Cursul nr.

7
ABORDAREA COMPARATIV A MANAGEMENTULUI
Dup ce se cunosc unele dintre particularitile managementului din
diferite contexte este necesar s se evidenieze asemnrile i deosebirile
dintre principalele contexte, prin prisma mediului cultural, socio-economic
i politic, a filisofiei manageeriale, resurselor umane, etc.
Vom formula i unele concluzii privind similaritile, mai ales
deosebirile dintre conceptele, procesele, metodele i tehnicile de
management din diferite culturi.
Vom evidenia universalitatea unor metode i tehnici de management,
precum i specificul cultural al diferitelor concepte, abordri, procese de
management.
7.1.MEDIUL CULTURAL

SUA

Mic

Mediu

JAPONIA

Medie

Intens

M i F

EUROPA
-rile anglosaxone
-rile
germanice
-rile aproape
estice
-rile nordice
-rile latine

I
I

Mic spre
medie
Mic

Mare

I.mediu

Mic

Mare

Redus spre
mediu
Mediu spre
intens
Intens
Redus spre
mediu
Intens

M/F

Controlul incertitudinii

Alte
variabile

Distana fa de putere

Colectivism
Individualism

Particularitile culturale
Context
Dimensiune

Eterogenitate
etnic
Omogenitate
cultural

M
M
M i F
M i F
Coeficient
mediu

Diversitate
cultural

Asia

Mare

Intens

Influena
nvturilor lui
Confucius

asemnri d.p.d.v. cultural ntre contextul SUA i cel al rilor

europene, anglo-saxone;
Hofstede remarc asemnri ntre contextul cultural din Japonia,
Asia i, foarte interesant, rile europene aproape estice, n grupa
crora a inclus Grecia, Turcia i fosta Iugoslavie. (colectivism,
distana mare fa de putere, control intens al incertitudinii i
masculinitate);
Diferene semnificative se remarc ntre SUA, rile anglo-saxone
i Japonia, Asia i rile europene aproape estice;

7.2.CONTEXTUL SOCIO-POLITIC
Variabila
1.Partide
politice
2.Sector
privat/public
3.Relaii
guvern, afaceri
4.Planificare la
nivel macro
5.Alte variabile

Contextul

SUA
Dou principale

Japonia
Unul dominant

Separate,
distincte
Reduse

Relaii strnse

Europa
Multe

Separate,
distincte
Strnse
Diferit, n Frana
mai mult
Nu
Guvernul
n
Frana
stabilete
linii planificare
directoare
indicativ
Politica extern i Keiretsu
Monerhii
de
aprare Sogoshosha
tradiionale
influeneaz
afacerile

Asia
n fiecare ar,
puine importante
Relaii strnse
n Coreea de Sud,
guvern intern
Guvernul
Choebols
n
Coreea de Sud,
afaceri familiale
n Filipine

- politicul are influene reduse asupra domeniului afacerilor;

- mai importante sunt n Japonia i Asia.
7.3.SISTEMUL POLITIC
Variabila
0
1.Orientarea n
afaceri
2.Natura
economiei
3.Particulariti
ale pieei

Contextul
SUA
1
ntreprindere
liber, capitalist
Mixt
Pia
mare

Japonia
Europa
2
3
Capitalism
ntreprindere
influen guvern
liber, capitalist
Mixt
Mixt

intern Export mare

Bloc economic

Asia
4
Firme falimilale
capitaliste
Mixt
Orientare
export

ctre

4.Sistem bancar

Puternic
dezvoltat
Redus

Puternic
dezvoltat
-

Puternic
Dezvoltat
dezvoltat
n unele ri ca Spania, Italia
3
4
Diferit de la o Diferit de la o
ar la alte
ar la alte

5.Economie
paralel
0
1
2
6.
Raport redus
redus
agricultur
industrie
7. Alte variabile Pondere mare a Pondere mare a Codeterminare n Influene valorice
clasei de mijloc
clasei de mijloc
unele ri
culturale

- asemnrile au la baz sistemul ntreprinderii capitaliste, dispun de

economie mixt, sistem bancar dezvoltat
- asemnri ntre Japonia i rile din Asia orientarea ctre export,
influena guvernului asupra afacerilor;
- deosebiri SUA i Japonia n ceea ce privete implicarea guvernului
n afaceri;
- diferene ntre SUA i Europa d.p.d.v. al ponderii economiei
paralele;
- diferenele explic succesul economic japonez:
angajarea pe via n ntreprinderile japoneze;
interaciunea puternic ntre guvernul japonez i afaceri;
cercurile de calitate;
firmele de comer Sogoshosha;
orizontul mare de timp al investiiilor japoneze;
teoria Z.
- Coreea de Sud, Taiwan, Singapore, Malaesia, Filipine, i Hong
Kong prin aproape toate standardele dezvoltrii economice sunt
considerate ca celelalte Japonii;
- mpreun cu Japonia ele vor deschide Era Pacificului
- principalul avantaj al noilor ri industrializate din Asia de Sud-Est
const n complementaritatea economic puternic cu Japonia;
- rile din Asia de Sud-Est sunt legate ntr-un sistem logistic
regional bazat pe trasportul pe ap, comunicaii moderne i pe
informaiile furnizate de firmele de comer;
- Mediterana a fost marea trecutului, Atlanticul este oceanul
prezentului, Pacificul oceanul viitorului;
- W. Abernathy analiznd declinul competitivitii americane a
identificat:
orientarea pe termen scurt;
diversificarea corporaiilor;
tendina de minimizare a riscului;

 orientarea mai mult ctre pia dect ctre producie i

tehnologie;
orientarea ctre manageri cu studii de drept fa de japonezi
care se orienteaz ctre ingineri.
7.4.SISTEMUL DE MANAGEMENT
Variabila
Contextul
1.Teoria x sau y

SUA
Mai mult x

2.Stilul
de Autoritar
cu
management
tendin
spre
participativ
3.Autoritatea
Managementul
decizional
are
toate
prerogativele
lurii deciziilor
4.Orientarea
Ctre interesele
managerilor
proprietarilor
5.Orizontul de Scurt
timp
6.Tipul
de Analitic
abordare
7.Conceptul de Acceptabilitate
performan

Japonia
Teoria y

Europa
Mai mult x

Participativ

Diferit

Decizii
consens

prin Codeterminare n
Germania
Centralizare
n
Frana
Ctre salariai
Ctre proprietari
Lung
Holistic
Cel mai dorit

Asia
Combinaie ntre
x i y
Autoritar

participativ
Managerul
are
autoritatea lurii
deciziilor
Ctre proprietari

Scurt,
mediu, Scurt
lung
Analitic
spre Holistic
sistemic
Acceptabilitate
Cel mai dorit

- asemnri ntre contextul SUA i Europa managerii pornesc n

exercitarea funciilor managementului de la premisele teoriei x;
- deosebiri autoritatea decizional n SUA i ri industrializate din
Asia se mparte ntre participanii la actul decizional:
managerii din SUA sunt orientai n ntreaga lor activitate
ctre interesele proprietarilor, n Japonia sunt orientai ctre
interesele salariailor;
tipul de abordare n SUA i Europa este analitic, iar n
Japonia este holistic.
Abordarea (matematic) analitic are la baz o gndire matematic,
premisa c dac fiecare parte a unui fenomen, proces, obiect este bine
neleas i funcioneaz bine, nseamn c ntregul fenomen, proces sau
obiect va fi bine perceput i va funciona bine. Managerii se concentreaz
mai mult asupra componentelor dect asupra sistemului de management
n ansamblu;
Abordarea holistic are la baz premisa c ntregul este mai mult dect
suma prilor componente, c exist nc ceva care determin efectul de
sinergie, reprezentat de relaiile dintre elementele componente.

- abordarea analitic se concretizeaz n domeniul stategiilor

organizaiilor prin formularea exact a obiectivelor i detalierea
acestora pn la nivelul individului, n organizarea structural prin
gradul nalt de formalizare.
- abordarea holistic influeneaz modul de stabilire a obiectivelor
de o manier mult mai general:exprimarea obiectivelor calitative
n termeni suficient de generali pentru a fi valabile n toate
domeniile ntreprinderii;
- diferene majore ntre rile occidentale i Japonia se remarc n
ceea ce privete conceptul de performan:
n rile occidentale performanele se apreciaz n funcie de
anumite niveluri, praguri acceptabile;
japonezii nu au delimitri precise n sistemul de valori ntre
ceea ce se accept i ceea ce nu se accept. Tendina
japonezilor este de a se ncadra n situaia cea mai dorit
prin mbuntirea continu a performanelor.
Filosofia managerial reliefat prin prisma unora dintre variabile,
referitoare la atitudinea managerilor fa de salariai, la orietarea ctre un
anumit grup de interese i la modul n care managerii concep, proiecteaz i
pun n funciune sistemele de management, influeneaz toate componentele
acestor sisteme de la nivelul organizaiilor, de la modul de exercitare a
funciilor managementului, la organizarea structural, motivarea, procesul de
luare a deciziilor, utilizarea unor metode, tehnici de management pn la
abordarea unor probleme globale cu care se confrunt respectivele
organizaii i managerii acestora.
JAPONIA

SUA
PREVEDERE

-orientarea pe termen lung

-luarea deciziilor prin consens
-atragerea unui numr mare de persoane la
luarea deciziilor
-fundamentarea deciziilor de jos n sus i invers
-luarea deciziilor necesit timp ndelungat, dar
aplicarea se face rapid
-mprirea puterii i responsabilitii privind
luarea deciziilor
-obiectivele individuale sunt ambigue
-preferin pentru deciziile strategice

-orientarea pe termen scurt

-predominana deciziilor individuale
-numai anumite persoane au putere decizional
-iniierea procesului decizional de la nivelurile
superioare i transmiterea spre aplicare n
cadrul ntreprinderii
-luarea deciziei dureaz puin, n schimb
aplicarea dureaz mai mult
-puterea i responsabilitatea decizional sunt
rezervate managerilor
-claritatea obiectivelor individului
-predominana deciziilor tactice

ORGANIZARE
-responsabiliti i bugete colective

-responsabiliti individuale

-predominana elementelor informale n

organizarea structural
-cultura i filosofia organizaiei: spirit
competitiv fa de alte ntreprinderi
-organizarea schimbrilor bazat pe consens

-organizarea structural formal, birocratic

-cultura organizaiei: identificarea mai mult cu
profesia dect cu organizaia
-organizarea schimbrilor prin schimbarea
obiectivelor

COORDONARE
-comunicare de jos n sus
-predominana comunicrilor prin contacte
directe
-facilitarea cooperrii de valori comune
-accentul pus pe armonia din cadrul
organizaiei

-predominana comunicrilor de sus n jos

-ponderea mare a comunicrilor
-confruntri directe
-adesea valorile divergente mpiedic procesul
comunicrii

ANTRENARE
-loialitate fa de companie
-promovare lent
-aprecierea performanelor se face pe termen
lung
-recompense pentru performane pe termen
lung
-diferene mici ntre salarii
-recompense n funcie de performanele
ntreprinderii
-promovarea se face pe baza mai multor criterii
(vechime)
-pregtirea personalului este considerat ca o
investiie pe termen lung
-folosirea angajrii pe via
-ntreptrunderea muncii cu viaa particular

-profesionalism
-promovare rapid
-aprecierea pe baza rezultatelor pe termen scurt
-recompense pentru rezultate pe termen scurt
-diferene mari ntre salarii
-recompense pentru rezultate individuale
-promovarea n principal pe baza rezultatelor
individuale
-pregtirea i dezvoltarea resurselor umane se
face cu ezitri, ntruct salariaii pot schimba
frecvent ntreprinderea
-insecuritatea locului de munc
-separarea muncii de viaa particular

CONTROLUL
-autocontrolul
-controlul axat pe performanele grupului
-extinderea controlului prin cercurile de calitate
-predomin controlul corectiv i autocontrolul
din cauza mndriei de a fi cel mai bun

-controlul de ctre superior

-controlul axat pe performanele individului
-controlul excesiv
-msuri coercitive

Diferenele n conceperea, proiectarea i funcionarea sistemelor de

management influeneaz modul de abordare a diferitelor probleme la
nivelul ntreprinderii:
- obinerea calitii
n SUA prin creterea investiiilor n aparate de msur i
control i perfecionarea metodelor de control a calitii;
n Japonia, prin accentuarea laturii umane a
managementului, prin implicarea salariailor, dezvoltarea la
acetia a dorinei i mndriei de a fi cei mai buni.
- productivitatea muncii:

 n SUA: analiz atent a metodelor de munc, mbuntirea

acestor metode i instruirea muncitorilor;
n Japonia: apel la relaiile dintre manageri i executani, la
crearea armoniei n organizaie, la ataamentul salariailor
fa de ntreprindere
Analiza comparativ a componentelor sistemelor de management
Subsistemul
Contextul
SUA
Structur
organizatoric
formal
important

Japonia
Elemente
informale i a
managementului
de nivel mediu

Europa
Structur
organizatoric
formal
important

2.Procesul
decizional
3.Comunicarea

Raional de sus n
jos
Predominana
comunicrii
verticale

Raional
termen scurt
Predominana
comunicrii
verticale

4.Resurse
umane

Accentul pus pe
recrutarea
i
plasarea
angajailor
pe
specializare

Decizii
prin
consens
Ritual,
important,
informal
n
grup,
formal
ntre grupuri
Angajarea
pe
via, accentul pe
generaliti,
importana
vechimii
n
munc
Pe companie

1.Organizare
structural

5.Organizarea
sindicatelor
6.Relaiile
management
sindicate

Pe
meserii,
ramuri
i
subramuri
Adversiale
Presiunea

societii
consens

Asia
Importana
legturilor
rudenie
ocuparea
posturilor
pe Centraliazat

de
n

Importana
comunicrii
nonverbale

Accentul pus pe Importana

specializare
relaiilor
personale

Pe
meserii, Pe companie
ramuri
i
subramuri
Adversiale
Influenate
de
ctre
tendina
spre
armonie

Probleme seminar:
1. Previzionai viitoarea evoluie economic a principalelor state i
centre de pe glob: argumentai.
2. Care sunt variabilele ce vor determina viitoarea evoluie
economic a Romniei: argumentai.
3.
Spre ce sistem de management credei c se va ndrepta societatea
romneasc.