Capitolul 10

INSTRUMENTE ALE MANAGEMENTULUI

INTRODUCERE. n timp ce procesul de control statistic al uneltelor discutate n Capitolul 8 sunt unelte
excelente pentru rezolvarea de probleme, sunt multe situaii n care acestea nu se pot folosi. Acest capitol analizeaz
unele unelte speciale care pot fi foarte eficiente pentru echipe i n unele cazuri pentru indivizi. Acestea nu folosesc date
solide ci se bazeaz pe informaii subiective. Folosirea acestor unelte s-a dovedit a fi folositoare n procesul de
mbuntire, reducerea costurilor, aplicarea politicii i a dezvoltrii noilor produse.

10.1. MOTIVAIE
Dei acest instrument este foarte simpl, el este eficient. Poate fi o cheie n gsirea cauzei care provoac o
problem concentrndu-se mai mult pe proces dect pe oameni. Procedura este s se descrie o problem n termeni
specifici i dup aceea s se pun ntrebarea de ce?. Trebuie s pui aceast ntrebare de mai multe ori pentru a gsi
lucrul ce cauzeaz apariia problemei. Vom prezenta mai jos un exemplu:
De ce am ntrziat cu livrarea produselor?
- Nu a fost programat la timp.
De ce?
- Au fost multe schimbri tehnice.
De ce?
- Au fost fcute la cererea clienilor.
Echipa a sugerat schimbarea datei de livrare atunci cnd schimbrile tehnice se vor executa.
Acest instrument este folositoare n dezvoltarea gndirii critice. Este foarte frecvent o metod rapid n
rezolvarea problemelor.

10.2. ANALIZA CMPURILOR DE FOR

Aceast analiz este folosit pentru a identifica forele i factorii care ar putea influena problema sau scopul.
Ne ajut s nelegem mai bine pentru a ntri punctele pozitive i a inhiba sau elimina pe cele slabe. Procedura este de a
defini obiectivul, a determina criteriile de evaluare a eficienei a aciunilor de mbuntire, a folosi ct mai bine forele
care promoveaz sau retrng atingerea obiectivului, prioritizarea forelor de la cea mai puternic la cea mai slab, i
ntrirea aciunilor care susin forele pozitive i slbesc pe cele negative. Vom ilustra aceasta printr-un exemplu:
Obiectivul: Renunarea la fumat
Fore pozitive
Duneaz sntii
mbrcminte
mirositoare
Exemplu prost
Costuri
Impactul la asupra
celor de jur

Fore negative
Obinuina
Dependena
Musafiri
Stress
Reclame

Ctigul este determinarea situaiilor pozitive i celor negative a problemei, ncurajnd oamenii s cad de
acord i s fie prioritar competiia, i identificarea cauzelor principale.

10.3. TEHNICA GRUPULUI NOMINAL

Aceast tehnic face ca fiecare din echip s dea cte o prere pentru a se ajunge la o decizie eficient. De
exemplu s presupunem c echipa vrea s decid la ce problem ar trebui s lucreze. Toat lumea scrie pe hrtie
problemele care cred ei c sunt cele mai importante. Hrtiile sunt strnse, dup care toate problemele sunt puse pe tabl.
Dup aceea fiecare membru al echipei mai scrie odat pe hrtie care este cea mai important problem din cele puse pe
251

tabl mai nainte. Pentru aceasta se d fiecrei probleme un anumit punctaj ncepnd de la 1, pentru cea mai puin
important i continund pn la cea mai important. Sunt adunate punctele pentru fiecare problem, dup care se
determin care este cea mai important.

10.4. DIAGRAMA AFINITII

Aceast diagram d posibilitatea echipei s creeze un mare numr de idei dup care s le grupeze logic pentru
a nelege mai bine o problem i gsirea unei soluii ct mai bune. Procedura este s se prezinte ideea ntr-o singur
propoziie, s se fac un brainstorming folosind propoziii scurte pe bileele adezive mici, expunerea lor pentru a fi
vzute de toat echipa, dup care s se adauge pentru fiecare grup un nume reprezentativ. Figura 10.1 ilustreaz tehnica.
Grupurile mari de elemente ar trebui mprite n grupuri mai mici cu nume care s le reprezinte. Bileelele la
care nu au fost gsite nici o asociere vor fi considerate grupe ele nsele sau puse ntr-o categorie amestecat. Diagramele
de afinitate ncurajeaz creativitatea din echip, eliminarea barierelor, faciliteaz un debut i stimuleaz simul
proprietii fa de proiect.

10.5. DIAGRAMA INTERRELAIONAL (ID)

Diagrama clarific interrelaia dintre mai muli factori pentru o situaie complex. D posibilitatea echipei s
clasifice relaia cauz-efect la nivelul tuturor factorilor pentru ca elementele cheie s poat fi folosite pentru rezolvarea
problemelor. Procedura este cumva mai complicat dect cea de mai nainte; deci va fi compus din cteva etape:
1. Echipa trebuie s cad de acord asupra problemei care trebuie rezolvat.
2. Toate ideile de la alte tehnici sau brainstorming ar trebui puse pe un postament, de preferat n form de cerc, ca
n Figura 10.2(a)
3. Se ncepe cu primul element, Lipsa de respect pentru alii(A), i se evalueaz cauza i efectul relaiei cu
Lipsa contiinei impactului(B). n aceast situaie, elementul B este mai puternic dect elementul A; de aceea sgeata
este tras dinspre B spre A, Fig. 10.2(c). Fiecare element din cadrul cercului este comparat cu elementul A dup cum
arat Fig. 10.2(c), (d), (e) i (f). Numai elementele B i E au relaii cu elementul A. Deci prima iteraie este complet.
4. A doua iteraie este s se compare elementul B cu elementul C, D, E i F. A treia iteraie este compararea
elementului C cu D, E i F. A patra iteraie compar elementul D cu E i F. i a cincea iteraie compar elementul E cu
F.
5. ntreaga diagram ar trebui reanalizat i revizuit acolo unde este necesar. Este o bun idee s se obin
informaii de la ali oameni din cadrul proceselor din aval sau amonte.
6. Diagrama se completeaz prin mbinarea sgeilor care vin i pleac i plasarea sub csue a acestor informaii.
Figura 10.3(d) arat o diagram complet.
Care sunt motivele pentru care
informaiile cu livrarea dispar?

Maini
insuficiente

Pregtire
insuficient

Schimbri tehnice

Rotaia livrrilor
Nu este loc
pentru ntoarceri

Docuri
supraaglomerate
Erori la ntocmirea
documentelor

Echipele nu sunt folosite

Stricarea
calculatoarelor

Supervizori

(a) Idei amestecate

fr experien

252

Care sunt motivele pentru care

informaiile cu livrarea dispar?

Capital fix

Infrastructur

Capital uman

Maini
insuficient
e

Pregtire
insuficient

Nu este loc
pentru ntoarceri

Schimbri tehnice

Erori la ntocmirea
documentelor

Echipele nu sunt folosite

Stricarea
calculatoarelor

Rotaia livrrilor

Docuri
supraaglomerate

Supervizori
fr experien

(b) Idei ordonate

Figura 10.1 Diagrama de afinitate
Care sunt problemele n legtur cu reducerea dezordinii?

Lipsa de
respect pentru
ceilali

Supraambalarea

Lipsa contiinei
impactului

Lipsa exemplelor
de urmat

Penalizri inadecvate
Lipsa de
receptaculi

(a)
Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)
sau?

Lipsa contiinei
impactului (B)

Supraambalarea (F)

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

Penalizri inadecvate
(C)
Lipsa de (D)
receptaculi

(b)

253

Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Supraambalarea(F)

Lipsa contiinei
impactului (B)

sau?

Penalizri inadecvate
(C)

Lipsa exemplelor
de urmat (E)
Lipsa de (D)
receptaculi

Decizia: B cauzeaz
sau influeeaz A:

(c)

Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Supraambalarea (F)
sau?
Lipsa exemplelor
de urmat (E)

Lipsa contiinei
impactului (B)
Penalizri inadecvate
(C)

Lipsa de (D)
receptaculi

Decizia: nici o relaie

(d)
Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Supraambalarea (F)

sau?
Lipsa exemplelor
de urmat(E)

Lipsa contiinei
impactului (B)

Penalizri inadecvate (C )
Lipsa de
receptaculi (D)

Decizia: nici o relaie

(e)

sau?

Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Supraambalarea (F)

Lipsa contiinei
impactului (B)

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

Penalizri inadecvate
(C)
Lipsa de (D)
receptaculi

(f)

Decizia: E cauzeaz sau

influeneaz A

Figura 10.2. Diagrama Interrelaional pentru Prima Iteraie

254

Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Lipsa contiinei
impactului (B)

Supraambalarea (F)

sau?

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

Penalizri inadecvate
(C)

Decizia: Nici o relaie

Lipsa de (D)
receptaculi

(a)
Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Lipsa contiinei
impactului (B)

Supraambalarea (F)

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

sau?

Penalizri inadecvate
(C)

Lipsa de (D)
receptaculi

Decizia: Nici o relaie

(b)
Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)

Conductor

Supraambalarea (F)

sau?

Lipsa contiinei
impactului (B)

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

Decizia: B cauzeaz
sau influeneaz D

Penalizri inadecvate
(C)
Lipsa de (D)
receptaculi

(a)

Conductor

Lipsa de
respect pentru
ceilali (A)
2/0
Supraambalarea (F)
1/1

Lipsa contiinei
impactului (B)
0/0.5

Lipsa exemplelor
de urmat (E)

(b)

rezultat

4/1

Penalizri inadecvate
(C)
Lipsa de
receptaculi(D)

1/1.5

255

Figura 10.3 Diagrama Interrelaional Complet

Elementul B este conductorul deoarece spre acesta nu vine nici o sgeat i pleac cinci sgei. De obicei n
aceste condiii acest element este cauza principal. Elementul spre care vin cele mai multe sgei este elementul E.
Reprezint o msur de succes plin de nelesuri.
O diagram relaional d posibilitatea echipei s identifice cauza principal din informaii subiective,
explornd sistematic relaiile cauz-efect, ncurajeaz gndirea multidirecional i dezvolt armonia i eficacitatea
echipelor.

10.6. DIAGRAMA ARBORE

Aceast unealt este folosit pentru a reduce supradetalierea oricrui obiectiv general cu scopul de a atinge acel
obiectiv. Procedura ncepe prin a alege un obiectiv orientat pe aciune din cadrul celor prezentate n diagrama
interrelaional, diagrama de afinitate, brainstorming, declararea misiunii echipei .a.. n al doilea rnd, folosind
brainstormingul trebuie aleas ideea principal, precum se prezint n figura 10.4, tot ce este sub Modaliti.
Al treilea pas este generarea urmtorului nivel prin analizarea principalelor titluri. ntreab Ce trebuie fcut
pentru a atinge obiectivul?. Repetai aceast ntrebare la fiecare nivel. La trei nivele mai jos obiectivele sunt de obicei
suficiente pentru a completa diagrama i a face aciunile necesare. Diagrama ar trebui revzut pentru a determina dac
aceste aciuni vor avea rezultatul anticipat sau dac ceva a fost uitat.
Diagrama arbore ncurajeaz membrii unei echipe s gndeasc creativ, s ndeplineasc cu succes mari
proiecte i s creeze o atmosfer de rezolvare a problemelor.

Obiective

Modaliti

Creterea sugestiilor
la locul de munc

Crearea unui proces unde

se poate munci

Crearea capacitilor

Msurarea rezultatelor
Recunoaterea
meritelor

(a) Obiective i modaliti

Cum?

Pe Internet
Crearea unui sistem de
intrare

Documentaia pe o
singur pagin

Crearea unui
proces unde se
poate munci

Evaluarea local
Evaluarea simplificat
A face evaluarea o
responsabilitate
cheie managerial

Creterea
sugestiilor
la locul de
munc

Data aprobrii i
implementrii

Crearea implementrii
rapide

Monitorizarea lunar

Crearea
capacitilor

Culegerea de
informaii

Oferirea cifrelor cu
costuri

De ce?

(b) Diagrama complet

Figura 10.4 Diagrama Arbore
256

10.7. DIAGRAMA MATRICIAL

Diagrama matricial d posibilitatea indivizilor din cadrul echipei s identifice, analizeze i s clasifice relaiile
dintre dou sau mai multe variabile. Informaiile sunt prezentate ntr-o form de tabel i poate fi subiectiv sau
obiectiv, putnd s i se dea simboluri cu sau fr valori numerice. Desfurarea Funciei Calitii (DFC - QFD), care a
fost discutat n Capitolul 11, este un exemplu relevat al felului cum se folosete diagrama matriceal. Sunt cel puin
cinci forme standard: forma L (dou variabile), forma T (trei variabile), forma Y (trei variabile), forma C (trei variabile)
i forma X (patru variabile). Discuia noast va fi limitat numai la forma L, care este cea mai folosit.
Figura 10.5 ilustraz diagrama matriceal pentru folosirea celor apte unelte de planificare i management.
Procedura pentru diagram este ca echipa s selecteze factorii care afecteaz planul de succes. Dup care se selecteaz
forma potrivit, care este cazul n formatul L al diagramei. Acest pas este urmat de determinarea simbolurilor
relaionale. Poate fi adoptat orice simbol, iar acestea trebuie explicate n legenda diagramei. Valorile numerice sunt
cteodat asociate cu simbolurile cum am mai fcut n cazul Desfurrii Funciei Calitii (DFC). Ultimul pas este
completarea matricii prin analizarea fiecrei csue i introducerea simbolului potrivit.
Diagrama matriceal prezint clar relaia dintre cele dou variabile. Aceasta ncurajeaz echipa s gndeasc n
termeni relaionali, dup puterea acestora, i a diferitelor modele.
Folosin

Creativitate

Analiz

Consecine

Aciune

Legend:
- ntotdeauna

Unealt
Diagrama de
Afinitate

- Frecvent

Diagrama
Interrelaional

- Ocazional
Diagrama
Arbore

Matricea de
Prioritizare

Diagrama
matricial
PDPC

Diagrama
Activitii
Reelei

Figura 10.5 Diagrama Matriceal pentru cele apte Unelte Manageriale

10.8. MATRICEA DE PRIORITATE

Aceste unelte stabilesc prioritatea problemelor, obiectivelor, caracteristicilor i altele, bazate pe criterii
cntrite folosind o combinaie ntre diagramele tehnice arbore i matrice. Odat ce a fost prioritizat un element se pot
lua decizii eficiente. Matricele de prioritizare sunt concepute s reduc opiunile echipei raional nainte de intervenia
planificrii detaliate. Se folosete o combinaie ntre diagramele arbore i matrice ca n figura 10.6. Sunt 15 opiuni de
implementare; dar numai primele trei, ncepnd de la supervizori de tren, i ultima procurarea de camioane de
transport, sunt prezentate n diagrama arbore. Exist patru criterii de implementare, dup cum se arat n partea de sus
a matricei. Matricea de prioritate este cea mai dificil dintre uneltele din acest capitol, de aceea vom lista paii se
procedur.
257

1. Se construiete o matrice de forma L combinnd opiunile, care sunt la cel mai mic nivel al detalierii din
diagrama arbore cu criteriile. Aceast informaie este dat n Tabelul 10.1
Supervizori tren
Manipulani
Oameni

mbuntirea
eficienei
livrrilor

Folosirea
echipelor de cte
trei

Echipament

Figura 10.6 Matricea de Prioritizare pentru

mbuntirea Eficienei Livrrilor

Procurarea de
camioane de
transport

Tabelul 10.1
mbuntirea eficienei livrrilor folosind Metoda Criteriilor Consens

CRITERII
Opiuni

Rapid de
implementat

Acceptat de
utilizatori

Tehnologie
disponibil

Cost
mic

Operatori
tren
Supervizori
tren
Folosirea a
trei echipe
de cte trei
Procurarea
de camioane
de transport

13(2,10) = 27,3

15(1,5) = 22,5

11(0,45) = 5

13(0,35) = 4,6

Total
59,4

12(2,1) = 25,2

11(1,59) = 16,5

12(0,45) = 5,4

8(0,35) = 2,8

49,9

8(2,1) = 16,8

3(1,5) = 4,5

13(0,45) = 5,9

14(0,35) = 4,9

32,1

6(2,1) = 12,6

12(1,5) = 18

10(0,45) = 4,5

1(0,35) = 0,4

35,5

2. Determinarea criteriilor de implementare folosind Tehnica Grupului Nominal (TGN - NGT) sau oricare alt
tehnic care va satisface criteriul de selecie. Folosind TGN, fiecare membru al echipei scrie pe o bucat de hrtie cel
mai important criteriu pentru el. Acestea sunt listate pe o tabl, iar membrii echipei scriu pe alt hrtie importana
fiecrui criteriu. Aceste criterii cu valoarea cea mai mare este cea mai important. Echipa decide cte din criterii s
foloseasc. n aceast situaie, echipa decide s foloseasc criteriile din partea de sus a matricei.
3.Prioritizm criteriile folosind TGN. Fiecare membru al echipei evalueaz criteriul avnd n vedere ca suma total
a valorii criteriilor s fie 1, iar rezultatele sunt nsumate pentru ntreaga echip ca n exemplul mai de jos:
Criteriul
Acceptat
utilizatori
Costuri mici
Rapid
implementat
Tehnologie
disponibil

de

Membrul #1
0,30

Membrul #2
0,25

...

Total
1,5

de

0,15
0,40

0,20
0,30

...
...

0,35
2,10

0,15

0,25

...

0,45

1,00

1,00

1. Folosind TGN, se stabilete ordinea importanei criteriilor, facem media rezultatului i rotunjim pentru a ne da
cel mai apropiat numr ntreg. Deci aceasta ar trebui s fie de la 1 la numrul de opiuni.
2. Calculm importana criteriului pentru fiecare criteriu prim nmulirea locului pe care l-a ocupat cu gradul de
importan al criteriului, precum n Tabelul 10.1. Opiunile cu cel mai ridicat total sunt cele care ar trebui s fie
implementate primele.
Mai exist nc dou tehnici care sunt mult mai complicate, acestea se pot gsi prin Memory Jogger Plus+.

10.9. GRAFICUL PROGRAMULUI PROCESULUI DECIZIONAL

Programele pentru atingerea obiectivelor particulare nu merg ntotdeauna dup plan, iar schimbri de ultim
or pot avea consecine serioase. Graficul Programului Procesului Decizional (GPPD - PDPC) evit surprizele i
identific posibilele contramsuri. Figura 10.7 ilustreaz GPPD.
Procedura ncepe cu precizarea obiectivelor de ctre echip, care este planificarea unei conferine de succes.
Activitatea ncepe cu prima faz, care este nregistrarea, prezentarea i condiiile. Numai activitatea de prezentare este
258

ilustrat. n unele cazuri un al doilea nivel de activiti de detaliu poate fi folosit. n continuare echipa face un
brainstorming pentru a determina ce ar putea merge ru cu conferina, iar acestea sunt prezentate la nivelul dac.
Contramsuri sunt obinute prin brainstorming i puse ntr-un balon la ultimul nivel. Ultimul pas este evaluarea
contramsurilor i selectarea celor optime prin plasarea unui O sub. Plasm un X sub cele care sunt respinse.
Acest exemplu a folosit un format grafic. GPPD poate de asemenea folosi un format aparte n activitile
listate. Probabilitatea, n procente, ca un dac s se ntmple se va include ntr-o csu. Contramsurile ar trebui s
fie plauzibile. GPPD ar trebui s fie folosite cnd obiectivul este nou sau unic, complex sau existena unui mare risc de
eec. Aceast unealt impulsioneaz membrii echipei s gndeasc la ce se poate ntmpla unui proces i cum pot fi
adoptate contramsurile. Aceasta pune la dispoziie mecanismul pentru minimizarea eficient a nesiguranei ntr-un plan
de asimilare.

Planificarea unei
conferine de succes

Obiective

nregistrarea

Condiiile

Prezentarea

Prezentatorii
ntrzie

Sistemele
audio/video se stric

Conferina se
prelungete

Dac?
Contramsuri

Persoan de
substituie

Folosirea
cronometrului

nlocuitor

Folosirea unui
tehnician

X
Figura 10.7 GPPD pentru Organizarea unei Conferine

10.10. DIAGRAMA ACTIVITII REELEI

Aceast unealt are diferite nume precum Tehnici de Evaluare i Revizuire a Programelor (TERP - PERT),
Metoda Drumului Critic (MDC - CPM), Diagrama Sgeat i Activitatea la Nod (AN - AON). D posibilitatea echipei
s programeze un proiect eficient. Diagrama prezint timpi de completare, obiective simultane i drumul activitilor
critice. Mai jos este procedura:
1. Echipa face un brainstorming sau documenteaz toate obiectivele pentru completarea proiectului. Acestea sunt
scrise pe bileele i puse la vederea tuturor membrilor.
2. Primul obiectiv este localizat i plasat la extrema stng a unei table de lucru, precum n Figura 10.8(a).
3. Orice obiective care poate fi fcute simultan sunt plasate n partea de jos, ca n figura 10.8(b).
4. Se repet paii 2 i 3 pn toate obiectivele sunt plasate n secvena lor corect, dup cum vedem n Figura
10.8(c). Not: Din cauza limitelor de spaiu nu sunt prezentate toate obiectivele.
5. Numerotarea fiecrui obiectiv i desenarea sgeilor de legtur. Determinarea timpului de ndeplinire a
obiectivelor i punerea lor n csua din stnga jos. Timpii sunt prezentai n ore, zile sau sptmni.
6. Determinarea drumului critic prin completarea celor patru csue care au rmas la fiecare obiectiv. Dup cum
este prezentat mai jos, aceste csue sunt folosite pentru timpul de ncepere cel mai recent (ES), cea mai recent
terminare (EF), cel mai ntrziat nceput (LS), i cel mai ntrziat sfrit (LF).

259

1
orientare
a ISO

(a) Notie lipite la vedere

2
Pregtire

T=3spt

1
orientare
a ISO
3
Pregtirea
expertului

T=2 spt.

Notie lipite la vedere

(b)

2
Pregtirea
1
Orientarea
ISO
4

5
Audit
intern

Formarea
documentelor

12

10

0
0
3
Pregtirea
expertului
2

( c) Diagrama Activitii Reelei

260

2
Pregtirea
1
Orientarea
ISO
4

0
0

4
4

5
Audit
intern

Formarea
documentelor

12

7
7

7
7

19
19

10

19
19

29
29

4
4
3
Pregtirea
expertului
2

4
17

6
19

(d)
Figura 10.8 Diagrama Activitii Reea

Timpul
Activitii
(T)

Timpul
de
ncepere
cel mai
recent
(ES)
Cel mai
ntrziat
nceput
(LS)

Cea mai
recent
terminare
(EF)

Cel mai
ntrziat
sfrit (LF)

ES pentru obiectivul 1 este 0, iar EF este cu 4 sptmni mai trziu folosind ecuaia EF = ES + T, ES pentru
Obiectivul 2 este 4 sptmni, care este la fel ca EF pentri Obiectivul 1, iar EF pentru Obiectivul 2 este 4+3 = 7. acest
proces se repet pentru Obiectivul 4 i 5, care d un timp total de 29 sptmni pentru completarea auditului intern.
Dac proiectul ar trebui s fie dup program, LS i LF pentru fiecare din aceste trei obiective trebuie s egalizeze ES i
EF. Acestea sunt prezentate n Figura 10.8(d).
Obiectivul 3, pregtirea expertului, nu trebuie s fie n secven cu celelalte obiective. Trebuie doar s fie
ncheiat n 19 sptmni, deoarece ES pentru Obiectivul 5 este 19. De aceea, LF pentru Obiectivul 3 este de asemenea
19 i LS este 17. Pregtirea expertului poate ncepe dup Obiectivul 1, care ar da un ES de 4 i un EF de 6. ncetinirea
pentru Obiectivul 3 este LS ES (17 4 = 13). Drumul critic este timpul cumulat cel mai mare a conectrii activitilor
i se manifest cnd ncetinirea fiecrui obiectiv este zero, deci este 1, 2, 4 sau 5.
Diagrama de
afinitate

Diagrama
Interrelaoional

Diagrama
arbore

Matricea de
prioritizare

Diagrama
matrice

Figura 10.9 Sistemul Fluxului Diagramelor

GPPDPDPC

Diagrama Activitii
261Reelei

Beneficiile diagramei activitilor de reea sunt (1) determinarea de ctre utilizatori a unei mpriri a timpului
realist, (2) membrii echipei neleg rolul lor n cadrul planului general, (3) zonele care sugrum circulaia pot fi
descoperite i rezolvate prin aciuni corective i (4) membrii se concentreaz pe obiectivele critice. Pentru ca aceast
unealt s funcioneze timpii obiectivelor trebuie s fie corectai sau nchii rezonabil.

262