Sunteți pe pagina 1din 21

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

CUPRINS
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR............................................ 2
ETAPELE PROIECTULUI ....................................................................................... 4
ANALIZA SWOT................................................................................................... 7
PROBLEMA PROIECTULUI ................................................................................... 8
SCOPUL PROIECTULUI ...................................................................................... 11
OBIECTIVELE PROIECTULUI ............................................................................... 12
ACTIVITI I SUBACTIVITI ........................................................................... 13
PLANIFICAREA RESURSELOR ............................................................................. 15
PLANIFICAREA TIMPULUI - DIAGRAMA GANTT................................................. 16
MANGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT .............................................................. 17
MONITORIZARE, CONTROL, EVALUARE ............................................................ 20

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

INTRODUCERE N MANAGEMENTUL PROIECTELOR

Managementul nseamn s faci lucrurile corect (Peter Drucker)

PROIECT = Set de activiti desfurate ntr-o perioad de timp


determinat, planificate i controlate i care au drept scop producerea unei
schimbri n bine a situaiei beneficiarilor instituiei.
PROGRAM = Ciclu sau set de activiti care este planificat i controlat, n
general fr un termen de ncheiere precis delimitat, cu un aspect dinamic,
care constituie o abordare integrat pentru ndeplinirea misiunii i obiectivelor
organizaiei.
Putem spune deci c un un program, fa de un proiect vizeaz mai
multe schimbri concomitente sau succesive, nu este n mod obligatoriu
delimitat precis n timp i are o durat n general mai mare. Un program poate
include unul sau mai multe proiecte.
Pentru c am vorbit mai sus de beneficiari trebuie s spunem c
beneficiarii se deosebesc de grupul int.
GRUPUL INT = grupul asupra cruia va avea impact proiectul. El va fi
reprezentat mereu de un singur grup msurabil de persoane.
BENEFICIARII = sunt persoanele sau categoria de persoane care vor avea
de ctigat de pe urma proiectului.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

Beneficiarii pot fi mprii n beneficiari direci (oameni/structuri/


instituii care care beneficiaz n mod nemijlocit de rezultate) i beneficiari
indireci (oameni/structuri/ instituii care care beneficiaz n mod indirect de
rezultate, urmare a efectului multiplicativ). Beneficiarii direci pot fi
cuantificabili, iar cei indireci sunt estimabili.
beneficiari
direci i indireci

grup int

Pentru a realiza un proiect de succes acesta trebuie planificat,


monitorizat, evaluat i corectat. Fr management, atingerea n ntregime a
tuturor obiectivelor proiectului este improbabil, dac nu imposibil.
MANAGEMENTUL PROIECTULUI = procesul de organizare i
supraveghere a proiectului pentru a asigura c acesta se realizeaz
conform programrii, n limitele bugetului i conform specificaiilor.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

ETAPELE PROIECTULUI

4. NCHEIEREA
3. IMPLEMENTAREA

2. PLANIFICAREA

1. CONCEPIA

Fiecare etap a proiectului presupune realizarea urmtoarelor activiti


manageriale:
1. CONCEPIE
- Analiza nevoilor
- Determinarea problemei prioritare
- Analiza SWOT
- Grupul int al proiectului
- Beneficiarii proiectului
- Definirea scopului proiectului
4

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

- Definirea obiectivelor proiectului


- Definirea activitilor
2. PLANIFICARE
- Planificarea activitilor
- Diagrama Gantt
- Structura Work Breakdown (WBS)
- Stabilirea rezultatelor ateptate
- Planificarea resurselor umane
- Planificarea financiar a proiectului (bugetul de proiect)
3. IMPLEMENTARE
- Respectarea obiectivelor proiectului;
- Coordonarea i organizarea;
- Luarea deciziilor;
- Monitorizarea i evaluarea;
- Meninerea contactelor cu partenerii;
- Delegarea responsabilitilor;
- Formarea echipei, managementul resurselor umane;
4. NCHEIERE
- Se ntocmesc i nainteaz rapoartele finale;
- Se informeaz partenerii n legtur cu nchiderea proiectului i cu rezultatele
obinute;
- Se nchid conturile proiectului (n cazul n care au fost deschise conturi
speciale pentru proiect);
- Se ajut echipa de proiect s se dizolve i fiecare membru n parte s i asume
noi responsabiliti n organizaia respectiv;
- Se realizeaz o evaluare a proiectului pentru uz intern;
- Se evideniaz performanele;
28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

- Se anun public nchiderea proiectului i rezultatele care au fost obinute;


- Se subliniaz eventualele inte care nu au fost atinse.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

ANALIZA SWOT
Unul din cele mai puternice instrumente pentru evaluarea stadiului
actual de dezvoltare a organizaiei i pentru identificarea strategiei de abordare
a unui proiect este analiza SWOT.
Mediul intern al organizaiei
PUNCTE TARI

PUNCTE SLABE

Strengths

Weaknesses

aciuni i atribute

aciuni i atribute

pozitive

negative

Mediul extern al organizaiei


OPORTUNITI

AMENINRI

Oppotunities

Threats

posibile situaii

posibile situaii

favorabile

nefavorabile

Aceast analiz presupune ca organizaia, prin strategiile ei de


dezvoltare, s profite de oportuniti sau s evite ameninrile prin utilizarea
punctelor tari i luarea n considerare a slbiciunilor. n consecin strategiile
pot fi:
Strategii S-O: urmresc fructificarea oportunitilor care
corespund punctelor tari ale organizaiei
Strategii W-O: depesc punctele slabe pentru a accesa

O s S-O

s W-O

s W-T

s S-T

oportunitile
Strategii S-T: identific modalitile prin care organizaia i poate utiliza
punctele tari pentru a-i reduce vulnerabilitatea la factorii de risc
Strategii W-T: stabilesc planuri defensive care s mpiedice ca punctele slabe
ale unei organizaii s devin surse considerabile pentru factorii externi de risc.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

PROBLEMA PROIECTULUI
PROBLEMA = diferena dintre situaia actual i cea dorit. Este cea pe
care organizaia dorete s o micoreze sau s o fac s dispar.
ntotdeauna, proiectul vostru trebuie s fie soluia la o problem!
Aa cum artam, orice proiect are drept scop o schimbare. Ce dorete un
proiect s schimbe? Cel puin din punctul de vedere al iniiatorilor lui, acesta
urmrete o schimbare n bine a situaiei beneficiarilor proiectului. Pentru c
orice proiect ncepe deoarece iniiatorii au identificat o problem pe care
doresc fie s o nlture, fie s o atenueze.
Problema avut n vedere poate reprezenta o situaie sau un complex de
situaii care afecteaz anumii oameni, anumite grupuri sau ntreaga societate,
la un moment dat i ntr-un anumit loc.
Deci iniiatorii urmresc umplerea lacunei dintre situaia prezent i cea
pe care ei o doresc la sfritul proiectului. Situaia de la sfritul proiectului
poate reprezenta fie soluia final dorit pentru problem, fie soluia parial,
dar realist, care se poate realiza n timpul i cu resursele avute la dispoziie.
Legtura dintre voi i finanator, este c amndoi dorii s rezolvai
aceeai problem. Dac proiectul vostru nu se adreseaz problemei
finanatorului, nu vei avea nici o ans de finanare. Problema reprezint baza
proiectului. Dac proiectul nu ofer n mod clar o soluie la problema de care
voi i finanatorul suntei interesai, finanarea este puin probabil.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

IDENTIFICAREA PROBLEMEI
Nu confundai problema cu efectele sale sau cu o soluie deja
agreat tacit!
Pentru a ti c avei de a face cu o problem real ea trebuie s rspund
la urmtoarele ntrebri:
Care este problema?
A cui este problema?
Unde se manifest problema?
n plus, pentru aprofundarea problemei putei s v folosii i de
urmtoarele ntrebri:
Care este impactul problemei asupra beneficiarilor organizaiei? Dar
asupra relaiilor organizaie-beneficiari? Cnd se manifest efectele
negative ale acesteia?
Este urgent rezolvarea ei i de ce?
Este problema rezolvabil cu resursele disponibile?
Ce s-ar ntmpla dac problema nu este rezolvat?
n ce stadiu se va afla problema dup terminarea proiectului?
Proiectele se bazeaz pe rezolvarea problemelor. Poate nu v vine n
minte n clipa asta dar dac v gndii pe parcursul vieii voastre, toate
proiectele voastre s-au bazat pe rezolvarea unei probleme, ntr-un fel sau altul.
Nou oameni din zece formuleaz problema ncepnd cu avem nevoie de ....
Atunci trebuie lucrat ca s identificam problema real.
Avei nevoie de o piscina pentru comunitatea voastr? De ce?
Poate pentru ca vrei s promovai un stil de via mai sntos, bazat pe
exerciiu fizic, pentru tinerii din comunitatea voastr.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

Poate pentru c vrei s oferii un loc sigur unde tinerii votri s se


ntlneasc i s-i petreac timpul fr s intre n necazuri?
Vrei s ncepei un program de aerobic acvatic pentru numeroasele
persoane n etate?
Din punctul de vedere al finanatorului, noi sau organizaia noastr,
nu avem niciodat probleme. Grupul int are probleme!
FORMULAREA PROBLEMEI
Pentru a formula ct mai corect o problem gndii-v c ea este motivul
pentru care scriem un proiect. Trebuie s fie bine gndit i, dac se poate,
ntrit de statistici. Problema trebuie s fi logic i clar. Furnizai date
comparative. Folosii propoziii scurte i clare.

10

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

SCOPUL PROIECTULUI
SCOPUL = ceea ce dorim s realizm, dup terminarea proiectului, adic
starea n care dorim s ajungem. Scopul proiectului este unic i se stabilete n
conformitate cu misiunea organizaiei, cu strategia s de dezvoltare, dar i cu
contextul n care se desfoar, cu nevoile i problemele comunitii.
Cnd formulm scopul, acesta trebuie:

S fie sub form de enun clar i concis


S reprezinte un ideal
S aib un rezultat urmrit pe termen lung
S conin un verb la forma conjunctiv, de exemplu: s realizeze sau un
substantiv verbal, de exemplu: realizarea

Cea mai simpl form de scriere a scopului este prin pozitivarea


problemei, adic reformulm problem ntr-un mod pozitiv. De exemplu dac
problema noastr este nivelul sczut de informare a tinerilor... atunci scopul
va fi: creterea nivelului de informare a tinerilor....
Niciodat NU FOLOSII n crearea scopului elemente msurabile, nu
folosii conjuncia i (desparte dou scopuri) i nu folosii prin (descrie
metoda).

28-29 noiembrie 2014

11

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

OBIECTIVELE PROIECTULUI
Imaginai-v c dac scopul este destinaia
la care dorii s ajungei, obiectivele sunt paii
necesari

pentru

atingerea

scopului,

iar

activitile sunt paii necesari pentru atingerea


obiectivelor.
Cea mai bun formul pentru formularea
obiectivelor este cea a obiectivelor detepte
obiective SMART.
Pentru ca un obiectiv s fie SMART el trebuie s fie:
SPECIFIC

Un obiectiv este specific, atunci cnd rspunde la ntrebrile:


Ce? Cnd? Unde? Pentru cine?

MSURABIL

Ce cantitate de rezultat voi avea?

ABORDABIL

Rezultatul pe care i l-ai propus poate fi ndeplinit de


organizaia ta cu resursele de care dispune (persoane, timp,
bani)?

REALIST

Exist n realitate posibilitatea s ndeplineti rezultatul pe


care i l-ai propus?

ncadrat n

Obiectivul exprim clar intervalul de timp necesar pentru


realizarea sa?

TIMP

Se recomand scrierea unui numr de 3, maximum 4 obiective SMART


ntr-un proiect, pentru a nu se disipa efortul n prea multe pri.

12

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

ACTIVITI I SUBACTIVITI
ACTIVITATEA = un set de sarcini care sunt dezvoltate pentru a ndeplini un
obiectiv, desfurate de-a lungul unei perioade de timp.
SUBACTIVITATEA = o subdiviziune a unei activiti.
Cel mai adesea, o planificare mbuntete randamentul general al
proiectului. Totui, uneori, poate s fac mai mult ru dect bine. Motivele
pentru care anumite planificri eueaz sunt urmtoarele:
nu este suficient de detaliat. Dac este pstrat la nivel prea ridicat,
atunci estimarea i urmrirea programului i a randamentului costurilor
devine un proces de ghicire.
este rezultatul unei singure persoane i nu i include pe cei care vor
ndeplini sarcinile. Cnd planificarea este fcut public, numai civa
dintre membrii echipei vor avea sentimentul de proprietate sau
angajament fa de coninutul acestuia.
nu acoper ntregul proiect. Conine numai activitile necesare pentru
construirea proiectului. Pot lipsi anumite activiti importante.
Consecina

este

livrarea

produsului

sau

serviciului

este

nesatisfctoare.
nu toata planificarea este utilizat n organizarea ulterioar. Managerul
de proiect are o viziune mixat asupra acesteia, prelund numai anumite
poriuni. Rezultatul este o planificare incomplet, lipsa unei viziuni
comprehensive asupra activitii care trebuie desfurate.
intervine un eec n controlul configuraiei. Dup ce s-a czut de acord
asupra structurii planificrii, aceasta nu trebuie s devin rigid, iar
toate posibilele modificri ulterioare s nu fie identificate sau evaluate
28-29 noiembrie 2014

13

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

din punct de vedere al impactului asupra proiectului. Eecul n controlul


modificrilor poate duce la un impact neateptat asupra scopului,
planificrii sau a costurilor.
STRUCTURA WBS (Work Breakdown Structure) DE PLANIFICARE A
ACTIVITILOR
SCOP
OBIECTIVE
ACTIVITI
SUBACTIVITI

O1
A1

A2

O2
A3

sA2.1 sA2.2 sA2.3

A4

A5

O3
A6
sA7.1

A7

A8

A9

sA7.2

Folosind structura WBS n planificarea activitilor pornim de la scopul pe


care ne propunem s-l ajungem i ne stabilim obiectivele pe care trebuie s le
urmm pentru a ne atinge scopul. Obiectivele se mpart n activiti, iar
activitile n subactiviti. Subactivitile se pot mpri i ele n sarcini,
subsarcini, etc.
Se merge cu ramificarea unei activiti pn n punctul n care
putem estima resursele i costurile pe care acea activitate le presupune!

14

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

PLANIFICAREA RESURSELOR
PLANIFICAREA RESURSELOR = determinarea resurse necesare i n ce
cantitate sunt necesare pentru implementarea activitilor proiectului. Ca i
parte a procesului de planificare managerul de proiect trebuie s determine ce
resurse sunt necesare pentru a definitiva proiectul. Managerul de proiect
trebuie s identifice cantitatea resurselor i cnd acestea vor fi necesare n
implementarea proiectului. Identificarea resurselor, a cantitii necesare de
resurse i planificarea resurselor sunt direct legate de estimarea costurilor
proiectului.
Resursele se mpart n:
RESURSE UMANE

RESURSE INFORMAIONALE
RESURSE MATERIALE

LOGISTIC

RESURSE FINANCIARE

TIMP

28-29 noiembrie 2014

15

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

PLANIFICAREA TIMPULUI - DIAGRAMA GANTT


Fiecare proiect fundamental are nevoie de un plan. nceperea unui
proiect fundamental nainte de ncheierea planificrii nu va duce la rezultatele
dorite. Fiecare proiect are nevoie de o descriere scris a ceea ce trebuie fcut,
sarcin cu sarcin, cnd trebuie nceput fiecare activitate, ct se presupune c
va dura fiecare activitate.
Proiectele progreseaz n ordinea sarcinilor. Cteva sarcini pot fi ncepute
deodat, n momentul lansrii proiectului, totui, majoritatea sunt dependente
de sarcini anterioare. Aceste sarcini ncep atunci cnd o sarcin anterioar sau
mai multe sarcini imediat anterioare au generat rezultatele necesare pentru
punctul lor de plecare.
Diagrama Gantt a proiectului a fost imaginat pentru a descrie, sub
form grafic, fluxul de sarcini, predecesorii i succesorii, care descriu execuia
proiectului. Este un document fundamental care permite managerului de
proiect s urmreasc progresul proiectului i s anticipeze cnd trebuie
ncepute pregtirile pentru a ncepe sarcini succesoare n timpul execuiei
proiectului. Cnd analiza riscurilor i factorii de risc sunt adugai pe diagrama
Gantt, se va identifica data de ncheiere a proiectului.
Pe msur ce diagrama Gantt este dezvoltat i sunt create bare de lucru
pentru a indica durata sarcinilor, pot fi adugate i numele sau titlurile
responsabililor sarcinii sau membrilor grupului de lucru, alturi de cantitatea de
efort pe care trebuie s o depun fiecare membru al grupului de lucru. Astfel,
diagrama Gantt furnizeaz fundamentul pentru managementul timpului
proiectului, managementul resurselor i managementul costurilor.

16

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

MANGEMENTUL ECHIPEI DE PROIECT


ECHIPA DE PROIECT = un grup de oameni, alctuit pe timp limitat, n
cadrul creia membrii

au diferite sarcini i colaboreaz pentru atingerea

scopului unic al proiectului.


CARACTERISTICILE ECHIPEI DE PROIECT:
complementaritate n competene
compatibilitate n comportament
sinergie
gndire i aciuni n interesul proiectului
responsabilitate pentru organizarea intern a echipei
iniiativ i preluare de obligaii de ctre toi membrii echipei
structur variabil, n funcie cu activitile care se desfoar
maxim 6 - 8 persoane
MANAGERUL DE PROIECT
Rolul de manager de proiect se
aplic

tuturor

celor

care

au

responsabilitatea de a realiza un proiect


la nivel operaional.
Principalele

atribuii

ale

managerului de proiect sunt:

28-29 noiembrie 2014

s Planifice
s Organizeze
s Conduc
s Controleze
17

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

Calitile managerului de proiect

Activiti ale managerului de

(Standardul ocupaional):

proiect (Standardul ocupaional):

- solide cunotiine de specialitate

- stabilirea/specificarea resurselor

i experien n domeniu

- estimarea resurselor

- s rezolve problemele dificile cu

- planificarea

care se confrunt

- realizarea programului propus

- s aibe capacitatea de a-i asuma

- asigurarea resurselor

riscuri calculate

- managementul contractelor

- s aib capacitatea de a conduce

- identificarea i controlul riscurilor

o echip de oameni

- managementul echipei de proiect

- s comunice cu uurin cu

- implementarea proiectului

oamenii, att n scris ct i oral


- s fie capabil s nvee de la alii
- s tie s negocieze
- s fie orientat ctre beneficiar
ROLURI ALE MEMBRILOR ECHIPEI DE PROIECT
Merdith Belbin, cercettor i teoretician a managementului, stabilete 9
tipuri de roluri ale membrilor de echip:
FABRICA

MONITORUL

COORDONATORUL

18

Fabrica (Plant) este un membru creativ, imaginativ, care


rezolv probleme dificile. Din cnd n cnd se distaneaz
de ceilali membri ai echipei, pentru a reveni ulterior cu
idei 'briliante'.
Un monitor / evaluator este un membru sobru, strategic,
care ncearca ntotdeauna s ia n calcul toate variantele
i s le judece cu acuratee, prevenind astfel direciile
greite.
Coordonatorul (Co-ordinator) se asigur c toi membrii
echipei particip la discuii i decizii. Principala
preocupare a coordonatorului este ca ntre membrii
echipei s fie echilibru i echitate. Insistena
coordonatorului de a consulta toi membrii echipei este
de regul frustrant pentru adepii deciziilor rapide,
unilaterale, dar aceasta va mbunti calitatea deciziilor
echipei.

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

INVESTIGATORUL
DE RESURSE

IMPLEMENTATORUL

FINALIZATORUL

COECHIPIERUL

FORMATORUL

EXPERTUL

28-29 noiembrie 2014

Investigatorul de resurse (Resource Investigator) este


liantul grupului. Indiferent de nevoia de resurse,
investigatorul deja cunoate cum s o satisfac sau
cunoate pe cineva care poate s ajute la satisfacerea ei.
Nu conteaz dac este vorba de resurse fizice, financiare,
de persoane, sau de ajutor politic, informaii sau idei.
Cteodat poate prea inconstant sau prea mobil.
Implementatorul (Implementer) este un gnditor
pragmatic care creeaza acele sisteme si procese care
rezolva
cerinele
echipei.
Punctul
forte
al
implementatorului este abilitatea de a a imagina o soluie
practic pentru rezolvarea oricrei probleme. Viziunile lui
sunt intotdeauna radicale, lipsite de entuziasm.
Finalizatorul (Completer Finisher) este analitic si
meticulos i deci ntotdeauna preocupat de detalii. El
cunoaste starea reala a proiectului si raportul cu planul
de proiect. Intra n mod natural n contradicie cu
membrii mai puin preocupati de detalii, dar asigur
promptitudinea si calitatea necesar sarcinilor echipei.
Caracteristica Coechipierului este sa asigure mentinerea
relatiilor interpersonale in echipa. Fiind orientat pe
factorii interpersonali va asigura coeziunea pe termen
lung a echipei, intrand n mod natural in contradictie cu
orice adept al schimbrilor brute n cadrul echipei.
Formatorul (Shaper) este un membru dinamic al echipei
care ador provocrile i care depinde de presiune
pentru a se dezvolta. Ca atare este cel care gsete cu
uurin curajul i ambiia de a depi orice obstacole.
Expert (Specialist) are rolul de a acoperi optim variatele
nevoile de expertiza cu care se confrunt echipa in
sarcinile pe care le are de indeplinit.

19

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor

MONITORIZARE, CONTROL, EVALUARE


Exist dou conotaii ale cuvntului control i este important s o
folosim pe cea adecvat contextului nostru.
Un neles al cuvntului este acela cu o conotaie de putere, dominare,
etc.
Cel de-al doilea neles al cuvntului, este foarte bine descris ntr-una din
definiiile sale:
CONTROLUL = este analiza permanent sau periodic a unei activiti, a
unei situaii etc. pentru a
urmri mersul ei i pentru a lua msuri de corectare sau de mbuntire.
MONITORIZAREA = unealta de management care ajut la urmrirea i
nelegerea progresului fcut n realizarea obiectivelor proiectului. Ea se
concentreaz asupra analizei performanelor pe termen scurt comparate cu
ceea ce s-a planificat.
EVALUAREA = o unealt de apreciere, care msoar, n mod global,
rezultatele, obiectivele i impactul proiectului i asigur date pentru proiecte
similare n viitor. Se poate face la finalul proiectului sau pot avea loc evaluri
intermediare. n momentul n care pe baza informaiilor colectate n urma
monitorizrii sau a evalurilor intermediare se acioneaz corectiv, sau n
vederea mbuntirii proiectului, exercitm control asupra proiectului.

20

28-29 noiembrie 2014

PRO VITA Iai

Managementul Proiectelor
Cnd
monitorizare

vorbim

despre

trebuie

ne

punem urmtoarele ntrebri:


- Ce vom monitoriza?
- Cum se va realiza ea? Prin ce
metode?
- i cine o va realiza? Cine este
responsabil de realizarea ei?
Evaluarea final a unui proiect ne ajut s vedem dac am ajuns unde am
vrut, dac ne-am atins scopul i obiectivele, dac am reuit ce ne-am propus, i
cum am fcut asta. Evalurile intermediare, se concentreaz asupra unor
anumite momente n proiect.
O evaluare convingtoare necesit colectarea informaiei potrivite
nainte i n timpul desfurrii programului.
Evaluarea are dup cum ai vzut dou pri, a produsului, i a
procesului.
Evaluarea produsului se ofer rezultate care pot fi atribuite proiectului
precum i msura n care proiectul i-a atins obiectivele.
Evaluarea procesului arta cum a fost condus proiectul, n legtura cu
planul de aciune stabilit i cu eficiena diverselor activiti din plan.

28-29 noiembrie 2014

21

S-ar putea să vă placă și