Proiect conanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane 2007-2013

Investete n oameni!

STIMULAREA SPIRITULUI ANTREPRENORIAL I A MEDIULUI DE AFACERI

PRIN MBUNTIREA PERFORMANELOR NTREPRINDERILOR I DEZVOLTAREA
COMPETENELOR MANAGERIALE I ANTREPRENORIALE
POSDRU/92/3.1/S/62002

CURS
MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
Ghid practic a doua parte

Prezentul curs constituie un material realizat pe baza unor date preluate de la diverse organisme de stat,
naionale sau europene, dar i de la alte tipuri de organizaii. Realizatorii cursului nu i asum rspunderea
pentru corectitudinea i completitudinea datelor utilizate. De asemenea, realizatorii cursului nu i asum
rspunderea juridic pentru eventualele pierderi suferite de orice persoan ter n urma deciziilor adoptate ca
urmare a folosirii informaiilor, aprecierilor sau recomandrilor din cadrul acestui material. Folosirea parial
sau integral a informaiilor cuprinse n acest material este permis doar dac este precizat sursa informaiei.

Ghid de resurse umane

- Aspecte practice 2-

MATERIAL REALIZAT DE IFI

IUNIE 2012

CUPRINS

Resursele umane principala resurs a unei organizaii ................................... 3

Planificarea resurselor umane ........................................................................ 4
Politica, strategia i procedurile HR.................................................................... 7
Politica HR ...................................................................................................... 7
Strategia HR ................................................................................................... 7
Procedurile HR ................................................................................................ 7
Procedurile de managementul resurselor ....................................................... 8
Analiza nevoilor de training ................................................................................ 9
CICLUL FORMRII PROFESIONALE pai necesari ................................. 10
Beneficii pentru organizaie ........................................................................... 10
Beneficii pentru individ: ................................................................................. 10
Obiectivele de training................................................................................... 11
Evaluarea programelor de training ................................................................... 13
Implementarea unui sistem de evaluare a performanelor ............................... 13
Autoevaluarea ............................................................................................... 14
Evaluarea de catre cei egali (colegial) ........................................................ 14
Evaluarea realizat de ctre conductorul direct .......................................... 14
Evaluarea de ctre evaluatori externi ............................................................ 14
Evaluarea conductorilor realizat de subordonai ....................................... 14
Sistemul de recompense .................................................................................. 15
Documente standard utilizate pentru a implementa activitile specifice
departamentului de resurse umane ................................................................................. 16

Resursele umane principala resurs a unei organizaii

Resursele umane reprezint cel mai important capital al fiecrei organizaii,
asigurnd funcionarea unui ntreg sistem de procese care afecteaz
performanele angajailor: conducerea, munca de echip, comunicarea,
delegarea, mputernicirea pe baza unor valori comune mprtite. Spre
deosebire de celelalte resurse ale unei orgnizaii, resursa uman este i singura
generatoare de valoare adugat i creativitate.
Noile sisteme de gestionare a resurselor umane au n vedere rolul i sarcinile
personalului, stimularea creativitii acestora, crearea premiselor pentru
motivare i recunoaterea meritelor i realizrii angajailor.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane se refer la
gestionarea acestora, astfel nct s se obin performanele cele mai bune,
folosind cele mai adecvate metode i tehnici de lucru, cu alte cuvinte ajut la
eficientizarea activitii dintr-o organizaie. Aceasta presupune urmtoarele
aciuni:
s ajute organizaia s i ndeplineasc scopul, viziunea, misiunea;
s asigure formarea continu pentru angajai;
s se implice n motivarea angajailor;
preocupare pentru creterea nivelului de satisfacie al fiecrui angajat;
s menin etica profesional n organizaie.
Considerand resursele umane drept resurs strategic pentru fiecare
organizaie, managerul organizaiei va avea n vedere:

atragerea i meninerea resurselor umane

asigurarea compatibilitii ntre cerinele posturilor i competenele
personalului
managementul carierei personalului
evaluarea performanelor profesionale
asigurarea perfecionrii profesionale a resurselor umane existente n
organizaie
motivarea personalului
creterea satisfaciei personalului
armonizarea obiectivelor organizaiei cu cele ale angajailor
securitate i sntate la locul de munc

Procesele care intr n responsabilitatea managerului de resurse umane sunt n

principal:
recrutarea i selecia
3

 dezvoltarea organizaiei i a oamenilor si

compensaiile i beneficiile
relaiile cu angajaii
Ce poate face managerul de resurse umane n vederea gestionrii
eficiente a resurselor umane ?
stabilirea unor criterii clare de recrutare, promovare pe posturi de
conducere, care s fie transmise/cunoscute de angajai;
stabilirea unor standarde comparative obiective pentru evaluarea
posturilor;
construirea unor planuri de carier care pornesc de la potenialul i
experiena angajailor, care s vizeze alocarea de proiecte pe direcia
acestor planuri;
folosirea de instrumente de identificare a abilitilor fiecrei persoane pe
care s se bazeze aciunile de alocare a resurselor umane n
organizaie;
instruirea managerilor cu privire la metode de luare a deciziilor privind
performana.
Planificarea resurselor umane este o etap important, deoarece
permite asigurarea din timp a personalului necesar organizaiei previzionat n
concordan cu dezvoltarea ulterioar a organizaiei. La planificarea resurselor
umane particip, de obicei, reprezentanii conducerii i persoane abilitate din
compartimentul de resurse umane.
Planificarea resurselor umane presupune:
definirea obiectivelor privitoare la planificarea necesarului de resurse
umane;
culegerea de date de la manageri privind necesarul de personal;
participarea la procesul de planificare strategica n cadrul organizaiei;
integrarea planurilor de resurse umane n planurile celorlalte
departemente;
urmarirea modului de realizare a acestor planuri.
Obiectivele planificrii resurselor umane intesc la obinerea:
a. celor mai potrivite persoane;
b. n numrul necesar;
c. cu cunotinele, abilitile i experiena necesare;
4

c. n posturile potrivite;
c. cu costuri adecvate
Activitatea de anticipare a nevoilor de resurse umane, presupune
I. Estimarea nevoilor de resurse umane
- pe termen scurt i lung;
- nevoi externe de angajare;
- reduceri i transferuri.
II. Analiza condiiilor externe
- factori economici, sociali, politici;
- aspecte legislative;
- populaia i fora de munc;
- concurena i schimbrile din pia;
III. Analiza condiiilor interne
- estimarea dezvoltrii;
- efectele programelor anterioare ce vizeaz resursele umane
- organizare i designul muncii;
- planificare i bugete;
- management;
- scopuri i obiective.
Etapa de recrutare vine n continuarea planificrii i se desfoar ori de cte
ori este nevoie, urmrind nlocuirea celor care prsesc organizaia la un
moment dat, din diverse motive, a celor care sunt promovai, precum i pentru a
asigura posturile noi, care sunt necesare ca urmare a dezvoltrii organizaiei.
Pentru un bun plan de recrutare, trebuie s avei n vedere :

sursele de oameni
structura organizaiei
ierarhia
5

specificaiile i rolurile posturilor

profilele candidailor
instruirea intervievatorilor
costurile asociate procesului de recrutare i selecie
modelul contractului de angajare
modelul scrisorii de ofert
nevoia de angajai temporari
reglementri ale legislaiei muncii care v pot influena procesul

n realizarea planului, sunt foarte importante i specificarea exact a postului,

descrierea responsabilitilor, a sarcinilor i a ariei lor de impact, deoarece
poate afecta recrutarea, evaluarea posturilor, compararea cu piaa,
comunicarea, clasificarea i planificarea pe termen lung a dezvoltrii
organizaiei.
Recrutarea este strns i logic legat de ntocmirea fiei postului, evaluarea
performanelor, dezvoltarea carierei, promovare i nu poate fi abordat separat
de aceste proceduri de management al resurselor umane, deoarece formeaz o
nlnuire logic (ntocmirea fiei postului recrutare i selectare evaluarea
performanelor dezvoltarea carierei promovare).
Responsabilul de resurse umane dezvolt o relaie de comunicare direct att
la nivel orizontal ct i vertical ,cu toi angajaii organizaiei din care face parte,
relaie ce st la baza activitii sale. Aceast relaie ntre responsabilul de
resurse umane i angajat se dezvolt prin utilizarea metodelor i tehnicilor de
comunicare folosite n mod corect.
Cunostinele necesare n recrutare:
- tehnici de prezentare la un interviu
-despre formarea profesional continu;
- despre metodologia de certificare a competenelor;
- despre oferta nonformal de educaie.
- despre standardele ocupaionale;
- despre standardele de pregtire profesional;
- despre piaa locurilor de munc;
- despre evoluia pieei muncii i a ocupaiilor;
- despre legislaia muncii;
- despre ntocmirea unui CV i a unei scrisori de motivaie;
Alte cunotinte:
-

legislaia care reglementeaz raporturile de munc

legislaia privind evidena muncii
legislaia privind ntocmirea, gestionarea, pstrarea i arhivarea
documentelor
legislaia privind operarea datelor cu caracter personal

Selecia, ca etap esenial in asigurarea de resurse umane pentru organizaie,

reprezint alegerea unei persoane care urmeaz a fi angajat din rndul celor
care au fost recrutai.
6

Scopul principal al seleciei este compararea abilitilor, cunotintelor,

experienei, tiparului comportamental pe care l ofer un candidat cu necesitile
organizaiei, structura i cultura ei.
Primul i cel mai important obiectiv al demersului complicat i destul de
costisitor este s aducei omul potrivit pe postul potrivit. Aceasta presupune
eficiena pe termen scurt - s aducei n firma o persoan care poate ndeplini
excelent sarcinile cerute de un anume post, dar i eficiena pe termen lung - s
meninei persoana n organizaie, iar aceasta s fie permanent n situaia de a
da rezultate optime.
O selecie de succes este aceea n care numrul aplicanilor selectai este mai
mare dect numrul celor angajai ulterior.
Cheltuielile cu recrutarea i selecia pot fi reduse, fr a face rabat de la
calitate, dac:
o Alegem cele mai potrivite surse de candidai
o Apelm la recomandrile propriilor angajai
o Organizm o baz de date cu candidai evaluai pentru alte recrutri i
neangajai la acea dat.
o Alegem i contactm firme specializate doar pentru posturi-cheie i
personal foarte specializat.

Politica, strategia i procedurile HR

Politica HR reprezint ansamblul de scopuri i obiective pe care i le
propune compania din punctul de vedere al managementului resurselor umane
i care influeneaz toate aspectele acestuia. Politica HR deriv n mod natural
din viziunea, valorile, scopurile i obiectivele generale ale companiei.
Strategia HR reprezint ansamblul aciunilor care trebuie realizate n
scopul atingerii scopurilor i obiectivelor amintite mai sus.
Procedurile HR reprezint totalitatea activitilor concrete i detaliate
desfurate n cadrul unui departament de resurse umane, n vederea urmririi
strategiei i a atingerii scopurilor, obiectivelor propuse. Putem avea, de
exemplu, procedura de recrutare i selectie, care include o gam de activiti
precum: promovarea n interiorul companiei a ofertelor de job, promovarea n
exterior, n cazul n care prima etap nu a dat rezultate i colaborarea cu agenii
de recrutare.
Managementul resurselor umane urmeaz un ciclu anual al activitii n care
actualizarea atribuiilor funciei i confirmarea standardelor de performan au
loc la nceputul ciclului, iar realizarea de evaluri individuale i dezvoltarea
planurilor de instruire i dezvoltare au loc spre finalul ciclului.

Procedurile de managementul resurselor umane sunt concepute

pentru facilitarea coordonrii i ndeplinirii activitilor de management al
resurselor umane.
Cerinele referitoare la resursele umane le gsim n Standardele din familia
ISO. Fie c este vorba despre clauza 6.2 Resurse umane din ISO 9001 sau
subclauza 4.4.2 Competen instruire i contientizare (ISO 14001, OHSAS
18001) ni se propun aproximativ aceleai lucruri: identificarea necesarului de
competene i instruire, trainingul propriu-zis, evaluarea eficacitii, instruirii.
n cadrul ISO 9001, resursele umane au o importan deosebit. De aceea,
companiile trebuie s aib ca preocupare contientizarea, informarea i
pregtirea continu a acestora. O procedura care s trateze managementul
resurselor umane, este foarte util pentru organizaiile mai mici. n cazul celor
mai mari, este bine s existe cte o procedur pentru fiecare proces de resurse
umane: instruire, recrutare, evaluare etc i s se asigure interdependena dintre
diversele proceduri care alctuiesc sistemul.
Pentru elaborarea procedurilor este nevoie de:
nelegerea scopului care trebuie realizat
descrierea clar a aciunilor i a succesiunii logice
documentaie i sisteme care corespund activitilor
Implementarea se bazeaz pe:

angajament n vederea realizrii scopurilor propuse

coordonarea dintre departamente
nelegerea succesiunii aciunilor
competene tehnice pentru realizarea activitilor solicitate
accesul la resursele, documentaia, sistemele necesare

O procedur precum integrarea n organizaie a noilor angajai se poate dovedi

destul de util din mai multe puncte de vedere. O persoan nou intrat n
organizaie poate ntmpina dificulti de integrare pentru c nu cunoate
normele, regulile de grup, activitile pe care le are de ndeplinit.
Cei care intr n organizaie trebuie s fie informai n legatur cu regulile din
organizaie i n acest scop exist programe de integrare sau orientare. Pot fi
concepute proceduri speciale care demonstreaz faptul c organizaia are
personal competent, c politicile i procedurile exist, sunt nelese de ctre
toat lumea i pot fi folosite corect. Posturile nou create trebuie s fie n
concordan cu celelalte deja existente pentru a se asigura coordonarea,
continuitatea i pentru comunicarea/cooperarea ntre membrii organizaiei.
Atunci cand se ntocmesc mai multe proceduri, este bine s se aib n vedere
conexiunea dintre ele. De exemplu, daca se fac proceduri separate pentru
planificarea, recrutare, selectie, trebuie s existe conexiuni ntre ele, dar i cu
alte proceduri de management al resurselor umane.
Exist organizaii n care, n primele zile de la sosirea n firm, noului angajat i
sunt programate ntlniri cu conductorii tuturor departamentelor funcionale,
8

care au datoria s-i prezinte modul n care vor colabora, modul n care este
organizat munca n departamentul respectiv, modul de comunicare formal,
canalele decizionale i informaionale.

Analiza nevoilor de training

Aceasta ine n special de strategia general a organizaiei, de scopurile i
obiectivele pe care i le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat i pe
care dorete s le respecte i s le conserve i nu n ultimul rnd de politica
specific cu privire la resursele umane.
Costurile pe care organizaiile sunt dispuse s le plteasc pentru training sunt
justificate de beneficiile pe care le vor aduce n timp organizaiei astfel de
investiii . Se contientizeaz tot mai mult faptul c trainingul poate contribui la
realizarea obiectivelor generale ale companiei, deoarece reprezint investiia
cea mai vizibil n oameni i poate la un moment dat s fac diferena ntre
companiile bune i cele n declin.
Nevoia de instruire este reprezentat de orice fel de deficiene sau lipsuri n
ceea ce privete cunotinele, nivelul de nelegere, aptitudinile i deprinderile
angajatului raportate la cerinele postului ocupat i la schimbrile
organizaionale.
n procesul de analiz a nevoilor de training, putem porni de la responsabilitile
personalului, organizarea activitii, managementul performanelor/ dezvoltarea
echipei, rezolvarea conflictelor, administrarea salariilor, ncercnd s aflm
rspuns la ntrebri de genul:

Structura organizaiei este clar neleas de toat lumea din organizaie?

Care sunt mecanismele de coordonare a activitii dintre diferitele funcii?
Exist o desemnare clar a sarcinilor i responabilitilor n organizaie?
Sarcinile sunt distribuite conform cu abilitile personalului?
Desemnarea sarcinilor este clar neleas de toat lumea n organizaie?
Sarcinile desemnate se potrivesc cu scopul organizaiei?
Personalul este recrutat, selectat i promovat conform cu cerinele fiei
postului?
Activitatea este evaluat conform cu cerinele fiei postului?
Ce se ntreprinde n organizaie pentru a mbunti corespondena
dintre nivelul abilitilor personalului i cerinele postului?
Ce cunotine i abiliti lipsesc fiecrei categorii de personal pentru a-i
ndeplini responsabilitile?
Ce stimulente i recompense sunt oferite personalului?
Cum sunt rezolvate conflictele n organizaie?
Au toi membrii organizaiei ansa de a-i exprima prerile i de a fi
ascultai?
Sunt implicate n procesul de decizie i persoanele ce dein informaii
pertinente?
9

CICLUL FORMRII PROFESIONALE pai necesari

1. Stabilirea unei politici de pregtire profesional;
2. Stabilirea organizaiilor care s efectueze pregtirea profesional;
3. Identificarea nevoilor de pregtire profesional;
4. Planificarea pregtirii profesionale;
5. Derularea pregtirii profesionale;
6. Evaluarea pregtirii profesionale.
Beneficii pentru organizaie :
dezvoltarea i meninerea unui nivel adecvat i suficient de cunotine,
aptitudini i deprinderi la nivelul angajailor;
valorificarea n mod planificat a experienei n activitatea profesional i a
altor forme de pregtire i dezvoltare profesional la locul de munc;
obinerea unor performane mbuntite n activitate;
mbuntirea serviciilor prestate;
creterea motivaiei angajailor
Beneficii pentru individ:
mbuntirea abilitilor;
reactualizarea cunotinelor;
dobndirea unor noi competene;
creterea satisfaciei n munc;
creterea valorii angajatului pe piaa forei de munc;
creterea anselor de promovare.
Informaiile pentru analiza nevoilor de pregtire profesional pot fi obinute
cu ajutorul uneia sau mai multor metode:
o analizarea datelor cu privire la organizaie, posturi i indivizi;
o interpretarea chestionarelor aplicate angajailor;
o intervievarea managerilor i supervizorilor n legtur cu nevoile lor i ale
subordonailor lor n ceea ce privete pregtirea i dezvoltarea profesional;
o observarea modului de ndeplinire a sarcinilor de ctre personal;
o monitorizarea rezultatelor discuiilor de grup cu privire la problemele de
serviciu;
o utilizarea informaiilor colectate n documente deja existente, cum este fia
de evaluare a performanelor individuale.
Cnd trainingul pornete de la o analiz a nevoilor angajailor i este
planificat n funcie de acestea, el are ansa s ofere soluiile reale de care
angajaii au nevoie ntr-o anumit etap. Semnale c este nevoie de training pot
veni din multe direcii: existena unui numr mare de plngeri din partea
clienilor, neatingerea cteva luni la rnd a obiectivelor stabilite, demotivarea
angajailor sau amnri frecvente ale sarcinilor. Aceasta nu nseamn c
trainingul este rspunsul la orice problem de performan, ci c astfel de
semnale trebuie s constituie puncte de plecare pentru analiz. Pentru a ne
10

asigura c trainingul propus angajailor vine la timp si rspunde prioritilor lor,

este important s abordm analiza nevoilor de training n mod sistematic,
utiliznd mai multe surse de informaii:
-

la nivel de organizaie;
la nivelul sarcinilor de lucru;
la nivel de angajat.

Analiza nevoilor de training realizat la nivelul organizaiei

Aceast analiz se refer la factorii care ar putea influena evoluia organizaiei
i implicit succesul ei. Astfel de influene pot fi exterioare organizaiei (schimbri
la nivelul pieei, intrarea unui concurent puternic n pia, schimbri legislative
etc.) sau pot ine de schimbri la nivel de organizaie (o nou conducere, un
nou regulament, extinderea organizaiei, introducerea unei noi tehnologii etc.).
Astfel de schimbri presupun ca angajaii s si asume noi roluri i
responsabiliti, s fac fa altor cerine i s se adapteze la noi valori ale
companiei - iar aceste abiliti trebuie formate.
Analiza nevoilor de training realizat la nivelul sarcinilor de lucru
Acest nivel mai specific de analiz intete cerinele posturilor, n termeni de
activiti, dar i de abiliti i cunostine solicitate. La acest nivel foarte
important este identificarea i definirea ct mai specific a acestora. Este
esenial s se ajung la identificarea comportamentelor pe care angajatul
trebuie s le realizeze ntr-o anumit sarcin, astfel nct, prin training, s le
poat nva i exersa.
Analiza nevoilor de training realizat la nivelul angajatului
Analiza la nivelul angajatului rspunde la ntrebarea: ce cunotine sau abiliti
l-ar face pe acest angajat s-i ndeplineasc sarcinile mai bine? Nu toi
angajaii de pe un post trebuie s treac prin acelai program de training, ci
doar aceia care au nevoie n mod real de abilitile respective. Analiza la nivelul
persoanei poate porni de la analiza performanei acesteia, dar o depeste,
deoarece arat n plus de ce performana acesteia este sub potenial.
Dac performana sub ateptri se datoreaz unui deficit de abiliti, n acest
caz trainingul este o soluie, devenind un instrument de management al
performanei. n cazul n care performana sczut este ns datorat unui
deficit de motivaie sau unor factori care nu sunt n controlul angajatului,
trainingul nu va rezolva problema i se vor cuta alte soluii.
Pentru a valorifica informaiile legate de nevoile de training obinute prin analiz,
trainingul trebuie s ofere tipul de nvare cel mai potrivit. Design-ul unui
program de training ia n considerare cel puin 4 factori:
Obiectivele de training ce se ateapt s tie/ s fac angajaii n urma
participrii la programul de training, ce rezultate n termeni de performan se
vor putea observa/ msura;
11

 otivaia angajailor de a participa la training presupune ca

M
angajaii s aib competenele necesare participrii la respectivul program de
training, n termeni de experien practic, cunostine, dar i s perceap
utilitatea trainingului pentru activitatea lor. Atunci cnd angajaii neleg cum vor
putea aplica n practic ceea ce nva la training, este mai probabil s se
implice n programul propus;
P rincipiile nvrii la vrsta adult trainingul pentru persoane adulte
pornete de la premisa c informaia transmis trebuie s aib sens pentru
persoana care o primete, astfel nct aceasta s o asimileze la cunostinele,
abilitile i experiena deja existent i s fac transferul ei n practic. Ne
putem asigura c oferim training care respect principiile educaiei adulilor
dac:
o
o
o
o
o
o
o

implicm participanii n definirea obiectivelor trainingului;

stabilim obiective realiste care s se poat regsi uor n practic;
artm utilitatea informaiilor pentru activitatea concret aparticipanilor;
oferim exemple din practic;
exersm abilitile mpreun cu grupul, n timpul trainigului;
folosim metode interactive de training;
apreciem i dm feedback permanent participanilor.

Cele mai noi modaliti de instruire i dezvoltare - folosite de companiile

orientate ctre performan - sunt axate pe dezvoltarea unor relaii personale
complexe i se refer deopotriv la transmiterea de informaii, dar i la
ndrumare i sprijin acordate pe parcursul activitii, n relaie strns cu
sarcinile pe care un angajat le are de ndeplinit.
Metodele practice cele mai eficiente folosite n training difer n funcie de
tipul de coninut propus angajailor. Pentru unele traininguri, sunt eficiente
metodele bazate mai degrab pe expunere, pe cand pentru alte tipuri de
coninut, mai practic, metoda cea mai eficient este nvarea on-the-job. Iat
cteva dintre metodele cele mai frecvente de training:
Training on-the-job (coninut foarte practic, abiliti de lucru)
Internship (stagii de practic realizate de studeni)
Training clasic, n sala de curs (cunostine, abiliti care presupun
interaciunea de grup)
Metode audiovizuale
E-learning (informaii) care nu necesit o relaie fa n fa cu trainerul
sau interaciunea cu grupul
Simularea (crearea unei situaii similare celei practice pentru a exersa
abiliti)
Seminarii si conferine (prezentri mai degrab teoretice, care presupun
interaciuni cu persoane din alte organizaii)
Probe practice
Brainstorming
Studii de caz, jocuri de rol

12

Evaluarea programelor de training poate s arate dac programul n care

s-a investit a mbuntit competenele, a schimbat comportamentele oamenilor

sau are un impact asupra performanei la nivel de organizaie. Este important
s cunoatem opiniile participanilor referitoare la training, cunotinele
dobndite, ct din acestea se traduc n comportamente dorite de organizaie i
ct din aceste comportamente aduc rezultate. In acest fel, putem avea o
imagine de ansamblu asupra eficienei unui program de training, astfel nct s
se poat decide pe mai departe continuarea, ajustarea sau ncheierea lui.

Implementarea unui sistem de evaluare a performanelor

Prin evaluarea performanelor se apreciaz nivelul de dezvoltare profesional a
angajailor dintr-o organizaie i se demonstreaz modul n care acetia i
ndeplinesc sarcinile specifice postului ocupat n raport cu criteriile, stabilite, cu
standardele de evaluare i cu metodele folosite. Astfel de rezultate conteaz
pentru alte procese ulterioare, cum ar fi procesele de instruire, de promovare,
de recompensare etc.
Performana se refer la contribuia pe care o persoana o aduce n aria de
activitate n care activeaz, iar managementul performanei nseamn
monitorizarea performanelor individuale ale angajailor din cadrul unei
organizaii. Organizaia are obligaia aducerii la cunotina angajailor criteriile
de evaluare, ponderea fiecrui criteriu i nivelurile de performan stabilite.
Sistemul de evaluare a performanelor trebuie s fie un proces continuu, prin
care se analizeaz progresul raportat. Proiectarea i implementarea unui sistem
de evaluare a performanelor trebuie s rspund cel puin la urmtoarele
ntrebri:

De ce se evalueaz performanele?
Cnd se evalueaz performanele?
Cine evalueaz?
Ce se evalueaz?
Cum trebuie s se evalueze?
Cum se vor comunica rezultatele?

Datele obinute n procesul de evaluare trebuie s fie obiective, nedistorsionate

i s asigure feed-back prin comunicarea rezultatelor celor care au fost evaluai,
ntr-o manier corespunztoare. Comunicarea rezultatelor obinute se face
urmrindu-se prentmpinarea unor nemulumiri, a unor intenii de contestare a
rezultatelor, precum i pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar
conflicte care pot avea repercursiuni asupra comportamentului angajailor.
Rezultatele obinute n urma evalurii depind n mare msur de metodele
folosite, ceea ce presupune validitatea rezultatelor, adic s reflecte pe ct
posibil adevrul.
Evaluarea performanelor resurselor umane se face prin una sau mai multe din
urmtoarele modaliti:
13

Autoevaluarea
Este o metod prin care angajaii gsesc singuri punctele tari si punctele slabe,
ct i soluii de mbuntire.
Evaluarea de catre cei egali, (colegial); acest tip de evaluare este
potrivit pentru stablirea performanelor angajatului.
Evaluarea realizat de ctre conductorul direct este este cea mai
des ntlnit.
Conductorul direct observ direct performanele subordonailor i poate
aprecia dac aceste performane servesc scopurilor organizaiei.
Evaluarea de ctre evaluatori externi
O astfel de metod are drept avantaj principal obiectivitatea aprecierilor,
dezavantajul este c un astfel de proces dureaz mai mult timp i este
costisitor.
Evaluarea conductorilor realizat de subordonai poate face ca
managerii s acorde mai mult atenie subordonailor. Poate aprea o
rezisten din partea angajailor de a nu dori s i evalueze efii.
Ca metode de evaluare a performanelor, se pot utiliza:
grila de evaluare (se bazeaz pe elaborarea unei liste de criterii, fiecrui
criteriu atandu-i-se o scal de apreciere)
metoda scalelor de apreciere comportamental
metoda evalurii personalului pe baza performanelor
metoda managementului prin obiective
Evaluarea trebuie conceput nu numai ca o verificare a cunotinelor sau ca
mijloc de msurare obiectiv, ci ca o cale de perfecionare, ce presupune
elaborarea unei strategii de formare globale. Alegerea metodelor i tehnicilor de
evaluare, trebuie s se fac inndu-se cont de avantajele i dezavantajele
acestora.
Analiznd rezultatele evalurii, se vor determina cile de mbuntire a
performanelor i a viitorului comportament n munc, avnd n vedere i
consilierea i sprijinirea celor cu performane slabe n vederea mbuntirii
acestora.
Implementarea unui sistem de evaluare ntr-o organizaie se poate lovi de
diverse forme de rezisten, att din partea angajailor care sunt evaluai, ct i
din partea celor care evalueaz.
Cnd managerii i subordonaii privesc cu reticen evaluarea, dou lucruri sunt
sigure: procesul este ineficient i percepiile negative ale managerilor determin
ca acest lucru s rmn astfel. Dac managerii i angajaii gsesc procesul
14

inconfortabil, trebuie identificate modaliti de a schimba i de a da valoare

sistemului.
Managerul trebuie s se asigure c subordonaii au o nelegere comun a
evalurii de personal. E nevoie s se transmit o evaluare clar care s explice
att procesul ct i scopul principal al evalurii.
Procesul propriu-zis de evaluare este neles de obicei ca o ntlnire fa n fa
ntre manager i angajat, pentru a discuta despre performanele acestuia, cu
scopul de a ndeprta barierele din calea performanei.
Pentru ca sistemul de evaluare a performanei s fie unul corect i s ofere
beneficiile de care organizaia are nevoie,trebuie s se urmreasc:
o instruirea managerilor implicai n evaluarea performanei angajailor;
o implicarea angajailor n stabilirea propriilor obiective de performan;
o feedback din partea managerilor pe parcursul anului acordat angajailor
privind propria lor performan;
o stabilirea unui moment potrivit n care s se realizeze evaluarea; pentru
o eficien mai mare, evaluarea trebuie s se realizeze la finalul unui
ciclu (finalizarea unui proiect, produs sau etape) i nu neaprat la
sfritul anului, cum se obinuiete.
o promovarea importanei interviului de evaluare a performanei ca
modalitate de a gsi n comun soluii privind aspectele care trebuie
mbuntite.
o oferirea de coaching, follow-up angajatului, dup evaluare, pentru a-l
susine n mbuntirea performanei i atingerea noilor obiective.

Sistemul de recompense
Sistemul de recompense pe care organizaia l folosete pentru a recompensa
angajaii joac un rol destul de important n eforturile organizaiilor de a ctiga
un avantaj competitiv i mai ales de a-i ndeplini obiectivele. Trebuie s
alinieze obiectivele individuale cu obiectivele organizaiei, urmrind:

s creeze acel tip de cultur organizaional dorit de companie;

s motiveze angajaii;
s atrag i s menin talentele de care organizaia are nevoie;
s motiveze angajaii s i dezvolte abilitile

Un sistem eficient de dezvoltare profesional se focalizeaz pe succesul

fiecrui angajat. i ofer suficient sprijin, astfel nct acesta s cunoasc ce
ateapt organizaia de la el n termeni de performan. Ofer suficient
flexibilitate, astfel nct abilitile i potenialul angajatului sunt valorificate.
15

Studiile au artat c, atunci cnd conducerea recompenseaz angaja

ii pentru
un comportament corespunztor, acetia lucreaz mai bine i ofer clienilor
servicii mai bune. Organizaiile prestatoare de servicii, care au o abordare de
benchmarking, tiu n general mai bine cum s le spun angaja
ilor c sunt
persoane importante.
Angajaii organizaiilor la nivel mondial care
esc
dep ateptrile sunt
considerai eroi i exemple de urmat de ctre colegii lor. Aceasta permite
stabilirea unui standard de performan tot mai nalt pentru ntreaga organizaie.

Documente standard utilizate pentru a implementa activitile

specifice departamentului de resurse umane
Fig. 1- FIA ANGAJATULUI
1.Numele :

2.Numele deinut anterior:

3.Prenumele:

4.Data i locul naterii:

5.Cod numeric personal:

6.Adresa de domiciliu:

7.Adresa de reedinta:

8.Numr telefon personal:

9.Numr telefon de serviciu:

16

10.Persoane de contact, pentru situaii de urgen:

Nume

prenume

adresa

numar de telefon

11.Numele i prenumele soului/soiei:

12. Profesia:

13.Situaia serviciului militar:

14. Vechimea n munc:

15. Data nceperii activitii n cadrul unitii:

FIG. 2 - FIA DE INSTRUIRE LA ANGAJARE

Domnul/Doamna..
Adresa :.
BI/CI..
ncadrat la compartimentul
n funcia de :
ncepnd cu data de :

17

INSTRUIRI REALIZATE LA ANGAJARE

1. INSTRUIRE RESURSE UMANE

A fost prezentat Fia postului i Contractul colectiv de munc.

Semntura angajat .

2. INSTRUIRE SMC

A fost prezentat Manualul calitii i procedurile SMC

Semntura angajat .

3. INSTRUIRE LA LOCUL DE MUNC

A fost efectuat instruirea specific locului de munc, proceduri/instruciuni de

lucru aplicabile, norme de protecia muncii.

Semntura angajat .
Semntura mentor/supervizor desemnat care a realizat instruirea :..

18

Director General

RMC

Resurse umane

..

Fig. 3 - LISTA PARTICIPANI LA INSTRUIRE

Data.

Tematica:

Locul desfurrii
instruirii :..

Nr.
crt.

Nume i prenume

Funcia

Compartiment

Semntura

Rezultatele
evaluarii

19

Lectori :
Numele, prenumele
:
Semntur:

Fig. 4 - MONITORIZARE N FUNCIE DE PLANIFICAREA

PERSONALULUI

Servicii /
Departamente

Nr.
Poziii

Nr.
Poziii

Nr.
Poziii

alocate

ocupate

vacante

Nr. Poziii
de
suplimentat
pentru
optimizarea
activitii

20

TOTAL

Fig. 5 - MONITORIZAREA FORMRII PROFESIONALE A

ANGAJAILOR

Tematica

Tipul

instruirii

instruirii*

Numele
persoanelor
instruite/
functie/
departament

Durata
(nr.de zile)

Numele
lectorilor

Fig. 6 MONITORIZAREA PROCESULUI DE RECRUTARE SI

SELECTIE DE PERSONAL

Servicii /
Departamente

Nr.
poziii
alocate

Nr. poziii
vacante/
titulatura
postului
vacant

Stadiul
procesului de
recrutare i
selecie

Data estimat
pentru finalizarea
procesului de
recrutare i selecie

21

Fig. 7 Vechimea n munc a personalului

Servicii / Departamente

< 1 an 3 - 5 ani

5 - 10
ani

> 10
ani

Total pe
departamente
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0

TOTAL

22

Fig 8

RAPORT DE EVALUARE
a performanelor profesionale individuale ale angajatului

Numele si prenumele angajatului evaluat ............................

Funcia/meseria conform C.O.R. .....
Studii: ...........
Data angajrii n munc:.................
Data angajrii n unitate:.................
Data prelurii postului actual:..............
Numele i prenumele evaluatorului ......
Funcia.......
Perioada evaluat : ......
Programe de formare la care angajatul evaluat a participat n perioada
evaluat: ......

Nr.crt
1
2
3

Obiective
n perioada
evaluat

% din
timp

Indicatori
de
performan

Realizat
Nota
(pondere)%

Nota final pentru ndeplinirea

obiectivelor

Nr.
crt.
1
1.1
1.2
1.3

1.4
2.

Criteriile de performanta utilizate in

evaluare

Nota

Comentarii

COMPETENA PROFESIONAL
REZOLVAREA SARCINILOR DE
SERVICIU
NCADRAREA N TIMP A EXECUIEI
SARCINILOR DE SERVICIU
ABILITI N APLICAREA
CUNOTINELOR PROFESIONALE
RESPECTAREA REGULILOR I
NORMELOR PRIVIND REALIZAREA
SARCINILOR
DISCIPLINA N MUNC

23

2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

3.
3.1

COMPORTAMENTUL LA LOCUL DE
MUNC
COMPORTAMENTUL N COLECTIV
ATITUDINEA FA DE CONDUCERE
REACIA FA DE SARCINILE DE
SERVICIU
RESPECTAREA PROGRAMULUI DE
LUCRU I FOLOSIREA INTEGRAL A
TIMPULUI NORMAL DE MUNC
APTITUDINI I CALITI ADIACENTE SARCINILOR DE SERVICIU CURENTE
(RELAIILE CU CLIENII, INIIATIV, COMUNICARE VERBAL, COMUNICARE
SCRIS)
Relaiile cu clientii: profesionalism,
amabilitate, calm, rbdare i
responsabilitate; corectitudine i
integritate.

3.2

Iniiativa personal

3.3

Comunicarea verbal

3.4

Comunicarea scris

Nota pentru indeplinirea criteriilor de

performan

Nota final a
evalurii
(Nota final pentru ndeplinirea obiectivelor+Nota pentru ndeplinirea criteriilor de
performanta)/2

Calificativul
evalurii

Rezultate
deosebite :
1 .................................................................................................................................
2
3
24

1
2
3

1
2
3

Dificulti obiective ntmpinate n perioada evaluat :

Alte
observaii :

Obiective pentru urmtoarea perioad pentru care se va face evaluarea:

Obiectivul

% din timp

Termen de
realizare

Indicatori de performan

1
2
3
Programe de instruire recomandate a fi urmate n urmtoarea perioad pentru care se va face
evaluarea:
1
2
Comentariile angajatului
evaluat :

Numele i prenumele angajatului evaluat .......

Semntura angajatului evaluat..
Data
Numele i prenumele evaluatorului ......
Semntura evaluatorului
Data
Observaiile sau comentariile persoanei care contrasemneaz:

25

Numele i prenumele persoanei care contrasemneaz......

Funcia ......
Semntura persoanei care contrasemneaz
Data

FIG. 9 Fia pentru evaluarea surselor de recrutare

Titlul postului :
Numarul total de candidati :
Data-limita :
Sursa de recrutare

Costuri

Numrul de
candidai rezultai

Comentarii

Angajai ai
organizaiei
Recomandri din
partea angajailor
Candidaturi
spontane
Anunuri pe site-uri
specializate
Anunuri n ziare
Instituii de
nvtmnt
Baza de date a
candidailor din
recrutri anterioare

26

Axa prioritar 3 Creterea adaptabilitii lucrtorilor i a ntreprinderilor

Domeniul major de intervenie 3.1 Promovarea culturii antreprenoriale
Titlul proiectului: Stimularea spiritului antreprenorial i a mediului de afaceri prin mbuntirea
performanelor ntreprinderilor i dezvoltarea competenelor manageriale i antreprenoriale
Cod Contract: POSDRU/92/3.1/S/62002
Beneficiar: Universitatea din Craiova
Parteneri: Eulink Pro SRL; Instituto de Formacion Integral SLU; Global Commercium Development SRL

Informaii detaliate despre proiect: www.antreprenorial.ro