Cuprins:

1 Logistica surs de competitivitate.............................................................................. 4

1.1 Conceptul de logistic ....................................................................................... 4
1.2 Crearea avantajului competitiv .......................................................................... 6
1.3 Schimbri n tiina logisticii ............................................................................ 7
1.4 Logistica n ntreprinderile industriale din Romnia ......................................... 8
2 Extemalizarea activitilor din lanul logistic............................................................. 11
2.1 Necesitatea externalizrii, definiii .................................................................... 11
2.2 De ce externalizm? .......................................................................................... 11
2.3 Prin cine i cum? ............................................................................................... 12
2.3.1 Prin cine ? ............................................................................................... 12
2.3.2 Cum? ....................................................................................................... 13
2.4 Riscurile externalizrii ...................................................................................... 14
2.5 Optimizarea mijloacelor de aprovizionare prin extemalizarea logisticii............ 15
3 Lanul logistic (Supply Chain) ................................................................................... 17
4 Logistica instrument i concept n continu evoluie ................................................. 23
4.1 Obiectivele organizaiilor i evoluia lor............................................................ 23
4.2 Abordarea managerial a logisticii .................................................................... 25
4.3 Perspectiva plauzibil de evoluie a conceptului de logistic ............................ 27

1 LOGISTICA - SURS DE COMPETITIVITATE

1.1 CONCEPTUL DE LOGISTIC
Pn n anii 70, n literatura de specialitate s-a vorbit mai mult de logistica distribuiei, care avea
ca obiect managementul distribuiei fizice, fiind considerat un instrument al politicii de vnzri n
cadrul firmelor de producie. Obiectivele ei erau coordonarea i optimizarea transporturilor i
eficiena livrrilor ctre clienii finali, pentru a asigura un avantaj competitiv, condiie esenial
pentru a cuceri i controla piaa.
Creterea costurilor energetice i de materii prime dup anul 1970 a impus preocupri pentru
asigurarea eficienei achiziiilor de materii prime i materiale pentru producie, programarea
produciei i gestiunea stocurilor, n vederea achiziionrii materiilor prime la un cost minim i
realizarea unor programe de producie corelate eficient cu obiectivele de pia (vnzri). In acest
context se poate vorbi de logistica aprovizionrii i de logistica produciei ca management al
materialelor. Acest mod de tratare a activitilor logistice a generat conflicte i ineficient, avnd n
vedere faptul c gestiunea aprovizionrii i programarea produciei ignorau n mare msur
fluxurile de produse finite ctre clieni, avnd ca efect creterea nivelului stocurilor pentru a-i
asigura continuitatea produciei.
Organizarea pe funciuni (aprovizionare, producie, marketing, financiar, desfacere etc.) a avut
ca efect mprtierea" activitilor logistice n cadrul diferitelor funciuni, ntre obiectivele crora
existau numeroase contradicii, ceea ce a generat costuri excesive i chiar pierderi. O firm nu poate
obine, de exemplu, eficien n realizarea distribuiei fizice cernd pur i simplu fiecrui manager
de distribuie s minimizeze costurile proprii, ntruct se cunoate c n cele mai multe cazuri
acestea interacioneaz ntr-o manier invers, fapt ce impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuiei fizice s se bazeze pe o analiz a sistemului n totalitatea sa.
Necesitatea revenirii la eficien a creat premisele concentrrii i coordonrii tuturor fluxurilor
de materiale i informaiilor asociate printr-o nou funciune, respectiv prin funciunea logistic ce
are ca obiectiv coordonarea i controlul acestor fluxuri ntr-un mod univoc i integrat.
Logistica integrat se bazeaz pe analiza costului total al activitilor logistice, avnd ca punct
central nivelul serviciului ctre consumatori. Aceasta nseamn c la un anumit nivel determinat al
serviciului ctre consumatori trebuie s se minimizeze costurile totale logistice mai mult dect s se
ncerce minimizarea costurilor activitilor individuale, componente ale logisticii. ncercrile de a
reduce costurile activitilor individuale pot avea ca efect o cretere a costului total. Conceptul de
cost total al activitilor logistice trebuie s cuprind: nivelul serviciului ctre consumatori (costul
vnzrilor nerealizate ca urmare a unui nivel al serviciilor furnizate necorespunztor), costurile de
transport, costurile de depozitare, costul procesului de comand i de informatizare, costurile de
desfacere, costurile cantitative legate de fabricaie. Logistica devine n acest mod o prghie
strategic fundamental pentru asigurarea unui avantaj competitiv pe pia.
Toate definiiile logisticii se refer la gestiunea fluxurilor de mrfuri i a informaiilor din
firm, dar complexitatea domeniului a impus extinderea obiectului de studiu la gestiunea produciei,
a aprovizionrii i a stocurilor (n diferite faze ale proceselor din ntreprindere).
Istoria logisticii arat c a trebuit s treac muli ani pentru ca principiile de baz ale logisticii s
fie bine definite. Termenul de logistic n literatura de specialitate a fost folosit sub diferite
denumiri cum ar fi: distribuia, distribuia fizic, managementul materialelor, distribuia logistic,
logistica afacerilor, logistica de marketing, logistica industrial, managementul logistic etc.
Logistica, potrivit lui Ph. Kotler (1994), cuprinde: planificarea, implementarea i controlul
fluxurilor fizice de materiale i produse finite de la punctele de provenien a acestora la punctele de
utilizare, astfel nct s se realizeze profit i s fie satisfcute cerinele clienilor. Aa cum constat
acesta, un sistem de distribuie neadecvat poate distruge un produs, care n alte condiii se poate
dovedi a fi foarte bun. Scopul logisticii este de a crea lanuri de livrare, respectiv fluxuri fizice de
2

materiale i produse finite ctre consumatorii finali, cu costuri ct mai reduse, cunoscnd c
ponderea acestora n costul total al produsului reprezint 30-40% la produsele prelucrate.
Unul dintre cele mai prestigioase grupuri de specialiti, n domeniul logisticii din SUA, The
Council of Logistics Management, folosete ca termen consacrat managementul logistic", pe care
l definete astfel: procesul de planificare, implementare i control al fluxului bidirecional i
nmagazinarea eficace i eficient de bunuri i servicii i de informaii legate de acestea ntre un
punct de origine i un punct de consum, cu scopul de a satisface cerinele consumatorilor". Este o
definiie destul de general, care reuete s pun n eviden gestiunea distribuiei fizice i livrrile
ctre consumatori, avnd ca obiectiv central satisfacerea nevoilor consumatorilor i obinerea de
profit, respectiv prin asigurarea competitivitii.
Dac analizm aceast definiie, putem spune c logistica este o parte a unui cadru mai larg,
care se axeaz pe coordonarea funciilor afacerii (marketing, producie, financiar) n cadrul firmelor
i ntre firme, respectiv a procesului cunoscut sub denumirea de lan logistic (supply chain) sau
lanul aprovizionrii sau al furnizorilor. Faptul c logistica este n mod explicit recunoscut ca fcnd
parte din procesul lanului logistic nseamn c ea poate s influeneze modul n care o firm i
lanul su logistic pot s-i ndeplineasc obiectivele.
Definiia logisticii accentueaz faptul c aceasta planific, implementeaz i controleaz toate
cele trei activiti, i nu doar una sau dou, fapt ce respinge opiniile care susin c logistica este
implicat mai mult n implementare dect n planificarea unor politici, ignornd astfel funcia
strategic a logisticii. Un fapt important este i precizarea legat de fluxul bidirecional de materii
prime, produse finite i depozitare eficace i eficient. Astzi, logistica a trecut de la aa-numita
abordare tradiional, axat pe direcionarea spre punctul de consum, la abordarea fluxului i
depozitrii inverse (logistica invers), respectiv acelea care se nasc la punctul de consum. Logistica
invers" trebuie s beneficieze de o atenie tot mai mare odat cu creterea profitabilitii
cumprrilor online. Un alt aspect care trebuie subliniat este fluxul informaiilor care trebuie
integrat cu fluxurile fizice.
Potrivit multitudinilor de definiii i experienei firmelor de succes, logistica, sau
managementul logistic, include urmtoarele activiti: serviciul ctre clieni, procesul de comand
i pregtire a loturilor de livrare, distribuia informaiilor, previziunea ofertei, controlul i
inventarierea stocurilor, transportul, depozitarea, achiziionarea materiilor prime i a serviciilor,
serviciile postvnzare, ambalare, restituirea bunurilor (logistica invers) etc.
Scopul logisticii, aa cum rezult din definiie, este de a satisface cerinele consumatorilor",
ceea ce nseamn c strategiile i activitile logistice trebuie s se bazeze mai degrab pe dorinele
i necesitile consumatorilor dect pe cerinele i capabilitile altor teri. Aceasta implic
proiectarea i gestionarea unui sistem de comunicaii operativ i eficient, pentru ca firmele s poat
comunica efectiv cu consumatorii lor, pentru a cunoate necesitile i dorinele acestora. Toate
aceste aspecte sunt deosebit de importante, dar nu trebuie neglijat componenta cost n multe
ntreprinderi, costul activitilor logistice ajunge i chiar depete 20% din costul total al productorilor, ajungnd chiar la 50-55% din costul materiilor prime neprelucrate, fapt ce ar putea
transforma logistica ntr-o surs important de competitivitate prin costuri. Reducerea costurilor
logistice nu poate avea loc dect prin asigurarea unui raport eficace i eficient ntre nivelul
serviciului ctre consumatori i cost.
Dimensiunea strategic a logisticii - procesul de gestionare ntr-o viziune strategic a
operaiilor de achiziie, micare i depozitare a materialelor, semifabricatelor i produselor finite,
plecnd de la furnizori, traversnd ntreprinderea i canalele sale de distribuie, avnd ca obiectiv
maximizarea profitului i rezolvarea prompt a comenzilor clienilor".
Pentru a realiza creterea profitabilitii, a cotei de pia i reducerea costurilor, logistica
trebuie s opereze la nivel interfuncional, ea trebuie s medieze i s armonizeze activitile
multiplelor sectoare, departamente sau funciuni din cadrul firmei. Logistica este n acest mod o
funciune transversal, iar abordarea ei n cadrul organizaiei, respectiv optimizrile se fac pe
procese, i nu pe funciuni. Dac privim lanul activitilor logistice, n ntreprinderile productoare
de bunuri i servicii, putem s evideniem trei segmente importante, care interacioneaz ntre ele, i
3

anume: logistica aprovizionrii (logistica intrrilor), logistica produciei sau managementul

materialelor i logistica distribuiei.
Dac inem seama de relaia logisticii cu marketingul, de faptul c logistica are rolul de a
asigura servicii ctre consumatori, innd seama de oportunitile de marketing, care vizeaz ntre
altele maximizarea vnzrilor pe diferite segmente de pia, putem constata c logistica nu este
altceva dect un marketing orientat". n acest context putem afirma c logistica urmrete
realizarea unui nivel al serviciului ctre consumatori prin prisma celor cinci potriviri: produsul
potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit, n cantitile potrivite i la un cost potrivit. Termenul
cost potrivit" este specific sistemului logistic al firmei. P.F Drucker, cu mai mult de patru decenii
n urm, a susinut c mbuntirile n activitile de marketing i logistic reprezint o cale
important pentru obinerea produselor la costuri economice. Un domeniu important pentru
reducerea costurilor este mbuntirea performanelor distribuiei fizice, ale cror costuri reprezint
ponderi importante n costurile totale i de marketing.
Cu toate asemnrile n ariile funcionale n care acioneaz, metodele, tehnicile i
instrumentele pe care le folosete, particularitile firmei fac ca sistemul logistic s nu poat fi
copiat i imitat n mod eficient de competitorii acesteia.
1.2 CREARE A AVANTAJULUI COMPETITIV
Obiectivul esenial al logisticii trebuie s fie asigurarea avantajului competitiv, respectiv
asigurarea unei superioriti durabile asupra competitorilor, pornind de la adevrul c nivelul
serviciului ctre consumatori i costul sunt influenate n mod semnificativ de aceasta. Sursa
avantajului competitiv poate fi operarea cu un cost mai sczut sau furnizarea unei valori" mai mari
clientului. Companiile de succes au fie un avantaj de cost sau productivitate, fie un avantaj de
valoare", sau o combinaie a celor dou.
Logistica este un exemplu clasic de abordare sistemic pentru problemele de afaceri, respectiv
pentru analiza costului total al activitilor logistice, ceea ce nseamn c obiectivele firmei pot fi
realizate prin recunoaterea interdependenei reciproce a funciunilor majore din firm, cum sunt:
marketing, producie, financiar, logistic. ntruct abordarea sistemic impune compatibilitatea ntre
obiectivele funciunilor majore din firm i obiectivele generale fundamentale ale acesteia, un
sistem logistic, orict ar fi de performant i eficient, nu se poate potrivi la toate firmele, care au scopuri i obiective diferite.
Nu putem concepe competitivitatea fr dezvoltarea serviciilor logistice, fr a realiza niveluri
de eficien i calitate comparabile, ceea ce impune implicarea managementului de vrf pentru
atribuirea unei valori strategice logisticii. Logistica nu trebuie tratat doar ca un instrument al
businessului, ci ca o necesitate pentru creterea competitivitii. Dac avantajul competitiv prin
costuri se obine printr-o productivitate superioar, respectiv prin creterea volumului de vnzri,
avantajul prin valoare pornete de la adevrul potrivit cruia clienii nu cumpr produse, ei
cumpr beneficii", cu alte cuvinte, produsul este cutat nu pentru ceea ce este n sine, ci pentru
promisiunea a ceea ce va oferi. Pentru ca logistica s devin cu adevrat o surs de avantaj competitiv, trebuie acordat atenie relaiilor dintre organizaia logistic din cadrul firmei i celelalte
funciuni, fapt ce impune abordarea sistemic prin intermediul costului total al activitilor acesteia.
Astfel, relaia ntre departamentul logistic i cel financiar are la baz faptul c deciziile logistice
sunt analizate prin prisma costului acestora. La rndul su, departamentul financiar are nevoie de
informaii referitoare la situaia produselor finite care se afl n canalul de distribuie i care sunt
furnizate de logistic, pentru a putea previziona fluxurile de trezorerie viitoare. Managerii financiari
au rol esenial att n aprobarea bugetelor care afecteaz logistica, ct i n domeniul stocurilor care
sunt nregistrate ca active. De asemenea, este important modul de plat, ct i modalitatea de
nregistrare a stocurilor.
Relaia ntre organizaia logistic i producie are la baz durata procesului de producie. Un
proces lung de fabricaie genereaz cantiti mari de stocuri, respectiv creterea stocurilor logistice
care sunt responsabilitatea departamentului de logistic i care trebuie depozitate i urmrite. Pentru
4

a realiza eficien, firmele adopt conceptul de amnare, pentru a apropia momentul obinerii
produselor finite de cel al cumprrii (vor fi amnate acele activiti care produc valoare adugat
precum asamblarea, producia i ambalarea). Pentru aceasta este nevoie de o bun colaborare ntre
producie i logistic.
Relaia ntre departamentul de logistic i cel de marketing are la baz conceptul de nivelul
serviciului ctre clieni". Marketingul pune un accent deosebit pe satisfacia consumatorului, iar
strategiile logistice pot facilita satisfacia consumatorului prin reducerea costului produselor, care se
reflect n preuri mai mici i faciliti de cumprare sau folosire. Strategiile logistice ofer un mod
unic de difereniere a unei firme de competitorii si, oferind oportuniti importante pentru a realiza
un marketing superior. Logistica distribuiei, respectiv logistica orientat spre exterior, are legturi
importante cu componentele mixului de marketing. Deciziile logistice i pun amprenta pe atragerea
i utilizarea celui mai productiv canal de distribuie i lan de furnizare, pe modalitile de stabilire a
preurilor i pe determinarea cantitilor ce trebuie stocate privind sortimentele de produse, pentru a
asigura disponibilitatea acestora pe pia n funcie de cerere. Multe dintre deciziile de promovare
trebuie s implice o coordonare atent ntre marketing i logistic. Pentru a evita epuizarea
stocurilor pentru produsele care fac obiectul unei campanii promoionale, departamentul de logistic
trebuie s-i asume responsabilitatea de a avea produsul la locul i la data lansrii - nici mai
devreme, nici mai trziu.
Un aspect important n studierea relaiilor de marketing din i ntre firme este cel al canalelor
de marketing. Actorii principali, tradiionali, n canalul de marketing sunt: productorul, angrosistul
i detailistul. Fiecare i asum pe rnd transportul i expedierea mrfurilor, deinerea stocurilor i
depozitarea. Aceste organizaii se ntlnesc pentru aranjamente de negociere, finanare, promovare
i logistic, n vederea gestionrii fluxului fizic al produselor. O problem critic pentru asigurarea
unor canale de distribuie performante o constituie informaiile care trebuie s ajung la fiecare
actor" cu mare acuratee i n timp util pentru a lua deciziile corecte. Disponibilitatea informaiei
este o premis important n funcionarea canalului de distribuie, aspect n care logistica trebuie s
exceleze, ea trebuie s asigure fluxul de informaii n ambele direcii, pentru a nu eua n
funcionarea lor. Specialitii vorbesc astzi de aa-numitul canal logistic, care, printr-o serie de
intermediari specializai, poate gestiona fluxurile fizice, informaionale i financiare (de plat)
dintre productori i consumatori cu mare eficien, constituind o surs important de avantaj
competitiv, premis important pentru integrarea lanurilor logistice ale partenerilor implicai.
1.3 SCHIMBRI N TIINA LOGISTICII
Integrarea logisticii n activitatea companiei este diferit de la firm la firm i ine seama de
caracteristicile specifice ntreprinderii i produselor acesteia. Structura organizaional a logisticii
difer ntre firme, dar importante sunt eficiena i operativitatea sistemului logistic.
In condiiile unor costuri operaionale ridicate i ale unor presiuni crescnde din partea
consumatorilor pentru un serviciu mai bun, organizaia logistic trebuie s se dezvolte i s se
adapteze, pentru a realiza acest obiectiv, ea trebuie s cunoasc modul n care aceti factori
acioneaz pentru a dezvolta un sistem logistic flexibil i optim. Noua logistic impune necesitatea
integrrii funciunii logistice cu celelalte funciuni dintr-o organizaie, n efortul de a dobndi
succesul general al firmei. Logistica dintr-o companie, prin fluxurile pe care le gestioneaz,
respectiv prin activitile pe care le integreaz, este important nu numai n interiorul firmei, dar i
ntre firmele cu care colaboreaz (furnizori, distribuitori, clieni). Integrarea logisticii la nivelul
companiei nu mai este suficient, avnd n vedere necesitatea coordonrii cu toi partenerii implicai
n fluxurile de materiale, componente, produse i servicii de la furnizori pn la consumatorul final,
la care se adaug i fluxul de informaii. n acest context s-a dezvoltat o vast teorie axat pe lanul
logistic i pe managementul lanului logistic.
Lanul logistic (supply chain), cunoscut n literatura de specialitate i sub denumirea de lanul
aprovizionrii, lanul furnizrii sau lanul livrrii, cuprinde toate activitile care compun fluxul i
transformarea bunurilor de la stadiul de materie prim pn la consumatorii sau utilizatorii finali,
5

precum i fluxurile informaionale asociate. Acest concept de lan logistic poate include, alturi de
furnizori i clieni, i companii specializate n servicii logistice, inclusiv teri nonoperatori. El a
evoluat la aa-numitul management al lanului logistic" (supply chain management) care const n
coordonarea sistemic i strategic a funciunilor tradiionale i politicile legate de aceste funciuni n
interiorul unei ntreprinderi i ntre diferitele companii din lanul logistic, n scopul mbuntirii
performanelor pe termen lung ale firmelor luate individual i ale lanului logistic n general.
In sensul cel mai larg, managementul lanului logistic cuprinde ntreaga reea i dezvolt
strategii i influene de a investi n i a relaiona cu furnizorii, furnizorii furnizorilor i aa mai
departe, n amonte, de asemenea a investi n i a relaiona cu clienii, clienii clienilor i aa mai
departe, n aval, pn la consumatorul final. Managementul lanului logistic este o surs important
de mbuntire a eficacitii i eficienei firmei prin faptul c asigur integrarea logisticii ntre
firme, respectiv gestiunea integrat a lanurilor logistice ale partenerilor, cu scopul de a crea valoare
adugat pentru clientul final, ceea ce permite formarea unor relaii sau parteneriate, pe termen
lung, care implic colaborarea pentru mbuntirea designului, reducerea costurilor, mbuntirea
calitii i dezvoltarea produselor pentru a fi lansate ct mai rapid pe pia. Performana fiecrei
organizaii este deja influenat ntr-un grad mai mare sau mai mic de aciunea managerilor
celorlalte organizaii care alctuiesc lanul logistic, ceea ce determin pe unii specialiti s afirme c
astzi competiia are loc nu numai ntre organizaiile individuale, ci i ntre lanurile logistice.
Managementul lanului logistic se bazeaz pe adevrul c nu se poate concepe competitivitatea
fr dezvoltarea serviciilor logistice, fr a realiza niveluri de eficacitate, eficien i calitate
acceptabile. Pentru aceasta trebuia pus accentul pe urmtoarele aspecte: mbuntirea
disponibilitii produselor, bazat pe o gestiune eficient a stocurilor i pe cerinele pieei;
coordonarea produciei, distribuiei, nivelului stocurilor i livrrilor ntre verigile (membrii sau
organizaiile) principale ale lanului logistic, avnd ca suport sistemele informaionale integrate,
care furnizeaz vnzri n timp real, programarea i urmrirea informaiilor; crearea de aliane i
parteneriate strategice cu clienii, furnizorii, administratorii de depozite i cu cei care dezvolt
tehnologia informaional; implicarea direct a clientului n definirea produsului/serviciului i n
specificarea cerinelor privind standardele de calitate ale operaiilor care compun fluxurile fizice de
materiale i produse.

1.4

LOGISTICA N NTREPRINDERILE INDUSTRIALE

DIN ROMNIA

In ultimii ani, managerii din industria romneasc s-au confruntat cu probleme multiple i
dificile cauzate de instabilitatea economic, inflaie, scurtarea ciclurilor de via ale produselor,
protecia mediului, condiiile pieei, diversificarea cererii. Toate acestea fac dificil gsirea unui
mod de organizare ct mai eficace i eficient a firmelor n general i a logisticii n special. La ora
actual, exist ntreprinderi industriale, n primul rnd cele cu capital privat, care dispun de o
organizare logistic operativ i eficient, dar cu toate acestea se poate vorbi de o structur
organizatoric efectiv a logisticii n puine ntreprinderi. Acest lucru se explic prin lipsa unor
strategii logistice de succes i a unei culturi organizaionale adecvate n ntreprinderile romneti. In
cele mai multe ntreprinderi, variatele activiti logistice sunt plasate n diferite subsisteme
structurale, fr un executiv individualizat cu responsabiliti specifice n coordonarea i
conducerea activitilor logistice. Obinerea unui echilibru ntre structura organizatoric i
strategiile logistice este dificil din cauza greutii de obinere a unor informaii de calitate n mod
operativ, prelucrrii rapide i lurii unor decizii n timp util.
Pn n anul 1990, ntreprinderile industriale romneti aveau o structur organizatoric n care
activitile logistice fceau parte din funciunea comercial, dar erau plasate n compartimente
diferite. De exemplu: activitatea de transport se gsea att n compartimentul de aprovizionare, ct
i n compartimentul de desfacere, iar costurile transportului erau evideniate global n cadrul
compartimentului financiar. Astfel de structuri care nu reunesc activitile logistice ntr-un singur
compartiment (departament, serviciu, birou) sunt ineficiente i au ca rezultat imposibilitatea
6

implementrii conceptelor de logistic integrat, lanul logistici managementul lanului logistic, cu

consecine negative n asigurarea avantajului competitiv pentru intrarea i meninerea pe pieele
strine, tot mai greu de ptruns.
Preocupri de integrare a activitilor logistice sub o autoritate unic ntlnim dup 1990.
Astfel, putem afirma c ntreprinderile care au proiectat i dezvoltat organizaia logistic n cadrul
structurilor organizatorice s-au orientat n primul rnd spre activitile de transport i depozitare,
care sunt incluse sub controlul managerilor logistici n proporie de peste 70%, dup care urmeaz
procesul de comand i livrare, controlul stocurilor i aprovizionarea. La nivelul ntreprinderilor
mari i mijlocii, funciunea logistic este condus de un manager cu poziia de vicepreedinte sau
director executiv. O problem deosebit sub aspectul logisticii o ntlnim n cadrul IMM-urilor care,
din cauza capitalului redus i a imposibilitii de a face investiii sistematice, nu pot s-i proiecteze
sisteme logistice eficiente. Acestea, pentru a fi competitive pe pia, vor trebui s apeleze la
furnizorii de servicii logistice sau la consultan n domeniu, mai ales n condiiile internaionalizrii
ntreprinderilor, care are loc n prezent. Introducerea i dezvoltarea logisticii n lanul valorii din
ntreprinderile romneti s-au realizat sub presiunea a dou fore, i anume:
- tranziia la economia de pia, proces care supune firmele romneti la presiunea crescnd a
competiiei, costurile reduse ale competitorilor i eliminarea accesului la resursele publice
determin firmele s reduc cerinele de capital circulant prin apelul la logistic;
- integrarea firmelor romneti n economia global, n special preluarea executrii unor
componente i operaiuni ale unor produse finale a cror realizare depinde de participanii localizai
n mai multe ri, impune disciplin n executarea contractelor i rigoare logistic. In economia
global vor rezista numai companiile care ctig i menin ncrederea partenerilor prin calitate, pre
i respectarea termenelor contractuale n acest context, n anul 2002 s-a nfiinat Asociaia RomnoItalian de Logistic i Management (ARILOG), care i-a propus s asigure un suport important de
pregtire a managerilor n gestiunea integrat a logisticii i a lanului logistic, care devine tot mai
complex n urma procesului de delocalizare productiv i a specializrii regionale a
componentelor, respectiv pentru promovarea logisticii avansate n Romnia, condiia esenial
dezvoltrii i creterii competitivitii ntreprinderilor romneti. ARILOG faciliteaz participarea la
proiecte i studii comune n domeniul logisticii, pentru promovarea i valorificarea serviciilor
oferite antreprenoriatului. Asociaia a susinut mai multe activiti i proiecte, cum sunt: promovarea
relaiilor de colaborare ntre ntreprinderi italiene i romne; realizarea unor proiecte comune (italoromne) pentru administrarea reelei de desfacere n cadrul marii distribuii, schimbul de informaii;
schimbul de informaii relative la know-how-ul necesar implementrii n Romnia a sistemelor
informatice integrate i a tehnicilor legate de gestiunea stocurilor i de asigurare a mrfurilor prin
localizarea mobil i transmisia datelor prin satelit.
Din pcate, aceste iniiative valoroase, la care au contribuit specialiti n domeniul logisticii,
cercettori, cadre universitare i firme nu au fost susinute suficient de organizaiile guvernamentale.
La ora actual nu exist n Romnia o strategie logistic naional, coerent, care s aib ca scop
promovarea i susinerea ntreprinderilor romneti att pe pieele naionale, ct i pe cele
internaionale. Nu putem nega desigur unele preocupri la nivelul organizaiilor centrale pentru
sprijinirea iniiativelor de promovare a unor sisteme logistice eficiente, dar rezultatele se las
ateptate.
Favorizarea internaionalizrii sistemului
logistic permite ntreprinderilor romneti, n
primul rnd IMM-urilor, s valorifice oportunitile oferite de dezvoltarea schimburilor
internaionale de bunuri i servicii, prin valorificarea avantajului competitiv oferit de logistic.
Organizaiile guvernamentale, n colaborare cu asociaiile cu reprezentativitate internaional,
care opereaz n domeniu (case de expediie internaionale, centre de logistic), cu universitile i
centrele de cercetare vor trebui s susin elaborarea unui proiect naional care s asigure condiiile
de dezvoltare a logisticii. Dac avem n vedere experimentele unor ri europene cu sisteme
logistice dezvoltate i competitive, promovarea unei logistici avansate n Romnia necesit luarea n
considerare a urmtoarelor aspecte: implicarea managementului de vrf n asigurarea unei
dimensiuni strategice sistemului logistic; formarea unei culturi specifice serviciilor logistice, ca
7

o component important a culturii organizaionale; creterea nivelului de profesionalitate a

managerilor din domeniul logisticii; dezvoltarea personalului prin realizarea unor cursuri de
specializare n gestiunea logisticii i a managementului lanului logistic; cercetri de pia
referitoare la necesitatea i oportunitatea realizrii unor platforme logistice; crearea de aliane
strategice i parteneriate n domeniul serviciilor logistice; asigurarea unor infrastructuri logistice
care pot susine activitile economice i pot atrage investiii strine.
Promovarea logisticii avansate necesit i asigurarea cu personal calificat, competent, fapt ce
impune participarea instituiilor de nvmnt superior la organizarea de cursuri de specializare,
masterate i doctorate n domeniu. ntreprinderile romneti trebuie s fac fa unor realiti
complexe, cum sunt: globalizarea, internaionalizarea lanului logistic, dezvoltarea internetului i
ecommerce-ului i externalizarea unor servicii logistice (outsourcing).

EXTERNALIZAREA
LANUL LOGISTIC

ACTIVITILOR

2.1

NECESITATEA EXTERNALIZRII, DEFINIII

DIN

ntreprinderile au tendina din ce n ce mai mult de a se (re)centra pe activitile lor principale,

denumite i activiti de baz, n scopul ameliorrii competitivitii i pentru a reduce SC ca urmare
a evoluiei ntr-un mediu concurenial exacerbat. Pentru a nu face apel la tehnicile pe care
ntreprinderea nu le deine sau pe care nu le pot exersa ntr-un mod rentabil sau care ar face
gestiunea ntreprinderilor prea complex, un numr de ntreprinderi s-au ntors spre meseria lor de
baz, scpnd de sarcinile cu valoare adugat redus pe care le executau anterior. Este util ca
nainte de a nelege acest proces s definim externalizarea.
Externalizarea este procesul prin care o ntreprindere deleag i ncredineaz unei societi
partenere o operaie, sarcin sau funcie care se integreaz n activitatea sa global, dar pe care
trebuia s o asigure ea nsi.
Ea const ntr-o relaie sistematic de parteneriat i se adreseaz unei prestaii, relaiile n cauz
fiind stabilite printr-un contract. Externalizarea nu trebuie confundat cu subtratarea care este un
transfer de execuii, n timp ce externalizarea este un transfer de responsabilitate. Astfel, strategia
de externalizare cuprinde anumite sectoare de activitate i atinge toate serviciile ntreprinderii. In
general, toate activitile care nu sunt creatoare de valoare adugat sau sunt creatoare de valori
relativ reduse n cadrul unei ntreprinderi, i care nu fac parte din activitile de baz, sunt
extemalizate. nainte de a nelege mai bine funcia acestei politici de externalizare, vom ataa
funcia de logistic - o funcie transversal a ntreprinderii care vizeaz armonizarea, sincronizarea
acelor fluxuri fizice rare (materii prime, componente n curs de execuie, produse finite, ambalaje i
deeuri) i de informaii.

Prin externalizare ne propunem s rspundem la 3 ntrebri:

De ce externalizm?
Prin cine i cum externalizm?
Riscurile externalizrii?
2.2

DE CE EXTERNALIZM?

Spunem adesea c a face cost mai scump dect cumprarea, dar activitile extemalizate sunt
ntotdeauna cele care nu creeaz/sau creeaz o valoare adugat mic. Analiznd mai profund
situaia se constat c nu este cazul.
ntr-adevr, ntreprinderile au tendina s extemalizeze anumite funcii, n principal din raiuni
legate de calitate, rentabilitate, suplee, reactivitate. S lum un exemplu din logistica transportului
de mrfuri: transportul este un post oneros i dificil de pus n practic, deoarece necesit mult timp
i investiii mari.
Eficacitatea - ntreprinderea care extemalizeaz ctig timp prin ncredinarea altora a ceea ce
ea renun s asigure. Astfel, ntreprinderile se concentreaz asupra activitii de baz n care ele
sunt mult mai performante, avnd un grad de control mai mult sau mai puin acentuat, n funcie de
modul de externalizare preferat. Prestaiile la care ele fac apel sunt mai eficiente n aceste activiti
periferice, care sunt de fapt activitile de baz ale firmelor care accept preluare activitilor.
Aceast relaie contractual bazat pe ncredere, durat i interdependen, permite un palier limit
de organizare, de integrare fr limite, meninnd ns avantajele care rezult din utilizarea

pieei. Este deci, necesar o atenie particular acordat contractului care reglementeaz relaiile cu
prestatorul i care asigur ntreprinderii o anumit senintate n ceea ce privete rezultatele scontate.
Reactivitatea - externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbri, asigur
o reactivitate ridicat de fiecare dat. ntr-adevr n contextul economic actual marile ntreprinderi
"patineaz" datorit dimensiunilor mari, ceea ce le face s avanseze greu. Recursul la formarea de
ntreprinderi mici i mijlocii permite o flexibilitate mai mare i o reactivitate sporit fa de variaile
cererii. Intr-un alt context, prestatorul se angajeaz n mod egal s asigure continuitatea prestaiilor
i s suprime activitile cotidiene, descrcnd astfel ntreprinderea de greuti suplimentare.
Rentabilitatea - externalizarea implic n general o scdere a costurilor, ceea ce duce la o
ameliorare a rentabilitii. In primul rnd, ea permite scderea costului social al ntreprinderii legat
de personalul pe care ntreprinderea l folosea nainte pentru o activitate acum externalizat, dar i a
sarcinilor sociale care reveneau, ele fiind transferate prestatorului.
Calitatea - prestatorii sunt certificai n general prin norma ISO 9002; ei sunt deci, recunoscui
n profesia lor. Activitile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acetia sunt
asociai, riscurile ntreprinderii sunt mici i particip la succesul su. Prin urmare, ei sunt
responsabili de obiective care sunt aceleai cu ale ntreprinderii ce le externalizeaz, asigurnd
clientului final calitatea prestaiei. Externalizarea este de asemenea, o soluie pentru personalul
calificat, permindu-i astfel realizarea de prestaii de calitate fr a-i suprasolicita sau fora.
2.3 PRIN CINE I CUM?
2.3.1 PRIN CINE?
Alegerea partenerului necesit o atenie particular deoarece aceast alegere va influena
eficiena i rentabilitatea ntreprinderii. De aceea prestatorul trebuie s ndeplineasc un anumit
numr de caliti i este selectat dup o analiz riguroas.
Calitile eseniale pe care ntreprinderea le cere vis-a vis de prestator sunt:
competene certificate n domeniul logisticii: prestatorul trebuie s posede cunotine
solide, actualizate, precum i capacitatea de a le dezvolta;
prestatorul trebuie s fie dotat cu capacitate de inovaie, cu flexibilitate i reactivitate. El trebuie
s fie capabil s reacioneze i s fac fa preocuprilor ntreprinderii;
trebuie s dispun de capacitate de investiie, precum i de soliditate financiar, trebuind s
demonstreze perenitatea structurilor sale;
evident, logicianul trebuie s pstreze confidenialitatea contractelor,
prestatorul trebuie, ntre altele, s ofere o disponibilitate i o capacitate de a asculta permanent,
pentru a se putea stabili o relaie de ncredere puternic;
n final, logisticianul trebuie s fie dotat cu o capacitate i o voin de a ajuta ntreprinderea s
creeze valori. Aceast calitate suplimentar permite dezvoltarea spiritului de parteneriat i
angajarea prestatorului n timp.
Demersul tipic de selecie a unui logistician urmeaz o schem relativ bine structurat este
vorba mai nti de adunarea informaiilor pentru definirea segmentelor de pia vizate/atinse, a
serviciilor cerute i a perimetrului prestaiei. ntreprinderea trebuie apoi s procedeze la detalierea
nevoilor (capacitate i tehnic/mod de lucru) pentru a descoperi mai muli prestatori poteniali.
Plecnd de la acestea, ntreprinderea este apt s constituie o list de oferte. Odat obinute
rspunsurile la oferte, ntreprinderea realizeaz o prim evaluare a rspunsurilor pentru a face o

10

preselecie. Apoi va face o a doua evaluare a capacitilor prestatorilor selecionai anterior, iar n
final va selecta prestatorul agreat i va proceda la definirea i constituierea proiectului.
Diferii logisticieni concureaz pentru anumite tipuri de activiti:
- pe de o parte, logicienii transportatori pentru ntreprinderile care externalizeaz cu toat
ncrederea tot sau doar o parte din lanul lor logistic, apoi gestiunea aprovizionrii uzinelor, pn la
distribuia de produse noi;
- pe de alt parte, exist ali logicieni care pe lng logistic pot fi ncadrai cu condiionarea
paleilor, asamblarea pieselor, precum i cu gestiunea deeurilor, i n final, pieele virtuale care se
ocup de logistica internet.
2.3.2 CUM?
Este vorba de mijloacele care ajut la externalizare i de rezultatele noilor tehnologii de
informaii i de comunicaii, dar i de abordarea extins a serviciilor pe care cel care d ordin le
deleag prestatorului. Necesitatea stpnirii noilor tehnologii de informaie i de comunicaie
precum i stpnirea exploatrii fluxului de informaii asociate fluxului fizic a devenit un element
esenial din paleta responsabilitilor logisticienilor. Astzi o bun utilizare a noilor tehnologii de
informaii i de comunicare a devenit primordial i cunoate o dezvoltare intens. Tendina spre
externalizare necesit o vigilen sporit mai ales n ceea ce privete fluxul informaional pentru a
menine o putere de negociere suficient cu prestatorii. ntrebarea care se pune deci este
urmtoarea: care sunt mijloacele disponibile pentru a ajuta la stpnirea acestui flux? Bineneles
mijloacele rezultate din noile tehnologii ale informailor i ale comunicaiilor utilizate cel mai
frecvent rmn internetul i intranetul pentru reelele interne ale ntreprinderii. Trebuie s tim c
exist o mulime de softuri:
- SAP (Advanced Plannig System); este vorba de un soft SCM (Supply Chain Management)
care reprezint o revoluie n conceptul de abordare a logisticii i furnizeaz un rspuns n materie
de mijloace de pilotaj al lanului logistic,
- ERP (Entreprise Resources Planing) - logiciel de gestiune tranzacional n care logictica se
bazeaz pe nregistrrile tranzaciilor de baz ale procesului (punct de comand,intrri i ieiri din
depozit, din unitate).
Instabilitatea mediului nconjurtor poate conduce la punerea n practic de metode de
reconcepere a reelelor de circulaie. Prestatorii de logistic trebuie s se dezvolte n timp real
pentru a da rspunsuri la toate problemele aprute pe neateptate.
Evoluia externalizrii - se constat c, din ce n ce mai mult, cel care d ordinul (comanda)
extinde importana prestaiilor logistice pe care le externalizeaz. Mai nainte, sarcinile delegate se
limitau mai ales la tratamentul fluxurilor de punere la dispoziia clientului a produselor. Fluxurile
concentrate erau, deci, cele care mergeau de la ntreprindere spre piee i contrafluxurile erau
considerate ca marginale. Astzi, ele devin destul de importante ca s ntrzie i chiar s antreneze o
restructurare a nodurilor de circulaie a produselor nsi, ceea ce presupune i o repunere n cauz a
infrastructurilor i organizrilor de logistic a acestui contraflux (recuperarea deeurilor i
reciclarea, recuperarea pieselor uzate, SDV, ambalaje), i care dac nu sunt externalizate reprezint
volume ce pot varia ntre 10-30% din volumele ce ies din antrepozite. Este o cifr relativ
important, care arat nevoia i interesul pe care le au ntreprinderile de a-i externaliza logistica.
Aceast nevoie acut se afl de altfel, la baza diversificrii prestatorilor de logistic de azi.
In final, trebuie s tim c acei care dau ordinile au un interes suplimentar n a-i extinde
prestaiile lor externalizate pentru a realiza economii de scal. ntr-adevr, cu ct numrul de
servicii realizate de prestatori este mai important, cu att costurile sunt mai reduse.
Exemplul IBM. Compania IBM a realizat o selecie drastic a prestatorilor, n care scop a
consultat un numr de 27 de specialiti. Dup analiz nu au rmas dect 5 finaliti, din care 3 au

11

fost abandonai definitiv. Cei doi ctigtori ai pieei au fost Geodis - pentru Frana, Italia i
Germania, i Tibbet&Britten - pentru partea britanic.IBM a ncredinat prestatorilor si:
distribuia i gestiunea mainilor i pieselor;
gestiunea imobiliar i ingineria financiar: Geodis este nsrcinat cu vnzarea lent
(ncetul cu ncetul) a antrepozitelor i fondurilor de comer deinute inutil de IBM;
este evocat posibilitatea de a ncredina lui Geodis o sarcin mare, asamblarea i configurarea
PC-urilor,
In final, s-a realizat transferul de salariai i a contractelor cu toate efectele lor (la Geodis sunt 750
salariai ai IBM).
2.4 RISCURILE EXTERNALIZRII
Strategia de externalizare i gsete justificarea n scderea costurilor ce o nsoesc i n
necesitatea concentrrii eforturilor pentru meseriile de baz ale ntreprinderii. Totui, ea prezint
anumite riscuri (strategice, de exploatare i juridice) pe care ntreprinderea trebuie s le stpneasc.
Evoluia actual pledeaz pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori, ca i pe criterii
de alegere ntre externalizare i integrare.

Riscurile sunt de diferite tipuri:

riscuri legate de abordarea strategic a activitii; fluctuaiile exercitate de ntreprindere i care
sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii n funcie de evoluia
activitii i a pieei. Astfel, logistica a devenit o funcie strategic i nu mai este o afacere de
tehnicieni. Printre altele, externalizarea se poate nsoi de transferuri de tehnologie uneori
irevocabile i de pierdere de know-haw.
riscurile legate de controlul exploatrii; externalizarea poate modifica raporturile de fore ntre
ntreprinderi. Astfel, multe ntreprinderi care i-au ncredinat tot sistemul lor de dezvoltare
partenerilor de informatic au devenit dependeni de acetia. Activitile de externalizare nu
sunt ntotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales dac ele privesc sarcini puine, cu
calificare sczut; pentru acest motiv, Novotel i-a reintegrat activitatea de curenie
transformnd "un post de cost n factor de valoare adugat".
riscuri legate de activitate; dei externalizarea genereaz o reducere foarte important a
costurilor "vizibile", ea provoac printre altele, o cretere a costurilor indirecte induse/ascunse
care adesea sunt subestimate de ntreprindere. Aceste costuri sunt consecina necesitii punerii
la punct a unui dispozitiv de supraveghere i control al activitiilor subfurnizorilor
(coordonarea echipelor,actualizarea periodic a contractelor, definirea caietului de sarcini,
urmrirea activitii prestatorului). Uneori nu este ntotdeauna uor pentru cel care d ordine s
stpneasc elementele facturrii, ceea ce are drept consecin limitarea ctigurilor scontate la
termen.
riscuri juridice legate de gestiunea personalului; dei legea autorizeaz transferul de personal n
cazul unei externalizri ce impune noului prestator reluarea contractelor de munc,
ntreprinderea trebuie s fac acest transfer cu pruden. Astfel, transferul de servicii sau
activiti cu salariai cu tot nu este admis juridic dect dac respectivele activiti sunt entiti
economice autonome, adic "un ansamblu organizat de persoane i de elemente materiale sau
imateriale ce permite exercitarea unei activiti economice cu obiectiv propriu".

Strategia de externalizare, ca orice strategie, este purttoare de riscuri care nu pot fi suprimate.
Trebuie s se gseasc mecanisme care s permit delimitarea i stpnirea lor. O prim abordare a
stpnirii riscurilor const n repunerea tuturor preocuprilor pe termen scurt ntr-un demers
prospectiv. Acesta necesit adoptarea unei viziuni care plaseaz clientul n centrul preocuprilor. In
noul context, reducerea rapid a costurilor nu trebuie s acopere efectele pe termen lung ale
conducerii activitilor ntreprinderii, deoarece voina afiat de a reduce costurile risc s
12

determine ntreprinderea s transfere activitile considerate periferice, dar care contribuie indirect
la satisfacerea clienilor. Chiar o funcie considerat ca nedecisiv astzi poate deveni decisiv n
timp, innd cont de evoluia mediului i a cererii. In consecin, anumite ntreprinderi care
subtrateaz distribuia produselor lor i-au reluat acesta funcie, avnd n vedere importana ei n
satisfacia clientului (cunoaterea clientului, calitatea primirii, amnarea tratrii cererilor, etc).
In ceea ce privete aspectele legate de costuri i de rentabilitatea indus de externalizare, este
necesar abordarea comparativ ntre costurile externalizrii (cutarea partenerului, de supraveghere
i control, de oportunitile legate de imobilizarea unor active) i costurile interne (de cordonare,
generate de activitile care sunt, de asemenea, costuri). Un astfel de demers care permite s se in
cont i de costurile ascunse faciliteaz arbitrajul ntre integrare i externalizare, i se refer la teoria
costurilor de tranzacionare dezvoltate de Coase i Williamson. Strategiile de externalizare puse n
practic de anumite grupuri, cum este de exemplu Benetton, folosesc aceast metod de control al
costurilor. In loc s se transfere o activitate de baz a ntreprinderii ctre un subfurnizor cu riscurile
juridice enunate anterior, este considerat mai judicioas soluia realizrii unei filiale a ei.
Modul de abordare expus anterior ofer ntreprinderii o suplee mai mare n gestiunea
perimetrului su. Ea faciliteaz, deasemenea, i cesiunea activitilor i tranferul personalului n caz
de nevoie. Tocmai complexitatea i incertitudinea care caracterizeaz mediul ntreprinderii le pun
n situaia de a pune la punct strategii care consolideaz activitile lor de baz, subtratnd n schimb
alte activiti. Aceste orientri vizeaz n principal scderea costurilor. Dar un asemenea obiectiv
imediat nu trebuie s exclud riscurile inerente unei astfel de strategii, riscuri care explic n parte
politicile actuale de reintegrare a funciilor. Se contureaz o abordare mai orientat spre crearea de
valoare adgat: nu se caut sistematic realizarea de economii prin externalizare, se tenteaz
privilegierea meninerii ntreprinderii, a activitilor ce favorizeaz creterea veniturilor graie
contribuiei lor la crearea de valori. Din aceast perspectiv, se poate susine ideea c abordarea
fondat pe scderea costurilor trebuie s fie nlocuit cu o logic bazat pe crearea de valori. Ca o
concluzie, ntreprinderile care doresc extemalizarea activitilor trebuie s aib n vedere asemenea
opiuni i, n particular, s evalueze impactul n timp al unei astfel de decizii asupra lanului creator
de valoare.
2.5

OPTIMIZAREA MIJLOACELOR
EXTERNALIZAREA LOGISTICII

DE

APROVIZIONARE

PRIN

La 8 iunie 1999, lng Stuttgart o mare firma a inaugurat o nou platform de produse realizat
de Hays Logistics, platform care primete i livreaz n maxim 24 h pe 20 000 m2 n flux coninu,
avnd o capacitate maxim de 250 00001 /an.
Originalitatea acesteia const n faptul c integreaz produsele absente ale vechilor modele de
platforme sau gestiunea deeurilor. Aceasta firma a dorit s scape de gestiunea lor greoaie pentru a
putea s se concentreze pe activitatea sa de baz: vnzarea. Firma i-a definit, deci, modelul su
logistic: un flux tras prin magazine ntr-o manier n care s rspund ct mai bine i mai rapid
posibil ateptrilor clienilor.
Obiectivele au fost:
optimizarea i reactivarea lanului, de la magazine pn la furnizori. Optimizarea este
obinut graie faptului c suprafaa din spatele magazinului este deseori liber, ceea ce duce la
creterea prilor dedicate vnzrilor fr a recurge la cereri de mrire a suprafeei magazinului,
ntr-adevr, dup legea Rafarin a devenit foarte dificil obinerea permisului de cretere a
suprafeei n scopul pstrrii/meninerii micului comer. Lanul este reactivat graie unei gestiuni
mai performante a stocurilor realizat de profesioniti ai logisticii. Noua organizare a permis o
recepie i o livrare a produselor ntr-un termen de 24 h.

13

garantarea unei disponibiliti totale cu o rat de ruptur ct mai mic posibil. Noua
platform logistic permite realizarea sistemului de livrare, o masivitate a fluxurilor cu
camioane ncrcate la maxim i omogene (genernd o economie a costurilor de
aprovizionare de 5-20%), o optimizare a condiilor de achiziii. Disponibilitatea total i
nivelul de ruptur au fost astfel minimizate, graie unei organizri n volum i a unei mai bune
gestiuni a timpului.

Mijloacele folosite:

externalizarea i subtratarea prestrii logistice ia 100%, urmrind calitatea

produselor. In primul rnd, externalizarea de 100% a determinat o economie de personal, nou
platform fiind format din 200 salariai a lui Hays Logistics. Munca lucrtorilor const n
comunicarea culturii ntreprinderii lor care presupune implicit i meninerea unei caliti a
externalizrii.
organizarea livrrilor n flux continuu cu reaprovizionarea automat n funcie de
vnzri. Obiectivul organizrii platformei este de a lipi aprovizionarea cu vnzarea i de a
simplifica viaa magazinelor. Organizarea permite i o gestiune mai fin a referinelor cu
consecina direct a creterii numrului de la 10 000 la 12 500 de articole.
comparaii privind funcionarea altor firme: face apel n mod sistematic la prestatori de
logistic pentru antrepozite. Scopul este s rmn centrai pe activitatea de baz care este
vnzarea.

Comparnd domeniile n care se efectuez externalizarea n Europa, constatm c ele sunt n

cretere de la an la an pentru funcia logistic de la marile ntreprinderi: 68% din ntreprinderile
analizate au externalizat logistica n anul 2000, comparativ cu 49% n 1999. Funciile de distribuie,
logistic, transport, trec pe locul I de pe II, naintea informaticii i telecomunicaiilor, i devin deci,
funciile cele mai extemalizate. Creterea este rezultatul progresiei nete a tuturor componentelor,
adic: transport, vehicule, stocare, logistic. Activitile logisticii n sens larg, deja extemalizate
puternic, ne pot conduce la raionamentul c acest fenomen este n cretere, datorit importanei
logisticii n noile condiii economice.

14

3 LANUL LOGISTIC (SUPPLY CHAIN)

Lanul logistic (Suppiy Chain) reprezint toate etapele implicate, direct sau indirect, n
satisfacerea unei cereri specifice a clientului, de la punctul de origine (materii prime) pn la
punctul de consum (produsele finite cumprate de clieni).
Lanul logistic se mai poate defini ca fiind o succesiune de procese i fluxuri care se combin
n diferite entiti ( stadii) pentru a satisface cererea clienilor pentru un anumit produs,
producnd, n acelai timp, i profit pentru toi participanii la acest circuit economic. Fiecare
dintre fluxuri genereaz costuri dar i valoare adugat produselor tranzacionate, prin transferul
de la un stadiu la altul n cadrul lanului logistic al produsului luat n analiz.
Lanul logistic este o reea (un sistem interdependent) de faciliti, care include, n principal,
urmtoarele activiti:
furnizarea materialelor de ctre furnizori;
transformarea materialelor n semifabricate i produse finite;
distribuia produselor finite ctre clieni.
Schematic, categoriile de lanuri logistice se prezint conform reprezentrilor din figurile
urmtoare

15

Fig. 1 De la Logistic la gestiunea Supply chain

16

Fig. 2 Un lan logistic clasic simplificat

17

Fig. 3 Un lan logistic real

18

Fig. 5 Tipuri de decizii n lanul logistic

19

Dintre avantajele implementrii unui lan logistic putem enumera:

materialele/produsele sunt prezente doar acolo unde este nevoie i n cantitatea minim cu
adevrat necesar
generalizarea reducerii nivelurilor de stoc i prin urmare a costului depozitrii
raionalizarea transporturilor
mbuntirea programrii produciei
Dezavantajele implementrii unui lan logistic pot aprea:

n condiiile existenei unui numr foarte mare de clieni mici, atunci cnd implementarea
gestiunii de supply chain este fie deosebit de costisitoare, fie imposibil. In acest caz, calitatea
serviciului oferit clientului este primordial, iar ncheierea de acorduri parteneriale exigente
este imposibil de realizat.
n condiiile existenei unui numr foarte mare de furnizori mici, cnd implementarea gestiunii
de supply chain este imposibil de realizat i cu costuri imense pentru furnizori.

20

4 LOGISTICA - INSTRUMENT I CONCEPT

IN CONTINU EVOLUIE
4.1 OBIECTIVELE ORGANIZAIILOR I EVOLUIA LOR
Evoluia obiectivelor unei organizaii oarecare se afl n raport de dependen condiionat
cu evoluia pieei. In figura 1 se prezint intuitiv evoluia concret a obiectivelor organizaiilor i
evoluia pieelor din ultima sut de ani.

Fig.4.1. Evoluia obiectivelor organizaiilor n ultima sut de ani.

naintea anilor 1950 n perioada de refacere dup rzboi organizaiile se orientau spre
creterea continu a produciei. Astfel principala problem era cum s produci mai mult pe o
pia capabil s absoarb ct mai multe produse.
Munca de cercetare a dus la apariia liniilor automate i implicit la creterea produciei prin
creterea productivitii.
Pentru perfecionarea organizrii produciei s-au adoptat i implementat pe scar larg
principiile Taylorismului.
ncepnd cu anii 1970 apare situaia de saturaie a pieei cnd cererea ajunge s fie egalat
sau chiar depit de stocurile de produse.
Supraproducia era o ameninare n economia ori crei organizaii. Astfel numai acele
organizaii care tiau cum s produc i s vnd aveau succes. Succesul se datora aplicrii
modelelor corelate de management i studiul pieei.
Se aprecia c o bun politic asupra produciei i stocurilor (inclusiv a celor de siguran)
poate rezolva problema. Dar costurile de suportat n cazul unei rupturi de stoc includ pierderea de
vnzri i pierderea ncrederii clienilor. Aceste costuri pot fi evitate prin deinerea stocurilor de
siguran care la rndul lor induc costuri pentru deinere.
21

Marile companii au recurs la tehnici de vnzare cu btaie scurt rezultnd fenomenul denumit
vnzare agresiv". S-a ajuns astfel la ideea fals c numai acele organizaii care puteau s vnd
aveau succes.
Piaa avnd tendine istorice de ntindere i ocupare de noi spaii, simpla vnzare nu mai
putea fi un scop n sine, clientul fiind tot mai informat devine tot mai exigent. Nemulumirea
clienilor i saturaia pieei deveneau o nou ameninare.
Pentru tot mai multe organizaii n limbajul comun se accept sintagma clientul este rege".
Faptul c noi zone i piee erau cucerite de comer, c cercetrile i analizele efectuate asupra
pieei au devenit instrumente generalizate, a determinat deschiderea pieelor din ntreaga lume.
In loc s vnd o singur dat unui client, organizaiile urmresc s creeze o nevoie
permanent clienilor" pentru produsele lor.
ncepnd cu anii 1990 politica multor organizaii trateaz clientul urmrind permanent
optimizarea servi- ciilor oferite acestuia. Pentru a realiza acest el se preocup s cunoasc ce
consider clientul c este esenial, ce este clientul dispus s plteasc dar oricum nu peste
serviciul primit.
Se poate accepta c exist dou repere de evoluie a caracteristicilor pieei n jurul anilor 1975
i 1990. In tabelul 1 sunt prezentate sintetic cele trei perioade de dezvoltare a pieei cu ajutorul
unor parametrii caracteristici de comparaie.

Tabelul 1. Caracterizarea pieei pe cele trei perioade majore de dezvoltare [3]

22

4.2 ABORDAREA MANAGERIAL A LOGISTICII

Celor trei perioade de dezvoltare caracteristice pieelor] le corespund trei moduri de
abordare managerial a logisticii. Astfel se disting:
- logistica independent/separat";
- logistica integrat";
- logistica cooperant".
Logistica independent corespunztoare perioadei n care cererea depete oferta, clienii
avnd deci o mic influen asupra productorilor pentru care preocuparea principal este
producia. Situaia prin care produsele erau ateptate de client determin la productor o atitudine
neglijent cu livrrile, cu mbuntirea calitii sau cu prentmpinarea unor noi nevoi ale
clientului. Compartimentele organizaiei (concepie, producie, distribuie etc.) lucreaz
independent avnd ca obiectiv diminuarea costurilor activitilor lor fr s fie in- teresate de
urmrile deciziilor pe care le iau asupra organizaiei n ansamblu. Astfel se fac optimizri locale
fr a interesa optimizarea global.
Logistica integrat corespunde perioadei caracterizat prin creterea ofertei care ajunge la
nivelul cererii sau chiar o depete. Concurena dintre organizaiile care se adresau aceluiai
segment de pia este tot mai susinut. Fiecare productor a crescut calitatea produselor sale i a
trecut la producia diversificat n sisteme flexibile de fabricaie, n serii mici i la costuri
competitive pentru a pstra i satisface ct mai bine clieni. Apare Managementul Calitii Totale
- Total Quality Management" (TQM)
In aceast perioad unul dintre mijloacele de diminuare a costurilor globale s-a concentrat pe
diminuarea stocurilor. Stocurile foarte mici, la limit nule, au impus fabricaia cu aprovizionare ,
just n time". In aceast perioad pentru productor clientul devine rege". Pentru creterea
satisfaciei clientului toate compartimentele (concepie, producie, distribuie etc.) trebuie s colaboreze i s schimbe date tehnice. Acum apar sistemele i tehnologiile de fabricaie Computer
Integrated Manufacturing" (CIM).
Pentru diminuarea costurilor logistice (i pentru a obine n final satisfacia clientului),
responsabilii serviciilor logistice ncearc s profite de acest mediu de integrare a datelor. Acest
lucru a condus spre exemplu la dezvoltarea modelelor matematice pentru determinarea
cantitilor optime de produs innd seama de constrngeri date de locul de producie i de
centrele de stocare / distribuie. Se realizeaz astfel o optimizare global n cadrul organizaiei i
nu o suit de optimizri locale.
Logistica cooperant ncepe n anii 1990 dezvoltndu-se i n prezent. Aceast perioad se
caracterizeaz prin capacitatea global de producie care asigur o ofert potenial care depete
mult cererea. Concurena i competiia dintre productori este din ce n ce mai dur. Pe lng
aceasta clienii ncep s adopte un comportament dificil de prevzut. In consecin o caracteristic
impor- tant a pieei este incertitudinea asupra cererii.
Din cauza puternicei competiii i a diminurii ciclului de via a produselor organizaiile
trebuie s produc n cantiti mici i s livreze ntr-un rstimp inferior ciclului de fabricaie. De
fapt cele dou zerouri zero defecte", stoc zero" sunt urmate de un alt obiectiv timp de rspuns
zero".
Pentru a putea rmne pe pia organizaia trebuie:
s gseasc noi piee
s mbunteasc continuu calitatea produselor;
s scad continuu costurile i implicit preul produselor;
s aib timpul de rspuns la evoluia/cererea pieei din ce n ce mai scurt.
Cum pot satisface organizaiile aceste patru obligaii? Pentru a ptrunde ntr-o nou pia se
pot face nelegeri" chiar ntre organizaii concurente 13. In plus pentru a menine fidelitatea
23

vechilor clieni se recurge la nelegeri" cu acetia. Primele manifestri ale fenomenului

nelegerilor" dintre furnizor i client poate fi considerat domeniul de service.
Pentru creterea calitii produselor trebuie implicit utilizate materii prime i semifabricate
cu calitate mai bun. Cooperarea dintre productor i furnizorii si contribuie la atingerea acestui
obiectiv. Cooperarea dintre un furnizor i un client 14 poate diminua costurile pentru ambele
pri. n plus pentru diminuarea costurilor lor ntreprinderile productoare caut ri n care fora
de munc, energia, materiile prime sau taxele sunt mai ieftinei5.
Un alt mod pentru a scdea costurile const n diminuarea incertitudinii cererii. Acest lucru
poate fi obinut printr-o relaie durabil cu clientul, relaie care trebuie s fie i n interesul
acestuia. Prin aceast relaie durabil clientul l poate ajuta pe furnizorul su s creasc calitatea
produselor sale i s diminueze costurile.
Pentru creterea vitezei de rspuns la evoluia pieei au aprut ncepnd cu anii 1990 dou
fenomene ingineria integrat" i cooperarea ntre ntreprinderile care formeaz sau utilizeaz
acelai lan logistic".
De remarcat c n prezent concurena nu mai este ntre productori ci ntre lanurile logistice.
Pentru a rmne pe pia trebuie ca toate prile unui lan logistic sa aib o cooperare strns,
putnd ajunge chiar la aliane ntre ele. Astfel problema logisticii este nu numai integrarea ntre
componentele logistice ale unei singure organizaii (logistica integrat) dar i cooperarea
logistic dintre organizaiile din lanul logistic (logistica cooperativ).
n tabelul 2 se prezint sintetic caracteristicile logisticii n corelare cu cele trei perioade
de dezvoltare a pieei. Dintre elementele caracteristice o parte se refer la aspecte strict legate
de logistic iar altele sunt legate de managementul activitii de baz i de modul cum acesta este
influenat de deciziile logistice

Tabelul. 2. Caracterizarea logisticii n cele trei perioade de dezvoltare a pieelor

24

Pentru o mai bun nelegere a conceptului de logistic la nivelul din prezent sunt de luat n
considerare urmtoarele aspecte care nu rezult din nici una dintre definiiile existente. Acestea se
refer la:

funciile logisticii n ciclul de viat al oricrui produs;

domeniile de aplicare a acestor funciuni n cadrul lanului logistic;

Susinnd punctele menionate mai sus se poate prezenta o definiie pentru logistic" care
rspunde cel mai aproape stadiului actual de evoluie ca fiind: funciile de planificare, de
execuie i de control a fluxurilor de mrfuri i de informaii pentru achiziia, stocarea, deplasarea
i livrarea mrfurilor n cooperare total cu ceilali membri din lanul logistic n scopul de a atinge
obiectivele ateptate ale lanului logistic, n particular diminuarea timpului de rspuns pentru
pia" .
4.3

PERSPECTIVA PLAUZIBIL DE EVOLUIE A

CONCEPTULUI DE LOGISTIC

Conceptul de logistic va evolua cu timpul dar este important s avem definiii

actualizate pentru a facilita schimbul de idei.
Logistica va trebui s serveasc creterii continue a calitii care deja este un concept
esenial unanim acceptat i strict reglementat.
Tot mai muli specialiti apreciaz c perspectiva pe termen lung a dezvoltrii conceptului de
logistic va fi orientat i n privina clienilor. Accesul la informaie este tot mai uor i clientul
este tot mai exigent fa de necesitatea protejrii efectelor nefavorabile asupra mediului
nconjurtor. Deci problema de baz pe care trebuie s o rezolve logistica n perspectiv este cum
s fi eficient i n acelai timp s protejezi mediul.
Va trebui avut n vedere i tendina de cretere a schimbului de informaie care poate
influena diminuarea fluxurilor fizice de materiale.
Planificarea execuia i controlul sunt trei funcii indispensabile logisticii actuale. Aceste
ele- mente rspund de activiti cum sunt achiziia, stocajul deplasarea i livrarea mrfurilor
dintr-un lan logistic. In perspectiv logistica prin funciile sale se va adresa n plus i altor
activiti de baz din procesul de realizare a produsului.
n perspectiv logistica trebuie s asigure simplificarea proceselor i astfel diminuarea
amnrilor / ntrzierilor de cooperare ntre membri unui lan logistic n care este cuprins i
clientul final.

25