Sunteți pe pagina 1din 24

ANALIZA DIAGNOSTIC

STRATEGIC A ORGANIZAIEI
N MEDIUL SU DE REFERIN

Cuprins

I. Fundamente teoretice..............................................................................................2
II. Modele formale de analiz diagnostic strategic................................................4
1. Definirea mediului de marketing al ntreprinderii.............................................7
2. Componentele mediului de marketing al ntreprinderii....................................7
2.1. Macromediul ntreprinderii.........................................................................7
2.2. Micromediul ntreprinderii..........................................................................8
3. Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing.................................................8
3.1. Relaiile de pia ale ntreprinderii.............................................................9
3.2. Relaiile de concuren............................................................................10
III. Metode i instrumente destinate analizei diagnostic strategice.....................14
Bibliografie:.........................................................................................................22

I. Fundamente teoretice
MANAGEMENTUL STRATEGIC este un proces managerial continuu, de
meninere a organizaiei ntr-o permanent adaptare la cerinele impuse de mediul
su de referin, prin armonizarea forelor i slbiciunilor interne cu ameninrile
i oportunitile externe i prin dezvoltarea la diveri factori de decizie a unei viziuni
clare a ceea ce organizaia trebuie s devin.
MANAGEMENTUL STRATEGIC rspunde unui demers decizional complex,
integrativ, global i deschis, dinamic i prospectiv.
MANAGEMENTUL STRATEGIC are ca finalitate i orientare n aciune
PLANIFICAREA STRATEGIC planificarea strategic reprezint produsul
superior al managementului strategic.
Ca proces decizional complex, MANAGEMENTUL STRATEGIC cuprinde mai
multe tipuri de decizii:
Decizii operaionale = au ca scop de a obine maximum de profit din
exploatarea curent (spre exemplu, nivelul stocurilor, fixarea preurilor, etc.);
Decizii administrative = mai rare dect cele operaionale, ele constituie
hotrri de excepie, dificil de prevzut, de organizat i de modelat (spre
exemplu, corecia calitii, a produselor, corecia termenelor de livrare, etc.);
Decizii strategice = privesc produsele i piaa pe care ntreprinderea i le-a
ales, obiectivele sale de dezvoltare i orientrile sale majore. Aceste decizii
se situeaz la interfaa dintre organizaie i mediul su extern i privesc
conducerea organizaiei pe termen lung.
Deciziile strategice reprezint produsele cele mai importante ale actului
managerial.
Decizia strategic este una din fazele care condiioneaz calitatea demersului
strategic, demers care, n abordarea raionalist, cuprinde:
- ANALIZA DIAGNOSTIC a situaiei organizaiei n mediul su de referin;
- DECIZIA STRATEGIC (spre exemplu, elaborarea strategiei de pia);
- PUNEREA n OPER A STRATEGIEI;
- REALIZAREA PROCESULUI DE CONTROL.
n vorbirea curent i n practic, termenul de DIAGNOSTIC este frecvent
nlocuit cu cel de ANALIZ. n realitate, ns, DIAGNOSTICUL nu poate fi confundat
cu ANALIZA, chiar dac demersul su se bazeaz pe aceasta fig.1 (B. Colasse
Analyse financire de lentreprise, Ed. La Decouverte, Paris, 1994, p. 5).
ANALIZA DIGNOSTIC STRATEGIC i propune s identifice soluiile prin
care organizaia bazat pe competena sa, poate s valorifice atraciile mediului
su extern. Din aceast perspectiv, competena unei organizaii se definete prin
punctele sale tari i slabe, iar atraciile mediului extern prin oportuniti i
restricii.
OBIECTIVUL analizei diagnostic strategice nu este de a analiza o list
standard de factori, ci de a seleciona pentru studiu factorii de evoluie cei mai
semnificativi i mai pertineni pentru a nelege sectorul / ramura i ntreprinderea n
cauz. Este vorba deci de a analiza ntr-o manier dinamic ntreprinderea i
mediul su de referin, ca i relaiile care exist ntre ele.

Figura 1. AUDIT-ANALIZ-DIAGNOSTIC
Not: n prezent, termenul de ANALIZ DIAGNOSTIC STRATEGIC este tot
mai des folosit n comparaie cu termenii de DIAGNOSTIC STRATEGIC sau
DIAGNOSTIC GLOBAL STRATEGIC (Mariana Niculescu Diagnosticul
global strategic, Ed. Economic, Bucureti, 1997)
ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC se deosebete de orice alt demers de
analiz prin urmtoarele caracteristici:
Propune stabilirea unor ierarhizri i prioriti;
OPORTUNITATI
Vizeaz prioritar modul de realizare a finalitilor, a scopurilor ntreprinderii;
AMENINTARI
Analizeaz evoluiile viitoare ale ntreprinderii;
Urmrete valorizarea relaiei existente ntre nevoia unui client manifestat pe
pia i un anumit produs al ntreprinderii;
Identific tendinele de evoluie viitoare i posibilitile de aciune strategic i
implic compararea atuurilor ntreprinderii cu atuurile concurenei.

II. Modele formale de analiz diagnostic strategic


n literatura de specialitate exist mai multe modele pentru evaluarea i
formularea unei strategii:
a) ANALIZA DIAGNOSTIC STRATEGIC s-a nscut n anii 60 (secolul
trecut), n SUA, o dat cu apariia lucrrii Business Policy elaborat de un grup de
universitari de la Harvard Business School (1969), fiind cunoscut i sub numele de
metoda LCAG (Learned, Christensen, Andrews, Guth). Denumit i grila de
diagnostic a colii Harvard, metoda LCAG a fost completat cu metoda de
reflexie strategic a lui Igor Ansoff, rezultnd astfel MODELUL DE BAZ AL
ANLAIZEI DIAGNOSTIC STRATEGICE.
Cadrul de analiz al MODELULUI DE BAZ este prezentat n fig. 2.

Figura 2. Modelul de baz al analizei-diagnostic strategice


Ca prim etap a MODELULUI DE BAZ, evoluia mediului extern al
ntreprinderii presupune:
analiza micromediului fig. 3 (sau a mediului extern competiional denumire
inspirat de cele 5 fore concureniale propuse de M. Porter fig.4).
analiza macromediului (denumit i mediu extern general), care conine
urmtoarele componente:
- mediul demografic (numrul populaiei, structura pe sexe i grupe de
vrsta, numr de familii, etc.);
- mediul economic (structura pe ramuri a activitii economice, gradul
de ocupare al forei de munc, situaia financiar-valutar, etc.);
- mediul tehnologic (inveniile i inovaiile, mrimea fondurilor destinate
cercetrii dezvoltrii, reglementrile existente);
- mediul cultural (obiceiuri, tradiii, comportamente de cumprare i de
consum, norme, etc.);
- mediul politic (structurile societii, clasele sociale, forele politice,
gradul de implicare a statului n economie, etc.);
4

mediul instituional (reglementrile de natur juridic, normele


tehnice, convenii, practici comerciale, etc.);
mediul natural (condiii naturale, relief, clim, etc.).

Figura 3. Componentele micromediului

Figura 4. Cele 5 fore concureniale M. Porter


n a doua etap a MODELULUI DE BAZ, competena distinctiv a
ntreprinderii, se analizeaz potenialul firmei (fig. 5).
Capacitatea
Capacitatea
Capacitatea
Capacitatea
comercial
financiar
productiv
organizatoric
Costul /
Reputaia
Conducere
disponibilitatea
Mijloacele
ntreprinderii
vizionar
capitalului
Economiile de
Cota de pia
Fluxul de numerar
Salariai implicai
scar
Calitatea
Stabilitatea
Capacitatea de
Capacitatea
Produselor
financiar
orientare
Fora de munc
Calitatea serviciilor
Organizare flexibil
calificat
5

Capacitatea
comercial
Eficiena politicii de
pre
Eficiena distribuiei
Eficiena promovrii
Eficiena forei de
vnzare
Eficiena inovaiei
Acoperirea cererii la
nivel geografic

Capacitatea
financiar

Capacitatea
productiv
Capacitatea de a
produce conform
graficului
Aptitudinile tehnice

Capacitatea
organizatoric

Evoluia ntreprinderii moderne este marcat, n prezent, de amplificarea


interdependenelor cu mediul n care i desfoar activitatea; expresia acestei
evoluii o reprezint accentuarea caracterului deschis al firmei conceput ca sistem,
reflectat att pe planul intrrilor factori de producie i informaii - ct i pe cel al
ieirilor bunuri materiale, servicii i informaii prin care se integreaz n mediul
ambiant naional i internaional i care cunoate o varietate i intensitate cu mult
sporite fa de perioada anterioar.
Cunoaterea n detaliu de ctre ntreprindere a caracteristicilor i mutaiilor
intervenite n mediul su de marketing (mediul extern sau mediul ambiant) este
foarte necesar n actuala etap dac avem n vedere cel puin urmtoarele
elemente:
a) n primul rnd, luarea n considerare a evoluiilor mediului de marketing,
reprezint o condiie fundamental a satisfacerii, cantitative i calitative,
a unei anumite categorii de trebuine de ctre ntreprinderea respectiv.
Integrarea armonioas a acesteia n macrosistem implic o raportare
permanent la trebuinele umane, aflate ntr-o continu cretere i
diversificare.
b) n al doilea rnd, cunoaterea mediului de marketing reprezint, pentru
ntreprinderea modern, premisa care asigur elaborarea de strategii i
politici realiste cu un grad ridicat de fundamentare tiinific. Desfurarea
activitilor ntreprinderii n condiii de calitate i profitabilitate ridicate nu este
posibil fr conceperea i realizarea unor strategii adecvate, n care evoluia
factorilor de mediu este prins corespunztor, dup cum fundamentarea
unor politici realiste este sensibil facilitat de existena unor strategii adecvate.
c) n al treilea rnd, se impune a fi reliefat faptul c asigurarea resurselor
umane, materiale, financiare i informaionale de care ntreprinderea are
nevoie pentru funcionarea i dezvoltarea sa nu este posibil, cantitativ
i calitativ, fr luarea n considerare a factorilor de mediu.
d) n al patrulea rnd, evoluiile factorilor de mediu constituie o important
premis att pentru asigurarea unor subsisteme organizatorice i
informaionale eficiente, ct i pentru adoptarea i aplicarea de decizii i
aciuni care s reflecte necesitile i oportunitile prezente i de
perspectiv ale mediului de marketing. Practica economic a dovedit c
numai n msura n care se cunosc i se valorific evoluiile factorilor de
mediu se pot concepe i funcioneaz corespunztor toate componentele
structurale ale ntreprinderii. Totodat, nu trebuie s se omit faptul c, pe
msur ce se cunosc necesitile i oportunitile mediului de marketing, se
mbuntete sensibil activitatea de ansamblu a ntreprinderii, amplificnduse funcionalitatea i eficacitatea.
6

1. Definirea mediului de marketing al ntreprinderii


La nivelul ntreprinderii, mediul de marketing apare alctuit dintr-o reea de
variabile exogene crora ntreprinderea le opune propriile sale resurse (variabile
endogene).
Aflate ntr-o permanent micare, componentele mediului de marketing
confer o anumit fizionomie acestuia. n consecin, n efortul su de conectare la
exigenele mediului su de marketing, ntreprinderea se va confrunta cu un mediu
dinamic, a crui evoluie este rareori liniar. Dup modul cum se modific
componentele sale, dup natura raporturilor dintre ele i a efectelor declanate,
mediul de marketing cunoate mai multe forme, ntre care 1:
mediul stabil, specific perioadelor linitite, cnd evoluia fenomenelor este
lent i uor previzibil, ridic ntreprinderii puine probleme de adaptare;
mediul instabil, caracterizat prin frecvente modificri n majoritatea
componentelor sale; reprezint n perioada actual tipul obinuit de mediu cu
care se confrunt ntreprinderile din aproape toate sectoarele de activitate;
mediul turbulent, este, n comparaie cu celelalte dou tipuri, relativ ostil
ntreprinderii, punndu-i probleme dificile de adaptare sau chiar de
supravieuire.
n ceea ce privete definirea mediului de marketing, demersul trebuie s
surprind complexitatea i multidimensionalitatea acestuia, concomitent cu reliefarea
dinamismului su. n aceast accepiune, mediul de marketing include toate
variabilele exogene ntreprinderii ce marcheaz stabilirea obiectivelor acesteia,
obinerea resurselor necesare, adoptarea i aplicarea deciziilor de realizare a
lor.
Printr-o asemenea definire rezult necesitatea abordrii mediului de marketing
ntr-o viziune dinamic, cuprinztoare, capabil s surprind att evoluiile
convergente, ct i divergenele dintre componentele sale, de natur s favorizeze
sau s mpiedice derularea activitilor microeconomice.

2. Componentele mediului de marketing al ntreprinderii


Mediul de marketing exercit o gam variat de influene asupra ntreprinderii,
prin intermediul unui complex de factori, a cror cunoatere faciliteaz nelegerea
mecanismului de funcionare a acesteia, a rolului i locului su n cadrul sistemului
economiei de pia. Factorii mediului nu acioneaz ns cu aceeai intensitate i n
aceeai msur asupra activitii ntreprinderii. Cu unii dintre ei, ntreprinderea ntr
n legturi indirecte, cu alii, relaiile sunt directe, influenele fiind de regul reciproce.
Factorii cuprini n prima categorie formeaz macromediul ntreprinderii; ceilali
alctuiesc componentele micromediului ntreprinderii.

2.1. Macromediul ntreprinderii


Factorii exogeni de ordin general, care acioneaz pe o arie mai larg i cu
care ntreprinderea ntr n relaii indirecte, pe termen lung, formeaz macromediul
ntreprinderii.
Componentele macromediului ntreprinderii sunt de o mare diversitate,
influennd ntreprinderea i managementul acesteia ntr-un mod specific. n
cvasiunanimitatea lor, lucrrile de specialitate delimiteaz urmtoarele grupe (fig. 1):

1 J. Stoner, MANAGEMENT, Prentice-Hall, Inc, London, 1978.


7

Figura 5. Componentele macromediului ntreprinderii

2.2. Micromediul ntreprinderii


Actorii externi care influeneaz direct activitatea ntreprinderii alctuiesc
micromediul acesteia. Scopul oricrei ntreprinderi este s satisfac un ansamblu de
nevoi specifice. Pentru a realiza acest deziderat, trebuie s dezvolte o reea de relaii
cu furnizorii i intermediarii care i faciliteaz accesul la clientel, precum i cu
clienii. Acest ansamblu formeaz inima sistemului de marketing al ntreprinderii
(fig. 6.).

Figura 6. Actorii i Forele mediului de marketing al ntreprinderii

3. Relaiile ntreprinderii cu mediul de marketing


n calitatea sa de component a mediului, ntreprinderea se afl ntr-un
contact cvasipermanent cu celelalte componente. Practic ntreprinderea ntr ntr-un
ansamblu de relaii prin intermediul crora i orienteaz i finalizeaz activitatea
economic.
Abordate ntr-o viziune de marketing, relaiile ntreprinderii cu mediul su de
marketing pot fi puse n eviden i analizate n trei moduri:
a) tratnd ntreprinderea ca pe un sistem integrat n mediu prin intrrile i
ieirile sale;
b) considernd ntreprinderea ca opernd n cadrul unui ansamblu de oportuniti
i restricii, crora trebuie s i se adapteze n permanen;
c) considernd ntreprinderea ca gsindu-se sub incidena unor cerine fireti,
exprimate i impuse de clieni, furnizori, organisme guvernamentale, salariai,
comunitate.
8

Lucrarea propune analizarea relaiilor ntreprinderii cu mediul su de


marketing conform primei ipoteze. n acest demers, ca punct de plecare se afl
teoria general a sistemelor. n concordan cu coninutul acestei teorii,
ntreprinderea se nfieaz ca un sistem evoluionist, deschis, capabil de
perfecionare printr-un proces de adaptare continu2.
Ca sistem, ntreprinderea prezint urmtoarele trsturi:
a) este un sistem complex, ntruct ncorporeaz resurse umane, materiale,
financiare i informaionale, fiecare dintre acestea fiind alctuite dintr-o
varietate apreciabil de elemente;
b) este un sistem socio-economic, n sensul c, n cadrul ntreprinderii, grupele
de salariai, ai cror componeni se afl n strns interdependen,
desfoar procese de munc generatoare de noi produse/servicii;
c) este un sistem deschis, n sensul c se manifest ca o component a
numeroase alte sisteme cu care se afl n relaii continue pe multiple planuri;
d) este un sistem organic adaptiv, n sensul c ntreprinderea se schimb
permanent sub influena factorilor exogeni i endogeni, adaptndu-se att la
evoluia mediului extern, ct i la cerinele generate de dinamica susinut a
resurselor ncorporate;
e) este un sistem tehnico-material operaional. Cea mai mare parte a proceselor
de munc din cadrul ntreprinderii au un caracter efectoriu. Afirmaia este
valabil att pentru atributele de execuie, ct i pentru cele de management.
Prin natura i coninutul lor, relaiile ce au loc ntre ntreprindere i agenii
mediului su de marketing sunt relaii de pia i relaii de concuren.

3.1. Relaiile de pia ale ntreprinderii


n cadrul relaiilor ntreprinderii cu mediul su de marketing, relaiile de pia
se detaeaz prin amploarea i complexitatea lor. Avnd drept obiect vnzareacumprarea de mrfuri i servicii, mprumutul de capital i angajarea forei de munc,
relaiile de pia vizeaz toate cele trei componente ale pieei i anume: piaa
mrfurilor, unde ntreprinderea apare n dubl ipostaz, de cumprtor i vnztor;
piaa monetar-financiar, n care ntreprinderea apare n calitate de solicitant i piaa
forei de munc, n care ntreprinderea intervine n postura de cumprtor (solicitant
al forei de munc necesar organizrii i desfurrii activitii).
Unele relaii de pia iau natere din iniiativa ntreprinderii, altele reprezint o
reacie de rspuns a acesteia la iniiativele celorlali ageni de pia. Dar ca orice act
de pia, relaiile de pia ale ntreprinderii sunt relaii bilaterale: vnzarea este n
acelai timp i cumprare.
Relaiile de pia ale ntreprinderii prezint dimensiuni i fizionomii diferite.
Acest lucru este determinat de trei grupe de factori: generali i specifici; obiectivi i
subiectivi; interni sau externi ntreprinderii (spre exemplu, cadrul economico-social,
caracteristicile ntreprinderii, specificul pieei etc.). Sub aciunea acestor factori,
relaiile ntreprinderii cu piaa cunosc o mare diversitate, fapt ce a fcut posibil i
necesar clasificarea lor dup urmtoarele criterii: obiectul relaiilor; profitul agenilor
de pia; frecvena i gradul de concentrare a relaiilor.
a) Reprezentnd principalul criteriu de difereniere, obiectul relaiilor determin
clasificarea relaiilor de pia n dou grupe: relaii de vnzare/cumprare,
care ocup locul principal i care, n procesul constituirii i desfurrii lor, pot
fi relaii precontractuale, contractuale i post-contractuale; relaii de
transmitere/recepie de mesaje i informaii, care susin concretizarea relaiilor
2

C. Florescu, STRATEGII N CONDUCEREA ACTIVITII NTREPRINDERII, Ed. tiinific i Enciclopedic,


Bucureti, 1987.

de vnzare-cumprare sau creeaz atitudini favorabile ntreprinderii i


produselor sale.
b) Profilul agenilor de pia reprezint un alt criteriu de clasificare a relaiilor
de pia. Potrivit acestui criteriu, se disting urmtoarele tipuri de relaii: cu
furnizorii i prestatorii de servicii (relaii de cumprare); cu beneficiarii (relaii
de vnzare); cu instituii i organisme ale puterii publice.
c) Potrivit gradului de concentrare (concentrarea poate fi avut n vedere sub
trei aspecte: dimensional, spaial i temporal), relaiile de pia pot fi:
concentrate sau dispersate.
n afara celor trei criterii menionate anterior, relaiile de pia ale ntreprinderii
mai pot fi clasificate i dup alte criterii, cum ar fi natura pieei, gradul de control al
ntreprinderii asupra relaiilor de pia n care se angajeaz, etc.

3.2. Relaiile de concuren


n spaiul micromediului su, activitatea de pia a ntreprinderii este marcat
de prezena unui numr variabil de ntreprinderi concurente. Acionnd n cadrul
acelorai piee, aceste ntreprinderi ntr n competiie, disputndu-i oportunitile pe
care le ofer piaa.
Dubla ipostaz, de cumprtor i vnztor, n care ntreprinderile concurente
apar n cadrul mediului, plaseaz competiia dintre ele n dou planuri:
a) pe de o parte, ntreprinderile concurente i disput furnizorii, prestatorii de
servicii i disponibilitile de for de munc
b) pe de alt parte, ele i disput clienii.
n acest context, cu unii dintre agenii economici ntreprinderea se afl n
competiie n calitate de cumprtori, cu alii numai n calitate de vnztori, iar cu alii
se plaseaz n ambele situaii.
Ansamblul raporturilor de interaciune n care ntr agenii economici n lupta
pentru asigurarea surselor de aprovizionare i a pieelor de desfacere formeaz
sistemul relaiilor de concuren.
n abordarea de marketing, concurena propriu-zis se desfoar ntre
ntreprinderi n calitatea lor de ofertani (vnztori). Ea mbrac forma luptei pentru
cucerirea pieei. Realizarea acestui obiectiv presupune ca fiecare concurent s
satisfac nevoile clienilor n condiii superioare celorlali ofertani, demers ce implic
utilizarea unor mijloace de difereniere i individualizare a aciunilor ntreprinderii.
Practica rilor cu economie de pia evideniaz faptul c mijloacele i
instrumentele utilizate n relaiile de concuren se delimiteaz n jurul celor
patru componente ale mix-ului de marketing: produs, pre, promovare i
distribuie.
n cadrul luptei de concuren, ntreprinderile pot viza aceleai nevoi de
consum sau nevoi diferite, adresndu-le produse identice, asemntoare sau
substanial diferite.
n situaia cnd apar pe pia cu bunuri identice sau difereniate
nesemnificativ, destinate satisfacerii acelorai nevoi (n acest caz, diferenierea dintre
concureni se realizeaz prin imaginea de marc) sau ofer produse similare, care
satisfac n msur diferit aceeai nevoie (n acest caz, competiia se realizeaz prin
diferenierea calitativ a produselor), are loc o concuren direct.
Dac ntreprinderile se adreseaz acelorai nevoi sau a unor nevoi diferite
prin oferirea de produse/servicii diferite, competiia dintre acestea poart denumirea
de concuren indirect.
Fora competiiei i implicaiile ei n mecanismul pieei depind de numrul i
poziiile celor care se confrunt. n aceast privin, teoria economic, plecnd de la
premisele care caracterizeaz concurena perfect, prezint toate situaiile ntlnite
10

n practica luptei de concuren (concurena monopolist, monopol, concurena


oligopolist etc.).
Indiferent de forma pe care o mbrac, n economia de pia concurena
reprezint o necesitate obiectiv, deoarece: stimuleaz preocuprile pentru
creterea, diversificarea i mbuntirea calitativ a ofertei, asigur plasarea
preurilor la cote reale; favorizeaz raionalizarea costurilor ca mijloc de sporire a
profitului; elimin din competiie firmele slabe, cu capacitate redus de adaptare la
dinamismul economico-social.
Dac relaiile de concuren se desfoar n cadrul existent, specific fiecrei
ri, competiia este cunoscut sub denumirea de concuren loial. n practic
ns, sunt numeroase situaii cnd unele ntreprinderi apeleaz la mijloace care
depesc cadrul legal. O astfel de competiie este cunoscut sub denumirea de
concuren neloial, iar practicile neloiale sunt sancionate, n majoritatea rilor,
prin legi special concepute n acest sens. Cele mai des utilizate practici neloiale sunt:
denigrarea concurenilor, prin punerea n circulaie a unor afirmaii inexacte despre
activitatea acestora; concurena parazitar, adic obinerea de avantaje ca urmare a
confuziei de mrci; concurena ilicit, care presupune nclcarea unor legi, n special
a celor fiscale; dumpingul.
Dou tendine marcheaz acest sfrit de mileniu: accentuarea concurenei
ntre agenii de pia i nsprirea sanciunilor fa de concurenii neloiali.
n a treia etap a MODELULUI DE BAZ, sistemul de valori al
managementului ntreprinderii se analizeaz cultura organizaional, nivelul
responsabilitii sociale i aspectele referitoare la etica profesional, vocaia
ntreprinderii.
n ultima etap a MODELULUI DE BAZ, strategii (reflexii strategice), se
caut opiunea strategic n funcie de matricea SWOT (fig. 7).

Figura 7. Analiza SWOT


n funcie de situaia ntreprinderii, evideniat de analiza SWOT , se poate opta
pentru una dintre urmtoarele alternative strategice:
Strategii de tip S.O. (fore/oportuniti) = se recomanda strategii agresive
(ofensive), prin care ntreprindere utilizeaz punctele forte n scopul
maximizrii oportunitilor de mediu;

11

Strategii de tip S.T.(fore/ameninri)= se recomanda strategii de


diversificare, prin care ntreprindere utilizeaz punctele forte n scopul
depirii ameninrilor pe care mediul extern le genereaz;
Strategii de tip W.O. (slbiciuni/oportuniti) = se recomand strategii de
reorientare, prin care ntreprinderea utilizeaz oportunitile oferite de
mediul extern pentru depirea propriilor puncte slabe;
Strategii de tip W.T. (slbiciuni/ameninri) = se recomand strategii
defensive, prin care ntreprinderea caut sa evite ameninrile mediului
extern, n condiiile n care deine numeroase puncte slabe n comparaie
cu concurena.
Igor Ansoff propune urmtoarele reguli de decizie:
Eliminarea cuplurilor produs/pia n care nu este posibil obinerea unei
cote de pia n care ntreprinderea s susin concurenta cu succes;
Alegerea de cupluri produs/pia preferate, funcie de vocaia ntreprinderii;
Alegerea unui anumit tip de dezvoltare (prin diversificare, prin expansiune);
Cercetarea avantajelor competitive i alegerea tipului de sinergie;
Alegerea ntre creterea intern (a face un nou produs, spre exemplu)
i creterea extern (a cumpralicene noi, fuziune, spre exemplu);
Definirea unei strategii administrative, ce conine principiile de
restructurare;
Definirea unei strategii financiare, care precizeaz mijlocele prin care
ntreprinderea caut a finana dezvoltarea sa.
b.
MODELUL DIAGNOSTICRII
ORGANIZATIEI
PE
NIVELURI
IERHARHICE: potrivit acestui model, o organizaie poate fi diagnosticata pe niveluri
ierarhice, n funcie de scopurile urmrite i de sfera de cuprindere a diagnosticului
fig. 8.

Figura 8. Modelul de diagnosticare pe niveluri ierarhice


Potrivit acestui model:
La primul nivel pot fi diagnosticate
- strategia organizaiei
- organizarea procesual i structural
- S.B.U.
La al doilea nivel pot fi diagnosticate departamentele i relaiile dintre ele
La al treilea nivel poate fi diagnosticat munca fiecrui individ
c) MODELUL NADLER i TUSHMAN: presupune analiza mai multor
variabile (fig. 9).

12

d) MODELUL WEISBORD: se axeaz mai mult pe un diagnostic intern al


organizaiei, prin intermediul unor variabile ntre care exist o interdependen,
poziia centrala fiind rezervat leadership-ului (fig.10)

Figura 9. Modelul Nadler i Tushman

Figura 10. Modelul

Weisbord
13

14

III. Metode i instrumente destinate analizei diagnostic strategice


a) PENTRU ANALIZA MEDIULUI EXTERN se pot folosi instrumente (Ph.
Kotler, Managementul Marketingului):
matricea oportunitilor (tab.1, fig.11)
matricea ameninrilor (tab.2, fig.12)
Tabelul 1
Tabelul oportunitilor
Apreciere
Nr. crt

Denumirea oportunitii

Cod

Probabilitatea
Impactul
de manifestare asupra firmei

Tabelul 2
Tabelul ameninrilor
Apreciere
Nr. crt

Denumirea ameninrii

Cod

Probabilitatea
Impactul
de manifestare asupra firmei

15

Figura 11. Matricea oportunitilor

Figura 12. Matricea ameninrilor


b) PENTRU ANALIZA MEDIULUI INTERN se pot folosi urmtoarele
instrumente:
poligonul competitivitii;
profilul strategic ntr-un sector;
matricea importan/performan;
matricea forelor i slbiciunilor.
Poligonul competitivitii = permite analiza comparativ a potenialului firmei
din perspectiva urmtorilor indicatori: cifra de afaceri; cota de pia; beneficii;
capacitatea de autofinanare; potenialul inovativ; capacitatea de producie fig. 12.

16

cifra de afaceri
Capacitatea de
Producie

cota de pia
poligonul
competitivitii
firmei A

poligonul

competitivitii firmei B

Capacitatea
de inovaie

Beneficii
Cash-flow

Figura 13. Poligonul competitivitii


Profilul strategic al ntreprinderii = permite evaluarea comparativ a
potenialului unei ntreprinderi, n cadrul sectorului su de activitate, prin aprecierea
cu note de la 1 (slab) la 5 (forte) a ase domenii funcionale: marketing, producie,
cercetare-dezvoltare, finane, personal, organizare tab. 3.
Tabelul 3
Profilul strategic al firmei
slab
1

forte
5

1. Marketing:
- aria gamei de produse
- calitatea produselor
- cota de pia
2. Producie:
- calitatea produciei
- termene de fabricaie
- cost de fabricaie
3.Cercetare-dezvoltare:
- flux de noi produse
- potenial de cercetare
4.Finante:
- grad de ndatorare
- nivelul stocurilor
- disponibiliti de finanare
5. Personal:
- talente
- promovare i recompensare
- capacitatea de a atrage i
menine personal de calitate
6. Organizare:
- flexibilitate
- procese decizionale

17

Matricea importan / performan = permite ierarhizarea forelor i


slbiciunilor ntreprinderii n funcie de importana i performana acestora fig. 13

Figura 14. Matricea importan/performan

Sczut

Medie

Ridicat

sczutFoarte

Sczut

Nici/nici

Ridicat

Indicatori

ridicatFoarte

Matricea forelor i slbiciunilor ntreprinderii = permite ierarhizarea


indicatorilor care caracterizeaz potenialul ntreprinderii n forte i slbiciuni, n
funcie de performana i importana lor tab. 4
Tabelul 4
Matricea forelor i a slbiciunilor
Performanta
Importanta

A. Capacitatea comercial
1. Reputaia firmei
2. Cota de pia
3. Calitatea produselor
4. Calitatea serviciilor
5. Eficiena politicii de pre
6. Eficiena distribuiei
7. Eficiena promovrii
8. Eficiena forei de vnzare
9. Eficiena inovaiei
10. Acoperirea cererii la nivel geografic
B. Capacitatea financiar:
11. Costul/disponibilitatea capitalului
12. Fluxul de numerar
13. Stabilitatea financiar
C. Capacitatea productiv:
14. Mijloacele
15. Economiile de scar
16. Capacitatea
17. Fora de munc calificat
18. Capacitatea de a produce conform
18

Sczut

Medie

Ridicat

Importanta
sczutFoarte

Sczut

Nici/nici

Ridicat

Indicatori

ridicatFoarte

Performanta

graficului
19. Aptitudinile tehnice
D. Capacitatea organizatoric:
20. Conducerea vizionara
21. Salariai implicai
22. Capacitate de organizare
23. Organizare flexibila
Pentru a putea aprecia performana celor 3 indicatori ai capacit ii financiare,
se impun a fi calculai i interpretai urmtorii indicatori i indici (tab.5): indicatori i
indici privind profitabilitatea firmei; indici privind creterea firmei; indicatori de
lichiditate i solvabilitate; indicatori ai gradului de ndatorare al firmei; indicatori
privind imobilizrile de capital.
Tabelul 5
Indicatori economico-financiari
Denumirea
Simbol
Mod de calcul
Semnificaie
indicatorului
1. Indicatori i indici privind profitabilitatea
Total venituri Reflect capacitatea firmei de a
A) Profitul brut
Pb
total cheltuieli obine profit
Reflect nivelul profitului care
B) Profitul net
Pn
Pb impozit poate fi folosit pentru dezvoltare
i stimulare
Profit brut /
Reflect rentabilitatea activitii
C) Rata profitului
Rp
cifra de afaceri firmei
Reflect capacitatea firmei de a
D) Randamentul
Profit brut /
Ra
suporta un efort investiional prin
activelor totale
total active
mijloace proprii
E) Rata rentabilitii
Profit net /
Reflect eficiena cu care este
financiare a
Rrfcp
capital propriu utilizat capitalul propriu
capitalului propriu
F) Rata rentabilitii
Profit net /
Reflect eficiena cu care este
Rrcs
capitalului social
capital social utilizat capitalul social
2. Indici privind creterea firmei
Cifra de afaceri
A) Indicele de
din anul curent /
cretere a cifrei Ica
Reflect creterea vnzrilor
cifra de afaceri
de afaceri
din anul de baza
Profitul brut n
B) Indicele de
anul curent /
cretere a
Ipb
Arat creterea profitului brut
profitul brut n
profitului brut
anul de baza
C) Indicele
Ida
Total dividende / Arat mrimea dividendelor per
dividendelor pe
total aciuni aciune
19

Denumirea
indicatorului

Simbol

Mod de calcul

Semnificaie

aciune
3. Indicatori de lichiditate i solvabilitate
(indicatorii echilibrului financiar)
Active curente
pasive curente Arata capacitatea firmei de a
A) Rata lichiditii
Rlg
Active curente = face fata datoriilor pe termen
generale
disponibiliti + scurt din activele curente
creane + stocuri
Disponibiliti /
B) Rata lichiditii
Reflect capacitatea firmei de aRli
datorii pe termen
imediate
i onora datoriile pe termen scurt
scurt
Compar ansamblul lichiditilor
Active circulante /
C) Rata solvabilitii
poteniale asociate activelor
Rsg
datorii pe termen
generale
circulante cu ansamblul datoriilor
scurt
sub un an
(Active circulante
Reflect capacitatea firmei de aD) Rata solvabilitii
stocuri) /
Rsp
i onora obligaiile pe termen
pariale
datorii pe termen
scurt din creane i disponibiliti
scurt
E) Rata autonomiei
Capital propriu / Reflect autonomia financiar a
Rafg
financiare globale
total pasive firmei
4. Indicatori ai gradului de ndatorare
A) Rata de
Datorii totale / Arat ponderea datoriilor n
Rig
ndatorare globala
total pasive patrimoniul firmei
Volumul total al
B) Credite totale pe
Reflect ndatorarea pe termen
Ctl
creditelor pe
termen lung
lung a firmei
termen lung
Volumul total al
C) Credite totale pe
Reflecta ndatorarea pe termen
Cts
creditelor pe
termen scurt
scurt a firmei
termen scurt
D) Indicele datoriei
Datoria totala / Arat proporia n care capitalul
fata de capitalul Idcp
capitalul total al propriu este asigurat din credite
propriu
acionarilor i din depuneri ale acionarilor
5. Indicatori privind imobilizrile de capital
A) Rata activelor
Active imobilizate Arat gradul de investire a
Rai
imobilizate
/ total active capitalului n cadrul firmei
Imobilizri
B) Rata imobilizrilor
Arat capacitatea firmei de a se
Ric
corporale /
corporale
adapta la schimbare
total active
C) Rata activelor
Active circulante / Arat ponderea activelor
Rac
circulante
total active circulante n total active
Stocuri /
Arat ponderea stocurilor n total
D) Rata stocurilor
Rs
total active
active
Creane /
Arata ponderea creanelor n
E) Rata creanelor Rc
total active
total active
F) Perioada de
Creane * 365 zile Durata n zile de recuperare a
recuperare a
Prc
/ cifra de afaceri creanelor
creanelor
20

Cunoscnd oportunitile, ameninrile, forele i slbiciunile sale,


ntreprinderea poate opta pentru o anumit FORMUL STRATEGIC. Ea este unic
i provine din cele nou tipuri de formule strategice, propuse de Benjamin Tregoe i
John Zimmerman (La force motrice, une nouvelle strategie pour lentreprise, Inter
Edition, 1982):
formula strategic PRODUSE OFERITE = a cuta mijloace de a ameliora i
dezvolta produsele proprii, concomitent cu cutarea unor noi segmente de
pia pentru acestea;
formula strategic NEVOI ALE PIEEI = a cuta noi posibiliti pentru a
rspunde necesitailor pe care ntreprinderea le satisface actualmente,
concomitent cu cutarea unor noi nevoi;
formula strategic TEHNOLOGIE = a cuta un numr ct mai mare de
aplicaii pentru tehnologiile ntreprinderii i a lupta pentru a deveni lider
inovator i tehnologic n specialitatea sa;
formula strategic CAPACITATE DE PRODUCTIE = a oferi unic
produse/servicii ce pot fi fabricate plecnd de la competenele, sistemele,
operaiile i echipamentele ntreprinderii;
formula strategic METODE DE VNZARE = a cuta tehnici noi de vnzare,
similare sau compatibile cu cele practicate actualmente de ntreprindere;
formula strategic METODE DE DISTRIBUIE = a alege canalele de
distribuie n funcie de produs i de clienii int;
formula strategic RESURSE MATERIALE = presupune concentrarea
eforturilor ntreprinderii pe controlul resurselor sale;
formula strategic TALIE / CRETERE = talia sau creterea nu reprezint o
for motric pentru ntreprindere dect atunci cnd dorina de cretere,
meninere sau scdere antreneaz o modificare a avantajului de produse sau
piee;
formula strategic RANDMENT / BENEFICIU = randamentul sau beneficiul
este o for motric dac o modificare realizat n cuplurile produs / pia
poate duce la obinerea randamentului / beneficiului ateptat.
FORMULA STRATEGIC constituie factorul de difereniere esenial,
instrumentul de baza n elaborarea strategiei i inima structurii strategice.
PENTRU DETERMINAREA STRII DE SNATTE A FIRMEI SE POATE
FOLOSI METODA LUI ALTMAN sau METODA PUNCTAJULUI Z = ea presupune
determinarea valorii lui Z, cu formula:
Z = 1,2 * X1 + 1,4 * X2 + 3,3 * X3 + 0,6 * X4 + 1,05 * X5
n care:
X1= capitalul circulant/total active
X2 = profitul net reinvestit / total active
X3 = profitul brut / total active
X4 = valoarea aciunilor de pe piaa / datoria totala
X5 = cifra de afaceri / total active
Dac:
Z < 1,8 firma este n mare pericol de faliment;
Z > 3 firma este stabil i are anse mari de a obine profit;
1,8 Z 3 firma poate avea dificulti.

21

SCORUL Z este un INDICATOR FINANCIAR SINTETIC DE APRECIERE A


PERFORMANELOR STRATEGICE ALE FIRMEI

22

Bibliografie:
1.
2.
3.
4.
5.

Eugen Burdus Managementul schimbrii organiza ionale, Ed. Economica,


Bucureti;
Dan Candea; Doru Farcas Diagnosticul i decizia strategica, Ed. Expert,
Colecia Management, Bucureti;
Constantin Oprean (coord.) Management strategic, Ed. Universit ii
Lucian Blaga, Sibiu;
Philip Kotler Managementul marketingului, Ed. Teora, Bucureti;
Virgil Balaure (coord.) Marketing, Editura Uranus Bucureti.

23