Relaiile umane se refer la toate contactele psihosociale care se produc n cadrul grupului.

Sfera interaciunilor umane cuprinde:

influena,puterea,conflictul stresul.

atracia,

interdependena,

comunicarea,

Atracia
Atractia interpersonala este factorul care ii determina pe oameni sa se alature unui
grup.Aceasta se explica prin dorinta unei apropieri fizice in urma perceperii unor similitudini
de personalitate,conceptii.
Atracia poate fi unilateral sau bilaterala, unilaterala: cnd sunt implicate sentimentele unei
singure persoane,bilateral, cnd participarea este reciproc.
Interdependenta
Presupune faptul ca Actiunile indivizilor sunt determinate de atractia sau respingerea fata de
ceilalti membri ai organizatiei.Existenta interdependentei in organizatie delimiteaza o ierarhie
a membrilor grupului in indivizi preferati si respinsi.Astfel,interdependenta actioneza fie ca
un element stabilizator fie ca un element de separare.
Comunicarea
Comunicarea organizationala este un proces prin care se realizeaza schimbul de mesaje
pentru atingerea obiectivelor si scopurilor organizatiei. Drept urmare, comunicarea
organizaional nu este un proces spontan i natural. Ea trebuie proiectat n aa fel nct s
permit:
-coordonarea: proces ce are n vedere atingerea unui obiectiv prestabilit, necesar pentru
realizarea scopului final al organizaiei
-armonizarea : activitate ce are drept scop definirea unui obiectiv comun.
Influenta
Influenta - abilitatea de a schimba comportamentul celorlalti intr-o anumita directie -se
exercita in domeniul puterii.
Influenta poate fi pozitiva sau negativa.
-pozitiva: poate atrage dupa sine controlul,care se explic prin caracteristicile unei perosane
de a dirija, de a orienta actiunile unuia sau mai multor indivizi pentru obtinerea unui scop
comun
-negativa atunci cand influenta are consecinte contrare obiectivului propus

CRISTINA
Puterea
Definitia lui R . H . Tawney. : Capacitatea unui individ (sau a unui grup de indivizi) de a
modifica conduita altor indivizi sau grupuri de indivizi, n maniera n care ei o doresc" ;
Caracteristicile puterii
Rojot i Bergmann (1990) identific i definesc urmtoarele caracteristici ale puterii:
a) Puterea este un dat relaional care apare numai dac doi /mai multi actori sunt in relatie.
b.puterea este relativa, depinzand de situatie(in functie de care se poate mobiliza
puterea,resursele si constrangerile fiecarui actor) si de actorii implicati
c) Puterea unui actor este independenta de puterea altuia.a cunoaste puterea unui actor intr-o
siuatie data,nu ne spune nimic de puterea celuilalt actor in alta situatie sau context.
d) Puterea este subiectiva.puterea sau teama de putere este de cele mai multe ori in mintea
noastra.in situatii similare aceleasi fapte pot fi percepute foarte diferit de catre actori.
.f) Puterea este intranzitiva.daca A are putere asupra lui B,in relatia sa cu B,iar B ar putere
asupra lui C aceasta nu inseamna ca A are putere asupra lui C (J. Rojot,A. Bergmann, 1990).
Tipuri de putere
1.Puterea legitima este conferita de autoritate. Poziia ocupat de o
persoan n ierarhia organizaiei i asigur simultan putere i autoritate,
att n interior ct i n societate.Puterea legitima poate fi:
-puterea de recompensare(efectele infl.asupra celorlalti)
-de coercitie(posibilitatea detinatorului sau de a folosi diferite masuri)
-de referinta( atragerea simpatiei celor din jur)
-de expertiza(confera accesul la unele informatii)
2. Puterea resurselor este cea care deosebeste idivizii intre ei, in functie de accesul la resurse
(bani, informatii, terenuri, mijloace de productie, oameni)
3. Puterea profesionala se defineste prin capacitatea de a fi dorit la locul de munca pt calitatile
si pregatirea in domeniu.

4. Puterea relatiilor sociale se explica prin contactele realizate in cadrul organizatiei si in afara
sa cu oameni influenti sau care deja au obtinut sub o forma sau alta puterea.
5. Puterea charismatica este si ea una pur personala, tinand de trasaturile individuale ale
personalitatii si caracterului, de comportament si de stilul de munca si conducere.

ADINA

Conflictul
Se poate afirma ca un conflict apare atunci cand exista diferene reale de interese,precum si
diferente de perceptie a acestor interese,care cresc in circumstante organizationale
speifice,aceasta atragand,drept consecinta ecmotiile prsoanelor implicate.
Din punct de vedere al subiecilor aflai n conflict, acestea se
pot grupa n:
-intrapersonal(conflictul individului cu el insusi)
-Interpersonal(apare intre indivizi)
-intre individ si grupuri
-intergrupuri
-intre organizatii
Din punct de vedere al efectelor generate se ntlnesc
-distructive
-benefice
Din punct de vedere al consecinelor asupra performanelor
organizaiei exist:
-disfunctionale
-functionale
Tipuri de comportamente dificile usor de recunoscut in practica:
-colericul-persoana cea mai probabil generatoare de conflicte pt ca se aprinde din orice
-cusurgiul-pers care nu ajuta pe nimeni cu nimic, iar cand se produce un dezastru reaminteste
tuturor ca el l-a anticipat
-plangaretul-pers care desi isi rezolva sarcinileare intotdeauna motive de nemultumire
-barfitorul-pers care inventeaza si difuzeaza zvonuri ajungand pana la a crea o atmosfera
incendiara
-perplexul-pers fara discernamant care incurca lucrurile,oamenii,situatiile sustinandu-si
nevinovatia provocand iritare si confuzie
-incapatanatul-pers inflexibila care se fixeaza pe o odee sau solutie acceptata de el ca fiind
unica
Moduri de solutionare a conlictelor:
-

Evitarea conflictului
Compromisul
Competitia
Adaptarea
Colaborarea

Stresul
Reaciile adverse, n plan psihic i fiziologic, pe care le are o persoan atunci cnd nu este
capabil s fac fa solicitrilor la care este supus.
In contextul anumitor situaii social-economice se poate vorbi i de stresul
ocupaional. Ca variant a stresului organizaional, el se manifest la anumite categorii socioprofesionale generat de factori de mediu cu conotaii negative. Spre exemplu, se vorbete de
stresul ocupaional al inginerilor din Romnia, marcat de orientarea puternic a organizaiilor
sau indivizilor spre activiti economice n general i comerciale n special, concomitent cu
neglijarea activitilor tehnice, de cercetare tiinific.

MIHAI
Cauzele stresului organizational
Cauzele stresului organizaional specifice managerilor sunt generale, n cea mai mare
parte, de conflictele de rol pe care ncearc s le armonizeze n cursul activitii lor. Cele mai
evidente cauze generatoare de stres managerial sunt:

complexitatea, diversitatea i caracterul de noutate frecvent a sarcinilor curente

cu care se confrunt managerul. Solicitrile contradictorii provin din gradul ridicat de
dificultate i urgen al sarcinilor i lipsa de limp i/sau de cunotine profesionale
actualizate cerute de rezolvarea lor;

responsabilitile mari care nsoesc funciile de management. Presiunile pot

aprea, ca urmare a dorinei de a concilia interesele organizaiei, in ansamblu; cu cele
ale diferitelor categorii de indivize angajai, acionari, clieni, furnizori. Nu de puine
ori, managerul este pus s aleag i s sacrifice unele interese n favoarea altora, aceste
responsabiliti fiind nsoite de emoii i sentimente puternice;

preocuparea pentru viitorul organizaiei. Conflictul apare ntre complexitatea i

importana problemelor, crora managerul trebuie s le gseasc rezolvarea, i
presiunea exercitat de timpul redus alocat acestora. Se tie c, una dintre deficienele
majore cu care se confrunt managerii, este tendina de a se lsa copleii de
problemele cotidiene, relativ minore ca importan, dar urgente, care consum o pane
apreciabil a zilei de munc;

subordonai slab pregtii. Aceast cauz genereaz stres, ca urmare a conflictului

dintre dorina de realizare a obiectivelor grupului si lipsa autoritii necesare seleciei
sau concedierii subordonailor;

prelungirea duratei zilei de munc, generat de constrngeri ca: termene scadente,

schimbri frecvente n prioritile organiza organizaiei, folosirea pe scar larg a unor
metode i tehnici uzate moral.
Dintre cauzele generatoare de stres manifestate la nivelul subordonailor cele mai

frecvente sunt:
a) incompatibilitatea cu tipul de management genereaz stres, ca urmare a
conflictului dintre dorina de a-i menine postul i tendina de a riposta fa de
atitudini, comportamente, gesturi percepute ca neadecvate;

b) delegarea n exces practicat de efi d natere unor presiuni contradictorii intre

dorina de afirmare i promovare, i efortul cerut de rezolvarea propriilor sarcini, i
concomitent, a sarcinilor multe i/sau dificile primite din partea efilor;
c) teama de pierdere a postului, cauz de stres mai intens n situaiile de criza sau
recesiune economic. In general, aceast cauz afecteaz prioritar subordonaii,
dar. n anumite condiii, se poate manifesta i la nivelul cadrelor de conducere,
rite generat de concedieri, nesiguran n ce privete gsirea unui alt loc de
munc.
In concluzie, factorul uman si relatiile umane din cadrul organizatiei sunt fundamentale pentru
dezvotarea si buna functioare a acesteia. Relatiile umane in cadrul companiei nu presupun
doar rolurile jucate de cei doi factori importanti salariatii si managerii, ci relatiile umane
caracterizeaza intreaga companie. Oamenii sunt cei ce alcatuiesc compania, si o definesc in
egala masura .

BIBLIOGRAFIE
http://www.slideshare.net/bubuta/gestionareaconflictelorinorganizatii
https://www.scribd.com/doc/125121045/Curs-10-Puterea-in-Organizatii
http://www.stiucum.com/management/managementul-carierei/95/conducere-influenta-iiputere-72372.php
http://antreprenoriat.upm.ro/assets/cursuri/4/CM/avramtripon/comunicare%20in%20organizatii.pdf
Cornescu V.,Bonciu C.,Managementul Resurselor Umane,Editura Trei,Bucuresti,1999