Project Stakeholder

Analiza i nelegerea mediului de desfurare

alproiectului este una dintre activitile importante n faza de start a acestuia. Multe
argumente pledeaz pentru o astfel de analiz: exist studii care arat c n jumtate din
proiectele euate, cauza principal a eecului este mpotrivirea viitorilor beneficiari ai
rezultatului proiectului. Considernd doar acest fapt, i deja Proiect Managerul are o
motivaie puternic pentru a face o analiz aprofundat a mediului n care proiectul pe
care l conduce se desfoar. O component esenial a mediului proiectului o
reprezint stakeholder-ii.
Ce este un stakeholder? Termenul de stakeholder provine din englez: stake se
traduce prin miz, importan sau nsemntate. Holder se traduce prin deintor.
Stakeholder-ul este astfel cineva, care a mizat la un joc si are interes ca acel joc s se
termine ntr-un anume fel partida este n cazul nostru proiectul n care suntem implicai.
n terminologia de Project Management, un stakeholder nu se refer doar la persone, ci
poate fi transferat oricrei entiti, care are interes ca un proces anume sau tot proiectul
s se desfasoare ntr-un anume fel i s produc un anume rezultat.
Astfel, cutnd o definiie, se poate spune c, stakeholder-i ai unui proiect sunt persoane,
grupuri sau organizaii, care au interes n proiect, sau sunt afectai ntr-o oarecare msur
de acesta. Rmannd la teorie si clasificare, stakeholder-ii unui proiect se mpart n dou
categorii: cei activi i cei pasivi. Stakeholder-ii activi sunt implicai direct n evolutia
proiectului (ex. Project Managerul, echipa proiectului) sau sunt direct afectai de
rezultatul sau evolutia lui (client, sponsor, subcontractori ai proiectului, furnizori).
Stakeholder-ii pasivi sunt doar indirect afectai de evoluia proiectului de ex. familia
unui membru al echipei. Diferenierea ntre stakeholder-i activi sau pasivi ajut n primul
rnd procesului de identificare al acestora. Dup ce stakeholder-ii au fost identificai,
rmne s definim pentru fiecare caracteristicile lui vis-a-vis de proiect:
- Influena pe care o exercit asupra proiectului cu alte cuvinte, ce putere are acest
stakeholder asupra proiectului, sau a mediului proiectului este un factor de decizie,
poate influena ali stakeholderi sau are doar o prere informativ?
- Poziia fa de proiect este un promotor al proiectului, sau se opune lui? Este neutru?

- Apropierea fa de proiect ct de des are respectivul stakeholder contact cu proiectul,

ct de familiar i este?
Identificarea stakeholder-ilor i definirea importanei fiecruia fa de proiect este piatra
de temelie a planului de comunicare n proiect: cine cnd trebuie informat, i ce fel de
informaie este necesar fiecruia? Combinaia dintre influena i apropierea fa de
proiect a unui stakeholder definete importana respectivului pentru proiect. Din aceeai
analiz a stakeholderilor rezult i o list de riscuri n ce fel interaciunea proiectului cu
stakeholder-ii si poate direciona evoluia proiectului ntr-o zon nedorit.
ntr-un proiect cu care am avut contact de curnd, am ntlnit o constelaie de interese
neobinuit, care m-a fcut s m gndesc la modul n care interactioneaz stakeholder-ii
ntr-un proiect, la dinamica intereselor fiecruia i la evoluia scopurilor actorilor dintrun proiect. Situaia de care vorbesc era urmtoarea: un audit extern impus unei companii
a concluzionat c anumite norme i reglementri nu sunt respectate n cadrul unui
departament X. Pentru a ndeplini cerinele normelor respective, o aplicaie software,
care implementa procesele departamentului X, trebuia modificat. Iar dat fiind c auditul
extern a gsit nereguli i n modul n care aplicaiile software erau exploatate n
compania dat, aplicaia va trebui mutat i operat ntr-un centru de calcul extern
companiei, care poate garanta o funcionare i un service performant. Se profila un
antier destul de amplu, dat fiind c funcionarea dup norme a departamentului X era
vital pentru firma dat. Astfel s-au pus bazele unui proiect, care s transforme aplicaia
i s o introduc n centrul de operaii al unui prestator de servicii extern. Sponsorul
proiectului era CIO-ul companiei. Dup o prim analiz a stakeholder-ilor rezult ceva de
genul: ncepnd cu membrii departamentului X n cauz care trebuiau s i modifice
modul de munc din ziua n care aplicaia lor ar fi fost modificat i dat n outsource, i
trecnd pe la echipa centrului de calcul propriu al companiei care pierdea din
importan, dat fiind c pierdeau din responsabilitate practic nimeni nu dorea acest
proiect, sau mai bine spus: i-ar fi dorit s eueze. n interiorul companiei existau puini
susintori, care doreau cu orice pre ca firma s respecte normele impuse de lege. Avnd
un astfel de vnt potrivnic, ar fi fost foarte greu, dac nu chiar imposibil, ca proiectul s
aib success. nelegnd ns problemele fiecruia, ai o ansa de schimba n mod activ
poziia unui stakeholder fa de proiect: n momentul n care n scopul proiectului s-au
introdus elemente care dup modificarea aplicaiei ar fi uurat munca
departamentului X din companie, poziia membrilor echipei departamentului s-a
modificat cu 180 de grade erau acum promotori ai proiectului. n momentul n care
echipa centrului de calcul a neles cererile referitoare la securitate, protecia datelor,
backup, reporting i multe altele, cu care ar fi fost confruntai n cazul n care aplicaia
rmnea n departamenul lor, au realizat c pentru a le satisface ar fi fost necesar o
restructurare a departamentului ceea ce era mult mai problematic dect un outsourcing
au devenit astfel i ei promotori ai proiectului. Situaia actual era mult mai propice
proiectului dect cea iniial. Aciunile Project Managerului au adus o evoluie pozitiv a
atitudinii stakeholder-ilor fa de proiect, reducnd deasemenea considerabil riscurile.
Scopul principal al activitilor din procesele de management al stakeholder-ilor este
acela de a nregistra i nelege necesitile actorilor importani care activeaz n mediul

unui proiect, i de a ine seama de aceste necesiti n planificarea i execuia

proiectului. Ideea de fond este, ca obiectivele stakeholderilor i cele ale proiectului s
aib ct mai multe elemente comune. n aceste condiii, riscurile proiectului se reduc.
Activitile de stakeholder management sunt recurente pe tot parcursul proiectului.
Mediul proiectului nu trebuie privit ca fiind un spaiu abstract. Primul reflex este de
multe ori de a percepe un proiect ca fiind un sistem, care are de ndeplinit o anume
sarcin, ntr-un timp definit, ncadrat intr-un buget stabilit, folosind anumite resurse, de
multe ori puse la dispoziie de mediul exterior proiectului pe scurt, un ansamblu de
componente abstracte. Cu toate acestea, cnd te gndeti la un proiect, exist un aspect al
acestui sistem care prinde un contur foarte bine definit: oamenii cu care ai avut de-a face
n acel proiect. Oamenii care au alctuit echipa proiectului, oamenii care au avut de-a
face ntr-un fel sau altul cu proiectul, clieni, furnizori, oameni care erau in continu
interaciune cu mediul proiectului i cu mediul din afara proiectului. Un proiect este de
fapt un sistem social, iar oamenii sunt cei care l definesc.

Motivarea echipei

Munca ntr-un proiect este ntotdeauna o activitate de echip.

Successul proiectului i implicit al PM-ului este in direct relaie cu funcionarea
echipei, vzut ca un organism, cu via intern. Indiferent ct de heterogen este echipa
proiectului, vital este atmosfera general: merg cu toii n aceeasi direcie, sau nu? Sunt
motivai, sau nu? Iar dac nu sunt motivai, ce pot face eu, din rolul meu de PM, ca s i
motivez?
Exist multe teorii moderne ale mecanismului motivrii, exprimate (istoric vorbind) de
ctre Jeremy Bentham si John Stuart Mill, trecnd pe la Sigmund Freud (care susinea c
libidoul este motorul fiecruia dintre noi) i ajungnd la Abraham Maslow si Frederick
Herzberg, care au studiat i teoretizat motivarea n companii. Nu voi intra n comentarea
acestor teze, fiind mult peste scopul articolului de fa. Mai degrab a dori s dau nite
tips & tricks, care garantat ajut la creterea motivrii echipei. Este vorba de susinerea
i creterea ncrederii acordat PM-ului i scopului proiectului, mbinat cu o
comunicare eficient.
Nu o dat vezi membrii echipei cum i trie paii spre un meeting de proiect, cum
schimb ntre ei priviri pline de subneles, fiind parc palpabil n ncperea de edin
un gnd comun : Nu se termin odat? Mai ine mult?!. Care este explicaia unei astfel
de atmosfere?

Nu o dat se ntmpl s atepi de la un coleg s i livreze o bucic de ceva, care i-ar

cere maxim jumtate de or ca s fie gata, dar nca nu ai reuit s l convingi s nceap
treaba? Cum se explic, c acest coleg, care este evident inteligent si capabil, are nevoie
de zile ca s rezolve o problem de 30 de minute?
Rspunsul celor dou ntrebri de mai sus este motivaia sau mai degrab, n cazurile
enumerate, lipsa ei. Se tie c, n multe cazuri, motivaia poate fi crescut dac persona
este stimulat ntr-o form oarecare. PM-ul este pus n faa unei provocri, aceea de a fi
nevoit s ridice nivelul de motivare al echipei, lipsindu-i ns nite instrumente palpabile:
n cele mai multe cazuri, PM-ul nu are rol executiv n companie, nu face parte direct din
scara ierarhic de deasupra celor din echip, nu poate promova pe nimeni, nu poate da
mriri de salariu, nu poate da prime. Provocarea pe care o are PM-ul este aceea de a
crete gradul de motivare, prin creterea entuziasmului si al ncrederii n proiect i
implicit n rezultatele lui. Cheia st n ncredere i n comunicare. ncrederea este
crucial: ca i printe, tiu cu siguran, c atunci cnd am fcut copiilor mei o
promisiune care s-a dovedit a fi fals cu buntiin, m-am ars, o a doua ans mi va
mai fi poate dat, dar va sta mult timp sub semnul nencrederii. Acest principiu este
aplicabil direct n munca zilnic de PM: echipa trebuie s aib ncredere n tine, i s
cread n mesajele pe care le dai binenteles, nu orbete, dar de principiu.
Comunicarea eficient este un alt ingredient important, iar ea poate fi mbuntit
folosind urmtorul model:
3P Messages: Purpose, Process, and Payoff.
Purpose cu ce scop facem, ceea ce facem? Explicarea scopului unei aciuni este
crucial, i asigur un buy-in al team-ului, n momentul n care au neles sensul, logica
att referitoare la scopul final al proiectului, ct i doar referitoare la scopul unei simple
schimbri.
Process cum, prin ce procedee, vom executa, ceea ce tocmai ne-am propus cum
vom reuii s realizm scopul tocmai definit i explicat, care sunt mijloacele care ne stau
la dispoziie, cum le vom combina, pentru a ajunge n mod realist! la elul propus.
Payoff ce avantaje va avea proiectul, sau compania, sau clientul, sau echipa, sau un
stakeholder n general, dup ce se realizeaz ceea ce ne-am propus? Aici se definete
finalitatea important, s evitm necatul la mal.
Ideal ar fi, ca PM-ul s ii rspund singur la cele trei ntrebri, pentru fiecare punct pe
care l are de discutat cu echipa. Dac rspunsurile sunt neconvingtoare, este cazul s i
pun o a patra ntrebare care, in mod ideal, va veni oricum de la echip chiar trebuie
s o facem? Pentru echip este important s neleag sensul unei aciuni, s vad
avantajele realizrii ei, iar aciunea, evident, s poat fi i executat.
Pentru proiect este un avantaj incontestabil, ca PM-ul s reueasc creerea unui cadru, n
care fiecare membru al echipei s i gseasc o motivaie personal n munca pe care o
face. Dac membrii echipei gsesc aceast motivaie personal, atunci va persista o
atmosfer pozitiv, care d avnt proiectului.

Urmtorul citat i este atribuit lui Antoine de Saint-Exupry: Quand tu veux construire
un bateau, ne commence pas par rassembler du bois, couper des planches et distribuer du
travail, mais reveille au sein des hommes le desir de la mer grande et large. Cnd vrei
s construieti o barc, nu ncepe prin a aduna lemn, a tia scnduri i a mparii munca,
ci mai bine trezete-le oamenilor dorina de a se afla n largul mrii. Interpolat n munca
noastr zilnic de PM modern, asta s-ar traduce astfel: Arat-le oamenilor ce frumos este
s navighezi n largul mrii, ntr-o barc bine fcut. Apoi obine lemn, instrumente, un
atelier, mparte munca i las-i s lucreze. D-le oamenilor recunoaterea pe care o
merit, ndat ce e gata barca.

Controlul complexitii

Folosind un termen din Fizic, se poate spune c una

dintre atribuiile principale ale unui Manager este reducerea entropiei echipei, adic
scderea dezordinii i creterea gradului de organizare. Cu ct activitatea, rolurile i
relaiile interpersonale sunt mai complexe, cu att aceast sarcin ctig n importan.
Cum se manifest complexitatea activitii managerizate? Prin mail-uri, foarte multe
mail-uri, telefoane, meeting-uri i n generale orice activitate n care este nevoie de
decizia sau aciunea manager-ului. Dar, cte mail-uri i telefoane putem prelucra pe zi?
50, 100 1000? Dac un manager d impresia c este suprasolicitat, pe termen lung
aceasta are efecte foarte nocive asupra echipei: pierderea ncrederii, creterea
suplimentar a stresu-ului, disconfort i disfuncionaliti n comunicare, ce pot merge
pn la pierderea pragmatismului n comunicare i distorsionarea voluntar a faptelor.
Orice Manager care nu-i d seama c efortul de organizare al activitii coordonate,
crete proporional cu gradul ei de complexitate, va cdea mai devreme sau mai trziu n
aceast capcan.
Metodele de cretere a gradului de organizare, sunt de multe ori percepute ca metode
corporatiste, pentru c ngrdesc libertile i implicit creativitatea angajailor. Ca
numitor comun acestea au urmtorii pai:

Definirea de roluri i responsabiliti (n lipsa acestora, efortul de a gsi

presoana din echip responsabil de o anumit sarcin, se multiplic, evident, cu
numrul membrilor echipei, nelund n considerare, clasicul joc de aruncare a
pisicii unul n braele celuilalt).

Definirea regulilor i a unei matrici de comunicare (i aceast msur este

foarte eficace n reducerea numrului de mail-urilor). Una din regulile cele mai
importante n comunicarea pe scara ierarhic dintr-o organizaie este legat de
calitatea informaiei transmise. Aceasta trebuie s fie suficient de succint, nct
s poat fi prelucrat i suficient de detaliat pentru a transmite informaia
relevant. Vezi Management Summary. Creterea calitii informaiei necesit
ns un proces ndelungat de educare n organizaie.
Delegarea. n aceast privin, cea mai important regul este ca, odat cu
delegarea responsabilittii s se delege i puterea de decizie necesar pentru
ndeplinirea acesteia. Evident, o secretar poate ajuta foarte mult la organizarea
comunicrii, dar este doar o instan de delegare i nu poate nlocui celelalte
msuri

n stabilirea regulilor ntr-o organizaie sau grup, legea de aur este s impui doar acele
reguli pe care tii c le poi respecta tu nsui n mod consecvent. n caz contrar, acestea
vor eua din lips de credibilitate.
Evident, exist multe alte metode de organizare personal, a grupurilor i a comunicrii
(time management personal, task planning personal, organizarea riguroas a ntlnirilor,
prin ordinea de zi i protocolul ntlnirilor, .a.m.d.), dar important este ca, dac vrem ca
proiectul, afacerea, echipa s creasc, s fim pregtii cu uneltele capabile s ne ajute s
managerizm o complexitate pe msur.
Nu pot s nu remarc similitudinea relaiei dintre Manager i complexitatea activitii, cu
aceea dintre iarn i serviciul de dezpezire: se tie c zpada vine, se poate aproxima i
cnd va veni, nu se poate ns prevedea cantitatea. De aici, utilitatea deprinderii din timp
a metodelor descrise.

Calitatea ce e i cum se ajunge la ea

Parte din caracteristica definitorie a unui proiect este

faptul c ntotdeauna se termin, i se termin avnd un rezultat un produs, un serviciu,
ceva. Calitatea acestui rezultat este extrem de important deoarece, dac exigenele de
calitate propuse sau impuse nu sunt indeplinite, s-ar putea ca tot efortul depus pe
parcursul proiectului s fi fost n van. O definiie simpl a calitii ar fi nivelul la care
cerinele proiectului se regsesc n rezultat. O convingere, care se intlnete des, este
aceea c, managementul calitii s-ar reduce la verificarea final a rezultatelor dac
acestea sunt satisfctoare, foarte bine, dac nu se reface sau repar. ntrebarea
esenial este urmtoarea: ce e mai eficient, s previi apariia unui defect, sau s l
repari? n multe cazuri, prevenia ar fi de preferat, dar n fapt combinaia celor dou
metode este ideal. Prin aceast combinare se reuete mbuntirea i perfecionarea
procesului de execuie al proiectului nsui i implicit al rezultatului, incluznd
identificarea defectelor i, n cazul ideal, a cauzelor acelor defecte. Managementul
calitii este o activitate care insoete parcursul proiectului, pe toat durata lui.
Practica recomandat este destul de simpl n teorie, activitile necesare mprindu-se
in trei mari categorii:
1. Definirea exigenelor de calitate de fapt, se cere rspunsul la o intrebare simpl: ce
standarde de calitate trebuie s ndeplinesc rezultatul proiectului meu?
2. mbuntirea i perfecionarea continu a proceselor de execuie a proiectului, pe
toat durata proiectului
3. Inspecia rezultatelor
mbuntirea execuiei se bazeaz pe rezultatele furnizate n mod continuu de controlul
si verificarea rezultatelor, msurarea deviaiilor de la norme i identificarea defectelor,
existena feedback-ului fiind absolut necesar, dat fiind c de multe ori corectarea
execuiei se face empiric.
Organizaia care asigur mediul n care se dezvolt proiectul, are un mare cuvnt de
spus despre felul n care este privit calitatea i procesele de asigurare a calitii, acest
fapt avnd n primul rnd o explicaie pur financiar: investiiile n definirea i
implementarea procedurilor de management al calitii se fac n mod uzual centralizat,

fiind mult prea costisitor i neeficient ca fiecare proiect n parte s implementeze un

program propriu.
Responsabilitatea asigurrii calitii cade n mare parte pe umerii Project Manager-ului:
cu toate c toi participanii la proiect coopereaz pentru atingerea standardului de
calitate propus, PM-ul este cel care asigur cadrul pentru a creea calitate, n primul rnd
prin planificarea i prin punerea la dispoziie a resurselor necesare. S nu uitam c,
atunci cnd un proiect tinde s ramn fr fonduri, timpul rmas converge spre
insuficient, sau backlog-ul se umple repede cu prea multe cerine, de multe ori prima
sacrificat este exact calitatea.

Controlnd incertitudinea managementul riscului

Proiectele sunt de cele mai multe ori legate de o oportunitate, cum ar fi lansarea unui
produs nou i inovator sau construcia unei cldiri. ns aceleai oportuniti care
justific un proiect favorizeaz i apariia riscurilor. Riscurile sunt inevitabile i difer de
la proiect la proiect.
Incertitudinea este prezent n toate proiectele, astfel nct se poate afirma c munca
managerului de proiect are n esen un singur scop: controlul riscurilor. Unele activiti
ale PM-ului sunt menite s reduc riscul abaterilor de la planificarea iniial, n timp ce
altele sunt menite s acioneze asupra proceselor pentru a asigura calitatea rezultatului
proiectului i a minimiza decalajele de calitate. Iar alte activiti se adreseaz controlului
costurilor i utilizrii resurselor, pentru a prentmpina problemele bugetare.
Managementul riscurilor este un capitol vast i n acelai timp important al
managementului de proiect. Vom dedica mai multe articole acestui domeniu pe
PMExpert.ro, prezentul articol avnd un rol mai mult introductiv.

Definiia riscului
Exist mai multe definiii ale riscului. ntr-o abordare general, riscurile ar putea fi
definite ca acele vulnerabiliti care duc la eecul proiectului. PMBOK definete riscul
ca fiind un eveniment sau o condiie viitoare a crei apariie are un efect asupra cel
puin unuia dintre obiectivele proiectului. Alte definiii prezint riscul prin prisma
probabilitii apariiei unei consecine nedorite, care influeneaz ntr-un mod negativ
rezultatul dorit. O definiie mai general, aplicabil mai multor domenii de activitate,
enunat de Risk Management Insight, afirm c riscul este frecvena i magnitudinea
probabile ale pierderilor viitoare [1].
Elementele comune ce stau la baza acestor definiii sunt efectele negative i
incertitudinea sau probabilitatea. Trebuie avut ns n vedere i posibilitatea producerii
evenimentului sau a apariiei condiiei respective.
Clasificarea riscurilor n diferite categorii reprezint o parte important a procesului de
control al acestora. O clasificare bun a riscurilor ajut ntreaga echip s neleag

impactul riscurilor i implicaiile acestora, dar i s planifice un rspuns menit s reduc

efectul materializrii riscului. Vom aborda sugestii de clasificare a riscurilor n cadrul
unuia din articolele urmtoare.

Beneficiile aduse de managementul riscului

Riscul este o msur indirect. Nu putem spune: acesta este riscul. Riscul nu este tangibil
sau vizibil, i nu poate fi msurat direct. ns atunci cnd evenimentul nedorit se produce,
chiar i cele mai bine realizate planuri pot eua. Cum putem ns avea o viziune unitar
asupra riscurilor asociate fiecrui proiect?
Soluia const tocmai n identificarea riguroas, constant i sistematic a factorilor de
risc care pot surveni n cadrul proiectului pe care l conducem. Cuvntul-cheie al unui
management al riscurilor de succes este sistematic, deoarece numai o abordare extrem de
riguroas i continu, la toate nivelurile proiectului, poate duce la un control eficient
asupra activitilor proiectului i la reducerea factorilor de risc. O greeal des ntlnit
este limitarea activitilor de management al riscului la fazele iniiale ale proiectului.
Identificarea riscurilor i planificarea unui rspuns pentru atenuarea efectelor producerii
evenimentului nedorit sunt doar nceputul unui management al riscurilor de succes.
Acesta presupune o dedicare susinut a ntregii echipe de proiect n monitorizarea
evoluiei riscurilor iniiale, dar i apariiei de riscuri noi.
De multe ori entuziasmul asociat nceputului unui proiect nou sau dorinei de a obine un
rezultat ct mai rapid duce la neglijarea activitilor de gestionare a riscului. Desigur, nu
este ntotdeauna motivant pentru o echip s discute despre evenimente nedorite sau
condiii adverse proiectului sau activitilor din cadrul acestuia. ns efectele poteniale
ale neglijrii riscului cresc n timp, astfel nct este de dorit s identificm riscurile ct
mai devreme n cadrul proiectului, n ciuda efectelor demoralizatoare de scurt durat.
Dac nu adresai riscurile ct mai devreme n cadrul proiectului, sunt anse foarte mari
ca mai trziu s ntmpinai mai multe constrngeri n opiunile pe care le avei pentru
atenuarea lor. Dup cum tim, orice schimbare survenit aproape de finalul proiectului
atrage costuri considerabil mai mari dect abordarea aceleai schimbri n fazele de
nceput ale proiectului.
Considerai managementul riscului ca o modalitate de a evita problemele care pot aprea
n decursul proiectului. Activitile asociate managementului riscurilor ofer PM-ului,
dar i echipei, o viziune mult mai complet i detaliat asupra proiectului i asupra
activitilor care duc la obinerea unui rezultat care s ndeplineasc parametrii ateptai.
Vei putea nelege mult mai bine care sunt implicaiile deciziilor din cadrul proiectului
i modul n care acestea sporesc sau reduc riscurile.
Managementul riscurilor favorizeaz obinerea de estimri mai aproape de realitate, att
n ceea ce privete planul, ct i costurile asociate proiectului.

Nu n ultimul rnd, managementul riscurilor, adic modul n care o echip de proiect a

reuit s controleze incertitudinea asociat proiectului pentru a duce la ndeplinire
obiectivele acestuia, reprezint unul dintre factorii de apreciere a succesului unui proiect.

Concluzii
Riscurile se regsesc n orice activitate pe care o ntreprindem sau n orice decizie pe care
o lum. Managementul riscului prezint modalitile prin care putem identifica, controla
i evita riscurile, dar i dac trebuie s monitorizm sau nu anumite riscuri. Trebuie s
prioritizm riscurile identificate, iar probabilitatea, impactul i costul (sau valoarea
riscului) sunt uneltele de baz care vor face scopul urmtoarelor articole de pe
PMExpert.ro dedicate riscurilor i managementului acestora.

Legea gazului ideal n PM

Legile termodinamicii se aplic n

continuare modului nostru de lucru: doar prin micorarea recipientului, adic scurtarea
timpului, sau mrirea temperaturii, adic aplicarea de presiune, putem obine un ritm de
lucru susinut.
Totui, distribuia efortului este inegal, cea mai mare parte a lui depunndu-se la
nceputul perioadei de timp alocate i scznd apoi ncet spre sfritul ei, pn la o
valoare minim, de stand by.
Care ar fi cauzele pentru acest timp de comportament:
Nesigurana, teama de a preda produsul/rezultatul task-ului
Perfecionismul sau delsarea.
Ce msuri putei lua ca Project/Team Manager pentru a evita acest efect i a obinte un
ritm de lucru susinut i relativ constant:
n faza de planificare, folisi la evaluarea duratei task-urilor, media celor 3 estimri,
optimist, realist, pesimist (pentru detalii: Three-point estimation)
Nu alocai buffere de timp fiecrui task, ci planificai-le spre sfritul proiectului.

 Definii cerine clare i msurabile pentru rezultatul dorit al task-ului, astfel nct s
reducei la minim nesigurana responsabilului de task vizavi de rezultatul ateptat.

Stiluri de conducere

Stilul de conducere sau mai corect spus stilul de a

conduce este n mare parte un proces incontient i depinde de personalitatea managerului. Prin nsuirea de ctre manager i alternarea n funcie de situaie a diferitelor
stiluri, se poate crete considerabil eficiena i coeziunea echipei, mai ales n situaii
critice. Doar avnd un repertoriu complet de stiluri i acionnd situativ putem obine
un act managerial pragmatic i gsi rspunsul potrivit n situaii dificile.
n teorie regsim urmtoarele stiluri de conducere

autoritar,
cooperativ,
laissez-faire,
adaptativ sau situativ.

- Stilul autoritar este stilul colresc, impunnd disciplina cu fora, punnd echipa practic
n permanen sub ameninarea unor penalizri grave. Prin acest stil se impune
disciplina, sufocndu-se n acelai timp creativitatea. El poate fi folosit n proiecte mari,
pentru forarea ieirii dintr-o criz sau cnd echipa are un grad sczut de
instrucie/civilizaie. Este un stil primitiv, care nu poate da rezultate pe termen lung. De
acest stil abuzeaz din pcate unii manageri cu personalitate slab. n Romnia, dar i
alte ri latine, este destul de rspndit.
- Stilul cooperativ este soluia de curs lung. Manager-ul se folosete mai mult de
argumente i tehnici de motivare dect de poziia sa ierarhic, iar deciziile se iau innd
cont de prerile i preferinele membrilor echipei. Creativitatea individual este
stimulat, iar atmosfera de lucru este n sine un factor de motivaie. Evident, momentele
n care intervenia autoritar devine necesar, sunt destul de frecvente. Aici, diplomaia

i respectul real de care se bucur managerul, sunt importante. Acest stil se potrivete
mediilor de lucru bine organizate, n care minima disciplin e o noiune comun i n
care creativitatea e un element important de succes, predomin n cultura organizaional
germanic, scandinav, dar i anglo-saxon.
- Stilul laissez-faire apare atunci cnd ineria proiectului depete fora coordonatoare a
manager-ului, fie datorit slbiciunii acestuia, fie datorit unor factori obiectivi. O
situaie n care apare aproape mereu acest stil, este perioada imediat urmtoare
schimbrii PM-ului, pn cnd noul PM ajunge s stpneasc realitile din interiorul i
din jurul proiectului.
- Stilul situativ reprezint combinarea abordrilor precedente n funcie de situaie i este
cel mai complet i rspndit stil de conducere. Important la schimbarea stilului de
conducere este pstrarea credibilitii. Dac aceast schimbare are loc din motive interne,
legate de dispoziia personal sau reacii afective, riscm s ne pierdem credibilitatea.
Dac ns, apelm la autoritate n mod consecvent, doar n situaii de criz sau vizavi de
persoane dificile, credibilitatea i echilibrul n echip se pstreaz.
Pentru a aplica consecvent stilul potrivit, managerul trebuie s renune ntr-o bun
msur la prejudeci i mndrie i s nvee s echilibreze pragmatismul cu aciunea
instinctiv.
Am intlnit termenul de SPOC sub urmtoarele forme:
- Single Point of Contact,
- Single Point of Competence.
n ambele cazuri, noiunile fiind foarte apropiate, este vorba de desemnarea unui punct
unic de interfa n cadrul unei organizaii, a unui departament sau echipe. Din punct
managerial de vedere, stabilirea unui SPOC pentru fiecare grup distinct de stakeholderi,
este o msur foarte de util n politica de comunicare a organizaiei/proiectului.
Spre exemplu, pentru comunicarea eficient ntre echipa clientului, responsabil cu
definirea cerinelor (Requirement Board) i echipa tehnic a proiectului ar trebui
desemnai de fiecare parte cte und SPOC, prin care s aib loc aceast comunicare,
evitndu-se astfel comunicarea aleatorie ntre membrii echipelor.
Nr.

Coninut/Msuri, Task-uri

Managementul cantitii

Responsabil

Termen
limit

Statu
s

Nu, nu este o confuzie de termeni, vorbim despre managementul cantitii informaiilor

i cerinelor cu care suntem confruntai zilnic ntr-o poziie de Management. n principiu
aceast cantitate se msoar n numrul zilnic de:

Intlniri,
E-Mail-uri i alte mesaje electronice sau scrise,
Telefoane.

tim cu toii c n anumite faze afluxul acestora asupra noastr devine insuportabil,
transformndu-ne n alergtori de la o convorbire la cealalt, ntr-o permanent stare de
alert, susinut prin descrcri crescute de adrenalin i ncheiat de stri de epuizare.
Dac aceste perioade de ncrcare maxim nu pot fi evitate complet, trebuie avut mcar
n vedere ca durata lor s fie meninut la un minim.
Din pcate am ntlnit destul de muli Manageri care accept o astfel de situaie ca fiind
normal, se supun de bun voie unui stres foarte crescut, pe o perioad lung de timp,
ajungnd n unele cazuri chiar la o stare asemntoare cu dependena. Urmrile acestui
tip de comportament cred c ne sunt clare tuturor: irascibilitate, lips de concentrare,
scdere a obiectivitii, a consecvenei, ntr-un cuvnt, scderea capacitii de decizie,
anume exact facultatea de care respectivele persoane au cea mai mare nevoie.
Pentru a putea controla afluxul de informaii i cerine, trebuie mai nti s rspundem la
urmtoarele ntrebri:

Pentru ce au nevoie colaboratorii mei nevoie de mine? (coninut)

Cum i manifest ei nevoile fa de mine? (form)

Coninutul depinde n principal de modul cum delegm sarcini i responsabiliti. Forma

depinde de modul cum reglementm comunicarea. Ambele aspecte stau ntr-o mare
msur n mna noastr.
Dac, spre exemplu,respectm regulile delegrii, nevoia de comunicare pentru
ndepilinirea activitilor delegate scade, n caz contrar vom avea posibil o intensificare a
comunicrii. n mod analog, dac subalternilor le definim obiective clare, criterii de
succes, msurabile, adic vom folosi Management by Objectives, vom obine un gard
ridicat de independen a activitilor fiecruia, iar comunicarea va fi mai eficient i
pragmatic. Folosind metodele enumerate vom evita sau reduce n mare msur,
comunicarea necontrolat, n care fiecare are nevoie de input0ul superiorului su la
fiecare pas, genernd astfel o comunicare necontrolabil.
De asemenea forma comunicrii este foarte important. Aici, Manager-ul i educ
membrii echipei. Exist cteva reguli scrise sau nescrise care ajut la reducerea gradului
de dezordine n comunicare:

Cu ct urcm pe scara ierarhic, mesajele trebuiesc s fie mai concise, altfel risc
s nu fie citite. Trebuie s explicm colegilor notri nevoia noastr de concizie n
comunicare i cum se reduce mesajul de transmis la esenial,
Cnd cerem o decizie din partea unui superior, trebuie s nvm s oferim toate
elementele de care depinde respectiva decizie, s facem recomandri i eventual
s oferim variante, evideniind urmrile i riscurile fiecrei variante,
Dac rspundem la ntrebri, trebuie s avem grij s rspundem astfel nct
rspunsurile noastre s nu genereze alte ntrebri, pe ct posibil,
Dac cerem un rspuns, rezultat, aciune, trebuie s numim i un termen limit
pentru primirea reyltatului cerut.

n principiu, dac n comunicarea noastr cu ceilali facem exerciiul mental de a ne

ntreba ce are interlocutorul nostru nevoie pentru a putea duce la bun sfrit aciunea n
discuie i i oferim ntr-un mod ct mai exact aceste elemente i avem n acelai timp
grij s nu-i oferim informaii de care nu are nevoie, vom obine o comunicare eficient,
organizat, care ne va ajuta s managerizm activiti i echipe cu o mare complexitate.
n concluzie, pentru a organiza pe alii, trebuie n primul rnd s ne organizm pe noi
nine.

Regulile delegrii
Delegarea este poate cea mai important unealt a Manager-ului. Regula de aur este:
Pentru orice activitate sau responsabilitate pe care o delegai, trebuie s delegai i
dreptul de decizie asupra modului de ndeplinire, precum i controlul asupra
resurselor necesare/implicate.
Exist o diferen esenial ntre delegare i nsrcinare. n cazul celei dinti vom defini
Input, expected Output i vom pune la dispoziie mijloacele necesare (resurse i
responsabilitate). Cea de a doua este o simpl cerin, enunat ca atare. O condiie
esenial i care trebuie s stea la baza delegrii este ncrederea. De aceea trebuie s
urmrim n permanen crearea i meninerea ncrederii n relaiile de lucru la orice nivel.
ntr-un mediu de lucru n care suspiciunea predomin, delegarea devine aproape
imposibil.
S lum ca exemplu o ntrziere aprut ntr-un proiect, care trebuie comunicat
clientului, cu care trebuie n acelai timp agreat un nou deadline. Aceasta nseamn c:
trebuie s facem clientul s neleag i s accepte motivele ntrzierii i s accepte noul
deadline. O delegare corect a acestei activiti presupune:

Descrierea premizelor (motivele i urmrile ntrzierii, relaiile cu clientul etc.),

Descrierea rezultatului ateptat i a orizontului de timp aflat la dispoziie

(clientul nelege motivele amnrii i este de acord cu noul deadline, fiind
informat asupra urmrilor acestei decizii- toate acestea n urmtoarele 2
sptmni),
Predarea deciziei i controlului asupra:
o Canalului i coninutului comunicrii,
o Structurii comunicrii (pai, persoane implicate),
o Controlul asupra resurselor materiale i personale necesare ndeplinirii
tuturor activitilor.

Nici chiar o activitate de complexitate medie nu poate fi condus/managerizat fr a

delega n mod corect pri ale acesteia. n cazul activitilor complexe, lipsa delegrii sau
delegarea incorect duce inevitabil la haos. De obicei, dificultile n actul delegrii sunt
un indicator sigur al unor probleme de ncredere. Ale Manager-ului n colegii si sau n
sine (cele dou feluri de nencredere sunt interconectate). Putem spune c aceste
dificulti, atunci cnd apar, reprezint un dezechilibru important n funcionarea echipei
care, neadresate au evident tendina de a crete.
De aceea cred c cea mai bun idee n acest caz este prevenia, cu ajutorul uneltei numite
ncredere.

Comunicarea pozitiv
Comunicarea este pozitiv atunci cnd este nsoit, subliniat de energie pozitiv, de
tonicitate. Pragmatismul, orientarea spre rezultat, spre soluii, atitudinea de nvingtor
sunt toate atribute importante ale comunicrii pozitive. Aceasta are darul de a mobiliza
forele creatoare, stimula disponibilitatea partenerilor pentru compromis, motiva echipa,
putnd de asemenea debloca multe situaii de criz, ce apar n mai toate proiectele
(printre altele criza de ncredere). Ca atare ea nu trebuie s lipseasc din repertoriul unui
Project Manager.
Dar ce nseamn mai exact comunicarea i atitudinea pozitiv n Management?
Pe scurt, n Management comunicarea pozitiv nseamn transmiterea verbal i afectiv
a ncrederii, siguranei dar i disponibilitii spre argumentare constructiv i
compromis.
Mai nti de toate este ns datoria omului civilizat fa de alt om civilizat de a nu-i
transfera energia sa negativ, frustrarea, nemulumirea, teama. Este un nivel mai nalt de
bun sim care ne nva s pstrm aceste energii negative pentru noi, din respect pentru
ceilali.
Este de asemenea un semn de respect de sine, cci la baza calitii comunicrii nu st
doar educaia, ci mai ales o anumit atitudine, de nvingtor sau dimpotriv, de nvins
vizavi de via, munc, noi nine sau ceilali. Dac simim ncredere n noi i n ceilali,
dac suntem mndri de ceea ce am fcut i ncreztori n rezultatele viitoare, dac ne

simim acceptai i apreciai pentru ceea ce facem, atunci munca noastr este un adevrat
succes profesional i chiar personal. i asta se vede, indiferent ce am comunica, limbajul
nonverbal va spune aceste lucruri despre noi.
Dincolo de aspectele legate de atitudine, este important s nelegem c trebuie s privim
comunicarea ca pe un mijloc de a ne atinge obiectivele, ceea ce nseamn c nu putem
lsa comunicarea la voia ntmplrii, nu putem s o lsm ne-controlat, ne-direcionat.
Dac nu controlm noi comunicarea o va face partenerul nostru. n Management nu prea
exist comunicare liber, unul din parteneri controleaz mereu comunicarea, bi- sau
multilateral. Ca Manageri am fost cu toii pui n poziia de a modera o discuie, o
ntlnire, o prezentare. n poziia de moderator suntem obligai s controlm
comunicarea. Putem folosi aceast poziie ori de cte ori vrem s controlm comunicarea.
Un aspect sensibil este acela al sinceritii / falsitii. O atitudine fals este imediat
perceput de interlocutori, iar comunicarea i pierde credibilitatea. Dac, dintr-un motiv
sau altul nu putem menine atitudinea tonic, este cert preferabil s ntrerupem
comunicarea, s facem o pauz de regsire, n loc s ne lsm cuprini de negativitate,
deci de slbiciune.
Pentru a putea conduce i convinge, motiva i inspira, negocia, vinde, mpinge i nvinge
un leader trebuie s aib exerciiul comunicrii pozitive i al atitudinii tonice, trebuie n
orice situaie s inspire mai mult dect s reacioneze. Iar un Manager, orice Manager
trebuie s fie un leader.

Un Kick-Off Meeting de succes

Nu tiu s existe o traducere exact a termenului de Kick-Off Meeting n limba romn,
acesta putnd fi doar descris ca prima ntlnire important destinat definirii i
impulsionrii proiectului. Pe scurt, participanii la Kick-Off Meeting trebuie, n urma
acestuia s aib rspunsuri la urmtoarele ntrebri:
Intrebari
Cine suntem?

Documente necesare
Analiza Stakeholder-ilor, Analiza mediului proiectului, Organigrama
proiectului, incluznd echipa, conducerea, eventuali subcocntractori
sau furnizori i organizarea clientului
Analiza beneficiilor, a obiectivelor i a livrabilelor

Ce dorim?
Cum ajungem
Fazele i Milestone-urile, Matricea de comunicare
acolo?
Ct ne cost?
Primele estimri cu privire la buget
Riscuri previzibile
O prim analiz de risc, pornind chiar de la Analiza Stakeholder-ilor
din aceasta faz

Pentru a putea rspunde acestor ntrebri trebuie s punem la dispoziia participanilor,

cu ceva timp nainte (de la cteva zile la cteva sptmni) documentele menionate, ntro calitate suficient pentru a rspunde ntrebrilor din coloana stng.
Dincolo de obiectivele formale enumerate, un Kick-Off nu poate avea succes dac nu-i
atinge scopul de motivare. Pe lng informarea cu privire la punctele enunate, un KickOff de succes va reui s impulsioneze i s inspire, att stakeholder-ii ct i echipa,
obinnd att o motivaie puternic pentru atingerea obiectivelor proiectului, ct i
acceptan pentru planul prezentat.
ntr-adevr sun totul mult mai simplu dect este. De ce? Iat cteva motive pentru care
organizarea unui Kick-Off de succes este o ntreprindere destul de dificil:

Alegerea momentului potrivit pentru organizarea Kick-Off-ului este dificil.

Dac este organizat prea devreme, nu vom avea destule informaii despre
organizare, plan, riscuri pentru a putea defini proiectul ntr-o msur capabil s
ofere stakeholder-ilor sigurana necesar. Pe de alt parte, dac ntrziem prea
mult, se va crea o stare de tensiune, att n rndul stakeholder-ilor, ct i al
echipei, datorat n primul rnd nesiguranei, a lipsei de informare i comunicare.
Am fcut din pcate adesea experiena faptului c fereastra de timp de
oportunitate maxim pentru organizarea unui Kick-Off este destul de restrns. O
alt greeal frecvent este anunarea i programarea Kick-Off Meeting-ului de
la nceputul proiectului, din faza din n care nu avem habar de dificultile pe care
le vom ntmpina n planificarea i organizarea proiectului. Rezultatul poate fi
dezastruos, dac nu putem s prezentm rezultatele enumerate mai sus, iar
participanii anunai cu mult timp nainte vor fi dezamgii. Atunci edina
noastr menite s uneasc i s motiveze participanii la proiect va rmne la
stadiul informativ.
Alegerea participanilor trebuie de asemenea fcut cu grij. Ateptrile
participanilor sunt de cele mai multe ori n mod esenial diferite, iar acest lucru
va trebui avut n vedere. Regula aici este ca fiecare categorie de stakeholder-i s
fie reprezentat n mod adecvat, adic de persoane care au capacitatea de decizie
necesar, dar i timpul pentru a se implica n proiect.
Elementul surpriz. ntr-adevr, adunnd la un loc un numr de oameni care nu
se cunosc, sau poate se cunosc ntr-un mod negativ, ale cror informaii despre
proiect sunt vagi i poate deformate, care sunt afectai n mod foarte diferit de
rezultatele proiectului i n consecin au interese diferite, nu poate rezulta dect
un eveniment foarte interesant, dar cu mult potenial explosiv.
Factorul personal. Ateptrile tuturor de la Project Manager sunt uriae, la fel i
ndoielile, chiar fa de un PM experimentat i respectat. Frumuseea oricrui
proiect const n unicitatea sa, la fel de unice sunt de fiecare dat i ateptrile i
interesele stakeholder-ilor, chiar dac avem de-a face cu oameni cunoscui.
Gradul n care Project Manager-ul reuete s capteze participanii i s le
ctige ncredea pe parcursul Kick-Off-ului va avea o influen puternic asupra
atitudiniii viitoare a tuturor stakeholderi-ilor, cu att mai mult cu ct acesta va fi

poate singura ocazie de a-i ntlni personal pe unii dintre ei, mai ales pe cei foarte
influeni.
Fr o pregtire minuioas i un dram de noroc, Kick-Off Meeting-ul are din pcate
anse mari s aib efectul opus celui intenionat, adic s demotiveze, s transmit
informaii false sau incomplete i s creeze ateptri greite. Printre cauzele cele mai
frecvente de eec se numr:

Materiale insuficient pregtite i neconcordante, care creeaz mai degrab

confuzie,
Alegerea greit a participanilor,
prezentarea defavorabil a proiectului sau ctigul de cauz acordat oponenilor,
chiar o zi proast a unui Stakeholder foarte influent

i, din pcate, sau din fericire, prima impresie atrn foarte greu. Deci, baft!

Analiza SWOT
Luarea unei decizii n echip nu este ntotdeauna un lucru simplu. S aduni specialitii la
un loc, s-i pui n faa problemei, s explici problema, sa gseti alternative i soluii,
dup care s o identifici pe cea mai bun acest scenariu d dureri de cap oricrui
manager. Posibila existen a unei crize, n care timpul este esenial, adaug o brizan
deosebit situaiei. Echipe mixte, formate din specialiti aparinnd de domenii diferite,
diferene de mentalitate ntre membrii echipei spre exemplu n echipe internaionale, un
mix ntre persoane situate diferit pe scar ierarhic toate aceste lucruri complic i mai
mult procesul decizional. Ins, toate aceste dezavantaje, date de complexitate, se pot
transforma in avantaje, date de diversitate i puncte de vedere complementare, dac
procesul decizional este organizat astfel nct complexitatea problemei s fie redus la
parametrii importani i competena fiecrui membru al echipei s fie luat in
considerare i folosit. Exact aceste aspecte sunt definitorii pentru analiza SWOT. Ideea
de baz a acestei metode decizionale este trecerea in revist i studierea concomitent a:
punctelor forte (Strengths), punctelor slabe (Weaknesses), oportunitilor (Opportunities)
i ameninrilor (Threats). SWOT este un acronim al Strengths Weaknesses
Opportunities Threats. In Project Management, analiza SWOT ii arat utilitatea n
perioada de definire a proiectului, pentru analizarea ideilor, ex. rafinarea unui
brainstorming, sau pe parcursul execuiei, de exemplu n situaii de criz.
Analiza SWOT simplific complexitatea unei probleme printr-o definire consecvent de
contraste. Prin aceast rafinare, problema este redus la caracteristicile definitorii, de
structur. Necesitatea existenei contrastelor trebuie subliniat, pentru ca graniele dintre
puncte forte si oportuniti, respectiv puncte slabe i ameninri s fie respectate. Spre
exemplu, cnd existena de reclamaii este interpretat ca i ameninare din exterior si nu
ca problem intern de calitate, atunci analiza respectiv poate s nu mai fie corect.

Analiza pornete binenteles definind tema, scopul pentru care este necesar luarea unei
decizi spre exemplu, considernd o companie producatoare de software: Care este
strategia de urmat pentru creerea de noi produse? Ideal ar fi s se listeze cteva
alternative posibile, deja identificate, spre ex: concentrarea eforturilor pentru crearea de
produse pentru industrie, extinderea spre noi piee/ramuri de industrie sau ndreptarea
spre utilizatori privai?

Problema trebuie analizat din cele patru puncte de vedere:

Strengths existena de procese inovative in companie, compania este cunoscut

pe pia pentru utilizatorii din industrie
Weaknesses costuri de productie crescute, probleme de vitez de execuie la
module destinate telefoanelor mobile
Opportunities posibilitatea de a creea o extensie care se adreseaz unor noi
piee, concurena are probleme de calitate
Threats apariia pe piaa a unui nou produs al unei firme noi, care ar putea
acoperii functionalitatea oferit deja pentru piaa din industrie, posibilitatea
apariiei unei legi care presupune schimbri masive in construcia programelor
pentru industrie.

Toi participanii trebuie s ii exprime prerea pentru fiecare dintre cele patru module
SWOT. Ideile se vor altura, construindu-se o diagram SWOT complet.

Urmeaz dezvoltarea strategiei, de fapt punctul forte al analizei SWOT: factorii interni i
externi se vor combina ntre ei derivnd alternativele posibile. Exist patru astfel de
combinaii:

Strategia S-O: Folosind punctele forte existente in companie s se ating elul

ales. Considernd exemplul nostru, compania productoare de software va
mbuntii un produs existent, dezvoltnd o extensie care se adreseaz industriei
hoteliere, un segment de pia nou firmei.
Strategia S-T: Bazndu-se pe punctele forte interne se apr de ameninrile din
exterior. n exemplul nostru, compania se folosete de puterea sa de pe pia
mpotriva concurenei unei alte companii, ncercnd s ii pstreze clienii.
Strategia W-O: mbuntirea punctelor slabe pentru a genera posibiliti, i/sau
folosirea unor oportuniti pentru dezvoltare, in ciuda punctelor slabe. In
exemplul nostru: dac performana modulelor pentru telefoanele mobile ar fi
imbuntit, atunci clienii ar putea prsi concuren, care oricum are probleme
de calitate.
Strategia W-T: Imbuntirea punctelor slabe, pentru a fi aparat de ameninri
din exterior, sau protejarea punctelor slabe de posibile ameninri din exterior. In
exemplul de mai sus, cel mai la ndemna ar fi scderea costurilor de producie
de ex. prin outsourcing.

Una sau o combinaie de mai multe strategii pot fi, in urma analizei, adoptate. Analiza
SWOT este un instrument simplu dar puternic de management, care ins nu pune la
dispoziie un algoritm de automatizare al procesului decizional. Scopul acestei analize
este de a realiza un cadru, n care deciziile se iau considernd aspectele eseniale ale unei
problematici.

Iniializarea proiectelor de la idee la contract

Orice proiect ncepe de la o idee. Atunci ncepe i faza de iniializare a proiectului.
Numit i faza de definire, aceasta are ca obiectiv gsirea principalilor parametrii ai
proiectului i gruparea acestora ntr-un prim baseline.

Iniializarea, cea mai important faz a proiectului, din punct de vedere managerial, poate
fi vzut ca fiind drumul de la idee la aciune economic bine definit, avnd la baz un
contract. Pentru a putea ntocmi contractul, va trebui s dispunem de parametrii si
constitutivi: durat, costuri, pre, pri implicate, rezultat final i nu n ultimul rnd
riscuri. Iniializarea proiectului va trebui s furnizeze aceste date dar nu numai. n
urma acestei faze vom fi pregtii pentru nceperea lucrului efectiv n proiect, ceea ce
nseamn c echipa este constituit, resursele interne alocate, subcontractorii i ceilali
parteneri sunt disponibili conform planului de resurse. Mai trebuie spus c precizia i
realismul cu care este parcurs aceast faz, vor determina n mod decisiv succesul
proiectului, n primul rnd datorit angajamentelor contractuale care rezult din ea.
V propun n cele ce urmeaz o abordare sistematic a acestei faze, cu pai precii n
direcia elaborrii primului baseline al proiectului. Am vzut deja c orice proiect
pornete de la o idee. Este esenial s inelegem ct mai bine aceast idee, iar ca prim pas
s o putem descompune mpreun cu owner-ul sau clientul proiectului nostru n:

obiective,
beneficii

n acest context beneficiile reprezint urmarea atingerii obiectivelor. Este important s

nelegem ce ctig clientul nostru prin implementarea proiectului i prin atingerea
fiecrui obiectiv n parte, nelegnd c de fapt primar este beneficiul, nu calea prin care
este obinut (obiectivul). Probabil ai observat deja simplificarea cu care am lucrat pn
acum, i anume reducerea ntregului grup de stakeholder-i la unul singur: owner-ul
proiectului. Acum este momentul s identificm persoanele care sunt atinse n interesele
lor de rezultatele proiectului, n mod pozitiv sau negativ. ntr-o prim faz este suficient
inventarierea lor ntr-o list a stakeholder-ilor i sortarea lor n funcie de puterea lor
de influen asupra proiectului. ntr-o faz ulterioar va trebui s analizm riscurile ce se
desprind din aceast influen, precum i s dezvoltm, planificm i implementm
tactici de comunicare n vederea minimizrii acestor riscuri, spre exemplu prin
convertirea unor atitudini negative vizavi de proiect.
Dup completarea listei stakeholder-ilor, va trebui s consemnm eventual prin
interviuri personale obiectivele individuale ale fiecrui stakeholder n parte, n raport cu
proiectul. Vom constata n multe cazuri contradicii ntre obiectivele diferiilor
stakeholder-i. Acum este momentul s ntocmim matricea obiectivelor, etap esenial
n iniializarea proiectului prin care punem obiectivele stakeholder-ilor n raport unele cu
celelalte, prioritizndu-le n mod corect, n funcie de greutatea posesorilor lor i a
ateptrilor acestora. O list de obiective prioritizate, asupra crora s-a agreat ntre
principalii decideni ai proiectului, este primul rezultat palpabil al definirii unui proiect.
Pn la intrarea n faza de planificare ne mai lipsesc 5 etape/documente importante:

finalizarea analizei stakeholder-ilor prin stabilirea i cuantificarea msurilor

concrete destinate obinerii sau sporirii suportului stakeholder-ilor, dar i
atenurii eventualelor conflicte de interese/obiective dintre acetia. n legtur cu

analiza stakeholder-ilor este planul sau matricea de comunicare, care nu trebuie

s lipseasc n proiecte complexe, i va include cile i frecvena de raportare,
precum i modele de escaladare a problemelor.
o prim analiz de risc, care va avea la baz riscurile identificate n analiza
stakeholderi-ilor considerat prima analiz de risc a unui proiect. Se va
cuantifica valoarea sau greutatea riscului, ca produs dintre mrimea pagubei pe
care un risc l-ar produce i probabilitatea intervenirii lui. Msurile de prevenire
sau reducere a gravitii riscurilor, trebuiesc tratate ca orice alt aciune a planului
de proiect, prin estimarea efortului, alocarea de resurse i includerea lor n planul
de proiect.
mprirea proiectului n faze, alegerea unui model de tranziie de faz
(Waterfall, V-Modell, Agile etc.) i stabilirea intrrilor i ieirilor pentru fiecare
faz. n afara fazelor evidente iniializare, implementare, finalizare putem
avea, n funcie de mrimea i natura proiectului, un numr de alte faze bine
definite: pre-proiect, licitaie/caiet de sarcini, studiu de fezabilitate, concepie,
pilotare, diverse faze de implementare de obicei n proiectele de
investiii/construcii, testare, acceptan, mentenan etc.
Identificarea cerinelor proiectului, pornind de la lista obiectivelor i formnd
de preferin o echip mixt, ntre specialitii clientului i arhitecii proprii. n
analiza i redactarea cerinelor e bine s avem n vedere faptul c rezultatul
acestei analize catalogul de cerine este punctul de pornire n definirea
pachetelor de lucru. Deci, trebuie s prioritizm cerinele, s le punem n legtur
unele cu altele din punct de vedere funional i s ncercm o prim estimare de
efort/costuri.
Identificarea ntr-un skill-list a cunotinelor i aptitudinilor necesare pentru
concepia i implementarea cerinelor definite anterior.

n acest moment avem elementele necesare pentru ntocmirea primului plan al

proiectului. Acesta va cuprinde, n aceast ordine:

Plan temporal (faze, activiti, milestone-uri),

Estimarea efortului pentru fiecare activitate,
Planul de resurse (responsabili, ncrcare/resurs),
Bugetul sau planul de cheltuieli (costuri cu resurse interne, externe, achiziii,
investiii), eventual un prim cash-flow.

Odat ce asupra acestor elemente au consimit toi decidenii importani, putem afirma
c proiectul nostru a primit o prim definiie putem pune sub cheie primul baseline al
proiectului care va sta la baza contractului. Acesta va include persoanele implicate,
obiectivele i beneficiile acestora, tacticile de comunicare, msurile de prevenire a
riscurilor, cerinele si aptitudinile necesare implementrii lor i planul de proiect cu toate
aspectele sale. Aceste elemente au o interdependen att de mare, inct omiterea unuia
dintre ele va scdea automat calitatea celorlalte. Importana capital a primului baseline
(agreat!) al proiectului const n faptul c permite catalogarea cerinelor sau schimbrilor
ulterioare n proiect ca Change Request, care poate fi bugetat separat i constituie o
extindere a contractului iniial. O tactic destul de rspndit printre firmele de

consultan const tocmai n oferirea iniial a unui pre mic, prin includerea contient
de cerine incomplete n primul baseline i creterea veniturilor prin Change Request-uri
n decursul proiectului dup modelul pgubos al subnelesului neformulat explicit:
meterul care-i spune c n-a fost vorba de la nceput s-i fac i u la camer.
Asupra fiecrui element vom reveni cu template-uri i best practices. Ca de obicei,
ndemnul de a descrie experienele personale pe tema abordat!

Secretele unui planificator cum sa duci de la zero

un proiect, pas cu pas, pana la realizare
Unii oameni sunt buni sa asimileze informatie si devin biblioteci umane asa zisii
intelepti. Altii sunt buni motivatori si devin dependenti de mase de oameni. Altii sunt
incredibil de buni atunci cand ajuta pe altii tipologia impresarului.
Eu nu excelez in cele mentionate mai sus, dar mi-am dat seama ca potentialul uman este
infinit si ca fiecare are un rol pe care si-l poate dezvolta in timp (sau schimba).
Talentul meu tine de tipare. Vad pasi, cai, scheme logice acolo unde oamenii doar se
desfasoara si sunt naturali. Arta mea este data de un stilou/creion si o foaie, cand incep sa
desenez ce vad in jur. Nu stiu cand s-a dezvoltat asta la mine, dar nici nu mai conteaza.
Sunt fericit cand pot sa ma exprim in scris/desen si sa descriu ce vad eu in oameni,
actiuni personale si interactiuni sociale.
Scopul este acelasi potential uman, nevoia de rezultate, de atingere a excelentei umane.
Schimbarea societatii prin schimbarea individului.
La inceput a fost o foaie, un creion si multa informatie in jur; rolul meu este sa o
restrang in ceva aplicabil
In momentul in care lucrezi pe un proiect, cu cat intri mai mult in detaliu, pe fiecare
sarcina in parte, cu atat iti este mai greu sa ai mintea limpede cu privire la intreg
proiectul, la ansamblu. Eu sunt indreptat spre detaliu si asta ma obliga sa fac tot ce imi sta
in putere ca sa vad in continuare tinta, ceea ce vreau sa obtin.
Primul pas pe care trebuie sa il faci cand ai in cap un obiectiv (cand vrei ceva), este sa
definesti doua pozitii, sau stari:
- Starea actuala, unde te afli tu acum, ce resurse detii, cine esti, pe cine cunosti, ce
rezultate ai avut
- Starea dorita, unde vrei sa ajungi, care este obiectivul

Pe langa cele doua stari (mai jos prin cele doua puncte extreme), mai trebuie sa definesti
cum faci legatura intre cele doua. Aceasta linie o poti numi strategie .. sau pasi de
actiune.

Fiecare proces de atingere a unui obiectiv presupune mai multe etape intermediare. Cand
incepi nu presupune sa stii TOTI pasii pe care ii ai de facut, ci mai degraba sa stii etapele
principale prin care vei trece. E ca si cum ai o harta la indemana si trebuie sa ajungi din
orasul tau (A) in alt oras (B), dar drumul presupune ca vrei trece prin alte trei orase (X, Y,
Z). A, in cazul asta, este starea actuala; B (orasul unde vrei sa ajungi) este starea dorita;
X, Y, Z sunt orasele pe care le vei traversa in drumul tau.
Este pe atat de simplu in planificarea propriilor proiecte (sau obiective).
Recapitulez, pe pasi:
Pasul 1 - Definesti obiectivul, ce vrei sa obtii, scopul proiectului.
Pasul 2 Definesti pozitia din care pleci, resursele pe care le ai (etc)
Pasul 3 - Identifici etapele intermediare principale prin care trebuie sa treci ca sa atingi
obiectivul
Cei mai multi oameni nu reusesc sa se tina de un plan din doua motive:
1) nu stiu ce au de facut (planul facut mai sus)
2) cred ca au nevoie de TOTI PASII definiti inainte sa plece la drum (se intra in
hiperplanificare)
Nu exista blocaje in planificare, doar provocari!
Ca sa te apuci de treaba, ai nevoie doar de prima etapa definita in pasi si mai mici, restul
etapelor ramanand doar la nivel conceptual (de teorie). Tu ai nevoie sa te apuci de treaba,
deci Etapa 1 devine Stare dorita pentru tine, si desparti prima etapa in sarcini si mai mici.

Cand o sarcina este neclara sau nu poate fi realizata, de obicei trebuie si ea

despartita in sarcini si mai mici (cum se mananca o bicicleta? Spita cu spita.)
Procesul de zoom in zoom out presupune ca stii unde vrei sa ajungi (zoom out) si ca stii
macar urmatoarele sarcini (zoom in). Cand intri in detaliu pe o sarcina, trebuie sa fii
constient ca dupa ce ai rezolvat-o, trebuie sa te intorci la planul mare, sa vezi daca s-a
schimbat ceva la nivel de viziune, sa redesenezi planul, daca e cazul, sau sa vii cu
ajustari.
Pe masura ce avansezi spre starea dorita finala se pot intampla multe, poti sa nu te mai
regasesti in obiectivul propus, sa iti dai seama ca poti ajunge mai repede (prin prisma
noilor informatii pe care le-ai acumulat de la ultima sarcina) sau sa iti dai seama ca ai
nevoie de definirea unor mai multe etape intermediare.
De fiecare data cand termini o sarcina, starea actuala se schimba, tu esti alta persoana,
resursele sunt altele, motiv pentru care trebuie sa verifici starea dorita, si planul initial.
Cand pleci la drum pe un proiect, trebuie sa iti imaginezi ca vezi obiectivul peste toate
zidurile pe care le ai de catarat (acea viziune de care ti-am zis).
Intr-un articol mai vechi de-al meu spuneam:
Reguli de baza:
1 Nu te apuci de un proiect fara sa il desparti in bucati mici si sa le prioritizezi. Pui
un deadline final pentru proiect si bucatile mici le imparti pe distanta pana la deadlineul
final.
Ceea ce tocmai ai facut se numeste planificare

Generalul care castiga o lupta isi face multe planuri, cel care pierde o lupta, aproape
deloc. De aceea multe planuri facute vor duce spre o victorie, iar putine planuri facute,
spre o infrangere. Din acest moment pot prevesti cine va triumfa si cine va fi invins.
Sun Tzu Arta Razboiului
2. Incepi sa rezolvi fiecare sarcina marunta in parte, daca e prea mare, imparti acea
sarcina la randul ei in bucatele mai mici.
3. Fiecare sarcina rezolvata in parte aduce modificari planului de ansamblu. Te
ridici pe planificarea strategica (initiala) si aduci modificarile necesare pe celelalte
sarcini.
4. Nu iti fie frica de faptul ca nu te tii de planul initial. Scopul nu este sa respecti pasii
desenati in prima faza. Scopul este sa ajungi la destinatie. Planul poate suferi modificari.
Tocmai asta este rolul zoomin-zoomout.
5. Cand nu mai stii rezolvi o sarcina si te simti pierdut, desparte-o la randul ei in
mai multe bucatele.. Nu uita ca dupa ce ai rezolvat bucatelele, sa revii la planificarea
initiala ca sa privesti de sus daca s-a modificat ceva.
Prea multi oameni imi spun de aceeasi problema: isi pun in cap un obiectiv, isi
planifica pasii, se apuca de treaba cu un entuziasm nebun.. si dupa 1-2-3-4 sarcini.. isi
pierd motivatia. Motivatia in cazul asta se pierde pentru ca, rezolvand din sarcini, pierzi
din vedere ansamblul, deraiezi de la calea originala si ai impresia ca te indepartezi de
scop in loc sa te apropii. Daca te joci cu zoom in zoom out pe detaliu/ansamblu, over
and over, motivatia ramane ridicata, directia constanta, deadlineul intreg.
Nu te feri de planificare excesiva atata timp cat inaintezi. O ora de planificare nu este
timp pierdut. Mai bine 1 ora de planificare si o ora de rezolvat sarcina efectiva decat o zi
de rezolvat sarcini pentru ca la final sa iti dai seama ca nu esti pe calea cea buna si ca esti
mai departe de obiectiv decat atunci cand te-ai apucat.

Cum organizm o edin de proiect reuit?

De cele mai multe ori, cuvntul edin proiecteaz n mintea celor care l aud
imagini diferite. Pentru oricare dintre noi, o edin poate fi plictisitoare, lung,
inutil, enervant, mai puin util, interesant, motivant. Cu toate acestea,
edinele sunt necesare, iar cnd e vorba de un domeniu complex precum
managementul de proiect, sunt chiar obligatorii.
Rolul unei edine de proiect este de a optimiza fluxul de activiti, de a monitoriza
rezultatelor activitilor, de a mbunti i consolida relaiile de colaborare n cadrul
echipei sau a companiei, de a optimiza comunicarea organizaional.
ase sfaturi pentru derularea unei edine eficiente de proiect
Ca manager de proiect trebuie s v asigurai c ai alocat responsabilitile n cadrul
proiectului persoanelor potrivite. Vei dori s tii dac proiectul progreseaz n ritmul
ateptat i c eventualele probleme pot fi rezolvate. Organizarea unor edine de proiect e
una dintre cele mai simple modaliti de a face acest lucru. Dar, cum v asigurai c
aceste ntlniri/edine sunt eficiente?
1. Stabilii obiectivele
Ai participat cu siguran la edine care v-au furat ore bune din via, fr s se
concretizeze nimic. nvai din experienele anterioare i, nainte de a stabili agenda altor
oameni din subordine, asigurai-v c ai fixat clar obiectivele.
2. Stabilii o agend
Facei acest lucru din timp, cu una, dou zile, o sptmn nainte de ntlnirea propriuzis, nu cu 30 de minute nainte. ntlnirile fr o ordine de zi clar dureaz mai mult.
Stabilii durata discuiei pentru fiecare tem i elementele pe care dorii s le aflai sau
analizai.
n timpul edinei stabilii durate fixe pentru lurile de cuvnt i evitai ntreruperile.
Cnd exist ntreruperi frecvente, cnd toi participanii ncearc simultan s participe la
discuii, edina se prelungete.
3. Renunai la maldrele de hrtii
edinele de proiect sunt o form de analiz a rezultatelor obinute prin control.
Evitai s cerei un munte de informaii pe suport de hrtie, sunt un factor demotivant att

pentru dumneavoastr ca manager de proiect, ct i pentru cei care trebuie s le furnizeze.

n plus, facei i risip de resurse. Luai n considerare oferirea unui ablon de prezentare,
care ar putea include un sistem de tip semafor: verde (dac lucrurile merg bine), galben
(exist unele probleme), rou (probleme majore).
4. n cazul unor situaii limit, e nevoie de un as n mnec
De regul, edinele de proiect sunt organizate cu membrii echipei de baz, dar poate fi
invitat la discuii o persoan mai n vrst, respectat de membrii echipei, cu foarte
mult experien, care s ajute echipa n luarea unor decizii atunci cnd se ajunge ntr-un
impas. Vei evita astfel probleme inutile.
5. Confortul conteaz
Poate prea o banalitate, dar atunci cnd organizai astfel de edine, asigurai-v c
participanii la discuie vor avea parte de condiii propice: aer condiionat, ap cu ghea,
dac e var sau cldur i ceai fierbinte, dac e iarn.
6. ncepei i terminai edinele la timp
Nu este nimic mai frustrant pentru membrii echipei de proiect dect s atepte 15-20 de
minute dup ora programat pentru ncepere. Sau s numere minutele care au trecut dup
ce a expirat timpul alocat edinei.
edinele de proiect se finalizeaz cu un raport care compar rezultatele obinute cu
rezultatele planificate i analizeaz activitatea tuturor factorilor implicai n activitile
proiectului.

7 reguli pentru a organiza sedinte pe proiect productive

Nu vrei sa fii cunoscut drept o persoana care tine sedinte lungi, plictisitoare sau
inoportune, asa-i? Din pacate, cu totii stim exemple de astfel de persoane... si din acest
motiv participam cu lipsa de chef la sedintele lor, stiind ca nu vom afla lucruri folositoare
pentru proiect. Sau la genul de reuniune care tine doua ore pentru a ajunge la ce s-a dorit
initial.
Vorbim aici de acei oameni care tin sedinte doar pentru a se simti importanti... sau cel
putin asa percep ei lucrurile. Cele mai multe intalniri sunt plictisitoare, semi-productive
sau pentru a servi scopului persoanei care v-a chemat la reuniune. Si de cate ori ai
participat la o intalnire doar pentru a stabili o noua sedinta?

Mai jos sunt 7 reguli care te vor conduce pe calea potrivita in materie de sedinte utile.
Urmand aceste reguli, vei face sedintele mult mai productive, mai organizate si placute
pentru participanti.
Trimite participantilor o agenda pentru intalnire, in avans
Trimite fiecaruia o agenda prin email, care sa cuprinda aspecte ale discutiei anticipate, pe
care ti-ai dori ca participantii sa le abordeze. In acest fel nimeni nu este luat pe
nepregatite si poate sa vorbeasca despre situatia la zi a proiectului, fara a omite detalii
esentiale. Nimeni nu isi doreste ca sedinta sa fie neproductiva si sa fie nevoit sa mai
organizeze una pentru a obtine informatiile de care are nevoie.
Incepe si termina sedinta la timp
Nivelul de participare si implicare va fi mai mare daca oamenii te cunosc drept o
persoana care incheie sedinta la timp si nu un fan al sedintelor interminabile. Incepe la
timp, fii eficient si apoi incheie intalnirea.
Elibereaza lumea imediat ce sedinta a luat sfarsit
Cand sedinta s-a terminat, fa o incheiere scurta privind actiunile fiecaruia si anunta-i pe
toti cand va fi urmatoarea sedinta. Dupa aceea incheie sedinta. Lasa palavrageala pentru
birou - nu vrei sa te joci cu timpul pretios al participantilor.
Nu repeta totul pentru cei care au intarziat
Evita sa repeti totul pentru persoanele care au ajuns sau au sunat mai tarziu. Daca trebuie
sa repeti un aspect esential unei persoane intarziate, lucru care a fost deja discutat, fa-o
repede. Si daca cei intarziati si-au pierdut timpul alocat pentru a discuta sarcinile lor
specifice, muta-le la sfarsitul intalnirii - dupa ce restul echipei a terminat ce a avut de
spus. Daca esti cunoscut ca un om punctual, e posibil sa nu ai prea multe probleme cu
oamenii care intarzie.
Limiteaza discutiile doar la problemele privind managementul proiectului
Nu permite intalnirilor tale pe proiect sa se transforme intr-un forum pentru cativa
membri pentru detalierea anumitor discutii tehnice. Acestea trebuie sa aiba loc, dar intr-o
alta sedinta. Incearca sa fii atent cand discutiile aluneca spre detalii care trebuie analizate
separat, intr-o alta reuniune.
Anuleaza intalnirea daca consideri ca nu e nimic nou de discutat
Daca ai programat o sedinta insa nu e nimic nou de discutat sau ceea ce doreai sa
analizezi inca nu s-a intamplat si toate aceste lucruri nu fac din intalnire o necesitate,
atunci anuleaza tot. Pe de alta parte, ai grija sa nu se intample prea des acest lucru. Altfel
oamenii s-ar putea sa perceapa intalnirile tale precum lucruri care nu au loc aproape

niciodata si vor fi nepregatiti sau nu vor fi prezenti deloc.

Publica scurte notite de la intalnire care sa accentueze actiunile de intreprins
Continua sedinta cu un sumar a tot ceea ce s-a stabilit, decizii care s-au luat, actiuni care
trebuie indeplinite si termenele lor limita si datele urmatoarelor intalniri. Trimite apoi un
email, dupa sedinta, si roaga participantii sa verifice daca e ceva important omis sau
incorect in lista. Poti folosi si un instrument de comunicare care sa permita tuturor
membrilor echipei sa vada lista in timp real si sa poata edita documentul.

Earned Value Management Analiza EV

Earned Value Management este o metod de urmrire a implementrii proiectului fa de
plan. O analiz Earned Value d rspunsuri project managerului referitor la deviaii de la
planificarea bugetului, al scopului i al timpului. Aceast metod integreaz cele trei
elemente, planificarea si execuia scopului, parametrii de cost si timpul. Este foarte
folositoare n prevederea performanelor viitoare ale proiectului, bazndu-se pe datele
actuale, masurabile, i plan.
De multe ori, EVM este o cerin care trebuie respectat i implementat in proiect, de
exemplu clientul dorind s fie informat despre punctul n care se afl proiectul, utiliznd
cuantificarea dat de calculul Earned Value. Am ntlnit aceast cerin destul de des n
proiecte n care clientul aparinea de guvern sau n domeniul militar, n special in Europa
Vestic si America, dat fiind c metodologia de urmrire a proiectelor, aflate in
outsourcing sau interne, metodologie implementat in organizaia clientului, se baza pe
EVM. EVM este i o component important n managementul riscului.

EV poate fi vzut i ca instrument de comunicare, att n interiorul proiectului ct i

nspre exterior, reprezentnd o modalitate tehnic, impartial, de msur i prezentare a
progreselor i/sau a deviaiei de la plan. Pe baza dat de aceste masurtori se pot decide
i culorile semafoarele de proiect, vitale pentru rapoartele spre management, vezi
Folosirea Semafoarelor.
Urmaz o scurt descriere a termenilor si metodelor de calcul. EVM este logic,
pragmatic si de bun sim, iar puin calcul matematic nu sperie cu siguran nici un
manager de proiect.
Terminologia:
(descrierea amanunit a termenilor se gsete n Glosar de Project Management)
Acronim Termen
Descriere
PV
Planned Value PV este valoarea bugetului desemnat pentru realizarea unei
activiti planificate, al unei componente a WBS (Work
Breakdown Structure), sau a ntregului proiect.
EV
Earned Value EV reprezint valoarea muncii ncheiate n proiect, exprimat n
valoarea bugedului asociat elementelor ncheiate, terminate din
WBS. Valoarea cumulativ a EV este suma bugetelor asociate
tuturor activitatilor sau elementelor WBS implementate ntr-o
perioad de timp dat.
AC
Actual Cost AC reprezint suma tuturor costurilor pe care le-a avut proiectul
n implementarea unuia, sau mai multor elemente ale WBS. AC
poate fi vzut de exemplu ca i ore de lucru, sau costuri directe,
sau o sum dintre costuri indirecte i directe.
BAC
Budget at
BAC reprezint totalul costurilor unui task/proiect, calculate pe
Completion baza planului.
EAC
Estimate at
EAC reprezint o valoare estimat a costurilor totale reale, la
Completion finalizarea proiectului.
ETC
Estimate to
ETC reprezint o valoare estimat a costurilor viitoare ale
Complete
muncii rmase de ndeplinit pn la finalizarea proiectului.
VAC
Variance at
VAC calculeaz diferenele ntre bugetul planificat (BAC) i
Completion bugetul necesar proiectului, bazat pe tendinele actuale.

Exemplu: considerm c, dup plan, ar fi trebuit ca o anumit activitate s fie terminat

i s coste 500 EUR. PV este 500 EUR. Terminat este ns doar o valoarea de 200 EUR.
EV este 200 EUR. Dac pn n acest punct ar fi fost platii pentru executie 550 EUR,
atunci AC este 550 EUR.
Formule de calcul, interactiuni intre termeni, elemente de calcul derivate.

Acronim Termen
CV

SV

CPI

SPI

EAC

ETC

VAC

Cost Variance

Formula de
calcul
CV = EV AC

Descriere

CV calculeaz performana investiiilor

in proiect, d msura respectrii
planului din punct de vedere al
costurilor. Reprezint calculul unei
variaii asupra planului de costuri.
Valoarea NEGATIV bugetul a fost
depit, POZITIV bugetul nu a fost
integral folosit.
Schedule Variance
SV = EV PV SV calculeaz eventualele deviaii
temporale, de schedule. Valoarea:
NEGATIV proiectul sau taskul nu
se ncadreaz n plan, va avea nevoie de
mai mult timp pentru implementare,
POZITIV implementarea dureaz
mai puin dect era prevzut.
Cost Performance
CPI = EV / AC CPI calculeaz performana
Index
investiiional, raportnd costul
planificat la costul real. Un CPI
subunitar indic depire de buget, un
CPI supraunitar nseamn costuri sub
cele planificate.
Schedule Performance SPI = EV / PV SPI calculeaz indexul de variaie al
Index
proiectului fa de planul temporal,
schedule. SPI subunitar reprezint o
ntrziere a proiectului, un SPI
supraunitar indic faptul c proiectul
avanseaz mai repede dect era
prevzut.
Estimate at
EAC = BAC / EAC reprezint o estimare a
Completion
CPIEAC = AC + costurilor totale ale proiectului,
ETCEAC = AC bazndu-se pe costurile actuale i
+ (BAC EV) estimarea costurilor viitoare. Formula
de calcul cea mai uzual al EAC este
suma dintre costul actual (AC) i
estimarea de cost pn la terminarea
proiectului ETC.
Estimate to Complete ETC = EAC ETC estimare a costurilor viitoare n
AC
proiect (excluznd costurile avute pn
n acest moment AC).
Variance at
VAC = BAC VAC prevede diferena dintre costurile

Acronim Termen
Completion

Formula de
calcul
EAC

Descriere
planificate la nceputul proiectului,
BAC i costurile totale estimate ale
proiectului.

Exemplu de calcul:
1. Presupune existena unui anumit task. Task-ul a fost programat s dureze o
perioad de 8 ore, a durat ns deja 11 ore i se asteapt s mai dureze nc
aditional o or. Considernd o plat pe ora de 10 EUR, se pot calcula toate
metricele:
PV = Rata orara * totalul orelor planificate
PV = 80 EUR (10 EUR * 8 ore)
AC = Rata orara * totalul orelor lucrate
AC = 110 EUR (10 EUR * 11 ore)
EV = Costul planificat * % realizare din total
EV = 73,4 EUR (planificat 80 EUR * 91.7% terminat)
(91.7% = 11 * 100 / 12)
Variatii si indecsi
SV = Earned Value (EV) Planned Value (PV)
SV = -10 (70 EUR EV 80 EUR PV) proiectul este in intarziere
SPI = Earned Value (EV) /Planned Value (PV)
SPI = 0.88 (70 EUR EV / 80 EUR PV) proiectul este in intarziere
CV = Earned Value (EV) Actual Cost (AC)
CV = -40 EUR (70 EUR EV 110 EUR AC) costurile bugetate au fost depasite
CPI = Earned Value (EV) /Actual Cost (AC)

CPI = 0.64 (70 EUR EV / 110 EUR AC) costurile bugetate au fost depasite
Prognoze :
BAC = ore planificate * rata orara
BAC = 80 EUR (8 ore * 10 EUR)
ETC = 1 ora = 10 EUR
EAC = AC + ETC
EAC = 120 EUR (110 EUR + 10 EUR)
VAC = BAC EAC
VAC = -40 EUR (80 EUR 120 EUR)
2. Un alt exemplu mai putin trivial:
Un proiect are un buged adoptat de 12 Mil. EUR. Proiectul este planificat s dureze un
an. Se presupune c bugetul este cheltuit egal n fiecare lun, 1 Mil EUR pe lun, pn la
finalul proiectului. Dup doua luni de la nceperea proiectului, proiect managerul afl
urmatoarele: 10% din plan a fost executat, costurile pana in acel punct fiind de 1 Mil
EUR.
Msuratori :
PV = 2 Mil EUR
EV = 12 Mil EUR * 0.10 = 1,2 Mil EUR
AC = 1 Mil EUR
Calculul variaiilor:
CV = EV-AC = 1,2 1 = 0,2 Mil EUR
SV = EV-PV = 1,2 2 = -0,8 Luni
Calculul indecsilor:
CPI = EV/AC = 1,2 / 1 = 1,2
SPI = EV/PV = 1,2 / 2 = 0.6

Prognoz:
EAC = BAC / CPI = 12/1,2 = 10Mil EUR
ETC = (BAC-EV) / CPI = (12-1,2)/1,2 = 9 Mil EUR
Timpul necesar pn la terminare: (12-1.2)/0.6 = 18 luni
Concluzii derivate din EVM: Proiectul va costa la final un total de 10 Mil EUR (EAC,
sau AC + ETC, 9 Mil EUR + 1 Mil EUR) i va dura un total de 20 (18+2, sau 12/0,6)
luni pn la final. Proiectul va costa mai puin dect era planificat, dar va dura cu o
jumtate de an mai mult semafoarele de timp, pe rosu!
Calculul EV ajuta la:

Reduce riscul proiectului.

Analizele de profitabilitate ale proiectului, fcute pe parcursul execuiei, sunt
mult mai simplu de fcut.
Urmrirea performantei proiectului este uurat.
Prezint o baz real pentru decizii de management.
ntr-o organizaie, poate reprezenta baza unei platforme comune de msurare a
performanelor proiectelor.
Evitarea executiei de lucrri n afara planului, aa numitul scope creep.
Crete vizibilitatea n proiect, ajutnd comunicarea cu toti stakeholder-ii.

Steve Crowther, British Aerospace (BAe), a spus urmatoarele: Whilst you can practice
good project management without EVM, you cannot practice EVM effectively without
good project management poi practica un project management bun fr a folosi
EVM, ns nu poi practica EVM efectiv fr a avea un project management bun foarte
adevarat afirmaie. EVM presupune existena i analiza unui plan de proiect bun,
actualizat n permanen, precum i a unor puncte de masur a performanei proiectului,
accountabilitate, un management al resurselor pus la punct, pe scurt, existena de date i
masurtori credibile a tuturor parametrilor proiectului, pentru ca datele furnizate de
EVM, s fie credibile.