CAPITOLUL 1

MANAGEMENTUL PERSONALULUI: PUNCTE DE VEDERE

1. Managementul personalului
- un model al managementului resurselor umane
2. Structuri i organizri ale Departamentului de RU
3. Activitile i coninutul specific al MRU
4. Test de autoverificare
Bibliografie
1. Managementul personalului
Managementul personalului (MP) sau managementul resurselor umane
(MRU), include totalitatea deciziilor manageriale care influeneaz nemijlocit
sau mijlocit personalul sau resursele umane implicate n activitatea de
munc solicitat de o organizaie. Printre activitile specifice MRU amintim:
Recrutarea personalului, Selecia personalului, Instruirea profesional i
Recompensarea muncii prestate, activiti cu coninut preponderent
psihologic (Nicholson, 1998). Specialistul n MRU este o persoan care tie s
rspund i s rezolve trebuinele pe care le formuleaz conducerea unei
organizaii, dar i angajaii, direct sau prin intermediul psihologilor sau a
liderilor sindicali. Personalul care lucreaz n domeniul MRU este un bun
cunosctor al legislaiei muncii, se implic n crearea unor relaii de munc
oneste, este preocupat de optimizarea performanelor angajailor, de drumul
lor n carier, de consilierea acestora. Personalul din componena MRU, dar
mai ales psihologii, este implicat periodic n conducerea unor studii de
satisfacie profesional, identificarea surselor de stres profesional, a
motivaiei pentru munc sau de identificare a cauzelor unor practici
comportamentale contraproductive etc. Adesea departamentele de MRU se
implic n reprezentarea angajailor n faa conducerii. Activitatea de MRU
este de amploare i plin de zigzaguri n care practicile diletante trebuie
evitate. Ceea ce nu au fcut cu suficient competen organizaiile pn de
curnd, a fost prestarea unui management de personal tiinific. Adesea n
aceast arie a predominat i nc este prezent empirismul, prcticile
netiinifice i metodele intuitive de abordare. Aici avem n vedere mai ales
activitile cu coninut psihologic, foarte frecvent bagatelizate i tratate cu
superficialitate. De aici numeroasele erori, conflicte ntre patronat i
sindicate, creterea n amploare a comportamentelor contraproductive i a
nclcrilor de legalitate etc.
Un model mai complex al activitilor dpartamentelor de MRU este
prezentat n Figura 1.1 (dup Fisher, Schoenfeld & Shaw, 1996). Modelul
surprinde relaia dintre mediul organizaional, angajai, posturi de munc,
rezultatele muncii i rezultatele organizaiei. n mod firesc, modelul prezentat
sugereaz domeniile mari care trebuie acoperite de orice departament de
resurse umane. Vom prezenta o succint descriere a acestora, punctnd
totodat i rolul psihologilor.
1

Proiectarea/planificarea pentru organizaie, posturi de munc i

oameni
Managementul strategic al RU. n contextul prezent se consider c
RU trebuie integrate n planurile manageriale i lurile de decizii ale
conducerii organizaiei. Managerii au devenit din ce n ce mai
contieni de faptul c studiile de personal trebuie efectuate nainte de
a se formula decizii de afaceri/producie. De pild, dac o companie
vrea s se impun pe pia prin calitatea produselor, ea trebuie s
investigheze din timp dac sub raport uman aceasta este sau nu
posibil i numai dup aceea s ia decizia respectiv. n oice startegie
de MRU, activitile cu coninut psihologic trebuie surprinse cu mult
precizie. Acestea vizeaz un complex de abordri de la recrutarea i
selecia de personal, instruirea personalului, motivarea pentru munc,
elaborarea de studii pe diferte teme de interes i pn la participarea la
retehnologizare, expertizarea accidentelor etc.
Planificarea RU. Departamentul de RU trebuie s estimeze toate
condiiile economice, politice, piaa muncii, concurena etc. pe care le
are la dispoziie pentru imprimarea unei dinamici de dezvoltare a
organizaiei respective. Cu alte cuvinte, organizaiile trebuie s
prospecteze dezvoltarea lor viitoare din timp. Aceste estimri se fac
prin intermediul unor predicii statistice. O banc de success va fi
aceea care reuete s prevad rezultatul propriei dezvoltri peste
civa ani. Desigur, acest lucru este realizat prin studiile economicofinanciare de profil, dar ele privesc n egal msur i calitatea
resurselor umane.
O atenie mare este acordat n ultimul timp studiilor de analiz
a muncii i ntocmire a fielor de post. O bun gestionare a acestora va
facilita instaurarea unui climat de munc transparent, proiectarea
sistemelor de instruire n cunotin de cauz, evaluarea corect a
personalului, proiectarea activitilor de recrutare, selecie i repartiie
a personalului etc.
Recrutarea i selecia resurselor umane. Una din atribuiile cele
mai importante ale departamentelor de RU este recrutarea de
personal calificat sau nu, scanarea pieei muncii i selectarea celor
mai potrivii candidai pentru locurile de munc disponibile, repartiia
celor selecionai, operaionarea transferurilor sau promovarea
personalului existent.
Departamentul de MRU trebuie s respecte cu strictee
legalitatea aciunilor pe care le ntreprinde. n plus, exist un cod
deontologic care stipuleaz relaia dintre psihologi i angajai.
Procesul de selecie a personalului este unul dintre cele mai
dificile activiti ale departamentului de RU. Din nefericire,
amatorismul este n actualitate, au aprut muli pseudopsihologi care
i ofer serviciile fr s aib nici cele mai elementare cunotine n
domeniul respectiv. Tot mai mult, managerii contientizeaz
necesitatea utilizrii unor instrumente de selecie mai sigure, valide i
fidele, De fapt, obiectivul acestei lucrri este tocmai acela de a oferi
un ghid practic n domeniul recrutrii, seleciei i repartiiei/clasificrii
personalului. Menionm c Asociaia Psihologilor din Romnia (APR)
prin Colegiul Psihologilor din Romnia (CPR), supervizeaz activitatea
psihologilor prin acreditarea i asigurarea unor aciviti de formare
continu a acestora. APR i CPR acioneaz n baza Legii psihologului
(213/2004).
2

 Managementul performanelor individuale i organizaionale.

Organizaiile sunt foarte interesate de formarea profesional a
angajailor i de perfecionarea pregtirii profesionale a acestora..
Acestui pachet de intervenii i se acord n zilele noastre sume mari de
bani. Organizaiile i formeaz propriile centre de formare i
perfecionare profesional organizate pe baza unor principii
psihopedagogice moderne. Practic, orice creare a unui nou post de
munc, introducerea unei noi tehnologii etc., nseamn proiectarea
unui curs de instruire personalizat.
Se recunoate c creterea competitivitii personalului nu este
numai o problem de salarizare, ci i de motivare. Acest aspect este
concretizat prin programe de motivare a angajailor, prin admiterea
personalului la procesul de luare a deciziilor, dar i prin elaborarea
unei grile de salarizare transparente, fr ambiguiti care s permit o
negociere real a salariului n funcie de indici de performan bine
circumscrii. La fel, multe organizaii i-au creat grupe de munc
autonome care se autoconduc, asumndu-i responsabilitatea
planificrii muncii, a coordonrii membrilor echipei, a realizrii
controlului de calitate etc.
Recompensarea angajailor. ntotdeauna organizaiile au fost
interesate de competen i competitivitate. Pentru aceasta,
departamentul de RU este interesat de implementarea unor sisteme
performante de apreciere profesional a angajailor. Problema a
devenit deosebit de important n contextul economic actual cnd
competiia dintre organizaii a crescut , cnd procesele de schimbare
se deruleaz ntr-un ritm accelerat i cnd asistm la mutaii n sfera
social-economic a cror consecine sunt greu de prevzut i
controlat. Aprecierea performanelor profesionale este deci un punct
critic n orice organizaie, performana situndu-se la baza sistemelor
de recompensare a angajailor. Dei nu constituie ceva ndrgit de
manageri, ageni comerciali, tehnicieni etc., activitile de apreciere
sunt necesare, ele fiind incluse n numeroase aciuni de personal.
Un rezultat logic al aprecierilor de personal l reprezint
recompensele. Acestea trebuie s diferenieze pe angajatul bun de
unul mai puin bun, pe managerul eficient de cel ineficient etc.
Distribuirea recompenselor este o activitate complex i specializat .
Recompensele includ att compensaiile directe (salarii) ct i
compensaiile indirecte (beneficiile) oferite de organizaie pentru
efortul depus n ndeplinirea obiectivelor acesteia. S nu uitm c
recompensele, includem aici i pe cele care nu sunt bneti, sporesc
nivelul de satisfacie profesional al salariailor, sunt un factor
motivaional care nu poate fi neglijat. Precizm c n orice organizaie
trebuie s existe o politic transparent de recompensare a muncii i
c rezolvarea acestei probleme doar intuitiv, adesea prin decizii
extraorganizaionale sau formule depite de genul celui de al
treisprezecilea salar, duc sigur la o uniformizare periculoas n sensul
c valena de recompens este spulberat, ea devine un drept
reclamat adesea nejustificat.
Stabilizarea RU. Este ct se poate de firesc ca personalul unei
organizaii s-i schimbe locul de munc sau organizaia, dac
percepe c ceea ce face este sub nivelul su de aspiraie sau dac
organizaia nu-i ofer un mediu confortabil de desfurare a activitii
3

de munc. Formarea profesional a personalului este costisitoare i

este realizat n timp, ori prsirea organizaiei de ctre acesta
constituie o pierdere care nu poate fi neglijat. n acest sens, multe
organizaii includ n activitatea departamentului de RU i activiti
legate de stabilizarea, fidelizarea personalului i reducerea fluctuaiei
de personal. Astfel, s-a constatat c printre sursele serioase de
fluctuaie a personalului sunt enumerate lipsa posibilitilor de
promovare, un mediu de munc neconfortabil, n care noxele
acioneaz asupra sntii personalului, stresul de la locul de munc
etc. Avnd n vedere mediul muncii, departamentul de RU are ca
responsabilitate prioritar dezvoltarea unor programe de reducere a
consecinelor negative pe care acesta le are.
Departamentul de RU este implicat ntr-o activitate important,
aceea de stabilire i meninere a unor relaii de munc amiabile, de
construire a unui climat de munc eficient. Un rol important al
departamentului de RU este s se implice n negocieri cu salariaii,
reprezentanii sindicali, cu alte cuvinte s se constituie ca o punte ntre
conducerea organizaiei i membri acesteia.
Departamentul de RU este rspunztor i de programele de
disponibilizare a forei de munc astfel nct aceastea s fie aplicate
de pe poziii raionale, s fie pregtite corespunztor, bine
fundamentate i nu lipsite de sens, efectuate la ntmplare.
Managementul multinaional al RU. Este un domeniu nou de
abordare n contextual n care problemele globalizrii se impun din ce
n ce mai mult. n momentul n care companiile fac investiii n
strintate, pe msur ce posibilitile de dispariie a restriciilor
impuse de graniele fizice ale unei ri i extindere a pieei forei de
munc, asistm la confruntarea cu noi culturi organizaionale i noi
filosofii manageriale. MRU i mbogete aria de aplicaie,
problemele crora trebuie s le fac fa devenind de o complexitate
pe msura cadrului internaional n care acioneaz organizaia
respectiv. Perspectiva multinaional de activitate a organizaiilor
multinaionale deschide noi posibiliti organizatorice i de intervenie
a departamentelor de RU. Exist o experien managerial n acest
domeniu, totui, ea este insuficient i necesit n continuare
numeroase invesigaii.

MEDIUL EXTERN
Sistemul economic Sistemul politic Piaa muncii Concuren Demografie

Funciile RU
Planificarea pentru organizaie,
locuri de mnc, oameni
MRU Strategic
Planificarea RU
Analiza posturilor de munc

Mediul organizaional
Obiectivele i valorile managementului
Cultura organizaional
Strategii organizaionale
Tehnologia
Structura organizaiei
Dimensiunile organizaiei

Recrutarea RU
Oportuniti egale de angajare
Recrutarea personalului
Selecie
Obinerea performanelor
Dezvoltarea RU
Abordri le RU specifice creterii
competitivitii
Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Compensaii/recompense i beneficii
Stabilitatea RU n organizaie
Protecie/siguran i sntate
Relaiile de munc
Disponibilizri de personal
Managementul RU n context
multinaional
Realizarea schimbrii ctre MRU
strategic

Angajai
Motivaie
Deprinderi
Interese
Personalitate
Atitudini

Posturi de
munc
Cerine
Recompense

Rezultate
Performane
Productivitate
Calitate

Satisfacie
Stabilitate

Rezultate organizaionale
Supravieuire
Competitivitate
Dezvoltare
Profitabilitate

Figura 1.1 Un model al Managementului Resurselor Umane (dup Fisher,

Schoenfeldt & Shaw, 1996)
Pstrarea unor principii etice n politica i comportamentul
organizaional. Dac pn nu de mult departamentele de RU se
rezumau la a-i aduce contribuia legat de creterea productivitii
muncii i urmrirea ndeplinirii obiectivelor organizaiei. n present se
insist tot mai mult pe implementarea i respectarea unui cadru etic n
cadrul organizaiei, aplicarea principiilor etice i vizavi de clieni dar i
n contextul mediului n care funcioneaz organizaia respectiv.
Rezumnd responsabilitile care revin unei organizaii referitor la
aplicarea principiilor comportamentale etice, acestea includ (Fisher,
Schoenfeldt & Shaw, 1996):
Respectarea angajailor
Evitarea nedreptirii angajailor
Promovarea adevrului
inerea promisiunilor
Tratarea oamenilor n mod egal, fr a face discriminri
5

Oamenii nu trabuie deprivai de drepturile lor fundamentale,

astfel ca dreptul de a se exprima liber i dreptul de asociere.
Desigur, principiile etice formulate se traduc la nivel organizaional
n:

Instiuirea unor practici legate de sntate i siguran,

informarea angajailor despre posibilele pericole la care se
expun, asumarea responsabilitilor pentru bolile profesionale
cauzate de condiiile de munc, boli cauzate de stresul muncii
etc.
Acordarea ncrederii n recrutarea angajailor
Evitarea utilizrii unor sisteme de selecie, apreciere i
promovare invalide i discriminative
Promovarea unui sistem de retribuire proporional cu munca
depus
Promovarea unui comportament care s accepte obieciile critice
ale angajailor, sprijinirea angajailor n exercitarea dreptului lor
de a se organiza n organizaii sindicale
Urmrirea unei politici echitabile i ferme privitor la respectarea
msurilor disciplinare, aplicarea principiilor de desfacere a
contractului de munc, disponibilizrile de personal etc.
n multe ri funcioneaz asociaii ale specialitilor n MRU. Acestea iau elaborat un cod etic care s le serveasc drept ghid n activitatea
profesional pe care o presteaz. Reproducem mai jos componentele Codului
Etic al Societii de MRU din SUA.
CODUL ETIC AL SOCIETII DE M.R.U. DIN SUA
Ca membru al Societii de MRU, m oblig:
s menin standarde ridicate de practic profesional i
comportare personal.
s m strduiesc s contribui la dezvoltarea domeniului
MRU
s sprijin obiectivele profesionale ale Societii i
obiectivele dezvoltrii managementului resurselor umane
s ncurajez angajaii cu care lucrez i s trateze n mod
corec i echitabil pe toi angajaii
s m strduiesc s fac angajarea mea profitabil att n
termini de bani ct i prin sprijinul i ncurajrile
practicilor eficiente de angajare
s insuflu angajailor i publicului un sens de ncredere
despre activitatea i inteniile angajailor
s menin loialitatea angajailor i s urmresc
obiectivele lor pe linia n care acestea sunt concordante
cu interesele clienilor
s susin toate legile i regulamentele referitor la
activitile angajailor
s m abin de la utilizarea poziiei mele oficiale, de baz
sau voluntare, s protejez prin privelegii speciale, ctig
sau beneficii personale
s pstrez confidenialitatea informaiilor pe care le dein
s-mi mbuntesc capacitatea personal de a nelege
pe ceilali i a rolului MRU
6

2. Departamentul de RU. Structuri organizatorice

Fiecare organizaie este interesat de problema resurselor umane pe
care se bazeaz n realizarea obiectivelor pe care i le-a formulat, obiective
pe termen scurt i ndeprtat. Resursele umane constituie obiectul de
activitate
al
Departamentului
de
Resurse
Umane.
Dimensiunile
departamentului de RU sunt dependente de mrimea i complexitatea
organizaiei. Pe msur ce organizaia se dezvolt, activitile de MRU se
nmulesc. n acest caz gsim adesea subdepartamente de RU la nivelul unor
filiale, fabrici sau departamente mai mari din cadrul aceleiai organizaii; n
situaia organizaiilor multinaionale vom avea replici ale departamentelor de
RU n diferite ri unde i desfoar activitatea organizaia respectiv.
Organizaiile mici pot s-i rezolve problemele de personal prin intermediul
firmelor de consultan, adic externalizat.
n organigrama oricrei organizaii, departamentul de RU are o poziie
de subordonare nemijlocit numai fa de conducerea ei. Directorul de RU
este colaboratorul direct al directorului general executiv. O serie de lucrri
din domeniul resurselor umane editate n ara noastr prezint organigrame
n care este precizat locul ocupat de Departamentul de RU n organizaii,
precum i structura acestuia (Chiu & Rotaru, 2002; Ilie, Osoian & Perelean,
2002; Lefter & Manolescu, 1995; Manolescu, 1998; Mathis, Nica & Rusu,
1997; Pitariu & Albu, 1996).
Discutnd despre locul ocupat de MRU n conducerea general a unei
organizaii, Lefter i Manolescu (1995) arat c, de fapt, MRU este preocupat
de operaionalizarea obiectivelor organizaiei prin integrarea aspectelor
sociale. n atribuiile departamentului de RU st motivarea angajailor i
obinerea adeziunii lor fa de obiectivele organizaiei, ct i recrutarea i
formarea personalului n funcie de trebuinele organizaiei respective.
Aceast optic nou vine n sprijinul ideii c n cadrul economic actual, la
baza performanelor organizaionale gsim ca factor prioritar strategia
social a organizaiei. Departamentul de RU devine n acest nou context un
element cu valene i implicaii multiple att pe planul intern al organizaiei,
ct i pe cel exterior acesteia. Numai privind lucrurile din aceast
perspectiv vom putea aborda problematica delicat a politicilor de personal
i a strategiilor de personal de pe poziii realiste.
Contextul nou n care i deruleaz activitatea o organizaie presupune o reorganizare a
departamentului de resurse umane (DRU) dup principii noi. Acestea trebuie s rspund
cerinelor actuale impuse de mediul extern n care funcioneaz organizaia i cerinelor mereu
amplificate impuse de politicile de globalizare care accentueaz problema concurenial.
Managementul resurselor umane, n contextul amintit, este o rezultant a structurii
organizaiei i a demersurilor echipei manageriale. Este vorba nu numai de simpla alocare de
resurse umane n interiorul organizaiei, ci i de implicarea unui departament specializat n toat
activitatea de RU a companiei.
Structurile simpliste ale MRU, existente n majoritatea organizaiilor din ara noastr sunt
depite din cauza abordrilor strict mecanice (cri de munc, decontri, angajri, programri de
concedii etc.). Cmpul perceptiv al acestor departamente este foarte ngust acoperind o arie
restrns de activiti care adesea nu justific poziia ocupat n organigrama organizaiei.
DRU reflect gndirea managerial i se bazeaz pe structurarea activitilor specifice de
personal. De obicei, dimensionarea departamentului este determinat de mrimea organizaiei.
Practic, cu ct organizaia este implicat n desfurarea unor activiti mai diversificate, cu att
evantaiul activitilor de RU se mrete i departamentul este mai complex.
Organizarea DRU se face n subdiviziuni distincte, ceea ce presupune prezena unor posturi
specifice activitilor de resurse umane n structura organizatoric:
7

Director sau ef compartiment RU

Responsabil cu gestiunea personalului
Responsabil cu formarea profesional
Responsabil cu recrutarea i ncadrarea personalului
Responsabil cu probleme de protecia i ssigurana muncii
Responsabil cu evaluarea personalului
Responsabil cu administrarea personalului n cadrul unei subuniti sau unui departament,
etc.

Structuri organizatorice
Departamentele de RU sunt proiectate pe baza unor structuri a cror complexitate este
dependent de obiectivele urmrite, de dimensiune organizaiei i de accentul pe care aceasta l
pune pe un management eficient al gestionrii RU.
Practica organizaional a impus mai multe tipuri de structuri ale
departamentelor de RU (Ilie, Osoian & Petelean (2002):
Structura organizatoric simpl
Structura organizatoric funcional
Structura organizatoric pe obiective
Structura organizatoric matriceal
Structura simpl
Este o structur compus din directorul departamentului RU i restul angajailor. n
cadrul unei
astfel de structuri specializarea funcional este deficitar, configuraia
departamental nu este bine definit. Coordonarea, controlul sunt realizate de ctre director,
acesta fiind i singurul care ia deciziile legate de departament (Figura 1.2).
Director RU
Mircea

Dan

Raluca

Andrei

Maria

Figura 1.2. Structura organizatoric simpl

De obicei se utilizeaz numele angajailor pentru a sublinia relaiile ntre posturi, iar
specificitatea sarcinilor lipsete. n mod normal Oana, Raluca, Andrei i Maria fac ceea ce
Mircea le spune s fac. n acest tip de stuctur directorul este cel care domin, iar numrul de
niveluri verticale este foarte redus (aproximativ 2 niveluri). Acest tip de configuraie este de
obicei ales de ctre companiile mici, n faze incipiente, care nu au nc un departament de RU
bine organizat. Uneori Directorul RU se confund cu Directorul general al companiei, iar
personalul departamentului de RU se suprapune peste personalul curent al organizaiei. Structura
simpl se alege mai ales n momentele n care Directorul general vrea s se implice i s
coordoneze toate activitile companiei.
Structura organizatoric simpl are punctele ei slabe i puternice. Printre punctele
puternice cel mai important ar fi acela de flexibilitate n caz de probleme posibile care apar n
8

departamentul de RU. n acest caz Directorul DRU deine toate informaiile i poate lua decizii
foarte repede i n cunotin de cauz. Acest lucru poate constitui i un punct slab al
configuraiei. Directorul poate lua o decizie corect i astfel departamentul rezolv situaia de
criz, sau poate lua o decizie greit care va afecta n sens negativ ntreaga companie. Un alt
punct slab ar fi aceala c utiliznd o astfel de structur capacitatea de procesare informaional a
departamentului scade. Odat cu creterea n dimensiuni a companiei Directorul RU poate fi
depit de complexitatea sarcinilor, poate deveni suprancrcat i astfel ajunge s nu mai fac
fa cerinelor de procesare informaional. Apare nevoia de specificare i definire sau
descentralizare a posturilor pentru a tii cine este responsabil pentru diferite activiti i pentru a
reduce totodat sarcinile Directorului de RU.
Organizarea funcional
O astfel se configuraie are mai multe niveluri verticale i un grad de specializare
orizontal mai ridicat. Structura posturilor din cadrul departamentului este bine definit i
presupune o anumit specializare a personalului (Figura 1.3).
Error: Reference source not found
Figura 1.3. Organizarea funcional
Atribuiile fiecrui post de munc sunt dup cum urmeaz: responasbilul cu relaiile
sociale se ocup de negocieri, realizarea contractelor de munc etc.; responsabilul cu resursele
umane se ocup de stabilirea condiiilor de angajare, recrutarea, selecia, dezvoltarea carierei
angajailor, motivarea acestora, evaluarea performanelor profesionale etc.; direcia
efective/salarii urmrete efectivul de personal i aplicarea politicilor de salarizare; responsabilul
cu formarea rspunde de toate aspectele legate de instruirea personalului; direcia condiii de
munc urmrete ceea ce se numete sntatea ocupaional, determinri ale satifaciei cu munca
prestat, a nivelului de stress ocupaional precum i condiiile fizice ale muncii.
Ideea de baz n cazul unei astfel de configuraii este aceea c sarcinile complexe sunt
divizate n subsarcini, iar acestea trebuie ndeplinite pentru a atinge scopurile stabilite de
Departamentul RU. De exemplu dac considerm c scopul DRU este acela de a atinge un
anumit nivel de instruire pentru toi angajaii companiei, atunci aceast sarcin care trebuie
realizat de responsabilii cu formarea profesional depinde foarte mult de realizarea optim a
sarcinilor de recrutare i selecie care intr n atribuia responsabililor de resurse umane. Apare
nevoia de coordonare i comunicare ntre diferitele direcii/birouri din cadrul DRU pentru ca cel
n cauz s-i poat atinge obiectivele.
Configuraiile funcionale au punctele lor slabe. Cu ct numrul de angajai i de proiecte
crete coordonarea lor poate deveni deficitar. Totodat acestui tip de configuraie i lipsete
flexibilitatea i inovarea din mai multe motive: n primul rnd apare o suprancrcare
informaional, n al doilea rnd nu se stabilesc responsabilii direci pentru o anumit sarcin
(att resursele umane ct i direcia resonsabil de condiiile de munc particip la motivarea
angajailor), n al treilea rnd, dac nu se poate stabili contribuia exact a unui birou la
realizarea unei sarcini nu se pot acoda recompense care s duc la inovaii i idei creative de
management al RU.
Configuraia funcional este potrivit intr-un mediu stabil care nu necesit schimbri
majore i care permite coordonarea activitilor fr a avea cerine de procesare informaional
foarte ridicate.
Organizarea pe obiective
Este o organizare departamental n funcie de obiectivele pe care acestea le au de
ndeplinit Unitile din cadrul departametului de RU sunt organizate relativ autonom, scopul
acestei structuri fiind acela de a reduce interdependena dintre acestea. Coordonarea subunitilor
se face diferit de coordonarea din cazul configuraiei funcionale. Aici Directorul de RU nu este
direct implicat n probleme operaionale i strategice, el opereaz prin delegare de sarcini (Figura
1.4.).
9

Error: Reference source not found

Figura 1.4. Organizarea pe obiective a DRU (dup Ilie, Osoian & Petelean, 2002)
Comunicarea ntre uniti i Directorul RU poate fi limitat la probleme financiare i
probleme de politic general, iar comunicarea ntre uniti poate fi minimal fiecare unitate se
limiteaz la realizarea obiectivelor proprii i nu se implic n realizarea obiectivelor altei uniti,
a altui birou din cadrul departamentului.
i aceast configuraie are limitele ei ce in mai ales de comunicarea ntre birouri.
Beneficiile unei comunicri eficiente sunt trecute cu vederea ceea ce poate duce la utilizarea
neeconomic a resurselor existente, la pierderea unor oportuniti de inovare i dezvoltare a
deparatementului.
Organizarea pe obiective este relativ flexibil. Depinde de fiecare direcie/birou s i
ating scopurile. Cel mai mare avantaj al unei astfel de configuraii este focalizarea fiecrei
uniti asupra satisfaciei personalului companiei. Pe de o parte activitile de gestiune a
personalului vor avea ca scop prevenirea insatisfaciei, iar responsabilii cu relaiile umane vor
promova satisfacia
Organizarea matriceal
Acest tip de organizare mbin avantajele structurii funcionale cu organizarea pe proiecte
a activitilor. Fiecare proiect din cadrul departamentului este coordonat de ctre un responsabil
de proiect. Acesta trebuie s se asigure c exist resursele necesare finalizrii proiectelor i c
acestea sunt utilizate n mod eficient.
Structurile matriceale ale DRU pot fi utilizate n cazul marilor corporaii sau a
organizaiilor publice/de stat, acolo unde exist o configuraie funcional i un management
orientat pe proiecte. n corporaiile internaionale se utilizeaz de obicei o matrice
tridimensional: funcie, proiect, regiune.
Acest tip de structur este mult mai flexibil i rspunde prompt, adaptativ, n faa ritmului
accelerat al schimbrilor din mediu. La structurile matriciale, pe de o parte vom identifica
structura funcional vertical, iar pe de alt parte vom gsi organizate echipe de proiect cu
personal provenit din structurile funcionale.
Fiecare membru al echipei ce realizeaz proiectul are o dubl subordonare: att efului de
proiect ct i efului ierarhic din subdiviziunea din care face parte. La finalizarea proiectului
echipele se dizolv, iar membrii revin la poziiile pe care le-au ocupat anterior. Figura 1.5
prezint o structur de tip matriceal a unui DRU elaborat pe trei proiecte n domeniul
activitilor de resurse umane.
Coordonarea n cadrul unei configuraii matriceale este destul de dificil i necesit
resurse ridicate de timp. Dac lum ca exemplu schimbarea unui proiect din matrice vom
observa ce implicaii are asupra ntregii activiti a DRU, dar i asupra ntregii organizaii (dac
schimbm data recrutrii unor noi specialiti acest lucru va afecta i celelalte proiecte la care
lucreaz persoane implicate n recrutare; fiecare activitate va trebui amnat sau trebuie gsii
ali oameni care s se ocupe de realizarea acesteia).

Error: Reference source not found

Figura 1.5. Organizarea matriceal a DRU

10

Structura organizaional matriceal este focalizat pe angajat, dar i pe obiectivele

organizaionale. O astfel de structur se adapteaz foarte repede la problemele existente i are
capaciteatea de a utiliza resursele ntr-un mod eficient. Cel mai mare avantaj al acestei
configuraii este eficacitatea (capacitatea de a realiza obiectivele i de a atinge scopurile fixate)
divizional i eficiena ( capacitatea de a utiliza resurse minime pentru ndeplinirea sarcinilor)
funcional.
Limitrile sunt de asemenea prezente. Directorii de RU trebuie s fie capabili s fac fa
nesiguranei, s mpart autoritatea i totodat s fie responsabili de rezultatele echipei. Aceste
atitudini i abiliti sunt rar ntlnite la manageri. Configuraiile matriceale sunt costisitoare i
necesit foarte muli coordonatori unul pentru fiecare funcie i proiect. n cazul n care o
structur matriceal se destram rezultatele pot fi dezastruoase pentru companie.
Pe scurt, o organizare matriceal bine condus i coordonat poate fi foarte eficient
pentru companie, iar una care se destram, care nu este coordonat optim poate duce la dezastre
organizaionale. Aptitudinile i atitudinile manageriale sunt eseniale.
Etapele proiectrii unui DRU
Crearea i dezvoltarea sistemului de RU este rezultatul activitii organizatorice
manageriale. Aminteam c dimensiunea organizaiei este una din condiiile impluse n
structurarea unui DRU. Cu ct organizaia este mai mare i diversificat, cu att vom avea i
DRU mai complexe care s gestioneze inteligent RU. n Tabelul 1.1 se pot observa etapele de
proiectare a unui DRU i activitile care le determin. Desigur, etapele enunate un trebuie
privite rigid, coninutul lor sufer adesea modificri. La fel, activitile derulate, acestea se pot
amplifica prin includerea de activiti mai mult sau mai puin complexe realizate individual, la
nivelul unui serviciu sau birou ori dup principiul structural matriceal.
.
Tabelul 1.1.
Etape n proiectarea unui Departament de Resurse Umane (Matis, Nica & Rusu, 1997)
Etape
Activiti
stabilirea
obiectivelor
organizaiei
1. Conceperea legat de obiectivele
organizaiei i are la baz abordarea strategic a
sarcinilor de producie, tehnologiei, cerinelor
orientate ctre performana individual,
determinarea modului de operare a subsistemelor
din perspectiva RU
2. Proiectarea stabilirea sarcinilor pariale
(prin descrierea i analiza posturilor), gruparea
elementelor DRU n structuri automate i
subsistemul om-main, constituirea grupurilor
de munc, determinarea costurilor proiectrii,
proiectarea comunicaiilor interumane i a
sistemului informaional propriu
3. Realizarea propriu-zis implementarea
practic a elementelor i activitilor proiectate

4. Utilizare optim a DRU repartizarea pe

subsisteme a personalului i formarea grupurilor
de munc, adaptarea organizaional permanent
i integrarea n procesele de producie,
stabilizarea i formarea personalului, dezvoltarea
angajailor i motivarea lor

5. ntreinerea i funcionarea urmrirea

fenomenelor de circulaie i fluctuaie a
pesonalului recrutarea, selecia, instruirea i
evaluarea personalului asigurarea securitii i a
climatului de munc, rezolvarea conflictelor,
realizarea echitii i evitarea discriminrilor

- planificarea strategic n domeniu

- performaele individuale
- stabilirea sistemului de motivare i participare

- descrierea i analiza posturilor

- dimensionarea necesarului de personal
- proiectarea reelelor de comunicaie
- sistemul informaional
- stabilirea drepturilor i obligaiilor personalului

- recrutarea
- selecia
- instruirea
- integrarea
- formarea personalului
- dezvoltarea carierei profesionale
- evaluarea personalului
- motivarea personalului
- protecia i securitatea muncii
- eficiena utilizrii RU
- relaiile cu sindicatele
- evaluarea continu a posturilor
- formarea personalului
- protecia i securitatea muncii
- echitate i discriminare
- salarizarea i costul ntreinerii

11

6. Dezvoltarea DRU cretere calitativ la - analiza posturilor

nivel individual i de subsistem

- formarea personalului
- evaluarea personalului
- echitate i discriminare
- costurile dezvoltrii
- eficiena utilizrii RU

3. Activiti i coninut specific MRU

Numrul activitilor specifice departamentelor de MRU este relativ
mare, el depinznd, bineneles, de dimensiunile organizaiei i cerinele pe
care aceasta le formuleaz fa de angajaii si. Fisher, Schoenfeldt & Shaw
(1996) au prezentat un model complex al MRU accentund pe o abordare
sistemic, integraionist n structura organizaional (Manolescu, 1998)
Aceeai autori. sintetizeaz principalele domenii aferente unui departament
de RU (Tabelul 1.2)
Tabelul 1.2.
Domeniile de activitate specifice unui departament de RU (adaptare dup
Fisher, Schoenfeldt & Shaw, 1996).
Domenii de activitate
Coninutul activitilor
Planificarea pentru Organizaii, Posturi de
munc i Oameni

Managementul strategic al RU
Planificarea RU
Analiza muncii: proceduri i soluii

Asigurarea cu personal
Cadrul legal al aciunilor de
personal
Recrutarea de personal
Msurare i decizie crearea de
probleme legate de selecia
psihologic a personalului
Evaluarea activitii de munc a
candidailor pe post: instrumente
de selecie

Practici de HR pentru strategii de

disponibilizri de personal
Compensaii strategice
Predicia cerinelor de activiti de
munc
Planuri de carier i promovri
Metode de analiza muncii
Obiective ale analizei muncii
Articolele de interes din codul
muncii, decrete etc.
Evaluarea surselor de recrutare i
selecie
Evaluare realist a postului de
munc anterior
Fidelitate mijloacelor de recrutare
i selecie
Determinarea validitii interviului
i instrumentelor de selecie
Teste utilizate n selecie

Dezvoltarea performanelor individuale i

organizaionale

Perfecionarea RU
Abordri ale RU n vederea
creterii competitivitii

Principii ale nvrii

Metode de instruire
TQM
Scheme de participare ale
angajailor

12

Recompensarea angajailor
Aprecierea performanelor
Dezvoltarea sistemelor de
compensaii
Compensaii i beneficii salariale

Stabilizarea/fidelizarea RU
Protecie i sntate: o abordare
proactiv
Ngocierea relaiilor de munc
Disponibilizri i concedieri
Managementul multinaional
al RU
Managementul RU n organizaiile
multinaionale

Realizarea schimbrii ctre

MRU strategic
Efectuarea schimbrilor la nivelul
strategiei MRU

Metode de apreciere a
performanelor
Obinerea feedback-ului de ctre
angajai
Evaluarea ataamentului fa de
locul de munc
Programe de salarizare
Controlul costurilor i beneficiilor
Preotecia muncii i sntate
Sresul ocupaional
Structura organizrii sindicatelor
Negoicieri colective
Perspectiva angajrilor
Disponibilizrile de personal
Angajrile de personal n
organizaii din alte ri
Selecia instruirea angajailor
pentru activiti n alte ri
Probleme de adaptare/reintgerare
cultural
Bariere n adoptarea unui HRM
strategic
Procesarea transformrii strategisi
de Ru

Fr un efort deosebit, cititorul poate realiza ct de complex este

activitatea de MRU i faptul c, de fapt, avem de-a face n acest context cu
modaliti de abordare multidisciplinar. Rezult logic c personalul angajat
n departamentul de resurse umane al unei organizaii trebuie s posede
specializri diferite n domeniul tiinelor socio-umane, economic i tehnic.
Mai mult, reiese c organizarea i conducerea departamentului de RU este
realizat de persoane care trebuie s aibe o pregtire special n acest
domeniu, n plus, psihologii trebuie s fie acreditai de ctre Colegiul
Psihologilor. Numai aa se pot evita o serie de gafe ca:
Fia postului nu menioneaz c salariaii pot fi testai cu chestionarul
X, deci nu putem s facem acest lucru.
Fia postului este de fapt a deintorului unui post de munc.
Vrem s angajm un psiholog care s testeze personalul i pe baza
rezultatelor s facem listele de disponibilizri
Am cumprat un sistem de apreciere profesional a personalului de la
frma XY i astfel nu mai avem nevoie de studii suplimentare.
Am anagajat un astrolog care particip la negocierile cu potenialii
parteneri strini i ne spune ce s facem, cum s-i influenm ca s
semneze contractul cu noi.
Metodele noastre de selecie a personalului se bazeaz pe aplicarea
unor practici grafologice, studii frenologice (teorie propus de Fr.J. Gall
dup care ar exista o corelaie ntre caracterul i funciile intelectuale
ale individului, pe de o parte, i conformaia craniului, pe de alt parte.
13

A devenit o practic n mna unor arlatani, azi teoria fiind

abandonat), i chirologice (analiza striaiilor din palm cu pretenia de
predicie a managementului carierei).
Avem un program pe calculator prin care obinem psihobioritmul
fiecrui angajat. Astfel evitm producerea accidentelor de munc.
Pentru departajarea candidailor pentu un post de munc, vom folosi
zodiacul.

Creterea competiiei internaionale i a interdependenei organizailor

process cunoscut sub denumirea de globalizare intensific presiunile
asupra managerilor de la toate nivelurile i a celorlali angajai s devin mai
inovativi, mai eficieni, mai orientai pe costuri i pe calitate (French, 1990).
Managementul resurselor umane se confrunt n acest context cu diferite
culturi organizaionale, diferite sisteme i stiluri manageriale etc. Chiar dac
va exista un departament central de RU, acesta va avea un pachet de sarcini
generale noi care vor fi puse n aplicare n mod difereniat, de la ar la ar.
Este un lucru cunoscut c n prezent schimbarea n organizaii este un
fenomen cu o frecven din ce n ce mai mare. Vor putea supravieui numai
organizaiile care se pot adapta continuu, globalizarea fiind o component a
schimbrii organizaionale (Greenberg, 1999).
TEST DE AUTOEVALUARE
1. Descriei MRU n contextul unei companii multinaionale i enumerai 5 activiti specifice
Departamentelor de personal din aceste organizaii. Comentai ponderea acestora n
ansamblul general al MRU.
2. Care sunt obiectivele strategice n materie de personal ale firmei n care lucrai?
3. Identificai 5 influene exterioare asupra strategiei de personal.
4. Descriei mediul intern care influeneaz managementul resurselor umane.
5. Enumerai 10 atribuii ale inspectorului de personal.

14

BIBLIOGRAFIE
Atwood, M (1989). Personnel Management. MacMillan, Houndmills
Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F. & Shaw, J.B. (1996). Human Resource
Management. Houghton Mifflin Company, Boston.
French, W. (1990). Human Resources Management. Houghton Mifflin
Company, Boston.
Greenberg, J. (1999). Managing Behavior in Organizations. Prentice Hall,
New Jersey.
Hido, C. & Isac, P. (1971). Studiul muncii. Vol. I VIII. Editura Tehnic,
Bucureti.
Ilie, L., Osoian, C., & Petelean, A. (2002). Managementul resurselor
umane. Cluj-Napoca: Dacia.
Lefter, V. & Manolescu, A. (1995). Managementul resurselor umane.
Editura Didactic i Pedagogic R.A., Bucureti.
Manolescu, A. (1998). Managementul resurselor umane. Editura R.A.I.,
Bucureti.
Mathis, R.L., Nica, P.C. & Rusu, C. (1997). Managementul resurselor
umane. Editura Economic, Bucureti.
Nicholson, N. (ed.) (1998). The Blackwell Enccyclopedic Dictionary of
Organizational Behavior. Blackwell Publishers Ltd., Oxford.
Pitariu, H. & Albu, M. (1996). Psihologia personalului I. Msurarea i
interpretarea diferenelor individuale. Editura Presa Universitar Clujean,
Cluj-Napoca.

15