multe modaliti de
urmat, concretizate n efectuare unor aciuni specifice. Cele mai cunoscute opiuni
strategice sunt14:
- Specializarea;
- Cooperarea n producie;
- Diversificarea;
- Informatizarea activitilor;
- Retehnologizarea;
- Reproiectarea sistemului de management.
1. Specializarea, const n procesul previzionat de restrngere a gamei de
produse fabricate sau a proceselor tehnologice, n vederea amplificrii omogenitii lor,
a reducerii costurilor acestora i, implicit, a creterii profitului.
Aadar, specializarea presupune ca resursele firmei s fie direcionate ctre o
dezvoltare continu i profitabil a unui singur produs (sau a unei singure game
specializate de produse) - adresat unei singure piee i utiliznd o singur tehnologie.
Acest lucru se realizeaz prin atragerea de noi consumatori sau utilizatori, creterea ratei
de consum al clienilor actuali, atragerea clienilor i ocuparea cotei de pia deinute de
firmele concurente.
Specializarea prezint o serie de avantaje economice pentru firm:
- contribuie la creterea seriei de fabricaie;
- asigur realizarea unui nivel calitativ superior;
- diminuarea complexitii pregtirii fabricaiei, programrii, lansrii i urmririi
produciei.
2. Cooperarea n producie reprezint opiunea strategic de stabilire n mod
planificat de legturi de producie de lung durat ntre o firm parial specializat, care
realizeaz un produs finit complex i celelalte ntreprinderi, de regul specializate, care
concur cu subansamble, piese sau repere la obinerea acestuia.
Studiile efectuate au relevat c, n medie, nivelul de cooperare optim este de 6580%.
Efectele economice ale cooperrii sunt n bun msur analoge cu cele enunate la
specializare, regsindu-se n toate planurile de aciune implicate: tehnic, comercial,
financiar, personal, producie propriu-zis, management.
3. Diversificarea reprezint inversul opiunii strategice de specializare.
n esen, diversificarea produciei const n lrgirea gamei de produse fabricate
ca modalitate principal de valorificare superioar a potenialului tehnic i uman al unei
firme.
Pentru ntreprinderi, diversificarea produciei se poate dovedi eficient, n special
n cadrul firmelor mari, cu un grad apreciabil de potenial tehnic, uman i managerial.
4. Informatizarea activitilor. n esen, prin informatizare desemnm
reconceperea structural i funcional a activitilor firmei, ca urmare a siturii pe

14

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, cap. 3

primul plan a valorificrii multiplelor valene ale informaiilor, n condiiile apelrii pe

scar larg la tehnica electronic de calcul.
Informatizarea se refer att la procesele de execuie, ct i la cele de
management.
Informatizarea proceselor de execuie este cantonat n special n domeniul
produciei (cibernetizarea, informatizarea, robotizarea produciei). Desigur,
informatizarea proceselor de execuie nu se limiteaz la producie, ci cuprinde i celelalte
domenii: cercetare-dezvoltare, financiar-contabil, comercial i personal. Mai pronunat
este informatizarea n activitile financiar-contabile i de personal.
Informatizarea proceselor de management este mai complex i pretenioas.
Aceasta are n vedere n special aspectele formalizate ale conducerii, din care o bun
parte sunt cele decizionale i de cercetare-dezvoltare.
Costurile ridicate implicate sunt compensate de marile avantaje: creterea
gradului de informatizare i a vitezei de reacie decizional i acional a personalului, cu
efecte directe pe planul rezultatelor economice.
5. Retehnologizarea. Prin retehnologizare desemnm nlocuirea utilajelor i
tehnologiilor uzate fizic i moral, necompetitive, cu echipamente i tehnologii cu
performane tehnice i economice superioare, la nivelul de vrf al tehnicii actuale.
Retehnologizarea se poate realiza prin mai multe ci:
- achiziionarea de utilaje moderne;
- cumprarea de licene i brevete;
- contacte de engineering sau franchising cu parteneri din rile dezvoltate.
Avantajele retehnologizrii sunt:
- creterea calitii produselor;
- diminuarea consumurilor de materii prime, materiale, energie;
- sporirea productivitii muncii;
- fabricarea de noi produse;
- mbuntirea performanelor de mentenabilitate i fezabilitate ale produselor.
6. Reproiectarea sistemului de management const n modificarea ampl a
caracteristicilor structurale i funcionale ale managementului unei firme n plan
decizional, informaional, structural-organizatoric i metodologic.
Aceasta nseamn:
redefinire a sistemului decizional, n sensul modificrii gamei deciziilor adoptate
i aplicate la fiecare nivel ierarhic i a siturii pe prim plan a criteriilor economice n
locul celor adminsitrativ-funcionreti;
concomitent, se impun modificri de substan n sistemul metodologic de
management, prin:
adoptarea de noi sisteme de management:
- managementul prin obiective;
- managementul pe produs;
- managementul prin proiecte;
- managementul prin excepii;
- managementul prin bugete
schimbri substaniale n utilizarea metodelor i tehnicilor de management,
cum ar fi:
- diagnosticarea;

- edina, delegarea;
- tabloul de bord etc.
modificrilor de management decizionale i metodologice li se asociaz
ntotdeauna conversii n plan informaional.
se modific volumul i structura informaiilor tratate, se introduc noi proceduri i
mijloace de tratare a informaiilor, dobndesc noi configuraii fluxurile i circuitele
informaionale.
toate acestea vor determina modificri n organizarea structural a firmei.
Reproiectarea sistemului de management presupune participarea unor specialiti
din domeniul managementului, fie din ntreprindere, fie din afara ei.
Avantajele reproiectrii sistemului de management sunt:
- evitarea apariiei unor neconcordane, gap-uri ntre managementul firmei i
celelalte subsisteme componente (tehnic, economic, juridic etc.);
- amplificarea capacitii de a percepe, analiza i interpreta multiplele fenomene
care se produc n mediul ambiant al firmei;
- creterea potenialului decizional i operaional al firmei.
D. Resursele. Cel de-al patrulea element al strategiei este reprezentat de resursele
materiale, umane, financiare i informaionale necesare pentru realizarea obiectivelor
strategice i transpunerea n practic a opiunilor strategice.
o Resursele materiale
Aceste resurse sunt date de utilajele industriale i comerciale ale ntreprinderii
(cldiri, echipamente, materiale, reea fizic de vnzare etc.). Acestea sunt caracterizate
de urmtoarele criterii: capacitatea de producie, gradul de fiabilitate, randamentul,
gradul de dependen fa de un tip de mn de lucru, originalitatea proceselor
tehnologice. Cnd resursele materiale sunt performante, strategia beneficiaz, din start, de
o bun baz tehnico-tehnologic de plecare. n schimb, atunci cnd ele sunt uzate fizic
i/sau moral, n stabilirea strategiei factorul tehnic reprezint un handicap, a crui
depire necesit resurse i opiuni strategice, nu ntotdeauna posibil de asigurat la un
nivel competitiv. n condiiile ritmului rapid de dezvoltare a tiinei i tehnicii
contemporane, cnd durata de via a produselor scade constant i rapid, dotarea tehnic
i tehnologiile existente n organizaie se manifest, tot mai frecvent, ca un factor
restrictiv al dezvoltrii, eficacitii i eficienei.
o Resursele umane
Firete, acestea sunt reprezentate de totalitatea salariailor de care firma dispune
pentru desfurarea activitilor sale. Pe lng salariai care, de regul, reprezint
fondul uman de baz al ntreprinderii potenialul uman cuprinde i alte persoane din
afara organizaiei, care, prin consiliul de administraie, consultan sau alte forme, i
folosesc o parte din bugetul de timp pentru lucrri i aciuni, n interesul respectivei
organizaii.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, profesiune, volum i calitate
a cunotinelor, vrst, capacitate de munc, grad de motivare etc., care, toate la un loc,
influeneaz derularea tuturor fazelor procesului strategic de la iniierea sa i pn la
operaionalizare i evaluare final. Personalul organizaiei constituie resursa principal,
care innd cont de dinamica sa se regsete n toate resursele avute n vedere n

strategie. Mai mult dect att, nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de
numrul i calitatea personalului organizaiei. Optarea pentru o retehnologizare a
produciei sau pentru asimilarea de noi produse depinde, ntr-o msur apreciabil, de
specialitatea, experiena i cunotinele salariailor pe care organizaia i posed. n mod
similar se abordeaz i stabilirea mrimii profitului, cifrei de afaceri sau a termenelor de
ncepere i finalizare a opiunilor strategice, toate fiind funcie i de mrimea i calitatea
forei de munc, utilizabile n cadrul firmei.
o Resursele informaionale
n esen, acestea cuprind ansamblul informaiilor i know-how-ului, indiferent de
natura lor tehnic (brevete, proiecte etc.), economic (referitoare la pia, preuri,
credite, impozite, taxe etc.), juridic (legile, ordonanele etc., care privesc firma),
managerial (privind sistemul informaional, structura organizatoric, adoptarea
deciziilor etc.) etc. pe care le posed organizaia. Conversia informaiei ntr-o resurs
major a creterii economice, n general, a determinat conturarea sa i ca o resurs major
a firmei, alturi de resursele umane, materiale i financiare.
Dup cum demonstreaz abordarea i performanele companiilor de vrf din
rile dezvoltate, resursa informaional, actualizat continuu, constituie baza
fundamentrii, adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component
a strategiei, de la obiective pn la termenele intermediare i finale, este proiectat i
implementat n funcie de informaiile de care dispune firma. Ca urmare, potenialul
informaional al organizaiei se manifest, dup caz, ca un potenator, respectiv
diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate i termenelor stabilite.
Amploarea nemaintlnit a informaiei, accentul acordat realizrii de sisteme
informaionale ale managementului, i au cauza primar n aceast condiionare a
performanelor de calitatea i volumul informaiilor de care dispune firma.
o Resursele financiare
Este vorba despre valoarea acestora, adic de resursele financiare ale
ntreprinderii afectate dezvoltrii ei.
Aceste resurse se caracterizeaz prin: valoarea monetar, structura (contabil),
cost, rentabilitate financiar, eficiena alocrii, adecvarea la ateptrile solicitanilor, fora
de incitare la aciune, disponibilitatea, accesibilitatea, confidenialitatea, gradul de
nvechire, posibilitatea de reactualizare.
n cadrul strategiilor resursele financiare sunt prevzute, de regul, sub forma
fondurilor circulante i a celor de investiii. Dimensionarea raional a ambelor categorii
de fonduri este o aciune de importan major. De regul, la stabilirea strategiilor,
preocuparea esenial vizeaz fondurile de investiii prin care se asigur suportul
financiar necesar materializrii opiunilor strategice. Aspectul principal const n
stabilirea mrimii acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic
i de posibilitile de alocare din sursele proprii.
E. Termenele. Strategia trebuie s precizeze i termenele de declanare,
intermediare i finale, pe ansamblul perioadei strategice i pe diferitele etape ale acesteia,
pentru realizarea obiectivelor, aplicarea modalitilor strategice de aciune i alocarea
resurselor necesare.
n contextul amplificrii substaniale a resurselor necesare firmelor, ca urmare a
sporirii intensivitii activitilor de producie, orice ntrziere sau devansare fa de

previziune se repercuteaz direct i substanial n costuri. De aici necesitatea determinrii

realiste a termenelor, n condiiile preocuprii pentru comprimarea la maximum a
perioadelor implicate, fr a afecta, ns, calitatea produselor i serviciilor i fiabilitatea i
economicitatea funcionrii sistemelor.
F. Avantajul competitiv. Component invizibil a strategiei, avantajului
competitiv i sunt subordonate precedentele componente vizibile.
Prin avantaj competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse
sau servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori,
comparativ cu ofertele de articole similare ale majoritii concurenilor.
n opinia celor care studiaz domeniul strategiei, eterna lupt concurenial din
orice sector de activitate sau ramur industrial este o confruntare (sau competiie) pentru
avantaje. Scopul strategiei este crearea i meninerea avantajului strategic obinut.
Pentru aceasta, strategia organizaiei trebuie s se orienteze spre crearea unor noi
avantaje, care s conduc la creterea satisfaciei clienilor i a asimetriei fa de
concureni. Procedndu-se astfel, se poate extinde avantajul deinut, concomitent cu
diminuarea sau eliminarea avantajelor concurenilor.
Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv al unei firme
se reduce, n esen, la asigurarea unui cost redus sau a unui produs sau serviciu, care se
difereniaz prin calitile sale, de produsele similare oferite de ceilali sau majoritatea
concurenilor.
Aciunea care nu duce la obinerea unuia dintre avantajele enumerate mai sus nu
este de interes strategic, deoarece lupta concurenial a fost i este definit ca lupta
pentru avantajul competitiv sau concurenial.
Principala surs de obinere efectiv a avantajului competitiv este inovarea.
Un reputat teoretician al economiei la nivel micro Schumpeter, definete
inovaia ca reprezentnd una din urmtoarele variante:
- apariia unui nou produs (serviciu);
- introducerea unei noi metode de producie;
- apariia unei piee noi de desfacere;
- cucerirea unei surse noi de aprovizionare;
- generarea unei noi forme de organizare a industriei respective.
Se impune a face n continuare unele nuanri n privina identificrii inovrii ca
potenial surs de creare a avantajului competitiv la nivel microeconomic. Exist
sectoare de activitate n care inovarea reprezint singura cale de asigurare a supravieuirii
firmei pe pia i nu un mijloc de a-i asigura o poziie privilegiat. Putem meniona aici
industria de calculatoare, unde ritmul inovrii cunoate valori foarte ridicate. n alte
sectoare, dimpotriv, gradul de inovare este n mod tradiional foarte sczut, firmele
cutnd alte mijloace pentru obinerea competitivitii economice. Cu toate acestea,
exist firme care, prin intermediul unor cheltuieli de cercetare-dezvoltare nsemnate,
mizeaz pe inovare. n acest caz dimensiunea economic i potenialul financiar al firmei
sunt adesea decisive. De asemenea, structura intern a firmei, modul de organizare a
activitii constituie un suport deloc neglijabil n susinerea proceselor inovative.
O stare superioar a avantajului competitiv este crearea unui set de avantaje
competitive durabile (ACD) sau pe termen lung. Avantajul competitiv durabil este definit
ca o poziie favorabil a organizaiei n raport cu concurenii. Mijloacele prin care se
dobndete avantajul competitiv durabil pot s fie o resurs, o abilitate particular, un

activ sau un proces deosebit, care i ofer organizaiei o atracie distinct n viziunea
clienilor acesteia i un avantaj unic fa de concureni.
Exemplu de stabilire a componentelor specifice strategiei:
Tabel 4.1

Firma x i propune s ofere pe pia servicii de

nalt calitate n urmtoarele domenii:
a) utilaj tehnologic pentru industria chimic;
b) utilaj tehnologic pentru industria alimentar;
c) aparatur de msur i control.
Obiectivele pe termen Creterea n urmtorii 5 ani a cotei de pia
lung
acoperit de firm cu grupele de produse
menionate n urmtoarele proporii: a) de la
17% la 25%; b) de la 24% la 32%; c) de la 12%
la 28%.
Obiectivele pe termen Creterea, n anul urmtor, a ratei profitului pe
scurt ale firmei
ntreaga firm de la 2,4% la 3,2%.
Opiuni strategice
Achiziionarea de firme productive mai mici
din domeniile menionate.
Misiunea firmei

Sistemul de management al organizaiei

Din punct de vedere managerial, o organizaie poate fi abordat prin intermediul
mai multor categorii de elemente, de natur metodologic, decizional, informaional,
organizatoric, motivaional, psihosociologic, ntre care exist relaii ce dau
funcionalitate sistemului (de management).
Exercitarea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se
realizeaz prin sistemul de management.
De reinut c, n conceperea i realizarea sistemului de management trebuie luate
n considerare elementele specifice fiecrei organizaii, n special profilul, dimensiunea i
structura resurselor umane, materiale i financiare, potenialul i mentalitatea
personalului, poziia firmei n contextul economic naional i - dac este cazul internaional etc. Un rol determinant l au, adesea, proprietarii sau reprezentanii lor, fie
c acioneaz ca manageri executivi sau n calitate de componeni ai organismelor
manageriale participative.
Sistemul de management reprezint ansamblul elementelor cu caracter
decizional, organizatoric, informaional i motivaional din cadrul organizaiei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i relaiilor de management, n
vederea obinerii unei eficiene ct mai mari15.

15

O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,

2001, p. 151.

Ca atare, componentele (sau subsistemele) manageriale se refer la: componenta

metodologic; componenta decizional; componenta informaional; componenta
organizatoric; componenta resurselor umane.
5. Sistemul organizatoric
5.1.Definirea sistemului organizatoric
Sistemul organizatoric reprezint componenta cea mai concret a sistemului de
management.
Sistemul organizatoric const n ansamblul elementelor de natur organizatoric
ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de munca n
vederea realizrii obiectivelor previzionate16.
La nivelul firmei, sistemul organizatoric se manifest prin intermediul organizrii
formale i organizrii informale.
Organizarea informal este cea stabilit n mod spontan i natural ntre membrii
unei organizaii pe baz de prietenii, pasiuni comune, grad de rudenie etc.
Organizarea formal este reglementat de acte normative, dispoziii cu caracter
intern, regulamente, i se reflect n dou importante componente: organizarea procesual
i organizarea structural.
5.2.Organizarea procesual
Abordarea funcional a ntreprinderii, realizat pentru prima dat de Henry
Fayol, impune, mai nti, analiza categoriilor de obiective17. Firete, rolul unei
ntreprinderi, raiunea nfiinrii acesteia este de nfptuire a unor obiective care pot fi
privite drept caracterizri cantitative i calitative ale scopurilor urmrite. Obiectivele, n
funcie de sfera de cuprindere i importan, pot fi:
obiective fundamentale, se stabilesc la nivelul unei organizaii i exprim
principalele scopuri ale acesteia (de exemplu, realizarea unui anumit nivel al produciei la
sfritul unei perioade);
obiective derivate de gradul I (principale) sunt pri ale obiectivelor generale, iar
la realizarea lor particip un numr mare de salariai care execut procese de munc
importante (de exemplu, dezvoltarea capacitilor de producie);
obiective derivate de gradul II (secundare) sunt pri ale obiectivelor derivate de
gradul I, au o definire concret, iar la realizarea lor particip salariai care execut
procese de munc restrnse (de exemplu, pregtirea condiiilor materiale i organizatorice
necesare dezvoltrii capacitilor de producie).
obiective specifice se refer la lucrrile i aciunile ntreprinse pentru realizarea
obiectivelor derivate (de exemplu, elaborarea unui program de producie, conceperea i
realizarea unui nou proces tehnologic);
16
17

O. Nicolecu, I. Verboncu, op.cit., p.195-221

I. Popa, Management general, Editura ASE, 2004, p.20-28

 obiective individuale se refer la sarcinile concrete stabilite fiecrui salariat.

Organizarea procesual const n stabilirea principalelor categorii de procese de
munc necesare realizrii ansamblului de obiective ale organizaiei, sub form de
funciuni, activiti, atribuii i sarcini.
Funciunea definete ansamblul proceselor de munc, omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul 1. n cadrul firmelor mari i mijlocii exist 5 funciuni principale: cercetaredezvoltare, comercial, producie, financiar-contabil i personal.
Activitatea const n ansamblul de procese omogene sau nrudite, ce concur
nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul 2. Se utilizeaz un corp de
cunotine mai restrns, din domenii limitate, determinnd omogenitatea mai pronunat a
pregtirii personalului implicat.
Atribuia este reprezentat de un proces de munc precis conturat, care se execut
periodic sau uneori continuu, ce implic cunotine de specialitate i concur la
realizarea unui obiectiv specific.
Sarcina reprezint un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care se atribuie spre realizare unui singur salariat.

Fig. 5.1 Corespondena componentelor procesuale-obiective

n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale,

cea mai complex din punct de vedere organizatoric18.
5.4. Organizarea structural
Organizarea structural, cea de-a doua component de baz a organizrii formale,
asigur modelarea organizrii procesuale n conformitate cu necesitile i posibilitile
fiecrei organizaii. Principala expresie a organizrii structurale o reprezint structura
organizatoric; ea cuprinde urmtoarele componente: postul, funcia, compartimentul,
nivelul ierarhic, ponderea ierarhic, relaiile organizatorice.

5.4.1. Componentele structurii organizatorice

Postul este elementul primar al structurii organizatorice i poate fi definit prin
ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor ce revin unui
salariat, n mod organizat i permanent, la un anumit loc de munc.
Proiectarea coninutului postului se confrunt cu necesitatea asigurrii unui
echilibru permanent, dar dinamic ntre obiectivele individuale ce revin titularului, pe de o
parte, i sarcini, competene i responsabiliti, pe de alt parte. Importana i
complexitatea obiectivelor trebuie s gseasc acoperire n sfera de cuprindere a
autoritii (competenei) i responsabilitii, n delimitarea i exprimarea clar a sarcinilor
conferite executanilor. Este ceea ce se cheam metaforic triunghiul de aur al
managementului. Cercetrile ntreprinse de numeroi specialiti din ar i de peste hotare
au evideniat c o bun parte din dificultile cu care sunt confruntate numeroase firme
sunt generate, n ultim instan, de nesincronizarea integral a sarcinilor, ca expresii
operaionale ale obiectivelor individuale, competenelor i responsabilitilor
circumscrise posturilor. Supra sau subdimensionarea unei componente organizatorice
determin ruperea echilibrului organizatoric al postului, ceea ce se reflect n nerealizri
sau ndepliniri pariale de sarcini, irosirea de resurse, abuzuri de putere, situaii
conflictuale .a.
Compartimentul reprezint un grup de persoane care desfoar activiti
omogene i/sau complementare, sunt situate pe acelai nivel ierarhic i conduse
nemijlocit de un singur manager. Dup obiectivele atribuite, sarcinile realizate,
competenele i responsabilitile circumscrise, dup modul exercitrii lor,
compartimentele sunt operaionale i funcionale. Compartimentele operaionale se
caracterizeaz prin faptul c fabric produse, pri de produse (seciile de producie) sau
furnizeaz unele servicii, produse (serviciile de aprovizionare, desfacere, transport etc.).
Compartimentele funcionale se caracterizeaz prin faptul c pregtesc deciziile pentru
managementul superior i mediu al organizaiei i acord asisten de specialitate tehnic,
managerial, de marketing, economic, organizatoric etc., att compartimentelor
18

O. Nicolecu, I. Verboncu, Fundamentele managementului organizaiei, Editura Tribuna Economic,

2001, p.199-206

operaionale, ct i celor funcionale. Activitatea lor se concretizeaz n studii,

metodologii, instruciuni, ndrumri, sugestii.
Funcia este reprezentat de totalitatea posturilor care reprezint caracteristici
principale asemntoare. Ea generalizeaz posturi asemntoare ca arie de cuprindere a
autoritii i responsabilitii. Dup natura si amploarea obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor, funciile se clasific n dou tipuri principale: de
conducere si de execuie.
Ponderea ierarhic reprezint ansamblul persoanelor i compartimentelor aflate
sub autoritatea direct a unui manager. Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate
de natura lucrrilor efectuate de subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de
motivare, frecvena i amploarea legturilor dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul
managerului. Numeroi specialiti apreciaz c mrimea optim a ponderii ierarhice
pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este de 4-8 subalterni, crescnd pe
msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20-30 muncitori pentru un
ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor situaiilor din fiecare
organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care genereaz
serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial.
Nivelul ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate
la aceeai distan ierarhic de consiliul de administraie al ntreprinderii. Numrul
nivelurilor ierarhice are o importan deosebit pentru buna desfurare a conducerii
organizaiei, deoarece reducerea lor nseamn scurtarea circuitelor informaionale,
diminuarea posibilitilor de distorsionare a informaiilor, creterea operativitii
decizionale i operaionale.
Unele organizaii sunt relativ plate (au relativ puine nivele ierarhice), n timp ce
altele au mai multe nivele ierarhice (organizaii puternic ierarhizate sau nalte). n
general, organizaiile cu arii de control mai largi au mai puine nivele i pot fi considerate
plate.
Iat cteva dintre diferenele dintre organizaiile plate i cele puternic ierarhizate:
ORGANIZAIE NALT

ORGANIZAIE PLAT

1. Arie de control ngust.

1. Arie de control larg.

2. Creterea lungimii liniilor de comunicare.

2. Linii de comunicare mai scurte.

3. Subalternii sunt mai puini numeroi i pot

fi condui mai ndeaproape.

3. Subalternii sunt prea numeroi i nu pot fi

condui ndeaproape.

4. mprirea autoritii ntre managerii de pe mai multe 4. Autoritatea este localizat pe mai puine
nivele.
nivele.
5. Delegarea nu este la fel de important ca
supravegherea direct.

5. Delegarea este esenial.

Liniile de comunicare sunt mai lungi i posibilitatea apariiei de blocaje

informaionale este mai mare n organizaiile puternic ierarhizate. De asemenea, n

organizaiile mai plate, managerii apeleaz, de obicei, la delegare i acord mai mult
autonomie subalternilor.
Relaiile organizatorice reprezint legturile dintre componentele structurii. Ele
se mpart n: relaii de autoritate, relaii de cooperare i relaii de control.
a. Relaiile de autoritate sunt instituite prin intermediul unor reglementri
oficiale, exercitarea lor fiind obligatorie; acestea, la rndul lor, pot fi ierarhice,
funcionale i de stat major.
- relaii ierarhice prin care se stabilesc relaiile nemijlocite de subordonare dintre
titularii posturilor mangeriale i cei ai posturilor de execuie;
- relaii funcionale se stabilesc ntre dou compartimente de munc, dintre care
unul are asupra celuilalt autoritatea funcional, concretizat prin transmiterea de
regulamente, indicaii, proceduri din domeniul su de specialitate;
- relaiile de stat major se instituie atunci cnd unor persoane sau grupuri li se
deleag, de ctre managementul unitii, sarcina soluionrii de probleme care afecteaz
obiectivele unuia sau mai multor compartimente, acestea acionnd n calitate de
reprezentani ai managementului superior.
Relaiile de cooperare se stabilesc ntre posturile situate pe acelai nivel ierarhic,
dar n compartimente diferite; ele apar spontan, n funcie de nevoile desfurrii
activitii.
Relaiile de control permit verificarea activitii unor persoane (sau
compartimente) sau modul de realizare a deciziilor de conducere.
5.4.2. Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti
adecvate pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat
n acest scop.
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii
organizatorice cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd
posturi de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau
raporturile ierarhice, funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale
structurii organizatorice. n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a
ntregii organizaii, se numete organigram general sau de ansamblu. Pentru studierea
organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame pariale, reprezentnd
n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
Organigramele pariale i generale se pot construi n mai multe feluri. Cea mai
frecvent ntlnit este organigrama piramidal, ordonat de sus n jos.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea
regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii.
n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a constituirii
i funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul, contractul de societate

etc.) i o succint prezentare a obiectului su de activitate. n continuare, se include

organigrama general a organizaiei, dac nivelul de complexitate o reclam,
organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii structurale; se
realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici organizaionale obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti - ale managementului de nivel
superior. O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management
participativ. Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este consacrat
prezentrii n detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor
ncorporate de fiecare dintre ele.

Un alt document organizatoric care nregistreaz o utilizare din ce n ce mai

frecvent n firmele de dimensiuni mari i mijlocii de pretutindeni este descrierea
postului. Aa cum arat i numele, n descrierea postului se nscriu, n detaliu, toate
elementele necesare unei persoane pentru a-l putea exercita n bune condiii. De regul,
descrierea postului cuprinde: denumirea postului, obiectivele individuale, sarcinile,
competenele, responsabilitile, relaiile postului cu alte posturi, cerinele specifice n
ceea ce privete calitile, cunotinele, aptitudinile, deprinderile i comportamentele
necesare atingerii obiectivelor individuale circumscrise respectivului post.