Tesis Final PymeBSC

Sede Santiago Centro
Trabajo de Proyecto integral para optar al ttulo de ingeniero en informtica.
Profesor Gua: Srta. Teresa Tapia Soto.
Solange Bergerie Muoz

Jose Gatsch Bezanilla
Angie Larrea Archella
2014
ndice
Captulo I: Introduccin ........................................................................................ 11
1. Introduccin .................................................................................................. 11
1.1. Sistema WEB ......................................................................................... 12
1.2. Justificacin del Tema ............................................................................ 13
1.3. Objetivos ................................................................................................ 14
1.4. Alcances y Limitaciones ......................................................................... 16
1.5. Aspectos Metodolgicos ........................................................................ 18
1.6. Organizacin de la Tesis ........................................................................ 19
Captulo II: Formulacin y Delimitacin del Problema en Estudio ......................... 20
2. Formulacin y Delimitacin del Problema en Estudio ................................... 20
2.1. Introduccin ........................................................................................... 20
2.2. Descripcin del Problema ...................................................................... 20
2.3. Descripcin de la Empresa Patrocinadora ............................................. 25
Captulo III: Marco Terico ................................................................................... 26
3. Marco Terico............................................................................................... 26
3.1. PYME ..................................................................................................... 26
3.2. Definiciones ........................................................................................... 33
3.3. Cuadro de Mando Integral - CMI ............................................................ 35
Captulo IV: Desarrollo del Trabajo ...................................................................... 43
4. Desarrollo del Trabajo .................................................................................. 43
4.1. Propuesta de Solucin ........................................................................... 43
Software........................................................................................................ 47
Descripcin ................................................................................................... 47
4.2. Beneficios de la Solucin ....................................................................... 61
4.3. Desarrollo Tcnico ................................................................................. 62
4.4. Anlisis .................................................................................................. 69
4.5. Diseo.................................................................................................... 95
4.6. Plan de pruebas ..................................................................................... 98
Captulo V: Indicadores de Gestin .................................................................... 114
5. Indicadores de Gestin ............................................................................... 114
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5.1. Misin, Visin y Estrategia de la Empresa ........................................... 114

5.2. Objetivo de los indicadores .................................................................. 116
5.3. Definicin de indicadores ..................................................................... 117
Captulo VI: Conclusiones .................................................................................. 121
6. Conclusiones .............................................................................................. 121
Captulo VII: Referencias Bibliogrficas ............................................................. 122
7. Referencias Bibliogrficas .......................................................................... 122
Captulo VIII: Anexos ......................................................................................... 124
Captulo IX: Apndices ....................................................................................... 183
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ndice de Figuras
Figura N II.1: Descripcin del Problema.............................................................. 21
Figura N II.2: Comparacin de Inversin de Herramientas y Asesoras de
Planificacin Estratgica ...................................................................................... 23
Figura N III.1: Las PYME y el Resto de las Empresas ........................................ 27
Figura N III.2: Factores que Desalientan la Planificacin .................................... 33
Figura N III.3: Cuadro de Mando Integral ............................................................ 36
Figura N IV.1: Logo Spider Strategies ................................................................ 43
Figura N IV.2: Logo Executive Strategy Manager. .............................................. 44
Figura N IV.3: Logo IBM Cognos ........................................................................ 44
Figura N IV.4: Logo PymeBSC ........................................................................... 45
Figura N IV.5: Metodologa de Desarrollo "RUP" ................................................ 65
Figura N IV.6: Objetivos de Colaborador-Parte 1 ................................................ 70
Figura N IV.9: Estrategia Organizacional ............................................................ 73
Figura N IV.10: Caso de uso general .................................................................. 88
Figura N IV.11: Caso de usos Administrar Colaboradores .................................. 89
Figura N IV.12: Definicin de objetivos de colaborador....................................... 90
Figura N IV.13: Caso de usos Evaluacin de objetivos de colaborador .............. 91
Figura N IV.14: Caso de uso Definicin de objetivos base .................................. 91
Figura N IV.15: Caso de uso Evaluacin de objetivos base ................................ 92
Figura N IV.16: Caso de uso Visualizacin de estadsticas organizacin............ 93
Figura N IV.17: Modelo Conceptual de Datos ..................................................... 94
Figura N IV.18: Modelo Fsico ............................................................................ 97
Figura N IV.19: Cantidad de Usuarios Activos .................................................. 112
Figura N VIII.1: Inicio de Sesin Administrador .............................................. 136
Figura N VIII.2: Vista de los Colaboradores Administrador ............................ 137
Figura N VIII.3: Mi Cuenta Modificar Colaborador Administrador ................... 137
Figura N VIII.4: Administrar Colaborador, Nuevo colaborador- Administrador .. 138
Figura N VIII.5: Inicio Sesin - Representante de la Empresa .......................... 139
Figura N VIII.6: Mi evaluacin 1era Definicin de Objetivos - Represntate
Empresa ............................................................................................................ 140
Figura N VIII.7: Mi Evaluacin 2da Definicin de Objetivo Perspectiva Financiera Representante Empresa .................................................................................... 140
Figura N VIII.8: Mi Evaluacin 3era Definicin de Objetivo Perspectiva Financiera
- Represntate Empresa .................................................................................... 141
Figura N VIII.9: Mi Evaluacin 1era Definicin de Objetivo Perspectiva Cliente Representante empresa ..................................................................................... 141
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Figura N VIII.10: Mi Evaluacin 2da Definicin de Objetivo Perspectiva ClienteRepresentante empresa ..................................................................................... 142
Figura N VIII.11: Mi Cuenta, Otros Logros-Representante Empresa ................. 142
Figura N VIII.12: Mi Cuenta, Aspectos a Mejorar-Representante Empresa ....... 143
Figura N VIII.13: Mi Cuenta, Comentarios-Representante Empresa ................. 143
Figura N VIII.14: Mi Cuenta, Resultados-Representante Empresa ................... 144
Figura N VIII.15: Mis ColaboradoresRepresentante Empresa ......................... 144
Figura N VIII.16: Estadstica Evolucin FinancieraRepresentante Empresa ... 145
Figura N VIII.17: Estadstica Estado PerspectivaRepresentante Empresa ...... 145
Figura N VIII.18: Estadstica Estado EvaluacionesRepresentante Empresa ... 146
Figura N VIII.19: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorRepresentante Empresa . 146
Figura N VIII.20: Iniciar Sesin Evaluador ...................................................... 147
Figura N VIII.21: Confirmacin de Objetivos-Evaluador .................................... 148
Figura N VIII.22: Confirmacin de Objetivos-Evaluador .................................... 148
Figura N VIII.23: Evaluacin, Otros LogrosEvaluador ..................................... 149
Figura N VIII.24: Evaluacin, Aspectos a MejorarEvaluador ........................... 150
Figura N VIII.25: Evaluacin, Comentarios-Evaluador ...................................... 150
Figura N VIII.26: Evaluacin, ResultadoEvaluador ......................................... 151
Figura N VIII.27: Mis Colaboradores-Evaluado ................................................. 151
Figura N VIII.28: Estadsticas, Evolucin FinancieraEvaluador ....................... 152
Figura N VIII.29: Estadsticas, Evolucin P. ClienteEvaluador ........................ 152
Figura N VIII.30: Estadsticas, Evolucin P. OperacionesEvaluador ............... 153
Figura N VIII.31: Estadsticas, Estado PerspectivasEvaluador ....................... 153
Figura N VIII.32: Estadsticas, Estado EvaluacionesEvaluador ....................... 154
Figura N VIII.33: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorEvaluador ........................ 154
Figura N VIII.34: Iniciar SesinEvaluado ......................................................... 155
Figura N VIII.35: Confirmacin de objetivos-Evaluado ...................................... 156
Figura N VIII.36: Confirmacin de Objetivos-Evaluado ..................................... 157
Figura N VIII.37: Otros Logros-Evaluado .......................................................... 158
Figura N VIII.38: Aspectos a Mejorar-Evaluado ................................................ 159
Figura N VIII.39: ComentariosEvaluado .......................................................... 159
Figura N VIII.40: Estadstica Evaluacin P. FinancieraEvaluado..................... 160
Figura N VIII.41: Estadstica Evaluacin P. ClienteEvaluado .......................... 161
Figura N VIII.42: Estadstica Evolucin P. OperacionesEvaluado ................... 162
Figura N VIII.43: Estadstica Estado PerspectivasEvaluado ........................... 163
Figura N VIII.44: Estadstica Estado EvaluacionesEvaluado........................... 163
Figura N VIII.45: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorEvaluado ......................... 164
Figura N VIII.46: Carta Gantt-Informe GanttProject .......................................... 179
Figura N VIII.47: Carta Gantt-Lista de Recursos ............................................... 179
Figura N VIII.48: Carta Gantt - Lista de Tareas ................................................. 180
Figura N VIII.49: Carta GanttDiagrama Gantt ................................................. 181
Pgina 5
Figura N VIII.50: Carta Gantt - Diagrama de Recursos ..................................... 182

Figura N IX.1: Metodologa Cascada ................................................................ 208
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ndice de Tablas
Tabla N IV.1: Cuadro Comparativo de alternativas de Solucin .......................... 46

Tabla N IV.2: Factibilidad Econmica ................................................................. 49
Tabla N IV.3: Proyeccin de la demanda ............................................................ 50
Tabla N IV.4: Factibilidad Econmica, Sueldos Mensuales Equipo de Desarrollo.
www.mifuturo.cl. ................................................................................................... 53
Tabla N IV.5: Factibilidad Econmica Costo del Software .................................. 53
Tabla NIV.6: Factibilidad Econmica, Costos de Hardware ................................ 54
Tabla N IV.7: Factibilidad Econmica, Gastos Operacionales ............................ 54
Tabla N IV.8: Factibilidad Econmica, Balance de Muebles y accesorios ........... 55
Tabla N IV.9: Flujo Neto de Fondo ...................................................................... 56
Tabla NIV.10: Requerimientos del Sistema ........................................................ 75
Tabla N IV.11: Mdulo Creacin de Colaborador ................................................ 76
Tabla N IV.12: Mdulo Modificacin de Colaborador .......................................... 77
Tabla N IV.13: Mdulo Visualizacin de Colaboradores ..................................... 78
Tabla N IV.14: Mdulo Creacin de Cargos ........................................................ 78
Tabla N IV.15: Mdulo Mis Datos ....................................................................... 79
Tabla N IV.16: Mdulo Ingreso Objetivos Organizacionales ............................... 79
Tabla N IV.17: Mdulo Ingreso Objetivos Base................................................... 80
Tabla N IV.18: Requerimientos del Sistema ....................................................... 80
Tabla N IV.19: Mdulo Ingreso Objetivos de Colaborador Evaluado................... 81
Tabla N IV.20: Mdulo Cierre de Definicin ........................................................ 82
Tabla N IV.21: Mdulo Confirmacin de Objetivos .............................................. 82
Tabla N IV.22: Mdulo Evaluacin de Avance de Objetivos ............................... 82
Tabla N IV.23: Mdulo Comentarios de Evaluador ............................................. 83
Tabla N IV.24: Mdulo Comentario de Evaluado ................................................ 83
Tabla N IV.25: Mdulo Estadsticas .................................................................... 84
Tabla N IV.26: Mdulo Inicio de Sesin .............................................................. 85
Tabla N IV.27: Mdulo Cierre de Sesin ............................................................. 85
Tabla N IV.28: Mdulo Notificacin de Riesgo de Incumplimiento de Objetivos .. 85
Tabla N IV.29: Mdulo Inicio de Sesin Incorrecto ............................................. 98
Tabla N IV.30: Mdulo Inicio de Sesin Correcta ................................................ 99
Tabla N IV.31: Mdulo Cierre de Sesin ............................................................. 99
Tabla N IV.32: Mdulo Ingresar a Mi Cuenta ...................................................... 99
Tabla N IV.33: Mdulo Mi Cuenta-Modificar Dato ............................................... 99
Tabla N IV.34: Mdulo Mi Cuenta-Guardar Dato .............................................. 100
Tabla N IV.35: Mdulo Estadsticas .................................................................. 100
Tabla N IV.36: Mdulo Ingresar Mis Colaboradores ......................................... 100
Tabla N IV.37: Mdulo Ver Colaborador ........................................................... 100
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Tabla N IV.38: Mdulo Mis Colaboradores-Modificar Dato ............................... 101

Tabla N IV.39: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar Dato ................................. 101
Tabla N IV.40: Mdulo Crear Colaborador ........................................................ 101
Tabla N IV.41: Mdulo Crear Colaborador ........................................................ 101
Tabla N IV.42: Mdulo Crear Colaborador-Guardar Datos ............................... 102
Tabla N IV.43: Mdulo Mis Colaboradores ....................................................... 102
Tabla N IV.44: Mdulo Ver Mis Colaboradores ................................................. 102
Tabla N IV.45: Mdulo Mis Colaboradores-Evaluacin de Colaborador Correcta
........................................................................................................................... 103
Tabla N IV.46: Mdulo Mis Colaboradores-Evaluacin de Colaborador Incorrecta
........................................................................................................................... 103
Tabla N IV.47: Mdulo Mis Colaboradores-Otros Logros .................................. 103
Tabla N IV.48: Mdulo Mis Colaboradores-Descripcin del Logro .................... 104
Tabla N IV.49: Mdulo Mis Colaboradores-Aspectos a Mejorar ........................ 104
Tabla N IV.51: Mdulo Mis Colaboradores-Comentarios .................................. 104
Tabla N IV.52: Mdulo Mis Colaboradores-Comentario del Evaluador ............. 105
Tabla N IV.53: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar Evaluacin ....................... 105
Tabla N IV.54: Mdulo Mis Colaboradores-Resultados ..................................... 105
Tabla N IV.55: Mdulo Mis Colaboradores ....................................................... 105
Tabla N IV.56: Mdulo Mis Colaboradores-Ingresar a Evaluar ......................... 106
........................................................................................................................... 106
........................................................................................................................... 106
Tabla N IV.59: Mdulo Mis Colaboradores-Otros Logro .................................... 107
Tabla N IV.60: Mdulo Mis Colaboradores-Descripcin del Logro .................... 107
Tabla N IV.63: Mdulo Mis Colaboradores-Comentarios .................................. 108
Tabla N IV.64: Mdulo Mis Colaboradores-Comentario del Evaluador ............. 108
Tabla N IV.65: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar ......................................... 108
Tabla N IV.66: Mdulo Mis Colaboradores-Resultados ..................................... 108
Tabla N IV.67: Mdulo Mi Evaluacin ............................................................... 109
Tabla N IV.68: Mdulo Mi Evaluacin-Otros Logros ......................................... 109
Tabla N IV.69: Mdulo Mi Evaluacin-Descripcin del Logro ............................ 109
Tabla N IV.70: Mdulo Mi Evaluacin-Aspectos a mejorar ............................... 110
Tabla N IV.71: Mdulo Mi Evaluacin-Aspectos a Mejorar ............................... 110
Tabla N IV.72: Mdulo Mi Evaluacin-Comentarios .......................................... 110
Tabla N IV.73: Mdulo Mi Evaluacin-Comentario del Evaluado ...................... 110
Tabla N IV.74: Mdulo Mi Evaluacin-Guardar Datos ....................................... 111
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Tabla N IV.75: Resultado de la Prueba de estrs ............................................. 111

Tabla N V.1: KPI en diagrama de proceso ........................................................ 118
Tabla N V.2: KPI de la organizacin ................................................................. 119
Tabla N VIII.1: reas de la Empresa ................................................................. 125
Tabla N VIII.2: Cargos de los Colaboradores .................................................... 125
Tabla N VIII.3: cargos asociados ...................................................................... 126
Tabla N VIII.4: Colaboradores de la Empresa ................................................... 126
Tabla N VIII.5: reas de la Empresa ................................................................. 127
Tabla N VIII.6: Empresas Registradas en el Sistema........................................ 127
Tabla N VIII.7: Evaluacin de los objetivos ....................................................... 128
Tabla N VIII.8: Grupo Objetivo .......................................................................... 129
Tabla N VIII.9: Jefe-Colaborador ...................................................................... 130
Tabla N VIII.VIII.10: Logros adicionales ............................................................ 130
Tabla N VIII.11: Objetivos Definidos ................................................................. 131
Tabla N VIII.12: Objetivo del Mes ..................................................................... 132
Tabla N VIII.13: Oportunidades de Mejora ........................................................ 132
Tabla N VIII.14: Perfiles de cargo ..................................................................... 133
Tabla N VIII.15: Periodos de Evaluacin Definidos ........................................... 133
Tabla N VIII.16: Perspectiva ............................................................................. 134
Tabla N VIII.17: Perspectivas CMI-Perfiles de Carga........................................ 134
Tabla N VIII.18: Resultados de la Encuesta ...................................................... 167
Tabla N IX.1: Inicio de Sesin ........................................................................... 184
Tabla N IX.2: Cierre de Sesin ......................................................................... 185
Tabla N IX.3: Definicin de Objetivos Organizacionales ................................... 186
Tabla N IX.5: Crear Colaborador ...................................................................... 187
Tabla N IX.6: Modificar Colaborador ................................................................. 188
Tabla N IX.7: Eliminar Colaborador .................................................................. 189
Tabla N IX.8: Visualizar Colaborador ................................................................ 190
Tabla N IX.9: Creacin de Objetivos ................................................................. 191
Tabla N IX.10: Cierre de Definicin ................................................................... 192
Tabla N IX.11: Confirmacin de Objetivos ........................................................ 193
Tabla N IX.12: Ingreso de avance..................................................................... 194
Tabla N IX.13: Despliegue de Objetivos ........................................................... 195
Tabla N IX.14: Creacin de Objetivos ............................................................... 196
Tabla N IX.15: Cierre de Definicin ................................................................... 197
Tabla N IX.16: Ingreso de avance..................................................................... 198
Tabla N IX.17: Despliegue de Objetivos ........................................................... 199
Tabla N IX.18: Evolucin de perspectiva Financiera ......................................... 200
Tabla N IX.19: Evolucin Perspectiva de Clientes ............................................ 201
Tabla N IX.20: Evolucin Perspectiva de Operaciones ..................................... 202
Tabla N IX.21: Evolucin Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento. .................... 203
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Tabla N IX.22: Estado Actual Perspectivas ....................................................... 204

Tabla N IX.23: Estado Evaluaciones ................................................................. 205
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Captulo I: Introduccin
1. Introduccin
El mayor reto de los negocios es poner en prctica la estrategia, alinear los recursos
con los objetivos generales de la organizacin y asegurar su posicin competitiva.
Debido a esto en el presente proyecto se busca entregar herramientas de control y
apoyo a la toma de decisiones que fortalezcan la gestin estratgica para ayudar a
la organizacin a poner en prctica la estrategia, permitiendo el planeamiento de los
objetivos y planes de accin para su alcance, junto con el seguimiento y
comunicacin de los resultados de la organizacin.
La presente tesis, en primera instancia da a conocer los objetivos claves que son
abordados por el proyecto, en donde se describe el objetivo general y los objetivos
especficos que lo componen. Luego se esclarecen los alcances y limitaciones de
la aplicacin en su implementacin e interaccin con el cliente. Posteriormente, se
presenta la descripcin general de la problemtica y los problemas especficos
relacionados con la carencia o incorrecta implementacin, ejecucin y control de la
estrategia.
El contenido considera el desarrollo del marco terico, una de las piezas
fundamentales dentro de la documentacin del proyecto, el cual muestra toda la
informacin existente que se abarca en torno al tema elegido, contribuyendo a la
comprensin de la problemtica y propuesta de solucin que da como resultado la
implementacin del sistema web PymeBSC.
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1.1. Sistema WEB

En la actualidad, el cuadro de mando integral (CMI), tambin conocido por su
nombre en ingls como Balanced Scorecard (BSC), es la herramienta de gestin
ms utilizada por las grandes empresas dentro de una amplia gama de sectores
como por ejemplo la industria bancaria, las aseguradoras, el sector industrial, la
industria energtica, etc., donde ha aportado profundidad y sntesis a las
necesidades de informacin en una economa cada vez ms globalmente
interconectada. Esta es una herramienta que destaca por su carcter innovador en
la gestin empresarial al combinar una visin tradicional de la gestin empresarial
con una visin global que escapa a las propias variables de negocio.
El cuadro de mando integral fortalece el control y evaluacin de objetivos, siendo
estos una potente y necesaria forma de revisar detalladamente lo realizado por cada
miembro de un equipo de trabajo en un periodo de tiempo establecido, vislumbrando
as fortalezas, debilidades y oportunidades, tanto individuales como grupales, as
tambin como las amenazas a la organizacin por carencias de planificacin
estratgico y control de ste.
Ante la constante necesidad de implementar en las empresas herramientas y
metodologas que fortalezcan el proceso de definicin y control de la estrategia
empresarial es que se decide desarrollar una nueva herramienta que apoye a las
pequeas y medianas empresas, convirtindose en una pieza clave en el engranaje
de la gestin empresarial.
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1.2. Justificacin del Tema

En un agresivo mundo laboral como en el que se deben desenvolver cada da las
pymes, cada decisin tomada puede convertirse en un paso hacia el camino del
xito o el fracaso. Estas decisiones se basan, en gran cantidad de casos, en la
percepcin del estado de la empresa por parte de las gerencias, en base a los
resultados ms evidentes y proyecciones a corto plazo, sin utilizar herramientas y
mtricas que le permitan obtener un mayor grado de certeza a la hora de la toma
de decisiones y una slida proyeccin a largo plazo.
Actualmente existen alternativas de solucin de sistemas informticos de
planificacin estratgica basados en el modelo de Cuadro de Mando Integral, pero
dadas las caractersticas que presenta el funcionamiento de estos sistemas y sus
costos de implementacin, se da a lugar a una propuesta de solucin que se adapte
de mejor forma a las necesidades de las PYME como lo es PymeBSC.
PymeBSC entrega los beneficios del modelo de Cuadro de Mando Integral,
aportando adems las herramientas para integrar en el proceso a todos los
miembros de la empresa, monitoreando el cumplimiento de cada uno de estos y
fortaleciendo as el control y toma de decisiones de la empresa. Esto se logra a
travs de los siguientes procesos:
Definicin de estrategia general de la empresa.
Definicin de objetivos de cada colaborador.
Evaluacin de avance de cada colaborador.
Monitoreo automtico de avance por colaborador.
Estadsticas de estado de la empresa.
Este servicio ser entregado a las empresas clientes a travs de licencias anuales
por un cmodo precio que les permita integrar al sistema a cada colaborador de la
organizacin.
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1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo General
Desarrollar un sistema web orientado a la PYME1 que permita definir, controlar y
evaluar los objetivos de la organizacin a travs de ndices y estadsticas que
apoyen la toma de decisiones.
1.3.2. Objetivos Especficos

Analizar y describir la problemtica existente en la PYME.
Realizar una Carta Gantt que permita exponer el tiempo de dedicacin
previsto para diferentes tareas o actividades a lo largo del desarrollo del
proyecto.
Realizar un marco terico del contexto del problema a travs de investigacin
de conceptos y marcos referenciales.
Analizar y evaluar las alternativas de solucin presentes en el mercado.
Realizar un estudio de factibilidad tcnica, econmica y de implementacin
sobre la propuesta de solucin.
Escoger y adoptar una metodologa de desarrollo de software para el
proyecto.
Realizar un levantamiento de requerimientos de la problemtica.
Establecer los requisitos tcnicos para la implantacin de la solucin.
Disear la propuesta de solucin apoyndose con herramientas de desarrollo
de sistemas como UML2 y Bizagi3.
PYME: Pequea y mediana empresa.
UML: Lenguaje Unificado de Modelado.
Bizagi: Es un software libre utilizado para diagramar, documentar y simular procesos usando la
notacin estndar BPMN.
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Seleccionar un mtodo de plan de pruebas para certificar la calidad del
Software.
Implantar la aplicacin en la organizacin.
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1.4. Alcances y Limitaciones

Los alcances y limitaciones que considera el proyecto PymeBSC son los siguientes:
Se considera brindar soporte tcnico a la empresa cliente. Este considera los
siguientes puntos:
o Restauracin de respaldo de base de datos.
o Soporte a consultas de un representante de la empresa va correo
electrnico.
Las solicitudes de soporte tcnico se realizan por medio de correo electrnico
y sern atendidas entre 9 a.m. y 6 p.m.
Se imparte capacitacin va conferencia electrnica a dos trabajadores
representantes de la empresa cliente. Esta capacitacin tiene una duracin
mxima de dos horas.
Se realiza la entrega del manual de usuario a la empresa cliente por medio
de un archivo PDF.
El sistema PymeBSC es compatible con los navegadores web Internet
Explorer 10.6+, Safari 9+, Chrome 5+, Firefox 3.5+. No se asegura el correcto
funcionamiento del sistema sobre otros navegadores web.
Cada usuario debe contar con la instalacin del complemento Flash Player
10+ en sus navegadores. No se asegura el correcto funcionamiento del
sistema en navegadores que no cuenten con la instalacin de este
complemento.
El sistema permite un mximo de 200 usuarios por cada empresa cliente. En
caso de requerir el ingreso adicional de usuarios, se considera como un
requerimiento adicional y se ajusta el valor del servicio en base a una nueva
estimacin de ste.
Slo se provee la entrega de estadsticas y reportes descritos en los
requerimientos funcionales del sistema. En el caso de que el cliente requiera
estadsticas o reportes adicionales, se considera como un requerimiento
adicional y se cobra de forma independiente al servicio.
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PymeBSC no se responsabiliza por mal funcionamiento ocasionado
proveniente de las instalaciones de la empresa cliente.
PymeBSC no se responsabiliza por mal funcionamiento en dispositivos
mviles.
PymeBSC no se responsabiliza por la incorrecta definicin y evaluacin de
los objetivos de la empresa y/o colaboradores.
En caso de ser requerido por el cliente, se realiza el contacto con empresa
aliada que entregue servicios de asesoramiento en el rea.
PymeBSC no se responsabiliza por fallas en el envo de notificaciones de
correo electrnicas ocasionadas por ingreso errneo de los datos por parte
de la empresa cliente y/o mal funcionamiento en la recepcin de correos por
parte de sta.
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1.5. Aspectos Metodolgicos

La presente tesis se aborda dado un conjunto de mtodos que permiten determinar
la viabilidad del proyecto. Se realiza un estudio de mercado de tipo descriptivo el
cual permite realizar encuestas a las empresas del mercado objetivo, donde se
permite obtener datos del mercado, los que son cuantificados para as determinar
la proyeccin de la demanda y el valor del software entre otros. A estos datos se les
aplica la estadstica para mostrar los datos de forma grfica y ms fcil de entender,
para as utilizarlos en la solucin al problema. En el mbito de la seguridad de los
datos del sistema se emplean tres conceptos para llevar a cabo esta de buena forma
que son integridad y disponibilidad. La integridad que no se modifiquen los datos
por personas autorizadas y no autorizadas. La disponibilidad busca asegurar
acceso confiable y oportuno a los datos. Estos puntos buscan dar seguridad al
proyecto PymeBSC el cual implementa la metodologa RUP 4 que brinda un
desarrollo flexible adaptando sus etapas segn las necesidades del desarrollo del
proyecto. En el aspecto de evaluacin de calidad del software se llevan a cabo las
tcnicas de elaboracin de caja negra junto con las pruebas de aceptacin
realizadas por el cliente. Por otro lado con el fin de evaluar la factibilidad econmica
mediante la estimacin de rentabilidad de esta se utilizan las metodologas de
construccin de Flujo Neto de Fondos y clculo de indicadores VAN y TIR del
proyecto.
RUP: Es un proceso de desarrollo de software desarrollado por la empresa Rational Software.
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1.6. Organizacin de la Tesis

Captulo I: En el presente captulo se da a conocer el objetivo general, los objetivos
especficos y los aspectos metodolgicos utilizados en el desarrollo de la presente
tesis. Adems de entregar un detalle de la estructura de esta.
Captulo II: Este captulo muestra la descripcin general del problema y los
problemas especficos que esta presenta.
Captulo III: El tercer captulo se enfoca netamente en el desarrollo del marco
terico, en el cual se aborda todo lo relacionado con el problema en estudio, la
implementacin de un sistema de gestin y los resultados existentes.
Captulo IV: En este captulo se dan a conocer las alternativas de solucin, donde
se entrega un cuadro comparativo, se describe la solucin propuesta y los
beneficios de esta.
Captulo V: Este captulo se describe todos los indicadores de gestin y objetivos
de la empresa Inosoft, dando a conocer su misin visin y estrategia.
Captulo VI: En este captulo se dan a conocer las conclusiones de acuerdo al
problema en estudio, su trascendencia, evolucin y soluciones posibles.
Finalmente, se entrega un anlisis de los objetivos planteado con respecto al trabajo
realizado.
Captulo VII: En este captulo se incluyen todas las fuentes bibliogrficas incluidas
en el desarrollo de la presente tesis.
Captulo VIII: En este captulo se incluyen los anexos que complementan el
desarrollo de la tesis entre los cuales se encuentran las encuestas, factibilidad legal,
diccionario de datos e las interfaces de sistema PymeBSC.
Captulo IX: Este captulo incluye los apndices de la presente tesis. Los apndices
son: comparacin de las metodologas y descripcin de los casos de uso.
Pgina 19
Captulo II: Formulacin y delimitacin del

problema en estudio.
Captulo II: Formulacin y Delimitacin del Problema en

Estudio
2. Formulacin y Delimitacin del Problema en Estudio
2.1. Introduccin
En este captulo se describe la problemtica general a estudiar y los problemas
especficos que se identifican al interior de la organizacin de una PYME.
2.2. Descripcin del Problema

La definicin de los objetivos de la organizacin determina en gran medida el camino
que esta toma, pudiendo guiarla por el camino del xito o el del fracaso. Es por esto,
que aquellas empresas que no cuentan con las herramientas para definir de forma
clara sus objetivos, y controlarlos posteriormente, se encuentran en una clara
desventaja competitiva.
Grficamente esta problemtica se puede representar a travs de la Figura N II.1:
Descripcin del Problema
Pgina 20

Figura N II.1: Descripcin del Problema
Pgina 21

2.2.1. Descripcin General
La planificacin estratgica es uno de los procesos fundamentales de las

organizaciones, en la cual se realiza el desarrollo e implementacin de planes para
alcanzar propsitos u objetivos.
En este proceso, las organizaciones, al no definir y controlar sus objetivos
organizacionales de forma clara y oportuna, ven obstaculizados sus caminos al
cumplimiento de dichos objetivos, pudiendo conllevar al sufrimiento de ineficiencia
y disfunciones en el comportamiento de los miembros de la empresa, volvindose
en contra de la organizacin y de sus resultados econmicos.
Adems de no contar con una slida definicin y un control oportuno, se puede
encontrar el riesgo de definir los objetivos de la empresa sin que se encuentren
correctamente alienados con el resto de la organizacin, a no ser coherentes con
los objetivos a largo plazo y estratgicos que se desean lograr, llevando por
consiguiente a desviaciones en el camino para alcanzar las metas de los planes
estratgicos de la empresa. Este problema de alineacin se puede originar desde
el plano de la comunicacin interna de la empresa, al no integrar a todos sus
miembros en el proceso de definicin y control de objetivos, convirtiendo a gran
parte de la organizacin en meros receptores del mensaje en el proceso de
definicin y control de la estrategia de la empresa, disminuyendo su potencial
eficacia.
En base a las estadsticas de inversin en herramientas y asesora de planificacin
estratgica, proporcionadas por el SII5, como se muestra en la Figura NII.2 se hace
visible la clara deficiencia que poseen las PYME chilenas, en cuanto a estrategia
organizacional, en comparacin con las grandes empresas que hacen habitual el
SII: Servicio de Impuestos Internos.
Pgina 22

uso de herramientas y metodologas definidas en este proceso. Vindose reflejado
en los problemas que se describen a continuacin.
Figura N II.2: Comparacin de Inversin de Herramientas y Asesoras de Planificacin Estratgica
2.2.2. Problemas Especficos
A continuacin se definen los siguientes problemas especficos:

Desconocimiento del estado de la estrategia.
Fallas de comunicacin de objetivos.
Desviaciones de la estrategia.
Fuerzas desalineadas.
Falta de control de cumplimiento.
Demora en la identificacin de problemas que produzcan incumplimiento.
Poca participacin en el proceso de plan estratgico por parte de los niveles
jerrquicos ms bajos de la organizacin.
Desmotivacin de personal al no ver su impacto en la empresa.
Pgina 23

Definicin de metas poco realistas.
Pgina 24

2.3. Descripcin de la Empresa Patrocinadora

El proyecto no cuenta con una empresa patrocinadora, ya que est orientado a ser
entregado como un flexible servicio que pueda adaptarse a las necesidades de
mltiples empresas que presenten diversos rubros y estructuras organizacionales.
Pgina 25
Captulo III: Marco Terico

3. Marco Terico
3.1. PYME
PYME es un acrnimo de pequea y mediana empresa, dirigidas al rubro especfico
ya sea mercantil e industrial por ejemplo y que cuenta con un nmero reducido de
trabajadores y registra ingresos moderados. Segn el ministerio de economa, una
empresa pequea es la que al ao vende productos o servicios por valores entre
2.400 UF y 25.000 UF. Una Empresa mediana vende entre 25.000 UF y 100.000
UF.
Existen varias definiciones de la categora pequea y mediana empresa que

dependen de la variable usada para medir su tamao (v.g. por ventas, empleo o
capital invertido), pero con todas se concluye que existen alrededor de 90.000
pequeas empresas y 13.000 medianas. Esto las distingue de, por un lado, ms de
500.000 microempresas y, por el otro, de 6.000 grandes empresas que existen en
Chile (vase la Figura N III.1).
Pgina 26
Figura N III.1: Las PYME y el Resto de las Empresas
Clasificar a las empresas por tamao es til para formarse una idea de su magnitud,
relevantes en el tema que nos ocupa. Pero a poco andar se concluye que la
categora PYME es demasiado amplia y analticamente engaosa porque esconde
la heterogeneidad que caracteriza a este grupo de empresas. Ms importante an,
los errores de juicio son casi inevitables si se ignora la heterogeneidad. Por ejemplo,
se suele sealar que la PYME exportadora es exitosa lo que es cierto, para luego
concluir que se debe estimular las exportaciones directas de la generalidad de la
PYME. Esta receta, sin embargo, es equivocada, porque ignora que una PYME
tendr xito exportando directamente slo si el tamao eficiente de su operacin es
suficientemente pequeo, el producto sirva a un nicho diferenciado y el costo de
abrir mercados no sea grande, condiciones que satisfacen muy pocas empresas y
productos. Ms generalmente, existe la tendencia a proponer como solucin a los
problemas de la generalidad de la PYME aquello que hace exitoso a un grupo de
ellas. As, segn sea el caso, se observa que algunas PYME exitosas crecen y se
transforman en grandes, otras desarrollan relaciones de largo plazo con empresas
ms grandes o bien se asocian entre ellas para compartir costos, de lo que se
concluye que se las debe estimular a crecer, establecer relaciones de largo plazo
Pgina 27

con empresas grandes y asociarse. Sin embargo, stas no son condiciones del xito
sino consecuencias de caractersticas econmicas ms fundamentales que no son
inherentes a la generalidad de las PYME y que varan sistemticamente entre ellas.
Para que la PYME eleve sus niveles de competitividad y se ponga a la altura del
nuevo escenario que vive la economa nacional, es necesario que invierta en
mejorar su tecnologa y sus procesos. Lamentablemente en muchas ocasiones
lograr este cambio le resulta imposible por una serie de motivos, entre los que
destacan dos: el alto costo que ella tiene y la ausencia de soluciones informticas
que se adapten a sus necesidades.
3.1.1. Falta de Organizacin de las PYME en Chile.
Uno de los puntos dbiles de la PYME es la organizacin ya que no se sabe sacar

el mejor provecho del tiempo y de sus trabajadores ya que no se crea ningn tipo
de bitcora de actividades, no realiza pruebas de conocimientos o de
especialidades, por lo que en estas empresas el trabajador realiza cualquier
actividad no importando el de tiempo inicio, de trmino y los recursos que utilice en
el desarrollo de este, llevando a la empresa al derroche de sus recursos econmicos
y a la falta de control sobre ello.
Para las pequeas y medianas empresas que sin importar el giro o tamao de su
negocio, el xito de l depende directamente de los objetivos del mismo por lo que
si no saben bien lo que quieren no sabrn a lo que van a llegar.
Para lograr los objetivos es necesario seguir los siguientes pasos:
Definir la meta del negocio
Definir los objetivos necesarios para alcanzar la meta.
Definir las acciones para alcanzar cada objetivo.
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Tomando en cuenta los recursos que son necesarios (materiales, econmicos,
humanos, etc.), las prioridades que tiene cada objetivo y luego cada actividad, ha
de disear un plan de respaldo y todo esto debe representar el enfoque que se
pretende del negocio.
3.1.2. Administracin y Organizacin en la PYME.
La PYME recurre en la falta de administracin y organizacin. Con el fin de lograr

convertirse en una organizacin moderna y competitiva, toda empresa, debe
apuntar a una estrategia que les permita obtener utilidades y generar valor en sus
distintas
actividades
reas
de
negocio.
Para eso es preciso, que cada empresa conciba su propia gestin sobre la base de
una permanente evaluacin de sus reas para conocer si funcionan de manera
coordinada y armonizada, sobre todo en sus recursos humanos, por ser los
responsables de alcanzar los objetivos trazados por la organizacin.
3.1.3. La planificacin estratgica.
La importancia de la planificacin para mejorar el rendimiento de las empresas es

una premisa fundamental en la literatura acerca de estrategia empresarial.
Este conjunto de teoras, herramientas y tcnicas, como la definicin y evaluacin
de objetivos y mtricas han sido diseadas para ayudar a los administradores de
las organizaciones a pensar, planificar y actuar estratgicamente.
No existe una definicin aceptada de manera general acerca del concepto de
planificacin estratgica. Por lo que se consideran como el conjunto de
procedimientos para la toma de decisiones respecto de los objetivos y estrategias
de largo plazo de la organizacin. En esta definicin destacan aspectos como los
objetivos, como fines principales relacionados con la supervivencia, crecimiento y
Pgina 29

valor de la organizacin, las estrategias, entendidas como el esfuerzo por equiparar
las habilidades y recursos de la empresa con las oportunidades del ambiente
externo y el largo plazo, comnmente un periodo de tiempo superior a tres aos,
aunque en la actualidad este es un aspecto relativo. De la misma forma, los autores
de libros sealan que el propsito final de la planificacin es obtener la mayor
eficacia posible y lograr una ventaja competitiva sostenible sobre los competidores.
Por otra parte, la literatura estratgica sostiene que la planificacin debe ser un
proceso deliberado y formal. No obstante, existe una diversidad de ideas a favor o
en contra acerca de la conveniencia de llevar a cabo procesos formales de
planificacin en la PYME, que tienen como ventaja competitiva una estructura
organizativa flexible. La formalidad de la planificacin se refiere al grado en que
existen planes en forma escrita, y lo completo de su contenido. Algunos autores han
sugerido que la formalidad va a depender del grado de desarrollo de la empresa y
que esta actividad va a evolucionar y ser ms sofisticada dependiendo de su etapa
de vida.
Si bien es cierto, que el xito en el rendimiento de la PYME no depende nicamente
de la planificacin estratgica, algunos trabajos sostienen que existen mayores
ventajas al planear que al no hacerlo. Diversos autores han encontrado que la
PYME que planea, en comparacin con las que no lo hacen, logran un mayor
crecimiento en ventas, rendimiento de activos y mrgenes de beneficios, posee un
nivel tecnolgico superior y tiende a ser ms innovadora.
Adicionalmente, existe evidencia emprica respecto de que la PYME que planea
tiene un rendimiento superior (Rudd, 2007; Falshaw y Glaister, 1999; Berry, 1998).
De igual forma, Kraus et al. (2007) y Glaister et al. (2008), encontraron que existe
una relacin positiva y significativa entre la planificacin estratgica en la PYME y
el rendimiento. Mientras que Peel y Bridge (1998) encontraron que la rentabilidad y
el logro de los objetivos se asociaron positivamente con una planificacin formal.
Finalmente, Jennings y Beaver (1997) subrayaron que la causa de los fracasos de
Pgina 30

las pequeas empresas o de su pobre rendimiento es casi siempre una falta de
atencin a las cuestiones de gestin estratgica.
Sin embargo, la planificacin es rara o inexistente en la mayora de la PYME, dado
que se caracterizan por tener una planificacin ms intuitiva e informal,
proporcionando:
Una base sobre la cual el rendimiento difcilmente puede medirse y
analizarse.
Adicionalmente, diversos autores han encontrado que en la prctica, las
PYME tienden a orientarse ms a lo operativo o a corto plazo, que a lo
estratgico o a largo plazo y que las decisiones tienden a ser ms reactiva
que proactivas.
No obstante, a diferencia de la evidencia terica y emprica mencionada en los
prrafos anteriores, algunos autores opinan que existe mayor probabilidad de
mejorar el rendimiento mediante la aplicacin informal de decisiones estratgicas,
que a travs de prcticas formales de planificacin.
Para determinar el efecto de la importancia concedida a la planificacin y la
influencia del nivel de formalidad en el rendimiento de la PYME se han planteado
las siguientes hiptesis:
La importancia que el gerente le atribuye a la planificacin influye en el
rendimiento de la PYME.
El nivel de formalidad de la planificacin influye en el rendimiento de la
PYME.
Para lograr una correcta planificacin es necesario dejar la informalidad y apegarse
a la planificacin formal ya que este tipo de planificacin proporciona tanto a las
personas como a las organizaciones un mapa claro de las actividades que se tienen
que seguir para llegar a un objetivo determinado. Este proceso sistemtico y
Pgina 31

consciente de tomar decisiones acerca de las metas y actividades de una
organizacin comprende una serie de etapas, estas son:
Anlisis situacional.
Metas y planes alternativos.
Evaluacin de metas y planes.
Seleccin de metas y planes.
Implementacin.
Monitoreo y control.
Las primeras cuatro etapas son actividades tendientes a la integracin de un
documento escrito que contiene la planificacin estratgica de la empresa y las dos
ltimas forman parte de la puesta en prctica del plan.
3.1.4. Barreras que Dificultan la Ejecucin de la Planificacin.

Es evidente que la planificacin no representa nicamente el contenido de un
documento escrito, sino que adems abarca los procesos necesarios para la
ejecucin, evaluacin y control del plan. En otras palabras, la planificacin no puede
separarse de su ejecucin y aunque son elementos distintos, tienen una alta
interdependencia. Incluso, los mejores planes pueden fracasar si no son ejecutados
correctamente. Al respecto, Beer y Eisenstat llegan a la conclusin de que la
ineficacia de la planificacin se debe, entre otras cosas, a deficiencias en su
ejecucin y que a su vez, como lo hacen notar que dichas dificultades inciden, de
manera determinante, en el rendimiento de la empresa. Existen diversos factores
que desalientan o impiden la integracin de dicho documento, por lo que diversos
esfuerzos de investigacin se han realizado para identificar los factores que
desalientan o impiden la planificacin. A continuacin, en la Figura N III.2 se
entrega en detalle los factores que impiden la planificacin.
Pgina 32
Figura N III.2: Factores que Desalientan la Planificacin
3.2. Definiciones
Meta: Es el fin hacia el que se dirigen las acciones o deseos; De manera
general, se identifica con los objetivos o propsitos que una persona o una
organizacin se marca.
Objetivo: El objetivo es el fin al que se desea llegar. Es lo que impulsa al
individuo a tomar decisiones o perseguir sus aspiraciones es el propsito. En
general son los valores y los propsitos de una organizacin expresada en
las expectativas futuras.
Los objetivos formales: Parten de la misin de la empresa y determinan el
tipo de estrategia, la estructura que adoptan, los tipos de procesos y se
muestran claramente para el conocimiento de los empleados y clientes.
Estrategia: Es un plan para dirigir un asunto. Se compone de un serie de
acciones planificadas que ayudan a tomar decisiones y a conseguir los
Pgina 33

mejores resultados posibles. La estrategia est orientada a alcanzar un
objetivo siguiendo la pauta de actuacin.
Planificacin: Es el proceso por el cual se obtiene una visin del futuro, en
donde es posible determinar y lograr los objetivos, mediante la eleccin de
un curso de accin.
Planificacin Formal: Este tipo de planificacin es aquella que se lleva a cabo
sobre la base de un plan escrito y documentado, desarrollado por medio de
un proceso racional.
Iniciativa: Es la predisposicin a emprender acciones, crear oportunidades y
mejorar resultados sin necesidad de un requerimiento externo que lo empuje,
apoyndose en la auto-responsabilidad y la autocorreccin.
Medida: Es la accin y efecto de medir, comparar una cantidad con su unidad
o algo no material con otra cosa.
Pgina 34
3.3. Cuadro de Mando Integral - CMI

Los cambios tecnolgicos, socioculturales, polticos y econmicos que se han ido
produciendo en las ltimas dcadas estn teniendo un profundo impacto en el
funcionamiento organizativo, lo que provoca que las empresas, en trminos
generales, se hayan hecho ms difciles de gestionar y dirigir.
En 1990 Robert S. Kaplan y David P. Norton, profesores de Harvard se asocian e
intentan resolver el problema de la formulacin y ejecucin de la estrategia en la
empresa planteando como solucin el CMI6
El Cuadro de Mando Integral CMI es un modelo de gestin, con un soporte de
informacin peridica para la direccin de la empresa, capaz de facilitar una toma
de decisiones oportuna conociendo el nivel de cumplimiento de los objetivos,
previamente definidos mediante indicadores de control y otras informaciones que lo
soporten.
Es una herramienta revolucionaria para comunicar la estrategia y alinear a las
personas a la ejecucin de esta.
CMI: Cuadro de mando integral.
Pgina 35

Kaplan y Norton proponen cuatro perspectivas a considerar en el diseo del CMI:
financiera, clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento como se ilustra
en la Figura N III.3.
Figura N III.3: Cuadro de Mando Integral
Kaplan y Norton plantean que la relacin entre estas cuatro perspectivas es una
relacin causa-efecto, en la cual el crecimiento de la perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento conlleva a una mejora en la perspectiva Operativa, la que a su vez
conduce al xito de las perspectivas de Clientes y Financiera.
Segn Kaplan y Norton, estas perspectivas son la base de un desempeo
econmico superior, pero no desechan la posibilidad de incorporar o eliminar
perspectivas.
Pgina 36

En el estudio realizado por Speckbacher et al. (2003), un 27% de las empresas que
haban implementado un CMI no incorpora la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento, mientras que algunas que s lo hacen, la incorporan con el nombre
Perspectiva del Personal, aduciendo razones de comunicacin interna. Este
resultado parece ser contradictorio con el nfasis puesto por Kaplan y Norton en la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento, ya que segn los autores:
La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres

fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos
de la organizacin. Los objetivos financieros, de clientes y de
procesos internos del Cuadro de Mando Integral revela grandes
vacos entre las capacidades existentes de las personas, los sistemas
y los procedimientos; al mismo tiempo, muestran que ser necesario
para alcanzar una actuacin que represente un gran adelanto. Para
llenar estos vacos, las empresas tendrn que invertir en la
recalificacin de empleados, potenciar los sistemas y tecnologas de
informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la
organizacin.
En base al modelo descrito por Kaplan y Norton, a continuacin se describen cada

una de las siguientes perspectivas:
Financiera.
Clientes.
Operativa.
Aprendizaje y crecimiento.
Pgina 37

3.3.1. Perspectiva Financiera
Proporciona la mxima definicin de xito de una organizacin. La estrategia
describe la forma en que una organizacin se propone crear un crecimiento
sustentable en el valor para las accionistas. Esta parte del BSC7 se enfoca a los
requerimientos de crear valor para el accionista como: las ganancias, rendimiento
econmico, desarrollo de la compaa y rentabilidad de la misma. Algunos de los
indicadores ms frecuentes de esta perspectiva son:
Flujo de fondos.
Ingresos por operaciones.
Crecimiento de ventas trimestrales.
Aumento de cuota del mercado.
ROE (Retorno sobre patrimonio neto).
3.3.2. Perspectiva de Clientes

Esta perspectiva busca medir el xito con los clientes y la percepcin que tienen
estos de la organizacin, evaluando los indicadores de resultados de xito obtenido
con los clientes y definiendo la propuesta de valor para segmentos determinados
de clientes. Algunos de los indicadores ms frecuentes de esta perspectiva son:
Satisfaccin de clientes.
Desviaciones en acuerdos de servicio.
Reclamos resueltos del total de reclamos.
Incorporacin de clientes.
Retencin de clientes.
BSC: Balanced Scorecard
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3.3.3. Perspectiva Operativa
Para alcanzar este objetivo se propone un anlisis de los procesos internos desde
una perspectiva de negocio. Estos objetivos son definidos a travs de los anlisis
de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a costos, calidad,
tiempos o flexibilidad de los procesos. Algunos de los indicadores ms frecuentes
de esta perspectiva son:
Capacidad tecnolgica.
Tiempo en ciclo de produccin.
Costos de produccin.
Calidad de la produccin.
3.3.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Esta perspectiva describe la forma en que las personas, tecnologas y el entorno
organizacional se combinan para apoyar la estrategia, respondiendo a la pregunta
Cmo podemos continuar mejorando y creando valor? Se considera el aprendizaje
que entrega la organizacin para poder contar con empleados suficientemente
preparados y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como
profesionales. Algunos de los indicadores ms frecuentes de esta perspectiva son:
Tiempo de aprendizaje de produccin.
Satisfaccin del personal.
Retencin del personal.
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3.3.5. Indicadores y su Medicin
Segn Kaplan y Norton definen el concepto CMI como:
Un conjunto de indicadores que proporcionan a la alta direccin una
visin comprensiva del negocio para ser una herramienta de gestin
que traduce la estrategia de la empresa en un conjunto coherente de
indicadores.
Kaplan y Norton expresan la relevancia de las mediciones con la siguiente frase "Si
no puedes medirlo, no puedes gestionarlo". Esto se debe a que el sistema de
medicin de una organizacin permite mayor grado de certeza y claridad en las
decisiones propias de la empresa y su marco exterior, por lo cual es necesario
poseer informaciones estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial
y del exterior de la misma. Es por esto que la definicin de indicadores y unidades
de medida se convierten en los pilares de la definicin de objetivos de cada
colaborador (miembro de la empresa) perteneciente a una organizacin.
Para lograr una correcta medicin, se definen los siguientes campos por cada
objetivo, acorde al Instituto de Balanced Scorecard8:
Objetivo: Descripcin del objetivo a alcanzar.
Medidas: Parmetros cuantificables que son utilizados para medir
el
progreso hacia el logro del objetivo.

Metas: Son los valores especficos que deben alcanzar el objetivo para
considerarse alcanzado exitosamente, en base a la medida definida
previamente.
Instituto de Balanced Scorecard: es un instituto que proporciona servicios de capacitacin,
certificacin y consultora para comerciales, gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro en

todo el mundo.
Pgina 40

Iniciativas: Son las acciones especficas que se llevan a cabo para alcanzar
el objetivo.
3.3.6. Beneficios de CMI como Herramienta de Gestin.
Permite alinear a todas las personas a la estrategia.

Herramienta de comunicacin, motivacin e incentivo. Los empleados
comparten un lenguaje comn y consistente con el negocio.
Contribuye a mantener un estado de alerta permanente en la empresa sobre
sus objetivos y sus desviaciones de forma peridica.
Ayuda al establecimiento de pautas para corregir dichas desviaciones.
Permite identificar las causas de las desviaciones y su incidencia en la
evaluacin del desempeo directivo.
Permite realizar balance entre las estrategias de corto y largo plazo.
Favorece el reconocimiento individual y de las unidades del negocio cuando
los objetivos son alcanzados.
Los empleados estn enfocados a la mejora continua.
3.3.7. Importancia de una Definicin de la Estrategia.

La claridad con que las empresas sean capaces de definir y establecer su estrategia
es una de las claves fundamentales para una correcta definicin y un correcto
diseo del cuadro de mando y de sus indicadores.
Una estrategia sin una implantacin efectiva es slo un deseo, la realidad muestra
que el aspecto clave para que una estrategia sea implantada de forma efectiva en
una organizacin es el compromiso de todos los miembros de la organizacin, por
lo que se debe otorgar un rol activo a cada uno de estos en el proceso de definicin
y ejecucin de la estrategia.
Pgina 41
Captulo IV: Indicadores de Gestin

El CMI es el panel de control de vuelo de la organizacin. Ayuda a situar y a corregir
en cada momento donde se encuentra como organizacin y donde est cada uno
de sus miembros. Hace referencia a la estrategia genrica, objetivos estratgicos e
individuales, recursos, procesos, etc. Por lo tanto, es
una herramienta de
diagnstico, tratando de especificar lo que funciona y lo que no, en definitiva ha de

comportarse como un sistema de alerta.
3.3.8. Mapa Estratgico

El CMI se basa en un mapa estratgico, que es una forma grfica de definir y
explicar la estrategia ante los grupos de inters y ayuda a entenderla y visualizarla.
El mapa estratgico define dicha estrategia a partir de la misin, visin y los valores
de la empresa, traduciendo estos en objetivos, medidos a travs de indicadores que
constituyen la gua para la obtencin de resultados de negocio y de
comportamientos estratgicamente alineados de las personas claves de la
compaa.
Se han de poner en evidencia aquellos parmetros que no marchan como estaba
previsto. Esta es la base de la gestin por excepcin, es decir, el cuadro de mando
ha de mostrar en primer lugar aquello que no se ajusta a los lmites absolutos fijados
por la empresa, y en segundo advertir de aquellos otros elementos que se mueven
en niveles de tolerancia de cierto riesgo.
Pgina 42
Captulo IV: Desarrollo del Trabajo

4. Desarrollo del Trabajo
4.1. Propuesta de Solucin
Esta fase se ocupa de reunir y estudiar en detalle los datos del sistema en operacin
y la especificacin de los nuevos requerimientos del sistema a desarrollar. Ya con
estos requerimientos se busca en el mercado los sistemas que se ajustan a las
necesidades y se realiza una comparacin para elegir las ms adecuada para el
cliente.
4.1.1. Alternativas Solucin

En este tem se dan a conocer las distintas alternativas de solucin en el mercado.
Alternativa 1: Spider Estrategies
Es un software que realiza el monitoreo del desempeo de indicadores que

alimentan los Balanced Scorecards. Es un sistema gil e inteligente que permite
llevar un seguimiento del estado real de la empresa, de forma flexible para cualquier
metodologa de administracin del desempeo. A continuacin se muestra su logo
representativo en la Figura N IV.1
Figura N IV.1: Logo Spider Strategies
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Alternativa 2: Executive Strategy Manager
Executive Strategy manager es un software que realiza construccin y presentacin

de informes sobre Balanced Scorecard. Ayuda a realizar una organizacin rpida
para poder trabajar con el CMI y as llegar al xito empresarial. Su logo
representativo se muestra en la Figura N IV.2
Figura N IV.2: Logo Executive Strategy Manager.
Alternativa 3: IBM Cognos Business Intelligence
Business Intelligence de IBM Cognos ayuda a las organizaciones a cumplir objetivos

estratgicos y proporciona un valor real para el negocio mediante la entrega de
reportes, anlisis y scorecards que se integran con los presupuestos, planes,
proyecciones e informes financieros conducidos por finanzas. E logo representativo
se muestra en la Figura N IV.3
Figura N IV.3: Logo IBM Cognos
Pgina 44

Alternativa 4: PymeBSC
PymeBSC es un software que entrega los beneficios del modelo del CMIl, aportando
adems las herramientas para integrar en el proceso a todos los miembros de la
empresa, monitoreando el cumplimiento de cada uno de estos y fortaleciendo as el
control y toma de decisiones de la empresa. A continuacin se muestra su logo en
la Figura N IV.4
Figura N IV.4: Logo PymeBSC
Pgina 45

A continuacin se muestra un cuadro comparativo con las diferentes alternativas de
solucin que existen en el mercado.
Spider
Estrategias
Interfaz amigable
Capacitacin
Actualizaciones
peridicas
No Requiere
Instalacin
Permite analizar
a detalle los
objetivos que
persigue la
empresa.
Marcadores de
informacin.
Creacin de
grficos con
estadsticas.
Seguimiento de
las metas en el
tiempo.
Precios
accesible a
pequeas
empresas
IBM Cognos
PymeBSC
O
O
O
Executive
Strategy
Manager
O
O
X
O
O
O
O
O
O
Tabla N IV.1: Cuadro Comparativo de alternativas de Solucin
X= Marcador negativo. Indica que el actor no posee cierta funcin.

O= Marcador Positivo. Indica que el actor si posee cierta funcin.
Pgina 46

4.1.2.Evaluacin
4.1.2.1. Factibilidad Tcnica
A continuacin se detallan los requerimientos mnimos de software necesario para
poder realizar el Proyecto.
Software
Descripcin
MySQLWorkbench
Es una herramienta visual unificada para

los
arquitectos
desarrolladores
bases.
de
y
bases
de
datos,
administradores
MySQLWorkbench
de
ofrece
modelado de datos, desarrollo de SQL y

herramientas completas de administracin
para la configuracin del servidor, la
administracin de usuarios, copia de
seguridad, y mucho ms.
Notepad++
Es un programa para editar cdigo fuente

de cualquier lenguaje de programacin.
Como tiene soporte para una gran cantidad
de lenguajes, interesa no slo a los
desarrolladores de webs, sino en general a
toda la comunidad de programadores.
Yii framework
Basado en el patrn de diseo ModeloVista-Controlador, que brinda una mayor

agilidad en el desarrollo de slidos
sistemas web.
Pgina 47
Software
Descripcin
Eclipse Juno
Es un programa compuesto por un conjunto

de
herramientas
de
programacin
de cdigo abierto multiplataforma para

desarrollar lo que el proyecto llama
"Aplicaciones de Cliente Enriquecido",
opuesto a las aplicaciones "Cliente-liviano"
basadas en navegadores.
XAMPP Control Panel 2.5
Es
un
servidor
independiente
de plataforma, software libre, que consiste

principalmente en la base de datos MySQL,
el servidor web Apache y los intrpretes
para lenguajes de script: PHP y Perl.
Bizagi
Es un Freeware utilizado para diagramar,

documentar y simular procesos usando la
notacin estndar BPMN.
Gantt Project
Es
una
herramienta
de
escritorio
multiplataforma para la programacin y

gestin de proyectos, es una alternativa a
Microsoft Project.
Filezilla
Es una aplicacin para la transferencia de

archivos por FTP. Es una aplicacin
gratuita y de cdigo abierto.
Pgina 48
Software
Descripcin
Windows 7 Profesional
Windows 7 Professional contiene todas las

caractersticas favoritas de Home Premium
y las caractersticas empresariales que
necesitas en el trabajo. Se puede conectar
a redes corporativas con facilidad y
seguridad, y compartir archivos entre los
diversos equipos que tienes en casa.
Adems,
puedes
ejecutar
muchos
programas de productividad de Windows

as como recuperar datos sin problemas
mediante copias de seguridad automticas
en la red domstica o corporativa.
OpenOffice
Es una suite ofimtica, es decir, es un

paquete que incluye los programas bsicos
requeridos para la utilizacin habitual de un
ordenador. Incluye herramientas como un
procesador de textos, una hoja de clculo,
presentaciones,
herramientas
para
el
dibujo vectorial y base de datos.

Tabla N IV.2: Factibilidad Econmica
Pgina 49

4.1.2.2. Factibilidad Econmica
La factibilidad econmica del proyecto se ve afectada por diversos valores que se
obtienen de diversos balances econmicos, entre estos estn: tabla de sueldos del
personal, balance de hardware y software y el balance de costos operacionales.
Cada uno de ellos se conocen como capital de trabajo, inversin iniciar y egresos
respectivamente en el flujo neto de fondos, mientras que el resultado total de la tabla
de hardware influye en la inversin inicial del proyecto dentro del flujo neto de
fondos, el resultado de la tabla de software y gastos operacionales son
considerados como egresos dentro del flujo neto de fondos.
Estimacin de la Demanda
La estimacin de la demanda inicial de este proyecto se estima en base a un estudio
de mercado que se lleva a cabo por medio de encuestas realizada a un grupo de
pymes de diversos rubros. El crecimiento de la demanda es proyectada basndose
en las estadsticas del SII sobre la evolucin del uso de servicios de planificacin
estratgica, considerando los aos 2008, 2009, 2010, 2011 y 2012, en los que se
muestra un crecimiento anual promedio de 13,7%. Este crecimiento anual es
utilizado para estimar el incremento anual en las ventas de PymeBSC.
A continuacin se muestra la Tabla N IV.3 de proyeccin de demanda durante la
vida del proyecto.
Cantidad de ventas
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
10
11
12
Tabla N IV.3: Proyeccin de la demanda
Pgina 50

Estudio de mercado
Por medio de datos estadsticos proporcionados por la subsecretara de Economa
del Gobierno de Chile, aproximadamente 12% de las pymes utiliza software de
Administracin de RRHH. A partir de la informacin estadstica obtenida de SII, se
obtiene que existen alrededor de 27.600 pymes en la ciudad de Santiago. En base
a esta informacin se estima un mercado objetivo de 3300 empresas, de las cuales
se extraern 80 pymes como prospectos de cliente. Al calcular el porcentaje de
posibles clientes, en base al porcentaje de empresas cliente que expresan su
disposicin a contratar el servicio en las encuestas realizadas (Vase Anexo N3),
se obtiene un total de 8 clientes para el primer ao de la vida del proyecto.
Estrategia Comercial
Producto
PymeBSC es un servicio de apoyo al proceso de planificacin estratgica,
entregado a travs de un software web disponible para cada miembro de la
empresa. PymeBSC se logra mediante herramientas que permiten una clara
comunicacin de definicin de objetivos entre el evaluador y el evaluado: el control
del cumplimiento de objetivos realizado por envos de alertas va correo electrnico,
y el apoyo a la toma de decisiones que entregan los reportes estadsticos generados
por el sistema.
Pgina 51

Plaza
Para dar a conocer a PymeBSC en el mercado se utilizan medios digitales de
difusin masiva, permitiendo alcanzar gran parte del mercado objetivo y a un bajo
costo. Las herramientas de difusin masiva que se utilizan son:
Redes sociales:
o Facebook.
o Twitter.
Campaas de correo masivo:
o Para la recopilacin de datos de contacto se utilizan una herramienta
de software de captura de datos de contacto a travs de la web.
o Para el envo de los correos electrnicos se utilizan los servicios
gratuitos de envo masivo de Mailchimp.com.
Balance de sueldo
Con el fin de determinar un precio que pueda ayudar a obtener una buena
aceptacin por parte del mercado, se realiza un estudio acerca de algunos de los
sistemas web empresariales ms populares y que posean un modelo de negocio
orientado a licencias anuales, con el fin obtener el promedio de su precio para ser
utilizado como referente en la definicin de precio para nuestro servicio. El valor
promedio obtenido es de $ 375.213, determinando para nuestro un valor de licencia
anual de $350.000 para el primer perodo, luego este valor variar con cada perodo
en base a la tasa de incremento anual obtenida del Banco Central de Chile.
En el desarrollo de este proyecto se considera un grupo de trabajo compuesto por
3 personas, las que desempean los cargos que se detallan en la Tabla N IV.4 que
entrega el detalle de sueldos por cargo.
Pgina 52
Cargos
Valor Hora
Jefe de Proyecto
Programador
Analista
$ 8.889
$ 1.990
$ 2.868
Total
Sueldos
Sueldo Bruto
$ 1.600.000
$ 358.261
$ 516.257
Meses
total
3
60
3
$ 4.800.000
$ 21.495.660
$ 1.548.771
$ 15.574.539
Tabla N IV.4: Factibilidad Econmica, Sueldos Mensuales Equipo de Desarrollo. www.mifuturo.cl.
Balance de Software
El balance de software indica el costo de las aplicaciones que se utilizan en el
desarrollo del proyecto con los respectivos valores y cantidades. La Tabla N IV.5
entrega este detalle. Cabe destacar que el sistema operativo Windows 7 Home
Basic tiene costo cero, debido a que el costo de sus licencias estn incluidas en el
precio de los notebook de desarrollo del proyecto, por ende no se especifica su valor
comercial. Es importante mencionar que los dems softwares son de costo cero ya
que estos son open source, freeware y no poseen ningn costo asociado.
Software
Software
Cantidad
MySQL
3
Windows 7 Home Basic
3
Wamp Server
3
PowerDesigner
3
Eclipse IDE
3
Android Developer Kit
3
Open Office
3
Gimp
3
Notepad++
1
Ganttproject
1
Trello
1
Total
Valor
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
$0
Tabla N IV.5: Factibilidad Econmica Costo del Software
Pgina 53

Balance de Hardware
El costo del hardware considerado en el presente proyecto se detalla en la Tabla N
IV.6.
Hardware
Hardware
Cantidad
Notebook
Asus X450LC
1
Notebook
Lenovo
2
Impresora
HP LaserJet
Pro 400
1
Total
Costo
unitario
Costo Total
Vida util
(aos)
Valor
residual
Depreciacin
$ 400.000
$ 400.000
$ 80.000
$ 71.665
$ 250.000
$ 500.000
$ 100.000
$ 80.000
$ 52.590
$ 702.590
$ 52.590
$ 952.590
$ 10.518
$ 190.518
$ 8.414
$ 160.079
Tabla NIV.6: Factibilidad Econmica, Costos de Hardware
Balance Operacional
Los gastos externos como el servicio de hosting (Hostgator) se consideran como los
gastos operacionales del presente proyecto. La oficina es utilizada para las reuniones
con los clientes o para el desarrollo del proyecto y el hosting como medio de
implantacin de la plataforma. A continuacin la Tabla N IV.7 detalla los gastos
operacionales mencionados anteriormente.
Costos operacionales
Unidad de medida Cantidad
KwH
510
Plan anual
1
3
M
100
tem
Energa
Hosting
Agua
Arriendo Oficina
Internet y telefona
Mensual
Plan
Total
12
12
Costo unitario
40000
81375,84
8000
Costo total
480000
81375,84
96000
320000
39990
3840000
479880
$ 1.659.085
Tabla N IV.7: Factibilidad Econmica, Gastos Operacionales
Pgina 54

Balance de Muebles y accesorios
El costo de los muebles y accesorios considerado en el presente proyecto se detalla
en la Tabla N IV.8
tem
Cantidad
Escritorio
Grande
Sillas
Escritorio
Costo
unitario
119990
19990
Muebles y accesorios
Costo
Vida
Depreciacin Depreciacin
total
til
Total
119990
6 aos
4998
9996
59970
6 aos
1998
13986
Tabla N IV.8: Factibilidad Econmica, Balance de Muebles y accesorios
Flujo de Caja
Se presenta a continuacin el detalle de la factibilidad econmica de PymeBSC. En

detalle se consideran los ingresos estimados en base a las ventas del servicio y los
egresos presupuestados por los costos de mano de obra, herramientas, equipos
computacionales, mobiliarios e insumos. Los resultados obtenidos a partir de estas
estimaciones determinan el flujo neto de fondos, el cual es proyectado a un plazo
de cinco aos con una tasa de inflacin de 2,5% anual, y permiten calcular los
valores de VAN (Valor Actual Neto) y TIR (Tasa Interna de Retorno), estimando as
la viabilidad econmica del proyecto. Este detalle se muestra en la Tabla N IV.8
Pgina 55
Valor
residual
70000
8000

Flujo Neto de Fondos
ITEM\PERIODO
Ingresos:
Precio de Venta
Unitario
Demanda
Proyectada
Demanda
Servicios
Ao 0
Total ingresos
Egresos:
Costo mano de
obra
Costos
Operacionales
Depreciacion
Equipos
Equipos
Muebles
escritorio
Total Egresos
U.A.I
Impuesto a la
renta (0,2)
U.D.I.
Total
Depreciacion
Capital de
Trabajo
Inversin Inicial
Valor de
salvamento
F.N.F.
Ao 1
Ao 2
Ao 3
Ao 4
Ao 5
350.000
358.750
367.719
376.912
386.335
10
11
12
17
27
38
50
2.800.000
6.098.750
9.928.406
14.322.645
19.316.726
9.842.363
1.433.044
1.433.044
1.433.044
1.433.044
1.659.085
1.659.085
1.659.085
1.659.085
1.659.085
160.079
160.079
160.079
160.079
160.079
-11.661.528
-3.252.209
-3.252.209
-3.252.209
-3.252.209
-8.861.528
2.846.541
6.676.198
11.070.437
16.064.517
-569.308
-1.335.240
-2.214.087
-3.212.903
-8.861.528
2.277.233
5.340.958
8.856.349
12.851.614
160.079
160.079
160.079
160.079
160.079
-8.874.402
8.874.402
-1.132.550
190.518
-10.006.952
-8.701.448
2.437.312
5.501.037
9.016.429
22.076.613
Tabla N IV.9: Flujo Neto de Fondo
Pgina 56

Indicadores Econmicos
Los indicadores econmicos a revisar son:
T.I.R9 = 22%
La tasa interna de retorno determina cul es el mximo valor que puede adoptar la
tasa de descuento para que el proyecto mantenga su rentabilidad. Este valor indica
que la tasa de descuento utilizada puede ser de hasta 21% para que el proyecto
sea rentable.
V.A.N10 = $ 3.996.267
El valor actual neto nos permite determinar el nivel de rentabilidad, representando
cul es la cantidad monetaria que se obtiene en relacin a la rentabilidad mnima
requerida por los inversionistas.
En el clculo del Valor Actual Neto se consideraron las siguientes variables:
Coeficiente beta: 1,30
Retorno fijo: 0,045
Renta promedio al mercado: 0,12
Tasa del VAN: 14.25%
El resultado del clculo del van es de $ 3.996.267, con lo que se infiere que el
proyecto es rentable, debido a que se obtiene $3.817.697 por sobre la rentabilidad
mnima esperada por el inversionista.
T.I.R: Tasa interna de retorno

V.A.N.:Valor actual neto
10
Pgina 57

4.1.2.3. Factibilidad Implementativa
El sistema PymeBSC est orientado a satisfacer las necesidades de la PYME y de

acuerdo al estudio de mercado realizado, no hay ningn otro programa que se
especialice en este segmento del mercado por lo que lo hace una opcin muy
atractiva, y fcil de implementar.
Cabe destacar que el proyecto se rige bajo todas las leyes establecidas en Chile de
la actualidad como por ejemplo:
Ley N 17.336 Propiedad Intelectual.
Ley N 19.628 Proteccin de Datos.
Ley N 19.233 relativa a Delitos Informticos
Para la puesta en marcha, la PYME que quiera implementar el software solo debe
contar con los computadores y acceso a internet que garantice el funcionamiento
del sistema ya que cuenta con una interfaz amigable de fcil uso que les permite a
los usuarios desempear de mejor manera sus actividades. Esto garantiza una
menor resistencia al cambio.
Las contraseas del sistema se implementadas con encriptacin md5 la cual
garantiza un sistema protegido de difcil acceso.
El Hosting (hostgator), proporciona respaldos importantes que garantizan la
continuidad del negocio, seguridad en el almacenamiento de archivos y datos de
PymeBSC. Los respaldos de seguridad del sistema se generan de forma diaria,
semanal y mensual la que nos permitir tener una seguridad constante.
Plan de contingencia:
Hostgator cuenta con mltiples prcticas que constituyen sus planes de
contingencia, entre estas prcticas se encuentran:
Espejamiento de datos a dos discos RAID 1.
Pgina 58

Sistema de alimentacin ininterrumpida. Asegurando la continuidad del
servicio.
Respaldo de datos para cuentas que posean menos de 20GB o 100,000
inodos.
Asegurando as, la disponibilidad y confiabilidad del servicio.
4.1.3. Solucin Propuesta
Sistema Web PymeBSC
Sistema de gestin web que permite administrar, controlar y evaluar los objetivos
de la organizacin a travs de ndices y estadsticas que apoyen la toma de
decisiones.
Esta solucin cuenta con caractersticas esenciales e innovadoras, las cuales
facilitan en gran medida los procesos de Gestin de la PYME.
Sus caractersticas principales son:
Verificacin de los objetivos: permite la verificacin del rumbo que persigue
el objetivo y permite identificar las desviaciones oportunamente.
Comunicar las prioridades: Permite dar a conocer a todos los miembros la
estrategia organizacional, entregando una comunicacin exacta y peridica
de lo esperado, para hacer que los procesos se realicen en base a la
estrategia.
Scanner de la empresa: permite ver de forma rpida los sntomas vitales de
la organizacin y el estado de su estrategia. PymeBSC muestra la esencia
de lo importante en la organizacin para cada nivel de responsabilidad, desde
la direccin, hasta las reas operacionales.
Educar a la Organizacin: entregar a la organizacin los conocimientos
necesarios para definir e implementar una planificacin estratgica slida y
eficiente para as alinear con las tareas de cada uno de los miembros de la
empresa.
Pgina 59

Interfaz amigable: sistema desarrollado de fcil manejo, colores y letras lo
bastante comprensibles e intuitivo para los usuarios.
Pgina 60
4.2.Beneficios de la Solucin
Permite una clara definicin de la estrategia, por medio del modelo Balanced
Scorecard.
Facilita el monitoreo de Objetivos Estratgicos, Variables Crticas,
Indicadores y Metas.
Facilita el anlisis de las mediciones por perspectiva BSC. Evidencia la
responsabilidad y periodicidad de las mediciones.
Recuerda a los participantes de las mediciones que deben realizar.
Acusa los retrasos en el registro de avance.
Evidencia la necesidad de introducir cambios y/o mejoras.
Proporciona una visin grfica y de simple interpretacin del estado de los
objetivos.
Notifica va e-mail automtico el incumplimiento de los colaboradores.
Permite la participacin de toda la organizacin.
4.2.1. Resumen de los Beneficios

Controlar a los trabajadores en la realizacin de los objetivos propuestos.
Gestiona las tareas que realizan los trabajadores.
Garantiza un ahorro en los tiempos de realizacin de un objetivo ya que
brinda una organizacin en las tareas.
Entrega Informacin completa que ayuda a la identificacin de los
trabajadores.
Brinda una disminucin del mal uso de los recursos de la empresa y retribuye
mayores ingresos econmicos.
Pgina 61
4.3. Desarrollo Tcnico

4.3.1. Metodologa Desarrollo de Software
La Metodologa que se utiliza en el desarrollo del Software es RUP. Esta
Metodologa es una de las ms utilizadas
para el anlisis, implementacin y
documentacin de sistemas orientados a objetos. Cabe destacar que es una

metodologa adaptable al contexto y necesidades de cada organizacin.
Ventajas
Es una metodologa adaptable ya que algunos de los requerimientos pueden
cambiar durante el ciclo de desarrollo.
Permite que los equipos de trabajo se especialicen.
Facilita la distribucin de recursos de desarrollo.
Permite una buena distribucin de los recursos del desarrollo.
Permite conseguir funcionalidad en etapas tempranas.
Permite el desarrollo de proyectos en donde los objetivos finales estn
perfectamente
definidos
pero
todos
los
detalles
no
pueden
ser
completamente establecidos al principio.
4.3.1.1. Principales caractersticas
Forma disciplinada de asignar tareas y responsabilidades (quin hace qu, cundo

y cmo).
Pretende implementar las mejores prcticas en Ingeniera de software.
Desarrollo Iterativo.
Administracin de requisitos.
Uso de arquitectura basada en componentes.
Pgina 62

Control de cambios.
Modelado visual de software
Verificacin de la calidad del Software.
Esta metodologa se caracteriza por ser iterativa e incremental, estar centrada
en la arquitectura y guiado por los casos de uso. Adems utiliza roles que
realizan acciones en determinados momentos a lo largo de los procesos.
4.3.1.2. Principios bsicos:
RUP est basada en 5 principios bsicos, los cuales se detallan a continuacin:

Adaptar el proceso
El proceso debe adaptar a las caractersticas propias del proyecto u
organizacin el tamao del mismo, as como su tipo o las regularizaciones
que lo condicionen.
Tambin se debe tener en cuenta el alcance del proyecto.
Balancear Prioridades
Los requerimientos de los distintos participantes pueden ser diferentes,
contradictorios o disputarse recursos limitados.
Debe encontrarse un balance que satisfaga los deseos de todos.
Debido a este balanceo se pueden corregir desacuerdos en el futuro.
Demostrar valor iterativamente
Los proyectos se entregan, aunque sea de un modo interno, en etapas
iteradas.
En cada iteracin se analiza la opinin de los inversores, la estabilidad y
calidad del producto, y se refina la direccin del proyecto, as como tambin
los riesgos involucrados.
Pgina 63

Elevar el nivel de abstraccin
Persigue el uso de elementos reutilizables tales como los patrones de
software, lenguajes 4GL o frameworks.
Desarrollo con la mente puesta en la reutilizacin del cdigo.
Un alto nivel de abstraccin tambin permite discusiones sobre diversos
niveles y soluciones arquitectnicas.
Enfocarse en la calidad
El control de la calidad no debe realizarse al final de cada iteracin, sino en
todos los aspectos de la produccin.
El aseguramiento de la calidad forma parte del proceso de desarrollo y no de
un grupo independiente.
Pgina 64

4.3.1.3. Ciclo de vida
El ciclo de vida de la metodologa RUP comprende 4 etapas, como se ilustra en la

Figura N IV.5
Figura N IV.5: Metodologa de Desarrollo "RUP"
El detalle de cada etapa se explica a continuacin:
Iniciacin
Documento Visin: Uno de los primeros objetivos de todo proceso de
desarrollo, no importa cual formal o informal, es el de desarrollar una visin
clara sobre el producto deseado, el proceso en s, y las necesidades que se
van a cubrir con el proyecto.
Especificacin de requerimientos: Es una descripcin completa del
comportamiento del sistema que se va a desarrollar. Incluye un conjunto
de casos de uso que describe todas las interacciones que tendrn los
usuarios con el software.
Pgina 65

Elaboracin
Diagramas de caso de uso: Representa la forma en como un Cliente (Actor)
opera con el sistema en desarrollo, adems de la forma, tipo y orden en como
los elementos interactan (operaciones o casos de uso).
Construccin
La fase de construccin se trabaja desde 4 vistas:

Vista lgica: Muestra el diseo de la funcionalidad del sistema en sus dos
aspectos esenciales como su estructura, es decir, los componentes que lo
integran, y su comportamiento, expresado en trminos de la dinmica de
interaccin de dichos componentes.
Vista de implementacin: Esta vista comprende a grandes rasgos todos
aquellos artefactos que se utilizan para ensamblar el sistema y ponerlo en
produccin, ya listo para su distribucin fsica.
Vista conceptual: Se le define como una especificacin del dominio del
problema a travs de la representacin mediante objetos. Para esto se
requiere
tres elementos principalmente. Los bloques de construccin
bsicos, las reglas que dictan como esos bloques pueden ser combinados y
algunos mecanismos que se aplican en UML.
Vista fsica: Es la etapa del desarrollo que describe la configuracin del
Sistema para su ejecucin en un ambiente del mundo real.
Transicin
Es la etapa final del desarrollo de software, es la parte donde se implanta el

software.
Pgina 66

4.3.2. Marco del Desarrollo
El marco de desarrollo comprende el siguiente detalle:

Anlisis de requerimientos.
Reunin del Grupo de desarrollo, levantamiento de los requerimientos segn
investigacin realizada.
Planteamiento de objetivos de la solucin a proponer.
Anlisis del mercado y sus competidores.
Factibilidad tcnica e implementativa de la solucin.
Factibilidad econmica de la solucin.
Diseo del sistema.
Diseo del diagrama de caso de uso.
Diseo y modelamiento del proceso de negocio.
Diseo del modelo conceptual de la base de datos.
Diseo del modelo lgico de la base de datos.
Diseo del modelo fsico de la base de datos.
Etapas de construccin
Construccin de la base de datos.
Construccin de las interfaces.
Desarrollo del cdigo.
Test y evaluacin.
Creacin del manual de usuario.
Realizacin de plan de pruebas.
Capacitacin de usuarios.
Replanteamiento de mdulos.
Pgina 67

4.3.3.Plan del Proyecto
El plan de proyecto se lleva a cabo en 75 das habils, teniendo como hito principal
del el inicio del proyecto con fecha el da martes 04 de marzo del ao 2014.
La estimacin del proyecto se realiza utilizando la metodologa de la analoga; Esta
metodologa compara a PymeBSC con otros proyectos de similares caractersticas.
Para el desarrollo del proyecto se cuenta con tres trabajadores que desempean
distintas funciones en el proyecto PymeBSC las que son, jefe de proyecto, analista
y programador. El horario de trabajo considera 45 horas semanales.
La fecha final del proyecto es el viernes 20 de Junio del ao 2014.
Para revisar en detalle la planificacin del presente proyecto revisar el anexo N 5
que incluye la carta Gantt del proyecto.
Pgina 68
4.4. Anlisis
4.4.1. Modelo de Negocio (BPM)
El modelo de negocio de PymeBSC, desarrollado mediante la herramienta bizagi se

detalla en la Figura N IV.6, Figura N IV.7, Figura N IV.8 y Figura N IV.9 donde
en las primeras 3 figuras detalla el modelo de definicin de objetivos de colaborador
y la cuarta figura detalla la estrategia organizacional.
Pgina 69
Figura N IV.6: Objetivos de Colaborador-Parte 1
Pgina 70
Pgina 71
Pgina 72
Figura N IV.9: Estrategia Organizacional
Pgina 73

4.4.2. Reglas del Negocio
Las reglas del negocio es donde se escriben las polticas, normas, operaciones,
definiciones y restricciones presentes en una organizacin y que son de vital
importancia para alcanzar los objetivos misionales. Las cuales estn divididas por
perfiles:
Las tareas de creacin y modificacin de los siguientes datos solo podr ser
creado o modificados por personal autorizado de Inosoft, por medio del perfil
Administrador del sistema o de instrucciones directas a la base de datos.
o Perodo de evaluacin.
o Empresa.
o Colaborador.
o Cargo.
o Perfil de cargo.
La empresa cliente debe proporcionar correos electrnicos vlidos de sus
colaboradores en el registro de sus colaboradores.
Los usuarios slo podrn evaluar a aquellos colaboradores que se
encuentran bajo su cargo directo.
La definicin de objetivos de cada colaborador se podr realizar solo bajo las
perspectivas que hayan sido asociadas al perfil de cargo de este colaborador.
Cada definicin de objetivos de un colaborador debe ser validada por el
usuario evaluado para poder ser evaluada.
Cada definicin de objetivos debe ser explcitamente cerrada por el
Evaluador antes de permitirla confirmacin de definicin de objetivos del
colaborador Evaluado.
Pgina 74
4.4.3. Especificacin de Requerimientos
Como introduccin se muestra a continuacin una tabla de los mdulos existentes

en el funcionamiento de la aplicacin y los actores, que interactan con el sistema.
A continuacin se muestra la Tabla N IV.9 de los mdulos funcionales de la
aplicacin PymeBSC versus los actores que interactan con ella.
Mdulos
Administrador
Representante
Evaluador
Evaluado
Empresa
Iniciar sesin
Crear colaborador
Modificar colaborador
Definicin
objetivo
de
Definicin de Objetivos
de
Definicin de objetivos
Estadsticas
Notificacin de riesgo de
de
estratgico
Asociacin
perspectiva
de colaborador
Cierre de definicin de
objetivos de colaborador
Confirmacin
objetivos
base
incumplimiento
de
objetivos
Tabla NIV.10: Requerimientos del Sistema
X= Marcador negativo. Indica que el actor no posee cierta funcin.

O= Marcador Positivo. Indica que el actor si posee cierta funcin.
Pgina 75

De acuerdo a la tabla anterior los requerimientos funcionales son:
Mdulo 1: Creacin de colaborador
Rol: Administrador
R1.1: Permitir el ingreso de los campos:
-
Nombre del colaborador.
Rut del colaborador
Correo electrnico del colaborador.
Clave de ingreso del colaborador.
R1.2: Permitir la seleccin de:

-
Cargo del colaborador.
Empresa a la que pertenece el colaborador.
Jefe directo del colaborador.
R1.3: Validar el ingreso de datos en los campos:

-
Rut del colaborador.
Tabla N IV.11: Mdulo Creacin de Colaborador
Pgina 76

Mdulo 2: Modificacin de colaborador
Rol: Administrador
R2.1: Permitir la edicin de los campos:
-
Rut del colaborador
R2.2: Permitir la seleccin de:

-
Cargo del colaborador.
Empresa a la que pertenece el colaborador.
Jefe directo del colaborador.

-

Tabla N IV.12: Mdulo Modificacin de Colaborador
Pgina 77

Mdulo 3: Visualizacin de colaboradores
Rol: Administrador
R3.1: Permitir el despliegue de los colaboradores registrados en el sistema.
R3.2: Categorizar los colaboradores por la empresa a la que pertenecen.
Tabla N IV.13: Mdulo Visualizacin de Colaboradores
Mdulo 4: Creacin de cargos

Rol: Administrador
R4.1: Permitir el ingreso del nombre del cargo.
R4.2: Permitir la seleccin del perfil de cargo.
Tabla N IV.14: Mdulo Creacin de Cargos
Pgina 78

Mdulo 5: Mis datos
Rol: Administrador, Evaluado, Evaluador, Representante empresa
R5.1: Permitir al colaborador modificar los siguientes datos de su cuenta:
-
Rut del colaborador

-

Tabla N IV.15: Mdulo Mis Datos
Mdulo 6: Ingreso objetivos organizacionales

Rol: Representante empresa
R6.1: Permitir el ingreso de los siguientes campos:
-
Nombre del objetivo.
Ponderacin/% de relevancia.
Perspectiva a la que se asocia.
R6.2: Validar que suma total de ponderaciones por perspectiva sea igual a 100.
Tabla N IV.16: Mdulo Ingreso Objetivos Organizacionales
Pgina 79

Mdulo 7: Ingreso objetivos base
Rol: Representante empresa
R7.1: Desplegar un objetivo por cada objetivo organizacional definido, junto con
su nombre y ponderacin.
R7.2: Permitir el ingreso de los siguientes campos por cada objetivo:
-
Accin especfica.
Unidad de medida.
Meta.
Estado actual.
Fecha de cumplimiento.
Indicador de direccin. (este campo indica si el objetivo debe crecer o

decrecer).
R7.3: Validar que la suma total de ponderaciones por perspectiva sea igual a 100.
Tabla N IV.17: Mdulo Ingreso Objetivos Base
Mdulo 8: Mis colaboradores

Rol: Evaluador, Representante de la empresa, Evaluado
R8.1: Desplegar la lista de colaboradores que se encuentran bajo el cargo del
usuario.
R8.2: Cada colaborador listado debe contener un hipervnculo que re-direccione
a su evaluacin.
Tabla N IV.18: Requerimientos del Sistema
Pgina 80

Mdulo 9: Ingreso objetivos de colaborador evaluado
Rol: Evaluador
R9.1: Desplegar un objetivo con todos sus campos vacos para ser completado.
R9.2: Permitir la creacin de nuevos objetivos mediante el botn Agregar
objetivos.
R9.3: Permitir el ingreso de los siguientes campos por cada objetivo:
-
Descripcin de objetivo.
Ponderacin de objetivo.
Accin especfica.
Unidad de medida.
Meta.
Indicador de direccin (este campo indica si el objetivo debe crecer o

decrecer).
Estado actual.
R9.4: Permitir la seleccin del objetivo organizacional al que apoya.

R9.5: Validar que suma total de ponderaciones por perspectiva sea igual a 100.
R9.6: Validar que los siguientes campos hayan sido ingresados
-
Descripcin de objetivo.
Ponderacin de objetivo.
Accin especfica.
Unidad de medida.
Meta.
Tabla N IV.19: Mdulo Ingreso Objetivos de Colaborador Evaluado
Pgina 81

Mdulo 10: Cierre de definicin
Rol: Evaluador
R10.1: Permitir el cierre del proceso de definicin de objetivos para el colaborador
evaluado, mediante el botn Cerrar evaluacin.
R10.2: Realizar el envo de correo electrnico al colaborador evaluado,
notificando el trmino de la definicin de sus objetivos e incluyendo un
hipervnculo que le permita realizar la revisin y confirmacin de estos.
Tabla N IV.20: Mdulo Cierre de Definicin
Mdulo 11: Confirmacin de objetivos

Rol: Evaluado
R11.1: Permitir la confirmacin de los objetivos para el usuario, mediante el botn
Confirmar objetivos. Correo electrnico del colaborador.
R11.2: Realizar el envo de correo electrnico al colaborador evaluador,
notificando la confirmacin de la definicin de sus objetivos.
Tabla N IV.21: Mdulo Confirmacin de Objetivos
Mdulo 12: Evaluacin de avance de objetivos

Rol: Evaluador
R12.1: Permitir la seleccin del mes a evaluar.
R12.2: Permitir el ingreso del avance obtenido en cada objetivo.
Tabla N IV.22: Mdulo Evaluacin de Avance de Objetivos
Pgina 82

Mdulo 13: Comentarios de evaluador
Rol: Evaluador
R12.1: Permitir al usuario realizar el ingreso de sus comentarios en el campo
Comentarios Evaluador.
Tabla N IV.23: Mdulo Comentarios de Evaluador
Mdulo 14: Comentarios de evaluado

Rol: Evaluado
R12.1: Permitir al usuario realizar el ingreso de sus comentarios en el campo
Comentarios Evaluado.
Tabla N IV.24: Mdulo Comentario de Evaluado
Pgina 83

Mdulo 15: Estadsticas
Rol: Evaluado, Evaluador, Administrador, Representante empresa
R15.1: Permitir al usuario visualizar, por medio de un grfico de puntos, las
estadsticas de la evolucin mensual del avance de los objetivos de los
colaboradores dentro de la perspectiva financiera.
estadsticas de la evolucin mensual del avance de los objetivos base dentro de
la perspectiva financiera.
colaboradores dentro de la perspectiva de clientes.
la perspectiva de clientes.
colaboradores dentro de la perspectiva de operaciones.
la perspectiva de operaciones.
colaboradores dentro de la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.
R15.9: Permitir al usuario visualizar, por medio de un grfico de barras, las
estadsticas del estado actual del avance de los objetivos de cada perspectiva.
R15.10: Permitir al usuario visualizar, por medio de un grfico de torta, las
estadsticas del estado actual de las diversas evaluaciones de los colaboradores.
Tabla N IV.25: Mdulo Estadsticas
Pgina 84

Mdulo 16: Inicio de sesin
Rol: Evaluado, Evaluador, Representante empresa
R16.1: Permitir al usuario el ingreso su RUT.
R16.2: Permitir al usuario el ingreso su contrasea.
R16.1: Crear una sesin de usuario en caso de coincidir el RUT y contrasea
ingresados con los registros de la base de datos.
Tabla N IV.26: Mdulo Inicio de Sesin
Mdulo 17: Cierre de sesin

Rol: Evaluado, Evaluador, Representante empresa
R17.1: Permitir al usuario cerrar su sesin al hacer click en el botn Salir.
Tabla N IV.27: Mdulo Cierre de Sesin
Mdulo 18: Notificacin de riesgo de incumplimiento de objetivos

Rol: Sistema
R18.1: Realizar envo de correo electrnico notificando posible incumplimiento a
cada colaborador que posea un porcentaje de avance menor a la mitad de la
cantidad fijada como meta, y la mitad de la fecha de cumplimiento sea igual a la
fecha actual.
Tabla N IV.28: Mdulo Notificacin de Riesgo de Incumplimiento de Objetivos
Pgina 85

Los requerimientos no funcionales son:
El sistema debe entregar mensajes de error y notificacin claros para el
usuario.
El sistema debe notificar la ausencia de datos en campos obligatorios al
momento de realizar ingreso de datos.
El sistema debe mantener el mismo estilo visual en cada uno de sus mdulos.
El sistema debe asegurar la compatibilidad con los navegadores web Internet
Explorer 10.6+, Safari 9+, Chrome 5+, Firefox 3.5+
Contar con una disponibilidad diaria de 24 horas.
El acceso al ambiente de cada empresa cliente debe ser restringido para ser
accedido solo por los colaboradores pertenecientes a sta.
El sistema debe contar con mecanismos de proteccin de los datos del
cliente.
La escalabilidad del sistema debe permitir la creacin de nuevos mdulos
Pgina 86
4.4.4. Especificacin de Requisitos

Para poder implementar el sistema PymeBSC, la PYME debe cumplir con las
siguientes especificaciones:
Contar con computadores
Contar con una conexin a internet para poder acceder al sitio.
4.4.5. Casos de Uso

El sistema PymeBSC, consta de cuatro actores donde cada uno cumple con
distintas funciones dentro del sistema. Estas son:
Administrador: Este actor desempea las tareas de creacin y modificacin
de los objetos necesarios para la correcta interaccin de los usuarios con el
sistema.
Representante de la Empresa: Es el usuario ms importante del sistema en
la empresa ya que es el encargado del correcto uso de este.
Evaluador: Es un usuario que se encarga de asignar las tareas y de avaluar
a los trabajadores.
Evaluado: Este usuario es el evaluado y solo puede revisar su objetivo y
aceptar si est de acuerdo.
Pgina 87

A continuacin se grafica cada uno de los casos de uso del sistema PymeBSC.
Figura N IV.10: Caso de uso general
Pgina 88
Figura N IV.11: Caso de usos Administrar Colaboradores
Pgina 89
Figura N IV.12: Definicin de objetivos de colaborador
Pgina 90
Figura N IV.13: Caso de usos Evaluacin de objetivos de colaborador
Figura N IV.14: Caso de uso Definicin de objetivos base
Pgina 91
Figura N IV.15: Caso de uso Evaluacin de objetivos base
Pgina 92
Figura N IV.16: Caso de uso Visualizacin de estadsticas organizacin
Pgina 93

4.4.6. Modelo Conceptual de Datos
Figura N IV.17: Modelo Conceptual de Datos
Pgina 94
4.5.Diseo
4.5.1. Diseo de Base de Datos
El presente proyecto utiliza el modelo relacional para realizar el diseo de la base
de datos. Este modelo se utiliza debido a las grandes caractersticas que posee con
respecto de otros, estas son:
Normalizacin de la base de datos.
Disminucin de registros duplicados.
Mayor integridad debido a las llaves principales y forneas.
Menor tiempo de bsqueda debido a la disminucin de registros a travs de
relaciones.
4.5.2. Eleccin y justificacin del SGBD seleccionado
PymeBSC, utiliza como herramienta de gestin de base de datos (SGBD) a

MySQLWorkbench, ya que es una aplicacin para el diseo y documentacin de
bases de datos (sucesora de la aplicacin DBDesigner4) pensada para ser usada
con el sistema de gestin de bases de datos MySQL. Existen dos versiones del
producto, una es open source y la otra es una versin comercial. La versin
comercial proporciona algunas funcionalidades que pueden resultar de inters en
algn mbito, aunque la versin open source es ms que suficiente para crear la
base de datos para el sistema PymeBSC.
Esta herramienta fue elegida gracias a sus grandes ventajas
11
Libre, distribuida bajo la licencia GPL11.
Multiplataforma. disponible para Windows, Linux y Mac.
GPL: Licencia publica general
Pgina 95
Permite crear diagramas E-R.12
Importar archivos SQL.13
Permite generar los scripts SQL a partir del modelo creado.
Ofrece soporte completo a las caractersticas de MySQL 5.
Facilidad de instalar y configurar.
Permite realizar ingeniera inversa.
Gracias a las ventajas se puede determinar que esta sencilla y potente herramienta,
fue la mejor eleccin ya que se puede administrar y gestionar las tablas de la base
de datos de forma rpida, eficaz y cmoda.
12
13
E-R: :Entidad Relacin

SQL: Lenguaje de consulta estructurado
Pgina 96

4.5.3.Modelo Fsico
Figura N IV.18: Modelo Fsico
Pgina 97
4.6.Plan de pruebas
Al realizar el proceso de desarrollo de un sistema es necesario hacer distintos tipos
de pruebas con la finalidad de asegurar el correcto funcionamiento de PymeBSC.
El propsito del plan de prueba es explicar el alcance, enfoque, recursos requeridos,
responsables y manejo de riesgos de un proceso de pruebas.
Con el plan de prueba se asegura la forma correcta el funcionamiento del sistema
durante un determinado periodo. De la misma forma permite determinar los lmites
y finalmente establecer el mantencin para el mismo, todo con la finalidad de
entregar al cliente un mejor producto garantizado.
4.6.1.Prueba del sistema Caja negra.

La prueba de Caja negra permite obtener un conjunto de condiciones de entrada
que revisen completamente todos los requisitos funcionales del sistema. Para un
mayor entendimiento y seguimiento de cada una de las pruebas, revisar el anexo
N2 que contiene las interfaces del sistema PymeBSC.
A continuacin se describen las pruebas realizadas en PymeBSC.
Funciones en comn entre actores.
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Inicio de sesin.
Administrador, representante de la empresa, evaluador, evaluado
Inicio de sesin de Administrador.
Formulario de Inicio de Sesin.
El usuario ingresa un RUT y una contrasea no existente en la
base de datos.
Como salida se obtiene un mensaje de error diciendo Rut o
contrasea incorrecta
Tabla N IV.29: Mdulo Inicio de Sesin Incorrecto
Pgina 98

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Iniciar Sesin.
Inicio de sesin de Administrador.
Formulario de Inicio de Sesin.
Se ingresa los datos correctamente al formulario de inicio de
sesin.
La pgina se re-direcciona a la pgina inicial del administrador
Tabla N IV.30: Mdulo Inicio de Sesin Correcta
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Cierre de Sesin.
Cerrar sesin de administrador
Cerrar Sesin.
Presiona el botn salir.
Se re-direcciona a el formulario de inicio de sesin.
Tabla N IV.31: Mdulo Cierre de Sesin
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi cuenta
Administrador.
Ingresar a mdulo Mi cuenta
Formulario de datos personales.
Evento de Click sobre botn Mi cuenta
Se despliega formulario que contiene nombre completo, RUT, email, cargo y clave.
Tabla N IV.32: Mdulo Ingresar a Mi Cuenta
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi cuenta
Administrador.
Reescribir un dato
Se muestra el dato en el formulario
Tabla N IV.33: Mdulo Mi Cuenta-Modificar Dato
Pgina 99

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi cuenta
Administrador.
Evento de click sobre botn Guardar
Se guardan los datos y se re-direcciona a la pgina de inicio.
Tabla N IV.34: Mdulo Mi Cuenta-Guardar Dato
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Estadsticas.
Administrador
Ver estadsticas
Mdulo estadsticas.
Evento de click sobre botn Estadsticas
Se ingresa a los grficos con las estadsticas
Tabla N IV.35: Mdulo Estadsticas
Administrador
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Administrador.
Ingresar a mis colaboradores
Tabla de colaboradores
Evento de click en botn Mis colaboradores
Se re-direcciona a la tabla de mis colaboradores.
Tabla N IV.36: Mdulo Ingresar Mis Colaboradores
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Administrador.
Ver un colaborador
Tabla de colaboradores
Evento de click sobre un colaborador
Se re-direcciona al formulario de datos del colaborador.
Tabla N IV.37: Mdulo Ver Colaborador
Pgina 100

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis Colaboradores
Administrador.
Ver un colaborador
Formulario de datos personales del colaborador.
Se reescribe un dato.
Se muestra el dato en el formulario
Tabla N IV.38: Mdulo Mis Colaboradores-Modificar Dato
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Administrador.
Ver un colaborador
Formulario de datos personales del colaborador
Evento de click en el botn Guardar
Se guardan los datos y se re-direcciona a la tabla de los
colaboradores.
Tabla N IV.39: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar Dato
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Crear colaborador
Administrador.
Registrar nuevo colaborador
Formulario de datos personales del colaborador.
Evento de click en Nuevo colaborador
Se re-direcciona al formulario de datos.
Tabla N IV.40: Mdulo Crear Colaborador
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Crear colaborador
Administrador.
Formulario para agregar colaborador
Se ingresa en el formulario los siguientes datos: nombre completo,
RUT, e-mail, cargo, empresa, jefe y clave.
Se visualiza los datos ingresados en los campos del formulario.
Tabla N IV.41: Mdulo Crear Colaborador
Pgina 101

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Crear colaborador
Administrador.
Formulario para agregar colaborador
Se presiona el botn Guardar
Se agrega correctamente el colaborador y se re-direcciona a la
pgina de administrar colaboradores.
Tabla N IV.42: Mdulo Crear Colaborador-Guardar Datos
Representante de la empresa
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Representante de la empresa.
Ingresar a mis colaboradores.
Tabla de colaboradores.
Evento de click sobre Mis colaboradores
Se re-direcciona a la tabla de los colaboradores asignados
Tabla N IV.43: Mdulo Mis Colaboradores
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Ver mis colaboradores.
Evento de click sobre Evaluar.
Se re-direcciona a las pestaas de evaluacin
Tabla N IV.44: Mdulo Ver Mis Colaboradores
Pgina 102

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluar a un colaborador.
Formulario de evaluacin.
Ingresar en el formulario de objetivos los datos asignados (detalle
del objetivo, medicin, clase de objetivo, accin especfica, fecha,
ponderacin, meta, estado actual) con una suma de ponderacin
de 100
Se muestran los datos en el formulario.
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
del objetivo. Medicin, clase de objetivo, accin especfica, fecha,
distinta a 100.
Se muestran un mensaje La suma de las ponderaciones de
objetivos en la null es distinta de 100. Es 40
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evento de click en pestaa Otros logros.
Se muestra un formulario de descripcin.
Tabla N IV.47: Mdulo Mis Colaboradores-Otros Logros
Pgina 103

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Se ingresa descripcin en el formulario Descripcin del logro
Se muestra el texto ingresado en el formulario.
Tabla N IV.48: Mdulo Mis Colaboradores-Descripcin del Logro
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evento de click en pestaa Aspectos a mejorar.
Se muestra un formulario que contiene descripcin y plan de
accin.
Tabla N IV.49: Mdulo Mis Colaboradores-Aspectos a Mejorar
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Se llenan los campos descripcin y plan de accin.
Se ven los campos con la informacin ingresada.
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evento de click en pestaa Comentarios.
Se muestra un campo para ingresar comentario del evaluador.
Tabla N IV.51: Mdulo Mis Colaboradores-Comentarios
Pgina 104

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Se ingresa comentario en el campo Comentario del evaluador
Se ve en el campo el comentario ingresado
Tabla N IV.52: Mdulo Mis Colaboradores-Comentario del Evaluador
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evento de click sobre el botn Guardar.
Se guardan los datos ingresados y se re-direcciona a la pgina de
inicio.
Tabla N IV.53: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar Evaluacin
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evento de click en pestaa Resultados.
Se despliega un grfico con los resultados obtenidos.
Tabla N IV.54: Mdulo Mis Colaboradores-Resultados
Evaluador
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Ingresar a mis colaboradores.
Evento de click sobre Mis colaboradores
Se re-direcciona a la tabla de los colaboradores asignados
Tabla N IV.55: Mdulo Mis Colaboradores
Pgina 105

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Ver mis colaboradores.
Evento de click sobre Evaluar.
Se re-direcciona a las pestaas de evaluacin
Tabla N IV.56: Mdulo Mis Colaboradores-Ingresar a Evaluar
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
de 100
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
distinta a 100.
Se muestran un mensaje La suma de las ponderaciones de
objetivos en la null es distinta de 100. Es 40
Pgina 106

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Tabla N IV.59: Mdulo Mis Colaboradores-Otros Logro
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Tabla N IV.60: Mdulo Mis Colaboradores-Descripcin del Logro
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
accin.
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Pgina 107

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Se muestra un campo para ingresar comentario del evaluador.
Tabla N IV.63: Mdulo Mis Colaboradores-Comentarios
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Se ingresa comentario en el campo Comentario del evaluador
Tabla N IV.64: Mdulo Mis Colaboradores-Comentario del Evaluador
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
inicio.
Tabla N IV.65: Mdulo Mis Colaboradores-Guardar
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mis colaboradores
Evaluador.
Evento de click en pestaa Resultados.
Se despliega un grfico con los resultados obtenidos.
Tabla N IV.66: Mdulo Mis Colaboradores-Resultados
Pgina 108

Evaluado
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Evaluacin de un evaluador.
Ingresar en el formulario de objetivos los datos asignados y editar
el progreso del avance en el campo Estado actual
Tabla N IV.67: Mdulo Mi Evaluacin
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Tabla N IV.68: Mdulo Mi Evaluacin-Otros Logros
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Tabla N IV.69: Mdulo Mi Evaluacin-Descripcin del Logro
Pgina 109

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
accin.
Tabla N IV.70: Mdulo Mi Evaluacin-Aspectos a mejorar
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Tabla N IV.71: Mdulo Mi Evaluacin-Aspectos a Mejorar
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Se muestra un campo para ingresar comentario del evaluado.
Tabla N IV.72: Mdulo Mi Evaluacin-Comentarios
Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
Se ingresa comentario en el campo Comentario del evaluado
Tabla N IV.73: Mdulo Mi Evaluacin-Comentario del Evaluado
Pgina 110

Mdulo
Rol
R.
Escenario
Entrada
Salida
Esperada
Mi evaluacin
Evaluado.
inicio.
Tabla N IV.74: Mdulo Mi Evaluacin-Guardar Datos
4.6.2. Prueba de estrs

El test de stress es un tipo de prueba de software que determina la robustez del
sistema al ponerlo en situaciones de demanda de funcionamiento y disponibilidad
ms all de lo normal, obteniendo valiosos indicadores que reflejan el rendimiento
del sistema evaluado.
Para este test se utiliza la herramienta de prueba de estrs y carga WAPT, que
permite la simulacin de un alto nmero de diversas clases de solicitudes a un
sistema web, utilizando 20 usuarios conectndose de forma concurrente al sistema.
Los resultados obtenidos se visualizan en la Tabla N IV.74
Total KBytes
enviados
2255
Sesione
Sesiones
s
fallidas
exitosas
59
0
Total KBytes recibidos

104436
Pginas
Pginas
abiertas con
fallidas
xito
386
0
Tiempo de respuesta
promedio, (segundos)
1.64
Solicitudes Solicitude
exitosas
s fallidas
4494
1117
Tabla N IV.75: Resultado de la Prueba de estrs
Pgina 111

En la Figura N IV.19 se representa el detalle de la cantidad de usuarios activos,
kbit/s enviados, kbit/s recibidos, kbit/s recibidos por usuario y kbit/s enviados por
usuario.
Figura N IV.19: Cantidad de Usuarios Activos
Pgina 112

4.6.3.Prueba de aceptacin
Las pruebas de aceptacin del sistema son consideradas como una de las pruebas
ms importantes, ya que al ser el cliente quien ejecuta y revisa el resultado de las
pruebas, sus resultados determinan la satisfaccin y conformidad del cliente e
influye en gran parte en la capacidad de retencin de ste. Las acciones a realizar
por parte del cliente y las entradas que se ingresan, son descritas mediante el
documento de prueba de caja negra y manual
de usuario, entregados
por
PymeBSC.
Pgina 113
Captulo V: Indicadores de Gestin

5. Indicadores de Gestin
5.1. Misin, Visin y Estrategia de la Empresa
Para conseguir las metas y desarrollar una planificacin estratgica eficiente es
necesario planear las acciones organizativas alineadas a su visin y misin, hacer
partcipes a los grupos de inters relevantes de la organizacin, fomentar alianzas
estratgicas e implicar a las personas de la organizacin. La empresa Inosoft tiene
la responsabilidad de llevar a cabo PymeBSC y se puede describir a travs de los
siguientes puntos.
5.1.1. Misin
La misin de nuestra empresa, nos ayuda a responder algunas de las siguientes
preguntas: qu hacemos?, cul es nuestro negocio?, a qu nos dedicamos?,
cul es nuestra razn de ser?, quin es nuestro cliente objetivo?, cul es
nuestra ventaja competitiva?, qu nos diferencia de nuestros competidores?
La misin de Inosoft es ofrecer a las PYME un servicio de software de gestin, que
ayude a que sus negocios sean ms eficientes, competitivos y rentables; Generando
gran valor entre sus empleados, accionistas y en el mercado de Chile.
Pgina 114

5.1.2. Visin
La visin de nuestra empresa, nos ayuda a responder a las siguientes preguntas:
qu quiero lograr?, dnde quiero estar en el futuro?, para quin lo har?
Nuestra empresa est orientada al desarrollo y adaptacin de las herramientas
informticas, de tal forma que ayuden a las PYME a mejorar su productividad y
posicin en el mercado. Por eso nos ponemos en el lugar del cliente y enfocamos
todos nuestros esfuerzos en entregar la mejor solucin para sus necesidades.
5.1.3. Estrategia
Una estrategia se puede definir como los objetivos que plantea conseguir una
empresa u organizacin. Normalmente en lo que se refiere a planificacin,
organizacin, gestin de recursos, marketing, etc. Esta estrategia se define no solo
en funcin de los objetivos que se quieren conseguir, sino en la forma en que se
quieren conseguir, el tiempo que se tardar y como se controlarn.
La estrategia de Inosoft es:
Entregaremos un servicio que en la actualidad solo las grandes empresas
tienen, aminorando los costos operativos, hacindolo accesible a los
ingresos de la PYME.
Estaremos en continuo contacto con el cliente, generando relaciones
duraderas con nuestros clientes.
Entregaremos un software innovador en el universo de las PYME en Chile.
Contamos con soluciones 100% adaptables a las necesidades del negocio.
Pgina 115
5.2. Objetivo de los indicadores

Los indicadores de gestin son expresiones cuantificables de los objetivos que
persigue la organizacin, permitiendo su clara definicin, comunicacin y posterior
control de su estado. Al definir estos indicadores se recomienda fuertemente utilizar
la regla mnemotcnica del acrnimo SMART, este dicta que un indicador debe ser:
Especfico (Specific)
Medible (Measurable)
Alcanzable (Achievable)
Relevante (Relevant)
Temporal (Timely)
Las principales funciones de los KPI son definir de forma clara la forma en la que se
mede el estado de los objetivos de la organizacin sobre diversas aristas, comunicar
estos objetivos y su medicin, y controlar el estado real de avance de dichos
objetivos. De esta forma los indicadores se convierten en los principales
movilizadores de la estrategia de la organizacin.
Pgina 116
5.3. Definicin de indicadores

Los indicadores de gestin definidos para Inosoft son asignados a una de las cuatro
perspectivas del Cuadro de Mando Integral, estas son:
Perspectiva Financiera: Se enfoca a los requerimientos de crear valor para
el accionista como: las ganancias, rendimiento econmico, desarrollo de la
compaa y rentabilidad de la misma.
Perspectiva Clientes: Busca medir el xito con los clientes y la percepcin
que tienen estos de la organizacin, evaluando los indicadores de resultados
de xito obtenido con los clientes y definiendo la propuesta de valor para
segmentos determinados de clientes.
Perspectiva Operaciones: Propone un anlisis de los procesos internos
desde una perspectiva de negocio. Estos objetivos son definidos a travs de
los anlisis de calidad y reingeniera. Los indicadores son los relativos a
costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: Describe la forma en que las
personas, tecnologas y el entorno organizacional se combinan para apoyar
la estrategia, respondiendo a la pregunta Cmo podemos continuar
mejorando y creando valor? Se considera el aprendizaje que entrega la
organizacin para poder contar con empleados suficientemente preparados
y el crecimiento, que consigue desarrollarlos como personas y como
profesionales.
Pgina 117

5.3.1.KPIs en diagrama de proceso
En la siguiente Tabla N V.1 se describe la forma en la que inciden los procesos
clave sobre las diversas perspectivas.
Tipo
Indicador
Descripcin
xito
Fracaso
(KPI)
Clientes
Creacin de Porcentaje
perodo
clientes
Ms del 80% Menos del 80%
que renuevan sus de

perodos
hasta
las de
el empresas.
las
empresas.
final de la vida del

proyecto
Operaciones
Alertas
de Porcentaje de alertas
correo
de correo enviadas
en
la
Ms del 90%
Menos del 90%
fecha
correspondiente
Aprendizaje
Crecimiento
y Definicin de Porcentaje
objetivos
de Ms del 60% Menos del 60%
colaboradores
que
participan
de
los de
colaboradores
activamente
en
definicin
los
colaboradores
la
de
objetivos
Operaciones
Evaluacin
Porcentaje
de objetivos
objetivos
evaluados
de Ms del 80% Menos del 80%

que
son
de
los de los objetivos
objetivos
Tabla N V.1: KPI en diagrama de proceso
Pgina 118

5.3.2.Indicador, medicin y frmula
En la siguiente tabla se describen los objetivos planteados, se explica su forma de
medicin y los casos de xito y fracaso en base a sta.
Tipo
Indicador (KPI)
Financiera
Incremento en el Porcentaje
costo
Descripcin
xito
en
el Menor o igual a Mayor a 10%
de que se aumentan 10%
produccin
los costos en la
produccin,
Fracaso
de de incremento
incremento
por
sobre la cantidad
estimada
Financiera
Competitividad
Porcentaje
en precios
precio del servicio
al
en
precio
promedio de la
promedio de la
competencia
con
del Menor o igual Mayor al 60%
comparacin
el
promedio
precio
60%
del del
precio
de competencia
competencia
detectada
Financiera
Efectividad
ventas
en Porcentaje
de 50% de ventas Menos de 50%
ventas concretadas concretadas o

sobre cotizaciones ms
realizadas
Tabla N V.2: KPI de la organizacin
Pgina 119

5.3.3. Ponderacin de indicadores
Con el fin de determinar el grado de relevancia con el que se tratan los indicadores
previamente definidos dentro de las cuatro perspectivas se asigna una ponderacin
a cada una de estas perspectivas. Las ponderaciones asignadas a estas
perspectivas son:
Perspectiva Financiera: 35%
Perspectiva Cliente: 35%
Perspectiva Operacional: 25%
Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento: 5%
Para las perspectivas Financiera y Clientes se define un 35 por ciento de relevancia,
a cada una, debido a que Inosoft asume el xito del proyecto en base a la
rentabilidad de ste y la percepcin del servicio por parte de los clientes. La
perspectiva Operacional recibe un 25% de relevancia debido a que determinan, en
gran medida, el xito de las perspectivas Financiera y Clientes. Por ltimo la
perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento recibe un 5% de relevancia debido a la
baja complejidad y tamao de la estructura organizacional, y las bajas necesidades
que esta presenta en este mbito.
Pgina 120
Captulo VI: Conclusiones
Captulo VI: Conclusiones

6. Conclusiones
En las PYME chilenas podemos encontrar una amplia gama de desventajas
competitivas frente a las grandes empresas, siendo una de las principales su menor
grado de organizacin, alineacin y control en el desarrollo de sus procesos,
contando con escasas herramientas de planificacin estratgica y proyeccin a
largo plazo, siendo una constante amenaza en la vida de estas empresas. Al definir
la planificacin estratgica de una empresa, se define tambin el rumbo que esta
tomar, convirtindose en el timn que guiar a la empresa en el turbulento mundo
de los negocios. Para lograr esta definicin de estrategia existen mltiples
metodologas, siendo una de las ms populares y exitosas de ellas el modelo de
Cuadro de Mando Integral. En este modelo se definen los objetivos e indicadores
necesarios para medir, alinear y controlar los avances de la estrategia de la
empresa, apoyando en gran medida al proceso de toma de decisiones. Como
solucin a la imperante necesidad de apoyo en el proceso de planificacin
estratgica en las pymes se propone desarrollar el sistema PymeBSC,
aprovechando los beneficios entregados por el Cuadro de Mando Integral en una
potente herramienta de definicin, comunicacin y control de objetivos dentro de la
organizacin, dotando a la PYME de las herramientas necesarias para aumentar su
valor como empresa.
Pgina 121
Captulo VII: Referencias Bibliogrficas
7. Referencias Bibliogrficas
http://blog.iedge.eu/programas/emba11/balanced-scorecard-0111/ineslasanta-historia-evolucion-del-cuadro-de-mando-integral-cmi-balancedscorecard. (2014).
http://ciberconta.unizar.es/leccion/rm05/rm05.pdf. (2001).
http://datateca.unad.edu.co/contenidos/204011/204011_CONTENIDO_EXE
/leccin_1_aspectos_metodolgicos_de_la_investigacin_tipo_de_estudio_mto
do_de_investigacin_tcnicas_y_procedimientos_para_la_recoleccin_de_infor
macin_tratamiento_de_la_informacin.html. (2009).
http://eprints.rclis.org/10160/1/Tablero_de_Comando.pdf. (2005).
http://es.wikipedia.org/wiki/Cuadro_de_mando_integral. (2014).
http://html.rincondelvago.com/administracion-y-control.html. (2014).
http://jcvalda.wordpress.com/2011/03/04/6-criterios-para-evaluar-eldesempeno-de-tus-colaboradores/. (2010).
http://leanmanufac.wikispaces.com/file/view/indicadores+de+productividad+
y+calidad.pdf. (2010).
http://public.dhe.ibm.com/software/data/swlibrary/cognos/demos/od_whats_new_with_ibm_cognos_business_intelligen
ce_v101/demo.html?module=scorecarding. (2014).
http://sisbib.unmsm.edu.pe/bibvirtual/publicaciones/administracion/v03_n6/e
valuacion.htm. (2000).
Pgina 122
http://www.auladeeconomia.com/articulosot-17.htm. (2008).
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-cuadro-de-mandointegral-de-kaplan-y-norton. (2011).
http://www.elblogsalmon.com/conceptos-de-economia/el-cuadro-de-mandointegral-de-kaplan-y-norton. (2011).
http://www.executivestrategymanager.com. (2013).
http://www.monografias.com/trabajos97/implantacion-del-cuadro-mandointegral/implantacion-del-cuadro-mando-integral.shtml. (2013).
http://www.pepeytono.com.mx/mejora_tu_empresa/errores_mas_comunes_
del_empresario_pyme_condusef. (2012).
http://www.pymer.cl/?page_id=3545. (2008).
http://www.slideshare.net/jruizmontes/evaluacion-y-mejoramiento-dedesempeo-2416380. (2009).
http://www.spiderstrategies.com/tour/balanced-scorecardsoftware/?_kk=balanced%20scorecard%20software&_kt=9aa69771-20ab46b7-aa33-5c8f4d3782f3&gclid=CNm3q4zfx70CFeRlOgodQGwAjQ. (2010).
http://www.udec.cl/dti/node/1?q=node/126. (2013).
Pgina 123
Captulo VIII: Anexos
Anexo N 1: Diccionario de datos
Pgina 124

Tabla rea
Tabla que almacena las reas que contiene la empresa.
Columna
Tipo de
dato
IDAREA
int(11)
NOMAREA
varchar(50)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
Yes
NULL
Comentarios
Nmero nico que se identifica a

cada rea.
Nombre de cada rea.
Tabla N VIII.1: reas de la Empresa
Tabla cargo
Tabla que almacena los cargos de los colaboradores.
Columna
Tipo de dato
IDCARGO
smallint(6)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
IDPERFIL
smallint(6)
Yes
NULL
NOMCARGO
VISIBLE
varchar(100) Yes
smallint(6)
Yes
NULL
NULL
Comentarios
Nmero nico que se identifica

a cada cargo.
Identificador del perfil al que
pertenece el cargo.
Nombre del cargo.
Define si el cargo se encuentra
visible o no.
Tabla N VIII.2: Cargos de los Colaboradores
Pgina 125

Tabla cargo colaborador
Tabla que asocia los cargos que ejercen los diversos colaboradores en los
distintos perodos definidos.
Columna
Tipo de
dato
IDCARGO
smallint(6)
Permite
campos
nulos
Yes
Valor por
defecto
Comentarios
NULL
Identificador del cargo que

se le asigna al
colaborador.
Identificador del
colaborador.
Identificador del periodo
en el que el cargo es
asignado al colaborador.
IDCOLABORADOR
int(11)
Yes
NULL
IDPERIODO
smallint(6)
Yes
NULL
Tabla N VIII.3: cargos asociados
Tabla colaborador
Tabla que almacena los colaboradores pertenecientes a la empresa.
Columna
Tipo de
dato
IDCOLABORADOR
int(11)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
NOMCOLABORADOR
varchar(70)
No
MAILCOLABORADOR
varchar(64)
Yes
CLAVE
varchar(32)
No
FECHAINGRESO
datetime
Yes
NULL
RUT
IDEMPRESA
varchar(14)
int(11)
No
Yes
NULL
ADMIN
int(11)
Yes
NULL
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada
colaborador.
Nombre del
colaborador.
Correo electrnico del
colaborador.
Contrasea encriptado
en MD5.
Fecha en la que se
realiza el ingreso del
colaborador al sistema.
Identificador de la
empresa a la que
pertenece el
colaborador.
Nmero que indica si el
colaborador es
administrador o no.
Tabla N VIII.4: Colaboradores de la Empresa
Pgina 126

Tabla colaborador rea
Tabla que asocia a los colaboradores con las diversas reas de la empresa.
Columna
Tipo de
dato
IDPERIODO
smallint(6)
Permite
campos
nulos
Yes
Valor por
defecto
Comentarios
NULL
Identificador del periodo

en el que se le asigna el
rea al colaborador.
Identificador del
colaborador al que se le
asigna el rea.
Identificador del rea
asignada al colaborador.
IDCOLABORADOR
int(11)
Yes
NULL
IDAREA
int(11)
Yes
NULL
Tabla N VIII.5: reas de la Empresa
Tabla empresa
Tabla que almacena las empresas registradas en el sistema.
Columna
IDEMPRESA
Tipo de
dato
int(11)
Permite
campos
nulos
No
NOMEMPRESA varchar(50)
No
VISIBLE
Yes
smallint(6)
Valor por
defecto
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada empresa.
Nombre de cada
empresa.
Define si la empresa se
encuentra visible o no.
Tabla N VIII.6: Empresas Registradas en el Sistema
Pgina 127

Tabla evaluacin
Tabla que almacena las evaluaciones de objetivos realizadas.
Columna
Tipo de dato
IDEVALUACION
int(11)
Permite
campos
nulos
No
Valor
por
defecto
IDPERIODO
smallint(6)
No
IDCOLABORADOR
int(11)
Yes
NULL
FECHACREACION
Datetime
Yes
NULL
FECHACIERRE
Datetime
Yes
NULL
FECHACONFIRMACION
Datetime
Yes
NULL
COMENTARIOEVALUADO
varchar(250)
Yes
NULL
COMENTARIOEVALUADOR
varchar(250)
Yes
NULL
Comentarios
Nmero nico que

se identifica a
cada evaluacin.
Identificador del
perodo en el que
se realiza la
evaluacin.
Identificador del
colaborador al que
pertenece la
evaluacin.
Fecha en la que
se crea la
evaluacin.
Fecha en la que
se cierra la
definicin de
objetivos en la
evaluacin.
Fecha en la que el
evaluado confirma
sus objetivos.
Comentarios
realizados por el
evaluado.
Comentarios
realizados por el
evaluador.
Tabla N VIII.7: Evaluacin de los objetivos
Pgina 128

Table structure for table grupo objetivo
Tabla que almacena los objetivos organizacionales.
Columna
Tipo de dato
IDGRUPOOBJETIVOS
smallint(6)
Permite
campos
nulos
No
IDPERSP
smallint(6)
Yes
Valor
por
defecto
NULL
NOMGRUPOOBJETIVOS varchar(100) No
IDEMPRESA
int(11)
Yes
NULL
ACTIVO
smallint(6)
Yes
NULL
PONDERACION
smallint(6)
Yes
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada
objetivo
organizacional.
Identificador de la
perspectiva a la que
pertenece el objetivo
organizacional.
Nombre del objetivo
organizacional.
Identificador de la
empresa para la que
se define el objetivo
organizacional.
Define si el objetivo
organizacional se
encuentra activo o no.
Porcentaje de
ponderacin en base a
la relevancia que se le
quiere asignar dentro
de la perspectiva
seleccionada.
Tabla N VIII.8: Grupo Objetivo
Pgina 129

Tabla jefe colaborador
Tabla que asocia a los colaboradores con su jefe directo.
Columna
Tipo de
dato
Valor por
defecto
Comentarios
int(11)
Permite
campos
nulos
Yes
IDCOLABORADOR
NULL
IDJEFE
int(11)
Yes
NULL
IDPERIODO
smallint(6) Yes
NULL
Identificador del
colaborador al que se le
asigna un jefe directo.
Identificador del
colaborador que es
asignado como jefe directo
de otro colaborador.
Identificador del perodo en
el que se asocia el jefe
directo del colaborador.
Tabla N VIII.9: Jefe-Colaborador
Tabla objetivo logros adicionales

Tabla que almacena los objetivos logros adicionales.
Columna
Tipo de dato
IDLOGRO
int(11)
Permite
campos
nulos
No
IDEVALUACION
int(11)
Yes
NULL
DESCLOGRO
varchar(500) Yes
NULL
FECHA
datetime
NULL
Yes
Valor por
defecto
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada logro
adicional.
Identificador de la
evaluacin en la que se
registra el logro adicional.
Descripcin del logro
adicional.
Fecha en la que se ingresa
el logro adicional.
Tabla N VIII.VIII.10: Logros adicionales
Pgina 130

Tabla objetivo
Tabla que almacena los objetivos definidos para cada colaborador.
Columna
Tipo de dato
IDOBJETIVO
int(11)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
IDEVALUACION
int(11)
Yes
NULL
DESCOBJETIVO
varchar(500) Yes
NULL
MEDICION
varchar(200) Yes
NULL
PONDERACION
smallint(6)
ACCIONESP
varchar(500) Yes
NULL
LOGRO
double
Yes
NULL
AVANCE
int(11)
Yes
NULL
FECHA
datetime
Yes
NULL
IDGRUPOOBJETIVOS
smallint(6)
Yes
NULL
DIRECCION
smallint(6)
Yes
NULL
No
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada objetivo.
Identificador de la
define el objetivo.
Descripcin del objetivo
propuesto.
Unidad de medida en la
que se medir el objetivo.
Ponderacin que
representar la relevancia
de este objetivo en base a
la perspectiva en la que se
define.
Accin especfica que se
realizar para lograr este
objetivo.
Cantidad numrica que se
deber alcanzar para
considerar lo.
Cantidad numrica que
representa el estadio inicial
del objetivo, en base a la
unidad de medida.
Fecha en la que se debe
cumplir el objetivo.
Objetivo organizacional al
que apoya el objetivo
definido.
Este campo indica si la
expresin numrica del
estado de este objetivo
debe aumentar o disminuir
para apoyar la estrategia de
la organizacin.
Tabla N VIII.11: Objetivos Definidos
Pgina 131

Tabla objetivo mes
Tabla que almacena los avances de los objetivos de los colaboradores en cada
mes.
Columna
Tipo de
dato
Valor
por
defecto
IDOBJETIVOMES int(11)
Permite
campos
nulos
No
IDOBJETIVO
int(11)
Yes
NULL
MES
smallint(6)
Yes
NULL
AVANCE
double
Yes
NULL
Comentarios
Nmero nico que se identifica

al avance del objetivo en un
mes determinado.
Identificador del objetivo al que
se le registra el avance
mensual.
Mes en el que se registra el
avance del objetivo.
Expresin numrica del
avance del objetivo en el mes
asociado, en base a la unidad
de medida fijada para dicho
objetivo.
Tabla N VIII.12: Objetivo del Mes
Tabla oportunidad
Tabla que almacena las oportunidades de mejora definidas para cada colaborador.
Columna
Tipo de dato
IDOPORTUNIDAD
int(11)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
IDEVALUACION
int(11)
Yes
NULL
NOMOPORTUNIDAD
varchar(350) Yes
NULL
PLANACCION
varchar(350) Yes
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada
oportunidad de mejora.
Identificador de la
registra la oportunidad
de mejora.
Nombre de la
Plan de accin para
aprovechar la
Tabla N VIII.13: Oportunidades de Mejora
Pgina 132

Tabla perfil
Tabla que almacena los diversos perfiles de cargo.
Columna
Tipo de dato
IDPERFIL
smallint(6)
Permite
campos
nulos
No
NOMPERFIL
varchar(50)
No
DESCPERFIL varchar(250) Yes
Valor por
defecto
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada perfil
de cargo.
Nombre del perfil
decargo.
Descripcin del perfil
de cargo.
Tabla N VIII.14: Perfiles de cargo
Tabla periodo
Tabla que almacena los diversos perodos de evaluacin definidos.
Columna
Tipo de
dato
IDPERIODO
smallint(6)
Permite
campos
nulos
No
IDEMPRESA
int(11)
Yes
FECHAINICIO
FECHAFIN
ACTIVO
datetime
datetime
char(1)
No
No
No
CODIGO
int(11)
No
DESCPERIODO varchar(70)
Yes
Valor por
defecto
NULL
NULL
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada perodo.
Identificador de la empresa
que define el perodo.
Fecha de inicio del perodo.
Fecha de fin del perodo.
Campo numrico que
define si el perodo se
encuentra activo.
Cdigo interno de la
empresa para la definicin
del perodo.
Descripcin del perodo.
Tabla N VIII.15: Periodos de Evaluacin Definidos
Pgina 133

Tabla perspectiva
Tabla que almacena las diversas perspectivas del Cuadro de Mando Integral.
Columna
IDPERSP
Tipo de dato
smallint(6)
Permite
campos
nulos
No
Valor por
defecto
Comentarios
Nmero nico que se

identifica a cada
perspectiva.
Nombre de la perspectiva.
Color que se le desee
asignar en informes a la
perspectiva.
NOMPERSP
varchar(100) No
COLORPERSP varchar(6)
No
Tabla N VIII.16: Perspectiva
Tabla perspperfil
Tabla que asocia las perspectivas del Cuadro de Mando Integral con los diversos
perfiles de cargo.
Columna
Tipo de
dato
Valor por
defecto
Comentarios
smallint(6)
Permite
campos
nulos
Yes
IDPERSP
NULL
smallint(6)
Yes
NULL
Identificador de la perspectiva
que es asociada al perfil de
cargo.
Identificador del perfil de cargo al
que se le asocia la perspectiva.
IDPERFIL
Tabla N VIII.17: Perspectivas CMI-Perfiles de Carga
Pgina 134
Anexo N 2: Interfaz del sistema
Pgina 135

Interfaz de administrador
Figura N VIII.1: Inicio de Sesin Administrador
Pgina 136
Figura N VIII.2: Vista de los Colaboradores Administrador
Figura N VIII.3: Mi Cuenta Modificar Colaborador Administrador
Pgina 137
Figura N VIII.4: Administrar Colaborador, Nuevo colaborador- Administrador
Pgina 138

Interfaz representante de la empresa
Figura N VIII.5: Inicio Sesin - Representante de la Empresa
Pgina 139
Figura N VIII.6: Mi evaluacin 1era Definicin de Objetivos - Represntate Empresa
Figura N VIII.7: Mi Evaluacin 2da Definicin de Objetivo Perspectiva Financiera - Representante Empresa
Pgina 140
Figura N VIII.8: Mi Evaluacin 3era Definicin de Objetivo Perspectiva Financiera - Represntate Empresa
Figura N VIII.9: Mi Evaluacin 1era Definicin de Objetivo Perspectiva Cliente -Representante empresa
Pgina 141
Figura N VIII.10: Mi Evaluacin 2da Definicin de Objetivo Perspectiva Cliente-Representante empresa
Figura N VIII.11: Mi Cuenta, Otros Logros-Representante Empresa
Pgina 142
Figura N VIII.12: Mi Cuenta, Aspectos a Mejorar-Representante Empresa
Figura N VIII.13: Mi Cuenta, Comentarios-Representante Empresa
Pgina 143
Figura N VIII.14: Mi Cuenta, Resultados-Representante Empresa
Figura N VIII.15: Mis ColaboradoresRepresentante Empresa
Pgina 144
Figura N VIII.16: Estadstica Evolucin FinancieraRepresentante Empresa
Figura N VIII.17: Estadstica Estado PerspectivaRepresentante Empresa
Pgina 145
Figura N VIII.18: Estadstica Estado EvaluacionesRepresentante Empresa
Figura N VIII.19: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorRepresentante Empresa
Pgina 146

Interfaz evaluador
Figura N VIII.20: Iniciar Sesin Evaluador
Pgina 147

Figura N VIII.21: Confirmacin de Objetivos-Evaluador
Figura N VIII.22: Confirmacin de Objetivos-Evaluador
Pgina 148
Figura N VIII.23: Evaluacin, Otros LogrosEvaluador
Pgina 149
Figura N VIII.24: Evaluacin, Aspectos a MejorarEvaluador
Figura N VIII.25: Evaluacin, Comentarios-Evaluador
Pgina 150
Figura N VIII.26: Evaluacin, ResultadoEvaluador
Figura N VIII.27: Mis Colaboradores-Evaluado
Pgina 151
Figura N VIII.28: Estadsticas, Evolucin FinancieraEvaluador
Figura N VIII.29: Estadsticas, Evolucin P. ClienteEvaluador
Pgina 152
Figura N VIII.30: Estadsticas, Evolucin P. OperacionesEvaluador
Figura N VIII.31: Estadsticas, Estado PerspectivasEvaluador
Pgina 153
Figura N VIII.32: Estadsticas, Estado EvaluacionesEvaluador
Figura N VIII.33: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorEvaluador
Pgina 154

Interfaz evaluado
Figura N VIII.34: Iniciar SesinEvaluado
Pgina 155
Figura N VIII.35: Confirmacin de objetivos-Evaluado
Pgina 156
Figura N VIII.36: Confirmacin de Objetivos-Evaluado
Pgina 157
Figura N VIII.37: Otros Logros-Evaluado
Pgina 158
Figura N VIII.38: Aspectos a Mejorar-Evaluado
Figura N VIII.39: ComentariosEvaluado
Pgina 159
Figura N VIII.40: Estadstica Evaluacin P. FinancieraEvaluado
Pgina 160
Figura N VIII.41: Estadstica Evaluacin P. ClienteEvaluado
Pgina 161
Figura N VIII.42: Estadstica Evolucin P. OperacionesEvaluado
Pgina 162
Figura N VIII.43: Estadstica Estado PerspectivasEvaluado
Figura N VIII.44: Estadstica Estado EvaluacionesEvaluado
Pgina 163
Figura N VIII.45: Mi Cuenta, Modificar ColaboradorEvaluado
Pgina 164
Anexo N 3: Encuestas
Pgina 165

Encuesta realizada a 10 PYMES de diversas reas de negocio, estas empresas
son:
1. Camtek- Venta de insumos mdicos.

2. GeoDrill - Perforacin de pozos
3. A1clic - Empresa de capacitacin de personal.
4. NA SPA. - Empresa de desarrollo informtico.
5. Accin Inmobiliaria Inmobiliaria.
6. Algramo Venta de dispensadoras de productos.
7. Pinup - Productora de eventos.
8. Seguridad Proactiva - Empresa de acreditaciones de transporte.
9. Soliteg - Taller mecnico.
10. Circo Productora de eventos.
Pgina 166
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
Resta.
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
PYME
10
D-C
A-D
10
11
12
A-C
Preguntas
Resta.
Resultado
Resultado de la encuesta
Tabla N VIII.18: Resultados de la Encuesta
Se determina en esta encuesta la necesidad que tiene en implementar las nuevas

tecnologas en las PYME.
1) Como PYME, cul de los factores considerados en la pregunta, es la ms difcil

de dar solucin?
A.
Mercado
B.
Financiamiento
C.
Control del personal
D.
Aplicacin de las Tecnologas
Pgina 167

2) Cul de los factores considerados en la pregunta anterior considera urgente
actualmente para su negocio?
A. Mercado
B. Financiamiento
C. Control del personal
D. Aplicacin de las Tecnologas
3) Es fcil para usted mejorar su tecnologa?

A. Si
B. No
C. No sabe no opina
4) Cul es su mercado destino?
A. Interior del pas
B. El extranjero
C. Otro destino
5) Qu o quin es fundamental para la subsistencia de una empresa como la de

Ud.?
A. El cliente
B. La competencia
C. Los precios bajos
D. Mis trabajadores
6) Qu tan importante cree UD que son los trabajadores en la Empresa?

A. Muy importante
Pgina 168

B. Importante
C. No tan importante
D. Nada de importante
7) Cmo acostumbra logar sus Objetivos?

A. Indicando lo que tiene que hacer al trabajador
B. Designar objetivos y que cada trabajador elija y lo realice.
C. No asigna objetivos, solo espera llegar a ellos.
8) Qu es lo que usted valora de sus trabajadores?

A. Calidad del trabajo
B. Ahorro en los recurso
C. Puntualidad de entrega
D. Otros
9) Qu es lo que sus Trabajadores necesitan y esperan de la relacin con su

empresa?
A. Buen Ambiente laboral.
B. Automatizacin de los Procesos.
C. Valorar sus logros.
10) La empresa cuenta con alguna aplicacin con la que gestione a sus
trabajadores?
A. S, pero no s qu aplicacin
B. No, por el momento
Pgina 169

11) Implementara una herramienta tecnolgica que permita definir y controlar la
estrategia de su empresa?
A. Si
B. No
C. Lo tendra que analizar
12) Si su repuesta anterior fue NO, a qu se debe que l no implementar una nueva
tecnologa en su empresa?
A. Precio
B. No hay personal capacitado
C. Es muy complicado
D. Tiempo para su implementacin
Pgina 170
Anexo N 4: Factibilidad Legal
Pgina 171

En Chile el delito informtico ha sido inicialmente abordado por la legislacin como
actividades criminales que, con el fin de simplificar, se ha buscado encuadrar en
figuras tpicas de carcter tradicional como robos, fraudes, falsificaciones,
perjuicios, estafa y sabotaje, entre otras. Sin embargo, el uso de la informtica ha
creado otras variantes que hacen necesario un nuevo esfuerzo de regulacin. Para
evaluar en qu medida las empresas pueden tener la tranquilidad de saber que
existe una legislacin que las protege en su proceso de apertura a travs de
Internet.
Para que PymeBSC no incurra en estas faltas se deben tener en cuenta una serie
de leyes que se explicaran a continuacin:
Ley N 17.336 Propiedad Intelectual
La ley de Propiedad Intelectual muestra que el derecho de autor es un conjunto de

normas, legales que protegen al autor y a su obra intelectual.
La proteccin otorgada por la presente ley dura por toda la vida del autor y se
extiende hasta por 50 aos ms contados desde la fecha de su fallecimiento. En
caso que, al vencimiento de este plazo, existiere cnyuge o hijas solteras o viudas
o cuyo cnyuge se encuentre afectado por una imposibilidad definitiva para todo
gnero de trabajo, este plazo se extender hasta la fecha de fallecimiento del ltimo
de los sobrevivientes.
En los prrafos de a continuacin se muestran 4 artculos de la ley:
Artculo 1. La presente ley protege los derechos que, por el solo hecho de la
creacin de la obra, adquieren los autores de obras de la inteligencia en los
dominios literarios, artsticos y cientficos cualquiera que sea su forma de expresin,
y los derechos conexos que ella determina.
El derecho de autor comprende los derechos patrimonial y moral, que protegen el
aprovechamiento, la paternidad y la integridad de la obra.
Pgina 172

Artculo 2. La presente ley ampara los derechos de todos los autores chilenos y de
los extranjeros domiciliados en Chile. Los derechos de los autores extranjeros no
domiciliados en el pas gozarn de la proteccin que les sea reconocida por las
convenciones internacionales que Chile suscriba y ratifique.
Para los efectos de esta ley, los autores aptridas o de nacionalidad indeterminada
sern considerados como nacionales del pas donde tengan establecido su
domicilio.
Artculo 3. Quedan especialmente protegidos con arreglo a la presente ley:
1. Los libros, folletos, artculos y escritos, cualesquiera que sean su forma y
naturaleza,
incluidas las enciclopedias,
guas,
diccionarios,
antologas y
compilaciones de toda clase;

2. Las conferencias, discursos, lecciones, memorias, comentarios y obras de la
misma naturaleza tanto en la forma oral como en sus versiones escritas o grabadas;
3. Las obras dramticas, dramtico-musicales y teatrales en general, as como las
coreogrficas y las pantommicas, cuyo desarrollo sea fijado por escrito o en otra
forma;
4. Las composiciones musicales, con o sin texto;
5. Las adaptaciones radiales o televisuales de cualquiera produccin literaria, las
obras originalmente producidas por la radio o la televisin, as como los libretos y
guiones correspondientes.
Artculo 4. El ttulo de la obra forma parte de ellas y deber ser siempre mencionado
junto con el nombre del autor, cuando aqulla sea utilizada pblicamente.
No podr utilizarse el ttulo de una obra u otro que pueda manifiestamente inducir a
engao o confusin, para individualizar otra del mismo gnero.
Pgina 173

Ley N 19.628 Proteccin de Datos
Ley promulgada en Agosto de 1999 que resguarda entre otros aspectos, la
divulgacin de informacin financiera de las personas.
Esta ley habla del tratamiento de los datos de carcter personal en registros o
bancos de datos por organismos pblicos o por particulares se sujetar a las
disposiciones de esta ley, con excepcin del que se efecte en ejercicio de las
libertades de emitir opinin y de informar.
Toda persona puede efectuar el tratamiento de datos personales, siempre que lo
haga de manera concordante con esta ley y para finalidades permitidas por el
ordenamiento jurdico. En todo caso deber respetar el pleno ejercicio de los
derechos fundamentales de los titulares de los datos y de las facultades que esta
ley les reconoce.
Para los efectos de esta ley se entender por:
a) Almacenamiento de datos, la conservacin o custodia de datos en un registro
o banco de datos.
b) Bloqueo de datos, la suspensin temporal de cualquier operacin de
tratamiento de los datos almacenados.
c) Comunicacin o transmisin de datos, dar a conocer de cualquier forma los
datos de carcter personal a personas distintas del titular, sean determinadas o
indeterminadas.
d) Dato caduco, el que ha perdido actualidad por disposicin de la ley, por el
cumplimiento de la condicin o la expiracin del plazo sealado para su vigencia o,
si no hubiese norma expresa, por el cambio de los hechos o circunstancias que
consigna.
Pgina 174

e) Dato estadstico, el dato que, en su origen, o como consecuencia de su
tratamiento, no puede ser asociado a un titular identificado o identificable.
f) Datos de carcter personal o datos personales, los relativos a cualquier
informacin concerniente a personas naturales, identificadas o identificables.
g) Datos sensibles, aquellos datos personales que se refieren a las
caractersticas fsicas o morales de las personas o a hechos o circunstancias de su
vida privada o intimidad, tales como los hbitos personales, el origen racial, las
ideologas y opiniones polticas, las creencias o convicciones religiosas, los estados
de salud fsicos o psquicos y la vida sexual.
h) Eliminacin o cancelacin de datos, la destruccin de datos almacenados en
registros o bancos de datos, cualquiera fuere el procedimiento empleado para ello.
i) Fuentes accesibles al pblico, los registros o recopilaciones de datos
personales, pblicos o privados, de acceso no restringido o reservado a los
solicitantes.
j) Modificacin de datos, todo cambio en el contenido de los datos almacenados
en registros o bancos de datos.
k) Organismos pblicos, las autoridades, rganos del Estado y organismos,
descritos y regulados por la Constitucin Poltica de la Repblica, y los
comprendidos en el inciso segundo del artculo 1 de la ley N 18.575, Orgnica
Constitucional de Bases Generales de la Administracin del Estado.
l) Procedimiento de disociacin de datos, todo tratamiento de datos personales
de manera que la informacin que se obtenga no pueda asociarse a persona
determinada o determinable.
Pgina 175

m) Registro o banco de datos, el conjunto organizado de datos de carcter
personal, sea automatizado o no y cualquiera sea la forma o modalidad de su
creacin u organizacin, que permita relacionar los datos entre s, as como realizar
todo tipo de tratamiento de datos.
n) Responsable del registro o banco de datos, la persona natural o jurdica
privada, o el respectivo organismo pblico, a quien compete las decisiones
relacionadas con el tratamiento de los datos de carcter personal.
) Titular de los datos, la persona natural a la que se refieren los datos de
carcter personal.
o) Tratamiento de datos, cualquier operacin o complejo de operaciones o
procedimientos tcnicos, de carcter automatizado o no, que permitan recolectar,
almacenar,
grabar,
organizar,
elaborar,
seleccionar,
extraer,
confrontar,
interconectar, disociar, comunicar, ceder, transferir, transmitir o cancelar datos de

carcter personal, o utilizarlos en cualquier otra forma.
Ley N 19.233 relativa a Delitos Informticos

En Chile tenemos la Ley 19.233 constituida el 7 de junio de 1993 que est
constituida por los siguientes 4 Artculos:
Artculo 1.- El que maliciosamente destruya o inutilice un sistema de tratamiento de
informacin o sus partes o componentes, o impida, obstaculice o modifique su
funcionamiento, sufrir la pena de presidio menor en su grado medio a mximo.
Si como consecuencia de estas conductas se afectaren los datos contenidos en el
sistema, se aplicar la pena sealada en el inciso anterior, en su grado mximo.
Pgina 176

Artculo 2.- El que con el nimo de apoderarse, usar o conocer indebidamente la
informacin contenida en un sistema de tratamiento de la misma, lo intercepte,
interfiera o acceda a l, ser castigado con presidio menor en su grado mnimo a
medio.
Artculo 3.- El que maliciosamente altere, dae o destruya los datos contenidos en
un sistema de tratamiento de informacin, ser castigado con presidio menor en su
grado medio.
Artculo 4.- El que maliciosamente revele o difunda los datos contenidos en un
sistema de informacin, sufrir la pena de presidio menor en su grado medio. Si
quien incurre en estas conductas es el responsable del sistema de informacin, la
pena se aumentar en un grado.
Pgina 177
Anexo N 5: Carta Gantt
Pgina 178
Figura N VIII.46: Carta Gantt-Informe GanttProject
Figura N VIII.47: Carta Gantt-Lista de Recursos
Pgina 179
Figura N VIII.48: Carta Gantt - Lista de Tareas
Pgina 180
Figura N VIII.49: Carta GanttDiagrama Gantt
Pgina 181
Figura N VIII.50: Carta Gantt - Diagrama de Recursos
Pgina 182
Captulo IX: Apndices
Apndice N1: Casos de Uso
Pgina 183

Caso de Uso N 1
Nombre
Iniciar Sesin
ID
CU001
Actores
Administrador, Representante empresa, Evaluador, Evaluado
Descripcin
Proceso de autentificar usuario e iniciar sesin.
Pre condicin
Usuario debe estar registrado en el sistema
Post condicin
Se crea una sesin de usuario.
Flujo Normal
1. El usuario ingresa a formulario de inicio de sesin.
2. Usuario ingresa su RUT y contrasea.
3. Se verifica que los datos ingresados sean correctos.
4. El sistema re direcciona al usuario.
Flujo Alternativo
Si en el paso 3 se identifica que los datos no son correctos:
1. El usuario es informado del error.
2. Se vuelve al paso 1.
Tabla N IX.1: Inicio de Sesin
Pgina 184

Caso de Uso N 2
Nombre
Cierre de Sesin
ID
CU002
Actores
Administrador, Representante empresa, Evaluador, Evaluado
Descripcin
Proceso de eliminar sesin activa del usuario.
Pre condicin
El usuario debe poseer una sesin de usuario activa.
Post condicin
Se elimina la sesin de usuario.
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre botn Cerrar Sesin.
2. Se elimina la sesin del usuario.
3. Se re direcciona al usuario a la pgina de formulario de Inicio de
sesin.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.2: Cierre de Sesin
Pgina 185

Caso de Uso N 3
Nombre
Definicin de objetivos organizacionales
ID
CU003
Actores
Representante organizacin
Descripcin
Se definen los objetivos generales de la organizacin que se utilizarn
para alinear los objetivos de los colaboradores.
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. Se despliega pgina de formulario de definicin de objetivos
organizacionales.
2. Usuario ingresa datos en los campos del formulario de
objetivos organizacionales.
3. El usuario ingresa datos solicitados para el objetivo
organizacional.
4. El usuario asigna perspectiva al nuevo objetivo.
5. El usuario hace click sobre el botn guardar.
6. Se valida el correcto ingreso de los datos.
7. Se registra el objetivo en la base de datos.
8. Se re direcciona al colaborador a pgina de administracin de
colaboradores.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.3: Definicin de Objetivos Organizacionales
Pgina 186

Caso de Uso N 4
Nombre
Crear colaborador
ID
CU004
Actores
Administrador
Descripcin
Creacin de colaborador en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Se ingresa correctamente el colaborador a la base de datos del sistema.
Flujo Normal
9. Se despliega pgina de formulario de creacin de
colaborador.
10. Usuario ingresa datos en los campos del formulario.
11. Usuario hace click sobre botn guardar.
12. Se valida el correcto ingreso de los datos.
13. Se registra el nuevo colaborador en la base de datos.
14. Se re direcciona al colaborador a pgina de administracin de
colaboradores.
Flujo Alternativo
Si en el paso 4 se identifica que los datos ingresados no son
correctamente ingresados:
Tabla N IX.4: Crear Colaborador
Pgina 187

Caso de Uso N 5
Nombre
Modificar colaborador
ID
CU005
Actores
Administrador
Descripcin
Modificacin de usuarios en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Se modifica correctamente el colaborador en la base de datos del sistema.
Flujo Normal
1. Se despliega la pgina de formulario.
2. El usuario ingresa datos en los campos del formulario.
3. El usuario hace click en botn guardar.
4. Se validan los datos ingresados.
5.
y guarda.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.5: Modificar Colaborador
Pgina 188

Caso de Uso N 6
Nombre
Eliminar colaborador
ID
CU006
Actores
Administrador
Descripcin
Se elimina colaborador en el sistema
Pre condicin
Post condicin
El colaborador es eliminado del sistema
Flujo Normal
1. Usuario hace clic sobre botn de eliminar colaborador.
2. Se elimina al usuario del sistema.
3. Usuario elimina colaborador y hace click en botn guardar.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.6: Eliminar Colaborador
Pgina 189

Caso de Uso N 7
Nombre
Visualizar colaborador
ID
CU007
Actores
Administrador
Descripcin
Visualizacin de colaborador en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. Usuario ingresa administrar colaboradores.
2. El sistema valida y despliega formulario.
3. Usuario ingresa a visualizar colaborador, lo visualiza.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.7: Visualizar Colaborador
Pgina 190

Caso de Uso N 8
Nombre
Creacin de objetivos
ID
CU008
Actores
Evaluador
Descripcin
Usuario crea objetivo en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. Se despliega formulario de objetivos.
2. El usuario ingresa los datos en los campos del formulario.
4. Se valida el correcto ingreso de los datos solicitados.
5. Se ingresan los objetivos del colaborador evaluado a la
base de datos.
6. Se re direcciona al usuario a la pgina Mis colaboradores
Flujo Alternativo
Tabla N IX.8: Creacin de Objetivos
Pgina 191

Caso de Uso N 9
Nombre
Cierre de definicin
ID
CU09
Actores
Evaluador
Descripcin
Cierre de definicin de objetivos de la evaluacin del colaborador evaluado
Pre condicin
Debe estar realizada la creacin de objetivos
Post condicin
Se cambia el estado de la evaluacin del colaborador a cerrada
Flujo Normal
2. El usuario hace click en botn cerrar definicin.
3. Se registra el cierre de la definicin de objetivos del
colaborador evaluado en la base de datos
4. Se enva correo electrnico de notificacin de cierre al
colaborador evaluado.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.9: Cierre de Definicin
Caso de Uso N 10
Pgina 192

Nombre
Confirmacin de objetivos
ID
CU010
Actores
Evaluado
Descripcin
Definicin y confirmacin de objetivo del colaborador
Pre condicin
Los objetivos deben estar definidos
La evaluacin del colaborador debe haber sido cerrada por el colaborador
evaluador
Post condicin
Se cambia el estado de la evaluacin del colaborador a confirmada
Flujo Normal
2. El usuario hace click en botn confirmar evaluacin.
3. Se registra el cierre de la definicin de objetivos del
colaborador evaluado en la base de datos.
4. Se enva correo electrnico de notificacin de
confirmacin de objetivos al colaborador evaluador.

Flujo Alternativo
Tabla N IX.10: Confirmacin de Objetivos
Caso de Uso N 11
Nombre
Pgina 193

Ingreso de avance
ID
CU011
Actores
Evaluador
Descripcin
Evaluador ingresa evaluacin de objetivos de colaborador
Pre condicin
La definicin de objetivos del colaborador debe haber sido confirmada por
el colaborador evaluado
Post condicin
Se registran los avances del objetivo en la base de datos
Flujo Normal
2. El usuario selecciona el mes en el que se evaluar el
avance.
3. El usuario ingresa los datos en el campo de avance.
6. Se actualizan los avances de los objetivos del colaborador
evaluado a la base de datos.
7. Se re direcciona al usuario a la pgina Mis
colaboradores.
Flujo Alternativo
Si en el paso 5 se identifica que los datos no han sido ingresados
correctamente:
Tabla N IX.11: Ingreso de avance
Caso de Uso N 12
Pgina 194

Nombre
Despliegue de objetivos
ID
CU012
Actores
Evaluador
Descripcin
Sistema despliega objetivos
Pre condicin
El usuario debe poseer una sesin de usuario activa
Los objetivos del colaborador deben estar ingresados
Post condicin
Flujo Normal
1. Se despliegan las pestaas de perspectivas asociadas al perfil de
cargo del colaborador evaluado.
2. El usuario hace click sobre una de las perspectivas.
3. Se despliegan los objetivos del colaborador asociados a la
perspectiva seleccionada.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.12: Despliegue de Objetivos
Pgina 195

Caso de Uso N 13
Nombre
Creacin de objetivos
ID
CU013
Actores
Representante de la organizacin
Descripcin
Creacin de objetivos en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Se ingresan correctamente los objetivos en la base de datos
Flujo Normal
5. Se ingresan los objetivos base a la base de datos.
colaboradores.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.13: Creacin de Objetivos
Pgina 196

Caso de Uso N 14
Nombre
Cierre de definicin
ID
CU014
Actores
Representante de la organizacin
Descripcin
Cierre de definicin de objetivo en el sistema
Pre condicin
Deben estar los objetivos ingresados en el sistema
Post condicin
Se cambia el estado de la evaluacin de objetivos a cerrada
Flujo Normal
3. El usuario hace click en botn cerrar definicin.
4. Se registra el cierre de la definicin de objetivos base en la
base de datos
Flujo Alternativo
Tabla N IX.14: Cierre de Definicin
Pgina 197

Caso de Uso N 15
Nombre
Ingreso de avance
ID
CU015
Actores
Descripcin
Ingresar avance de los objetivos en el sistema
Pre condicin
La definicin de objetivos base debe haber sido cerrada
Post condicin
Se registran los avances del objetivo en la base de datos
Flujo Normal
2. El usuario selecciona el mes en el que se evaluar el
avance.
3. El usuario ingresa los datos en el campo de avance.
6. Se actualizan los avances de los objetivos del colaborador
evaluado en la base de datos.
colaboradores.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.15: Ingreso de avance
Pgina 198

Caso de Uso N 16
Nombre
Despliegue de objetivos
ID
CU016
Actores
Descripcin
Despliegue de objetivos en el sistema
Pre condicin
Deben estar registrados los objetivos para el colaborador evaluado
Post condicin
Flujo Normal
1. Se despliegan las perspectivas registradas en el sistema.
2. El usuario hace click sobre una de las perspectivas.
3. Se despliegan los objetivos base asociados a la perspectiva
seleccionada.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.16: Despliegue de Objetivos
Pgina 199

Caso de Uso N 17
Nombre
Evolucin Perspectiva Financiera
ID
CU017
Actores
Descripcin
En el sistema se muestra una estadstica de la evolucin financiera
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Financiera.
2. Se valida la existencia de registros de evolucin de avance para
objetivos pertenecientes a la perspectiva financiera.

3. Se despliegan los grficos de evolucin de objetivos de colaboradores y
de objetivos base asociados a la perspectiva financiera.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.17: Evolucin de perspectiva Financiera
Pgina 200

Caso de Uso N 18
Nombre
Evolucin Perspectiva de Clientes
ID
CU018
Actores
Descripcin
Se muestra un grfico de la evolucin de la perspectiva del cliente
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Evolucin Perspectiva Clientes .
objetivos pertenecientes a la perspectiva clientes.
3. Se despliegan los grficos de evolucin de objetivos de colaboradores
y de objetivos base asociados a la perspectiva clientes.
Flujo Alternativo
Tabla N IX.18: Evolucin Perspectiva de Clientes
Pgina 201

Caso de Uso N 19
Nombre
Evolucin Perspectiva de Operaciones
ID
CU019
Actores
Descripcin
Perspectiva de operaciones en el sistema
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Evolucin Perspectiva de
operaciones.
objetivos pertenecientes a la perspectiva de operaciones.
3. Se despliegan los grficos de evolucin de objetivos de
colaboradores y de objetivos base asociados a la perspectiva de
operaciones.
Flujo Alternativo
Si en el paso 2 se identifica que no existen registros de avance para
esta perspectiva:
1. No se despliega grfico.
Tabla N IX.19: Evolucin Perspectiva de Operaciones
Pgina 202

Caso de Uso N 20
Nombre
Evolucin Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento
ID
CU020
Actores
Descripcin
Grfico de perspectiva de aprendizaje y crecimiento
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Evolucin Perspectiva
Aprendizaje y Crecimiento.
objetivos pertenecientes a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
3. Se despliegan los grficos de evolucin de objetivos de
colaboradores y de objetivos base asociados a la perspectiva

de aprendizaje y crecimiento.
Flujo Alternativo
Si en el paso 2 se identifica que no existen registros de avance para
esta perspectiva:
Tabla N IX.20: Evolucin Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento.
Pgina 203

Caso de Uso N 21
Nombre
Estado actual perspectivas
ID
CU021
Actores
Descripcin
Grafico del estado actual perspectiva
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Estado actual perspectivas.
2. Se valida la existencia de registros de evolucin de avance para los
objetivos del sistema.
3. Se despliegan los grficos de estado actual de perspectivas en base
a objetivos de colaboradores y de estado actual de perspectivas en

base objetivos asociados a la perspectiva de aprendizaje y
crecimiento.
Flujo Alternativo
Si en el paso 2 se identifica que no existen registros de avance para los
objetivos del sistema:
Tabla N IX.21: Estado Actual Perspectivas
Pgina 204

Caso de Uso N 22
Nombre
Estado evaluaciones
ID
CU022
Actores
Descripcin
Grafico del estado de las evaluaciones
Pre condicin
Post condicin
Flujo Normal
1. El usuario hace click sobre la pestaa Estado evaluaciones.
2. Se despliegan los grficos de estado de las evaluaciones de
objetivos creadas para los colaboradores de la organizacin.

Flujo Alternativo
Tabla N IX.22: Estado Evaluaciones
Pgina 205
Apndice N 2: Metodologas de
Desarrollo de Software
Pgina 206

9.1.2. Tipos de Metodologas
9.1.2.1. Metodologa Cascada
En Ingeniera de software el desarrollo en cascada, tambin llamado modelo en

cascada (denominado as por la posicin de las fases en el desarrollo de esta, que
parecen caer en cascada por gravedad hacia las siguientes fases), es el enfoque
metodolgico que ordena rigurosamente las etapas del proceso para el desarrollo
de software, de tal forma que el inicio de cada etapa debe esperar a la finalizacin
de la etapa anterior. Al final de cada etapa, el modelo est diseado para llevar a
cabo una revisin final, que se encarga de determinar si el proyecto est listo para
avanzar a la siguiente fase. Este modelo fue el primero en originarse y es la base
de todos los dems modelos de ciclo de vida.
La versin original fue propuesta por Winston W. Royce en 1970 y posteriormente
revisada por Barry Boehm en 1980 e IanSommerville en 1985.
Un ejemplo de una metodologa de desarrollo en cascada es:
Anlisis de requisitos.
Diseo del Sistema.
Diseo del Programa.
Codificacin.
Pruebas.
Implantacin.
Mantenimiento.
De esta forma, cualquier error de diseo detectado en la etapa de prueba conduce

necesariamente al rediseo y nueva programacin del cdigo afectado,
aumentando los costos del desarrollo. La palabra cascada sugiere, mediante la
Pgina 207

metfora de la fuerza de la gravedad, el esfuerzo necesario para introducir un
cambio en las fases ms avanzadas de un proyecto.
Figura N IX.1: Metodologa Cascada
9.1.2.2. Metodologa Prototipo
El Modelo de prototipos, en Ingeniera de software, pertenece a los modelos de

desarrollo evolutivo. El prototipo debe ser construido en poco tiempo, usando los
programas adecuados y no se debe utilizar muchos recursos.
El diseo rpido se centra en una representacin de aquellos aspectos del software
que sern visibles para el cliente o el usuario final. Este diseo conduce a la
construccin de un prototipo, el cual es evaluado por el cliente para una
retroalimentacin; gracias a sta se refinan los requisitos del software que se
desarrollar. La interaccin ocurre cuando el prototipo se ajusta para satisfacer las
necesidades del cliente. Esto permite que al mismo tiempo el desarrollador entienda
mejor lo que se debe hacer y el cliente vea resultados a corto plazo.
Etapas de desarrollo:
Pgina 208

Plan rpido
Modelado, diseo rpido
Construccin del Prototipo
Desarrollo, entrega y retroalimentacin
Comunicacin
Entrega del desarrollo final
Pgina 209

9.1.2.3. Metodologa en Espiral
El Modelo en espiral, es un modelo de proceso de software evolutivo donde se
conjuga la naturaleza de construccin de prototipos con los aspectos controlados y
sistemticos del modelo lineal y secuencial. Proporciona el potencial para el
desarrollo rpido de versiones incrementales del software que no se basa en fases
claramente definidas y separadas para crear un sistema.
En el modelo espiral, el software se desarrolla en una serie de versiones

incrementales. Durante las primeras iteraciones la versin incremental podra ser
un modelo en papel o un prototipo, durante las ltimas iteraciones se producen
versiones cada vez ms completas del sistema diseado.
Este modelo se divide en un nmero de actividades de marco de trabajo, tambin

llamadas regiones de tareas, Cada una de las regiones estn compuestas por un
conjunto de tareas del trabajo llamado conjunto de tareas que se adaptan a las
caractersticas del proyecto que va a emprenderse en todos los casos se aplican
actividades de proteccin.
Pgina 210

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Sede Santiago Centro

Trabajo de Proyecto integral para optar al ttulo de ingeniero en informtica.

Profesor Gua: Srta. Teresa Tapia Soto.

Solange Bergerie Muoz

5.1. Misin, Visin y Estrategia de la Empresa ........................................... 114

Figura N VIII.50: Carta Gantt - Diagrama de Recursos ..................................... 182

Tabla N IV.1: Cuadro Comparativo de alternativas de Solucin .......................... 46

Tabla N IV.38: Mdulo Mis Colaboradores-Modificar Dato ............................... 101

Tabla N IV.75: Resultado de la Prueba de estrs ............................................. 111

Tabla N IX.22: Estado Actual Perspectivas ....................................................... 204

1.1. Sistema WEB

1.2. Justificacin del Tema

1.3.2. Objetivos Especficos

PYME: Pequea y mediana empresa.

UML: Lenguaje Unificado de Modelado.

notacin estndar BPMN.

1.4. Alcances y Limitaciones

1.5. Aspectos Metodolgicos

RUP: Es un proceso de desarrollo de software desarrollado por la empresa Rational Software.

1.6. Organizacin de la Tesis

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

Captulo II: Formulacin y Delimitacin del Problema en

2.2. Descripcin del Problema

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

Figura N II.1: Descripcin del Problema

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

La planificacin estratgica es uno de los procesos fundamentales de las

SII: Servicio de Impuestos Internos.

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

Figura N II.2: Comparacin de Inversin de Herramientas y Asesoras de Planificacin Estratgica

2.2.2. Problemas Especficos

A continuacin se definen los siguientes problemas especficos:

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

Captulo II: Formulacin y delimitacin del

2.3. Descripcin de la Empresa Patrocinadora

Captulo III: Marco Terico

Captulo III: Marco Terico

Existen varias definiciones de la categora pequea y mediana empresa que

Captulo III: Marco Terico

Figura N III.1: Las PYME y el Resto de las Empresas

Captulo III: Marco Terico

3.1.1. Falta de Organizacin de las PYME en Chile.

Uno de los puntos dbiles de la PYME es la organizacin ya que no se sabe sacar

Captulo III: Marco Terico

3.1.2. Administracin y Organizacin en la PYME.

La PYME recurre en la falta de administracin y organizacin. Con el fin de lograr

3.1.3. La planificacin estratgica.

La importancia de la planificacin para mejorar el rendimiento de las empresas es

Captulo III: Marco Terico

Captulo III: Marco Terico

Captulo III: Marco Terico

3.1.4. Barreras que Dificultan la Ejecucin de la Planificacin.

Captulo III: Marco Terico

Figura N III.2: Factores que Desalientan la Planificacin

Captulo III: Marco Terico

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3.3. Cuadro de Mando Integral - CMI

CMI: Cuadro de mando integral.

Captulo III: Marco Terico

Figura N III.3: Cuadro de Mando Integral

Captulo III: Marco Terico

La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de tres

En base al modelo descrito por Kaplan y Norton, a continuacin se describen cada

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