LUCRARE DE LICEN

Coordonator tiinific
Confereniar Dr. Abrudan Denisa

Student
Rafa Corina-Anda

Timioara
2013

LUCRARE DE LICEN
Formarea i dezvoltarea resurselor umane n cadrul
unei organizaii: Studiu de caz S.C. AEM S.A.

Coordonator tiinific
Confereniar Dr. Abrudan Denisa

Student
Rafa Corina-Anda

Timioara
2013

Copyright 2013 - Toate drepturile privind lucrarea de fa aparin autorului acesteia i sunt
protejate prin Legea dreptului de autor L8/1996, cu modificrile i completrile ulterioare.
Folosirea coninutului sau a unor pri din acesta fr acordul autorului se pedepsete conform
legilor in vigoare.

REFERAT

Lucrarea Formarea i dezvoltarea resurselor umane n cadrul unei organizaii

elaborat de Rafa Corina-Anda, ntrunete prin forma de prezentare, structur i coninut,
condiiile pentru a fi susinut n faa comisiei de licen sesiunea de var 2013.

Confereniar universitar doctor

Abrudan Denisa

Timioara
02.07.2013

DECLARAIE

Subsemnata Rafa Corina-Anda, absolvent a programului de licen Management, promoia

2010-2013, autor al lucrrii de licen cu titlul Formarea i dezvoltarea resurselor umane n
cadrul unei organizaii, avnd ca ndrumtor tiinific pe Doamna Conf. Dr. Denisa Abrudan, pe
proprie rspundere i cunoscnd prevederile art. 143 (alin. 4,5) i 310 (alin. 1,2) ale Legii
Educaiei Naionale nr.1/2011, art. 4 (alin. 5) din Ordinul Ministerului Educaiei, Cercetrii i
Sportului, art. 9 din Regulamentul de organizare a examenelor de finalizare a studiilor
universitare de licen din cadrul UVT i ale Procedurii Operaionale a UVT privind frauda
i/sau plagiatul academic n rndul studenilor, declar urmtoarele:

lucrarea de absolvire a fost elaborat de mine, ca rezultat al propriei cercetri i

documentri, nu a mai fost prezentat niciodat la o alt facultate sau instituie de
nvmnt superior, din ar sau strintate;
toate sursele bibliografice utilizate, inclusive cele de pe Internet, sunt indicate n lucrare;
toate fragmentele de text reproduse exact, chiar i n traducere din alt limb, sunt
redate ntre ghilimele i dein referina precis a sursei bibliografice;
reformularea, n cuvinte proprii, a textelor scrise de ctre ali autori indic sursa
bibliografic din care s-a inspirat;
calculele sunt efectuate de ctre mine, iar comentarea rezultatelor obinute este original;
reprezentrile grafice i tabelele care nu mi aparin au indicat sursa bibliografic
exact.
Prin prezenta mi asum n totalitate originalitatea lucrrii elaborate.

Timioara,
Data:______________
Nume: Rafa
Prenume: Corina-Anda
Semntura

CUPRINS
1. INTRODUCERE....................................................................................................................9
2. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL UNEI
ORGANIZAII.........................................................................................................................11
2.1. Concepte privind formarea resurselor umane...............................................................11
2.1.1. Etapele procesului de formare a resurselor umane.............................................13
2.1.2. Metode i tehnici utilizate n procesele de formare a resurselor umane.............15
2.2. Definiii i obiective ale dezvoltrii resurselor umane..................................................17
2.2.1. Etapele proceselor de dezvoltare a resurselor umane.........................................18
2.2.2. Metode de dezvoltare a resurselor umane...........................................................19
3. STUDIU DE CAZ I REZULTATE....................................................................................21
3.1. Prezentarea companiei..................................................................................................21
3.2. Metodologia de cercetare..............................................................................................22
3.3. Analiza datelor i interpretarea rezultatelor..................................................................23
4. CONCLUZII I PROPUNERI............................................................................................33
4.1. Concluzii.......................................................................................................................33
4.2. Propuneri.......................................................................................................................34
4.3. Limitele cercetrii.........................................................................................................34
5. LIST BIBLIOGRAFIC...................................................................................................34

Formarea i dezvoltarea resurselor umane n cadrul

unei organizaii
Rezumat: Obiectivul principal al acestei lucrri l reprezint recunoaterea importanei
formrii i dezvoltrii resurselor umane n cadrul unei organizaii.
Resursele umane prezint o importan deosebit pentru organizaie, fr ele aceasta nu ar
putea funciona.
Formarea i dezvoltarea resurselor umane a devenit o cerin a perioadei actuale,
reprezentnd o preocupare constant i permanent a managementului oricrei organizaii,
fapt datorat complexitii activitilor economice i sociale de astzi.
Cuvinte cheie: resurse umane, management, formare, dezvoltare.
Cod JEL: M12, M53.
1. INTRODUCERE
Trim ntr-o societate n care schimbrile se succed cu o mare rapiditate i n care, pentru
lumea afacerilor, provocrile i obligativitatea schimbrii in de domeniul normalitii.
Aadar, fr resurse umane, capabile de schimbare i adaptare, de creativitate i competene
profesionale multiple, organizaiile de orice fel sunt sortite eecului. n acest context, oamenii
reprezint o resurs vital, de azi i de mine a tuturor organizaiilor, care asigur
supravieuirea, dezvoltarea i succesul acestora. Pentru orice organizaie de succes, resursele
umane reprezint nucleul n jurul cruia graviteaz toate celelalte resurse (materiale,
financiare, informaionale).
Formarea i devoltarea resurselor umane reprezint o condiie esenial pentru funcionarea
unei organizaii, ntruct acestea asigur ndeplinirea calificat de ctre angajai a sarcinilor ce
le revin n organizaie i, de asemenea, conduc la succesul acesteia.
n Romnia activitile de formare i dezvoltare i domeniul resurselor umane, n general, nu
au cunoscut o atenie deosebit. Recunoaterea faptului c este nevoie de o nou calitate a
forei de munc a cptat o importan crescnd n ultimii 15 ani, n organizaii rspndite n
ntreaga lume. Apariia i dezvoltarea unei economii a cunoaterii a subliniat importana ca
organizaiile s aib un capital uman sustenabil i de succes pe termen lung.
Pe baza acestor realiti, aceast lucrare de licen examineaz practicile i deciziile n ceea
ce privete formarea i dezvoltarea resurselor umane, astfel n capitolul urmtor sunt
prezentate metodele de formare i dezvoltare a angajailor n cadrul unei organizaii, n
vederea atingerii obiectivelor i performanelor acesteia.
Pentru o nelegere ct mai corect a elementelor teoretice dezbtute, s-a efectuat un studiu de
caz privind procesul de formare i dezvoltare a resurselor umane n cadrul societii S.C.
AEM S.A., realizndu-se o prezentare general a companiei, respectiv a istoricului i a
profilului acesteia.
Metodologia de cercetare folosit este ancheta pe baz de chestionar, analizarea i
interpretarea datelor obinute reprezentnd substana principal a lucrrii.

2. FORMAREA I DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE N CADRUL UNEI

ORGANIZAII
2.1.

Concepte privind formarea resurselor umane

Formarea resurselor umane a devenit o cerin a perioadei n care trim. Spre deosebire de
trecut, cnd tinerii care dobndeau o profesie reueau, pe baza cunotinelor acumulate n
timpul colii s-i exercite profesia respectiv pe toat durata vieii, astzi, cunotinele se
perimeaz foarte rapid. n condiiile n care inovaiile schimb tehnologia i managementul de
la o zi la alta, organizaiile se vd obligate s-i reconsidere permanent politica de resurse
umane i valoarea muncii.
Prin urmare, formarea resurselor umane reprezint o preocupare constant i permanent a
managementului oricrei organizaii, fapt datorat accelerrii schimbrilor i a nnoirilor din
toate domeniile de activitate uman, aadar, complexitii activitilor economice i sociale de
astzi.
n opinia lui Corneliu Russu, formarea profesional reprezint: activitatea desfurat n
scopul nsuirii de cunotine teoretice i deprinderi practice de un anumit gen i nivel, n
msur s asigure ndeplinirea calificat de ctre lucrtori a sarcinilor ce le revin n
exercitarea, n procesul muncii, a unei profesii sau meserii. (Managerii i managementul
resurselor umane /coord.: Ovidiu Nicolescu. Bucureti: Editura Economic, 2004, p. 156)
Formarea resurselor umane nseamn o aciune de instruire, de dezvoltare a unor capacit i
noi, n urma creia candidaii dobndesc att cunotine teoretice ct i practice, necesare
desfurrii activitii lor curente.
Dup cum evideniaz P. H. Giscard: Se poate defini formarea (pregtirea), n sensul cel mai
general, ca o transformare a individului (acumularea de cunotine, adoptarea unor atitudini
sau deprinderea unor manifestri) determinat de transmiterea unor coninuturi de noi idei, a
unor principii de judecat sau a unor moduri de aciune. ntre formare i perfec ionare
trebuie s se stabileasc o anumit distincie, cel puin de principiu: formarea este
dezvoltarea unor capaciti noi, n timp ce perfecionarea este mbuntirea capacitilor
existente. (P. H. Giscard, La formation et le perfectionnement du personnel dencadrement,
Presses Universitaires de France, Paris, 1958, p. 1-2.)
Succesul i supravieuirea organizaiilor este asigurat aproape n totalitate de calitatea forei
de munc, ceea ce oblig omul modern s se instruiasc n permanen i s-i dezvolte mereu
capacitile. Prin mbuntirea capacitii angajailor spre a efectua sarcinile cerute de
organizaie, formarea permite o mai bun utilizare a resurselor umane. Aciunea de formare a
resurselor umane poate fi privit din perspectiv favorabil i nefavorabil. Este privit din
perspectiv favorabil atunci cnd aceasta conduce la creterea satisfaciei angajailor la locul
de munc i este privit din perspectiv nefavorabil cnd rezultatele ateptate nu vor fi
obinute, de exemplu, cnd angajaii vd formarea ca pe o modalitate de a fi pedepsii sau
cnd formarea pare a fi irelevant pentru nevoile angajatului.
n general, obiectivele pe care aciunile de formare a resurselor umane le au n vedere sunt:
Productivitate mai mare i calitate ridicat
Flexibilitate mai mare i adaptabilitate mai bun la noi metode
Nevoia redus pentru o supraveghere atent
Mai puine accidente la locul de munc
O mai mare satisfacie a angajailor la locul de munc

 Mai puine absene ale angajailor la locul de munc

n afar de obiectivele enumerate mai sus, Corneliu Russu evideniaz cteva caliti i
capaciti principale pe care oamenii care lucreaz n organizaii ar trebui s le dein,
pentru a-i realiza corespunztor munca. Acestea sunt:
tehnice: stpnirea limbajului adecvat profesiei sau meseriei, cunoaterea
metodelor i tehnicilor specifice, competena profesional, experiena;
de personalitate: abiliti de comunicare, capacitatea de lucru n colectiv, spirit
de colaborare i cooperare, puterea exemplului personal, dorina de nvare
continu, de autoperfecionare, disciplina n munc, capacitatea de influenare
a subalternilor i colegilor;
conceptuale: spirit analitic/sintetic, de interpretare corect a informaiilor,
inovator, reflexiv, capacitate de examinare critic a problemelor, de
discernmnt, judiciozitate, realism, adaptabilitate, flexibilitate a gndirii;
alte caliti: ncrederea n sine, stpnirea de sine, capacitatea de folosire
adecvat a cunotinelor, spirit organizaional, simul datoriei, corectitudine,
integritate moral, curaj, tenacitate. (Managerii i managementul resurselor
umane /coord.: Ovidiu Nicolescu. Bucureti: Editura Economic, 2004, p.
156)
Deprinderea acestor caliti i capaciti, dezvoltarea i consolidarea acestora
reprezint obiectivele proceselor de formare la care omul organizaional este supus
pe parcursul vieii.
Dei formarea are scopul de a instrui angajaii n vederea perfecionrii acestora i n
vederea creterii performanelor organizaiei, exist totui i argumente mpotriva
acesteia, cum ar fi:
Formarea poate fi costisitoare, deseori angajaii nefiind productivi pe perioada
formrii i de asemenea, n unele situaii, acetia putnd prsi organizaia
imediat ce formarea lor ia sfrit
Organizaiile pot recruta uneori angajai competeni din exterior, la costuri mult
mai reduse
Ateptrile angajailor la locul de munc cresc de obicei n urma formrii,
astfel nct acetia trebuie s-i exercite competenele recent nsuite, n caz
contrar putnd deveni nemulumii i, prin urmare, s-i caute alte locuri de
munc unde s i poat folosi noile aptitudini
Uneori, formarea este privit ca o rutin, deoarece toi angajaii aflai la un nou loc de
munc trec, de obicei, printr-un curs de formare. De cele mai multe ori, ns, formarea
vine ca un rspuns la un eveniment, ca de exemplu:
Instalarea de echipamente sau tehnici noi, care necesit mbuntirea
competenelor actuale sau formarea de noi competene;
O schimbare n metodele de lucru;
Schimbri ce intervin la nivelul produselor, care pot necesita formare att n
metodele de producie, ct i n metodele de marketing ale organizaiei;
Lipsa forei de munc dintr-un anumit sector, care necesit formarea
angajailor existeni pentru sectorul respectiv;
Dorina de mbuntire a performanelor organizaiei;
Promovarea sau transferul angajailor.

2.1.1. Etapele procesului de formare a resurselor umane

Pregtirea i desfurarea proceselor de formare a resurselor umane ale unei organizaii
cuprind o serie de etape care se succed logic.
Prima etap este reprezentat de stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de formare a
resurselor umane i cuprinde determinarea cerinelor generale, dar i determinarea cerinelor
individuale. Determinarea cerinelor generale se realizeaz pe baza analizei globale cu privire
la condiia actual a angajailor din cadrul organizaiei, a analizei organizrii i funcionrii
organizaiei precum i pe baza sublinierii diferenelor dintre potenialul profesional real al
angajailor existeni i cerinele organizrii i funcionrii eficiente a organizaiei.
Determinarea cerinelor individuale depinde de cerinele activitii angajatului, ce reias din
fia postului, de cerinele generale de formare, standardele de performan fixate pentru
angajai, performanele realizate propriu-zis de ctre acetia, cunotinele i abilitile pe care
angajaii ar trebui s le dein i nu n ultimul rnd, de diferenele dintre performanele
prezente i cerinele viitoare.
Etapa a doua const n elaborarea planului i a programelor de formare a resurselor umane ale
organizaiei. Planul elaborat pentru ntreaga organizaie se constituie din sinteza programelor
individuale de formare a angajailor organizaiei, care sunt elaborate n trei faze: analiza
cerinelor de formare a angajailor, stabilirea obiectivelor programului i evidenierea
metodelor de realizare a obiectivelor respective.
Cea de-a treia etap, desfurarea efectiv a programelor, descrie programele prin care un
angajat al organizaiei poate trece succesiv. Acestea sunt: programe de formare pentru postul
ocupat i progame de formare n cazul promovrii pe un post superior.
A patra etap const n controlul i evaluarea programelor prin msurarea abaterilor
rezultatelor efectiv realizate n urma parcurgerii programelor de la obiectivele stabilite, pe
aceast baz realizndu-se evaluarea eficacitii programelor. Controlul se desfoar pe
parcursul desfurrii programului, la sfritul programului i n perioada de dup ncheierea
programului. Cnd se realizeaz pe parcursul desfurrii programului, controlul are caracter
corectiv. Realizarea controlului la sfritul programului are caracter constatativ, pe cnd
realizarea acestuia n perioada ulterioar ncheierii programului are ca obiect evaluarea
schimbrii aptitudinilor, atitudinilor i a nivelului de competen a participanilor la program.
Ultima etap, evaluarea eficienei activitii de formare a resurselor umane presupune
raportarea efectelor economice la scara organizaiei ale desfurrii acestei activiti la
cheltuielile ce sunt generate de realizarea ei.
n funcie de obiectivele programelor, de specificul lor i de categoriile de angajai crora li se
adreseaz, criteriile utilizate n evaluare variaz, astfel: pentru executani pot fi alese ca i
criterii de evaluare a efectelor, performanele realizate dup absolvirea programelor, n
comparaie cu performanele realizate nainte de participarea la programe; pentru specialiti,
aceleai criterii pot consta n calitatea soluiilor oferite i nivelul economiilor realizate n urma
aplicrii acestor soluii, iar pentru cadrele de conducere criteriile de evaluare a efectelor
constau n mbuntirea cunotinelor, dezvoltarea aptitudinlor de conducere, mbuntirea
comportamentului, efecte care, de altfel, sunt extrem de greu, aproape imposibil de
cuantificat.
Ca i concluzie la etapele procesului de formare a resurselor umane enumerate mai sus, putem
spune c acest proces se realizeaz prin programe corespunztoare, care pot fi desfurate n
cadrul organizaiei, sau n exteriorul acesteia, aa cum este prezentat i n Tabelul 2.1.

Localizri, forme i caracteristici ale proceselor de formare i perfecionare a personalului

organizaiei
Tabelul 2.1.
Nr.
Locul desfurrii
Forme de realizare
Elemente de caracterizare
Crt.
proceselor
1
Organizaie
Cursuri
Reclam cheltuieli mai sczute
Vizite de studii
Asigur conectarea mai strns
Stagii de specializare
la nevoile efective ale
Instruire la locul de munc
organizaiei
Participare n colective de Permit axarea tuturor formelor
munc
de realizare pe valorile majore
Rotirea pe posturi
pe care le promoveaz
Sprijinirea efului direct
organizaia
nlocuire
temporar
a Formele de realizare i
efului direct
coninutul proceselor de formare
i perfecionare deriv
nemijlocit din strategia i
politicile privind resursele
umane ale organizaiei
Permit folosirea instructorilor
exteriori i formarea progresiv
de instructori interni, din cadrul
organizaiei
2
Universiti
Cursuri (de zi, serale, fr
Reclam cheltuieli sczute
frecven)
Posibile unele distanri ale
Stagii de specializare
coninutului cursurilor de
Doctorat
nevoile stringente i imediate ale
organizaiei
Asigur ntrirea legturilor
industrie universitate
Permit realizarea formei elevate
de pregtire doctoratul
3
Instituii
Cursuri
Se desfoar sub form de
specializate de
Seminarii
convocri periodice
training, naionale
Permit aprofundarea unor teme
i internaionale
particulare, de interes deosebit
Se desfoar n regim
rezidenial
4
Organizaii
Prelegeri
Permit organizarea de programe
instituii
Consultaii
flexibile, focalizate pe teme de
specializate de
Reuniuni dezbateri
interes deosebit pentru
training
organizaie
Specialitii din organizaie in
prelegeri n cadrul instituiilor
specializate
Instructori i consultani din

instituii specializate in
prelegeri n cadrul organizaiei
5
Studiu individual
Permanent, corespunde
imperativului instruirii continue
Permite concentrarea asupra
temelor de interes personal
Permite organizarea flexibil a
timpului de studiu, potrivit
disponibilitilor personale
Surs: Managerii i managementul resurselor umane /coord.: Ovidiu Nicolescu. Bucureti:
Editura Economic, 2004, p. 159
2.1.2. Metode i tehnici utilizate n procesele de formare a resurselor umane
n general, calitatea programelor de formare a reurselor umane depinde de metodele, tehnicile
i mijloacele de instruire utilizate n cadrul acestora, astfel, n literatura de specialitate se
regsesc diferite metode folosite n procesele de formare a resurselor umane.
Corneliu Russu descrie mai multe metode i tehnici folosite n procesele de formare i
perfecionare a resurselor umane. Fiecare dintre aceste metode i tehnici prezint caracteristici
distinctive, caracteristici ce trebuie cunoscute pentru organizarea i desfurarea de programe
interesante, atractive i eficace. Astfel, metodele utilizate sunt urmtoarele:
Instruirea la locul de munc: aceast metod este eficace, asigurnd progrese rapide,
fiind aplicabil personalului cu funcii de execuie inferioare i avnd o durat
variabil, determinat de gradul complexitii muncii nsuite;
Participarea n colective de munc: utilizarea acestei metode permite familiarizarea cu
munca n colectiv, urmrind asumarea responsabilitii individuale n cadrul
respectivului colectiv i este aplicabil n rndul angajailor tineri;
Rotirea n mai multe posturi: este o metod ce asigur lrgirea orizontului cognitiv i
pragmatic, urmrind n acelai timp despecializarea, lrgirea gamei de valene
profesionale;
Sprijinirea efului direct: metoda sprijinirii efului direct se aplic angajailor cu
perspective de promovare i are ca scop nelegerea implicaiilor unor responsabiliti
sporite i nelegerea mecanismelor de conducere;
nlocuirea temporar a efului direct: aceast metod este aplicabil, ca i n cazul
metodei anterioare, angajailor cu perspective de promovare, aigurnd integrarea
temporar n mecanismele de conducere i urmrind asumarea temporar de
responsabiliti sporite;
Efectuarea de vizite de studii: folosirea acestei metode permite vizionarea direct a
aplicrii unor soluii eficiente n alte organizaii, conduce la comparaii i reflecii i
avantajeaz transferul de metode i tehnici de organizare, producie;
Efectuarea de stagii de specializare: prin utilizarea acestei metode se permite tratarea
unor probleme noi i variate, ea const n prestarea unei activiti concrete, ducnd la
comparaii i reflecii i asigur nvarea de cunotine i practici noi, dar i adaptarea
la noi funcii i condiii;
Participarea la cursuri i dezbateri: aceast metod asigur, prin instruire tradiional,
ct i prin participarea activ a cursanilor, deprinderea de cunotine i experiene
verificate, permind cursanilor s lanseze idei noi i s fac aprecieri cu privire la
elemente teoretice sau concluzii practice;
nvmntul seral, fr frecven sau la distan: este o metod destul de solicitant

pentru cursani, majoritatea dintre ei avnd locul de munc n organizaie, prin urmare
trebuie s fac fa i cerinelor acesteia; ca i n cazul participrii la cursuri i
dezbateri, aceast metod asigur, prin instruire tradiional i prin participarea activ
a cursanilor, deprinderea de cunotine i experiene verificate, permindu-le acestora
s lanseze idei noi i s fac aprecieri privind elemente teoretice sau sau concluzii
practice;
Doctorat: reprezint metoda de perfecionare cea mai elevat, ce permite studierea
temeinic a unei teorii, a unei probleme, n funcie de interesul persoanei; finalizarea
pregtirii prin doctorat este reprezentat de teza de doctorat, care poate avea o
orientarea teoretic, metodologic i/sau aplicativ i poate urmri soluionarea unei
probleme a organizaiei.
Toate aceste metode i tehnici prezentate sunt adaptabile la categoriile de participani la
cursuri, categorii ce sunt stabilite n funcie de vrst, de nivelurile de pregtire i de
nivelurile ierarhice. De asemenea, se bazeaz pe principiile pedagogiei active, sunt
explicative (n sensul c se concretizeaz n rezultatele obinute de participani la
programele de formare), sunt participative, bazndu-se pe implicarea temeinic i
motivat a participanilor n utilizarea lor, i nu n ultimul rnd, aceste metode i tehnici de
formare sunt aplicative, deoarece se finalizeaz prin nsuirea i consolidarea unor
cunotine teoretice, dar i prin dobndirea de abiliti, atitudini i comportamente noi,
potrivite unei game largi de situaii concrete din cadrul organizaiei.
Metodele de formare pot fi de dou feluri, i anume: metode de pregtire la locul de
munc (instruire on-job) i metode de pregtire tip sal de clas (pregtire n afara
locului de munc).
Metodele de pregtire la locul de munc includ instruirea la locul de munc, rotaia pe
posturi i mentoratul. Mentoratul, ca i metod, presupune o relaie special i de lung
durat ntre un angajat care are mai mult experien i care este dornic s ofere sprijin i
un angajat nou-venit n organizaie, dornic s se dezvolte cu ajutorul unei alte persoane.
Avantajele metodelor de pregtire la locul de munc vizeaz cunotinele teoretice, care
pot fi transferate rapid n activitate practic. Alte avantaje sunt reprezentate de costurile
reduse pe care le implic folosirea acestor metode, echipamentele folosite pe durata
instruirii fiind cele pe care cursantul le va folosi ulterior n activitatea sa. De asemenea,
prin utilizarea acestor metode crete sigurana n munc i se mbuntete starea de spirit
a cursanilor, crescnd gradul de cooperare ntre diferitele compartimente ale organizaiei.
Dei metodele de pregtire la locul de munc reprezint poate forma cea mai ieftin de a
forma un angajat nou, nu trebuie s uitm c acestea implic cel puin o persoan cu
experien alocat (instructor), care poate nu va mai fi capabil s-i termine task-urile n
timp util, lucru care cost bani dac dead-line-urile sunt prestabilite i nu suport amnare,
prin urmare reprezint un dezavantaj al utilizrii acestor metode.
Printre cele mai cunoscute metode de pregtire tip sal de clas se numr prelegerea,
acest metod presupunnd transferul de informaii teoretice ctre cursant, coninutul i
durata prelegerilor fiind dinainte determinate. Alte metode de pregtire de acest gen sunt
participarea la conferine i seminarii, nvarea programat, metoda studiilor de caz,
jucarea unui rol, simularea i exerciiile de grup.
n cazul participrii la conferine i seminarii, instruirea se face printr-un schimb de
informaii i experiene ntre cursanii experi, pe cnd nvarea programat presupune
transferul progresiv de informaii ntre cursani, trecerea la o etap superioar realiznduse doar dup evaluarea gradului de nsuire a secvenei anterioare. n ceea ce privete
metoda studiilor de caz, aceasta se poate aplica individual sau n grup i conduce la
dezvoltarea capacitii de analiz a unor situaii date. Jucarea unui rol presupune asumarea
unui anumit rol de ctre cursani, ntr-o situaie dat, metoda aplicndu-se cu succes n

special n posturi care presupun relaii interpersonale. Simularea este metoda care
combin studiile de caz cu jocul de roluri, cu scopul de a pune cursanii n situaii ct mai
apropiate de cazurile reale, iar exerciiile de grup sunt utilizate n special pentru a observa
comportamentul de grup i cel individual, modalitatea de luare a deciziilor, delegarea,
gradul de implicare i de responsabilitate.
Un mare avantaj al folosirii metodelor de pregtire tip sal de clas este c un astfel de
curs este elaborat de ctre o persoan abilitat, cu experien att n domeniul vizat ct i
n cel al trainingului. Sunt folosite deci, metode i tehnici de predare bazate pe diferitele
tipologii ale cursanilor, rezultatul fiind un curs n care informaiile sunt transmise astfel
nct oricine le poate nelege i asimila. De asemenea, folosirea unei astfel de metode
poate fi considerat i ca o form de recompens i de motivare a angajatului, n special
dac trainingul este desfurat ntr-o locaie turistic.
Putem privi ca i un dezavantaj al folosirii acestor metode costurile pe care le implic un
astfel de curs, costuri ce pot varia n funcie de lectorul invitat, de durata cursului i de
locul de desfurare, de obicei fiind destul de ridicate, necesitnd astfel participarea unui
numr mare de cursani pentru a se justifica. Uneori, poate fi dificil i transferarea
cunotinelor teoretice la locul de munc.
Concluzionm astfel c toate aceste metode i tehnici utilizate n procesele de formare a
resurselor umane urmresc actualizarea sau perfecionarea pregtirii profesionale a
angajailor, schimbarea calificrii, determinat de condiiile economice noi i de
necesitile de pe piaa muncii, respectiv specializarea ntr-o anumit activitate restrns,
ce face parte dintr-o arie mai larg a unei anumite ocupaii sau profesii.
2.2.

Definiii i obiective ale dezvoltrii resurselor umane

Dezvoltarea resurselor umane a devenit o prioritate pentru multe organizaii, deoarece

dinamica vieii noastre economice, sociale, politice i culturale, precum i exigena i
schimbarea ne impun astzi, mai mult dect n perioadele trecute, propria noastr
dezvoltare.
Astfel, o prim definiie a dezvoltrii resurselor umane ar fi aceea c reprezint o abordare
strategic a investiiei n capitalul uman, ideea care st la baza acestei strategii fiind
investiia corect i productiv n dezvoltarea angajailor.
De asemenea, dezvoltarea resurselor umane poate fi definit ca un ansamblu de activiti
sistematice i planificate, proiectate de o organizaie, pentru a oferi membrilor si
oportuniti de a nva abilitile necesare pentru a ndeplini cerinele de munc actuale i
viitoare.
n sens mai larg, dezvoltarea resurselor umane urmrete s amplifice cunotinele
oamenilor, productivitatea i satisfacia acestora, fie pentru ctig personal sau de grup, ori
n beneficiul unei organizaii, comunitate, naiune sau, n cele din urm, ntreaga omenire.
Prin urmare, dezvoltarea resurselor umane reprezint un cadru propice pentru
autoperfecionarea angajailor, dar i a anumitor sectoare din organizaie, pentru
programele de instruire profesional i pentru elaborarea planurilor de evoluie
profesional (pe scara ierarhic a organizaiei).
Activitile de dezvoltare a resurselor umane ar trebui s nceap atunci cnd un nou
angajat se altur organizaiei i s continue de-a lungul carierei lui, indiferent dac acesta
ocup o funcie managerial sau este doar un simplu angajat. Muli manageri fac o
confuzie major ntre formare i dezvoltare atunci cnd este vorba de investiia lor n
capitalul uman al organizaiei. Dac formarea angajailor i ajut pe acetia s
dobndeasc cunotinele i/sau aptitudinile de care au nevoie pentru a-i duce la bun
sfrit sarcinile de munc, la standardele cerute, producnd la final competena necesar

acum, dezvoltarea ajut angajaii s dobndeasc toate atributele de care au nevoie pe

tot parcursul carierei lor. n acest fel, angajaii au mai mult ncredere n ei i n for ele lor
proprii, i dezvolt dorina de a evolua, se maturizeaz din punct de vedere profesional i
capt acea stabilitate necesar pentru a-i asuma responsabiliti noi, mai mari i mai
provocatoare. Aadar, putem spune c dezvoltarea resurselor umane produce o evoluie
psihologic nentrerupt, indispensabil pentru viitor.
Termenii de formare i dezvoltare a resurselor umane se afl n strns legtur, practicile
managementului resurselor umane evideniind faptul c, de cele mai multe ori, formarea
reprezint o parte din procesul de dezvoltare i, n acelai timp, o condiie preliminar n
ceea ce privete desfurarea acestui proces. n foarte multe organizaii ns, cei doi
termeni sunt repartizai diferit de la un angajat la altul, n funcie de poziiile ocupate de
acetia. Astfel, formarea a fost alocat angajailor care nu dein funcii manageriale, pe
cnd dezvoltarea a devenit caracteristic acelor angajai ce dein funcii manageriale (de
aici i termenul dezvoltare managerial). Cu toate acestea, se tie c o astfel de abordare
contravine principiilor managementului resurselor umane, conform crora toi angajaii
organizaiei reprezint active valoroase pentru aceasta i trebuie tratai similar n
vederea dezvoltrii acestora. Nu trebuie s uitm totui c i managerii au nevoie de
instruire, avnd n vedere c sarcinile pe care acetia le ndeplinesc presupun exercitarea
anumitor competene specifice care nu n toate cazurile sunt suficient dezvoltate.
n concluzie, putem spune c obiectivele principale ale programelor de dezvoltare a
resurselor umane sunt acelea de a rspunde schimbrilor la locul de munc,de a ajuta
angajaii n atingerea unui maxim de performan n realizarea muncii lor i s integreze
planuri i strategii ale organiziilor pe termen lung, pentru a asigura utilizarea eficient i
eficace a resurselor, toate acestea avnd i scopul creterii performanelor organizaiei.
2.2.1. Etapele proceselor de dezvoltare a resurselor umane
Dezvoltarea resurselor umane poate fi o etap de sine stttoare sau poate fi una dintre
funciile principale din cadrul departamentului de resurse umane al organizaiei.
n cadrul dezvoltrii resurselor umane, un prim pas este reprezentat de integrarea
profesional, care este o precondiie a dezvoltrii. Antrenarea angajailor noi n efortul de
dezvoltare a resurselor organizaiei este condiionat de un dublu proces de acomodare. n
primul rnd, vorbim de acomodarea noilor angajai la grupul de lucru din care urmeaz s
fac parte, dup care vorbim de acomodarea organizaiei nsi fa de noii si membri.
Aadar, acest proces este cunoscut sub numele de integrare profesional.
Activitile ce stau la baza procesului de integrare profesional pot fi privite prin prisma a
trei dimensiuni, i anume:
Dimensiunea informaional sau cognitiv;
Dimensiunea relaional, privind indivizii i grupurile de munc;
Dimensiunea cultural, ce vizeaz apartenena la noua organizaie.
Toate aceste trei dimensiuni constau n contactul cu noul ef, pregtirea grupului,
realizarea cadrului de comunicare i structurarea informaiilor oferite n cursul procesului
de integrare.
Responsabilitile programelor de integrare sunt distribuite, de regul, ntre departamentul
de resurse umane, eful ierarhic i managerul direct al organizaiei, procedurile de
integrare depinznd n mare msur de specificul fiecrei organizaii. Aceste proceduri pot
fi reprezentate de scrisoarea de bun venit, de manualul angajatului, de instructajele i
conferinele de ndrumare sau de lucrul sub tutel.
Exist diverse metode de integrare, printre care amintim integrarea pe postul disponbil,
monitorizarea procesului de integrare, cunoaterea problematicii organizaiei prin rotirea

noului angajat prin compartimentele ce se afl n legtur cu postul de lucru respectiv sau
realizarea unui proiect concret. Aceste metode de integrare nu se refer exclusiv la
asimilarea performant a cerinelor postului vacant, ci privesc i potenialul noilor angajai
fa de viitoarele cerine de dezvoltare ale firmei.
Pregtirea i desfurarea proceselor de dezvoltare a resurselor umane ale organizaiei
cuprinde mai multe etape care se succed logic i se identific cu etapele proceselor de
formare, astfel avem:
Stabilirea cerinelor imediate i de perspectiv de dezvoltare a resurselor umane
ale organizaiei;
Elaborarea planului i programelor de dezvoltare a resurselor umane ale
organizaiei;
Desfurarea programelor de dezvoltare a resurselor umane ale organizaiei;
Controlul i evaluarea acestor programe;
Evaluarea eficienei activitii de dezvoltare.
Programele de dezvoltare a resurselor umane prezint o diversitate apreciabil ns, n
ciuda acestei diversiti, prezint mai multe trsturi comune. Una dintre aceste trsturi
comune este conceperea acestor programe, care decurge sau ar trebui s decurg din
strategia funcional i din politicile specifice dezvoltrii resurselor umane. O alt
trstur comun este aceea c fiecare program reprezint expresia unei situaii precise,
putnd constitui o baz de referin pentru conceperea altor programe asemntoare. De
asemenea, planificarea aciunilor de dezvoltare a resurselor umane se finalizeaz prin
programe de dezvoltare, liniile directoare ale planificrii regsindu-se n structura acestor
programe. Preocuprile organizaiei n domeniul dezvoltrii resurselor umane trebuie s
aib un caracter previzional destul de pronunat i, n consecin, coninutul programelor
corespunztoare e de dorit s fie conceput n perspectiva cerinelor viitoare de cunotine,
abiliti, atitudini i comportamente. Coninutul programelor este determinat, de
asemenea, de cerinele activitii practice curente i de nevoia de a face fa unor
probleme din ce n ce mai complexe.
2.2.2. Metode de dezvoltare a resurselor umane
Metodele de dezvoltare a resurselor umane pot fi clasificate n metode ce se leag direct
de funcia pe care o ocup angajatul n organizaie i metode care nu se leag direct de
funcie.
Metodele de dezvoltare care se leag direct de funcia ocupat de angajat n organizaie
pot fi eficiente pentru dezvoltarea resurselor umane deoarece la finalul pregtirii se pot
adopta atitudini, ateptri, nevoi, obiective i atribuii viitoare. Aceste metode sunt:
Meditaia: reprezint cea mai veche metod de dezvoltare a resurselor umane i
const n instruirea zilnic a angajatului de ctre superiorul imediat. Pentru ca
meditarea s fie eficient, trebuie s existe relaii sntoase i deschise ntre
angajat i superiorul sau managerul acestuia. De asemenea, managerii i superiorii
trebuie s dein o anumit pregtire pentru a putea fi eficieni ca meditatori.
Meditarea poate fi introdus totui, prea uor, fr vreo planificare. Faptul c
cineva a fost bun ntr-o funcie sau ntr-o latur particular a funciei nu reprezint
o garanie c persoana respectiv va fi capabil s mediteze pe cineva pentru
ndeplinirea cu succes a unei funcii. Exist, de asemenea, posibilitatea ca cel care
mediteaz s nu fac meditarea n mod sistematic, sau s acorde prioritate
sarcinilor curente de serviciu, naintea nvrii i pregtirii.
Asocierea la un comitet: aceast metod const n repartizarea unui angajat, care

"promite" sub aspect profesional, pe lng un comitet sau comisie, ceea ce poate
contribui la o extindere a experienei. Angajaii care lucreaz n cadrul unui
departament care elaboreaz planuri i decizii importante pot obine o cretere
real a personalitii, a rezultatelor i a proceselor care conduc organizaia. De
asemenea, aceast metod mai poate presupune repartizarea unui angajat pe lng
organul de protecie i securitate de care acesta are nevoie pentru a ocupa o func ie
superioar. Astfel, el dobndete experien n problemele implicate n meninerea
contient a proteciei i siguranei angajatului.
Rotaia n funcie: metoda presupune trecerea angajatului dintr-o functie n alta i
se folosete des ca tehnic de dezvoltare a personalului. De pild, un tnr cu
perspective de realizare n profesie poate trece pentru o anumit perioad,
limitat, prin diferite compartimente ale organizaiei, ceea ce poate conduce la
dezvoltarea cunotintelor i a deprinderilor profesionale ale acestuia. Cnd rotaia
n funcie este efectuat corect, aceasta ncurajeaz o viziune mai profund i mai
general asupra organizaiei. Rotaia n funcie poate fi realizat att n mod
planificat ct i neplanificat. n cazul planificrii, organizaiile elaboreaz
diagrame i liste, programnd precis fiecare angajat. Aceast metod poate fi
costisitoare, iar atunci cnd se realizeaz schimbarea poziiei angajatului se pierde
un anumit timp managerial, aprnd solicitri noi, pentru oameni i tehnici diferite
in fiecare funcie nou.
Asistena pe post: angajatul care se pregtete prin aceast metod poate lucra cu
manageri remarcabili, pe care probabil, altfel nu i-ar fi putut ntlni.
Metodele de dezvoltare a resurselor umane care nu se leag direct de funcia ocupat de
angajat n organizaie, nu pot fi adoptate chiar la nevoile pregtirii. Astfel de tehnici pot fi
eficiente ntruct un angajat poate avea ocazia s plece de la locul de munc pentru a se
concentra doar asupra a ceea ce are el de nvat. ntlnirea cu ali oameni din diferite
organizaii, care sunt preocupati de probleme diferite, poate furniza perspective noi n
vederea soluionrii unor probleme vechi. Se pot folosi urmtoarele variante:
Cursuri n sala de clas: aceast metod are avantajul c muli oameni sunt
familiarizai cu ea, fiind o form de dezvoltare a resurselor umane des folosit i
acceptat. Un dezavantaj al folosirii acestei metode l reprezint sistemul de
prelegeri, care ncurajeaz pasiv i absena cursanilor. Metoda presupune
ncurajarea de ctre organizaie a continurii pregtirii i educaiei angajailor, prin
plata unor cursuri urmate de ctre acetia, sau organizaia poate suporta trimiterea
angajailor si la sesiuni tiinifice, seminarii sau cursuri de scurt durat. Printre
aspectele negative referitoare la programele externe de dezvoltare a resurselor
umane se regsete faptul c de multe ori un procentaj ridicat al participanilor nu
este interesat de cursurile pe care le urmeaz.
Studiile de caz: reprezint o metod de dezvoltare orientat n sala de clas, fiind
foarte des folosit. Accentul se pune pe aplicaii, pe analiza i pe interpretarea
problemelor, nu doar pe memorarea unor concepte. O dificultate a folosirii acestei
metode este aceea c studiile de caz nu pot fi fcute ndeajuns de realiste i de
utilizabile.
Jocul unui rol: este o tehnic de dezvoltare a personalului care cere cursanilor si asume un rol ntr-o situaie dat i s acioneze cu un comportament conform
rolului respectiv.
Simularea unor jocuri de afaceri: metoda este util pentru dezvoltarea
managementului organizaiei, dar are ca observaie diminuarea nvrii
experienei i exprimarea unei note de realism insuficient.

3.

STUDIU DE CAZ I REZULTATE

Tema propus spre analiz se refer la formarea i dezvoltarea resurselor umane din cadrul
companiei S.C. AEM S.A.
Partea aplicativ a prezentei lucrri de licen i propune s analizeze contribuia programelor
de instruire din cadrul societii analizate la dezvoltarea personal i profesional a
angajailor.
3.1.

Prezentarea companiei

PREZENTAREA COMPANIEI S.C. AEM S.A.

Amplasat n partea de vest a Romniei, la Timioara, fabrica AEM a fost fondat n
01.05.1970 sub numele FAEM TIMIOARA, cu obiectul de activitate fabricarea de aparate
de msurat mrimi electrice, tensiuni, intensiti, puteri, energie electric i aparate electrice
de automatizri.
n anul 1972 se fabric primul contor electric monofazat la FAEM i se dezvolt producia de
contoare de energie electrice de tablou i regulatoare. n perioada 19801990 are loc
transformarea IAEM n societatea comercial S.C. AEM S.A. iar n perioada 19941996 se
introduc domenii noi de produse, n ideea dezvoltrii firmei ca FURNIZOR de MIJLOACE
DE MSURARE. De asemenea, are loc dezvoltarea produselor din profilul de fabrica ie i
modernizarea proceselor i se implementeaz un sistem al calitii conform cu ISO9001,
certificat de SRAC Societatea Roman de Asigurarea Calitii, Romnia, introducndu-se i
dezvoltarea unei puternice reele informatice.
n anii 19981999 S.C. AEM S.A. se privatizeaz, acionar majoritar fiind firma SC LUXTEN
LIGHTING SA. Sistemul calitii este certificat conform prevederilor ISO 9001 de institutul
Kema din Olanda i se constituie grupul LUXTEN LIGHTING COMPANY SA
TIMISOARA, SC AEM SA devenind sucursala AEM Timisoara a Luxten Lighting Co.
n perioada19992006 volumul investiiilor depete 24.5 mil USD, efortul investiional,
avnd ca efect o restructurare i reorganizare de succes prin modernizarea proceselor
de producie, prin dotarea cu maini i utilaje moderne pentru automatizarea proceselor i
tehnologiilor de baz precum si prin climatizarea proceselor n vederea asigurrii condiiilor
de mediu impuse de specificaii, dar i a proceselor de proiectare, prin dotarea cu calculatoare
performante i software specializat pentru proiectare asistat i prin mbunt irea condiiilor
sociale i de munc pentru cei 1.560 de angajai.
n anul 2007 sucursala AEM Timioara a Luxten Lighting Co, dobndete personalitate
juridic, redevenind S.C. AEM S.A. La S.C. AEM S.A. se produce gama complet de
contoare pentru utiliti, realizate la un nivel competitiv pe plan internaional.
Din 2007 pn n 2009, societatea a investit peste 3.5 milioane EUR n retehnologizarea
proceselor, n cercetare, n modernizarea infrastructurii i n mbuntirea condiiilor de
munc pentru cei 1.560 de angajai.
n perioada 20102012 sa realizat cel mai mare export anual din istoria companiei AEM i s
au dezvoltat o serie de noi produse pentru diferite piee: Germania, Frana, Scandinavia,
Spania,Ungaria, Olanda. De asemenea, s-au realizat investiii pentru mrirea capacitii de

producie prin achiziia de noi linii moderne de asamblare.

S.C. AEM S.A. a srbtorit 40 de ani de producie n anul 2010 iar cele patru decenii de cnd
primul contor a ieit din linia de producie atest maturitatea companiei.
De la momentul fondrii i pn n ziua de azi, AEM este recunoscut att pe tot teritoriul
Romniei, ct i peste granie, ca un producator de aparate de msurare de talie global.
n prezent, AEM este o companie cu capital integral privat, lider naional n producia unei
game ample de aparate de msurare atat pentru uz industrial ct i pentru uz privat.
AEM Timioara ofer produse de ultim generaie pentru msurarea energiei electrice, a
gazului, a energiei termice i a apei, corpuri pentru iluminatul stradal, echipamente pentru
informarea traficului rutier i sisteme de afiaj electronic precum i servicii aferente acestora.
Toate produsele sunt realizate conform normelor i standardelor naionale i europene.
Produsele sunt proiectate i dezvoltate n propriul department de cercetare-dezvoltare al
companiei. ntregul proces de proiectare este rezultatul eforturilor cumulate ale unor
specialiti de top. Acetia, alturi de propria expertiz, utilizeaz sisteme computerizate
performante i aplicaii dedicate proiectrii asistate de calculator.
Politica firmei este orientat spre satisfacerea cerinelor, nevoilor i ateptrilor clienilor.
3.2.

Metodologia de cercetare

Prezentul studiu de caz i propune s analizeze contribuia programelor de formare i

dezvoltare a resurselor umane din cadrul societii analizate,folosite la dezvoltarea personal
i profesional a acestora.
Scopul cercetrii este acela de a identifica posibilitile de dezvoltare n plan profesional i
personal a angajailor din cadrul societii S.C. AEM S.A.
Obiectivele cercetrii:
Identificarea metodelor de formare i dezvoltare
Identificarea reaciei angajailor raportat la implementarea acestor metode
Identificarea posibilitilor de imbuntire a metodelor de formare i dezvoltare
folosite n cadrul societii.
Metoda de cercetare folosit este ancheta pe baz de chestionar.
Instrumentul de cercetare utilizat este chestionarul. Acesta cuprinde un numr de 20 de
ntrebri pentru dou categorii de respondeni: subieci cu funcie managerial i subieci cu
funcie de execuie.
Argumentele aduse n favoarea alegerii anchetei pe baz de chestionar ca metod de cercetare
n prezentul studiu de caz sunt accesibilitatea subiecilor de a rspunde rapid la ntrebrile din
cadrul chestionarului, dar i costul redus.
Eantionul folosit n cadrul acestei cercetri este alctuit din 19 subieci, din totalul de 23 de
angajai din cadrul departamentului financiar-contabil al S.C. AEM S.A. Din cei 19 subieci
chestionai, un numr de 2 subieci au funcie managerial iar un numr de 17 subieci au
funcii de execuie.
Rezultatele obinute n urma aplicrii acestui chestionar nu au un caracter generalizator , ele
prezint aspecte particulare ce merit a fi cunoscute de ctre managerul firmei S.C. AEM S.A.
Analiza datelor i interpretarea rezultatelor s-a realizat prin intermediul progamului Excel,
aceast analiz fiind prezentat n cele ce urmeaz.
3.3.

Analiza datelor i interpretarea rezultatelor

n cadrul departamentului financiar-contabil al societii S.C. AEM S.A. se regsete un

numr de 23 de angajai, care reprezint 1,5% din totalul de angajai ai firmei.
Din cei 23 de angajai ai acestui departament au fost chestionai 19 angajai, care reprezint

82,61% din acest departament.

n urma completrii chestionarelor de ctre subieci s-au obinut urmtoarele date i rezultate,
care vor fi interpretate n continuare.
Graficul 3.1. Considerai c dezvoltarea resurselor umane n cadrul organizaiei reprezint o modalitate
nonfinanciar de motivare care i determin pe angajai s fie mai dedicai activitilor pe care le
desfoar?

n urma rspunsurilor date de cei 19 subieci chestionai reiese faptul c 63% dintre acetia
sunt n foarte mare msur de acord cu afirmaia enunat, 21% sunt de acord doar n mare
msur, 11% sunt n mic msur de acord iar 5% sunt de acord cu afirmaia n foarte mic
msur. Prin urmare, se poate spune c majoritatea angajailor chestionai privesc dezvoltarea
resurselor umane dintr-un unghi pozitiv, deoarece o vd ca pe o modalitate de motivare
nonfinanciar care i determin s fie mai dedicai activitilor desfurate n cadrul
companiei.
Graficul 3.2. Sunt activitile de training folosite n cadrul organizaiei dumneavoastr o modalitate de a
valorifica potenialul uman prin formarea competenelor profesionale ale angajailor?

Analiznd prezentul grafic, se constat c 58% din subiecii chestionai consider n foarte
mare msur c activitile de training reprezint o modalitate de a valorifica poten ialul
uman, 21% consider acest lucru doar n mare msur iar 11% consider n mic msur acest
lucru. 5% din subiecii chestionai sunt de acord n foarte mic msur c activitile de
training reprezint o modalitate de valorificare a potenialului uman, iar 5% nu consider
deloc acest lucru. Aadar, se poate spune c majoritatea subiecilor chestionai privesc
activitile de training ca pe un beneficiu n ceea ce privete valorificarea potenialului uman.
Graficul 3.3. Considerai necesar existena unui plan de integrare profesional pentru noii angajai la
nivelul organizaiei din care facei parte ?

Se poate afirma c exist preri opuse ntre subiecii chestionai, astfel, la aceast ntrebare, un
procent de 69% au rspuns n foarte mare msur, 26% au rspuns n mare msur iar 5%
din cei chestionai au ales varianta n mic msur. Astfel, putem afirma c majoritatea
subiecilor chestionai consider necesar existena unui plan de integrare profesional pentru
noii angajai, ceea ce denot faptul c acetia sunt interesai de dezvoltarea angajailor din
cadrul companiei.
Graficul 3.4. Suntei de acord cu afirmaia conform creia formarea profesional i determin pe angaja i
s-i nsueasc obiectivele organizaiei din care fac parte i s fie motivai s duc la ndeplinire aceste
obiective?

Dac analizm prezentul grafic, observm faptul c 47% din subiecii chestionai sunt n
foarte mare msur de acord cu aceast afirmaie, 32% dintre acetia sunt n mare msur de
acord, 5% sunt n mic msur de acord cu afirmaia enunat, 11% sunt n foarte mic
msur de acord iar 5% nu sunt deloc de acord cu aceast afirmaie. Aadar, se poate spune c
majoritatea subiecilor chestionai privesc formarea profesional ca pe un lucru avantajos lor,
n sensul c aceasta i determin s-i nsueasc obiectivele organizaiei i i motiveaz spre a
ndeplini aceste obiective.
Graficul 3.5. Suntei de prere c iniiativele organizaiilor de a susine dezvoltarea carierei profesionale a
angajailor au un rol n creterea nivelului de loialitate fa de organizaie i evitarea fluctua iilor de
personal?

Un procent de 47% din subiecii chestionai sunt n foarte mare msur de acord cu afirmaia
conform creia iniiativele organizaiilor de a susine dezvoltarea carierei profesionale a
angajailor au un rol n creterea nivelului de loialitate fa de organizaie, 32% dintre acetia
sunt n mare msur de acord cu afirmaia enunat, 5% sunt n mic msur de acord, 11%
sunt n foarte mic msur de acord, pe cnd 5% nu sunt deloc de acord cu aceast afirmaie.
Din rspunsurile angajailor la aceast ntrebare reiese faptul gradul de loialitate al acestora
fa de organizaie crete i se evit fluctuaiile de personal n momentul n care organizaia i

susine n dezvoltarea carierei lor profesionale.

Graficul 3.6. Considerai c trainingul are ca efect creterea coeziunii n cadrul grupurilor de munc?

Se poate observa faptul c 32% din respondeni sunt n foarte mare msur de acord cu
aceast afirmaie, 53% sunt n mare msur de acord, 10% sunt de acord n mic msur cu
afirmaia enunat pe cnd 5% nu sunt deloc de acord. Astfel, se poate afirma c angajaii din
aceast companie privesc trainingul i ca pe o modalitate de ntrire a legturilor cu ceilali
angajai n cazul grupurilor de munc.
Graficul 3.7. n ce msur considerai c exist o legtur ntre formarea continu a angajailor i
productivitatea muncii?

La aceast ntrebare 58% din subiecii chestionai au considerat c ntre formarea continu a
angajailor i productivitatea muncii exist n foarte mare msur o legtur, pe cnd 42% au
considerat acest lucru doar n mare msur. Aadar, toi subiecii chestionai susin c
productivitatea muncii se afl n strns legtur cu formarea continu a angajailor.
Graficul 3.8. Considerai c participarea la programele de formare susinute de organizaie creeaz pentru
angajai oportuniti sporite in dezvoltarea carierei?

Din datele de mai sus se observ c 47% din subiecii chestionai sunt de acord n foarte mare
msur cu afirmaia enunat, 16% au fost de acord doar n mare msur, 11% au fost de
acord n mic msur, 21% au fost n foarte mic msur de acord cu aceast afirma ie iar 5%
dintre respondeni nu au fost deloc de acord cu afirmaia. Prerile subiecilor chestionai sunt
mprite n ceea ce privete participarea angajailor la programele de formare susinute de
organizaie, astfel c mai mult de jumtate dintre acetia consider c aceste programe creeaz
oportuniti sporite n dezvoltarea carierei lor, pe cnd ceilali tind s nu fie ntocmai de acord
cu aceast afirmaie.
Graficul 3.9. n ce msur considerai c departamentul de Resurse Umane are un rol important n
implementarea i susinerea programelor de formare i dezvoltare profesional a angajailor?

Un procent de 58% din subiecii chestionai au fost de acord n foarte mare msur cu
afirmaia enunat, 37% dintre acetia au fost n mare msur de acord, n timp ce 5% au fost
doar n mic msur de acord cu aceast afirmaie. Se observ c majoritatea angajailor
chestionai consider c departamentul de Resurse Umane are un rol important n formarea i
dezvoltarea angajailor organizaiei.
Graficul 3.10. Considerai c rolul departamentului de ResurseUmane este responsabil de identificarea i
valorificarea potenialului uman al angajailor?

53% din respondeni consider c rolul departamentului de Resurse Umane este n foarte mare
msur responsabil de identificarea i valorificarea potenialului uman al angajailor, 26%
consider acest lucru n mare msur, 11% n mic msur, iar 5% consider n foarte mic
msur i deloc acest lucru.
Graficul 3.11. Ct de important considerai c este rolul managerului de department n propunerea i
ncurajarea programelor de training pentru dezvoltarea abilitilor i a competenelor angajailor ?

Majoritatea respondenilor i anume un procent de 79% au fost considerat n foarte mare

msur c managerul de departament are un rol important n propunerea i ncurajarea
programelor de training, 11% au considerat acest lucru doar n mare msur, iar 5% au
considerat acest lucru n mic i n foarte mic msur.
Graficul 3.12. Considerai oportun verificarea i evaluarea cunotinelor dobndite de ctre angajai n
urma participrii la programele de training?

Un procent de 63% din subiecii chestionai consider n foarte mare msur oportun
verificarea i evaluarea cunotinelor angajailor n urma participrii acestora la traininguri,
32% consider n mare msur acest lucru iar 5% consider doar n mic msur acest lucru.

Graficul 3.13. n ce msur considerai c programele de formare i implicit dezvoltare a poten ialului pe
care-l au angajaii reprezint factori eseniali ai creterii nivelului ctigurilor bneti?

47% din subiecii chestionai au fost n foarte mare msur de acord cu faptul c programele
de formare i dezvoltare reprezint factori eseniali ai creterii nivelului ctigurilor bneti,
37% au fost n mare msur de acord, 5% au fost n mic msur de acord, 11% n foarte mic
msur i 5% nu au fost deloc de acord cu acest lucru.
Graficul 3.14. Considerai suficient timpul de care dispunei pentru a valorifica oportunit ile de training
i de dezvoltare profesional n concordan cu rolul pe care-l avei n cadrul organizaiei?

La aceast ntrebare 21% din respondeni consider n foarte mare msur suficient timpul de
care dispun pentru valorificarea oportunitilor de training, 11% consider n mare msur
acest lucru, 21% consider n mic msur i n foarte mic msur c timpul de care dispun
este suficient, n timp ce 26% nu consider deloc acest lucru.

Graficul 3.15. V ajut trainingul/planul de dezvoltare stabilit de companie s v indeplinii bine sarcinile?

42% din respondeni susin n foarte mare msur c trainingul stabilit de companie i ajut sa
i ndeplineasc bine sarcinile, 32% suin acest lucru n mare msur, 16% suin acest lucru
doar n mic msur iar 10% susin n foarte mic msur acest lucru.
Graficul 3.16. Compania din care facei parte are ateptri ridicate n ceea ce privete performanele
angajailor?

Majoritatea subiecilor chestionai i anume un procent de 79% susin n foarte mare msur
c firma are ateptri ridicate n ceea ce privete performanele angajailor, 16% sus in asta
doar n mare msur iar 5% acest lucru n mic msur.

Graficul 3.17. Asigur trainingul o mai bun siguran a locului de munc n mediul economic din ziua de
azi?

42% din respondeni consider n foarte mare msur, dar n acelai timp 42% consider n
foarte mic msur c trainingul asigur o mai bun siguran a locului de munc. 16% dintre
ei consider n mare msur acest lucru.
Graficul 3.18. n cadrul companiei, facei parte din urmtoarea categorie de angajai:

Dintre subiecii chestionai, 89% sunt angajai cu funcie de execuie, pe cnd 11% sunt
angajai cu funcie managerial.

Graficul 3.19. Vrsta dumneavoastr este:

Dintre subiecii chestionai, 67% au vrsta cuprins ntre 22-35 de ani, 22% au vrsta cuprins
ntre 35-45 de ani i doar 11% au vrste peste 45 de ani.
Graficul 3.20. Vechimea dumneavoastr n cadrul companiei este:

47% din respondeni au o vechime n companie cuprins ntre 1 i 5 ani, 26% au o vechime
cuprins ntre 5 i 10 ani, 16% au vechimea sub un an iar 11% au o vechime de peste 10 ani.

4. CONCLUZII I PROPUNERI
4.1.

Concluzii

Obiectivele au fost atinse.

Studiul de caz prezentat a avut ca obiective studierea nivelului de formare i dezvoltare a
resurselor umane, ct i evidenierea i impactul acestora n cadrul companiei S.C. AEM S.A.
Pentru S.C. AEM S.A. calitatea este foarte important, datorit acesteia a devenit o companie
important. Fundamental pentru dezvoltarea companiei a fost calitatea excelent a produselor
oferite clienilor si.
Un punct forte al companiei S.C. AEM S.A. este personalul acesteia, de aceea se pune mare
pre pe formarea i dezvoltarea resurselor umane prin desfurarea a diferite programe de
formare i dezvoltare.
Astfel, s-au avut n vedere modalitile prin care aceast companie folosete diferite metode
de formare i dezvoltare a angajailor n vederea obinerii performanelor companiei.
Din rezultatele obinute n urma eantionului de subieci chestionai, s-a constatat c acetia
consider formarea i dezvoltarea ca pe o modalitate nonfinanciar de motivare a angajailor.
n cadrul companiei S.C. AEM S.A. se pune accent pe formarea i dezvoltarea angajailor
astfel calitatea produselor fiind una superioar.
Formarea i dezvoltarea angajailor reprezint o provocare pentru orice companie, acestea
regsindu-se printre principalele modaliti prin care se poate crete performana angajailor i

implicit a companiei.
4.2.

Propuneri

S.C. AEM S.A. este o companie care ndeplinete toate normele europene n ceea ce privete
managementul resurselor umane, acest lucru s-a realizat uor deoarece este o companie solid.
Buna organizare a salariailor companiei este meritul echipei de conducere care se afl n
fruntea societii. Colectivul acesteia este n majoritate alctuit din persoane tinere,acetia
fiind foarte
receptivi la schimbrile ce pot avea loc i, de asemenea, fiecare
salariat, pune un mare accent pe calitatea muncii i orientarea ctre clieni.
Potrivit rezultatelor obinute n urma aplicrii chestionarului n cadrul departamentului
financiar-contabil din aceast companie, se pune accentul pe formarea i dezvoltarea
angajailor. Departamentul de Resurse Umane se ocup de gestionarea personalului
organizaiei prin formarea i dezvoltarea acestuia n mod eficient, astfel nct toti angajaii s
contribuie la atingerea obiectivelor generale ale companiei S.C. AEM S.A.
Cu titlu de recomandare , pentru pstrarea bunei stri a companiei rezultat n urma aplicrii
chesionarului efectuat se recomand meninerea i chiar posibiliatea de mbuntire a
gradului de formare i dezvoltare a subiecilor n vederea obinerii de performane maxime
ale angajailor i de asemenea, a companiei.
4.3.

Limitele cercetrii

Lucrarea de fa prezint cteva limite, n primul rnd numrul redus al respondenilor, n

comparaie cu numrul total de angajai ai companiei. n al doilea rnd, gradul de
subiectivitate al respondenilor cu privire ntrebrile din chestionar. n al treilea rnd, gradul
redus al informaiilor teoretice prezentate, existnd multe alte aspecte din literatura de
specialitate care ar fi meritat s li se acorde atenie.
5. LIST BIBLIOGRAFIC

Nicolescu O. (2004), Managerii i managementul resurselor umane , Editura

Economic, Bucureti.
H. T. Graham, Roger Bennett (1998), Human resources management.
http://www.google.ro/books?
hl=ro&lr=&id=yEZuHl6KGP8C&oi=fnd&pg=PR4&dq=Training+and+human+resour
ces+development&ots=arLIMRjwi&sig=8I9vDjeh4p_0tm6eX3HZ8MwDOBk&redir_esc=y#v=onepage&q=Training
%20and%20human%20resources%20development&f=false
http://consiliere-ru.forumotion.net/t11-ce-este-formarea-profesionala
http://www.catalog-cursuri.ro/Articol-Avantaje_si_dezavantaje-Resursa-391.html
http://www.myjob.ro/management-resurse-umane/dezvoltarea-resurselor-umane.html
http://hrinvest.englishboard.net/t12-integrarea-profesionala-preconditie-a-dezvoltarii
http://www.linkedin.com/groups/Cum-considerati-ca-este-mai-3813595.S.126004817
http://www.google.ro/books?
hl=ro&lr=&id=eheSOkthWZIC&oi=fnd&pg=PR3&dq=Training+and+human+resour

ces+development&ots=3CE1IzIJxx&sig=S1UTWwX9t7bEznRDOdSFJpP5AA&redir_esc=y#v=onepage&q=Training%20and
%20human%20resources%20development&f=false