MBUNTIREA CALITII PRODUCIEI LA

S.C LISA DRAEXLMAIER HUNEDOARA

Vasile ALEXA, Sorin RAIU, Imre KISS, Ludovic-Dan LEMLE

IMPROVEMENT OF PRODUCTION TO

S.C LISA DRAEXLMAIER HUNEDOARA

Market quality firm is more than its products. It includes: quality of
each employee, the quality of collaboration between internal components of the
company and between company and outside the company's policy on quality.
Work to achieve total quality begins with an effort to motivate staff.
This effort leads to resorting to techniques and methods of human resource
management.
Cuvinte cheie: calitate, producie, management, resurse umane
Keywords: quality, production, management, human resources

1. Managementul calitii implementat la

S.C Lisa Draexlmaier Hunedoara
n filiala Hunedoara a Grupului Draexlmaier se acord o
deosebit atenie calitii produselor livrate. Sunt folosite instrumentele
clasice de control a calitii prezentate n lucrare, dar se ncearc i alte
metode mai moderne. Se pune un accent deosebit pe livrarea doar a
produselor conforme la client. Produsele care se gsesc neconforme,
aflate n fabric, se repar i apoi sunt livrate. n cazul n care
produsele neconforme nu se mai afl la noi, sunt anunate la client,
specificndu-se posibilul defect.
107

mbuntirea continu a procesului conduce la erori ct mai

puine utiliznd strategia zero defecte. Aceasta evideniaz
responsabilitatea direct a fiecrui angajat pentru calitate. Succesul n
prevenirea defectelor nu l constituie sancionarea erorilor. El se obine
ca rezultat al unor msuri concrete care au ca scop realist ca fiecare
operaie s se execute corect.
mbuntirea calitii trebuie s fie o aciune continu i nu
sporadic, o prentmpinare a defectelor i nu remedierea lor, o
abordare sistematic, profesional.
Prevenirea defectelor const n cheltuieli efectuate pentru a
evita erorile, defectele, deficiene la toate nivelele i pentru toate
activitile.
Ea include politica ntreprinderii, reuniuni pregtitoare, studii de
satisfacere a clientului, planuri de aciuni i aplicarea lor, studiul
punctelor critice din ntreprindere, studii de fiabilitate i mentenabilitate,
formarea personalului n domeniul calitii. Tot ce poate fi aplicat
naintea unei greeli, unei nemulumiri nu se mai poate produce n
timpul sau dup activitatea desfurat.
Calitatea pe pia a firmei nseamn mai mult dect calitatea
produselor sale. Ea include: calitatea muncii fiecrui salariat, calitatea
colaborrii ntre componentele interne ale firmei i ntre firm i
exterior, politica firmei n domeniul calitii.
Activitatea pentru obinerea calitii totale ncepe printr-un efort
considerabil de motivare a personalului. Acest efort conduce la a apela
la tehnici i metode de management al resurselor umane.
Pentru mbuntirea produciei n cadrul Drxlmaier Group
exist o aa-numit ierarhie a premizelor.
baza este sistemul de propuneri din partea colaboratorilor
(MVW).
pe treapta imediat urmtoare se afl 8D-Report, DPV i QRAD.
pe treapta superioar se afl n prezent DPI (Drxlmaier
Prozess Initiative).
n etapa mijlocie (8D sau DPV), Q7 (cele apte unelte ale
asigurrii calitii) joac un rol important.
2. mbuntirea procesului/Draexlmaier prozess
verbesserung (DPV)
n firm, o activitate foarte important pentru angajai este:
DPV=Draexlmaier Prozess Verbesserung = mbuntirea procesului la
Draexlmaier este o unealt a calitii.
108

DPV este o metod de lucru prin care fiecare colaborator poate

contribui prin propriile idei la:
simplificarea proceselor,
s se elimine tot ceea ce deranjeaz,
s se ofere mai mult siguran,
s se mbunteasc calitatea proceselor de producie,
s se mbunteasc calitatea produselor,
s se creasc productivitatea,
s se mbunteasc calitatea serviciilor,
s se mbunteasc punctualitatea livrrilor,
s se reduc costurile respectiv s se reduc cheltuielile,
s se creasc profitul.
Ideile care se dovedesc a fi eficiente au posibilitatea de a fi
premiate n cadrul activitii ID=Idei Draexlmaier= Draexlmaier Ideas =
Propuneri din Partea Colaboratorilor, funcie de mbuntirea adus,
cu o anumit sum de bani, conform grilei de premiere.
ID este introdus n DLR ca strategie. Se pot astfel perfeciona
toate procedurile operative, tehnice i comerciale. Se poate mri
sigurana proceselor de producie pe baza cunotinelor, ideilor,
respectiv soluiilor venite din partea colaboratorilor. n incinta halei este
un panou de informare al activitii DPV i ID, care se adreseaz
tuturor angajailor, unde se gsesc expuse mai multe informaii despre
DPV:
Echipe DPV formate,
Teme DPV ce sunt n derulare/Teme DPV nchise,
Diagrama Cauza/Efect, Grafice,
Formulare nainte/Dup, care prin imagini i text explicativ
arat diferena ntre cele dou stadii, nainte i dup
mbuntire,
Grila de premiere pentru ideile ID,
Noiuni generale despre activitile DPV si ID,
Lista premiailor din anul curent.
Majoritatea temelor alese pentru DPV sunt probleme
structurale, adic probleme permanente sau repetitive, funcie de un
anumit proces. Prin alegerea indicatorului (indicelui de performan) se
dorete deci modificarea nivelului.
Temele de 8D-Report provin n general din scderi
catastrofale n calitate. Indicatorul definete deci o instabilitate, iar
scopul 8D-ului este revenirea pe nivelul precedent (considerat potrivit).
DPI=Draexlmaier
Prozess
Iniziative=Imbunatatirea
procesului
iniiativelor.
109

Este o metod de lucru care ofer o viziune nou asupra

optimizrilor de proces i are ca obiectiv final optimizarea
activitilor/proceselor n sensul obinerii unei producii 100 % calitative
i cantitative. Cei patru pai ai principiului sunt:
one piece flow desfurarea secvenial/liniar i corectarea
proceselor;
ritmul/tactul clientului - respectarea unui ritm de producie prin
armonizarea lucrului;
principiul tragerii - procesul consecutiv preia doar elementele
necesare realizrii lui;
zero greeli - mbuntirea i stabilizarea tuturor proceselor,
pentru calitate 100 %.
3. Stabilirea cauzelor reale ale problemelor de calitate
Pentru ca rezolvrile problemelor i mbuntirile s fie
durabile, trebuie s fie gsite cauzele reale ale problemelor.
Dac se dorete scderea numrului de rebuturi, n cadrul DPV
se utilizeaz o diagram Ishikawa pentru examinarea punctelor slabe
ale procesului.
n cazul unei situaii de urgen n producie, utilizarea metodei
8D este deseori cea mai potrivit msur de rezolvare. Scopul
ntocmirii diagramelor Ishikawa este, n acest caz, identificarea
cauzelor ce au dus la impunerea situaiei de urgen.
Un punct important n metoda 8D este Pasul-3, ce impune
aplicarea unor msuri imediate, pentru a proteja clientul (sau
departamentul consecutiv) de urmrile unei cderi n producie.
n limba englez Pasul-3 al metodei 8D se numete
containment action, ceea ce nseamn o limitare a problemei/situaiei.
Pasul-3 la DPV are o semnificaie diferit fa de cel de la 8DReport. n cazul DPV, punctele slabe evidente trebuie nlturate.
Analiza reclamaiilor - 8D Report cuprinde:
Alctuirea echipei,
Descrierea neconformitii,
Msuri imediate de stopare a propagrii n continuare a
neconformitii,
Analiza cauzelor care au generat neconformitatea,
Msuri corective, pentru ca neconformitatea s nu apar,
Msuri preventive, pentru ca neconformitatea s nu mai apar,
Verificarea (confirmarea eficacitii msurilor luate).
n tabelul 1 se prezint comparativ, 8D-Report i DPV, n
vederea gsirii cauzelor reale ale problemelor.
110

Tabelul 1

8-D Report

DPV

SCOP

Const n principiu n
prelucrarea reclamaiilor
interne i externe.

Se utilizeaz n planificarea,
implementarea i
documentarea DVP

SARCINI

Responsabilul 8D:
- responsabil pentru msuri i
documentaie
- coordoneaz toate activitile
pentru prelucrare 8D
- ajut la analiza cauzalitii i
msurilor de corecie
- ncheie evenimentul
Purttorul de cuvnt al
echipei:
Conduce edinele, este
responsabil pentru,rezolvarea
problemelor, raporteaz
responsabilului 8D

Coordonatorul DPV
- coordoneaza toate
activitatile DPV
- este responsabil pentru
afiarea i transmiterea
informaiei
- ofer ajutor organizatoric,
- finalizeaza evenimentul
Moderatorul DPV
Conduce edinele, este
responsabil pentru rezolvarea
problemelor, raporteaz
responsabilului DPV

DERULARE

DOCUMENTAIE

APLICARE

Stabilirea problemei, analiza

reclamaiei,
Definirea i descrierea
problemei
- stabilirea echipei
Prelucrare Pas3-8D
8D- Report
Schiarea Q, atenie, timp de
ateptare i implementare
Greeala pe produs;
Reclamaii interne i externe
Prelucrarea problemelor
concrete de calitate
Includerea angajailor implicai
Scop; mbuntirea la livrate
i la produciei.

Formularea temei DPV,

Clarificarea colaboratorilor,
ateptarea aprobrii
- stabilirea echipei
Prelucrare Pas3- DPV
Harta DPV
Schiarea Q, atenie, timp de
ateptare, util la vizualizare.
mbuntirea tuturor
proceselor (tehnice,
administrative i operative)
Baza este nivelul de
cunotinte a angajailor
implicai
Puncte dificile ale problemei
(i greeli repetitive)
Implicarea tuturor angajailor
Scop:Mobilizarea optim a
tuturor capacitilor.

Pentru o analiz ct mai corect sunt necesare cteva

ntrebri:
Identificarea problemei

Trebuie exist o abatere?

Este cunoscut cauza?

Vrem s tim cauza?

111

112

Desemnarea problemei
Este
Care reper este afectat de defect?
Care este exact defectul?
Unde se gsete acest reper situat? Cnd a fost observat
reperul defect?
Cnd a fost observat defectul pentru prima dat?
Cnd a fost repetat defectul, fa de prima dat (exist o
mostr)?
n ce punct al procesului a fost observat defectul?
Cte repere implic defectul?
Cte repere au fost afectate?
Ct de des este defectul la acest reper?
Nu este
Care alt reper ar putea avea acelai defect, dar nu l are?
Ce alt defect ar putea avea reperul dar nu l are?
Unde altundeva s-ar putea gsi acel reper ca defectul s fie
identificat?
Unde altundeva ar mai putea fi produs defectul dar nu este?
n ce moment ar fi trebuit observat defectul,dar nu s-a
observat?
Cnd n ciclul de producie ar fi trebuit observat defectul i nu sa observat?
Cte din repere pot avea defectul, dar nu l au?
Ct de des pot s fie defecte la acest reper, i nu sunt?
Stabilirea posibilelor cauze
Deosebiri
Ce este deosebit de menionat, la reperul afectat, compararea
defectului?
Ce este diferit i trebuie menionat n acel loc, compararea cu
locul defectului?
Ce este diferit n acel moment, se compar cu acel moment al
defectului?
Ce este diferit i trebuie menionat n acea perioad de timp,
fa de aceast perioad cnd se face analiza?
Care este diferena dintre continuarea desfurrii procesului
cu reperul defect, i compararea desfurrii procesului fr
reper defect ?
Schimbri
Ce s-a schimbat n raport cu aceste deosebiri, data, ora
schimbrii?

Testarea posibilelor cauze

Se testeaz, se simuleaz fiecare cauz posibil i fiecare
descriere a problemei?
Cndcauza este... cum se explic defectul reperului?
Msuri
Se verific inclusiv presupunerea.
Pe ct posibil se vor alege msuri simple i ieftine.
Se parcurg msurile i se controleaz rezultatele.
Reparaii
Ce altfel de defect ar fi putut conduce la aceleai cauze?
Unde ar putea s mai fie alte defecte?
Cum ar fi putut fi cauzate aceste defecte?
Are cauz defectul?
Cauza abaterii este cunoscut?
Vrem s tim cauza?
Cauza va fi o nou problem de analizat.
4. Rezultate i concluzii

Viziunea, misiunea i obiectivele Grupului Draexlmaier nu se

limiteaz doar la teorie. Acest lucru l demonstreaz colarizrile
efectuate de cadrele de conducere din fiecare filial cu tema
Colaboratori i conducere/C4P:
Commitment,
Competence,
Cooperation and
Communication for a better Performance.
Punerea n practic a acestor colarizri va constitui punctulcheie pentru succesul acestor eforturi. Viziunea Impunem Draexlmaier
ca marc pentru viitorul automobilistic internaional este deja
cunoscut ca i coninut. Cerinele fa de companie, angajai i
structuri sunt n permanent schimbare.
Pentru Grupul Draexlmaier se impune astfel o nou calitate a
structurii organizatorice, se solicit mai mult o reea global, sub
reprezentarea complet sau parial a funciilor principale ale ntregii
companii.
Se ateapt de la angajai mobilitate n gndire, putere de
aciune, motivaia i flexibilitatea corespunztoare. Indiferent de
schimbrile ce se impun, este necesar s nu se piard din vedere
sarcinile actuale din munca de zi cu zi.

113

Fiecare compartiment trebuie s-i mbunteasc permanent

activitile n corelaie cu activitatea celorlalte. ntr-o relaie fiecare este
i client i furnizor. Calitatea produsului nseamn calitatea muncii
fiecrui salariat.
Grija pentru calitate la nivelul ntregii firme este mult mai uor
neleas dac fiecare, n procesul de munc, se consider ca un
client intern pentru cel din amonte i n acelai timp ca furnizor intern
al firmei, pentru cel din aval.
Situndu-se n aceast dubl ipostaz, orice angajat i poate
mbunti activitatea rspunzndu-i la urmtoarele ntrebri:
Cine este clientul activitii mele?
Cine este furnizorul pentru activitatea mea?
Cum satisface munca mea, cerinele clienilor i
ateptrilor furnizorilor?

BIBLIOGRAFIE
[1] Juran, J., Supremaia prin calitate. Manualul directorului de firm. Editura
Teora, 2002.
[3] Noye, D., Ghid practic pentru controlul calitii. Principii, metode, mijloace.
Editura tehnic, Bucureti, 2000.
[2] * * * Documentaie de specialitate din organizaia prezentat.
ef lucr.ec.Dr.Ing. Vasile ALEXA
vasile.alexa@fih.upt.ro
ef lucr.Dr.Ing. Sorin RAIU
sorin.ratiu@fih.upt.ro
Conf.Dr.Ing. Imre KISS
imre.kiss@fih.upt.ro
Lector Dr.mat. Ludovic-Dan LEMLE
dan.lemle@fih.upt.ro
membri AGIR
Universitatea Politehnica Timioara, Facultatea de Inginerie Hunedoara
Hunedoara, Str. Revoluiei, Nr.5, 331128

114