ABORDRILE DE CONTINGEN ALE LEADERSHIP-ULUI

Lector univ. dr. Eugeniu Merce

Ec. Elisabeta-Emilia Halmaghi
Abstract
The contingency approaches focus on the success conditions of leadership in different
situations.
One of these theories states that the association between the orientation of the leader and the
efficiency of the group depends on whether the situation is favorable to the exercising of the
influence. Another theory refers to the situations in which various behaviors of the leaders are the
most efficient. A third theory offers a reasoning for the establishing of an interdependence between
the leadership situations and the given situations. A forth theory approaches the participation
leadership as the insolving of the subordinates in the taking of decisions relate to work.

De-a lungul timpului, oamenii au observat c unele persoane ndeplinesc foarte bine
roluri de lideri, pe cnd altele nu. Pentru a gsi rspunsul la ntrebarea de ce unii oameni
sunt lideri mai eficieni dect alii, cercetrile s-au concentrat asupra trsturilor,
comportamentelor, situaiilor i carismei.
Abordrile de contingen se concentreaz asupra condiiilor de succes ale leadershipului n diferite situaii.
Teoria contingenei a lui Fred Fiedler
Aceast teorie afirm c asocierea dintre orientarea liderului i eficiena grupului este
dependent (contingent) de msura n care situaia este favorabil exercitrii influenei
[1]. Ca atare, unele situaii sunt mai favorabile pentru leadership comparativ ca altele ceea
ce necesit orientri diferite din partea liderului.
Concentrndu-se pe comportamentul liderului orientat asupra sarcinii i
comportamentul orientat spre relaii, Fred Fiedler a dezvoltat o metod de msurare i de
clasificare a acestora. n chestionarul naintat liderilor el le-a cerut s aleag dintre toate
persoanele cu care au lucrat pe aceea cu care s-au neles mai puin. Practic, liderilor li se
solicita s-l evalueze pe Ultimul dintre Colaboratorii Preferai (UCP) [2], pe baza unui
numr de caracteristici:
Plcut

Neplcut
8

Prietenos

Neprietenos
8

Liderii preocupai de relaii acord acestor caracteristici un scor nalt (descriu UCP
relativ favorabil), n pofida dificultilor pe care le au cu colaboratorul problematic. Dei l
pot caracteriza ca nedemn de ncredere sau lipsit de consideraie, liderii admit c UCP este
simpatic, amabil i relaxat. Preuind relaiile att de mult, liderii fac n detaliu aceste
distincii pentru a se asigura c l trateaz cu corectitudine pe UCP.
Liderii orientai spre sarcini fac aceast descriere a UCP n funcie de capacitatea
acestuia de a contribui la atingerea obiectivelor grupului, ca atare i acord un scor sczut,
UCP fiind nu numai neplcut sau neloial, ci i plicticos, nesincer i certre.

Fiedler susine c scorurile UCP arat o trstur de personalitate care reflect

structura motivaional a liderului. Liderii cu scor mare UCP sunt motivai s menin
relaii interpersonale, pe cnd cei cu un scor mic sunt motivai s ndeplineasc misiunea
(sarcina). Scorul nu este o msur a consideraiei i structurii care sunt comportamente
observate, ci o atitudine a liderului fa de relaiile de munc. Dup consideraiile lui
Fiedler amndou stilurile de leadership pot fi eficiente n situaii potrivite.
Favorizarea situaional este partea de contingen sau de dependen din teoria
lui Fiedler. Caracterizarea situaiei unui lider arat ct i este ea de favorabil pentru a-i
exercita puterea i influena. Cu ct liderul are mai mult putere, mai mult influen i
poate exercita un control mai strict, cu att mai redus este dependena de bunvoina
altora i cu att mai uor i va fi s ndeplineasc sarcina de leadership.
Exist civa factori (variabile de contingen) care afecteaz favorizarea situaional:
Relaiile lider-membru. Cnd este agreat, respectat i are relaii bune cu membrii
grupului, liderul se afl ntr-o situaie favorabil pentru exercitarea influenei. Subordonaii
i sunt loiali i gata s-i ofere sprijinul, vor avea ncredere n lider i i vor urma directivele.
O relaie proast ntre lider i membrii grupului afecteaz influena liderului i poate duce
la insubordonare i sabotaj. Deci, calitatea relaiilor lider-membrii grupului msoar
gradul sau nivelul n care grupul sprijin liderul.
Structurarea sarcinilor. Cu ct sarcinile sunt mai bine structurate, cu att liderul va
fi capabil s exercite o influen mai mare. Obiectivele precise, procedurile clare i
posibilitatea de a evalua direct performana i confer liderului capacitatea de a fixa
standarde de performan i de a-i responsabiliza pe subordonai. Atunci cnd sarcinile sau
ndatoririle sunt vagi, neclare i nestructurate, liderul este pus ntr-o poziie necorespunztoare pentru a evalua munca subordonailor sau pentru a demonstra c abordarea sa este
mai bun dect cea a membrilor grupului. Gradul de structurare (ridicat sau sczut)
evalueaz msura n care sarcinile sunt clar determinate sau definite.
Puterea poziiei liderului. Puterea poziiei este autoritatea formal, garantat de
organizaie, de a dispune ce s fac alii. Liderul aflat ntr-o poziie care i permite s
recompenseze sau s sancioneze un subordonat (prin mustrri, prghii financiare, angajri
sau concedieri) are mai mult putere, se afl ntr-o situaie favorabil de leadership i de
exercitare a controlului.
Din diferitele combinaii ale celor trei variabile rezult mai multe situaii de leadership
(figura 1). Ele se schimb de la situaia cea mai favorabil a unui control ridicat (relaiile
lider-membrii grupului bune, structurare a sarcinii ridicat, putere de poziie puternic a
liderului) pn la situaia cea mai puin favorabil a unui control slab (relaiile lidermembrii grupului proaste, structurare joas a sarcinii, puterea poziiei slab pentru lider).
ntre aceste extreme se ntlnesc multe situaii de leadership (clasificate ca octanii IIVII), n care unele sunt favorabile liderului, iar altele nu.
Problema care se pune este ce fel de leadership orientat pe relaii sau pe sarcini
reclam fiecare situaie specific octanilor II-VII. Pentru fiecare dintre octanii aflai pe
axa orizontal, axa vertical reflect legtura dintre stilul liderului i performana grupului.
Rezultatele cercetrii demonstreaz c liderii orientai spre relaii (scor UCP ridicat) tind s
obin rezultate mai bune atunci cnd perechea stil-performan se situeaz deasupra
mediei, dect liderii orientai spre sarcini (scor UCP sczut). Acetia din urm dau
rezultate mai bune cnd perechea stil-performan se afl sub medie.
Pentru leadership-ul eficient rezult dou concluzii:
a) Liderii orientai spre sarcini tind s aib performane mai bune n situaiile
favorabile (octanii I, II i III), ct i cele foarte nefavorabile (octanii VII i
VIII), deci acolo unde perechile stil-performan se gsesc sub curba medie.
Liderii orientai spre relaii obin performane mai bune n situaiile

intermediare (octanii IV, V i VI). Ambele tipuri de leadership duc la rezultate

bune n anumite situaii i mai slabe n altele. Ca atare, nu se poate vorbi de
lideri buni sau slabi, fr luarea n considerare a situaiei n care acioneaz.
b) Performana liderului depinde att de ct de favorabil i este situaia, ct i de
stilul personal n poziia de leadership. Problema esenial este ca stilul
liderului i situaia grupului s fie compatibile. Aceast compatibilitate se poate
obine fie prin modificarea stilului de leadership, fie prin modificarea situaiei.
Poziia lui Fiedler este aceea c modificarea stilului liderului nu este posibil ntruct
modelul motivaional al stilului liderului o caracterizeaz prea stabil pe cea a individului.
Din punctul su de vedere, pregtirea adecvat, mpreun cu experiena, ofer liderului mai
multe cunotine tehnice i administrative, ceea ce i permite exercitarea unei mai mari
influene i a unui control mai bun. n aceste condiii situaia devine mai favorabil.
Pregtirea i experiena pot crete performana unui lider, att timp ct noua situaie
este potrivit stilului.
Stilul orientat spre sarcini funcioneaz atunci cnd se cupleaz cu inteligena liderului
i cu un mediu favorabil. Pentru a obine succes, liderii mai puin inteligeni dect grupul
lor trebuie s se orienteze spre relaii pentru a-i pstra adepii [3].
Teoria lui Fiedler nltur mitul c exist un singur stil de leadership care s fie
considerat cel mai bun i faptul c liderii sunt nnscui i nu formai. Ideile sale sprijin
teoria c aproape fiecare manager dintr-o organizaie poate obine succese dac este pus
ntr-o situaie adecvat stilului su de leadership.

Scor UCP nalt

1,0

Stil de leadership
permisiv, pasiv, plin de
consideraie

0,8
0,6
0,4
0,2

Corelarea medie ntre

scorul UCP al liderului i
performana grupului

0,0
-0,2
-0,4
-0,6

Stil de leadership orientat

asupra controlului activ,
structurat
Scor UCP sczut
Grad de favorizare
(controlul situaional)

-0,8
-1,0
I

II

III

nalt

IV

VI

VII

VIII

Rele
Ridicat
Puternic

Rele
Ridicat
Slab

Rele
Joas
Puternic

Rele
Joas
Slab

Sczut
Relaiile lider-membrii grupului
Structurarea sarcinii
Puterea poziiei liderului
Cea mai eficient orientare a
liderului

Bune
Ridicat
Puternic

Bune
Ridicat
Slab

Bune
Joas
Puternic

Foarte favorabil
Misiune asumat
Stil de leadership orientat pe sarcin

Figura 1 Stilurile de leadership funcie de situaia real

Bune
Joas
Slab

Intermediar
Relaii sociale
Stil de leadership orientat pe relaii

Defavorabile
Misiune asumat
Leadership orientat pe
sarcin

Teoria contingenei are limitele sale. Explicaiile lui Fiedler nu sunt prea
convingtoare pentru performanele superioare ale liderilor cu scor UCP mare din
cadranele din mijloc. De asemenea, sensul exact al scorului UCP rmne cum consider
Gary Johns unul din misterele cele mai adnci ale comportamentului organizaional.
Mai mult, acest scop pare a nu se corela cu alte msurtori de personalitate i nici nu este
predictiv pentru comportamente specifice de leadership.
Cercetrile mai recente au reliefat c exist un suport rezonabil pentru aceast teorie,
dar aprecierile lui Fiedler pentru leadership-ul orientat spre sarcinile din cadranul II (relaii
bune, structurare ridicat, puterea poziiei slab) par s fie contrazise de realitate, ceea ce
semnific c se impun unele ajustri ale teoriei.
Teoria rutei spre obiectiv a lui Robert House
Este o teorie situaional despre leadership care vizeaz situaiile n care diverse
comportamente ale liderilor sunt cele mai eficiente.
Activitile cele mai importante ale liderilor sunt considerate cele legate de
clarificarea rutelor spre diferitele obiective care prezint interes pentru subordonai.
Asemenea obiective sunt: promovri, realizri personale, climat de munc plcut.
Posibilitatea ca astfel de obiective s fie atinse va genera satisfacia profesional,
acceptarea liderului i disponibilitatea pentru efort. Un lider eficient trebuie s formeze
o conexiune ntre obiectivele personale ale subordonatului i obiectivele organizaiei din
care acesta face parte.
Robert House consider c satisfacia profesional i acceptarea liderului se pot
obine numai dac subordonaii percep comportamentul liderului ca fiind conductor de
satisfacii imediate sau viitoare. Subordonaii vor respinge comportamentul liderului
perceput de ei ca nefiind necesar sau ajuttor.
Pentru a obine disponibilitatea subordonailor pentru efort, liderul trebuie s acorde
recompense n funcie de performane i s aib certitudinea c subordonaii au o imagine
clar asupra modalitilor n care pot obine recompense. Liderul trebuie s acorde sprijin
subordonailor prin dirijare i instruire.
n cadrul teoriei rutei spre obiectiv sunt luate n considerare patru comportamente
specifice ale liderului:
Comportamentul directiv (de ndrumare). Este un comportament identic, n
esen, cu structurarea i presupune ca liderii s programeze munca
subordonailor, s menin standardele de performan i s-i lmureasc pe
subordonai despre ceea ce se ateapt de la ei;
Comportamentul de sprijin (ocrotitor). n esen este un comportament identic
cu consideraia. Un asemenea comportament presupune din partea liderului
sensibilitate fa de nevoile personale ale subordonailor, prietenie i interes
pentru subordonai n calitatea lor de oameni;
Comportament participativ. Acest comportament presupune implicarea
subordonailor n problemele legate de munc, consultarea i luarea n
considerare a opiniilor acestora. Se poate ajunge ca subordonaii s ajute la
stabilirea recompenselor pe care le vor obine i a activitilor pe care trebuie s
le desfoare pentru a obine aceste recompense;
Comportamentul orientat spre realizri. n cadrul acestui comportament,
liderii stabilesc obiective incitante pentru subordonai, i exprim ncrederea n
capacitatea subordonailor i i ncurajeaz s depun toate eforturile pentru
realizarea obiectivelor.
Eficiena fiecrui tip de comportament depinde de situaia concret n care se afl
liderii. Teoria sugereaz c succesul liderilor depinde de gradul n care realizeaz

concordana dintre cele patru tipuri de comportamente i situaiile concrete cu care se

confrunt.
Teoria ia n considerare dou clase de factori situaionali (figura 2):
caracteristicile procesuale ale subordonailor (capacitate, experien, locul
controlului);
factori de mediu (structurarea sarcinii, sistemul de autoritate, grupul de munc).
Lund n considerare caracteristicile subordonailor, teoria spune c tipuri diferite
de subordonai prefer (au nevoie) de tipuri diferite de leadership:
Dac subordonaii simt mare nevoie de realizare profesional vor lucra bine cnd
liderul este orientat spre realizri;
Dac subordonaii prefer s li se spun ce au de fcut vor munci mai bine cnd
liderul are un comportament directiv (de ndrumare);
Cnd subordonaii simt c nu prea se pricep la ceea ce au de fcut vor aprecia
mai mult un comportament de sprijin de instructor;
Cnd stimulentele de performan sunt slabe, subordonaii vor munci mai bine
dac liderul adopt un comportament participativ pentru a identifica nevoile
individuale ale angajailor i recompensele corespunztoare.
COMPORTAMENT

FACTORI SITUAIONALI

Directiv (de ndrumare)

De sprijin (ocrotitor)
Participativ
Orientat spre realizri

Caracteristicile
subordonailor
Factori de mediu

SATISFACIE
PROFESIONAL
Satisfacia
profesional
Acceptarea
liderului
Efort

Figura 2 Teoria de leadership a rutei spre obiectiv

Conform teoriei, eficiena comportamentului liderilor depinde i de mediul specific de
munc. Sub acest aspect s lum n considerare urmtoarele situaii:
Atunci cnd sarcinile asumate sunt clare i de rutin, situaie ntlnit mai ales
la nivelurile ierarhice inferioare, subordonaii vor percepe comportamentul
directiv drept o impunere redundant fapt ce duce la reducerea acceptrii
liderului i a satisfaciei profesionale. Nici comportamentul participativ nu este
util ntruct lipsete obiectivul participrii;
Atunci cnd sarcinile asumate sunt ambigue, dar incitante, comportamentele
directive i cele de participare ale liderilor vor fi apreciate de ctre subordonai.
Asemenea situaii se ntlnesc la nivelurile ierarhice superioare din organizaie,
iar comportamentele liderilor lmuresc calea de urmat spre performan i pun n
eviden preocuparea liderilor pentru a ajuta subordonaii;
Cnd activitile desfurate sunt lipsite de satisfacie i chiar frustrante,
subordonaii vor aprecia mai mult comportamentul de sprijin. Un asemenea
comportament, dei nu va duce prea mult la mrirea efortului depus de angajai,
totui va fi o compensare pentru munca neplcut [4].
Lund n considerare factorii situaionali, concluzia care reiese pentru lider const n
faptul c pentru a fi eficient trebuie s foloseasc n avantajul su aspectele motivante i
aductoare de satisfacie i s compenseze aspectele demotivante sau care aduc
insatisfacie. Deci, liderii pot spori efortul i productivitatea angajailor clarificnd
obiectivele i drumul care trebuie urmat pentru ndeplinirea acestora.

Teoria Hersey-Blanchard a leadership-ului situaional

Aceasta este cunoscut i sub denumirea de teoria ciclului de via al leadership-ului.
Ea ofer un raionament pentru stabilirea unei interdependene dintre stilurile de leadership
i situaiile date (existente) n vederea asigurrii unui leadership eficient. Conform teoriei,
liderii de succes i ajusteaz stilurile de leadership n raport cu bunvoina subordonailor
de a aciona ntr-o anumit situaie existent, bunvoina fiind neleas n sensul ct de
capabili, disponibili i ncreztori sunt subordonaii pentru a ndeplini sarcinile.
n esen, teoria are n vedere, ca i studiile de la Universitatea de Stat Ohio, dou
tipuri de comportamente: comportamentul axat pe sarcini (echivalentul comportamentului
plin de consideraie).
Teoria Hersey-Blanchard (teoria ciclului de via al leadership-ului) consider c
stilurile de leadership trebuie s aib n vedere nivelul de maturitate al subordonailor,
maturitate neleas nu n sens biologic, ci drept capacitatea acestora de a-i desfura
activitile n mod independent, de a-i asuma responsabiliti suplimentare i de a dori s
obin succesul.
n mod concret, teoria ciclului de via al leadership-ului pune n eviden faptul c pe
msur ce subordonaii evolueaz de la stadiul de imaturitate spre cel de maturitate,
comportamentul eficient de leadership trebuie s parcurg urmtoarele trepte (figura 3) [5]:
(1) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent ridicat pe
sarcini;
(2) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent ridicat pe
sarcini;
(3) comportament care pune un accent ridicat pe relaii i un accent sczut pe
sarcini;
(4) comportament care pune un accent sczut pe relaii i un accent sczut pe
sarcini.
nalt

Accent ridicat pe
relaii i accent sczut
pe sarcini

Accent sczut pe
relaii i accent sczut
pe sarcini

Comportament
axat pe relaii

Accent
Accent
ridicat
ridicat
pe pe
relaii
relaiiiiaccent
accentsczut
ridicat
pe sarcini
pe sarcini
2

1
Accent sczut pe
relaii i accent ridicat
pe sarcini

sczut
sczut
matur

nalt
Comportament axat pe sarcini

imatur

Figura 3 Modelul Hersey-Blanchard

ntre gradul de bunvoin al subordonatului i stilurile de leadership se ntlnesc
urmtoarele situaii:
subordonatul este incapabil i nedisponibil sau nesigur, ceea ce impune un stil de
leadership direcionar;
subordonatul este incapabil, dar disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implic un
stil de leadership explicativ;

 subordonatul este capabil, dar nedisponibil sau nesigur, ceea ce implic un stil
de leadership participativ;
subordonatul este capabil i disponibil sau sigur pe sine, ceea ce implic un stil
de leadership delegativ.
Concluzia teoriei este c stilul de leadership va fi eficient numai dac el va corespunde
nivelului de maturitate al subordonailor.
Exist i concepii care nu se ncadreaz n aceast teorie. Spre exemplu, dac sarcinile
trebuie ndeplinite ntr-un timp scurt, liderul va trebui s sporeasc productivitatea printrun stil de leadership care s pun un accent ridicat pe sarcini i sczut pe relaii, ori pe
termen lung, n condiiile existenei unor salariai maturi, relaiile dintre lider i
subordonai vor deveni necorespunztoare.
Aceast teorie trebuie aplicat cu mare atenie ntruct, dei pare un concept util de
leadership, s-au ntreprins puine investigaii tiinifice care s-i ateste utilitatea.
Leadership-ul participativ
Unul dintre comportamentele specifice n cadrul Teoriei rutei spre obiectiv a lui House
era comportamentul participativ. n aceast idee, leadership-ul participativ este definit
ca implicarea subordonailor n luarea deciziilor legate de munc. [6]. Participarea este
neleas n termeni relativi avnd n vedere c exist diferene ntre lideri n privina
gradului de implicare a subordonailor la luarea deciziilor. Gradul de implicare se situeaz
ntre o limit minim cnd liderul obine opinia subordonailor nainte de a lua decizia i o
limit maxim, acceptat de comun acord, cnd liderul permite subordonailor s ia ei
deciziile n ceea ce i privete (figura 4) [7].
Leadership-ul participativ nu trebuie neles ca abdicarea de la leadership care este
ineficient aproape ntotdeauna. Participarea poate implica subordonaii individual sau
ntregul grup, funcie de situaia specific.
Prin leadership participativ se pot obine poteniale avantaje, dar pot s apar i
dificulti ale participrii.
a) Avantaje poteniale:
participarea mrete motivaia subordonailor s contribuie la stabilirea
obiectivelor i luarea deciziilor;
participarea poate duce la decizii de o calitate mai bun atunci cnd
subordonaii au cunotine speciale n domeniu (fie c eful nu este
specialist n toate privinele, fie c propriile cunotine sunt depite);
chiar dac participarea nu duce la creterea motivaiei subordonailor i a
calitii deciziei, ea poate duce la acceptarea deciziilor de ctre
subordonai.

Leadership centrat
pe ef

Leadership centrat
pe subordonai

Folosirea autoritii
de ctre lideri
Aria libertii
subordonailor

Liderul ia Liderul Liderul pridecizia i vinde mete ideile i

o anun decizia invit subordonaii s pun
ntrebri

Liderul prezint o variant

de decizie
posibil s fie
modificat

Liderul
prezint
problema,
primete
sugestii i
ia decizia

Liderul
definete
limitele i
cere
participanilor s
ia decizia

Liderul
permite
subordonailor s
acioneze
n cadrul
limitelor
stabilite

Figura 4 Gradul de participare a

subordonailor la luarea deciziilor

b) Potenialele dificulti ale participrii:

participarea consum timp i energie, ceea ce o face neoportun cnd este
nevoie de decizii rapide;
participarea i poate face pe unii lideri s simt c pierd puterea i
influena;
eficien redus a deciziilor ca urmare a lipsei de receptivitate sau de
cunotine din partea subordonailor [8].
Pornind de la teoria leadership-ului participativ, Victor Vroom i Philip Yetton [9] au
conceput un model care ncearc ntr-o manier practic s stabileasc momentele n care
liderii ar trebui s ncurajeze participarea i n ce msur. Ulterior, acest model a fost
dezvoltat de Victor Vroom i Arthur Jago [10] ajungnd, n cele din urm, s fie cunoscut
ca modelul VROOM-YETTON-JAGO.
Analiznd n profunzime procesul de elaborare a deciziilor manageriale i diferitele
grade de participare a subordonailor, cei trei autori au identificat urmtoarele procese
decizionale posibile, pe care un manager le poate folosi n rezolvarea unor probleme care
afecteaz un grup de subordonai:
A I - Rezolvai problema sau elaborai decizia singur, folosind informaiile pe care
le avei n acel moment;
A II - Obinei informaia necesar de la subordonai, apoi decidei singur
(subordonaii au rolul de a furniza informaiile necesare i nu de a formula
sau evalua soluii);
C I - Discutai problema n mod individual cu subordonaii mai importani pentru a
obine idei i sugestii, iar apoi luai decizia (care poate reflecta sau nu
influena subordonailor);
C II - Discutai problema cu subordonaii, n grup, obinnd ideile i sugestiile lor
colective. Luai apoi decizia (care poate s reflecte sau nu influena
subordonailor);
G II - Discutai problema cu subordonaii n grup. mpreun, generai i evaluai
alternativele posibile n aa fel nct, n final, s ajungei la un consens n
privina soluiilor. Nu ncercai s influenai grupul s adopte soluia
dumneavoastr deoarece avei mai mult rolul de coordonator.
Autorii modelului au considerat situaiile A I i A II autocratice, C I i C II
consultative, iar G II un proces de grup (G I se refer la un singur subordonat). De
menionat faptul c ei apreciaz c: Este mult mai corect s vorbim despre situaii
participative i autocratice dect despre manageri (sau lideri) de tip participativ sau
autocratic [11].
Note bibliografice
[1] Gary, J., Comportament organizaional, Bucureti, Editura Economic, 1998, p. 301
[2] n alte lucrri este numit Cel mai indezirabil coleg de munc (CMICM). Vezi Johns G.,
op. cit., p. 301
[3] Pugh, P.S. & Hickson, D.J., Management organizaional, Bucureti, Editura CODECS
[4] Johns, O. G., op. cit., p. 303-305
[5] Hersey, P., Blanchard, K. H., Life Cycle Theory of Leadership, n Training and
Development Journal, mai 1969, p. 26-34; Hersey, P. and Kenneth H. Blanchard,
Management of Organizational Behaviour, Englewood Cliffs, N.S.: Pretince-Hall,
1988, p. 171. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p. 443, 754
[6] Johns, G., op. cit., p. 305

[7] Tannenbaum, R., i Schimdt, W. H., How to Choose a Leadership Pattern?, n Harvard
Business Review, martie/aprilie 1957, p. 95-101. Apud Samuel C. Certo, op. cit., p.
431-432, 754; Johns, G., op. cit., p. 305.
[8] Johns, G., op. cit., p. 306-308
[9] Vroom, V.H. i Yetton, P.W., Leadership and decision-making, Pittsburgh: University
of Pittsburgh Press, 1973. Apud Gary Johns, op. cit., p. 308, 615
[10] Vroom, V. H., Jago, A.G., The New Leadership: Managing Participation in
Organisations, Englewood Cliffs, N.J.: Pretince-Hall, 1988
[11] Pugh, D.S. & Hickson, D.J., op. cit., p. 142-145