NEWS LETTER

IANUARIE 2015

Managementul Riscurilor
un articol de tefan Bdescu

Orice activitate este supus riscurilor. Mai ales cele din proiecte, de orice natur ar fi ele, pentru c
aduc inovaie i sunt unice prin definiie.
Riscurile sunt acele evenimente care pot aduce modificri activitilor pe care le-am planificat.
Modificrile pot fi de cost, de durat, de calitate, de performan, sau de scop.
Suntem obinuii s ne gndim la riscuri ca fiind evenimente cu impact negativ (ameninri), ns
ele pot fi i pozitive (oportuniti). Pentru a fi ct mai concii, le vom discuta doar pe cele negative.
n planurile noastre riscurile ocup un rol major. Dac sunt identificate i dac avem strategii pentru
ele, atunci ansele de succes ale activitii noastre i ntr-un final ale proiectelor noastre, cresc
substanial.
Pe scurt, Managementul Riscurilor nseamn:
1. Identificarea Riscului
2. Evaluarea Probabilitii de producere
3. Evaluarea Impactului n urma producerii
4. Ierarhizarea (Probabilitate x Impact)
5. Strategii pe baza ierarhizrii (Evitarea Riscului, Reducerea Riscului, Transferul
Riscului, Planul de rezerv, Acceptarea Riscului)

1/3

Aa se face pe scurt Analiza Calitativ a Riscului. n urma acestei analize se poate trece la cea
Cantitativ, pe care am discutat-o ntr-un capitol anterior, atunci cnd am vorbit despre arborii
decizionali.
i acum s vedem ce reprezint aceti pai i de ce este important ordinea lor.
Identificarea Riscurilor se face cu ajutorul listei de activiti, care n proiecte rezult din documentul
fundamental, denumit WBS (work breakdown structure).
Riscurile Cunoscute sunt acelea care au putut fi identificate, iar Necunoscute sunt acelea care
nu au putut fi identificate i care vor avea alocate rezerve de management. ncadrarea n aceste
rezerve este responsabilitatea managerului de proiect i este negociat cu sponsorul.
Atunci cnd activitatea, sau proiectul pe care l desfurm nu este complet nou, cu alte
cuvinte dac avem ceva experien, este bine s ne folosim de Lista de Verificare
(checklist).
O alt metod de Identificare a Riscurilor este cea de Brainstorming. Un grup format din
persoanele implicate n proiect este reunit ntr-un birou, ntr-un interval de timp stabilit anterior i
discut cu privire la ce ar putea merge ru, sau ce oportuniti ar putea s apar.
Evaluarea probabilitii de producere a riscului se face pe scale stabilite, cele mai cunoscute fiind
mic, mijlociu, mare sau de la 1 la 5. La aceast evaluare este indicat s participe toate persoanele
implicate n proiect. Pe aceeai scal se apreciaz i impactul fiecrui risc asupra proiectului.
n practic se face un tabel cu riscuri, iar n coloana care succede impactul i probabilitatea se trece
produsul dintre cele dou, care va determina rangul fiecrui risc.
n esen, aceast ierarhizare reprezint Calitatea riscului, pentru c d posibilitatea managerului
s se aplece n mod eficace (diferit de eficient) asupra celor mai importante riscuri.
Cele 5 strategii cunoscute fa de risc sunt:
1.
Evitarea. De multe ori evitarea nseamn schimbarea planului, pentru a elimina
complet ameninarea. Cea mai radical strategie de evitare este nchiderea complet a
proiectului. Anumite riscuri, ndeosebi cele care apar la nceputul proiectului, pot fi evitate
prin clarificarea cerinelor i mbuntirea comunicrii.
2.
Transfer. Cel mai cunoscut transfer de risc este ncheierea unei asigurri. n
schimbul unui sume de bani, riscul este tranferat unei alte pri. Tot aici se regsesc i
garaniile de participare sau de bun execuie, mentenana, etc. Transferul se poate face i
prin nsprirea contractelor, prin specificarea clar a obligaiilor i a responsabilitilor
prilor, cu penalizri acoperitoare n cazul abaterilor. De exemplu, un contract de
rambursare de costuri poate transfera riscul de cost ctre cumprtor, n timp ce un contract
cu pre fix poate transfera riscul ctre vnztor.
3.

Reducere. Este o strategie de rspuns la risc prin care se acioneaz, pentru a reduce
2/3

probabilitatea de apariie sau de impact a unui risc. Aceasta implic o reducere a

probabilitii i / sau impactul unui risc n limita pragului acceptabil. Luarea de msuri mai
devreme, pentru a reduce probabilitatea i / sau impactul unui risc care apare, este de multe
ori mai eficient dect ncercarea de a repara prejudiciul dup ce a avut loc riscul.
Simplificarea proceselor, efectuarea mai multor teste, sau alegerea unui furnizor mai stabil
sunt exemple de aciuni de atenuare.
4.
Planul de rezerv. Cunosut i sub numele de Plan B, nseamn schimbarea
cursului planificat al activitilor cu un alt plan, n cazul producerii riscului. Presupune o
elaborare meticuloas i cel mai important, stabilirea clar a evenimentului declanator
pentru aplicarea planului, denumit i trigger. Se ntocmete pentru activitile de pe
drumul critic.
5.
Acceptare. Aceast strategie se adopt n cazul n care nu este posibil sau nu este
cost effective aciunea de rspuns. Se folosete atunci cnd impactul i probabilitatea
sunt mici. Nu se elimin din list, ci se monitorizeaz. n practic, pentru aceste riscuri sunt
alocate resurse, pentru a se putea aplica soluii de diminuare n cazul producerii. Acest tip de
activiti neplanificate sunt cunoscute sub denumirea de workarounds.

n articolul urmtor vom discuta i despre riscurile pozitive despre care am menionat n
primele rnduri.

Managementul Riscurilor este una dintre cele 10 arii de cunoatere din Managementul Proiectelor.
Acest articol prezint doar succint liniile principale ce trebuiesc urmate.

Cursuri extraordinare pentru

oameni extraordinari
3/3