Sunteți pe pagina 1din 7

n aceast lucrare vom explora potenialul profesionitilor din domeniul HR s recurg la literatura de

specialitate ca un discurs de performan nou, care este din ce n ce crezut de organizaii, cum ar fi
Marea Britanie .
Credem c un astfel de interes este mai mult dect un moft datorita celor trei tendine importante:
importana de branding corporativ i global, dezvoltarea economiei bazat pe servicii n toate
economiile avansate, i importana tot mai mare a activelor necorporale i a capitalului intelectual ca
surse de avantaj strategic. n cazul nostru, n primul rnd, vom prezenta o parte din probele n curs de
dezvoltare pe relaia branding-HR. n al doilea rnd, am aduce mpreun diferite surse de literatur de
la de marketing, comunicare, studii de organizare MRU i producerea unui model de legtura dintre
branding i HR. n acest sens, obiectivul global este de a ajuta specialitii de resurse umane in a face o
cerere puternic pentru includerea n procesul de management i, prin extensie, n miezul deciziilor
strategice ale multor organizatii.
n ciuda unor diferene n timp i ntre ri,profesia resurselor umane (HR) s-a confruntat cu probleme
majore n rolul su de legitimare n afaceri , n special n comparaie cu alte funcii de conducere, cum
ar fi finane sau marketing. De obicei, msuri cum ar fi locul de munc relativ, plata in functie de
niveluri i locuri n consiliul de administraie arat HR are cele mai srace relatii din situatia
organizaional de luare a deciziilor n Marea Britanie, i aceeai acuzaie a fost dezvaluita si n Statele
Unite ale Americii. Ca urmare a acestor opinii, a fost o ncercare n ultimii ani, pentru a se demonstra
contribuia HR de la linia de jos.Ar trebui remarcat, totui, c astfel de ndoieli n rndul Membrilor
consiliului de conducere ar putea avea mai puin de a face cu un mesajul eficientilor oameni de
management ,care pare s fi fost acceptat , judecnd dup continuul rspunsul pozitiv la circulaia
culturii de excelen.
Este un eec s ntruchipeze sursele pe termen lung ale organizatiilor competitive de succes, cum ar fi
cunotinele ,crearea, capitalul intelectual , produsul i procesul de dezvoltare, relaiile cu clienii i
calitatea .
O cerere tot mai importanta pentru a contribui la succesul companiei este sustinuta de a construi
poduri(bridges) cu funcia de marketing .
Importana brandurilor sau marcilor importante este uor de justificat prin referire la valoarea lor la
companii precum IBM, Microsoft i McDonalds, cu un raport recent al estimarii marcii Coca Cola la
putin sub $ 70 miliarde.In astfel de companii, brandingul corporativ(adica folosirea numelui marcii la
produse) este piatra de temelie a strategiei lor de afaceri i servete drept cel mai important
filtru pentru evaluarea schimbrii organizaionale i a deciziilor-cheie, chiar i n organizaiile care
dein liniile puternice de marci, de afaceri sau de produs.

Schimbarea pieei muncii:


Angajatorii preferati si Angajatorii de branding

n ciuda legturilor slabe din istorie intre marketing i funciile de resurse umane, este o mare
realizare a companiilor i a organismelor profesionale de HR) cum ar fi CIPD i Societatea americana
a Managementului Resurselor Umane (SHRM)) c aliniand externul cum ar fi imaginea externa a
organizaiilor cu cea interna a identitatii angajatilor sau de angajament prevede o oportunitate cheie de
HR pentru a ctiga o opinie mai puternica in afaceri. Viitorul rol al resurselor umane n contribuirea

la susinerea succesul pe termen lung a organizaiilor const n descoperirea i maximizarea acestor


resurse.

Teoria angajatului preferat ( Ales)

Unii angajatori au afirmat ca exista o nevoie a lor s devin branding angajatori pentru a pstra nivelul
de ncredere pre-existent, de angajament i de identitate, mai ales avnd n vedere dificultile lor n
meninerea vechiului stil de siguranta a locului de munca n condiiile pieei incerte .Astfel de
argumente au condus angajatorii s se gndeasc mai mult la legturile dintre satisfacia angajailor si
retenia, angajarea, satisfacia clienilor, brandingul de performan i performana financiar.

Pentru unele organizaii, sa urmareasca strategia unui angajator de branding nseamn puin
mai mult dect practicile de recrutare sensibile, cum ar fi imbunatatirea designului de
recrutare, recrutarea on-line, analiza de retenie, i alte beneficii. Pentru alii, ns, aceasta
nseamn o noua versiune a stilului vechi, al contractului relaional psihologic n care
angajamentul pe termen lung de la angajatori demonstrat prin obiectivele organizaiei, valori i
iniiative de ncredere, este compensat de un mare angajament i cifre de afaceri mai bune
datorita angajailor.
Angajatorii de branding

Cel mai complet studiu al unui angajator de branding este al Conferintei amcericane de lucru , care a
supravegheat i a efectuat interviuri cu 137 de directori executivi din companii importante din SUA.
Acest studiu a constatat c angajaii au devenit un obiectiv mai important pentru imaginea companiei .
40% din cei intervievati au raportat ca au folosit metodele de branding corporativ n ncercrile lor de
a atrage, retine si motiva angajatii.
O condiie esenial pentru succesul companiei la nivel global este abilitatea de a crea o identitate care
trece prin graniele naionale i locale si rezoneaza cu alte culturi.
In legatura cu aceasta idee de "angajator de branding" este practic asociata "managementului de
talent", care a crescut din necesitatea de a asigura i pstra talentul personalului la sfritul anilor 1990
in America si este documentat ntr-un raport amplu intitulat Razboiul Pentru Talent. Avantajele
economice i organizatorice de succesului managementului de talent sunt substaniale i sunt
considerate critice n contextul afacerilor internaionale.
Un angajator de branding a fost definit ca fiind imaginea companiei vzut prin ochii asociailor si i
potenialelor angajari'' i este strns legat de ocuparea forei de munc prin angajarea la o
companie,cum ar fi intern:salariul si extern: cultura si valorile companiei.
Ca varianta minimalista a angajatorului de branding, o mare parte a continutului programului de
ocuparea forei de munc subliniaz activitile tradiionale de resurse umane de atractie, recrutare,
comunicare, motivare i retenie. Acest lucru este cel mai util din punctul de vedere al practicantilor n
vederea adaptarii ideilor de branding din marketing i comunicare, i aplicarea lor la faza de recrutare
i selecie i, n dezvoltarea i comunicarea propunerilor de valoare pentru angajati.Puterea

conceptului angajatorului de branding este c se urmrete s se ocupe cu sarcin complex de


armonizarea credinei interne cu mesajul de brand extern.

Corelarea HR si branding:
Importanta reputatiei managementului corporativ

In acest articol ne vom concentra pe explicarea principiile centrale ale reputaiei corporative pentru a
dezvolta n continuare ideile noastre i a ne ajuta s definim mai clar diferitele concepte adesea
discutate n literatura de specialitate pe aceast tem.
Academicienii de HR au trecut cu vederea relaia de branding-HR, deoarece la cel putin un nivel poate
fi etichetat ca fiind "vin vechi n sticle noi".
Acest accent pe cultura ca o surs i factor de succes a reaprut periodic n ultimele dou decenii i a
influenat muli scriitori cum ar fi Pascale (1991), Kotter si Heskett (1995), i cadre universitare, cum
ar fi Martin (1992).

Interesul academic n reputaia corporativ a crescut din literatura de specialitate de branding n anii
1990. Ceea ce a caracterizat acest lucru este accentul pe relaia reciproc dintre dou concepte de baz
- imagine extern i identitatea oragnizationala interna. Acesta a susinut c reputaia corporativ este
formata de interaciuni semnificative ntre reprezentanii unei organizaii i lumea exterioar.
Pornind de la aceast noiune, exist trei dimensiuni la formarea unei reputaii. n primul rnd,
interaciunile informale ntre prile interesate, de exemplu, prin ntlniri de vnzri , povestiri ale
angajailor sau opinii ale clienilor mulumii sau nemulumii. Aceste incidente influeneaz puternic
reputaia unei organizaii sau a imaginii externe, dar sunt n mare msur de necontrolat.
In al doilea rnd, cresterea formarii reputaiei este din ce in ce mai mult formata de presa afacerilor,
cum ar fi topul celor mai bune locuri de munc i topul organizaiilor.
In al treilea rand, anumite reputatii sunt formate nu numai de ctre prile interesate deja existente,
cum ar fi clienii actuali i angajaii, dar i de prile interesate poteniale, cum ar fi posibili clienti,
acionari i ali finanatori, organizaii guvernamentale i comunitatea n general. Astfel, am definit o
reputaie de branding corporatist din punctul de vedere al rezultatelor interaciunii dintre evaluri
obiective i subiective ale prilor interesate existente i poteniale, un concept mai larg a ceea ce este
n mod tradiional nseamn imaginea brandului corporatist.
Modelarea relatiei dinte branding si HR:
Modalitatea de abordare a reputatiei corporatiste

Bazndu-se pe aceast discuie a reputaiei corporative, literatura de specialitate, precum i conceptele


de baz ale identitii interne i imaginea extern , se poate ncepe o relaie care implic legturile
dintre HR si branding.

Sugereaz modul n care practicile de HR pot lucra prin identitatea de organizare i imaginea de marc
pentru a stabili reputatia puternica de brand. Aceste practici de HR includ:
- balanta contractului psihologic si elemente ideologice (msura n care oamenii sunt n curs de
a cerut s se angajeze la o cauza de ordin superior), relaionale(securitatea in stil vechi i cariere) i
tranzacionale (plata, etc angajarea, etc );
- existena unui angajator de alegere politic; i
- propunera ocuparii forei de munc, care contine mesaj convingtor i credibil.

Managementul talentelor
Talent management se refer la abilitile de a atrage muncitorii extrem de
calificai , de integrare a noilor angajai, precum i dezvoltarea i pstrarea
lucrtorilor actuali pentru a atinge obiectivele actuale i viitoare de afaceri.
Companiile implicate ntr-o strategie de gestionare a talentelor transfera
responsabilitatea angajailor din departamentul de resurse umane tuturor
managerilor de ntreaga organizaie. Procesul de atragere i meninere a
angajailor profitabili, care este din ce n ce mai competitiv ntre firme i are
importanta strategica, a ajuns s fie cunoscut sub numele de " razboi pentru
talente ". Managementul talentelor este, de asemenea, cunoscut sub numele de
HCM (gestionarea capitalului uman).

Termenul de "talent management" inseamna lucruri diferite pentru diferite organizaii. Pentru
unii este vorba despre managementul de mare valoare de persoane fizice sau "talentat", n
timp ce pentru alii este vorba de modul n care talentul este administrat, n general, -. Adic
presupunerea c toi oamenii au talent, care ar trebui s fie identificate i eliberat

Istorie
Talent management este un termen care a aprut n anii 1990 pentru a include evoluiile n
Managementul Resurselor Umane care au plasat mai mult accent pe managementul resurselor
umane sau talent. Termenul a fost inventat de David Watkins a Softscape publicat ntr-un
articol n 1998; Cu toate acestea, legtura dintre dezvoltarea resurselor umane i eficiena
organizaional a fost stabilit nc din 1970. Managementul talentelor este parte a Evolutia
Talent de msurare Tehnologii .
Problema cu mai multe companii de astzi este c organizaiile lor pune efort enorm n
atragerea de angajati la compania lor, dar petrece puin timp n meninerea i dezvoltarea
talentului. Un sistem de management al talentelor trebuie s fi lucrat n strategia de afaceri i
puse n aplicare n procesele de zi cu zi n ntreaga societate ca un ntreg. Ea nu poate fi lsat
numai la departamentul de resurse umane pentru a atrage i pstra angajaii, ci mai degrab
trebuie s fie practicat la toate nivelurile de organizare. Strategia de afaceri trebuie s includ
responsabilitile pentru managerii de linie pentru a dezvolta abilitile de subordonaii lor
imediate. Diviziunile din cadrul societii ar trebui s fie schimbul de informaii n mod
deschis cu alte departamente pentru ca angajaii de a dobndi cunotine dintre obiectivele
generale de organizare. Companiile care se concentreaz pe dezvoltarea talentului lor de a

integra planurile de procese i de a urmri i de a gestiona talentul lor de angajat, inclusiv


urmtoarele :

Aprovizionare , atragerea, recrutarea i onboarding candidai calificai cu


medii competitive
Gestionarea i definirea salarii competitive

De formare i dezvoltare a posibilitilor de

De management de performan procese

Programe de retenie

Promovarea i trecerea

Strategia de management al talentelor poate fi susinuta de tehnologie, cum ar fi HRIS (HR


Information Systems) sau HRMS (Sisteme de management de resurse umane). Tehnicile
moderne folosesc, de asemenea, competenta de gestionare bazata pe metodologii de a capta i
de a utiliza competenele necesare pentru a conduce strategic unele organizaii de planuri pe
termen lung.
Talent management este un termen care a aprut n anii 1990 pentru a include evoluiile n
Managementul Resurselor Umane care au plasat mai mult accent pe managementul resurselor
umane sau talent. Termenul a fost inventat de David Watkins a Softscape publicat ntr-un
articol n 1998, i n continuare definit n cartea "Sistems of management Talent" n 2004 .

Gestionarea capitalului uman


Companiile care angajeaz n managementul talentelor ( gestionare a capitalului uman ), sunt
strategice i deliberate. Cercetrile efectuate pe valoarea unor astfel de sisteme implementate
in cadrul unor companii descopera beneficiile n mod constant n aceste domenii critice
economice: de venituri, satisfactia clientului, calitatea, productivitatea, costuri, durata ciclului,
iar capitalizarea de pia mentalitatea asta mai personal de resurse umane abordare urmrete
nu numai s angajeze de angajai calificai i mai valoros, dar, de asemenea, pentru a pune un
accent puternic pe de retenie.
Aspectele majore de talent management practicate n cadrul unei organizaii trebuie s
includ n mod constant:

managementul performantei
Dezvoltarea de Leadership

fora de munc de planificata / identificarea lacunelor talent

recrutare

Evaluri
Din punctul de vedere al talentului de management, evaluri ale angajailor privesc dou
domenii majore de msurare: de performan i potenial. Performantelor angajatilor
curenti ntr-un anumit loc de munc a fost ntotdeauna un instrument de evaluare standard de
msurare a rentabilitii de un angajat. Cu toate acestea, managementul talentelor, de

asemenea, ncearc s se concentreze pe un potential angajat, ceea ce nseamn performana


unui angajat viitor, avnd n vedere n cazul n buna dezvoltare a abilitilor i responsabilitate
crescut.

Competene i Talent Management


Acest termen "talent management", este de obicei asociat cu bazat pe competene de
management . Deciziile de talent management sunt adesea conduse de un set de competene
de baz de organizare, precum i competene specifice de poziie. Set de competene poate
include cunotine, abiliti, experien, i trsturile personale (demonstrat prin
comportamente definite). Mai vechi modele de competen s-ar putea conine, de asemenea,
atribute care prezic rar de succes (de exemplu, factori de educaie, ocupare, i diversitate, care
sunt ilegale s ia n considerare n ceea ce privete performana de locuri de munc n multe
ri, i lipsite de etic n cadrul organizaiilor). Noi tehnici implica crearea unei arhitecturi a
competenei pentru organizaia care include un dicionar competenei de a deine
competenele n scopul de a construi descrieri de locuri de munc.

Aplicarea curentului de Talent Management


n condiiile economice actuale, multe companii au simtit nevoia de a reduce cheltuielile.
Acest lucru ar trebui s fie mediul ideal pentru a executa un sistem de management talent ca
un mijloc de optimizare a performanei fiecrui angajat i organizaie. Ofer o selecie sunt
rentabilitate mare asupra investiiilor. Analiza de locuri de munc i de evaluare de ajutor de
validare a spori puterea de predictie a instrumentelor de selecie. Cu toate acestea, n multe
companii conceptul de management al capitalului uman tocmai a nceput s se dezvolte. "n
fapt, doar 5 la suta din organizatii spun ca au o strategie clar managementul talentelor i a
programelor operaionale, n loc de azi."

Talent opinie
Pentru a dezvolta o strategie clar de gestionare i de talentul de a crete gradul de
contientizare de talente disponibile i a succesorilor, toate organizaiile ar trebui s
organizeze ntlniri periodice Talent de revizuire care urmeaz s fie pregtite pentru o
varietate de modificri de afaceri, cum ar fi fuziunile, de cretere sau de firma, o scdere de
nevoile talent. n acelai mod n care toate companiile au ntlniri periodice i rapoarte cu
privire la statutul lor financiar i nevoile bugetare, opinie reuniunea Talent este conceput
pentru a revizui statutul de talentul curente i necesitile viitoare succesoare n organizaie.
Reuniunea de revizuire Talentul este o parte important a procesului global de talent
management, acesta este conceput pentru a revizui performana i potenialul de carier de
angajai, pentru a discuta despre posibilele riscuri de neocupare de angajaii actuali, pentru a
identifica i a succesorilor talente de top n organizaie, i pentru a crea de aciune de
dezvoltare intenioneaz s pregteasc angajaii pentru roluri viitoare n organizaie.
"Aceasta este ceea ce talent management este despre toate - culegerea de informaii despre
talent, analiza interesele lor, de carier i de nevoile de organizare de afaceri, identificarea
talentelor de top i succese, i dezvoltarea acestor persoane pentru a reduce riscul de a pierde
cei mai buni oameni si se confrunta cu lacune extinse de conducere atunci cnd cifra de
afaceri apare ".

BIBLIOGRAFIE

http://en.wikipedia.org/wiki/Talent_management