MANAGEMENTUL MODERN N CONCEPIE

SISTEMIC

1.1. Conceptul de management

Managementul este o art grea care reclam inteligen,
experien i msur (Henry Fayol) sau managementul este
mai repede practic dect tiina sau profesiune, dei conine
elemente din ambele (Peter Drucker) i managementul este
mai mult dect o tiin care se poate nva, este o art care
necesit angajarea n permanen a unui proces de
autoinformare (H. Mintzberg).

Managementul poate fi definit ca tiin, art, stare de

spirit, profesie i cuprinde un ansamblu de concepte, principii,
metode i tehnici care formeaz cadrul structural unei
metatiine a gndirii i practicii aferente funciei de
conducere, cu o deosebit importan n viaa social i
economic.

Conceptul de management este deci foarte complex i are

o multitudine de sensuri:
1.managementul privit ca tiin constituie un ansamblu
organizat i coerent de elemente: concepte, principii, metode i
tehnici prin cere se explic n mod sistematic fenomenele i
procesele care au loc la nivelul de conducere al firmelor sau
unitilor i stabilesc principiile i metodele conducerii lor
tiinifice;

2.managementul constituie o art ce const n miestria i

talentul de a aplica metodele i tehnicile tiinifice de conducere
n concordan cu cerinele reale ale diferitelor situaii n condiii
de eficien;

3.managementul reprezint o stare de spirit care se

manifest printr-un anumit fel de a vedea, de a dori, de a
cuta i de a accepta progresul;

4.managementul constituie o profesie n cadrul creia

persoanele specializate n tehnicile manageriale sunt abilitate
s ofere soluii pentru problemele multiple i complexe care
apar n cadrul activitilor de realizare a obiectivelor;

5.managementul se refer la funciile de conducere

ce presupun atribuiile de previziune, organizare,
comand, antrenare i control-evaluare pentru managerii
care le exercit.

1.2. Managerii. Atribuii i rol

Peter Drucker prezint n lucrrile sale ideea formrii

oamenilor pentru activitile de management specificnd faptul
c managerii pentru a fi eficieni trebuie s-i exercite
urmtoarele atribuii funcionale:
-definirea obiectelor, gsirea celor mai eficiente mijloace
pentru realizarea lor, precum i selectarea, mobilizarea i
antrenarea colaboratorilor;

-organizarea muncii in activitile susceptibile pentru a fi

coordonate,urmrite i evaluate;
-facilitarea comunicrii la nivelul echipelor i stabilirea
criteriilor de motivare prin promovri i recompense;

-valorificarea optim potenialului uman;

-evaluarea performanelor economico-sociale obinute;
-elaborarea i coordonarea strategiilor curente i viitoare;
-luarea deciziilor, asumarea de responsabiliti i riscuri.

Henry Mintzberg prezint faptul c managerii au 10 roluri

specifice pe care le grupeaz n trei categorii corespunztoare
domeniilor: a) interpersonal, b) informaional, c) decizional
dup cum urmeaz:

-roluri de: (1) reprezentare, (2) leaderi, (3) contactori de

persoane;
-roluri de: (4) coordonare, (5) control-evaluare, (6) purttori de
cuvnt;
-roluri de: (7) ntreprinztori, (8) factori de decizie, (9) alocri
de resurse i (10) de negociatori.

Pentru a exercita aceste roluri i pentru a fi eficieni

managerii trebuie s posede anumite caliti, aptitudini i
cunotine printre care: abiliti de comunicare verbal i n scris,
flexibilitate comportamental, putere de a asculta pe alii,
stpnire de sine n condiii de stres, optimism, gndire pozitiv,
disponibilitate i putere de decizie n situaii de risc i
incertitudine

Sintetiznd aceste cerine pentru un manager eficient,

Ericson propune un model managerial cu urmtoarele
componente:
-capaciti intelectuale: supleea minii i puterea intelectual
pentru a identifica problemele, partenerii, concurena pentru a
seleciona i sintetiza informaiile pertinente, puterea de
analiz raional, gndire creativ;

-respectul de sine ce presupune cunoaterea profund i

realist a propriei personaliti, ncrederea n sine, echilibru,
flexibilitate, colaborare, contientizare a ceea ce are de fcut;
-deschiderea spre ceilali ceea ce presupune manifestarea
interesului i a respectivului sincer fa de parteneri,
hotrrea de a le acorda maxim de ncredere, de a ti s
comunice cu ei, de a demonstra voina i capacitatea lucrului
n echip;

-perspectiva respectiv facultatea de a stpni problemele n

ansamblul lor i putere de concentrare asupra esenialului;
-obiectivele i rezultatele ce urmeaz a fi atinse, spirit
antreprenorial, iniiative n condiii de risc i incertitudine,
perseverena de a finaliza activitile prin decizii adecvate i
asumarea responsabilitilor

Inteligena managerial poate fi definit prin dou

principii, trei sarcini i patru condiii i anume:
-principii: managerul trebuie s coordoneze cu autoritate;
managerul are cea mai important rspundere;

-sarcini: nelegerea obiectivelor i a scopurilor urmrite;

verificarea, testarea i modificarea lor de la caz la caz;
cunoaterea comportamentului propriilor angajai i al
clienilor;
-condiii: managerul trebuie s in seama de resurse; s in
seama de conjunctura n care i desfoar activitatea; s
stimuleze creativitatea; s desfoare activiti eficiente

1.3. Strategiile de management modern

Strategia constituie o component esenial a activitii de

management modern i se manifest att pe plan teoretic ct i
practic, la toate nivelurile ierarhice i presupune o viziune
sistemic, flexibil cu posibilitile de reformulare a
orientrilor privind evoluia de obicei pe termen mai lung sau
mediu.

n accepiune modern prin strategie de management

se desemneaz modul de realizare a ansamblului de
obiective fundamentale (stabilite pe termen mediu sau
lung) i modul de alocare a resurselor obinerii unor
avantaje competitive conform misiunii i scopului propus.

Trsturi caracteristice:
-vizeaz scopuri bine organizate, specificate sub form de
misiune i obiective pentru o unitate sau firm la nivelul de
ansamblu sau de elemente, componente eseniale;
-se refer la perioade viitoare(de cel puin 3-5 ani);

-presupune un comportament competitiv bazat pe un intens

proces de perfecionarea cunotinelor, formarea unor abiliti
i comportamente adecvate cerinelor i exigenelor impuse de
mediul competitiv privind calitatea i costul;

-are la baz principiul echifinalitii, conform cruia exist mai

multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni prin care
se poate asigura realizarea obiectivelor;
-are un caracter formalizat adoptnd forma de program de
activitate sau de plan, de obicei pe termen mediu sau lung cu
componente, mecanisme sau proceduri bine precizate;
-scopul principal al strategiei l constituie obinerea avantajului
competitiv, acesta fiind cel mai important criteriu de evaluare.

Strategia se realizeaz prin decizii strategice adic acele

decizii ce prezint urmtoarele caracteristici: se refer la
activiti la nivel de ansamblu al firmei; au n vedere
repartizarea resurselor prin alocri i relocri n concordan cu
importana obiectivelor vizate presupun armonizarea
activitilor i integrarea lor ct mai eficient n mediu, depind
de elementele contextuale de realizare (factorii endogeni i
exogeni), sunt influenate i de valorile i ateptrile persoanelor
care dein puterea.

Strategiile de management modern pot fi clasificate

n raport cu mai multe criterii dintre care se menioneaz:
-n raport cu natura obiectelor vizate se disting
urmtoarele strategii: economice, tehnico-tiinifice,
politice i sociale:

-dup nivelul de adaptare: strategii la nivelul de organizare

superioar (grupe de uniti, secii, firme, companii,
holdinguri), strategii de afaceri (la nivelul de unitate sau
firm) i strategii funcionale (la nivel de compartimente sau
activiti);

-n raport cu dinamica obiectivelor propuse: strategii de

redresare (pentru firme sau uniti care au devenit viabile sau se
menin ntr-un echilibru fragil urmrindu-se ntrirea i
eficientizarea lor ) i strategii de dezvoltare (se adopt de
firmele care sunt viabile i au capacitatea de a se dezvolta i ai spori eficiena);

-n raport cu sfera de cuprindere: strategii globale i

pariale;
-n raport cu scopul urmrit: inovaionale, de pia,
de produs;
-n raport cu gradul de independen: strategii
independente i integrate.

Strategia economic reprezint un proces complex care

definete ansamblul obiectivelor economice ale firmei ce
trebuie realizate pe diferite orizonturi de timp i modul de
alocare a resurselor pentru sporirea productivitii i a
competitivitii i dezvoltare viitoare a unitii sau a firmei.

O strategie economic are urmtoarele exigene:

-s permit o confruntare eficient a firmei n raport cu alte
firme ntr-un proces economic concurenial n condiiile unui
mediu evolutiv dinamic;
-s ofere produse noi, competitive, moderne cu caliti
superioare i la preuri ct mai reduse;

-s fie flexibile cu putere de adaptare i perfecionare continu n

raport cu cerinele i exigenele consumatorilor;
-s-i poat modifica structurile existente prin asimilare
rapid a cuceririlor pe plan tiinific, etnic i tehnologic n
vederea optimizrii deciziilor i sporirea performanelor pe toate
planurile.

Elementele componente ale strategiilor economice sunt:

-obiectivele: trebuie s fie bine precizate, msurabile,
cuantificabile, se stabilesc la nivelul de ansamblu, de obicei
pe termen scurt sau lung, strategiile manageriale avnd
aceleai orizonturi;

-politica economic: definete liniile de conduit i aciune

pentru realizarea strategiei i reprezint acea parte component
prin care se stabilesc sau se precizeaz aciunile ce trebuie
ntreprinse pentru punerea n aplicare a strategiei pe orizonturi
de timp mai mici (1 la 3 ani sau de la o lun la un an)precum
i limitele n cadrul cror trebuie realizate obiectivele.

Prin elaborarea politicilor de management se stabilete un

ansamblu de orientri de posibiliti i linii de conduit i de
aciune pentru punerea n practic a unei anumite strategii
manageriale ce include urmtoarele pri componente:
-sfera de aciune sau de aplicare constituie acea parte
component a strategiei economice care definete domeniul sau
direciile n care firma urmeaz s-i desfoare activitatea;

-alocarea resurselor, reprezint acea component a strategiei

economice prin care se apreciaz modul n care vor fi
utilizate resursele materiale financiare, tehnice, umane i
informaionale disponibile;
-competena distinctiv a strategiei economice definete
domeniul sau activitile n care firma sau unitatea trebuie s
exceleze prin rezultatele sale;

-sinergia, reprezint acea component a strategiei economice

care definete modalitile de cretere a capacitii de
producie a fiecrei componente a unui ansamblu de activiti
printr-o structurare i interaciune judicioas a acestora.

1.4. Managementul strategic al firmei moderne

Managementul strategic modern al firmei poate fi definit

ca procesul de adoptare a unui set de decizii i aciuni
concretizat n formularea i implementarea unor planuri sau
programe proiectate i elaborate pentru realizarea obiectivelor
fundamentale.

Prin proces de management al firmei sau unitii se

nelege ansamblul de activiti care se desfoar la nivelul
de management superior al firmei cu scopul de a prevedea
evoluia viitoare pe orizonturile de timp mari i de a adopta
seturi de decizii prin care s se asigure misiunea firmei;

Un exemplu sugestiv l constituie i modelul etapizat al

procesului de management strategic dintr-o firm sau unitate
inclusiv din comer i turism, (figura 1).

1.5. Sistemul de management al firmei sau unitii din

comer i turism

Abordarea activitii manageriale a firmei pe baze

sistemice este posibil ntruct firmele sau unitile, inclusiv
din comer i turism sunt sisteme autoreglabile adaptive
trebuind, prin managementul lor s-i autoregleze activitatea

n acest context, n cadrul firmelor economice se disting

dou subsisteme de baz:
-subsistemul conductor (de management ce cuprinde
ansamblul funciilor de dirijare i al atributelor de management
respectiv: previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control-evaluare);
-subsistemul condus n cadrul cruia se realizeaz ansamblul
de funcii efectorii (operaionale) prin care se realizeaz
procesul fizic de transformare a intrrilor n ieiri.

n figura nr. 2 sunt reprezentate cele dou subsisteme

ale sistemului de management al unei firme sau uniti
economice, inclusiv din comer i turism.
Sistemul de management n sens cibernetic

n aceast reprezentare grafic sau schem s-au folosit urmtoarele

notaii:
Xi-mulimea intrrilor n sistem
a-imaginea informaional a intrrilor
b-intrri efective de materii prime, materiale i perturbaii fizice
c-informaii privind starea sistemului
d-decizii
e-ieiri informaionalef-ieiri: produse, servicii, lucrri
Yi-ieirile din sistemul de management.

Subsistemele condus i conductor sunt ntr-un fel

opuse primul tinznd s genereze n mod permanent
entropic iar al doilea (subsistemul conductor) avnd n mod
continuu un rol antientropic (de stopare a cantitii de
informaii din mesajele subsistemului condus).

Subsistemul de management conductor cuprinde n

principal trei niveluri ierarhice de organizare i conducere a
firmelor i anume:
-management strategic (top management, de nivel superior);
-management tactic;
-management operaional sau de execuie (de nivel inferior);
n figura nr. 3 se red schema nivelurilor de management dintr-o
firm.

Nivelurile succesive de obiective implic aciuni

specifice realizabile la niveluri diferite de management
determinnd obiectivele nivelului inferior i controlnd
realizarea lor prin bucle de autoreglare, deci de conexiune
invers (feed-back) n sens cibernetic (fig.4).

1.7. Sistemul de management i subsistemele componente

Sistemul de management al firmei sau unitii

economice poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter
decizional,
organizatoric,
informaional,
motivaional etc. din cadrul firmei sau organizaiei, prin
intermediul cruia se exercit ansamblul proceselor i
relaiilor de management n vederea obinerii unei
eficaciti i eficiene ct mai mari.

Indiferent de caracteristicile agentului economic sau

societii comerciale, sistemul de management cuprinde mai
multe componente (fig. nr.5), ce se deosebesc n funcie de
natura, de caracteristicile instrumentarului utilizat i anume
urmtoarele componente sau subsisteme:
-subsistemul organizatoric;
-subsistemul informaional;
-subsistemul decizional;
-subsistemul metode i tehnici de management;
-alte elemente de management.

1.7.1. Subsistemul organizatoric de management

Subsistemul organizatoric al firmei const n ansamblul

elementelor de natur organizatoric ce asigur cadrul,
diviziunea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sau unitii
sunt reunite de fapt cele dou principale categorii de
organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea
informal.

Prin organizarea formal definim ansamblul

elementelor organizatorice din cadrul firmei stabilite de
ctre management prin regulamentul de organizare i
funcionare, organigrame, descriere de funcii i posturi.

n esen, organizarea informal rezid n totalitatea

elementelor i interaciunilor umane cu caracter
organizatoric care se manifest n mod spontan i natural
ntre componenii firmei.
Principalele componente ale organizrii informale sunt:
grupa informal, norma de conduit a grupei, relaiile
informale, rolul informal, leaderul informal etc.

Subsistemul organizatoric al firmei sau unitii rezultant al

interaciunii elementelor organizatorice formale predominante cu
cele informale ndeplinete n cadrul firmei mai multe funcii cum
ar fi:
-stabilete principalele componente ale firmei n funcie de
amploarea i natura obiectivelor previzionate, de resursele
disponibile i de viziunea managerial a conducerii de nivel
superior;

-interconecteaz subdiviziunile organizatorice potrivit anumitor

criterii n vederea asigurrii unei funcionaliti normale a
firmei;

-combin resursele cu respectarea anumitor cerine

punnd pe primul plan competitivitatea firmei sau unitii
economice;
-asigur cadrul organizatoric pentru desfurarea
ansamblului activitilor firmei lund n considerare pe
lng criterii de ordin structural-organizatoric i pe cele
informaional-decizionale.

1.7.2. Subsistemul informaional managerial

Prin sistemul informaional (SI) se desemneaz
totalitatea
datelor,
informaiilor,
circuitelor
informaionale, fluxurilor informaionale, procedurilor i
mijloacelor de tratare a informaiilor existente ntr-o
firm sau unitate, care au drept scop s asigure suportul
informaional necesar pentru previzionarea i ndeplinirea
obiectivelor.

Componentele de baz ale unui sistem informaional

sunt: data, informaia, circuitul informaional, fluxul
informaional, procedura informaional i mijloacele de
tratare a in formaiei.
n raport cu executanii sistemul informaional exercit
funcia operaional. Aceasta const n esen, n asigurarea
personalului cu ansamblul informaiilor necesare realizrii
mulimii de aciuni implicate de executarea sarcinilor atribuite

Funcia de documentare exprim menirea gnoseologic

a sistemului informaional viznd furnizarea de informaii a
cror valorificare n interesul firmei sau unitii, ulterioar i
parial, pe plan decizional condiioneaz sensibil, pe termen,
eficiena firmei.

1.7.3. Subsistemul decizional managerial

Sistemul decizional const din ansamblul deciziilor

adoptate i aplicate de manageri n cadrul firmei, societii
comerciale sau unitii.
Prin decizie de conducere sau managerial, component esenial
a sistemului decizional, desemnm cursul de aciune ales n
vederea mplinirii unui anumit obiectiv din cadrul firmei ce are
implicaii directe cel puin asupra unei alte persoane
influenndu-i aciunile i comportamentele.

Concret, sistemul decizional managerial ndeplinete n

cadrul firmei urmtoarele dou funcii principale:
-direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a firmei i a
componentelor sale. Previziunile pe care le fundamenteaz
evoluia activitilor firmei sunt practic ansambluri de decizii
manageriale strategice, tactice sau incerte prin care se
stabilesc principalele obiective urmrite, modalitile
principale de acionat pentru ndeplinirea lor, precum i
resursele umane, materiale, financiare i informaionale
alocate.
-declanarea aciunilor personalului din cadrul firmei

1.7.4. Subsistemul metodologic de management

Subsistemul metode
subsistemul metodologic
ansamblul metodelor,
procedurilor utilizate n
uniti economice.

i tehnici de management sau

managerial este alctuit din
tehnicilor, instrumentelor i
managementul unei firme sau

Subsistemul metodelor de management ndeplinete n

cadrul firmei mai multe funcii dintre care cele mai importante
le considerm urmtoarele:
Asigurarea suportului logistic, metodologic pentru
exercitarea ansamblului procesului i relaiilor de
management i pentru principalele subsisteme prin care
acestea se operaionalizeaz.

Scientizarea muncii de management constituie o alt

funcie a acestui subsistem. Dovada cea mai vizibil a trecerii
la managementul tiinific a reprezentat-o apelarea pe scar
larg la metode i tehnici de conducere folosite n mod
adecvat. Subsistemul metodelor de management are menirea
de a dezvolta potenialul personalului de conducere i
execuie din firme.