Capitolul 9 Diagnosticul Global. Diagnosticul Financiar

CAPITOLUL 9
DIAGNOSTICUL FINANCIAR
Determinarea strii de sntate a societilor comerciale este o activitate
important deoarece prin diagnosticare se pot stabili msurile pe care trebuie s le ia
managerii pentru ca societile comerciale s reziste mediului concurenial. n
condiiile actuale cnd criza financiar mondial se manifest tot mai acut important
pentru societile comerciale este ca acestea s-i fixeze obiective pentru a depi
criza financiar din ara respectiv.
Este recunoscut faptul c diagnosticul financiar este o component important a
diagnosticului global, care prin sistemul de indicatori prezentai reflect
performanele societilor comerciale la un moment dat.
Orict de muli indicatori s-ar folosi n diagnosticul financiar, dac acesta nu ar
fi corelat cu celelalte componente ale diagnosticului global, rezultatele nu ar fi
concludente.
Silvia Petrescu definete diagnosticul financiar-contabil9 n termeni de
diagnostic financiar-contabil, se impune n primul rnd aprecierea garaniilor
ntreprinderii de a-i asigura echilibrul financiar, cum ar fi: perspectivele de
dezvoltare a activitii i rezultatele, flexibilitatea ntreprinderii, reeaua de aliane i
mprumuturi disponibile .a.
Costache Rusu arat c obiectivul esenial al diagnosticului financiar este
gsirea modalitilor de aciune pentru asigurarea echilibrului financiar10 .
Diagnosticul financiar este11: rezultatul unui proces de evaluare a potenialului
financiar al ntreprinderii.. i are obiective diferite pentru acionari (rentabilitatea
financiar, rentabilitatea economic, rentabilitatea comercial, risc de faliment, grad
de autonomie, flexibilitatea constituirii i utilizrii resurselor, posibiliti de control),
pentru creanieri (risc de faliment, risc de solvabilitate, lichiditate, datorii exigibile,
capacitatea de pia, echilibru Nevoi-Resurse).
Noi, considerm c diagnosticul financiar este o component a diagnosticului
global care printr-un sistem de indicatori poate s prezinte aspecte privind echilibrul
financiar, poziia ntreprinderii, lichiditatea, performana ntreprinderii la un moment
dat i s ia deciziile cu privire la viitorul societii comerciale.
n stabilirea diagnosticului global am utilizat metoda CEMAT1) creia i-am adus
mbuntiri n lucrarea Diagnosticul global.2)
Silvia Petrescu, Analiz i diagnostic economico-financiar, vol.II, Editura economic, Bucureti,

2006, pag.74
10
Costache Rusu, Diagnostic economico-financiar, vol.II, Editura economic, Bucureti, 2006,
pag.74
11
Mihaela Onofrei, Management financiar, Editura C.H. Beck, Bucureti, 2006, pag.43-44.
1)
C.Mereu, coordonator, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,
Editura tehnic, Bucureti, 1994.
2)
Teodor Hada,coordonator, Diagnosticul global, Editura Intercredo, Deva, 1996
9
55
9.1. Diagnosticul economico-financiar (D1)

Diagnosticarea economico-financiar a ntreprinderii ca arie i profunzime este
organic condiionat de sistemul de indicatori i de capacitatea informaional a
fiecruia.
Pentru diagnosticul financiar la S.C. SATURN S.A. Alba Iulia, se folosete un
numr de 11 criterii pe o perioad de 5 ani consecutivi, dup cum urmeaz:
NR.
CRT.
1
2
3
4
5
6
7
8
INDICATORI
Rentabilitatea
economic
Rentabilitatea
financiar
Productivitatea
capitalului investit
Evoluia ndatorrii
nete
Remunerarea
factorului munc
Rata autonomiei
financiare
Lichiditatea
patrimonial
Viteza de rotaie a
activelor circulante
Lichiditatea redus
10
Solvabilitatea
patrimonial
11
Lichiditatea imediat
U.M.
N-3
N-2
N-1
N+1
3,85
3,78
10,23
2,40
2,70
15,58
10,47
24,66
0,18
0,40
coef.
4,39
5,02
5,41
5,07
6,73
1,113 1,0896 0,5637
0,955
8
0,957
9
0,21
0,20
0,19
0,22
0,22
0,91
0,96
0,60
0,96
0,98
1,142
0,189
2,348
1,433
1,439
zile
240
260.86
255,3
222,2
196,7
coef.
1,142
1,189
2,348
1,433
1,439
31,1
32,16
39,64
45,00
44,1
coef.
0,009
0,021
0,051
0,025
0,012
%
coef.
coef.
coef.
Sursa S.C. Saturn S.A

Modul de calcul al indicatorilor este prezentat n anexa numrul 1.
Punctajul pentru variaia criteriilor este n urmtorul tabel, tabel care prezint
mrimea punctajului pentru fiecare criteriu (20, 40, 60, 80, 100) n funcie de limitele
stabilite pentru valoarea criteriului.
56
DENUMIRE
CRITERIU
PUNCTAJ
20
40
60
80
100
4,10
10,15
15,20
20
2,5
5,10
10,15
15
2,3
3,4
4,5
0,80
0,60;0,80
0,40;0,60
0,20;0,40
0,20
0,35
0,30;0,35
0,25;0,30
0,20;0,25
0,20
0,50
0,50;0,60
0,60;0,70
0,70;0,80
0,80
1,30
1,30;1,40
1,40;1,50
1,50;1,60
1,60
120
90,120
60,90
30,60
30
9. Lichiditatea redus
(s nu fie 1)
1,00;1,20
1,20;1,40
1,40;1,60
1,60
10. Solvabilitatea
25
25,50
50,75
75,100
100
0,25
0,25;0,50
0,50;0,75
0,75;1
1. Rentabilitatea
economic (s coboare
sub 0,10)
2. Rentabilitatea
financiar (s nu
coboare sub 0,05)
3. Productivitatea
capitalului investit (s
nu fie sub 2)
4. Evoluia ndatoririi
nete (s nu creasc peste
0,80)
5. Remunerarea
factorului munc (s nu
depeasc 0,35)
6. Rata autonomiei
financiare (s nu scad
sub 0,50)
7. Lichidarea
patrimonial (s nu
scad sub 1,30)
8. Viteza de rotaie a
stocurilor de produse
finite + factori (s nu
fie, n zile, mai mare
dect evoluia fondului
de rulment net global)
11. Lichiditatea imediat
Sursa S.C. Saturn S:A

Se aplic metoda punctajelor la D1 diagnosticul economico-financiar i se
obine punctajul pe cei 5 ani (N-3, N-2, N-1, N, N+1), care va fi prezentat n
urmtorul tabel:
57
Punctajul pentru diagnostic financiar (D1)

Nr.
crt.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Coef.
de
importa
n
2
5
1
5
2
1
1
1
5
1
5
N-3
N-2
N-1
N+1
Val. cal.
Punctaj
acordat
Val. cal.
Punctaj
acordat
Val. cal.
Punctaj
acordat
Val. calc..
Punctaj
acordat
Val.
cal.
Punctaj
acordat
3,85
15,58
4,39
1,13
0,21
0,91
1,142
240,0
1,142
31,1
0,009
20
100
80
20
80
100
20
20
40
40
20
3,78
10,47
5,02
1,0896
0,20
0,96
1,189
260,86
1,189
32,16
0,028
20
80
100
20
100
100
20
20
40
40
20
10,23
24,66
5,41
0,5637
0,19
0,60
2,348
255,3
2,348
39,64
0,051
60
100
100
60
100
40
100
20
100
40
20
2,40
0,18
5,07
0,9558
0,22
0,96
1,43
222,2
1,433
45,0
0,025
20
20
100
20
80
100
60
20
80
40
20
2,70
0,40
6,73
0,9579
0,22
0,98
1,439
196,7
1,439
44,1
0,012
20
20
100
20
80
100
60
20
80
40
20
Not agregat:
N - 3 ; 20*2+100*5+80*1+20*5+80*2+100*1+20*1+20*1+40*5+40*1+20*5 46,90
2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5
N - 2 ; 20*2+80*5+100*1+20*5+100*2+100*1+20*1+20*1+40*5+40*1+20*5 45,51
2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5
N - 1; 60*2+100*5+100*1+60*5+100*2+40*1+100*1+20*1+100*5+40*1+20*5 73.10
2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5
N ; 20*2+20*5+100*1+80*5+80*2+100*1+60*1+20*1+80*5+40*1+20*5 42,07
2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5
N+1 ; 20*2+20*5+100*1+20*5+80*2+100*1+60*1+20*1+80*5+40*1+20*5 42,07
2+5+1+5+2+1+1+1+5+1+5
Din punct de vedere al diagnosticului financiar cea mai mare valoare s-a obinut n anul N-1, n ceilali ani punctajul este
ntre 42 i 47 puncte, cea ce arat c din punct de vedere financiar societatea nu are performane deosebite.
58
9.2. Diagnosticul financiar i planul de afaceri

Diagnosticul financiar este denumit de unii autori 3) un etalon de msur a
calitii planului de afaceri, stnd la baza deciziei de acceptare sau respingere a
afacerii respective.
Corelaia ntre diagnosticul financiar i planul de afaceri se realizeaz n dou
faze:
- faza de stabilire a diagnosticului privind istoricul firmei respective prin:
- nivelul indicatorilor de performan cm ar fi rentabilitatea economic,
financiar, productivitatea capitalului investit, indicatori de structur, etc;
- prin performanele istorice ale tehnologiei, ale calitii, ale
managementului, ale forei de munc
- stabilirea diagnosticului pe baza punctajului realizat;
- stabilirea msurilor ce decurg din starea de sntate a firmei
respective.
- faza final dup ntocmirea unui plan de afaceri cu diagnosticul corespunztor
care se concretizeaz prin:
- performanele finale dup un nou plan de afaceri:
- realizarea unui nou diagnostic final ca o consecin a planului de
afaceri;
- stabilirea direciilor de aciune ce decurg din noua afacere.
n planul financiar propus prin sistemul de rate, acesta este o surs
informaional pentru deciziile care rezult din analiza diagnosticului financiar.
Pentru cazul concret prezentat s-a urmrit ca n anul N+1 s se mbunteasc
indicatorii fa de anul N, dei nivelul acestora nu este unul de performan
financiar. n acest sens rentabilitatea economic (2,70% n anul N+1), rentabilitatea
financiar (0,4% n anul N+1), productivitatea capitalului investit (6,73 n anul N+1)
precum i accelerarea vitezei de rotaie (196,7 zile n anul N+1) sunt nivele ale
indicatorilor care se prognozeaz fr mari investiii ci doar de msurile de cretere a
productivitii muncii.
9.3. Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei (D2)
Aceast analiz urmrete s evalueze capacitatea ntreprinderii de a desfura
activitatea de marketing n aceleai medii de concuren. n acest scop se pornete de
la evaluarea poziiei ntreprinderii pe pia n raport cu principalii concureni interni
i externi, modificrile i tendinele de evoluie a acesteia ntr-o perioad urmtoare,
avnd n vedere i posibilitile sectoarelor de concepie de a contribui la atingerea
performanelor.
n cadrul analizei se evalueaz relaiile dintre ntreprindere i pia, prin
examinarea portofoliului de comenzi, a capacitii de adaptare la cerinele pieei
3)
C.Mereu, coordonator, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie, Editura tehnic,
Bucureti, 1994., pag. 102
59
printr-o vitez corespunztoare de nnoire a ofertei de produse i servicii, prin

raportul performan-pre atins n comparaie cu oferta concurent. Se analizeaz n
acelai context modul n care activitatea de marketing din ntreprindere realizeaz
ansamblul de funcii, de pregtire, organizare i promovare a vnzrilor, de reclam,
de relaii cu publicul, etc.
Desfacerea volumului de produse se realizeaz pe piee externe foarte
diversificate, exist i un volum mai mic de producie, aa numitele comenzi speciale
care sunt destinate clienilor interni, cum ar fi persoane din cadru ntreprinderii sau
diveri clieni.
S-a nfiinat un compartiment de marketing care, ncadrat cu personal
corespunztor, desfoar activiti de pregtire, organizare, promovare a vnzrilor,
precum i reclam i publicitate.
S.C. SATURN S.A. a ptruns la export pe piaa rilor din Europa cum ar fi:
Italia, Spania, Anglia, cu perspective de meninere i de dezvoltare.
Ponderea produciei livrate la export n totalul produciei livrate este 95,9% n
anul N iar n anul N+1 va tinde spre 100%.
Evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei (D2)4)
Tabel numrul 1- evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei
CALIFICATIV
TREPTE DE EVALUARE
EVALUARE
1.
Capacitatea de adaptare foarte slab cu
0-20
puine anse de ameliorare
Capacitatea de adaptare insuficient.
2.
Ameliorarea reclam o restructurare
20-40
major.
3.
Capacitatea de adaptare la nivel mediu, cu
40-60
posibilitile accesibile de ameliorare.
Capacitatea de adaptare la nivel mediu, cu
4.
posibiliti de perfecionare- nivel ridicat
60-80
de adaptabilitate.
Capacitate remarcabil de adaptare,
5.
echivalent cu principalii concureni pe
80-100
pia.
Sursa S.C. Saturn S.A.
4)

Editura tehnic, Bucureti, 1994., pag. 103-116
60
Tabel numrul 2- evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

COEFICIENT
CRITERIU
DENUMIRE
DE
IMPORTAN
2-1
2-2
2-3
2-4
2-5
Poziia ntreprinderii pe pia

Capacitatea tehnico-tiinific de
adaptare la cerinele pieei
Capacitatea economic de adaptare la
cerinele pieei
Contribuia adus de marketing la
consolidarea poziiei pe pia
Strategia de marketing a ntreprinderii
5
2
2
1
1
Sursa S.C Saturn S.A
Tabel numrul 3 - evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

EVALUARE
CALIFICATIV
TREPTE DE EVALUARE D 2-1
N
N+1
Conjunctura slab a ntreprinderii pe
1.
pieele care activeaz fr perspective
de mbuntire
Poziia slab a ntreprinderii datorit
unei cauze interne, ans redus de
2.
ameliorare a situaiei cu resursele
interne.
Poziia ntreprinderii este de nivel
mediu, sunt anse ca situaia s poat
3.
fi sensibil ameliorat cu resursele
interne ale ntreprinderii
Poziia ntreprinderii este bun,
4.
amplificarea aciunilor pentru
ocuparea unei poziii i mai bune
Poziia ntreprinderii pe pia este
foarte bun, fiind competitiv, att
5.
*
*
tehnic ct i economic, cu principalii
concureni.
61

EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Contribuia
compartimentelor
de
1.
concepie la ocuparea unei poziii
onorabile pe pia este nensemnat.
Contribuia
compartimentelor
de
2.
onorabile pe pia este sub nivelul
cerinelor, dar situaia poate fi
ameliorat cu resursele ntreprinderii.
Contribuia
satisfctoare
a
compartimentelor de concepie la
3.
ocuparea unei poziii de nivel mediu
pe pia.
Contribuia
compartimentelor
de
4.
*
*
bune pe pia este important i poate
fi sporit prin investiii minime.
Contribuia
compartimentelor
de
5.
foarte bune pe pia este extrem de
important.
Sursa S.C Saturn S.A.
CALIFICATIV
1.
2.

Rapoartele performan / pre pentru
principalele grupe de produse realizate
de
ntreprindere,
semnificativ
inferioare celor realizate pe principalii
concureni.
Rapoartele performan / pre sunt
inferioare
celor
asigurate
de
principalii concureni, dar dinamica
evideniaz o evoluie pozitiv.
62
EVALUARE
N
N+1
3.
4.
5.
Rapoartele performan / pre sunt la

*
nivele satisfctoare, dar analiza
evideniaz rezerve semnificative de
*
ameliorare, n sensul posibilitii de a
atinge nivele inferioare realizate de
principalii concureni.
Rapoartele performan / pre sunt
*
competitive cu acelea asigurate de
*
principalii concureni.
Rapoartele performan / pre sunt la
nivel superior, aducnd o importan
contribuie
la
nivelul
pieei
internaionale

EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Funcia de marketing este insuficient
1.
dezvoltat i utilizat n ntreprindere
2.
3.
4.
5.
Funcia de marketing desfoar o

activitate slab i insuficient
Funcia de marketing este desfurat la un
nivel satisfctor pentru a asigura
supravieuirea ntreprinderii la un nivel
mediu
Funcia de marketing aduce o contribuie
*
important la meninerea unei poziii
onorabile n cmpul concurenial i
internaional
Funcia de marketing desfoar multiple
aciuni, aduce o contribuie decisiv la
ocuparea unei poziii foarte bune pe pia
i pentru cucerirea de noi piee.
63

EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Strategia de marketing a ntreprinderii
1.
nu este consemnat ntr-un document
Strategia de marketing prezint un
coninut relativ satisfctor, dar
2.
aplicarea ei se realizeaz sub nivelul
cerinelor
3.
4.
5.
Strategia de marketing prezint un

coninut
adecvat
cerinelor
i
posibilitilor ntreprinderii reuind s
determine evoluii pozitive ale
performanelor.
Strategia de marketing a reuit s
determine
nouti
n
evoluia
ntreprinderii sporind substanial
*
competitivitatea ei fa de principalii
concureni.
Strategia de marketing a avut o
contribuie important la
ocuparea unei poziii foarte bune pe
pieele tradiionale i ptrunderea pe
noi piee.
Punctaj pentru diagnostic adaptare la cerinele pieei (D2)

CRITERIU PUNCTAJ COEFICIENT
PONDEREA
ACORDAT
DE
PROCENTUAL A
IMPORTAN
PUNCTAJULUI N
CADRUL NOTEI
AGREGATE
1.
100
5
45,46
2.
80
2
18,18
3.
60
2
18,18
4.
80
1
9,09
5.
80
1
9,09
64
Nota agregat:
100*5+80*2+60*2+80*1+80*1
ND2 (N)=
= 85,45
5+2+2+1+1
100*5+80*2+80*2+100*1+80*1
ND2(N+1) =
= 90,91
5+2+2+1+1
Ca urmare a analizei capacitii de adaptare la cerinele pieei, rezult
calificativul general viabilitate n medii concureniale, evaluarea fiind capacitata
remarcabil de adaptare, echivalent cu principalii concureni pe pia.
Se observ c poziia ntreprinderii pe pia este foarte bun, fiind competitiv,
att tehnic ct i economic, cu principalii concureni, la funcia de marketing i o
poziie medie la , capacitatea economic de adaptare la cerinele pieei, raportul
performan / pre fiind la nivel satisfctor fa de concuren, deoarece studiul
marketing-ului este influenat de piaa extern. ncepnd cu anul N+1 se preconizeaz
o scdere a cursului leu-euro, deci trebuie ori negociate noi preuri, ori creterea
productivitii muncii.
9.4. Diagnosticul tehnologic (D3)
Analiza acestui diagnostic const n evaluarea potenialului tehnic de concepie
i fabricaie al ntreprinderii, att sub aspectul nivelului la care se afl n prezent, ct
i al capacitii de a face fa cerinelor de schimbare n viitor, precum i al nivelului
de organizare i dotare cu utilaje i echipamente tehnologice, performana,
flexibilitate i ntreinerea acestora, protecia mediului.
S.C. SATURN S.A. dispune ca potenial tehnic de un atelier ncadrat cu
personal tehnic care execut lucrri de proiectare, produse noi i modernizarea celor
existente, adaptri i reproiectri, precum i pregtirea tehnologic n vederea
execuiei produselor la nivelul necesarului actual al ntreprinderii.
n perioada N, N+1 s-au achiziionat utilaje noi. S-au modernizat i aplicat
procedee tehnologice noi, care au contribuit la creterea diversificrii i modernizrii
produciei i la consolidarea poziiei ntreprinderii pe diverse piee, acestea fiind piee
externe.
Se manifest unele preocupri pentru a consolida relaiile deja stabilite cu
diveri parteneri pentru adncirea cooperrii pe linia proiectrii i asimilrii de noi
produse i tehnologii i pentru realizarea acestora.
S.C. SATURN S.A. Alba Iulia dispune de cldiri, construcii speciale, maini,
utilaje i instalaii de lucru, mijloace de transport.
Gradul de uzur al cldirilor i construciilor este aproximativ 50% i uzur
moral mic, iar gradul de uzur al mainilor, utilajelor i instalaiilor de lucru este de
70-75%, mult mai mare dect media pe ar 38,8% i uzur moral medie.
65
Aceast societate dispune de toate utilitile necesare pentru alimentarea cu

energie electric, termic, gaze i ap precum i de instalaiile de ventilaie i reea de
canalizare.
Pentru meninerea n stare de funcionare a mainilor, utilajelor i instalaiilor
din dotare se efectueaz n cadrul unitii activiti de ntreinere i reparaii, n baza
unui program ntocmit, cu respectarea normativelor tehnice de reparaii a structurii
ciclului de reparaii, a orelor de funcionare n intervalul dintre reparaii, a duratei de
execuie a reparaiilor i a costurilor maxime admise pe felul de reparaie, existnd
personal tehnic i personal muncitor specializat i calificat pentru asemenea activiti.
n urma analizei efectuate se constat c societatea comercial are organizat
evidena i urmrirea evoluiei n timp a consumatorilor energetici prin contorizare,
fapt ce asigur condiii pentru luarea unor msuri organizatorice n vederea reducerii
acestora, precum i pentru distribuirea consumurilor, evitnd orele de vrf.
Activitatea de producie se desfoar dup un program de fabricaie ce
cuprinde lucrri, contracte cu diveri clieni n condiii care s asigure ncrcarea
corespunztoare a forei de munc i care constituie principalul program de lucru al
unitii la care se aliniaz toate celelalte activiti.
Periodic, sptmnal, se analizeaz stadiul realizrii programului pe baza unor
evidene scriptice, n edine operative, cnd se stabilesc msuri pentru ndeplinirea la
termen a acestuia.
Pentru desfurarea procesului de producie este organizat un sistem de
transport intern, i depozite, n concordan cu volumul produciei, cu cantitatea i
greutatea produselor manipulate i depozitate.
Transportul intern se realizeaz urmnd traseul fluxului de fabricaie cu
mijloace mecanizate, iar depozitarea se face la sol n depozitul central, n magazii
intermediare i n depozite de produse finite, marcate corespunztor.
Activitatea de transport intern i depozitarea asigur fluen n desfurarea
procesului de fabricaie i asigur pstrarea i evidena materialelor i produselor
finite.
Evaluarea potenialului tehnic i tehnologic, precum i a strii tehnice este
reprezentat astfel:
Evaluarea diagnosticului tehnologic (D4)6)
Tabel numrul 1 evaluarea diagnosticului tehnologic
CALIFICATIV
TREPTE DE EVALUARE
1.
Potenial tehnologic inferior, fr
perspective de mbuntire.
2.
Potenial tehnologic mediu, cu reduse
perspective de mbuntire prin fore
proprii.
6)
EVALUARE
0-20
20-40

66
3.
Potenial tehnologic mediu, cu

posibiliti de mbuntire a situaiei
prin aciuni proprii.
Potenial tehnologic superior, cu
posibiliti importante de adaptare n
termen scurt la cerine superioare
privind produsele i materialele.
Potenial tehnologic echivalent sau
apropiat
cerinelor
pe
plan
internaional n domeniul respectiv.
4.
5.
40-60
60-80
80-100

CRITERIU
DENUMIRE
COEFICIENT
DE
IMPORTAN
Cercetare i proiectare de produse noi
2
3-1
3-2
Cercetarea i proiectarea metodelor

de fabricaie
Dotarea cu echipamente tehnologice.
Protecia mediului
ntreinerea
echipamentelor.
Consumul de energie
Organizarea
produciei.
Productivitatea
Sistemul logistic
3-3
3-4
3-5
3-6
1
5
2
2
1

CALIFICATIV
1.
2.
TREPTE DE EVALUARE D3-1

Cheltuieli pentru C-D raportate la
cifra de afaceri (media pe 2 ani) se
situeaz sub 0,20%;
C-D nu ofer perspective de
redresare pe termen scurt i
mijlociu
Indicele cheltuieli CD/CA = 0,2
0,5%
Capacitile de C-D sunt sub
nivelul cerinelor, oferind unele
perspective de redresare.
67
EVALUARE
N
N+1
3.
4.
5.
Indicele cheltuieli CD/CA = 0,53%

Capacitile de C-D sunt sub
*
nivelul cerinelor, oferind unele
perspective de redresare.
Indicele cheltuieli C-D/ CA = 35%.
ntreprinderea dispune de un bun
potenial C-D care poate contribui
la dezvoltarea de noi produse
Indicele cheltuieli C-D peste 5%.
Capacitile C-D la nivelul
superior, comparabil cu al
unitilor concurente pe plan
mondial.

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Potenial C-P de metode de fabricaie

foarte sczut i nu ofer perspectiv de
redresare pe termen scurt. (C-P
-cercetare proiectare)
Potenial de C-P de metode de fabricaie
este sub nivelul cerinelor, dar ofer
unele perspective de mbuntire pentru
tehnologii convenionale.
Potenialul de concepie tehnologic se
prezint la nivelul cerinelor actuale
Potenialul de concepie tehnologic
poate fi angajat n elaborarea de proiecte
noi, procese tehnologice la nivelul de
productivitate i calitate superioar
Potenialul de concepie tehnologic se
situeaz la nivelul superior, poate
asigura proiectarea i aplicarea unor
planuri de retehnologizare.
68

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Dotarea actual nu permite dect

lucrri de tehnic inferioar
Dotarea ntreprinderii se bazeaz pe
utilaje convenionale, cu
performane medii, n stare de
uzur accentuat. Coeficient ridicat
de uzur.
Echipamente tehnologice de
performan medie.
Uzur fizic i moral ridicat, dar
*
*
o parte din utilaje sunt la zi prin
reparaii i modernizri.
Echipamente tehnologice de baz
sunt de performan superioar al
automatizrii, a introducerii
comenzilor numerice i comenzi
asistate de calculator
Echiparea ntreprinderii se situeaz
la un nivel ridicat de performan,
similar cu ntreprinderi competitive
pe plan mondial.

CALIFICATIV
1.
2.

ntreinerea se face la avarie. Nu
exist o precizare clar a
responsabilitilor. Nu exist o
eviden a indisponibilitilor
accidentale. Utilajele prezint un
grad avansat de deteriorare.
Consumurile energetice nu se
urmresc
ntreinerea este programat, dar
funcioneaz defectuos. Nivel
general al calitii ntreinerilor
nesatisfctor. ntreruperi
accidentale frecvente. Consumurile
69
EVALUARE
N
N+1
3.
4.
5.
energetice se urmresc, dar nu se

iau msuri pentru reducerea lor.
ntreinerea preventiv, fr
neajunsuri mari, dar cu durat
relativ lung de indisponibilitate a
echipamentelor. Nivelul general al
calitii lucrrilor de ntreinere
satisfctor. Frecven redus a
ntreruperilor accidentale. Exist
reglementri organizatorice i
msuri tehnice privind reducerea
consumurilor de energie.
Sistem de ntreinere preventiv de
nlocuire rapid a pieselor sau
modulelor cu frecven mare de
defectare. Nivelul general al
calitii lucrrilor de ntreinere este
bun. Nu se produc ntreruperi
*
*
accidentale la echipamente a cror
oprire are consecine negative
asupra procesului de producie.
Reglementrile privind reducerea
consumurilor de energie sunt
eficiente, cu rezultate apreciabile.
Sistem avansat de ntreinere asistat
de calculator, asigurnd
disponibilitate ridicat a
echipamentelor cheie i un grad
nalt de funcionalitate a
echipamentelor de producie.
Consumurile energetice corespund
nivelurilor uzuale pe plan
internaional.

CALIFICATIV
1.
2.

Aspectul general este dominat de
murdrie i dezordine. Sunt
evidente pierderi importante pentru
ateptri i deplasri inutile.
Curenia i ordinea sunt
70
EVALUARE
N
N+1
3.
4.
5.
satisfctoare. Locurile de lucru

prezint un nivel modest de
organizare. Pierderile prin ateptri
i micri inutile, consecine ale
neajunsurilor organizatorice i a
itinerariilor tehnologice complicate,
sunt vizibile. Nu exist o eviden a
productivitii realizate la produsele
de baz.
Fluxurile tehnologice sunt ordonate,
aceast ordine fiind n general
respectat. Exist un sistem de
programe i urmrire bazat pe
evidene scriptice i edine
operative de lung durat. Exist
evidene privind productivitatea
realizat la unele produse, dar datele
nu sunt relevante.
Fluxurile tehnologice sunt
raionalizate, fiind structurate n
mod preponderent pe principii de
specializare produs comparnd
linii tehnologice. Sistemul de
programe i urmrire a produciei
este descentralizat i asistat de
*
*
calculator. Se asigur o bun
transparen a procesului de
producie. Productivitatea realizat
la produsele reprezentative este la
un nivel comparabil cu cel al
concurenei.
Programarea i urmrirea produciei
este integral asistat de calculator i
descentralizat la nivelul centrelor
de producie. n general, procesul de
fabricaie este bine inut n mn
de toate nivelurile de management.
Transparena procesului este
asigurat cu o activitate birocratic
minimal. Productivitatea realizat
la produsele reprezentative se afl la
nivel concurenial.
71

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Logistica intern neorganizat.

Transporturi manuale, depozitri la
sol neordonate.
Transporturi interne parial (sub
50%) mecanizate, pe trasee
aleatorii. Depozitri la sol n locuri
marcate ca atare.
Transporturi interne aproape
integral mecanizate, pe trasee
*
*
marcate.
Transporturi interne integral
mecanizate pe trasee marcate i bine
ntreinute, parial programate.
Automatizri locale. Magazii
multietajate mecanizate.
Transporturi interne telecomandate
sau automatizate la nivelul
funciunilor repetitive. Magazii
multietajate mecanizate i
automatizate, asistate de calculator.
Punctaj pentru diagnostic tehnologic (D3)

PUNCTAJ
CRITERIU
ACORDAT
1.
2.
3.
4.
5.
6.
COEFICIENT
DE
IMPORTAN
40
100
60
80
80
80
2
1
5
2
2
1
PONDEREA
PROCENTUAL A
PUNCTAJULUI N
CADRUL NOTEI
AGREGATE
15,39
7,69
38,46
15,39
15,39
7,69
40*2+100*1+60*5+80*2+80*2+80*1
Nota agregat: N D3(N) = = 67,69
2+1+5+2+2+1
72
60*2+100*1+60*5+80*2+80*1
N D3(N+1) = = 70,77
2+1+5+2+2+1
Din datele de evaluare rezult pentru diagnosticul tehnologic un calificativ
potenial tehnologic superior, cu posibiliti importante de adaptare la termen sunt la
cerinele superioare privind produsele i materialele.
Din analiza treptelor de evaluare se observ o poziie medie la cheltuieli pentru
cercetare-dezvoltare, care sunt sub nivelul cerinelor, oferind perspective de
redresare pe termen scurt. Trebuie menionat faptul c firma nu are produsele ei,
produsele firmei sunt ale clienilor, concepute i proiectate de clieni (acelai produs
nu se livreaz la 2 clieni, adic exist produsul i clientul), de unde rezult faptul c
nu putem discuta de cercetare-dezvoltare.
Nu putem vorbi despre acelai lucru i la cheltuielile de cercetare-proiectare,
pentru c, comenzile de proiectare sunt fcute de clieni.
9.5. Diagnosticul calitate (D4)
Pentru analiza diagnosticului global la SC SATURN S.A Alba Iulia va trebui s
se analizeze i diagnosticul calitate D4.
Dezbaterea conceptului de calitate a produselor, extins n general la totalitatea
proceselor i activitilor ce au legtur cu asigurarea acesteia s-a aflat ntr-o
permanent actualitate. Unul din obiectivele strategice ale echipei manageriale este
format pe baza acestui deziderat.
De cnd au nceput s se manifeste fenomenele noilor realiti economice,
descentralizarea economic, creterea autonomiei societilor comerciale, lupta
acestora pentru meninerea pieelor, problematica asigurrii calitii a primit noi
dimensiuni.
Pe baza conceptelor moderne mediatizate intens n perioada N, N+1, privitoare
la calitate, n special legate de poziionarea corespunztoare a societii n raport cu
piaa internaional, funcia operativ de control a calitii reprezint o secven
secundar a procesului de asigurare a calitii.
Literatura de specialitate subliniaz rolul i importana primordial a abordrii
conceptului de asigurare a calitii ca un sistem unitar de aciuni, demersuri
conceptuale implementate n toate elementele structurii organizatorice ale societii,
n scopul determinrii condiiilor necesare la toate nivelele activitilor umane,
capabile s conduc la asigurarea calitii fabricaiei prin nsi desfurarea
procesului n sine.
n baza acestui concept de asigurare a calitii ncepe de la conducerea de vrf
a societii prin declaraia directorului general, cu stabilirea cadrului conceptual de
desfurare a proceselor de producie i a activitii de laborator, acreditarea i
atestarea acestora i se termin cu certificarea acreditarea societii, proces de
73
anvergur ce ine de implementarea unui climat de ordine, disciplin tehnologic i

responsabilitate, de recunoatere a capabilitii tehnice i umane n ceea ce privete
asigurarea calitii.
n cadrul societii comerciale ca element structural s-a meninut i continu
s-i justifice utilitatea funcionrii un compartiment de control i supraveghere a
proceselor de producie pe linia asigurrii calitii, dimensionat la nivel de birou.
Atribuiile i responsabilitile acestui compartiment sunt precizate de regulamentul
de organizare i funcionare a societii, urmnd ca odat cu implementarea i
funcionarea sistemului de asigurare a calitii dup modelul economiilor occidentale,
conform standardelor, activitatea compartimentului s se restrng la activiti de
laborator, de recepie final, de urmrire a produselor n exploatare.
9.6. Sistemul de conducere al calitii D4- 1
Sistemul de conducere al calitii n accepiunea standardelor internaionale se
afl n responsabilitatea direct a managerului general. Abordarea problemelor de
calitate n cadrul societii comerciale reprezint un obiectiv strategic al echipei
manageriale.
Elaborarea documentaiei conceptuale aferente activitii de implementare a
sistemului asigurrii calitii se face sub urmrirea i ndrumarea managerului
general. Nu exist n structura organizatoric un compartiment funcional specializat
pe probleme de asigurare a calitii cruia s i se delege autoritatea funcional pe
aceast direcie. Aceast autoritate este delegat unei comisii tehnice cu caracter
lucrativ numit prin decizie, respectiv unor responsabili la nivelul seciilor de
producie i a compartimentelor funcionale, cadre tehnice i economice componente
crora le sunt precizate sarcini i atribuii specifice acestei etape.
Paralel cu aceast activitate restructurat, n cadrul societii comerciale este
organizat un birou funcional, operativ, de control al calitii produselor, al proceselor
tehnologice, cu atribuii n ceea ce privete activitatea de urmrire a comportrii
produselor n exploatare, conducerea activitilor de laborator, de culegere,
prelucrare, stocare de date i de furnizare de informaii i documente legate de
asigurarea calitii. Compartimentul este subordonat directorului tehnic al societii
comerciale.
Se impune necesitatea intensificrii activitii de urmrire a produselor n
exploatare, precizarea parametrilor, raionalizarea formulelor, distribuirea
informaiilor n sistem, analiza i stabilirea msurilor corective.
Se necesit instituirea rapoartelor lunare pentru informarea consiliului de
administraie i a rapoartelor trimestriale pentru A.G.A., numire prin decizie a unui
organism lucrativ cu o participare mai larg, cu un statut bine precizat, capabil s
soluioneze probleme de calitate, de concepie tehnologic, pre, etc.
74
9.6.1. Comportarea produselor n exploatare D4-2

Se menioneaz reclamaiile beneficiarilor n legtur cu neconformitile de
calitate de ctre biroul CTC i sunt soluionate de echipa proprie. Situaia
reclamaiilor este raportat lunar Consiliului de administraie.
Se impune regndirea sistemului de urmrire-evaluare a produselor prin
precizarea parametrilor i menionarea acestora la valori competitive, raionalizarea
logisticii de urmrire evaluare - informare.
9.6.2. Verificarea calitii fabricaiei D4-3
n raport cu actuala structur de fabricaie i etap de elaborare a logisticii
sistemului de asigurare a calitii i de implementare a acestuia n structurile societii
comerciale, schemele de organizare i tehnica de verificare i control al produselor
efectuate prin biroul CTC sunt satisfctoare.
Se desfoar n paralel elaborarea de instruciuni i proceduri n conformitate
cu standardele, care vor primi atestare i aplicare. Activitatea de verificare i control a
calitii se face n conformitate cu sarcinile, atribuiile i competenele precizate n
regulamentul de organizare i funcionare i n fiele personalului din componena
biroului.
9.6.3. Calitatea proiectelor D4-4
Calitatea proiectelor realizate n atelierul propriu de concepie constructiv
respect procedura de concepie privind proiectarea constructiv i instruciunile de
lucru a concepiei constructive.
n cadrul societii sunt aduse proiecte din afara societii, proiecte aduse de
ctre clienii cu care are contracte societatea. Pentru proiectele puse la dispoziie de
beneficiari sau proiectate de alte instituii se aplic procedura de recepie.
9.6.4. Autoritatea funciei calitate D4-5
Compartimentul control de calitate are n componen personal cu mare
experien, cu calitate profesional compatibil cu specificul locurilor de munc i
are o dotare tehnic apreciat la un nivel corespunztor structurii de fabricaie.
Autoritatea funciei calitate este asigurat ncepnd de la conducerea de vrf a
societii, propagat n structur pe baza culturii tehnice cumulate n domeniul
asigurrii calitii, existnd i cultivndu-se n materie o mentalitate sntoaspozitiv; de respingere a non-calitii, de analiz i soluionare a cauzelor care duc la
acestea.
75
9.6.5. Calitatea aprovizionrii D4- 6

Recepia materialelor, subansamblelor i a echipamentelor, respectiv a
operaiilor executate de furnizori, se supun controlului operativ, prin personalul
specializat al compartimentului CTC.
Prin conceptul sistemului de asigurare al calitii sunt n curs de atestare
procedurile i instruciunile de recepie conform cu Normele Internaionale.
9.6.6. Costurile calitii D4- 7
n cadrul societii comerciale sunt evideniate n registrele contabile costuri n
legtur cu calitatea. Totalitatea costurilor pentru calitate cuprind costuri pentru
funcionarea sistemului calitii i costuri pentru non-calitate.
Evaluarea diagnosticului calitate D47)
Tabel numrul 1- evaluarea diagnosticului calitate
CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
EVALUARE
N
N+1
Implementarea sistemului de
conducere a calitii conform
standardelor nu este abordat
ntreprinderea se afl ntr-un
stadiu incipient de elaborare a
sistemului de conducere a calitii
conform cerinelor cuprinse n
norme.
ntreprinderea a implementat n
sistemul de proporie de sub 50%
n raport cu structurile
organizatorice, responsabilitile,
procedurile i nregistrrile
prevzute, aplicarea acestora fiind
n curs de a deveni efectiv.
ntreprinderea a adoptat sistemul
la specificul su propriu i l-a
implementat n proporie de peste
50%-75%. Exist planuri i
programe de calitate i se
urmrete realizarea lor.
7)

76
5.
ntreprinderea a implementat i
aplic sistemul n proporie de
peste 75% fa de cerine. Este
organizat sistemul de auditare
*
*
intern a calitii. Se pregtete
certificarea sistemului la nivelul
autoritii naionale.
Tabel numrul 2 - evaluarea diagnosticului calitate

EVALUARE
CALIFICAI
V
N
N+1
Evidenele privind calitatea
produselor n exploatare nu exist
sau nu sunt concludente. Nivelul
1.
defeciunilor i al reclamaiilor post
vnzare este ridicat, ca i numrul
reclamaiilor nerezolvate.
Urmrirea comportrii n exploatare
a produselor este nesistematic.
Nivelul defeciunilor i al
2.
reclamaiilor este n scdere fa de
trecut, ca i numrul reclamaiilor
nerezolvate.
Urmrirea comportrii n exploatare
a produselor, a reclamaiilor de
calitate i a rezolvrii lor este
3.
organizat satisfctor. Estimaiile
privind fiabilitatea sunt utilizate
pentru mbuntirea calitii
produselor
Determinarea fiabilitii produselor
este organizat conform
procedurilor uzuale pe plan
internaional, n domeniul respectiv.
4.
*
*
Nivelul performanelor de
fiabilitate este apropiat de nivelul
cunoscut pentru produsele
concurenei.
ntreprinderea a livrat produse, n
cantiti semnificative pe piee
5.
strine concureniale i nu a primit
reclamaii de calitate
77

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.

Nu exist atribuire clar a funciilor
de verificare a calitii procesului n
diferite uniti de producie.
Instruciunile tehnologice privind
verificarea procesului de fabricaie
nu precizeaz metodele de
verificare i aparatur.
Capabilitatea fabricaiei nu se
verific.
Operaiile de control i metodele de
verificare a fabricaiei sunt
precizate sumar n documentaia
tehnologic, acestea fiind n mod
preponderent lsate la alegerea
personalului de control. Calitatea
fabricaiei este sub cea admisibil.
Capabilitatea de produse respinse la
controalele finale este important.
Exist n mare parte instruciuni
tehnologice de verificare a calitii
fabricaiei, ntocmite de personal
specializat. Se efectueaz analize
sistematice asupra cauzelor i
locurilor care provoac defeciuni
de calitate i se adopt msuri
corective corespunztoare.
Capabilitatea fabricaiei este
aproape de limitele admisibile.
Cantitatea de produse respinse la
controalele finale este n diminuare.
Exist proceduri complete pentru
efectuarea controlului fabricaiei.
Se asigur o capabilitatea
corespunztoare i o proporie
normal de respingere la
controalele finale. Este iniiat
introducerea i extinderea
tehnologiilor avansate de control al
calitii fabricaiei.
Sistemul de verificare a calitii
fabricaiei este structurat i
78
EVALUARE
N
N+1
funcioneaz la nivelul cerinelor

internaionale n acest domeniu. La
diferite niveluri de conducere s-au
elaborat planuri i programe de
mbuntire a calitii fabricaiei, a
cror realizare se urmrete
sistematic i care prevd aplicarea
pe scar larg a metodelor avansate
de verificare a calitii fabricaiei.
CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.

Proiectele nu cuprind date eseniale
privind calitatea i metodele de
verificare a acestora. Produsele nu
au fost supuse unor teste de calitate.
Proiectele nu au coninut i o form
de prezentar unitar, sub aspectul
definirii condiiilor de calitate i a
metodelor de verificare a acestora.
Prevederile de acest fel sunt
prezentate sporadic i sub nivelul
cerinelor. Condiiile de calitate
impuse nu sunt suficient
fundamentate (sunt prea largi sau
prea severe). Produsele fabricate nu
au fost supuse integral testelor de
calificare prevzute n proiecte.
Proiectele conin elemente
suficiente privind condiiile de
calitate i metodele de verificare,
corect fundamentate i adoptate
cerinelor specifice. Verificarea
proiectelor se face cu personal
desemnat ca atare, cu implicarea n
verificare a tuturor. Produsele
fabricate au fost supuse testelor
complete de calificare prevzute n
proiecte.
Verificarea calitii proiectelor are
caracter sistematic i face obiectul
79
EVALUARE
N
N+1
5.
unor proceduri specifice. Exist

proceduri privind modificarea
proiectelor i asigurarea
trasabilitii produselor. Produsele
reprezentative au fost supuse
verificrilor de ctre instanele de
certificare naional.
Documentaia de proiectare
corespunde integral condiiilor de
calitate. Unele produse
reprezentative au fost certificate de
instanele internaionale.

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1

Funcia calitate nu are autoritatea
opririi procesului de producie, la
niveluri operaionale.
Funcia calitate deine, prin
reglementri interne, autoritatea opririi
produciei la niveluri operaionale, dar
nu a fcut uz de ea, sau msurile luate
n acest sens nu au avut efect.
Funcia calitate a fcut uz de
autoritatea opririi produciei n repetate
rnduri, cu efecte pozitive.
n ntreprindere este imprimat o
atitudine consecvent de cretere a
autoritii funciunii calitate sub toate
aspectele, inclusiv prin analiza
sistematic a defeciunilor de calitate i
adoptarea operativ a msurii corective.
La acestea contribuie coordonarea
funciunii calitate de un nivel
managerial superior.
Autoritatea funciunii calitate este
asigurat integral. La nivelul conducerii
superioare se analizeaz periodic
situaia calitii, determinnd angajarea
tuturor compartimentelor ntreprinderii
i a resurselor necesare n aciunile
pentru creterea nivelului calitii.

80

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Recepia calitativ a produselor de

la furnizori nu este reglementat,
fiind lsat la latitudinea organelor
de aprovizionare. Nivelul
defeciunilor de calitate pe
produsele intermediare i finale,
determinate de calitatea furniturilor
este ridicat i se menine ca atare; el
nu este riguros urmrit.
Exist procedurile de recepie, dar
ele sunt incomplete i aplicate fr
rigoare. Exist o eviden a
nivelului defectelor de calitate
determinate de subfurnizori, n
vederea reducerii acestora, dar fr
efecte vizibile.
Exist i se aplic un sistem
complet de reguli i proceduri
privind recepia calitativ a tuturor
furniturilor, care se realizeaz de
personal destinat acestei activiti,
cu metode i tehnici adecvate.
Sistemul de mai sus privind
recepia se bazeaz pe evaluarea
furnizorilor. Se constat
*
*
diminuarea vizibil a defeciunilor
de calitate determinate de
subfurnizori.
Sistemul de recepie a furniturilor
este integrat n acorduri de
parteneriat pe termen mediu i lung
cu subfurnizori, incluznd
colaborarea pentru asigurarea
calitii prin eforturi comune.
81

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Nu exist o eviden a costurilor

calitii
Costurile pentru prevenire i noncalitate sunt urmrite, dar datele au
un nivel sczut de ncredere.
Evidenele privind costurile calitii
au un nivel satisfctor de
cuprindere i credibilitate. Volumul
costurilor, precum i indicatorii
uzuali de analiz a acestora au
evoluat n timp i mod favorabil
Costurile calitii sunt procesate i
analizate pe surse i proveniene. Pe
baza acestor analize se stabilesc
msuri corective i se urmrete
realizarea lor.
Rezultatele obinute prin inerea
sistematic sub control a costurilor
calitii au condus la rezultate
*
favorabile asupra preului de cost i
asupra nivelului calitii produselor.
Se aplic metoda punctajelor i se va obine punctajul pentru diagnosticul

calitate D-4, conform urmtorului tabel:
PONDEREA
COEFICIENT
PROCENTUAL A
PUNCTAJ
CRITERIU
DE
PUNCTAJULUI N
ACORDAT
IMPORTAN
CADRUL NOTEI
AGREGATE
1.
100
5
35,71
2.
80
2
14,29
3.
100
2
14,29
4.
80
1
7,14
5.
80
2
14,29
6.
80
1
7,14
7.
100
1
7,14
Nota agregat pentru diagnosticul calitate D4 este calculat cu formula:
82
100*5+80*2+100*2+80*1+80*2+80*1+100*1
N4(N) = = 91,43
5+2+2+1+2+1+1
100*5+80*2+100*2+80*1+100*2+80*1+100*1
N4(N+1) = = 94,2
5+2+2+1+2+1+1
Analiznd treptele de evaluare pentru diagnosticul calitate se constat o poziie
care relev interesul i preocuparea cadrelor de conducere pentru factorul calitate.
n urma analizei se constat o evaluare maxim la: sistemul de conducere al
calitii; verificarea calitii fabricaiei; costurile calitii. O evaluare mai
satisfctoare se constat la comportarea produselor n exploatare, calitatea
proiectelor, calitatea aprovizionrii, i la autoritatea funciei calitate.
Din evaluarea diagnosticului calitate D4 rezult necesitatea continurii i
intensificrii preocuprilor pentru mbuntirea calitii produselor, implementarea
sistemului calitii i acreditarea ntreprinderii pentru diverse proceduri tehnologice,
organizarea urmririi produselor n exploatare, precum i sporirea exigenei n
activitatea de recepie.
Datorit faptului c societatea realizeaz doar export, iar contractele sunt doar
cu clieni externi, sunt aduse n cadrul ntreprinderii i tehnologii i materii prime i
auxiliare de o calitate deosebit din afara rii.
n privina calitii produselor societatea trebuie s in cont i de opiniile
privind calitatea persoanelor clienilor cu care are contract societatea.
Aceti clieni-firme au adus o serie de maini, de utilaje mult mai performante
i automatizate, care dau randament foarte ridicat prin utilizarea lor.
Calitatea produselor nu se realizeaz doar prin utilaje modernizate ci i prin
personalul societii care particip la proiectarea pieselor. Muncitorii vor trebui s
respecte indicaiile i cerinele date de ctre specialiti cum ar fi ingineri, efi de
secie, maitrii, controlori i s dea dovad de o calificare corespunztoare
standardelor calitii pentru producerea pieselor.
n urma analizei se constat un interes deplin pentru mbuntirea, dezvoltarea
i realizarea calitii produselor la standardele impuse.
9.7. Diagnosticul calitatea managementului general al firmei (D5)
Aceast analiz urmrete s evalueze pe de o parte calitatea procesului
managerial i pe de o alt parte, calitatea echipei manageriale. Pentru aceast
evaluare sunt examinate strategia firmei, structura organizaional, metodele i
tehnicile utilizate, nivelul de informare implicat n procesul de management, toate,
evident raportate la dimensiunile, specificul activitii, respectiv tradiiile firmei.
Pentru acest diagnostic se efectueaz analiza tehnicilor de management
utilizate i a modalitilor ce conduc la crearea unui fundament tiinific pentru
activitatea de conducere. Unul din criterii const n nivelul de aplicare a
managementului strategic, care pornete de la evaluarea judicioas a poziiei prezente
83
i a potenialului firmei privind constituirea unei viziuni de viitor i definirea

obiectivelor strategice concrete.
Se evalueaz calitatea procesului managerial prin examinarea gradului de
mplinire a diferitelor funcii manageriale (previziune, organizare, antrenare,
coordonare, control). Apoi se procedeaz la evaluarea metodic a componentelor
echipei manageriale.
Se determin stilul de conducere al acesteia, adecvarea lui la particularitile de
cultur ale firmei. Se evalueaz de asemenea stabilitatea conducerii i coeziunii
echipei de conducere.
Se va examina structura organizatoric a firmei, aplicarea principiilor de
delegare a autoritii, definirea clar a funciilor, activitilor i a atribuiilor.
Se va evalua concepia i modul de funcionare a sistemului informaional
utilizat n ntreprindere, precum i dezvoltarea suportului informatic (hardware i
software), n raport cu cerinele actuale i cele ce se pun pe urmtorii 5-10 ani.
9.8. Strategia firmei D5- 1
Strategia firmei este un act de decizie de maxim responsabilitate a funciei
manageriale, prin care echipa managerial, precizeaz liniile directoare privind
dezvoltarea socio-economic a societii, msurile tehnico-economico- financiare i
politice corespunztoare, aprobate de adunarea general a acionarilor, necesare i
capabile s conduc la ndeplinirea obiectivelor generale ale societii pe perioada
mandatului de administrare a societii.
n documentele legate de activitatea societii comerciale, n contractul de
management, n analizele de bilan, n adunrile generale ale acionarilor societii
comerciale aceste precizri au fost fcute de echipa managerial i aprobate de
adunarea general a acionarilor i ele se refer la:
Realizarea unei cifre de afaceri continuu cresctoare, prin:
- asigurarea portofoliului de comenzi la nivelul acoperirii armonioase a
capacitilor de producie i n structur, necesar desfurrii unei activiti de
producie pentru respectarea termenelor contractuale.
- intensificarea activitilor legate de creativitate, asimilate de produse noi cu
potenial ridicat de penetrare pe pieele internaionale.
- modernizarea produselor din structura de fabricaie tradiional, atestarea lor
de calitate, asimilarea acestora n fabricaia curent.
- scurtarea circuitului privind pregtirea lansarea - execuia comenzilor prin
crearea unor structuri flexibile i utilizarea larg a tehnicii de calcul.
- depistarea de noi segmente de aprovizionare a bazei tehnice i materiale,
selectarea ofertelor pe baza negocierilor criteriilor calitate, pre, termen.
Creterea continu a volumului produciei, prin:
- punerea n funciune a unor noi capaciti de producie, reintegrarea n
procesul de producie a unor capaciti i spaii de producie neutilizate.
84
- mbuntirea calitii produselor, certificarea procedurilor de execuie a

capabilitii calitative a atelierelor, seciilor, laboratoarelor, creterea rspunderii n
perioada de garanie i postgaranie.
Creterea ratei profitului, prin:
- reducerea cheltuielilor de producie, prin raionalizarea consumurilor
specifice, respectarea proceselor tehnologice, restrngerea activitilor cu caracter
neproductiv la maxim admisibil.
- reducerea cheltuielilor cu dobnzile, prin asigurarea capacitii de plat din
resurse proprii.
- reducerea stocurilor de materii prime i materiale, valorificarea stocurilor cu
micare lent i fr micare.
- reducerea cheltuielilor neeconomice (locaii, penalizri, pierderi din rebuturi,
etc.)
- organizarea schimburilor pe perioada toamn + iarn, astfel nct s se evite
depirea factorului de putere la consumul de energie electric n perioada de vrf i
de sarcin.
Creterea productivitii muncii, prin:
- reducerea personalului indirect productiv prin reconsiderarea activitilor n
spiritul noilor realiti ale societii, stabilirea posturilor n raport cu normativele n
vigoare;
- meninerea tendinei de cretere a produciei conform cu precizrile
anterioare.
Perfectarea structurii organizatorice, prin:
- perfecionarea organigramei;
- reconsiderarea fielor postului, testarea personalului pe posturi;
- modernizarea sistemului informaional;
- reconsiderarea regulamentului de organizare i funcionare a societii i
pariale a compartimentelor, evaluarea sarcinilor i atribuiilor;
Implementarea programului de restructurare a societii, prin:
- stabilirea prioritilor, a costurilor i a fezabilitii investiiilor;
- stabilirea structurii fondurilor de finanare i obinerea avizelor de la F.P.S i
forurile guvernamentale.
mbuntirea poziiei societii n plan comercial pe piaa internaional prin:
- implementarea n ntreaga activitate a societii, a sistemului european de
asigurare a calitii n conformitate cu prevederile standardelor;
- participarea anual la cteva manifestri expoziionale internaionale cu
produse noi sau modernizate n scop publicitar, de penetrare a pieei i promovare a
vnzrilor;
- intensificarea activitii generale de marketing a firmei, implementarea unui
sistem informaional pe baza principalelor funcii ale conceptului n vederea creterii
competitivitii produselor pe pia.
9.8.1. Calitatea procesului managerial D5- 2
85
n condiiile autonomiei tot mai accentuate a ntreprinderii, a implementrii n

ntreaga ei activitate a principiilor i legilor care guverneaz economia de pia, o
serie de factori calitativi ai dezvoltrii acesteia au primit noi dimensiuni i
semnificaii, printre acetia factorul managerial avnd importan deosebit.
Numirea i funcionarea echipei manageriale a SC. SATURN S.A. Alba Iulia
este n spiritul i cu respectarea strict a legislaiei n vigoare, a Legii contractului de
management.
Contractul de management stipuleaz obiectivele pe care le propune echipa
managerial, criteriile de performan, nivelul indicatorilor pe toat perioada
contractului.
Echipa managerial i-a concentrat atenia n direcia: consolidrii situaiei
economico-financiare a societii n condiiile blocajului financiar care a acionat n
economia naional cu consecine grave, consolidrii i lrgirii relaiilor comerciale
cu partenerii tradiionali i atragerea de noi parteneri din piaa internaional n
condiiile manifestrii concurenei, consolidarea prestigiului prin creterea calitii
produselor, a serviciilor i n general, prin manifestarea i derularea unor relaii
principale, responsabile de respectare a obligaiilor asumate n relaia cu partenerii
economici.
n perioada parcurs echipa managerial a urmrit analizarea n Adunarea
General a Acionarilor- Asociailor a problemelor legate de: activitatea economicofinanciar, acoperirea capacitilor cu comenzi i contracte, ndeplinirea indicatorilor
i a criteriilor de performan, situaia patrimoniului societii, perfecionarea
structurii organizatorice, activitatea de restructurare- retehnologizare.
S-a reuit meninerea tendinei cresctoare a produciei i a unei activiti
economico-financiare profitabile, cu meninerea relativ constant a numrului de
salariai.
9.8.2. Calitatea echipei manageriale D5- 3
Membrii echipei manageriale sunt absolveni ai nvmntului tehnic superior
sau economic i au vechime n producie i n posturi de conducere.
Toi membrii echipei manageriale sunt absolveni ai cursului de management.
Echipa managerial lucreaz pe principiul specializrii pe funcii, subordonnd
fiecrui membru cte o direcie din cadrul organigramei, direcia tehnic, direcia
economic, direcia comercial i funcia de manager general al societii. n cadrul
direciilor sunt stabilii efi responsabili pe fiecare compartiment funcional, secii, i
ateliere de producie cu pregtire de specialitate corespunztoare, cu atribuii, i
sarcini i competene bine precizate.
9.8.3. Structura organizaional D5- 4
Structura organizatoric a societii s-a aflat ntr-o continu actualitate n
atenia echipei manageriale, modificrile aduse acesteia fiind rezultatul regndirii
proceselor funcionale n concordan cu politica actual de adaptare a societii la
realitile economiei de pia.
86
S-a restructurat direcia comercial, ntr-o viziune modern, prin separarea

unor activiti specifice etapei actuale.
S-a decis construcia i funcionarea unui birou de marketing-export n cadrul
serviciului vnzri, cu atribuii specifice activitii de promovare a produselor pe
piaa internaional. S-a asigurat astfel premiza separrii efective a activitilor cu
caracter operativ legate de contractarea, vnzarea i distribuirea produciei de
activiti specifice cercetrii pieei, promovarea vnzrilor, evaluarea poziiei i
competitivitii produselor proprii pe piaa concurenial. S-a creat un birou cu
atribuii specifice activitii de dimensionare, analiz i urmrire a preurilor,
adaptarea acestora la cerinele pieei concureniale, n condiii de eficien. Se afl n
plin derulare procesul de implementare n structura organizatoric a sistemului
european de asigurare a calitii conform normelor impuse.
Actuala structur organizatoric respect principiul construciei pe baza
concentrrii funciilor compatibile pe uniti structurale, cu compartimente
funcionale i secii de producie care i desfoar activitate n baza regulamentului
de organizare i funcionare, cu precizarea sarcinilor, atribuiilor i competenelor
personalului n conformitate cu fia postului.
n concluzie structura organizatoric corespunde culturii organizatorice a
firmei i este n strns legtur cu realizarea obiectivelor sale strategice. Se impune
redactarea n spiritul legislaiei de ultim ora a fielor postului i modernizare
sistemului informaional.
9.8.4. Metode i tehnici manageriale D5- 5
Metodele de conducere adoptate de echipa managerial sunt pe de o parte n
coresponden cu cultura managerial a societii, cu experiena dobndit pe aceast
linie; pe de alt parte s-a manifestat o tendin de a exprima metode noi ca:
Conducerea pe obiective
Conducerea prin sisteme aplicate i practic prin materializarea unor elemente
structurale corespunztoare.
Conducerea prin consens este metoda care are o experimentare ndelungat,
dup care deciziile i adoptarea programelor se iau n acord unanim, dezbaterea
problemelor are loc la diferite niveluri ale structurii prin consultare general
obinndu-se consens asupra soluiilor, dup care se adopt deciziile care devin
obligatorii.
Pentru creterea eficienei economice n toate sectoarele structurale ale
societii considerm c s-ar putea experimenta un sistem de conducere prin bugete,
sistem ce propune ntr-o faz separarea centrelor de cost, alocarea fondurilor i
urmrirea eficienei utilizrii acestora.
Tehnica managerial adoptat de echipa managerial este n concordan cu
cultura managerial a societii, care are la baz principiile teoretice de la
programarea liniar aplicat la structura de fabricaie de tipul produciei individuale i
de serie unic.
87
Pe baza acestei tehnici, stabilirea resurselor financiare, umane, tehnicomateriale se face ntr-o relaie liniar cu rezultatele procesului de producie,
determinate prin calcule de ncercare i utilizare eficient a spaiilor i capacitilor,
respectarea consumurilor specifice, utilizarea raional a forei de munc.
9.9. Sistemul informaional pentru manageri D5- 6
Sistemul informaional reprezint totalitatea metodelor, procedurilor i
mijloacelor folosite n procesul informaional, care este ansamblul integrat al
operaiilor de culegere, transmitere i prelucrare al datelor, sistematizare, analiz,
pstrare i valorificare a informaiilor.
Elementele de baz constitutive ale sistemului informaional, care permit
realizarea funciilor acestuia n ansamblul sistemului de conducere, sunt datele i
informaiile, circuitele informaionale, purttorii de informaii, mijloacele tehnice,
operaiile efectuate.
Datele reprezint fapte, evenimente exprimate ntr-o form convenional
adecvat, pentru comunicare, interpretare, sau prelucrare manual sau automatizat.
Date reprezint elemente brute la intrarea n sistemul de prelucrare, constituind
suportul simbolic al informaiilor.
Informaiile reprezint reflectarea n contiina participanilor la procesul de
comunicare a legturilor obiective cauz-efect din lumea real i constau n tiri,
ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile unor procese i fenomene,
reprezentnd interes pentru primitor n sensul c i sporete gradul de cunoatere a
proceselor i fenomenelor respective, a capacitii acestuia de operare asupra
acestora.
n sensul managerial informaiile reprezint ntiinri n scopul de a determina
reacii ce declaneaz aciuni.
Informaiile se constituie ca date prelucrate, ele reprezint elemente de ieire
din blocul de prelucrare.
Circuitele informaionale sunt itinerariile parcurse de date i informaii de la
locul culegerii datelor pn la destinatarii informaiilor.
Purttorii de date i informaii sunt mijloacele materiale cu ajutorul crora sunt
calculate, stocate i pstrate informaiile. Se clasific n dou grupe:
* Purttori clasici:
- documente primare
- documente ale evidenei tehnico-operative(a produciei, aprovizionrii, a
desfacerii)
- documente ale evidenei contabile
- documente ale evidenei financiare
- documente ale evidenei statice (tabele, dri de seam statistice)
* Purttori moderni:
- din sisteme automate (benzi, discuri, diskette)
Mijloacele tehnice proprii sistemului informaional, cuprind urmtoarele grupe:
- contoare, indicatoare, nregistratoare, dispeceratul i funcia operativ
integrat sistemului informaional, automat al seciilor i compartimentelor
funcionale
88
- maini de birou de scris, de reprodus, de multiplicat

* Maini de prelucrare a datelor:
- maini de calcul de birou
- maini de facturat i contabilizat
- microcalculatoare
- maini electronice de calcul
* Mijloace de transmitere a informaiilor:
- banda rulant pentru coresponden, pota pneumatic, teleimprimatorul TV
n circuit nchis, dictafonul, telex-ul, fax-ul, echipamentul de teleprocessing, etc.
Operaii proprii sistemului informaional:
* Operaii de culegere a datelor:
- manual-mecanice, prin intermediul dispeceratelor i a funciilor operative ale
seciilor i compartimentelor funcionale;
- automate
* Operaii de pregtire a datelor pentru prelucrare:
- selectare
- verificare
* Operaii de transmitere a datelor i a informaiilor
- oral
- mecanic, automat.
* Operaii de prelucrare a datelor:
- logice (clasare, sortare, grupare)
- de calcul
* Operaii de prezentare a informaiilor:
- nscriere simpl
- imprimare special,
- transmitere acustic
- afiaj
* Operaii administrative:
- ndosarieri
- capsri
- tampilri
- arhivri
Integrarea acestor elemente n sistemul informaional permite n funcie de
coninutul i particularitile lor organizarea acestuia pe 3 niveluri: strategic, de
gestiune, operaional.
Organizarea unui sistem informaional se face n baza respectrii unor
principii, respectarea lor condiioneaz funcionalitatea i eficiena acestuia:
- unitatea dintre structura procesului de producie i sistemul ei informaional,
- unitatea dintre sistemul informaional i structura organizatoric,
- corelarea informailor cu nivelurile ierarhice crora le sunt destinate sau le
gireaz cu responsabilitatea ierarhic privind punerea n circulaie,
- dependena deciziei de informare,
- concordana dintre informaiile primite i cele transmise,
89
- circulaia raional a informaiilor, continuitatea circuitului, existena

conexiunii inverse,
- finalizarea raional a fluxului de informaii,
- caracterul unitar al sistemului informaional.
n cadrul societii comerciale nu se poate vorbi de existena unui sistem
informaional n accepiunea literaturii de specialitate; dar se poate meniona
practicarea n acest sens a anumitor circuite de documente ntre elementele structurale
ale societii cu rol de transmitere de date i informaii i care s-au statornicit prin
regulamente privitoare la organizarea i funcionarea seciilor i a compartimentelor
funcionale, prin regulamentul de funcionare i organizare a societilor comerciale.
Aceste circuite in evidenele tehnico-operative privitoare la: pregtirea, lansarea,
realizarea i desfacerea produciei, asigurarea bazei tehnico-materiale; evidenele
financiar-contabile, de personal, asigurarea calitii produselor, etc.
Simultan cu propagarea acestor circuite mai mult sau mai puin integrate i
localizate, n strns relaie cu zestrea i cultura managerial s-a propagat un flux
informaional descendent de la conducerea societii, materializat prin decizii i
hotrri n legtur cu ndeplinirea obiectivelor strategice ale societii i diversitii
societii. Tot la acest capitol menionm implicarea conducerii n gestionarea i
controlul informaiilor transmise n exteriorul societii, pe relaia legturilor cu
partenerii economici, a relaiilor cu forurile tutelare i ai administraiei judeene i
locale.
n acest moment sunt n faz de finalizare activitile legate de concepia unui
sistem informaional, care respect acumulrile calitative, experiena i cultura
managerial n materie.
Din materialul documentar colectat din cadrul seciilor i compartimentelor,
din regulamentul de organizare i funcionare al societii, din regulamentele
metodologice i legislaia actual n vigoare s-au reinut toate documentele care se
emit de un anumit compartiment sau se afl n responsabilitatea acestuia de a le pune
n circulaie, urmrind distribuirea acestuia n structur.
S-au grupat documentele astfel selectate pe dou grupe:
- documente care privesc activitatea decizional i implicare managerial de la
nivelul de vrf al societii comerciale,
- documente privitoare la activitatea seciilor i a compartimentelor funcionale
emise sub responsabilitatea managerilor de la acest nivel n baza autoritii ierarhice a
directorilor executivi.
S-a materializat astfel o reprezentare de sistem a documentelor pe 2 axe:
- diagrama de distribuire a documentelor pe axa vertical a sistemului
informaional,
- diagrama de distribuire a documentelor pe axa orizontal a sistemului
informaional.
Implementarea i asimilarea propunerilor de ajustare a sistemului astfel
conceput este prevzut a se finaliza pe parcursul anului n curs.
90
Importana unui sistem informaional deriv n primul rnd din faptul c

revitalizeaz activitatea informaional ntrerupt n unele sectoare de activitate sau
derulat n mod aleatoriu.
Elaborarea sistemului informaional precizeaz participarea tuturor
compartimentelor la alimentarea sistemului cu documentele emise pe baz de atribuii
i competene.
Evaluarea diagnosticului calitatea managementului general al firmei (D5)8)
Tabel numrul 1 evaluarea diagnosticului calitatea managementului general al
firmei
EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Nu exist un document care s
consemneze strategia firmei; practic
1.
nu se poate vorbi de o viziune
strategic a managementului
Exist o strategie incomplet a firmei,
coninnd multiple incongruene i
2.
necorelri; implementarea strategiei
este extrem de slab
Strategia firmei stabilete obiectivele
realiste, politici eficiente de atingere a
3.
obiectivelor, contribuind la
meninerea poziiei la nivelul mediu a
firmei
Strategia firmei a adus o contribuie
4.
nsemnat la poziia bun deinut de
*
*
firm pe pia
Strategia ofensiv a firmei, bazat n
principal pe exploatarea intensiv a
avantajelor concureniale distincte, i
5.
promovare larg a soluiilor de
inginerie a inovrii, a adus o
contribuie decisiv la ctigarea unor
poziii foarte bune pe piee.
8)

91
Tabel numrul 2 evaluarea diagnosticului calitatea managementului general al

firmei
EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Proces managerial de nivel sczut,
slabe perspective de ameliorare a
1.
situaiei fr schimbri n cadrul
echipei manageriale.
Proces managerial axat n principal pe
probleme curente ale activitii;
2.
viziune strategic sub nivelul
cerinelor
Proces managerial de nivel mediu; se
impune transformarea anumitor
3.
*
funciuni i secvene ale procesului
managerial
Proces managerial de bun calitate, cu
posibiliti reale de perfecionare prin
4.
*
eforturile proprii ale echipei
manageriale
Proces managerial de foarte bun
calitate, echivalent sau apropiat celui
5.
utilizat de firmele conductoare n
domeniul respectiv pe plan
internaional.
Tabel numrul 3 evaluarea diagnosticului calitatea managementului general al firmei
EVALUAR
CALIFICATI
E
V
N
N+1
Calitatea activitii desfurate de echipa
managerial este de nivel sczut, se
1.
apreciaz ce ameliorarea situaiei
necesit msuri radicale
managerial este, pe ansamblu sub
2.
nivelul cerinelor, echipa conine totui,
unele individualiti cu un potenial
superior randamentului echipei
3.
managerial este de nivel mediu
4.
Cu unele excepii, membrii echipei
*
*
manageriale corespund cerinelor;
92
5.
echipa managerial prezint rezerve

semnificative de cretere a eficienei
activitii manageriale.
managerial este foarte bun.

EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Structura organizatoric a firmei este
1.
n mod cert inadecvat
Structura organizaional este parial
inadecvat; conine elemente care
2.
mpiedic desfurarea unei activiti
eficiente
Structura organizaional este, n
principiu, corespunztoare, dar nu este
3.
adecvat n raport cu noile obiective
strategice ale firmei
Structura organizaional este n
principiu bun, permind o evoluie n
4.
*
*
direcia obiectivelor strategice ale
firmei
Structura organizaional asigur o
foarte bun adecvare n raport cu
cerinele organizrii procesuale
5.
derivate din noua strategie a firmei i,
totodat, o bun adoptare a firmei la
schimbrile din mediul
macroeconomic intern i internaional.
93

EVALUARE
CALIFICATIV
N
N+1
Metodele i tehnicile manageriale
1.
utilizate, cu unele excepii sunt
neadecvate.
utilizate sunt n majoritatea cazurilor
2.
adecvate, dar n multe cazuri nu
asigur eficiena cea mai ridicat
3.
utilizate sunt corespunztoare unei
activiti de nivel mediu
utilizate sunt corespunztoare i
4.
*
*
adecvate strategic firmei, respectiv
particularitile echipei manageriale
utilizate sunt n totalitate
5.
corespunztoare, corespunznd n
majoritatea cazurilor unor soluii
optime
CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Sistem neadecvat, furnizeaz informaii cu

distorsiuni, ntrzieri i cu nivele
necorespunztoare de sintetizare.
Sistem parial inadecvat, necesit reproiectri i
unele dezvoltri
Sistem corespunztor unor cerine de nivel mediu
Sistem corespunztor procesului managerial
utilizat, dar care nu poate asigura cerinele unei
strategii de firm ofensive de nivel superior.
Sistem adecvat pentru satisfacerea unor cerine de
nivel ridicat, derivate din stilul i metodele echipei
manageriale, respectiv o strategie dinamic i
expansiv a firmei

Punctaj pentru diagnostic management general (D5)
94
CRITERIU
1
2
3
4
5
6
PUNCTAJ COEFICIENT DE
ACORDAT IMPORTAN
80
60
80
80
80
80
5
2
2
2
1
1
PONDEREA
PROCENTUAL A
PUNCTAJULUI N
CADRUL NOTEI
AGRAGATE
38,46
15,39
15,39
15,39
7,69
7,69
Nota pentru diagnosticul managementului general D5 este:

80*5+60*2+80*2+80*2+80*1+80*1
N5(N) = = 76,92
5+2+2+2+1+1
80*5+80*2+80*2+80*2+80*1+80*1
N5(N+1) = = 80,0
5+2+2+2+1+1
Prin evaluarea efectuat se constat existena unui proces managerial la nivel
satisfctor pentru strategie,
metode i tehnici manageriale i structura
organizaional care permite ndeplinirea obiectivelor firmei. Calificativul nivelul
mediu exist la procesul managerial pe probleme curente, se impune transformarea
anumitor funciuni i secvene ale procesului managerial.
n urma analizei i evalurii efectuate rezult selectarea unor obiective
strategice, respectiv nghearea afacerilor nerentabile.
9.10. Diagnosticul resurse umane (D6)
Obiectivul principal al managementului resurselor umane const n atingerea
unui nivel superior de mobilizare a ntregului potenial intelectual i practic al
colaboratorilor, de la toate nivelurile, n vederea atingerii performanelor organizaiei.
Pentru aceasta este necesar introducerea unor metode de management specific care
vizeaz n primul rnd sporirea gradului de identificare a salariailor cu
ntreprinderea, prin armonizarea intereselor individuale ale personalului cu eforturile
acestora pentru atingerea obiectivelor.
Direcia de analiz urmrete evaluarea complex a potenialului uman existent
prin evaluarea gradului de participare a salariailor la bunul mers al ntreprinderii,
95
examinarea factorilor determinani pentru sporirea motivaiei salariailor, n special

nivelul salarizrii, sigurana locului de munc, protecia social acordat i condiiile
de munc, precum i a metodelor i rezultatelor obinute pentru angajarea,
promovarea, testarea i instruirea personalului.
Un criteriu important pentru stabilirea i motivaia personalului este nivelul de
salarizare i alte drepturi salariale.
n urma negocierii i ncheierii contractelor colective de munc, lund n
considerare i indexrile acordate prin Hotrri ale Guvernului, n perioada analizat
s-au realizat urmtoarele venituri salariale:
NR.
DENUMIRE U.M.
CRT
N-3
N-2
N1-1
N+1
1.
Fond salarii
brut
lei
2.
Salariu
mediu brut
lei/sal
285,31
372,52
462,43
515,08
623,52
3.
Fond de
premiere
consumat
lei
24.350
53.200
76.700
177.250
230.700
50
100
150
250
300
867.315 1.016.289 1.459.214 1.682.639 1.836.112
Prima medie
lei/sal
acordat
4.

Salariile de baz pe categorii de personal sunt:
Saturn S.A
n
CATEGORII DE
PERSONAL
SALARIU MEDIU DE
BAZ
Conducere
3.500
ef compartimente
2.000
Personal de administraie
900
Personal tehnic productiv
1.200
Muncitori
Sursa
S.C
baza
600
Total
8.200
contractului colectiv de munc salariaii beneficiaz i de alte drepturi bneti care

completeaz veniturile salariailor, cum ar fi:
- prima de vacan;
- ajutoare n caz de evenimente deosebite n familie: decesul.
96
Fora de munc n anul N

Evoluia numrului mediu de personal se prezint astfel:
ianuarie
604
iulie
608
februarie
602
august
609
martie
600
septembrie
610
aprilie
602
octombrie
609
mai
605
noiembrie
608
iunie
607
decembrie
612
Pe parcursul anului, numrul mediu de personal a crescut de la 604 n luna

ianuarie la 612 n luna decembrie. Creterea numrului de personal s-a fcut n
seciile de producie.
Evoluia structurii personalului se prezint n continuare dup urmtoarele
criterii:
- structura personalului pe vrst i sexe;
- structura personalului dup vechime n munc;
- structura personalului pe meserii.
Structura salariailor pe vrst i sexe
VRSTA
TOTAL
BRBAI
FEMEI
NR
NR
NR
Pn la 30
ani
54
8,83
49
9,98
4,16
31 40 ani
124
20,30
113
23,02
11
9,17
41 50 ani
316
51,72
230
46,84
86
71,76
Peste 51 ani
117
19,15
99
20,16
18
15,00
611
100,00
491
100,00
120
100,00

Structura pe vrst i sexe prezint o proporie normal ntre brbai i femei,
avndu-se n vedere obiectul de activitate principal al societii.
Categoria de vrst predominant este ntre 41-50 ani 51,72%, urmnd
aproximativ la egalitate ca pondere vrstele 31-40 ani i peste 51 ani.
Scderea vrstei salariailor s-a fcut prin angajri de tineri sub 30 ani, aciune
ce va continua i n anul 2006.
Structura personalului dup vechime n munc
97
TOTAL
VRSTA
BRBAI
FEMEI
NR
NR
NR
Pn la 3 ani
19
3,10
15
3,05
3,33
ntre 3 i 5 ani
1,31
1,62
ntre 5 i 11 ani
34
5,57
31
6,32
2,50
ntre 11 i 17 ani
59
9,65
52
10,59
5,83
ntre 17 i 25 ani 160
26,19
129
26,28
31
25,84
331
54,18
256
52,14
75
62,50
611
100,00
491
100,00
120
100,00
Peste 25 ani

Personalul cu vechime n munc de peste 25 ani reprezint aproximativ
jumtate din personalul societii.
Societatea are personal tnr 120 de persoane, cu vechime sub 17 ani. Restul
personalului se situeaz n categoria de vechimi ntre 17 i 25 ani.
Structura personalului pe meserii:
TOTAL DIN CARE:
Studii superioare
- ingineri, subingineri
- economiti
- alte specialiti
Studii medii, din care:
- maitri
Muncitori, din care principalele
meserii:
- turntor formator, topitor
font
- curitor sablator
- mainist pod rulant
- modelier lemn
- prelucrtor prin achiere
- alte meserii50
- muncitori necalificai
611
74
63
9
3
47
11
100%
12,12%
490
80,19%
7,69%
148
28
43
47
50
59
5
Structura personalului pe meserii prezint o proporie echilibrat pentru

specificul activitii societii, personalul muncitor calificat reprezentnd o proporie
de peste 80%.
De remarcat c ponderea personalului calificat a crescut n ultimii ani,
asigurndu-se necesarul de for de munc n activitatea de baz.
98
Se poate afirma c societatea comercial a dispus de resurse umane suficiente

pentru utilizarea capacitilor de producie i realizarea programului de activitate la
nivelul comenzilor.
Societatea urmrete nivelul de pregtire al personalului i repartizarea
corespunztoare a acestuia pe posturi i locuri de munc, distribuia pe meserii fiind
corelat cu specificul activitii.
n baza contractului colectiv de munc se asigur salariailor unele msuri de
protecie social care acoper n mare msur diversitatea problemelor salariailor.
Patronatul se preocup pentru asigurarea unor condiii de munc
corespunztoare pentru toate locurile de munc.
Patronatul societii comerciale se compune, dup domeniul de activitate i
nivelul pregtirii profesionale cerut de locul de munc, pentru activitatea n industrie
din urmtoarele categorii:
* Muncitori, din care:
- muncitori direct productivi, care prin intermediul mijloacelor de munc
modific formam, structura, dimensiunile sau compoziia obiectului muncii, n scopul
obinerii de produse care fac obiectul de activitate;
- muncitori indirect productivi, care prin activitatea lor contribuie n mod
indirect la realizarea obiectului de activitate;
- muncitori de deservire, care efectueaz ntreinerea cldirilor i servicii
pe unitate.
* Personal tehnic productiv:
- personal de specialitate: maitri, personal de conducere i execuie din
cadrul compartimentelor funcionale;
- personal de alt specialitate: de informatic.
* Personal de administraie, personal de conducere i execuie din cadrul
compartimentelor funcionale
* Personal de deservire general, personal de serviciu, de paz.
Salarizarea personalului din cadrul S.C. SATURN S.A. se face in urmtoarele
forme de salarizare:
- acord, pentru personalul de la locurile de munc unde cantitatea de
munc este
stabilit pe baza normelor de timp sau de producie;
- regie sau dup timp, cnd salariul tarifar se acord personalului pentru
timpul efectiv lucrat pentru realizarea integral a sarcinilor de serviciu.
Cantitatea de munc pentru lucrtorii n acord se stabilete n baza
normativelor de timp de munc unificate, elaborate la nivel de ramur i adaptare la
un sistem propriu de normare avnd n vedere condiiile concrete de la fiecare loc de
munc.
99
Pentru celelalte categorii de muncitori sunt elaborate la nivel de unitate,

normative de personal prin care se stabilete numrul de muncitori necesari pentru
efectuarea lucrrii n condiii de eficien i calitate.
Personalul din compartimentele tehnice i funcionale stabilit pe baza unor
normative de personal i desfoar activitatea dup programe proprii de activitate
care stau la baza aprecierii volumului de munc necesar pentru stabilirea nivelului de
salarizare.
Toate activitile necesare ce se desfoar n unitate n vederea ndeplinirii
obiectului de activitate sunt cuprinse n Regulamentul de organizare i funcionare
i detaliat pe fiecare compartiment i salariat prin fiele de atribuii fia postului.
Modelul de angajare i de promovare se face conform Contractului colectiv
de munc dup criterii de componen n baza unui concurs sau examen n limita
posturilor libere.
Evaluarea diagnosticului resurse umane D69)
Tabel numrul 1 evaluarea diagnosticului resurse umane
CALIFICATI
V
1.
2.
3.
4.

Salariile medii lunare realizate sunt mai
mici cu peste 30% n raport cu media
naional. Nu exist sisteme de
stimulare a personalului, ponderea
stimulentelor fiind nesemnificativ.
Salariile medii lunare realizate sunt mai
mici cu 10- 30% n raport cu media
naional; stimularea personalului este
redus, n absena unor criterii concrete
de acordare a premiilor.
Salariile medii lunare realizate sunt n
jurul mediei naionale +/- 10%. Exist
sisteme de stimulare a personalului, dar
nu se aplic integral, menionndu-se
modalitile egalitariste de premiere.
Salariile medii lunare realizate sunt cu
10- 30% peste media naional. Exist
sistem de stimulare a personalului care
se aplic, crend o motivaie
satisfctoare.
9)
EVALUAR
E
N N+1

100
5.
Salariile medii lunare realizate sunt cu

30% peste media naional. Aplicarea
sistemelor de stimulare a personalului
creeaz o puternic motivaie i o
ierarhizare corect a valorilor.

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Rata medie anual de disponibilizare a

personalului a fost mai mare de 15%.
Motivul principal al disponibilizrilor l-a
constituit restrngerea activitii.
personalului a fost cuprins ntre 10 i
15%. Motivul principal al
disponibilizrilor l-a constituit
restrngerea activitii.
10%. Disponibilizrile s-au fcut pe baza
unor criterii de competen, disciplin,
restrngere activitii, stipulate clar n
contractul colectiv de munc.
5%. Disponibilizrile s-au fcut exclusiv,
pe criterii de competen i disciplin,
prevzute n contractele colective de
munc.
personalului a fost mai mic de 3%.
Disponibilizrile s-au fcut exclusiv pe
criterii de competen i disciplin,
*
*
prevzute n contractele colective de
munc. Au fost create i noi locuri de
munc n unele sectoare de activitate.
101

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Situaie conflictual acut, care a

scpat de sub controlul sindicatelor.
Personalul nemulumit i de
conducerea unitii comerciale i de
sindicate, tinde s-i formuleze
cererile n mod spontan, fr
respectarea legislaiei, uneori cu
tendine de agresivitate.
Situaie conflictual acut, pstrat
ns sub controlul sindicatelor.
Cererile acestora sunt ns, fie
necorelate cu posibilitile
financiare ale societii, fie cu
tendine de a depi cadrul
legislativ.
Situaie conflictual n stare latent.
Sindicatele au revendicri ce pot fi
caracterizate ca depind cadrul
legislativ, dar pentru moment s-a
realizat un compromis, fie el i
fragil.
Chiar i n momentele de criz ale
societii comerciale, sindicatele au
gsit calea ctre un compromis
acceptabil, ntre cereri i
posibilitile financiare ale
*
*
ntreprinderii. n linii generale,
sindicatele nu i-au depit
competenele legale, au tiut s-i
formuleze revendicrile n forme
adecvate, realiznd o adevrat
negociere.
Sindicatele au un evident rol pozitiv
n formularea strategiei societii
comerciale; avansarea unor
propuneri interesante, educaia
personalului, preocuparea pentru
corectitudine i eliminarea corupiei
i a furturilor.
Sursa S.C. Saturn S.A
102

CALIFICATIV
1.
Nu exist programare coerent

privind protecia social.
Activitile concrete ntreprinse
sunt nesemnificative
2.
Exist prevederi n contractele

colective de munc, n mare parte
nerespectate. Protecia social nu
reprezint unul din obiectivele
majore ale conducerii societii
comerciale.
3.
Exist prevederi n contractele

colective de munc care parial se
respect. Nu sunt ns iniiate
programe care s cuprind aspecte
diverse ale proteciei sociale. Unele
faciliti sunt ns semnificative.
4.
Exist programe iniiate de

conducerea societii, negociate cu
sindicatele, privind protecia
social a personalului. Facilitile
acordate acoper n mare msur
diversitatea direciilor de aciune.
5.
Se aplic cu rezultate notabile

programele elaborate referitoare la
protecia social. Personalul este
contient c protecia social
constituie un obiectiv major n
strategia societii comerciale.
EVALUARE
N
N+1
103

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.
EVALUARE
N
N+1
Condiii de munc total

nesatisfctoare. Nu exist
programe specifice de
mbuntire a condiiilor de
munc.
Condiii de munc precare.
Aciunile ntreprinderii sunt
sporadice i vizeaz numai
rezolvarea unor situaii care pot
conduce la conflicte de munc
acute, cu urmri imprevizibile.
Condiiile de munc nu satisfac
cerinele. Unele aciuni ntreprinse
sunt semnificative evitndu-se
declanarea unor conflicte de
munc din cauza condiiilor de
munc.
Sunt iniiate programe privind
mbuntirea condiiilor de
munc. Rezultatele obinute fr a
fi n ansamblu semnificative, ofer
ns garanii privind stabilirea
desfurrii activitilor de
producie.
Sunt stabilite programe cu
rezultate importante privind
mbuntirea condiiilor de
munc; sunt posibiliti ca n
termen de 1-2 ani, condiiile de
munc s fie compatibile cu cele
existente n societi concureniale
strine.
104

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.

Nu exist sisteme de normare
coerente, fie de atribuii. Sistemul
de salarizare nu coreleaz calitatea
i cantitatea muncii personalului
cu salariile realizate.
Sistemele de normare sunt
neactualizate. Fiele de atribuii nu
acoper toate categoriile de
personal. Structura personalului nu
cuprinde tipurile de activiti
necesare. Sistemul de salarizare
coreleaz precar cantitatea i
calitatea muncii personalului cu
salariile realizate.
Sistemele de normare sunt parial
actualizate. Fiele de atribuii
acoper n mare parte categoriile
de personal. Structura personalului
cuprinde parial tipurile de
activiti necesare. Sistemul de
salarizare coreleaz n msur
important cantitatea i calitatea
muncii personalului cu salariile
existente.
Sistemele de normare sunt
actualizate i corespund condiiilor
concrete ale societilor
comerciale. Fiele de atribuii
acoper integral categoriile de
personal. Structura personalului
corespunde tipurilor de activiti
necesare. Sistemul de salarizare
coreleaz n linii generale
cantitatea i calitatea muncii
personalului cu salariile realizate.
105
EVALUARE
N
N+1
5.
Sistemul de normare, fiele de

atribuii, structura personalului
sunt compatibile cu cele existente
n societile comerciale
concureniale strine. Sunt
practicate sisteme de salarizare
care asigur o corect ierarhizare a
valorilor n societatea comercial.

CALIFICATIV
1.
2.
3.
4.
5.

Nu exist o preocupare real
pentru formarea i promovarea
competenei profesionale.
Prevederile contractului colectiv
de munc nu sunt respectate.
Exist unele preocupri fr
rezultate semnificative pentru
formarea i promovarea
Prevederile contractului colectiv
de munc sunt n mare parte
respectate.
Exist unele rezultate
semnificative pentru anumite
categorii de personal, n formarea
i promovarea competenei
profesionale. Prevederile
contractului colectiv de munc
sunt respectate.
Sunt iniiate programe pentru toate
categoriile de personal, n
domeniul formrii i promovrii
Realizarea programelor constituie
un obiectiv major n strategia
firmei. Prevederile contractului
colectiv de munc sunt respectate.
Sunt aplicate cu rezultate notabile
programe de formare i promovare
a competenei profesionale pentru
106
EVALUARE
N
N+1
toate categoriile de personal. n

domeniile testrii i instruirii de
consultan specializate.
Programele elaborate au n vedere
creterea nivelului de cultur a
ntreprinderii pe termen mediu i
lung. Prevederile contractului
colectiv de munc sunt respectate.
Punctaj pentru diagnostic resurse umane D6
PONDEREA
COEFICIENT PROCENTUAL A
PUNCTAJUL
CRITERIU
DE
PUNCTAJULUI N
ACORDAT
IMPORTAN CADRUL NOTEI
AGREGATE
1
80
2
13,33
2
100
5
33,33
3
80
2
13,33
4
80
2
13,33
5
80
1
6,67
6
60
1
6,67
7
60
2
13,33
Nota agregat pentru diagnosticul resurselor umane D6 este calculat cu
formula:
80*2+100*5+80*2+80*2+80*1+60*1+60*2
ND6(N) = = 82,66
2+5+2+2+1+1+2
80*2+100*5+80*2+80*2+80*1+80*1+60*2
ND6(N) = = 84
15
n urma analizei notei agregate obinute ca urmare a evalurii diagnosticului
resurselor umane rezult preocuparea constant a echipei manageriale pentru
realizarea i meninerea unui climat de munc adecvat i asigurarea condiiilor de
lucru pentru toi salariaii.
Din analiza fcut se constat o evaluare medie i peste medie la salarii care
sunt peste media naional, la disponibilizarea care este redus, la mijloacele gsite
107
pentru rezolvarea momentelor de criz, la protecia social, la mbuntirea

condiiilor de munc i la sistemul de normare actualizat i existena fielor de
atribuii
Lund n considerare situaia concret de la S.C. SATURN S.A. se impune
totui, n continuare, luarea unor msuri pentru continuarea mbuntirii condiiilor
de munc i creterea siguranei locului de munc.
9.11. Diagnosticul global, concluzii
Fiecare etap din istoricul S.C. SATURN S.A. Alba Iulia a nsemnat un pas n
dezvoltarea sa, S.C. SATURN S.A. Alba Iulia se ocup de proiectarea, producerea i
comercializarea, n ar i n strintate, a pieselor turnate i eboate din font,
inclusiv diferite servicii i asisten tehnico-economic n domeniul de activitate.
Introducerea noilor tehnologii a dus la necesitatea diminurii numrului de
personal pe fondul creterii importante a volumului produciei, indicatorul cu cea mai
ndrznea dinamic fiind productivitatea.
Pentru efectuarea analizei diagnosticului global am analizat pe rnd cele ase
tipuri de diagnostic:
D1 Diagnostic financiar
D2 Diagnosticul capacitii de adaptare la cerinele pieei
D3 Diagnostic tehnologic
D4 Diagnostic calitate
D5 Diagnostic calitatea managementului general
D6 Diagnostic resurse umane
Din analiza acestor diagnostice am obinut urmtoarele note agregate:
N
D1 = 42,07
D3 = 67,69
D5 = 76,92
D2 = 85,45
D4 = 91,43
D6 = 82,66
N+1 D1 = 42,07
D3 = 70,77
D5 = 80,00
D2 = 90,91
D4 = 94,20
D6 = 84,00
Punctajul total pentru anul N este de: 0,21x42,07 + 0,17x85,45 + 0,15x67,69 +
0,17x91,43 + 0,15x76,92 + 0,15x82,66 = 73,12
Punctajul total pentru anul N+1 este de: 0,21x42,07 + 0,17x90,91 + 0,15x70,77
+ 0,17x94,2 + 0,15x80,0 + 0,15x84,0=75,5
Lund n considerare punctajul total realizat de 73,12 (N) i de 75,50 (N+1)
puncte i innd seama de sinteza clasificrii, rezult c S.C. SATURN S.A. Alba
Iulia se prezint n situaia de adaptare satisfctoare, adic, marketingul aduce o
contribuie important la meninerea unei poziii onorabile n cmpul concurenial i
internaional sporind substanial competitivitatea ei fa de principalii concureni,
echipamente tehnologice de performan medie, dar o parte din utilaje sunt la zi prin
reparaii i modernizri, sistemul de verificare al calitii fabricaiei este structurat i
funcioneaz la nivelul cerinelor internaionale n acest domeniu. La diferite niveluri
de conducere s-au elaborat planuri i programe de mbuntire a calitii fabricaiei,
a cror realizare se urmrete sistematic i care prevd aplicarea pe scar larg a
108
metodelor avansate de verificare a calitii fabricaiei. Calitatea managementului

impune metode i tehnici manageriale iar pe baza acestor tehnici, stabilirea resurselor
financiare, umane, tehnico-materiale, se face printr-o relaie liniar cu rezultatele
procesului de producie, determinate prin calcule de ncercare utilizarea eficient a
spaiilor i capacitilor, respectarea consumurilor specifice, utilizarea raional a
forei de munc.
Apariia S.C. SATURN S.A. Alba Iulia pe structura fostei ntreprinderi
Mecanica Alba Iulia a dus o revigorare a ntregii activiti ca urmare a investiiilor
fcute n tehnologie i n perfecionarea forei de munc, ceea ce a determinat o
cretere semnificativ a indicatorilor economico-financiari i totodat creterea
nivelului salariilor.
Totalul punctelor pe anii N-3, N-2, N-1, N, N+1 a fost influenat pozitiv de
nota autonomiei financiare printr-un punctaj maxim, deoarece societatea nu are
credite pe termen lung, de rata rentabilitii financiare, de lichidarea patrimonial
unde unele obligaii curente sunt acoperite de mijloace circulare i de solvabilitatea
patrimonial, celelalte criterii sunt la limita de realizare, obinnd punctajul minim
datorit valorilor sczute realizate pn n anul N.
Analiznd producia fizic e constat c n perioada n, n-3 aceasta a crescut de
la 8000 tone n N-3 la 14660 tone n N+1, o cretere de peste 80%, fr investiii
deosebite, aproape n ntregime pe seama creterii productivitii muncii.
Pentru aprofundarea analizei vom calcula n continuare pragul de rentabilitate
i intervalul de siguran la S.C. saturn S.A. pentru anul N i pentru anul N+1 astfel:
- pragul de rentabilitate pentru anul N+1:
CA N +1 =
14582213
CF N
=
= 40961272
MCV N + 1% 35,6%
sau o cifr lunar de
3413.439
- pragul de rentabilitate pentru anul N:
CA N =
11895323
= 33889809 sau o cifr lunar de 33889809:12 = 2824150
35,1%
- intervalul de siguran pentru anul N+1 este:

DCAN+1 = 48617376 - 40961272 = 7656104 i arat riscul exploatrii,
societatea are posibilitatea s se mite n aceast plaj de 7656104
- pentru anul N intervalul de siguran este:
DCAN = 38802100 - 33889809 = 4912291 adic plaj destul de mare n anul N.
109
9.12. Prognoze privind evoluia viitoare a activitii firmei

Analiznd producia fizic se constat c n perioada N, N-3, aceasta a crescut
de la 8000 tone n N-3 la 14660 tone n N+1, fr investiii deosebite, aproape n
ntregime pe seama creterii productivitii muncii.
Singurul aspect defavorabil pentru societate (i pentru toi exportatorii), este
deocamdat evoluia cursului de schimb, mai ales c producia noastr pentru export
depete 95% din totalul produciei.
Un aspect deosebit de important pentru perspectiva societii, l constituie
faptul c recent, societatea a reuit s ncheie un contract cu un holding din industria
cimentului, care prevede reutilizarea de ctre acetia a nisipului uzat depozitat n
hald.
Dei aciunea nu este ncheiat, societatea sper s ncheie un acord cu Agenia
de Mediu pentru suspendarea investiiei preconizat pentru o nou hald i acoperirea
celei existente.
Dac acest lucru se va concretiza S.C. Saturn S.A.
va avea s finaneze
profitul societii investiii pentru creterea produciei cum sunt:
- Miezuire Linia III;
- Macara consol Linia II;
sau cele care au n vedere reducerea costurilor i mbuntirea calitii (Instalaie
pentru rcirea nisipului regenerat), toate acestea constituind premize pentru creterea
n continuare a produciei.
110

Capitolul 9 Diagnosticul Global. Diagnosticul Financiar

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Capitolul 9 Diagnosticul Global. Diagnosticul Financiar

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

CAPITOLUL 9

Silvia Petrescu, Analiz i diagnostic economico-financiar, vol.II, Editura economic, Bucureti,

9.1. Diagnosticul economico-financiar (D1)

1,113 1,0896 0,5637

Sursa S.C. Saturn S.A

11. Lichiditatea imediat

Sursa S.C. Saturn S:A

Punctajul pentru diagnostic financiar (D1)

9.2. Diagnosticul financiar i planul de afaceri

printr-o vitez corespunztoare de nnoire a ofertei de produse i servicii, prin

C.Mereu, coordonator, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,

Tabel numrul 2- evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

Poziia ntreprinderii pe pia

Tabel numrul 3 - evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

Tabel numrul 4 - evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

TREPTE DE EVALUARE D 2-3

Rapoartele performan / pre sunt la

Tabel numrul 6 - evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

Funcia de marketing desfoar o

Tabel numrul 7 - evaluarea diagnosticului capacitii de adaptare la cerinele pieei

Strategia de marketing prezint un

Punctaj pentru diagnostic adaptare la cerinele pieei (D2)

Aceast societate dispune de toate utilitile necesare pentru alimentarea cu

C.Mereu, coordonator, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,

Potenial tehnologic mediu, cu

Tabel numrul 2 evaluarea diagnosticului tehnologic

Cercetarea i proiectarea metodelor

Tabel numrul 3 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-1

Indicele cheltuieli CD/CA = 0,53%

Tabel numrul 4 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-2

Potenial C-P de metode de fabricaie

Sursa S.C Saturn S.A

Tabel numrul 5 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-3

Dotarea actual nu permite dect

Tabel numrul 6 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-4

energetice se urmresc, dar nu se

Tabel numrul 7 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-5

satisfctoare. Locurile de lucru

Tabel numrul 8 evaluarea diagnosticului tehnologic

TREPTE DE EVALUARE D3-6

Logistica intern neorganizat.

Punctaj pentru diagnostic tehnologic (D3)

anvergur ce ine de implementarea unui climat de ordine, disciplin tehnologic i

9.6.1. Comportarea produselor n exploatare D4-2

9.6.5. Calitatea aprovizionrii D4- 6

TREPTE DE EVALUARE D4-1

C.Mereu, coordonator, Analiza diagnostic a societilor comerciale n economia de tranziie,

Tabel numrul 2 - evaluarea diagnosticului calitate

Tabel numrul 3 - evaluarea diagnosticului calitate

TREPTE DE EVALUARE D4-3

funcioneaz la nivelul cerinelor

TREPTE DE EVALUARE D4-4

unor proceduri specifice. Exist

Tabel numrul 5 - evaluarea diagnosticului calitate

TREPTE DE EVALUARE D4-5

Sursa S.C Saturn S.A

Tabel numrul 6 - evaluarea diagnosticului calitate

TREPTE DE EVALUARE D4-6