Introducere: administraie, management

Istoria managementului a nsemnat, pe de o parte, o cretere a complexitii muncii

managerului (pe msura creterii dimensiunilor i complexiti organizaiilor din sectorul public
i din cel privat) i, pe de alt parte, o tot mai profund nelegere a specificului activitii numite
generic "de conducere" i a caracterului ei evolutiv.
Managementul promovat de Taylor, de exemplu, se reducea, in esen, la diviziunea cat
mai accentuat a muncii, la "optima" organizare a procesului de producie i la "dreapta"
retribuire a muncii - practic la administrarea procesului de producie - mai ales avnd in vedere
i viziunea asupra organizaie ca entitate nchis.
Curnd - mai ales dup ce optimizarea produciei a nceput s se loveasc de obstacolul
nevzut al "relaiilor umane" - a devenit clar c managerul trebuie s se ocupe i de alte lucruri
in afara produciei: organizaia (economic sau nu) este, in esen, un sistem deschis iar
conducerea ei asigur, de fapt, interfaa intre organizaie i mediul in care aceasta
funcioneaz. De asemenea, esena unei organizaii nu este, de fapt, cldirea, mainile, banii i
materiile prime care se "prelucreaz" ci, in primul rnd, oamenii care fac parte din ea. Ca
urmare a acestor dezvoltri, conducerea a devenit management iar activitile conducerii
organizaiei au fost subsumate unor funcii specifice: managerul trebuie s planifice, s
organizeze, s coordoneze i s controleze, el trebuie s angajeze oamenii potrivii, s-i
motiveze, s determine participarea lor efectiv (i afectiv) la activitatea organizaiei, s
formeze colectivele de lucru, s negocieze i s rezolve conflictele din interiorul organizaiei dar
i din afara ei i, mai ales, s asigure dezvoltarea organizaiei in direcii prestabilite.
Astfel neles, managementul stabilea foarte clar ce trebuie s fac un conductor, dar mai
puin cum anume trebuie el s se comporte. Adesea, orict de frumoase erau inteniile, orict
de provocatoare erau intele organizaiei, ele nu erau atinse pentru c managerii nu tiau cum
s-i fac pe oameni s-i urmeze - cu alte cuvinte, pentru c managerii nu erau i lideri.
Termenul de leadership era folosit, in teoriile sociologice ale grupurilor mici, mai ales pentru
definirea conducerii informale: liderul unui grup informal apare, in mod spontan i natural, din
dinamica grupului, el nefiind numit ci ales.
De aceea, avnd in vedere c managerii sunt conductori formali, numii ai organizaiei,
nu s-a considerat c aceast parte informal a conducerii ar avea prea mare importan.
Totui, nc din anii '60 au existat autori care susineau necesitatea pregtirii managerului
i ca lider informal.
Aceast necesitate a devenit evident de abia in anii '80 i '90 i mai ales in ultimul
deceniu - numit, reamintim, al "resurselor umane" - cnd accentul strategic in definirea
conductorului s-a mutat de la management la lider.
13

Este evident c cele trei niveluri ale conducerii (administrativ, managerial i de leadership)
se ntreptrund i sunt intercondiionate. Totui, in cele ce urmeaz, vom ncerca s le
surprindem specificule .

14

Capitolul.1. Autoritatea,liderul i puterea

1.1. Definirea

cunoaterea

influenei

relaiei

Influen-Putere-

Autoritatea n conducerea eficient instituiei/firmei.

Relaia dintre un manager i echipa sa este foarte important in asigurarea i meninerea
performanei att la nivel individual, cit i la nivel colectiv. Managerul trebuie s se considere de
fiecare dat ca parte a echipei, nu doar eful ei.
Managerul i ctig poziia i autoritatea in faa colaboratorilor nu doar prin funcia
deinut(management ca tiina), dar prin profesionalismul demonstrat, devotamentul la locul de
munc i exemplul propriu (management ca arta).Impulsionarea sau motivarea personalului de
a activa se poate de exercitat numai prin intermediul influenei.
Influena - este un act intenional prin care un individ ncearc s determine alt individ s
gndeasc sau s comit un alt lucru pe care acesta singur nu l-ar gndi sau realiza. Deci la
baza procesului de conducere st influena care se manifesta prin aciunea emoional sau
raional pe care un om o exercit asupra altuia in scopul modificrii comportamentului. In sens
negativ influena se

manifesta prin manipulare. In sens pozitiv ea este instrumentul care

managerul direcioneaz activitile subalternilor.

Strategii ale influentei:
Raiunea folosirea situaiilor evenimentelor,proceselor a datelor si informaiilor ce

le

reflecta pentru dezvoltarea argumentelor logice

Prietenia cautarea sprijinului,folosirea mgulirii,crearea bunvoinei
Coalizarea mobilizarea altora in cadrul organizaiei
Cderea la nvoiala negociere pe baza folosirii recompensei
Agresivitatea folosirea abordrii directe si in fora
Autoritatea superioara ctigarea sprijinului autoritii superioare ale ierarhiei pentru
sporirea greutilor cererilor. Influena este bazat de putere.
Puterea - este capacitatea de a influena asupra altora, de ai supune voinei proprii.

dependen de cine exercit influena - puterea poate fi a individului, a grupei sau organizaiei.
Indiferent de faptul dac se aplic sau nu puterea exist. Astfel ea poate fi formala sau reala.
Puterea este o funcie de interdependen. Cu ct o persoan depinde mai mult de alt
persoan, cu att este mai mare puterea la unul i la altul. Puterea este utilizat att de
manageri ct i de subalterni pentru realizarea obiectivelor i ntrirea poziiei sale n
organizaie. Organizaia nu poate exista fr putere. Deinerea puterii este o posibilitate de a
influena satisfacerea nevoilor. Puterea n organizaie niciodat nu este absolut astfel cel
asupra cui ea se exercit are o careva libertate n aciune.
15

Conductorul are, n primul rnd autoritate - definit ca dreptul managerului de a lua decizii
i de a cere subordonailor aducerea lor la ndeplinire. Ea i are originea n poziia formal
n cadrul ierarhiei organizaiei i se poate delega - adic se poate ceda subordonailor total sau
parial, temporar sau definitiv .Trebuie s subliniem faptul c, pentru a deveni efectiv,
autoritatea trebuie acceptat ca atare - subordonaii trebuie s recunoasc dreptul
conductorului a lua decizii i de a le aplica.
Exist trei tipuri eseniale de autoritate:
Direct ("line") - de decizie asupra tuturor activitilor eseniale specificate n misiunea
organizaiei. Liniile de autoritate direct formeaz structura organizaional de baz i definesc
nivelurile ierarhice i relaiile dintre ele. Liniile de decizie sunt, n acelai timp, linii de
comunicare i de raportare n organizaie
Auxiliar ("staff") - se refer la sprijinul tehnic, consilierea, cercetarea i dezvoltarea toate subordonate activitilor eseniale. n aceast categorie intr partea financiar i logistic,
managementul personalului, relaiile sistemice ale organizaiei, cercetarea i dezvoltarea care,
repetm, trebuie considerate ca servind misiunii organizaiei.
Funcional ("funcional") - asupra unor obiective i sarcini specializate i care nu sunt
nici din cele eseniale ct i nici de sprijin. De obicei, autoritatea funcional se exercit n afara
ierarhiilor i structurilor organizaionale convenionale. De exemplu, organismele sanitare iau
decizii n interiorul organizaiei (ele acordnd autorizaia sanitar de funcionare i putnd aplica
chiar sanciuni pentru nerespectarea condiiilor igienice) chiar dac nu se afl n structura
organizaiei sistemului de nvmnt. La fel, instituiile care rspund de paza i stingerea
incendiilor, aprarea civil, protecia muncii i altele.
Autoritatea este puterea formala sau legitima ce decurge din rolul poziiei oficiale acordat
cuiva si acceptat de subalterni i considerat just.
Clasicul mit ce susine ca managerul de succes trebuie sa fie o figura autoritara,
carismatica cu o personalitate puternica, ba chiar agresiva, nu poate fi mai departe de adevr.
De fapt In Search of Excellence, Built to Last si From Good to Great, cri care au
revoluionat modul de abordare a managerilor in SUA in anii 80, 90 si respectiv 00 susin ca
succesul marilor companii se atribuie colaborrii, dedicrii si obiectivelor pe termen lung si nu
unor lideri autoritari.
eful autoritar tipic instituiilor romane nu creeaz doar un mediu neplcut de lucru,
descurajnd colaborarea si reprimnd inovaia, dar si mpiedica identificarea impedimentelor si
prevenirea acestora pe viitor. Aceste obstacole pot fi depite intr-o structura orizontala avnd
manageri cu ateptri mari ce faciliteaz formarea echipelor astfel nct problemele pot fi rapid
identificate si rezolvate eficient. Odat ce constatam ca mpratul nu are haine, n loc sa-l
lsm dezbrcat putem ncepe sa-l mbrcm.
16

1.2. Identificarea formelor de putere utilizata de manageri in procesul de

conducere eficienta instituiei/firmei.
Att puterea ct i autoritatea se manifesta prin influena pe care un individ o exercita
asupra celorlali. Puterea devine autoritate cnd este legitimat, oficial i acceptat.
Autoritatea poate sa rmn doar un drept recunoscut cnd este lipsit de putere i de
abilitatea de ai influena pe alii.
Iniial specialitii delimitau 4 surse ale puterii:
Legitimitatea (rezultat din autoritate) - directorul are dreptul recunoscut s ia decizii
i s le impun - ca urmare oamenii se conformeaz deciziilor lui, tocmai pentru c ii recunosc
acest drept.
Controlul resurselor, al pedepselor si al recompenselor - reprezint o alt surs a
puterii - dar care nu trebuie confundat cu autoritatea: de multe ori recompensele i sanciunile
acordate de liderii informali sunt mai puternice dect cele care rezult din autoritatea formal.
Expertiza - reprezint o alt baz a puterii: oamenii ii ascult pe cei care ii consider ca
specialiti in domeniul lor - chiar dac nu fac parte din ierarhia formal a organizaiei. Este cazul
multor profesori universitari, cercettori i al altor lideri de opinie.
Identificarea - oamenilor cu cel care conduce sau cu mesajul transmis de acesta. Toi
oamenii au tendina s se identifice cu anumite persoane considerate modele. Este comun
cazul tinerilor care se identific cu actori sau cntrei, ncercnd s-i imite inclusiv in
mbrcminte i mod de comportament, considernd toate declaraiile i aciunile lor ca
exemplare. In general, aceast identificare opereaz la nivelul liderilor "charismatici" (cu
"har"). Astfel se poate explica influena extraordinar (nociv sau, dimpotriv, benefic) a unor
oameni politici asupra unor populaii mai mari sau mai mici.
Ulterior la aceste surse sau adugat informaia i relaiile. n prezent toate sursele puterii
sunt divizate n dou categorii: individuale i organizaionale.
Surse individuale ale puterii

Surse organizaionale ale puterii

1.

puterea de expert

1.

adoptarea deciziilor

2.

charisma (puterea exemplului)

2.

recompensa

3.

dreptul la putere

3.

constrngerea

4.

puterea informaiei

4.

controlul resurselor

5.

nevoia de putere

5.

puterea relaiilor

17

Puterea de expert capacitatea conductorului de a influena pe alii prin faptul c este

bine pregtit ntr-un domeniu oarecare, este instruit, are practic, talent, deprinderi. Cu ct
omul are mai multe cunotine in domeniu cu att el este mai influent. Puterea de expert nu este
strict legat de postul ocupat, dar de competena demonstrat de individ.
Puterea exemplului -

capacitatea conductorului de influena comportamentul

subalternilor datorit atractivitii sale personale, existena unei charisme. Charisma puterea
bazat pe fora calitilor individuale i a stilului conductorului( idolul), atractivitatea pentru
oameni a unor caliti individuale, dorina de a se identifica cu persoana adorat, de a o imita.
De obicei este o putere iraional, bazat pe emoii.
Dreptul la putere. Conductorii de acelai nivel au drepturi similare, dar fiecare utilizeaz
dreptul

acordat lui de subalterni n limita capacitilor individuale. Se primete c fiecare

conductor are drept diferit la putere. Dreptul la putere este puterea primit de la subalterni, se
manifest prin recunoaterea de ctre acetia a dreptului de ai conduce i depinde de msura
n care ei v stimeaz, v sunt devotai.
Puterea informaiei - se bazeaz accesul la informaia necesar i capacitatea de o folosi
la influenarea altora. Ex. puterea secretarei, ajutorului etc.
Nevoia de putere - dorina de a influena pe alii. Aceast surs se manifest prin faptul
c persoan insistent dorete s v acord sfaturi i ajutor, e preocupat de reputaia
personal.
Adoptarea deciziilor - ca surs a puterii se manifest n gradul n care purttorul acestea
poate influena asupra adoptrii unei sau altei variante pe durata ntregului proces de adoptare
a deciziei.
Recompensa Efortul depus de subaltern pentru realizarea indicaiilor primite este n
funcie de ateptrile privind nivelul recompenselor acordate de ctre manager. Efectul acestei
surse de putere poate fi diminuat n cazul cnd managerul nu-i respect promisiunea de a
recompensare a unor eforturi ,sau cnd sunt remunerate persoanele care nu au executat
indicaiile primite.
Constrngerea - se realizeaz prin capacitatea

managerului de a influena

comportamentul subalternului prin intermediul pedepsei, amenzii, mustrrii, retrogradrii n post,

concedierii. ntruct la baza acestei puteri se afl frica, ea limiteaz iniiativa i creativitatea
indivizilor. Fora acestei puteri poate fi diminuat n cazul pedepselor ne justificate.
Controlul resurselor reiese din dreptul de a repartiza resursele din organizaie, deci
puterea depinde de postul pe care-l are persoana. n special aceast surs a puterii se
manifest n cazul deficitului, n aa fel pentru a avea o influen mai sporit asupra oamenilor
se creeaz contient deficitul de resurse.
18

Puterea relaiilor se bazeaz pe capacitatea individului de a influena alte persoane prin

asocierea sa cu persoanele influente din organizaie sau exterior. Puterea relaiilor nu necesit
existena acestor relaii, dar perceperea de ctre cel asupra cruia se execut
Nocive, ns, sunt aa numitele "jocuri de putere" - adic folosirea diferitelor forme de
constrngere in exercitarea relaiilor de putere. Dup J.L. Muller, exist mai multe feluri de
constrngere (direct / subtil, fizic / psihologic - toate fiind moduri nelegitime de exercitare a
puterii), pe care le prezentm in figura de mai jos:

Toate aceste "jocuri de putere" trebuie evitate - in comportamentul nostru i contracarate in comportamentul celorlali.

1.3. Elucidarea tangenilor si diferenelor dintre manager i lider

"A ti sa conduci nu nseamn a ti sa domini, ci a ti sa convingi oamenii sa
munceasc pentru un scop comun"(Daniel Goleman).
Care este diferena dintre management si lider? Aceasta este o ntrebare adresata deseori
ale crei rspunsuri sunt foarte diversificate.
n sistemul de management particip dou pri, una dintre pri este managerul i
cealalt - subordonaii lui colectiv de munc, ansamblu de personaliti.
Din partea subordonailor se ateapt efectuarea prevederilor, instruciunilor, ordinelor
.a.m.d. Lucrul trebuie s fie fcut calificativ, calitativ i la timp. Dar cine determin calitatea,
19

calificarea, termenii lucrului? Cine d i formuleaz aceste instruciuni, emite ordine ? Este o
personalitate n cadrul colectivului, care rspunde pentru rezultatele obinute de colectiv i care
se numete Managerul.
Managerul este o persoan, care deine un post managerial ntr-o organizaie, activeaz
n limitele capitalului disponibil (capital statutar, acionar, mprumutat, dobndit) i influeneaz
n mod direct aciunile i comportamentul subordonailor si cu scopul obinerii rezultatelor
dorite (stabilite, planificate).
La toate ntreprinderile este clar divizat funcia managerului s conduc ntreprinderea
pentru atingerea scopurilor stabilite. Pentru aceasta, orice manager este asigurat formal cu
putere autoritate, care poate fi determinat de totalitatea tehnicilor formale folosite pentru a li
se impune oamenilor, s execute voia conductorului. Dintre care amintim: instruciuni oficiale,
stimulente morale i materiale, mustrri i mulumiri oficiale, etc.
Alt dimensiune a managementului este prestigiul, caracteristica principal a relaiilor
neoficiale (prii neoficiale) n colectiv dintre manager i subordonaii lui. Prestigiul nu poate fi
transmis mpreun cu postul de manager. Prestigiu poate fi obinut (dobndit) numai prin
recunoaterea oamenilor din jur (colectiv de munc). n cazul dat, persoana se recunoate ca
lider.
Managerul se folosete de metode formale de management, iar liderul de cele informale.
Apar noiunile liderului formal (conductor sau manager) i liderului informal (lider).
Dac managerul deine un post specializat (conducere), liderul nu are acest post, poate
s fie ca un lucrtor simplu sau i ca un manager. Managerul influeneaz n mod direct, liderul
indirect. Managerul se folosete de autoritate ca drept oficial de conducere, liderul - de
prestigiu su, de posibilitatea obinut prin recunoatere de a influena oamenii.
Postul managerului permite persoanei sa devin lider n colectivul su. Dar nu fiecare
manager devine i lider. Liderul apare informal cnd toi (aproape) n colectiv recunosc cteva
caliti ale leaderului i instinctiv permit leaderului s conduc colectiv n direcia dorit de
leader i de membrii colectivului.
Manager
Administrator
Plan ca baza pentru aciuni
Scopurile altora (de sus)
Control
Argumente
Profesionist
Interesul sistemului
Fric i Stim

Leader
Inovator, creator, neformal
Viziunea, Brainstorming, consultare
Scopurile colectivului
ncredere
Emoiile
Entuziast
Interesul oamenilor
Recunoaterea i stim

20

n colectiv se disting urmtoarele tipuri de leaderi:

Formal, care deine un post managerial cu funcii, obligaiuni i drepturi.
Informal, care nu are dreptul sau obligaiunea de a conduce, dar are prestigiu, cu
ajutorul cruia influeneaz asupra aciunilor oamenilor.
Informaional
Emoional
Organizaional
Analiz comparat manager lider

Aa cum se poate deduce din prezentarea fcut asupra conceptului

d e lider i a caracteristicilor sale, reiese c managerii i liderii nu se exclud unii pe alii.
Fiecare din aceste dou categorii are rolul ei n dezvoltarea echilibrat a
instituiei/firmei. Nevoia pentru una sau alta dintre aceste categorii poate s se
modifice n funcie de dezvoltarea n timp i de fluctuaia factorilor de mediu care
acioneaz asupra instituiei/firmei.
Managerii desfoar activitii care se nscriu n aria rolului pe care l susin n procesul
de management orientarea strategic, asigurarea climatului social armonios i dinamizarea
optima a procesului de munc i de prelucrrii. Din acest punct de vedere, managerii se
aseamn cu liderii deoarece att uni, ct i ceilali, stabilesc obiective, organizeaz,
antreneaz .a.m.d. n acelai timp exist o serie de particulariti, n sensul c, la orientarea
strategic spre exemplu, liderii opereaz cu mai mult uurin n stabilirea obiectivelor pe
termen mediu i lung, pe baz de viziune i intuiie, n timp ce managerii aplic tehnici
riguroase, bazate pe raionament i pe experimente concrete. Managerii respecta mai mult
structura ierarhic a instituiei/firmei i ntreg sistemului de norme i reglementrii formale, care
uneori i mpiedica s reacioneze rapid la cerinele competiiei.
Managerii au tendina de a fi rigizi, cu nclinaii spre birocraie i mai puin creativ. Liderii
au tendine contrare i fr calitile de manager, necesare inerii activitilor sub control, risc
s devieze spre tiranie deoarece ei se bucur de autoritate intrinsec i atribuit, pe o anumit
poziie de putere. n acest sens este sugestiv antiteza prezentat n figura.

21

Managerul

Liderul

npinge nainte

Trage dup sine

Este autoritar

Este binevoitor

Inspir team

Inspira simpatie

Spune eu

Spune noii

Caut vinovaii

Caut remedii

tie cum se face

Arat cum se face

Spune treci la munc

Spune s pornim

De-a lungul timpului s-au realizat mii de studii cu privire la leadership, i n ciuda
interesului remarcabil fa de acest subiect, definirea leadershipului rmne nc ambigu i
complex, iar corelaiile dintre stilurile de conducere i performana organizaional rmn
destul de controversate.
Leadershipul reprezint capacitatea de a influena alte persoane n scopul atingerii
obiectivelor organizaionale. Dou mari categorii de lideri exercit acest tip de influen. n
primul rnd este vorba despre liderul formal, care exercit influen n termeni de autoritate,
bazndu-se pe poziia sa n ierarhia organizaiei. n al doilea rnd, este vorba despre liderul
informal, care exercit influen datorit prestigiului, a statutului conferit de o competen
particular, nefiind important poziia pe care o ocup n organizaie. Ambele tipuri de influen
pot stimula performana n organizaie, i n special n cazurile n care liderul formal i exercit
influena i ca lider informal (puterea dat de autoritatea funciei, este completat de puterea
dat de competena profesional i relaional).
Rezultatele cercetrilor au artat c, n general, un lider se caracterizeaz printr-o
motivaie foarte ridicat, o puternic nevoie de realizare/dezvoltare, i un sim remarcabil al
responsabilitii. n ceea ce privete abilitile sociale i interpersonale, s-a observat c liderii
particip activ la multe activiti, sunt n relaie cu o mare varietate de indivizi i sunt foarte
cooperani.
n ceea ce privete comportamentul organizaional al liderilor, se consider c un lider
performant adopt un stil de comportament eficace, care incit, mobilizeaz indivizii sau
grupurile spre atingerea obiectivelor organizaionale, favoriznd n mod egal o mai bun
productivitate.
S-au evideniat astfel dou tipuri de lideri: orientai ctre sarcin i orientai ctre angajai
(ctre factorul uman). Astfel, comportamentul liderului variaz n funcie de cele dou
dimensiuni: dimensiunea structural (sarcina) i dimensiunea relaional (relaia, factorul
uman).

22

 Dimensiunea structural - liderul pune accent pe definirea i repartizarea sarcinilor de

realizat, pe stabilirea unui nivel de comunicare formal n grup i pe definirea direciilor
de activitate ale grupului, punnd n plan secundar factorul uman, cel care face munca
respectiv, scopul este atingerea obiectivelor.
Dimensiunea relaional liderul pune accent pe comportamente, creeaz un climat de
munc n care ncrederea, respectul mutual, prietenia i susinerea ocup un loc
important.
O cercetare realizata pe manageri demonstreaz ca acetia prefera o viaa in general
stabila si echilibrata, ceea ce ii determina ca in mediul organizaional sa evite conflictele si
riscurile

pe

cat

posibil.

In

general,

le

place

sa

conduc

"echipa

fericita".

Liderii nu au subordonai, cel puin nu atunci cnd practica leadership-ul. In acest caz, ei
trebuie sa renune la controlul formal autoritar pentru ca leadership-ul nseamn sa ai oameni
care sa te urmeze, iar realizarea acestui lucru se face ntotdeauna in mod voluntar. Liderii se
caracterizeaz, in general, prin: stil carismatic, de transformare, focalizarea pe oameni,
explorarea,riscului.
Conform autorului Max Lindsberg, formula dup care acioneaz un lider eficient este
urmtoarea:
Leadership = viziune x motivaie x avnt
Majoritatea cercetrilor arata ca liderii gndesc strategic, un lider eficient cunoscndu-si
att punctele forte cat si limitele.
Ajuni aici s-a revenim puin asupra caracteristicilor unui lider eficient, aa cum le vede de
data asta Lindsberg, si anume:
hotrt,

nelept,

curajos,

echilibrat,

capabil sa atrag,

principial,

optimist,

carismatic.

Categoric nu toi liderii poseda aceste trsturi n ntregul lor, ns este clar ca toi autorii
sunt de acord in privina elementelor de caracter care stau la baza formarii unui lider eficient.
Max Lindsberg formuleaz diferenele dintre lider si manager mprindu-le in 3 categorii
sau puncte de vedere:
al viziunii,
al motivaiei
al elanului.

23

Din punct de vedere al VIZIUNII

Manager: face lucrurile cum trebuie,se concentreaz asupra prezentului, asupra
rezultatelor pe termen scurt si asupra direciei generale de aciune, caut ordinea,
limiteaz riscurile, apeleaz mai mult la raiune dect la memorie.
Lider: face ceea ce trebuie,se concentreaz asupra viitorului, pe rezultatele pe termen
lung si asupra orizonturilor,savureaz schimbarea, i asuma riscuri,apeleaz att la emoie, cat
si la raiune
Din punct de vedere al MOTIVATIEI
Manager: oloseste controlul,structureaz echipa si o organizeaz,plica stimulente,
apeleaz la abordarea oficiala,pune accentul pe structura, tactica si sisteme.
Lider: se bazeaz pe ncredere,atrage oamenii si ii aliniaz la noua directive,inspira,
apeleaz la o cauza comuna,pune accentul pe valorile eseniale, pe filozofia comuna si binele
comun
Din punct de vedere al ELANULUI
Manager:se orienteaz spre eficienta,ntreab cum, cnd?,administreaz,optimizeaz
intr-un cadru rigid,exercita autoritatea conferita de poziie.
Lider: se centreaz pe eficient,ntreab ce, de ce?,inoveaz,eludeaz regulile si
politicile sau le schimba,folosete influenta personala.
Un alt autor, Abraham Zaleznik delimiteaz si el diferenele cam in aceleai linii (de altfel,
acesta fiind precursor al lui Lindsberg e de presupus ca cel din urm a utilizat lucrrile lui
Zaleznik ca sursa de documentare), desemnnd 12 diferene dintre cele 2 grupuri, manageri i
lideri:
1. Managerii administreaz, liderii inoveaz;
2. Managerii ntreab cum si cnd, liderii ntreab ce si de ce;
3. Managerii se concentreaz asupra sistemului liderii se concentreaz asupra oamenilor;
4. Managerii fac lucrurile cum trebuie, liderii fac ce trebuie;
5. Managerii menin, liderii dezvolta;
6. Managerii se bazeaz pe control, liderii pe ncredere;
7. Managerii au o perspectiva pe termen scurt, liderii o perspectiva pe termen lung;
8. Managerii accepta situaiile pe care nu le pot influenta ca atare, liderii le sfideaz;
9. Managerii privesc ctre finalizarea obiectivului, liderii privesc ctre noi orizonturi ;
10. Managerii imita, liderii creeaz;
11. Managerii sunt avansai dintre clasicii buni soldai, liderii sunt caractere individuale;
12. Managerii copiaz, liderii dau dovada de originalitate;
Cu alte cuvinte, accentul strategic trece, pe msur ce ne micm de la management la
leadership, de la dezvoltare i optimizare la transformare i schimbare, de la realizarea
16

unor funcii la perforarea unor roluri, de la dirijarea oamenilor la inspirarea i mobilizarea

lor.
Este evident faptul c un conductor trebuie s aib in vedere toate cele trei aspecte
avute in vedere, dar, pe msur ce unitile colare dobndesc mai mult autonomie, ponderea
activitilor specific manageriale i de leadership crete - acum, de-abia, putndu-se pune
problema stilului de conducere.
Problematica stilurilor are, i ea istoria ei. La nceput a fost teoria marelui conductor, un
om cu caliti excepionale capabil s rezolve singur toate problemele. Ca orice basm, teoria
aceasta nu a rezistat.
Problema stilurilor de conducere s-a pus numai in momentul in care managerul sau liderul
a "avut voie" s se comporte diferit in situaii diferite - adic atunci cnd au aprut i s-au
dezvoltat teoriile situaionale. Tipologiile anterioare teoriilor situaionale nu fceau dect s
demonstreze superioritatea unui anumit model comportamental (de exemplu, faimosul
experiment al lui Lewin, Lippitt i White care demonstreaz superioritatea stilului democratic concluzie contrazis, de altfel, nc din anii '50 de experimentele soilor Sheriff). De asemenea,
dac la nceput se vorbea mai mult de stilurile de management, astzi subiectul discuiei l
reprezint stilurile de lider (leadership) . La fel cum atributele cerute unui manager variaz de la
o situaie la alta, tot aa stilul de conducere trebuie s fie potrivit situaiei.
Exist apte trepte caracterizate prin nivelul tot mai sczut al autoritii managerului i
nivelul tot mai ridicat al libertii subordonailor:
Cea mai cunoscut clasificare a stilurilor de conducere este aceea care distinge trei stiluri:
autocratic, democratic i laissez-faire. Conform opiniei lui K. Lewin n funcie de exercitarea
autoritii manageriale avem:
stil autocratic refuz orice sugestie din partea subalternilor, fapt ce duce la rezisten,
apatie i micorarea interesului acestora. Conductorul singur determin activitatea
grupului,este un control i supraveghere strict. Fluxurile comunicaionale sunt preponderent
descendente Stil relativ efectiv la rezolvarea obiectivelor simple, dar generator de tensiuni i
frustrri. n absena managerului randamentul grupului scade. Puterea managerului se
bazeaz pe autoritate, constrngere, recompens.
stil democratic practic delegarea competenelor adic admite participarea subalternilor
att la stabilirea obiectivelor, ct i la distribuirea sarcinilor ceea ce n final contribuie la
reducerea tensiunilor interpersonale i participare activ cu interes sporit a subalternilor n
munc. Comunicarea este bilateral. Climat socio afectiv plcut. Influena se bazeaz pe
puterea de expert i carism. Necesit relativ mult timp.
stil permisiv (laisser - faire) evitarea interveniilor n organizarea i conducerea grupului
conducere spontan. Toleran exagerat fa de subordonai, nu impune i nu poate
17

menine disciplina. Nu este clar poziia sa. Subalternii au un moral sczut. Comunicarea
este orizontal.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:
Stil indicativ sau directiv n cazul M1: liderul indic , controleaz i ajut pe cei ce nu
pot i nu prea doresc de a activa.
Stil de convingere n cazul M2: liderul ajut prin explicaii i ntrirea convingerii c
lucrul poate fi executat
Stil participativ n cazul M3: subalternii au nevoie de parteneriat din partea
conductorului. Permind participarea n adoptarea deciziilor subalternii sunt motivai, astfel la
ei apare dorina de a activa.
Stil delegativ n cazul M4-se caracterizeaz prin susinere i indicare minim din partea
conductorului. Subalternii i asum maxim responsabilitate. Acest stil asigur dezvoltarea
spiritului de creativitate.
Dup criteriul atitudinea fa de responsabilitate deosebim:
stil repulsiv refuz promovarea lor n funcii de conducere n baza unor complexe i o
redus ncredere n forele proprii
stil dominant comportament orientat la ocuparea funciilor ct mai nalte n ierarhie,
corespunde persoanelor dinamice i active care n adoptarea deciziilor doresc s-i impun
prerea , dar care n caz de nereuit plaseaz responsabilitatea pe umerii subalternilor,
cauzele eecurilor le caut n exterior. Acioneaz cu fermitate.
stil indiferent imagine realist despre sine i despre ceilali. Lipsa interesului pentru
evoluia pe scara ierarhic. Sunt pe poziii de egalitate cu colaboratorii.

Cele 7 stiluri sunt descrise astfel:

1. Managerul ia decizii i le anun;
2. Managerul ia decizii i le vinde;
3. Managerul prezint ideile i invit la ntrebri;
18

4. Managerul prezint o propunere de decizie care va fi dezbtut;

5. Managerul prezint problema, ascult sugestiile, apoi decide;
6. Managerul definete limitele i cere echipei/grupului s decid;
7. Managerul permite echipei/grupului s decid in limitele prescrise de constrngerile
exterioare.
Modelul bidimensional a lui R. Blake i G. Mouton.
Stilurile de management sunt desemnate

reieind din dou criterii: interesul managerului

1.9

9.9

fa de oameni i interesul fa de producie.

8

management.
1.9 managerul populist (stilul clubului
stesc) managerul acord atenie mare
oamenilor i manifest interes sczut pentru
procesul de producie. Aceti conductori

Interes fa de oameni

Reieind de aici sunt evideniate cinci stiluri de

doresc s creeze la locul de munc o

5.5
7

6
1.1
5

atmosfer familial presupunnd c aceasta

9.1
3

va conduce la o productivitate maxim a

lucrtorilor.

Interes fa de producie

1.1 managerul incompetent. Acord atenie mic att oamenilor ct i produciei, ncearc
s se eschiveze de la rezolvarea oricror probleme.

9.1 manageri cu interes mic pentru oameni i mare p-u producie. Acetia sunt preocupai
numai de ndeplinirea sarcinilor organizaiei , nevoile subalternilor
fiind negate.
2
5.5 managerii conciliator - caut balana dintre problemele oamenilor i de cele ale
produciei, ceea ce le permite s obin rezultate satisfctoare
1

9.9 manager cu o preocupare nalt pentru nevoile oamenilor i procesul de producie.

Acetia sunt managerii caracterizai prin stilul de echip care pot s creeze n colectiv
atmosfera de ncredere stim
Factorii care determin tipul i stilul de management sunt
1. Tipul sistemului de conducere. Sistemul colectiv de conducere va cere un stil democrat
de management, iar sistemul individual va duce la conturarea unui stil autoritar;
2. Personalitatea cadrului de conducere;
3. Potenialul i personalitatea subalternilor;
4. Natura proceselor de munc n colectiv;
5. Cultura firmei.
19
1

Modelul liderismului situaional presupune c stilul de conducere este n funcie de nivelul

de maturitate a subalternilor. Maturitatea este determinat de dou componente: capacitate i
dorin. Reieind din aceasta sunt patru nivele de maturitate.
1. M1-oamenii nu sunt capabili i nici nu doresc s lucreze;
2. M2-oamenii nu sunt capabili dar doresc s lucreze;
3. M3-oamenii sunt capabili dar nu doresc sa lucreze;
4. M4-oamenii sunt capabili i doresc ceea ce le propune liderul.
Pornind de la aceste nivele de maturitate conductorul poate adopta un anumit tip de
comportament sau stil de liderism.
1. Stil indicativ sau directiv n cazul M1.liderul indic, controleaz i ajut pe cei ce nu
pot i nu prea doresc de a activa.
2. Stil de convingere n cazul M2: liderul ajut prin explicaii i ntrirea convingerii c
lucrul poate fi executat
3. Stil participativ n cazul M3 - subalternii au nevoie de parteneriat din partea
conductorului. Permind participarea n adoptarea deciziilor subalternii sunt motivai, astfel la
ei apare dorina de a activa.
4. Stil delegativ n cazul M4-se caracterizeaz prin susinere i indicare minim din
partea conductorului. Subalternii i asum maxim responsabilitate. Acest stil asigur
dezvoltarea spiritului de creativitate.
Acelai R. Gilbreath sintetizeaz i ateptrile oamenilor fa de lideri - foarte multe vizibile
i in relaiile stabilite la nivelul grupurilor informale. Oamenii ateapt de la lideri:
Viziune - capacitatea de a vedea viitorul.
Asumarea de riscuri.
mprirea informaiei.
Implicare - liderul muncete cot la cot cu ceilali membri ai echipei.
Energie - care se transmite celorlali membri ai organizaiei.
Ateptri nalte - "liderii ne fac s intim sus".
Recunoatere - pentru rezultate, succese, sperane dar i pentru temeri sau necazuri
individuale.
Micare permanent - individual i organizaional, combaterea oricror forme de inerie.

20

Concluzie
Dac managerul -i subordoneaz aciunile misiunii i obiectivelor firmei sau instituiei
(fr de care nu ar exista), liderul urmrete mai degrab scopuri individuale, viziuni personale.
De foarte multe ori, acestea coincid cu cele organizaionale, fiind cazul unui manager-lider
performant. Toate aceste diferenieri i nuane nu sunt ns eseniale n practica conducerii i n
analiza performanei organizaionale. Dat fiind contextul organizaional, este destul de clar cine
e considerat manager al unei firme sau instituii, iar dac managerul mai are i caliti de lider,
acest lucru este vizibil n performana companiei i n climatul pe care l creeaz.
Puterea, in sine, nu este "bun" sau "rea". Fiecare dintre noi intrm in relaii de putere cu
ceilali: in funcie de context, suntem influenai de alii sau, la rndul nostru, ii influenm pe
ceilali. De exemplu, ca manageri, i determinm pe colegii notri din organizaie s realizeze
anumite aciuni n virtutea autoritii pe care o deinem i a controlului deinut asupra
recompenselor i sanciunilor. Pe de alt parte, n situaii de formare, suntem dispui s
recunoatem

expertiza

deinut

de

formatori

ne

modificm,

in

consecin,

comportamentul. De asemenea, putem fi dispui s credem promisiunile unor oameni politici i,

in consecin, s-i votm.
Schimbrile de mare amploare care s-au produs n ultimii ani au impus, n domeniul
managementului i liderismului ca modaliti sigure pentru meninerea i dezvoltarea instituiilor
i firmelor.
Liderii sunt nzestrai cu nsuiri excepionale, nsuiri care ntrec cu mult calitile
obinuite ale oamenilor de rnd, i pe care doar timpul i viaa le scot la iveal. Inteligeni,
ambiioi uneori pn la exces, se pregtesc n mod deosebit, nc din cea mai fraged
tineree, pentru misiunea lor. Ascensiunea celor mai muli dintre ei se realizeaz, dimpotriv,
lent i struitor, prin sacrificii i munca enorm. Dar n cele din urm reuesc s-i ating
scopurile propuse datorit perseverenei, credinei i druirii pe care le manifest, mereu, fa
de idealurile lor. Uneori reuesc s se impun prin metode numai de ei tiute, prin viclenie i
diplomaie precoce, alteori prin for, dar de multe ori printr-o conduit etic exemplar, prin
imaginaie i ingeniozitate.
Pentru unii lideri a conduce nseamn mai mult a juca un joc de ah, un joc de inteligen
i perspicacitate; pentru alii nseamn un joc de noroc, un joc pe care cred c-l pot ctiga
mergnd de fiecare dat la risc i pariind totul pe o singur carte. Dar ntotdeauna balana se
nclin n favoarea celor tari, care joac i vor juca ntotdeauna dur, i care vor adopta toate
strategiile posibile pentru a ctiga, spre disperarea i dezamgirea multora. Din fericire sau din
nefericire, soarta ntotdeauna i favorizeaz doar pe cei puternici, care se ncpneaz s
ctige cu orice pre, iar pe cei slabi, fr o permanent credin i voin, i doboar negreit.
21

Celor nemerituoi ascensiunea spre putere se datoreaz unor mprejurri deosebite i nu

muncii lor. Ei vor rezista puin fiind, n chip brusc, nlturai de cei cu adevrat merituoi.
Liderul este tipul de manager evoluat care utilizeaz puterea atribuit cu nelepciune.

22

Capitolul.2. Analiza. Prezentarea generala a firmei

2.1. Scurt istoric: traiectorie i experiena Gas Natural Fenosa S.A. din
Republica

Moldova.

Structura

organizatorica.Analiza

structurii

organizatorice .
Compania a fost nfiinat n 1843, prin crearea Asociaiei Catalane de iluminat cu Gaz,
care avea sarcina de a ilumina oraul Barcelona cu felinare cu gaz. Pe parcursul celor 170 ani
ce au trecut de atunci, s-a extins datorit unei evoluii organice importante i fuziunii cu alte
companii, toate acestea axate spre a oferi cetenilor servicii eseniale capabile s transforme
vieile lor. De-a lungul istoriei noastre au fost iniiatori n Spania n diverse sectoare de
activitate. La mijlocul secolului XIX, a introdus gazul produs n sistemul energetic i n 1969 a
revoluionat sectorul cu gaz natural. n anii 1960 am construit prima central nuclear spaniol.
La nceputul secolului XXI am fost primii care au generat electricitate cu cicluri combinate de
gaz natural.
Originea
Compania actual, Gas Natural Fenosa, constituie rezultatul fuziunii dintre Gas Natural i
Unin Fenosa, dou companii energetice spaniole care au provenit i ele din fuziuni, iar la
sfritul secolului XX s-au transformat ntr-o referin n cadrul hrii energetice a rii. Gas
Natural a fost fondat n 1991, dup unirea dintre Catalana de Gas, Gas Madrid i activele de
gaz canalizat ale Repsol Butano; i Unin Fenosa a fost creat n 1982, prin fuziunea dintre
Unin Elctrica i Fuerzas Elctricas del Noroeste (Forele Electrice ale Regiunii de Nord-Est).
Ambele companii i-au consolidat expansiunea pe tot teritoriul spaniol i au dat impuls
dezvoltrii internaionale concentrndu-se n special n America Latin.
n 2009, Gas Natural prin achiziia companiei de electricitate Unin Fenosa atins un
obiectiv strategic, care a marcat un moment important pe pia: crearea primului grup integrat
de gaz i electricitate din Spania. Pe lng aceasta a creat o companie cu o experien vast n
sectorul energetic i capabil de a concura n mod eficient pe pieele supuse unui proces de
integrarea constant, globalizare i sporire a competenei. Dup mai mult de un secol i
jumtate de istorie, exist ceva care a rmas intact: spiritul inovator care continu s fie motorul
activitii i al angajamentului fa de toate persoanele care, ntr-un mod sau altul, colaboreaz
cu compania respectiv.
Compania Union Fenosa Group i-a nceput activitatea n anul 2000 n Moldova. n urma
procesului de privatizare a sectorului energetic din Moldova, Union Fenosa a devenit
proprietarul a trei dintre cele cinci ntreprinderi de distribuie a energiei electrice: .C.S. RE
Chiinu S.A., .C.S. RED Centru S.A. i .C.S. RED Sud S.A.

23

n perioada 2000-2005 Compania a investit n reelele de distribuie a energiei electrice din

Moldova peste 100 milioane dolari SUA, de pind cu 25% volumul de investiii obligatorii
stipulat n Contractul de vnzare - cumprare.
n 2006 UNION FENOSA a investit n reelele de distribuie in Moldova nc 15 milioane
dolari SUA, iar n 2007 s-au preconizat investiii n valoare de 17 milioane dolari SUA.
La 1 ianuarie 2008 cele trei ntreprinderi moldoveneti gestionate de UNION FENOSA au
fuzionat, constituindu-se ntreprinderea unic .C.S. RED UNION FENOSA S.A.
n prezent, RED UNION FENOSA dispune de cele mai moderne sisteme de gestiune a
ntreprinderii, renovnd parcul de utilaj tehnic i nfiinnd servicii pentru mbuntirea calitii
distribuiei de energie electric ctre clieni. Principalul obiectiv al activitii companiei
RED UNION FENOSA const n dezvoltarea, ntreinerea i renovarea instalaiilor de distribuie
a energiei electrice pentru a asigura prestarea unor servicii publice calitative clienilor si,
respectnd principiile de dezvoltare durabil i protecie a mediului ambiant. Politica aprobat
de Consiliul de Administrare al societii din Moldova este de a reinvesti n ar tot venitul
generat pe parcursul activitii sale n urmtorii ani.
Procesul de transformri a continuat, iar din anul 2010, ntreprinderea furnizoare de
energie electric face parte din grupul internaional Gas Natural Fenosa, rezultat n urma
fuziunii la nivel internaional a companiilor UNION FENOSA INTERNATIONAL i GAS
NATURAL, astfel constituindu-se o mare companie de profil energetic i cu vaste activiti pe
plan mondial.
Marca comercial Gas Natural Fenosa a fost lansat n ara noastr pe data de 10 mai
2011.Gas Natural Fenosa furnizeaz energie electric pentru mai mult de 20 milioane de clieni
n 25 de ri, fapt care confirm o vast experien n domeniul tehnic i comercial. Astfel, .C.S.
RED UNION FENOSA S.A. dispune de cele mai bune practici internaionale n domeniul
serviciilor energetice.
Activitatea .C.S. RED UNION FENOSA S.A. n economia rii este un model european
de afaceri, ea fiind apreciat ca o ntreprindere deschis pentru colaborare n scopul promovrii
valorilor pro-europene i internaionale i a unui climat de investiii transparent i propice
prosperrii pentru toi agenii economici.
Gas Natural Fenosa n Moldova deservete peste 835 de mii de clieni, persoane fizice i
juridice, distribuie energie electric n 21 de raioane din cele 37, inclusiv n capitala rii,
municipiul Chiinu, ceea ce constituie dou treimi din teritoriul rii. Anexa 1[Distribuia
energie electric n Moldova].
Structura unei organizaii este considerat cadrul, scheletul organizaiei. Scopul ei este s
reduc sau s uniformizeze incertitudinea privind comportamentul salariailor.
Din perspectiv managerial, structura presupune numeroase scopuri.
24

 Mai nti, ea clarific compartimentele i sarcinile posturilor individuale, precum i

responsabilii de realizarea sarcinilor.
n al doilea rnd, clarific ierarhia organizaional, adic cine este superiorul i cine
este subordonatul.
n al treilea rnd, clarific canalele de comunicare. Comunicarea se desfoar
ntre compartimente i posturile definite.
n final, structura organizaiei permite managerilor s aloce resurse ctre obiectivele
definite prin plan.
Pentru a introduce acest concept al structurii, se descrie o situaie tipic a unui tnr care
solicit o slujb. Unii au deja o astfel de experien, alii o vor avea n curnd. Unul din primele
lucruri de care este ntrebat se refer la: ,,Ce reprezint aceast slujb pentru dumneavoastr?
Cte servicii sau produse credei c vei realiza?""
Dac tnrul va ctiga experien i se va familiariza cu ceea ce se face, va observa c
organizaia const n nenumrate posturi i departamente. Va descoperi c eful su are un
ef, care la rndul lui are un ef. Va fi destul de curios s ntrebe cum funcioneaz acest
sistem. Va ajunge astfel s descopere o organigram a organizaiei, care arat posturile i
departamentele.
Liniile arat relaiile i comunicaiile dintre posturi i nivelurile ierarhice. Tnrul nostru va
observa c aceasta este o structur foarte complicat. Ce arat organigrama n realitate? Ce
concepte se desprind din ea? De ce este organizat aa i nu n alt mod? Pe ce post este
angajat? Cum poate fi schimbat organizaia?
De toate aceste aspecte se ocup funcia de organizare i ele vor fi prezentate n Anexa 2.[ Structura
organizatorica].

Funcia de organizare const n deciziile i aciunile manageriale care conduc la crearea

unui set de posturi i de relaii ntre ele: a unei structuri organizatorice.
Gas Natural Fenosa companie furnizoare de gaze naturale si energie electrica de talie
internaionala prezenta in 25 de tari de pe 5 continente, de asemenea aceasta se mai ocupa de
gestiunea

instalaiilor

si

tehnicii ce

asigura realizarea

calitativa

spre

consumatorul

final, compania deine 10 milioane clieni din ntreaga lume si 6.700 de angajai, dintre care
50% din ei se afla n Spania, acolo unde compania i are si sediul su principal la Barcelona.
n Republica Moldova, RED Union Fenosa este cel mai mare distribuitor de energie
electric deinnd o cot de pia de 72-75% in 2011 cu un numr a consumatorilor de pn
la 816 000, astfel nregistrnd venituri la sfritul anului 2010 de pn la 188 milioane de euro .
Angajaii companiei din Republica Moldova, care sunt mai mult de 1000 la numr, sunt
divizai in departamente ce activeaz conform politicii aprobate de ctre Consiliul de
25

Administrare al societii din Moldova i cu susinerea Consiliul de Administrare Gas Natural

Fenosa.
Departamentul Sisteme Informaionale si sisteme resurse activeaz in cadrul companiei cu
scopul de gestionare, mentenanta si optimizarea sistemelor informatice, website-urilor deinute
de companie, bazelor de date, reelelor de calculatoare, sistemelor de operare, software ,etc.
Departamentul mai are in vizor si o parte a activitii contabile si anume monitorizarea
nregistrrilor corecte in bazele de date a activelor ntreprinderii in cadrul sistemelor informatice.
Cea mai mare parte din software-uri ce sunt utilizate de ctre toi angajaii RED Union
Fenosa din Republica Moldova au fost realizate de ctre S.R.L. Soluziona, cu care
Departamentul Sisteme Informaionale are legturi directe in vederea schimbului de informaii
despre optimizare sau mentenanta acestora. Platformele de funcionare si compatibilitate a
acestor softuri fiind concepute pe baza unor sisteme automatizate cu caracter comercial cum
ar fi: Microsoft Dynamics care este un sistem de automatizare a business; ului,-SAP (Sistem
Applications and Products) Sistem informatic complex utilizat in gestiunea bazelor de date.

2.2. Structura organizatorica.Analiza structurii organizatorice a

ntreprinderii U.F
Succesul fiecrei companii se datoreaz oamenilor care lucreaz, zi de zi, cu dedicaie i
loialitate, pentru a-i ndeplini ct mai bine responsabilitile. Sunt oameni pe care puini dintre
clieni i consumatori i cunosc, dar absena crora s-ar simi imediat.
RED UNION FENOSA v prezint patru manageri de top, care au contribuit la dezvoltarea
companiei chiar de la fondarea ei.

Director Organizare i Resurse Umane

Cu dou faculti la activ, Diana Doros este unul dintre managerii de top ai companiei,
care face parte din echip chiar de la nceput. A nceput ca traductor-interpret (prima facultate
absolvit este filologia, specialitatea italian-spaniol), dar a avansat cu pai siguri, devenind
responsabil compensri i beneficii, apoi manager gestiunea personalului.
De aproape ase ani este director organizare i resurse umane. ntre timp, a reuit s-i ia
licena n economie la ASEM, specialitatea management. Una dintre responsabilitile ei de
baz este implementarea politicii resurselor umane ce ine nemijlocit de dezvoltarea i
gestiunea personalului, compensri i beneficii, organizarea muncii, relaii laborale, securitatea
i sntatea muncii.
Diana consider c RED UNION FENOSA e compania n care fiecare angajat se poate
realiza ca profesionist. O companie are succes atunci cnd angajaii si sunt mulumii, loiali i
26

implicai. RED UNION FENOSA a construit, n decursul celor 10 ani de activitate, o relaie
solid, bazat pe ncredere reciproc cu angajaii, fiind contient c cea mai important
resurs a unei companii sunt oamenii, spune Diana.
Cu ocazia aniversrii, i dorete companiei s-i menin poziia de lider i de companie
model pe piaa din Moldova, iar colegilor performane i un viitor luminos. Pentru ea, spune c
are nevoie de provocri profesionale pentru a merge nainte, i place s descopere oameni i
situaii, s gseasc modaliti noi de dezvoltare, iar pe plan personal, viseaz s descopere
lumea mpreun cu familia.

Director Gestiunea Reelelor

Cnd Union Fenosa a intrat pe piaa energetic din Moldova, acum zece ani, Alexandru
Brileanu era ef al serviciului dispecerat central n cadrul ntreprinderii RED Chiinu i avea
deja 15 ani de experien n domeniul energetic. n cadrul companiei nou-formate a fost nti
responsabil de gestiunea operativ, apoi manager al departamentului Gestiunea Energiei,
pentru ca ulterior s devin director pentru gestiunea reelelor.
Lista responsabilitilor sale e foarte lung, dar e suficient s enumerm cteva pentru a
ne da seama de importana i complexitatea lor achiziionarea energiei electrice, gestionarea
distribuiei energiei electrice i monitorizarea pierderile tehnice n sistemul de distribuie,
depirea situaiilor de criz n acest sistem.
Despre RED UNION FENOSA spune c e o companie internaional cu o misiune clar de
a satisface necesitile consumatorilor, asigurnd un nivel nalt de calitate. Simt o satisfacie
enorm c fac parte din Grupul Gas Natural - Union Fenosa. Aici am avut ocazia de a cunoate
o mulime de oameni interesani din diferite ri ale lumii i s particip la diferite programe de
pregtire profesional. n aceast companie am crescut, m-am format, spune domnul
Brileanu.
n calitate de director, consider c cel mai mare activ al companiei l constituie angajaii,
echipa, anume din acest motiv buna dispoziie, implicarea i angajamentul lor conteaz foarte
mult. Felicitnd compania cu aniversarea primului deceniu de activitate, i dorete s obin ct
mai multe rezultate performante, iar colegilor sntate, fericire, satisfacie sufleteasc i
echilibru interior. i i mai dorete ca, prin tot ce face, s ofere un exemplu demn de urmat de
generaiile tinere.

Director al Direciei Economico-Financiare i Control

Dei a vizitat Moldova nc n 2001, activeaz aici din mai 2008. n Grupul UNION
FENOSA ns a intrat nc n 1997 - n acea perioad, expansiunea internaional a celor mai
mari ntreprinderi spaniole era n plin apogeu i UNION FENOSA constituia un punct de

27

referin n acest proces, cu un proiect modern, ambiios i foarte atractiv pentru orice
profesionist de vocaie internaional.
Spune c e dificil s faci o comparaie cu ntreprinderea-mam, dar, dac am compara
RED UNION FENOSA doar cu structura afacerii reglementate de distribuie a energiei electrice
de ctre compania spaniol, lsnd la o parte dimensiunea pieelor, diferenele nu sunt
evidente, pentru c n Moldova sunt aplicate cele mai bune practici ca rezultat al experienei
grupului n acest domeniu.
Direcia economico-financiar i control, pe care o conduce, implementeaz politicile
contabile, financiare i fiscale ale Grupului, precum i mecanismele de control i de
administrare a activitii date. n general, suntem fabrica de informaie, n serviciul afacerii, ce
asigur luarea continu a deciziilor la cel mai nalt nivel al Companiei, explic domnul Lpez.
Despre echipa n care lucreaz vorbete foarte frumos: Pot doar s-mi exprim satisfacia
fa de excelenta echip de profesioniti din care fac parte. Dedicaia de care dau dovad,
cunotinele tehnice de calitate i dorina de a munci garanteaz viitorul ntreprinderii. Le
mulumesc public tuturor colegilor mei pentru munca depus zi de zi.
Dei se poate luda cu multe succese, cel mai mult se mndrete cu traiectoria ce apare o
dat cu restructurarea financiar i care a atins apogeul ctre finele anului 2009, dup
semnarea noilor acorduri cu BERD i IFC. Consider c prin aceasta se recunoate efortul
depus pe parcursul celor 10 ani de prezen a UNION FENOSA n Moldova pentru
modernizarea ntreprinderii, dar i rezultatele obinute n materie de eficien. Anul 2010
reprezint nceputul unei noi etape n reechilibrarea capacitii noastre financiare i
investiionale, ce asigur activitatea noastr i ndeplinirea obligaiilor asumate fa de acionari
i clieni, a ncheiat dumnealui.

Director Reglementare
A devenit membru al echipei RED UNION FENOSA acum zece ani, la patru luni dup ce
aceasta a preluat reelele electrice. Iniial era responsabil pentru reglementare, iar un pic mai
trziu a devenit director reglementare, funcie pe care o deine pn n prezent.
Are o experien de peste 38 de ani n sectorul energetic din Moldova, reuind s fie i
cercettor al Academiei de tiine din Moldova, i profesor la Universitatea Tehnic, i
consultant la Ministerul Ecologiei. Printre responsabilitile sale se numr calcularea i
negocierea tarifelor cu ANRE, efectuarea de studii i evaluri ale pieei energiei electrice i a
veniturilor ntreprinderii, pregtirea i prezentarea rapoartelor anuale despre activitate pentru
ANRE. Veriga de reglementare trebuie s asigure calcularea i promovarea tarifelor corecte la
energia electric i un cadru de reguli n care activitatea economic a companiei s fie
solvabil, indicii de calitate a energiei electrice prestabilii s se conformeze cu realitile n care
28

funcioneaz ea, iar relaiile cu consumatorii s corespund principiilor de respect reciproc,

ncadrate n cadrul legal al rii. Este o misiune foarte important i m simt onorat atunci cnd
ne reuete, a mrturisit Ion Comendant, menionnd c succesele obinute se datoreaz
ntregii echipe.
Cu ocazia jubileului de 10 ani, i dorete ca obiectivele pe care i le-a propus compania creterea calitii energiei electrice furnizate, extinderea i reabilitarea reelelor electrice,
eficientizarea energetic i economic - s fie atinse. Colegilor si le dorete s fie plini de
creaie i ambiie n faa sarcinilor cotidiene, sntate i vetile bune s se in lan pentru muli,
muli ani n continuare.

2.3. Planul Strategic.Politica de Responsabilitate Corporativ Orientarea

ctre client. Angajamentul fata de Mediul nconjurtor.
Doriesc s valorifice potenialul imens al grupului a ndeplini angajamentele fa de
acionari, clieni i toate grupurile de interes. Aceast strategie este reflectat in Planul.
Strategic 2010-2012-2014 care are 3 vectori eseniali de aciune:
Consolidarea echilibrului.
Optimizarea pentru dobndirea sinergiilor.
Capturarea evoluiei organice.
n afacerea cu gaz, liniile strategice ale planului sunt centrate pe internaionalizarea
comercializrii i dezvoltrii infrastructurilor, profitnd de poziia actual a companiei n bazinele
mediteranean i atlantic pentru a explora noi oportuniti n Europa i America latin.
n domeniul electric orientm prioritile noastre pe finalizarea proiectelor de generare deja
iniiate i in consolidarea activitii de comercializare en-gros, mbuntim comercializarea cu
amnuntul i a serviciilor energetice. Aceast strategie se bazeaz pe cele patru puncte forte
ale grupului nostru:
Suntem un operator best in class in distribuia i comercializarea energiei.
Portofoliul nostru de generare este eficient i diversificat i ne permite gestionarea intr-un
mod competitiv a resurselor naturale de care dispunem.

Deinem o poziie solid in America Latin unde exist perspective largi de

dezvoltare. Dispunem de echipe de angajai profesioniti in domeniul de activitate. cum

vedem viitorul nostru Pentru actualizarea Planului Strategic.
Sunt pe deplin contieni de importana pe care toate aciunile lor o au fa de persoanele i
mediul in care i desfoar activitatea. Esenial este s contribuie la dezvoltarea i
bunstarea tuturor societilor cu care sunt relaionai i s-o fac muncind pentru a oferi o
aprovizionare energetic durabil, eficient, sigur i in conformitate cu mediul ambiant i
drepturile omului. Pentru aceasta, consiliul de administrare, cel mai important organ de
29

administrare al companiei, a aprobat Politica de Responsabilitate Corporativ, bazat pe apte

angajamente:
Orientarea ctre client.
Angajamente fa de rezultate.
Mediul nconjurtor.
Interesul fa de persoane.
Securitate i sntate.
Angajamentul fa de societate.
Integritate.

Orientarea ctre client

Clientul este raiunea lor de a fi. De aceea, axa principal a strategiei comerciale o
constituie aprovizionarea calitativ. Acest obiectiv poate fi atins dedicnd eforturile cunoaterii
i ndeplinirii necesitilor clienilor pentru a le oferi un rspuns rapid i eficient i prestndu-le
servicii excelente. Modul de lucru se bazeaz pe construirea relaiilor bazate pe ncredere cu
clienii, cu aptitudine pe termen lung i prin intermediul unui raport prietenos i accesibil; in cont
de punctele de vedere i muncesc ncontinuu pentru a mbunti calitatea i sigurana
produselor i serviciilor. Dein poziia nti in ndeplinirea necesitilor clienilor din domeniul
rezidenial. Aceste rezultate au fost obinute cu ajutorul unui exemplu de apreciere a nivelului de
satisfacie orientat spre mbuntirea proceselor i calitii serviciului. Serviciul de suport al
clienilor a primit importante aprecieri care garanteaz calitatea serviciului furnizat.

Angajamentul fata de persoane

Strategia de activitate bazat pe integrarea gazului i electricitii permit s concureze in
mod eficient pe o pia cu complexitate ascendent. Aceast competitivitate este bazat pe
elaborarea planurilor strategice orientate spre mbuntirea constant a rezultatelor,
gestionarea corespunztoare a riscurilor i ndeplinirea angajamentelor atribuite. Pilonii acestui
angajament se extind la gradul de corespundere a rentabilitii, resurselor i gestionrii eficiente
ale acestora, cu o politic de o absolut transparen informativ care i-a plasat pe primele
locuri pe pia. La aceasta, putem aduga angajamentul stipulat in Planul Strategic de sporire a
dividendului acionarilor cu 10% anual in mod constant.

Mediul nconjurtor
Acord o atenie deosebit proteciei mediului nconjurtor i utilizrii eficiente a resurselor
naturale de care au nevoie pentru a ndeplini cererea de energie a clienilor.
Strategia este bazat pe eficien, durabilitate i utilizarea responsabil a energiei in
societate, trei principii care sunt respectate de furnizorii i colaboratori. Principiul care st la
30

baza acestui mod de lucru este Eco-eficiena, care presupune o utilizare raional a resurselor
natural i energetice, minimalizarea impactului ambiental in urma activitilor, ncurajarea
inovaiei, utilizarea celor mai bune tehnologii disponibile. In cadrul proteciei mediului
nconjurtor, atenuarea schimbrilor climatice joac un rol dominant. Astfel, grupul contribuie la
acest obiectiv prin: utilizarea surselor de energie cu emisii reduse de carbon i regenerabile,
promovarea economisirii i eficienei energetic Cteva exemple ale activitii in acest domeniu:
Sunt compania lider in eficiena energetic in Spania i un referent internaional.
Dezvolt soluii de mobilitate cu gaz natural vehicular i maini electrice i lucreaz la
prototipuri hibride.
In calitate de Companie de Servicii Energetice (CSE), mbuntesc eficiena instalaiilor
i edificiilor cu un model de activitate mai eficient i inovator.
Calcul rezultatele ambientale ale activitii pentru a reduce impactul in mediul
nconjurtor.
Au nregistrat la ONU nou proiecte ale Mecanismelor de Dezvoltare Curat (MDC)
pentru America Latin.
Alte informaii privind protecia mediului nconjurtor n ANEXA 3,[ LISTA serviciilor i
materialelor cu posibil impact asupra mediului ambiant] ,4 [CERINE GENERALE DE MEDIU
AMBIANT PENTRU ANTREPRENOR]

2. 4. Ofer oportuniti de dezvoltare pentru :

Angajai:
Interesul fa de persoane Gas Natural Fenosa este un proiect pe care-l dezvolt zi de zi
i in care sunt antrenate aproximativ 17.000 de persoane. Strategia fa de resursele umane
promoveaz un mediu de lucru bazat pe respect, angajament, instruire i dezvoltare
profesional. Acest angajament implic o miz constant de instruire i oportuniti de
dezvoltare profesional a ntregii echipe intr-un mediu de lucru motivant care faciliteaz
echilibrul personal i profesional i intr-un cadru de egalitate i dialog. Pentru aceasta sunt
eseniale claritatea fixrii obiectivelor, exercitarea leadershipului in mod eficient, compensarea
competitiv i recunoaterea realizrilor in funcie de rezultate. Mijloacele care stau la baza
acestor obiective sunt:
Universitatea Corporativ, care ofer mai mult de 50 ore de instruire per angajat in
fiecare an, att in domeniul tehnic precum i in cel al leadershipului, profitnd de noile
tehnologii prin intermediul Universitii Virtuale.
Un model al Gestionrii Talentului orientat spre a asigura, c profesionitii sunt pregtii
pentru a realiza strategia.
31

 Certificat EFR (Empresa Familial Responsable (ntreprinderea Familial Responsabil))

in domeniul Evoluiei Umane i Sociale, aprobat de Ministerul Sntii, Serviciului Social
i Egalitii de anse al Guvernului Spaniei.
Certificatul EDC de Excelen in Diversitate care acrediteaz sensibilitatea in includerea
incapacitii.

Securitate i sntate:
Una din principalele axe de activitate strategic este de a garanta securitatea i sntatea
angajailor, furnizorilor, companiilor colaboratoare i societilor la mod general. Obiectivul este
de a fi lider in acest domeniu, fapt pentru care dedic eforturi majore prevenirii prin instruire i
informare cu privire la toate procesele i activitile. In acest sens, dispun de un Sistem Integrat
al Calitii, Mediului ambiant, Securitii i Sntii, care este aplicabil in toate activitile pe
care grupul le desfoar in toat lumea i care ofer flexibilitatea corespunztoare de a se
adapta la cerinele i necesitile fiecrei activiti i ri.

Angajamentul fa de societate:
Angajamentul fa de societate Angajamentul fa de societile in care i desfoar
activitatea este dincolo de statutul companiei energetice. Din acest motiv, dedic o parte din
beneficii investiiilor sociale. Modul de a active presupune crearea legturilor, promovnd un
dialog permanent cu societile pentru a cunoate i a putea satisface necesitile acestora, i
gestionarea impactului social al activitii asupra culturii, normelor i mediului in care se
dezvolt. In acest sens, genereaz impact prin iniiative proprii i alte colaborri cu organizaiile
locale. Obiectivul este de a crea valori i de a ncuraja educaia, instruirea, includerea
colectivelor dezavantajate, evoluia culturii, promovarea cercetrii i sntatea. Colaborrile cu
persoanele tere sunt axate pe desfurarea vast a activitii de sponsorizare i patronaj.
Politica de alocare a resurselor programelor culturale, sociale, ambientale este axat pe
proiectele care creeaz o importan mai mare pentru societate i in acelai timp permit
consolidarea angajamentului adoptat de Gas Natural Fenosa pentru integrarea intr-o manier
pozitiv in fiecare societate i ar unde i desfoar activitatea comercial. Printre
multitudinea activitilor desfurate de companie se numr:
Proiectul Cuartel V pentru aprovizionarea cu gaz natural a celor mai dezavantajate
cartiere din Buenos Aires (Argentina), premiat de Platts ca fiind cel mai bun program de
dezvoltare comunitar.
Iniiativele de promovare cultural, precum Muzeul de Art Contemporan a companiei
Gas Natural Fenosa situat n La Corunia (Spania).
Fundaia Gas Natural Fenosa care
32

 Desfoar activiti de contientizare ale problemelor de mediu, instruire i sprijin

patrimoniului istoric, pe lng gestionarea primului Muzeu de Gaze din Spania, situat in
Sabadell.
Ziua Solidar, iniiativ creat i gestionat de ctre angajai pentru executarea
programelor pentru angajament social.

2.5. Integritate. Statutul juridic. Legii privind protecia consumatorilor.

Licenele.
Etica, onestitatea, integritatea i transparena constituie valorile pe care le transmit tuturor
persoanelor care se integreaz in companie i care activeaz in numele ei, fiind total convini
c doar astfel putem cpta ncrederea deplin a societii in compania. O parte esenial a
culturii companiei este ndeplinirea principiilor Pactului Mondial al ONU (Organizaia Naiunilor
Unite) i ale OCDE (Organizaia pentru Cooperare i Dezvoltare Economic) pentru guvernarea
societilor, respingnd explicit corupia, frauda i mita, mpotriva crora exist msuri interne.
Au adoptat Declaraia Universal a Drepturilor Omului a Naiunilor Unite i Declaraia
Organizaiei Internaionale a Muncii. Consolidarea intern a principiilor cuprinse in ambele
declaraii sunt scrise in:
Codul Etic, care stabilete principiile de activitate ale angajailor i modurile de organizare
pentru a mpiedica apariia comportamentelor contrare acestora. codigoetico@gasnatural.com.
ANEXA5[Codul etic al Gas Natural Fenosa]
Politica privind Drepturile Omului aprobat de Comitetul de Administrare al companiei i
coninutul recurent in cursurile de instruire prin intermediul crora nva angajaii s lanseze, s
protejeze i s promoveze respectarea acestor drepturi in zona de influen a organizaiei.
ANEXA 6[Angajament n ceea ce privete drepturile persoanelor]

Indici de investiie responsabil i alte aprecieri

Modul de a munci a fost apreciat de nenumrate ori i sunt mndri s implicm toat
echipa noastr. Cteva dintre distincii sunt:
Prezena noastr in indicele de sustenabilitate FTSE4Good ncepnd cu anul 2001.
Dow Jones Sustainability Index (Indicele de Sustenabilitate Dow Jones) recunoate
compania Gas Natural Fenosa ca fiind una din companiile cele mai durabile din lume
printre companiile sectorului utilities, incluzndu-ne in indicele de referin mondial i
selectivul european.
Prezena in raportul Carbon Disclosure Project (CDP) datorit rezultatelor pozitive i
transparenei n raport cu schimbarea climateric.
Una din companiile cele mai importante din lume in conformitate cu clasificrile
prestigioase ca Platts 250, Forbes Global 2000 sau Fortune.
33

Sponsorizare diferitor activitii

Credibilitatea i prestigiul grupului se mai datoreaz si activitilor ca: Fundaia UNION
FENOSA a unor activiti desfurate de Societatea orbilor din Moldova. Contractul a fost semnat pe 24
mai, curent, de ctre Preedinta Fundaiei UNION FENOSA, doamna Silvia Radu i
Preedintele Societii orbilor, domnul Dumitru Sclifos, i prevede alocarea de mijloace bneti
i bunuri, cu titlu de donaie, pentru utilizarea acestora n corespundere cu destinaia stabilit de
comun acord. Fundaia UNION FENOSA i ntreprinderea RED UNION FENOSA din Moldova
au realizat, ncepnd cu anul 2000, mai multe activiti filantropice n beneficiul persoanelor cu
deficiene de sntate, urmrind scopul ajutorrii acestora n vederea continurii studiilor, a
angajrii lor n cmpul de munc i a facilitrii integrrii lor plenare n activitile multilaterale
ale societii.
De asemenea au fost organizate Proiectul Eficienta Energetica Eficienta energetic este
un set de metode, soluii i investiii care sunt aplicate n procesul tehnologic pentru reducerea
consumurilor de energie cu pstrarea aceluiai confort iniial. Scopul proiectului: Promovarea
culturii eficienei energetice, stimularea i ncurajarea clienilor companiei n vederea utilizrii
responsabile i eficiente a energiei electrice.
Obiectivele proiectului

Stimularea clienilor pentru consumul raional de energie;

Reducerea impactului negativ al sistemelor energetice asupra mediului;

Identificarea direciilor privind dezvoltarea programelor de eficiena energetic i a

cadrului necesar pentru dezvoltarea aciunilor de coordonare i de cooperare;

Sporirea nivelului securitii energetice;

ncurajarea cooperrii n domeniul eficientei energetice.

Fiind organizat pe parcursul anilor 2009 2011cu cu o dezvoltare a scopului propus.

Pentru anul 2012 au fost planificate activiti privind implementarea unor servicii i tehnici
de eficien energetic, care s fie orientate spre stimularea consumatorilor la un consum
eficient i responsabil de energie.
Produse de gestionare energetic sunt necesare pentru clienii cu consum mare de
energie electric deoarece, gestionarea neadecvat a resurselor energetice duce la un consum
ineficient i prin urmare, la uzarea instalaiilor electrice.
Audit energetic analiza detaliat a consumului total de energie electric pe o perioad
determinat pentru o cldire, un grup de cldiri sau a unei instalaii industriale i implementarea
unor strategii rentabile de economisire a energiei i proteciei mediului ambiant.
De la lansarea proiectului, compania Gas Natural Fenosa a colaborat activ pe parcursul
acestor ani cu Centrul Republican pentru Copii i Tineret "Gutta Club" i cu Universitatea
34

Tehnic a Moldovei n vederea dezvoltrii i promovrii proiectului Eficiena energetic. Au

fost instruii peste 3500 de copii din 75 de coli din centrul i sudul rii.
Alte proiecte de susinere contribuie i realizare sunt: Druiete un zmbet ANEXA 7
[Daruieste un zambet]; Ora planetei Anexa 8[ Nu fii indifereni! Putem schimba lumea
dac vom ncepe cu noi nine!]

35

Statutul juridic. Legii privind protecia consumatorilor. Licenele.

Privind cercetarea i stabilirea situaia dominant a agentului economic .C.S. REELELE
ELECTRICE DE DISTRIBUIE UNION FENOSA S.A. pe piaa de furnizare a energiei electrice
la tarife reglementate i de distribuie a energiei electrice n limitele teritoriului autorizat.
Societatea pe aciuni (SA)
Caracteristici:

garantarea se face cu patrimoniul social, acionarii rspund numai pentru plata aciunilor lor

n derularea activitii, se delimiteaz de proprietarii acesteia care pot vinde aciunile fr a

afecta derularea afacerii

capital social minim 25.000.000 lei

Avantaje:

rspunderea limitat a acionarilor

posibiliti ridicate de finanare datorit fluiditii circulaiei aciunilor

proprietatea asupra societii, total sau parial, poate fi transferat cu uurin altui
investitor

Dezavantaje:

nfiinarea este mai greoaie, cu multe formaliti, mai ales n cazul societilor deschise

capitalul minim este de 25 mil. lei

este necesar asocierea a cel puin 5 persoane pentru nfiinarea societii

Agenia Naional pentru Protecia Concurenei (ANPC) acionnd n temeiul art. 12 al

Legii nr. 1103-XIV din 30 iunie 2000 cu privire la protecia concurenei (Monitorul Oficial a
Republicii Moldova nr. 166-168 din 31 decembrie 2000), la solicitarea Serviciului
Standardizare i Metrologie al Republicii Moldova, ntru asigurarea executrii prevederilor
art. 4 al Legii privind protecia consumatorilor nr.105-XV din 13 martie 2003 a investigat piaa
energiei electrice pentru a determina/confirma sau infirma, dac agenii economici furnizori de
energie electric la tarife reglementate i distribuitori de energie electric i anume .C.S. RED
Centru S.A., .C.S. RED Sud S.A., .C.S. RE Chiinu S.A., RED Nord-Vest S.A. i RED
Nord S.A. sunt subieci ai monopolului i dein o situaie dominant pe pia n domeniul
respectiv i localitatea respectiv. ANPC i-a propus ca scop i confirmarea faptului dac .C.S.
RED UNION FENOSA S.A. deine poziia dominant pe piaa furnizrii energiei electrice.
Consiliul Administrativ al Ageniei Naionale pentru Protecia Concurenei prin Dispoziia
nr. 109 din 04.09.2008, a dispus iniierea investigaiilor, cercetarea pieii i efectuarea
verificrilor corespunztoare. Furnizare i distribuire a energiei electrice presupune existena i
deinerea infrastructurii necesare, cauzat de mprejurri de ordin natural, economic i
tehnologic. Activitile economice i comerciale desfurate n sistemul de energie electric
36

sunt reglementate de Agenia Naional pentru Reglementare n Energetic (n continuare

ANRE), organ ce elibereaz licenele pentru activitatea pe piaa respectiv.
.C.S. REELELE ELECTRICE DE DISTRIBUIE UNION FENOSA S.A. deine Licen
de distribuie a energiei electrice i Licen de furnizare a energiei electrice la tarife
reglementate, care au fost eliberate de ctre ANRE.
n corespundere cu licenele deinute, .C.S. REELELE ELECTRICE DE DISTRIBUIE
UNION FENOSA S.A., este autorizat s desfoare activitatea autorizat prin Licen numai
n limitele teritoriului autorizat specificat n Anex la Condiiile Licenelor. Acest drept este
acordat n exclusivitate. Este interzis ca Titularul Licenei s desfoare n limitele teritoriului
autorizat specificat n Anex la Condiiile Licenelor activitatea de furnizare a energiei electrice
la tarife nereglementate.
Astfel, n fiecare teritoriu autorizat prin licen exist cte un singur agent economic care
deine infrastructura necesar pentru furnizarea energiei electrice la tarife reglementate i
distribuire a energiei electrice. Agentul economic, care deine infrastructura necesar pentru
furnizarea energiei electrice la tarife reglementate i distribuire a energiei electrice, este unicul
care presteaz asemenea servicii pe teritoriul autorizat, are posibilitatea de a exercita influen
decisiv asupra condiiilor generale de circulaie a mrfii pe piaa respectiv i de a mpiedica
accesul pe pia unor ali ageni economici. Regiunile geografice delimitate, n care REELELE
ELECTRICE DE DISTRIBUIE UNION FENOSA S.A. este autorizat s-i desfoare
activitile autorizate prin Licenele (licen seria AA nr. 064548 din 14.01.2008 pentru genul de
activitate Distribuie de energie electric i licen seria AA nr. 064549 din 14.01.2008 pentru
genul de activitate Furnizare de energie electric la tarife reglementate sunt:
-

r-ul Anenii Noi;

r-ul Basarabeasca;

r-ul Ialoveni;

r-ul Vulcneti;

r-ul Streni;

r-ul Cahul,

r-ul Clrai;

r-ul Cantemir;

r-ul Nisporeni;

r-ul Comrat;

r-ul Hnceti;

r-ul Leova;

r-ul Teleneti (parial);

r-ul Taraclia;

r-ul Orhei;

r-ul Ciadr-Lunga;

r-ul Cueni;

r-ul Cimilia;

r-ul tefan Vod.

Regiunea mun. Chiinu.

Pentru consumatorul serviciilor date, agentul economic furnizor al serviciilor respective

deine o situaie dominant, deoarece consumatorul este limitat n dreptul de alege furnizorul
acestor servicii, iar ali ageni economici sunt limitai n posibilitatea furnizrii energiei electrice
la tarife reglementate pe teritoriul autorizat prin Licen.
37

Rezultatele investigrii cazului privind stabilirea situaiei dominante a .C.S. RED UNION
FENOSA S.A. au fost aduse la cunotin .C.S. RED UNION FENOSA S.A., fapt confirmat
prin semntura D-lui Sergiu Lapti, managerului Direciei Asistenei Juridic al .C.S. RED
UNION FENOSA S.A.
Referitor la rezultatele investigrii , .C.S. RED UNION FENOSA S.A. a prezentat opinia
pe marginea acestuia. .C.S. RED UNION FENOSA S.A. a manifestat c ntreprinderea se
ncadreaz la categoria monopolurilor naturale i activitatea ntreprinderii nu duce la limitarea
concurenei pe piaa distribuiei i furnizrii energiei electrice la preuri reglementate, activitatea
desfurat de .C.S. RED UNION FENOSA S.A. nu cade sub incidena Legii nr. 1103- XIV
din 30 iunie 2000 cu privire la protecia concurenei.
Reieind din informaia expus de ctre .C.S. RED UNION FENOSA S.A. pe marginea
rezultatelor investigrii cazului respectiv, ANPC a considerat c opinia nu este relevant i prin
urmare nu este luat n consideraie.
Reieind din toate cele expuse i n temeiul art. 12 al Legii nr. 1103-XIV din 30 iunie 2000
cu privire la protecia concurenei, n conformitate cu prevederile p.13 al Regulamentului
Ageniei Naionale pentru Protecia Concurenei, aprobat prin Legea nr. 1103-XIV din 30
iunie 2000 cu privire la protecia concurenei, Consiliul Administrativ al Ageniei Naionale pentru
Protecia Concurenei, a stabilit situaia dominant a agentului economic .C.S REELELE
ELECTRICE DE DISTRIBUIE UNION FENOSA S.A. pe piaa de furnizare a energiei electrice
la tarife reglementate i de distribuie a energiei electrice n limitele teritoriului autorizat
specificat n Anexele ataate la Condiiile Licenelor, eliberate de ctre Agenia Naional pentru
Reglementare n Energetic, pentru genurile de activitate Distribuie de energie electric i
Furnizare de energie electric la tarife reglementate.

38

Concluzie
Gas Natural Fenosa reprezint o companie de succes internaionala, un model de talie
mondiala cu o traiectorie si o experiena vasta.
Este ncununata de succes datorita obiectivelor bine determinate a strategiilor si a echipei
de profesionitii din care este formata,si care sunt dispui pentru colaborrii si dezvoltare
continua, cu planuri si strategii ce asigura o durabilitate a succesului si a serviciilor calitative si
cantitative.
Misiunea companiei Gas Natural Fenosa este deservirea necesitilor energetice ale
societii,oferind clienilor servici i produse de calitate

acionarilor - o rentabilitate crescnd

i durabil, iar angajailor posibilitatea de a-i dezvolta capacitile i aptitudinile profesionale

conform Politica privind Drepturile Omului de la Gas Natural Fenosa formalizeaz, ntr-un
mod coerent cu Codul Etic i cu cele zece principii ale Pactului Mondial al Naiunilor
Unite, angajamentul su n acest domeniu.
Viziunea companiei const n a fi un grup energetic i de servicii, lider i n continu
cretere, cu o prezen multinaional, care s se evidenieze prin furnizarea unei caliti
excelente n ceea ce privete deservirea clienilor si, o rentabilitate susinut pentru acionarii
si, o cretere a oportunitilor de dezvoltare profesional i personal pentru angajaii si i o
contribuie pozitiv adus societii, acionnd n concordan cu angajamentul.
Valorile care ghideaz modul de aciune al companiei Gas Natural Fenosa sunt:

Orientare ctre client: Se dedic eforturile n scopul cunoaterii i satisfacerii

necesitilor clienilor. Furnizarea acestora un serviciu excelent i s fie capabili s le ofere un

rspuns rapid i eficace.

Angajamentul fa de rezultate: Elaboreaz planuri, fixeaz obiective colective i

individuale i eau decizii n funcie de impactul acestora asupra atingerii obiectivelor prevzute
n cadrul Viziunii noastre, garantnd respectarea angajamentelor asumate.

Sustenabilitate: i desfurm activitatea avnd un orizont strategic care depete

interesele economice imediate, contribuind la dezvoltarea economic, medio-ambiental i

social, att pe termen scurt, ct i pe termen lung.

Interesul pentru personal: Promoveaz un mediu de munc respectuos fa de

angajai i asigura formarea i dezvoltarea profesional a acestora. ncurajeaz diversitatea de

opinii, perspective, culturi, vrste i sexe n cadrul organizaiilor noastre.
Responsabilitate social: i asum responsabilitatea social corporativ, aducnd
societii contribuia n ceea ce privete cunotinele, capacitatea de management i
creativitatea. Aloc o parte din profiturile aciunilor sociale, meninnd un dialog permanent cu

39

societatea pentru a-i cunoate necesitile i a dobndi satisfacia acesteia, sporind astfel
credibilitatea i prestigiul grupului nostru.
Integritate: ntregul personal al grupului trebuie s aib o conduit bazat pe onestitate,
conformitate, demnitate i etic, contribuind la sporirea ncrederii societii n compania noastr.
Conducerea grupului acioneaz cu transparen i responsabilitate fa de toate prile
interesate.

40

Capitolul 3. Strategii pentru reducerea independenei de importarea

resurselor energetice la nivel de Republic. Identificarea i dezvoltarea
resurselor de energie regenerabil
3.1. Identificarea i dezvoltarea resurselor de energie regenerabil.
Direcii primordiale de utilizare a SRE in Moldova
Prin poziia sa geografic, prin configuraia reelelor de transport regionale i potenialul de
generare a energiei electrice, Republica Moldova a deinut dintotdeauna un avantaj strategic
care nu a fost, ns, pe deplin valorificat n ultimul deceniu energetic.
Rezervele de petrol ale Republicii Moldova sunt foarte mici .Ele sunt situate n partea de
sud a rii, fiind extrase n raionul Cahul, n timp ce rezervele identificate n raionul Cantemir nu
au fost nc exploatate. Crbunele are o participare mai redus n mixul energetic din Republica
Moldova, tipurile de resurse de energie i combustibili au fost diversificate prin extinderea
reelelor de distribuie a gazelor naturale, dar nu au fost diversificate sursele de energie
regenerabil prin utilizarea acestora pentru producerea energiei electrice.
Fiind o ar relativ agrar, cea mai accesibil i potrivit surs de energie este biomasa.
Peste 95% din necesarul energetic al rii, n mare combustibili fosili, este asigurat din importuri.
Totodat, Republica Moldova are un potenial mare de producere a energiei din surse
regenerabile, care este, deocamdat, neexploatat. Recentele studii au artat c una din cele
mai sigure i uor accesibile surse alternative de energie biomasa sunt paiele i alte deeuri
cerealiere. Anual, Republica Moldova produce, n medie, 700 mii tone de paie care fac posibil
generarea a circa 700 milioane KW/h de energie termic pe an. O alta sursa este conversia
energiei solare, Republica Moldova are mare potenial, datorita faptului ca nivelul de insolaie
este destul de ridicat .
Surse de energie regenerabil i eficiena energetic sunt un domeniu relativ nou pentru
Republica Moldova cu un potenial enorm de dezvoltare. Pentru promovarea proiectelor i de
eficien energetic un rol foarte important l are existena cadrului legal, legea de baz n
domeniu fiind adoptat abia n anul 2010.
n situaia n care RM este o ar importatoare de resurse energetice resursele
regenerabile de energie i eficiena energetic constituie soluia durabil de fortificare a
securitii energetice i diminuarea efectelor economice provocate de scumpirea resurselor
importate.

41

Este evident faptul c, n absena resurselor energetice proprii i n condiiile dependenei

tot mai marii de importurile resurselor energetic , eficiena energetic i valorificarea surselor de
energie regenerabile n Republica Moldova constituie o problem strategic.
Lund n consideraie aspectele climaterice ale Moldovei , cel mai mare poteniale de
utilizare a SRE l constituie biomasa i energia solar. Din biomas preponderent trebuie
utilizat rapia i sorgul de zaharat. Actualmente n Moldova se cultiv cteva zeci de mii de ha
de rapi, care totalmente este exportat ca materie prim, i desigur preul este destul de mic.
Ar fi util de prelucrat aici n teritoriu aceast biomas i veniturile s-ar majora considerabil . De
asemenea, poate fi utilizat pe larg fabricarea peleilor din paie, tulpini de floarea soarelui i
porumb, rumegu de la industria de prelucrare a lemnului i alte culturi energetice, care au o
valoare energetic mult mai ridicat fa de arderea direct.
Eficiena energetic n Republica Moldova este foarte sczut i de aproape 3 ori mai
mic comparativ cu rile europene. Aceasta, la rndul su, conduce la creterea substanial a
costurilor resurselor energetice.
n ce privete conversia energiei solare, aici Republica Moldova are poate cel mai mare
potenial, datorit faptului c nivelul de insolaie este destul de ridicat dup cum se vede din
figura 6.

kWh/m2/zi

6
5.5
5
4.5
4
3.5
3
2.5
2
1.5
1

ian feb mar apr mai iun iul aug sep oct nov dec

Fig.6. Valorile medii lunare a nivelului de insolaie

Cum se vede din aceast figur, valoarea medie a insolaiei lunilor martie-octombrie este
de 4,56kWh/m2/zi, iar valoarea maxim este de 6 kWh/m2/zi. Deci, este binevenit utilizarea pe
larg att a instalaiilor de nclzire a apei (colectoarele solare), ct i a panourilor fotovoltaice
pentru producerea energiei electrice. Colectoarele solare este posibil de utilizat n fiecare
gospodrie individual pentru nclzirea apei menajere, precum i n cldirile publice cum ar fi:
coli, grdinie, oficii etc. Totodat, ele pot fi utilizate i pe timp de iarn, pentru nclzirea
prealabil a apei reci, iar apoi condiionarea acesteia prin metode obinuite cazan pe gaz sau
cazan electric. Aceast utilizare ar aduce o economie semnificativ a resurselor energetice
primare, iar ca consecin reducerea de emisii nocive . Pe de alt parte instalaiile fotovoltaice
pot fi utilizate de fiecare familie n parte pentru producerea energiei electrice. Neajunsul esenial
42

al acestor panouri este costul ridicat, din care motiv nu sunt utilizate pe larg. Dac ar exista o
stimulare a utilizatorilor din partea statului, i ar exista nlesniri pentru importatori atunci situaia
s-ar schimba esenial i foarte rapid, innd cont de preul ridicat al energiei electrice furnizate
de compania Union Fenosa. Totodat, aceste panouri ar putea fi pe larg utilizate n instalaiile
de iluminare stradal la folosirea lor n complex cu lmpile de nalt eficiente. Atunci s-ar reduce
costul achitrilor de ctre primrii pentru iluminatul strzilor, s-ar majora cota energiei verzi i
s-ar diminua emisiile de CO2. Pe de alt parte, s-ar majora numrul de locuri de munc, la
producerea i montarea acestor instalaii pe piloni. Aceste instalaii pot fi utilizate i la
semafoare. n plus, ele pot fi combinate cu instalaii eoliene de mic putere, care ar suplini
stocul de energie mai ales pe timp de noapte.
Biomasa folosit n scopuri energetice poate acoperi aproape 20 % din consumul anual
de energie din Moldova.
Combustibilul obinut din biomas este echivalent cu 50% din gazele naturale importate.
Cu energia din biomas putem nclzi toate colile i grdiniele din satele Moldovei

3.2. Viziunii strategice la nivel de ar.Viziunii strategice la nivel companiile

prestatoare de servicii energetice

Viziunii strategice la nivel de ar

Republica Moldova trebuie sa reduc dependenta de importurile de energie, si

sa

diversifice resursele energetice primar e pentru a putea asigura securitatea energetica a tarii.
Daca analizam structura balanei energetice a Poloniei, atunci observam, ca cea mai mare cota
o deine crbunele, care este resursa proprie.
1. Aici Moldova, ar trebui sa pun accentul pe majorarea cotei surselor regenerabile de
energie (SRE), asigurnd totodat un cadru legislativ adecvat si o stimulare benefica
productorilor i consumatorilor de SRE.
2. Sa implementeze practici si instrumente similare celor poloneze anexa9 [Msuri i programe

aplicate n Polonia], si in general CE, care sa stimuleze procesul de conservare a energiei, majorarea
cotei de SRE in balana energetica, reducerea emisiilor de substane nocive.

3. Sa faciliteze productorii agricoli, care lucreaz in ciclu nchis. Aceasta de fapt este o
practica germana, care este utilizata pe larg si in Polonia. Esena acesteia consta in: de
exemplu, fermierul care se ocupa cu creterea vitelor mari cornute are contracte ncheiate din
timp la livrarea crnii si laptelui produs. Totodat, el are tehnica proprie, terenuri proprii. Roada
recoltata este destula pentru asigurarea cu hrana a animalelor. Deeurile animaliere sunt
ndreptate la staia de biogaz proprie, care produce energie electrica din biogazul obinut la
fermentare. Aceasta energie electrica o folosete pentru necesitile sale, iar surplusul este

43

livrat in reea. ngrmntul organic obinut la fermentarea bligarului este ntoarsa pe

cmpuri.
4. Sa creeze un fond pentru eficienta energetica. Sa instituie si sa asigurare funcionarea
fiabila a Ageniei Eficientei Energetice. Sa stimuleze din partea statului activitile de valorificare
a SRE - producerea i utilizarea.
Actualmente, exist doar urmtoarele constrngeri pentru ridicarea eficienei energetice n
Republica Moldova:
Consumul mare de energie, ceea ce contribuie la intensitatea energetic sporit;
Creterea preurilor la resursele energetice;
Tehnologiile i utilajele moral i fizic uzate;
Lipsa cunotinelor i capacitilor n domeniul eficienei energetice i utilizarea
resurselor regenerabile de energie.

Viziunii strategice la nivel companiile prestatoare de servicii energetice

Structura consumului de energie electric in Republica Moldova relev faptul c principalii
consumatori de resurse energetice sunt consumatorii casnici. Dezvoltarea economic viitoare in
ar poate i ar trebui s permit deschiderea i dezvoltarea rapid a ntreprinderilor mici i
mijlocii. Acest tip de clieni, mpreun cu consumatorii casnici, sunt mici, dispersai i aspir s
aib un control mai bun al consumului de energie. Reeaua inteligent permite realizarea
acestui tip de control in beneficiul economiilor de energie i asigurarea eficienei finale a
operaiunilor. Obiectivele majore care trebuie s le realizeze Gaz Fenosa Natural sunt:
1. Creterea Gradului de Siguran n Alimentarea Consumatorilor Distribuie
Msur / Dezvoltare:
- Reabilitarea Staiilor electrice existente prin nlocuirea parial / total a unor categorii de
echipamente: echipamente primare i a prilor de construcii;
- Modernizarea instalaiilor de Protecie i Automatizare prin nlocuirea elementelor
componente cu protecii numerice, introducerea sistemelor de teleconducere i implementarea
EMS-SCADA
- Modernizarea posturilor de transformare de MT/JT;
- Reabilitarea Liniilor Electrice Aeriene [LEA] i a Liniilor Electrice Subterane [LES] de 110
kV i Medie Tensiune [MT];
- Planificarea Lucrrilor de Exploatare i Mentenan printr-un Program de Asigurarea
Mentenanei [PAM] i un Program de Modernizri i Investiii [PMI] capabil s prelungeasc
durata de via a instalaiilor (promovarea metodelor mentenanei predictive, controlul calitii
lucrrilor efectuate).

44

2. Reducerea Consumului Propriu Tehnologic [CPT]:

- Implementarea pe scar larg a conceptului Distribuiei n Medie Tensiune [DMT], prin
introducerea MT ct mai aproape de consumatori (utiliznd i transformatoare monofazate), n
scopul reducerii lungimii liniilor de Joas Tensiune [JT];
- Trecerea la 20 kV a reelelor de 10 kV i 6 kV existente;
- Modernizarea reelelor de JT, modernizarea/securizarea branamentelor;
- nlocuirea contoarelor necorespunztoare din punct de vedere al uzurii morale.
3. Dezvoltarea SCADA i a Sistemelor de Automatizare a Distribuiei [SAD];
4. Dezvoltarea Sistemelor de Telegestiune i transmitere la distan a informaiilor
nregistrate n echipamentele de msurare, utiliznd ca suport inclusiv reeaua de
alimentare cu energie electric.
5. Implementarea Sistemului Informatic Integrat National [SI2N], bazat pe tehnologia
SAP, IBM, MICROSOFT i ESRI n vederea eficientizrii activitilor i Sistemul Informatic
de Management [MIS]
6. Modernizarea Sistemelor de Comunicaii i Transmisii de Date n vederea
asigurrii unui management performant:
- Interconectarea Reelelor Locale de Comunicaii voce/date la nivel de Filial i
Sucursal;
- Extinderea aplicaiilor Call Center la nivel Naional Electrica;
- Extinderea Reelei de Comunicaii Radio n banda 440 MHz la nivel naional Electrica.

3.3. Metode de economisire a energiei electrice de ctre consumatorii

Problema economisirii energiei electrice apare atunci, cnd consumul este foarte ridicat,
respectiv cheltuielile sunt mari. Dat fiind faptul, c n ultimul timp costul energiei electrice este
ntr-o permanent cretere,

problema economisirii energiei electrice

apare la

muli

consumatori. V prezint 17 metode de a economisi energia electric:

1) Deconectai lumina cnd ieii din ncpere.
2) Folosii becurile econome care reduc consumul de energie electric cu pn la 4-5 ori i au
o durat de via de circa 8-10 ori mai mare..
3) Folosii ntreruptoarele cu funcia de reglare a luminozitii n ncperile n care nu este
nevoie n permanen de lumin puternic.
4) Montai n afara casei lmpi cu senzori de micare.
5)

Dac unele aparate de uz casnic (de exemplu, televizorul, centrul muzical, PC-ul)

nu sunt folosite, deconectai-le de la priz, pentru c n regimul stand by acestea consum

energie chiar dac sunt oprite. Folosii taimer-ul pentru priz care ntrerupe curentul ctre
aparatur pentru o anumit perioad de timp, aleas de consumatorul.
45

6) Dac avei posibilitatea, folosii tigi i fierbtoare electrice, pentru c acestea consum mai
puin energie electric dect plitele electrice.
7) Folosii mini cuptoarele electrice, dar nu pe cele ncorporate n plitele de buctrie.
8) ndeprtai periodic depunerile de calcar din fierbtor, pentru c din cauza acestora apa se
nclzete mai greu, ca rezultat al faptului c elementul din care este fcut fierbtorul i pierde
conductivitatea termic.
9) Cnd intenionai s schimbai aparatele de uz casnic, cumprai modelele cu cel mai mic
consum de energie din clasa A, A+, A++.
10) Alegei frigidere no-frost (care exclud formarea gheii). n cazul, n care frigiderul
corespunde altui model, evitai acumularea de ghea de pn la 3 mm grosime, ceea ce duce
la creterea de consum a energiei electrice.
11) Cel puin de 2 ori pe an tergei praful de pe panoul din spatele frigiderelor i a lzilor
frigorifice pentru mbuntirea circulaiei aerului i minimalizarea consumului de energie.
12) Dac intenionai se cumprai o main de splat nou, atunci cea mai bun alegere este
modelul cu ncrcarea frontal, deoarece consum mai puin energie, ap i soluie de splat.
13) Splai rufele n apa de 30-40 de grade, iar maina de splat trebuie s fie ncrcat la
maximum.
14) Dac dispunei de o main de splat vasele, setai-o la funcia econom.
15) ncercai s nlocuii PC-ul cu laptop-ul pentru c acestea din urm consum mult mai
puin energie electric.
16) Curai aspiratorul dup fiecare utilizare. Cu ct sacul n care se acumuleaz gunoiul este
mai plin, cu att se mrete consumul energiei electrice.
17) Putei achiziiona un dispozitiv care calculeaz ct consum fiecare aparat electrocasnic n
parte, astfel vei putea detecta, care dintre acestea consum energie n exces.
Urmnd sfaturile de mai sus vei evita risipa energiei electrice, iar cheltuielile vor scdea
substanial.

46

Concluzie
Energia produs din surse proprii are mai multe beneficii. Ea reduce dependena de importuri,
sporete securitatea energetic a rii, are costuri mai mici, permite dezvoltarea de noi afaceri i
crearea de noi locuri de munc. n plus, energia din surse regenerabile reduce emisiile de gaze cu
efect de ser i poluarea mediului ambiant.
Republica Moldova este dependent de importurile de energie, iat de ce identificarea de noi
surse energetice este foarte necesar.
1. Republica Moldova trebuie s reduc dependena de gazul rusesc, care de fapt este
monopolist, i s diversifice resursele energetice primare pentru a putea asigura securitatea
energetic a rii. Dac analizm structura balanei energetice a Poloniei, atunci observm, c cea
mai mare cot o deine crbunele, care este resurs proprie. Aici Moldova, ar trebui s pun
accentul pe majorarea cotei surselor regenerabile de energie (SRE), asigurnd totodat un cadru
legislativ adecvat i o stimulare benefic productorilor i consumatorilor de SRE.
2. S implementeze practici i instrumente similare celor poloneze, i n general CE, care s
stimuleze procesul de conservare a energiei, majorarea cotei de SRE n balana energetic,
reducerea emisiilor de substane nocive.
3. S faciliteze productorii agricoli, care lucreaz n ciclu nchis. Aceasta de fapt este o
practic german, care este utilizat pe larg n Polonia. Esena acesteia const n: de exemplu,
fermierul care se ocup cu creterea vitelor mari cornute are contracte ncheiate din timp la livrarea
crnii i laptelui produs. Totodat, el are tehnic proprie, terenuri proprii. Roada recoltat este
destul pentru asigurarea cu hran a animalelor. Deeurile animaliere sunt ndreptate la staia de
biogaz proprie, care produce energie electric din biogazul obinut la fermentare. Aceast energie
electric o folosete pentru necesitile sale, iar surplusul este livrat n reea. ngrminte organic
obinut la fermentarea bligarului este ntoars pe cmpuri.
4.

S creeze un fond pentru eficien energetic. S instituie i s asigurare funcionarea fiabil

a Ageniei Eficienei Energetice. S stimuleze din partea statului activitile de valorificare a SRE
producerea i utilizarea. Accesibilitatea relativ a energiei electrice, a apei calde, a cldurii creeaz
impresia c toate aceste beneficii apar de la sine i sunt infinite. Multora dintre noi ne apare
ntrebarea:
De ce s economisim, dac fiecare este aprovizionat n cantiti satisfctoare i la un pre
accesibil? Ct voi consuma att voi plti . Voi consuma mai mult - voi plti mai mult .
Asemenea percepii vor duce rapid la consecine negative, deoarece resursele principale
folosite pentru generarea energiei sunt resurse neregenerabile. Lipsa atitudinii raionale cu privire la
consumul de energie, va duce rapid la aceea c aceasta va fi mai scump i mai puin accesibil.

47

Concluzie final
n prezenta lucrare mi-am propus s demonstrez c orice firm depinde de
aciunile i activitile de management aplicate la un nivel ct mai ridicat i ct mai actualizat.
ncepndcu planul de afaceri elaborat de ctre un manager i/sau echipa condus de acesta, n
orice fir m departamentul de management sau marketing are o influen radical,
elabornd strategii i modaliti ct mai complexe pentru buna funcionare a firmei
respective.
Managerul reprezint n societatea secolului 21 un personaj cheie de care depinde bunst
area oamenilor din jurul sau, viitorul organizaiei si mai ales gestionarea eficienta a resurselor de
care dispune societatea.
Prin procesul de management de management se urmrete conceperea unor strategii
competitive, o judicioas stabilire a obiectivelor, organizarea mijloacelor i elaborarea unor
structuri dinamice, precum i asigurarea unui control consecvent i eficient. Adeseori,
capacitatea de a conduce i un manager eficient sunt atribuite calitii de charismatic. n mod
evident, cu cat un manager este bine pregtit n mai multe domenii, cu att mai mare este
potenialul su eficacitate, cu condiia ca el s se adapteze astfel nct s foloseasc
aptitudinile potrivite la momentul potrivit.
Bazele teoretice ale managementului i propun s dezvluie legile, principiile, metodele,
tehnicile, procedeele i regulile aciunii eficiente. Managerul trebuie s aib calitatea de atransp
une aceast teorie n practic. Managerul este socotit ca fiind omul cerinelor de dezvoltarea
societii. Aceasta presupune un grad ridicat de cunotine i practici, a cror nsuire cere un
lung i complex proces de formare i perfecionare. Leader-ul abordeaz conducerea de-o
manier specific i aplic anumite instrumente(alege momentul bun, cercuri de calitate etc.).
Denumirea sub care ntlnim un anumit tip de leader poate fi diferit: Dezvoltator, Antreprenor
etc.
Concluzionnd, leader-ul este tipul modern de manager ce aplic un stil performant de
management, viznd excelena n afaceri. Desigur c este dificil de ncadrat acest model de
manager n anumite tipare sau de oferit reete standard dup care s-ar asimila mediat maniera
lui proprie de a trata n afaceri. n legtur direct cu leader-ul se afl conceptul de
leadership - concept ce exprim,n primul rnd, tocmai maniera specific leader-ului de a
nelege i materializa actul de conducere n ansamblul lui.
Avnd un rol cheie n succesul ntreprinderii, managerul are responsabilitatea de a asigura
n permanen derularea obiectivelor i activitilor n parametrii stabilii iniiali i respectarea i
utilizarea corect a resurselor disponibile, etc. Din acest motiv, o condiie esenial este aceea
48

c managerul s dein calita excepionale de leader care l pot ajuta de a conduce/organiza,

controla i coordona resursele i echipa de lucru. De asemenea el trebuie s dein puternice
abiliti de comunicare interpersonal, s fie familiarizat cu activitile din fiecare departament
pe care l conduce i, cel mai important, trebuie s cunoasc tehnologia utilizat, avnd n
acelai timp i abilitatea de a transforma viziunile n realizri msurabile.
Gas Natural Fenosa este una dintre companiile de mare succes, cu managerii in top, care
au contribuit i contribuie enorm la realizrile companiei, ca:
Director n resurse umane Diana Doros care susine O companie are succes atunci
cnd angajaii si sunt mulumii, loiali i implicai. RED UNION FENOSA a construit, n decursul
celor 10 ani de activitate, o relaie solid, bazat pe ncredere reciproc cu angajaii, fiind
contient c cea mai important resurs a unei companii sunt oamenii
Director n gestiunea reelelor Alexandru Brileanu care afirm :n calitate de director,
consider c cel mai mare activ al companiei l constituie angajaii, echipa, anume din acest
motiv buna dispoziie, implicarea i angajamentul lor conteaz foarte;
Director al direciei economic financiare i control dmn. Lopez Pot doar s-mi exprim
satisfacia fa de excelenta echip de profesioniti din care fac parte. Dedicaia de care dau
dovad, cunotinele tehnice de calitate i dorina de a munci garanteaz viitorul ntreprinderii.
Le mulumesc public tuturor colegilor mei pentru munca depus zi de zi. ;
Director reglementare Ion Comendant Veriga de reglementare trebuie s asigure
calcularea i promovarea tarifelor corecte la energia electric i un cadru de reguli n care
activitatea economic a companiei s fie solvabil, indicii de calitate a energiei electrice
prestabilii s se conformeze cu realitile n care funcioneaz ea, iar relaiile cu consumatorii
s corespund principiilor de respect reciproc, ncadrate n cadrul legal al rii.
Conducerea grupului acioneaz cu transparen i responsabilitate fa de toate prile
interesate.
Misiunea companiei Gas Natural Fenosa este deservirea necesitilor energetice ale
societii,oferind clienilor servici i produse de calitate

acionarilor - o rentabilitate crescnd

i durabil, iar angajailor posibilitatea de a-i dezvolta capacitile i aptitudinile profesionale

conform Politica privind Drepturile Omului de la Gas Natural Fenosa formalizeaz, ntr-un
mod coerent cu Codul Etic i cu cele zece principii ale Pactului Mondial al Naiunilor
Unite, angajamentul su n acest domeniu.
Viziunea companiei const n a fi un grup energetic i de servicii, lider i n continu
cretere, cu o prezen multinaional, care s se evidenieze prin furnizarea unei caliti
excelente n ceea ce privete deservirea clienilor si, o rentabilitate susinut pentru acionarii

49

si, o cretere a oportunitilor de dezvoltare profesional i personal pentru angajaii si i o

contribuie pozitiv adus societii, acionnd n concordan cu angajamentul.
Valorile care ghideaz modul de aciune al companiei Gas Natural Fenosa sunt:
- Orientarea ctre client
- Angajamentul fa de rezultate
- Sustenabilitatea
- Interesul pentru personal
- Responsabilitatea social
- Integritate.
n Moldova se consum de dou ori mai mult energie pentru o unitate de produs dect n
UE. Avnd n vedere ritmul de cretere a preturilor la energia electric i la gazele naturale,
implementarea activitilor privind eficiena energetic devine o prioritate de baz n domeniul
energetic. Sunt necesare investiii urgente n eficien energetic i utilizarea surselor
regenerabile de energie, care vor putea reduce costul produsului i ridica nivelul economic al
mediului de afaceri autohton. La moment constatm un grad avansat al uzurii componentelor
complexului energetic, ce se estimeaz la circa 60-70%, iar activitile n eficiena energetic
sunt de circa 2,5-3 ori mai reduse comparativ cu rile avansate.
Investiiile n eficiena energetic reprezint calea spre o dezvoltare durabila a Republicii
Moldova.
Pe teritoriul Republicii Moldova sunt disponibile surse regenerabile de energie: biomasa,
energie hidraulic, energie solar i eolian, sursele cu potenial termic redus, inclusiv energie
geotermic. Potenialul acestor surse regenerabile se evalueaz la 4,0106 t.c.c . Utilizarea
acestui potenial va contribui la micorarea importului de resurse energetice i deci la majorarea
securitii energetice a rii. Pe de alt parte procesul de valorificare a surselor regenerabile de
energie se afl la faza iniial de demarare. Cea mai mare pondere in bilanul energetic o are
energia hidraulic i biomasa. Energia solar i eolian este explorat insuficient, ca i cea a
surselor cu potenial termic redus.
ns cu toate acestea, accelerarea procesului de utilizare a SRE ine de alinierea legislaiei
Republicii Moldova in acest domeniu la cea a Comunitii Europene, precum i necesitatea de
utilizare a practicilor altor ri.
In acest sens o grup de specialiti din Moldova a vizitat recent Polonia (voievodatul
Pomerania) unde pe parcursul a dou sptmni a studiat Utilizarea surselor regenerabile de
energie in aceast zon, precum i a vizitat un ir de obiecte i instalaii care produc sau
consum energie verde. In baza acestor cunotine obinute in lucrare se face o analiz
comparativ a situaiei in domeniul SRE in Polonia i Moldova, precum i se pune in eviden
unele ci posibile de accelerare a dezvoltrii SRE in Moldova.
50

Facilitarea unei dezvoltri durabile ca obiectiv de baz, nsemnnd mbuntirea eficienei

energetice care aduce bunstare, confort pentru ceteni, precum i economisirea energiei,
contribuie la reducerea emisiilor de CO2, se va efectua prin intermediul urmtoarelor masuri:
1) dezvoltarea unor campanii de informare i sensibilizare a opiniei publice;
2) asigurarea fondurilor necesare pentru mbuntirea performanei energetice a cldirilor
publice;
3) dezvoltarea unei piee a contractelor bazate pe performan pentru serviciile
energetice.

51