Elaborarea Strategiei de Marketing A Companiei SC Carpatina SA

UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN
FACULTATEA DE RELAII COMERCIALE I

FINANCIAR BANCARE INTERNE I
INTERNAIONALE
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE
MASTERAT
..
LUCRARE DE DISERTAIE
Coordonator tiinific
Masterand
BUCURETI
2011
1
UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN
FACULTATEA DE RELAII COMERCIALE I
FINANCIAR BANCARE INTERNE I
INTERNAIONALE
PROGRAMUL DE STUDII UNIVERSITARE DE
MASTERAT
.
Elaborarea strategiei de marketing a companiei

SC. Carpatina S.A.
Coordonator tiinific
Masterand
BUCURETI
2011
2
CUPRINS
Introducere pg. 4
Cap. 1. Strategia unei firme
1.1. Conceptul de strategie pg. 9
1.2. Componentele strategiei pg. 12
1.3. Factorii de influen asupra strategiei unei firme pg. 14
Cap. 2. Strategia de marketing
2.1. Strategia i tactica de marketing pg. 17
2.2. Tipologia strategiilor de marketing pg. 20
Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei
SC. Carpatina S.A. pg. 26
Cap. 4. Concluzii pg. 41
Bibliografie pg. 44
Introducere
Prin lucrarea de fa Elaborarea strategiei de marketing a companiei SC. Carpatina
S.A. s-a urmrit stabilirea rolul esenial pe care l au strategiile elaborate de ctre organismele
manageriale, n conceperea i fundamentarea activitilor firmelor.
Schimbrii concepiilor privind organizaiile n general i firmele n special, i-a corespuns
abordarea diferit a strategiei. Primii care au punctat importana deosebit a strategiei, n ordine
cronologic, au fost: Alfred Chandler, Kenneth Andrews, Igor Ansoff, G. Hofer, D. Schendel, Brian
Quinn, Henry Mintzberg i Michael Porter.
Literatura de specialitate cuprinde un mare numr de interpretri date termenului de
strategie, neexistnd pn n prezent o definiie universal, unanim acceptat.
A. Chandler (1962) definete strategia ca fiind determinarea pe termen lung a scopurilor i
obiectivelor unei ntreprinderi, adoptarea cursului de aciune i alocarea resurselor necesare pentru
realizarea obiectivelor.
I. Ansoff (1965) trateaz strategia ca axul comun al aciunilor organizaiilor i
produselor/pieelor ce definesc natura esenial a activitilor economice pe care organizaia le
realizeaz sau prevede s o fac n viitor.
n viziunea sa, strategia cuprinde patru componente:
- vectorul de cretere geografic, bazat pe cuplul produs/pia, care precizeaz orientarea i
mrimea activitilor viitoare ale firmei;
- avantajul competitiv, care se refer la ctigarea unei poziii competitive mai puternice,
prin identificarea proprietilor fiecrui cuplu produs/pia;
- sinergia utilizrii resurselor firmei;
- flexibilitatea strategic, bazat pe resurse i competene transmisibile de la un domeniu de
activitate la altul.
K. Andrews (1971) consider strategia ca fiind sistemul de scopuri i obiective, de politici
i de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate ntr-o manier care s contribuie la
definirea sectorului de activitate n care se afl firma sau n care accept s intre, ca i a tipului de
firm care dorete s devin .
H. Mintzberg (1987) consider c strategia nu poate fi redus la o simpl definire, de aceea
propune prezentarea conceptului n cinci moduri, ntr-o manier complex:
1. Strategia ca plan , prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, o linie directoare sau un
set de linii directoare pentru a soluiona o situaie. Astfel definit, strategia prezint dou
caracteristici:
- premerge situaia creia i se aplic;
- este dezvoltat contient i cu un anumit scop.
4
Introducere
2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau

oponenilor;
3. Strategia ca model, ce stabilete o suit de aciuni n plan comportamental, deoarece strategia
rezult din aciunile oamenilor i nu din inteniile lor;
4. Strategia ca poziie, care specific modalitile de identificare a locului pe care-l ocup
organizaia n mediul su, cel mai adesea pe pia. Prin aceast definire, strategia devine o for de
mediere ntre contextual intern i extern al organizaiei;
5. Strategia ca perspectiv, care implic nu doar o poziionare pe pia, dar i o modalitate proprie
de a percepe mediul extern. Aceast ultim definiie sugereaz c, nainte de toate, strategia rmne
un concept, o reprezentare abstract.
O. Nicolescu (1999) consider c strategia poate fi definit ca ansamblul obiectivelor
majore ale organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare mpreun cu resursele
alocate, n vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Pentru a supravieui n mediul vnzrilor moderne, firma, care vinde att servicii ct i
produse, trebuie s se individualizeze pe pia prin anumite metode de marketing, iar managerul
trebuie s dea dovad de inteligen i profesionalism.
Lumea afacerilor s-a schimbat i lucrurile continu s evolueze att de rapid nct i celor
mai ndrznei ntreprinztori le este greu s in pasul.
n economia de pia, orice companie i concepe o strategie de marketing proprie, prin care
i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i modalitile concrete de nfptuire a
acesteia, astfel reuind s evalueze corect parametrii pieei i s aloce resursele de care dispune
corespunztor cererii reale, s sesizeze segmentele neacoperite de pia i avantajele competitive
fa de concureni.
Mediul concurenial tot mai complicat n care activeaz astzi companiile de orice tip, le
oblig s se preocupe de stabilirea, realizarea, aprarea i meninerea avantajului competitiv.
Aciunea efectiv prin care se realizeaz este precedat de patru etape interdependente:
audit, stabilirea obiectivelor, stabilirea strategiilor i ntocmirea planurilor de implementare.
Punctul de pornire l constituie determinarea poziiei competitive prin audit, ce asigur baza
pentru stabilirea obiectivelor strategice.
Obiectivele strategice reprezint enunarea formal a scopului urmrit prin care se definete
statutul viitor al organizaiei ntr- un orizont de timp mai lung, de aceea, orice obiectiv trebuie s
asigure: - certitudine i probabilitate de cuantificare; orizont previzional; certitudinea realizrii n
condiii de eficien sporite; posibilitatea adaptrii rapide i eficiente la schimbrile ce apar etc.
La baza definirii obiectivelor strategice ale companiei se afl contientizarea nevoilor
consumatorilor i de aceea trebuie cunoscute cele trei dimensiuni:
5
Introducere
- grupul de consumatori deservit de firm, delimitat pe criterii geografice, demografice etc.;

- funciile sau nevoile consumatorilor satisfcui - daca produsele sau serviciile corespund anumitor
nevoi, firma poate alege satisfacerea unora dintre ele;
- tehnologia utilizat, adesea poate fi folosit pentru satisfacerea acelorai nevoi.
Lucrarea este structurat n patru capitole i cinci subcapitole aa cum se vede n cuprins:
1.1. Conceptul de strategie
1.2. Componentele strategiei
1.3. Factorii de influen asupra strategiei unei firme
2.1. Strategia i tactica de marketing
2.2. Tipologia strategiilor de marketing
Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei SC. Carpatina S.A.
Cap. 4. Concluzii
n Cap. 1. Strategia unei firme, am definit conceptul, componentele i factorii de influen
asupra strategiei unei firme. n firmele contemporane, chiar i n cele de mici dimensiuni, strategia
are, de regul, un caracter formalizat, mbrcnd forma unui plan.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie
pe termen lung , innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect
cultura organizaiei.
Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc
numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani:
eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de
munc.
Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii:
furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de
produse substituibile. n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou
categorii: endogeni i contextuali.
Cap. 2. Procesul de elaborarea strategiei de marketing, stabilete etapele de elaborare i
tipologia strategiilor de pia.
6
Introducere
Punctul de plecare n elaborarea strategiei firmei trebuie s-l constituie definirea ct mai
exact a misiunii acesteia, axat pe explicitarea detaliat a raporturilor dintre management, salariai
i context.
Misiunea unei firme urmrete asigurarea consensului n ceea ce privete obiectivele
prevzute, n contextul conceperii i promovrii unor politici adecvate de utilizare a resurselor.
Concurena este factorul determinant n succesul sau eecul firmelor. Concurena determin
oportunitatea acelor activiti ale unei firme care pot contribui la performana acesteia. Strategia
concurenial este aciunea de cutare a unei poziii concureniale favorabile n cadrul unei ramuri
de activitate terenul fundamental pe care se desfoar competiia economic. Strategia
concurenial urmrete s stabileasc o poziie profitabil i sustenabil, fa de forele care
determin concurena n cadrul ramurii.
Exist dou elemente eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale:
atractivitatea ramurilor de activitate din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i
factorii care o determin; poziia concurenial relativ dintr-o ramur economic. Att atractivitatea
ramurii ct i poziia competitiv pot fi modelate de o firm, i acesta este lucrul care face ca
alegerea strategiei s fie o sarcin att de dificil.
M. Porter consider c exist patru strategii (trei de succes i una care conduce la pierderi)
principale de poziionare n cadrul mediului concurenial, cele trei strategii de succes fiind: costul,
diferenierea, focalizarea.
Activitile generatoare de valoare a fiecrei companii cuprinde (n proporii diferite)
operaiuni legate de logistic (intern i extern), producie, marketing&vnzri, servicii postvnzare.
Indiferent de importana activitilor (de baz sau secundare) n livrarea produselor i
serviciilor finale, managerii trebuie s ia decizii privind modalitile de configurare a lanului de
activiti i de execuie a acestora.
Aceste activiti sunt, la rndul lor, mediatizate de ctre presa de specialitate, la diverse
simpozioane, conferine, trguri&expoziii, sunt prezentate de ctre organisme guvernamentale prin
intermediul diverselor reglementri legislative, sunt aduse la cunotina publicului de ctre
comunicatele de pres ale companiilor i altele.
n Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei SC.
Carpatina S.A., se arat deosibita contribuie pe care o are o strategie complet, complex i bine
dimensionat asupra succesului unei firme.
Pentru realizarea unei astfel de strategii este necesar o bun i corect documentare, un
management profesional i o cunoatere deplin a firmei, a pieei i a concurenei.
Introducere
n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt

cele ce asigur necesarul de supravieuire al societii.
Managementul strategic este procesul prin care o firm poate obine efecte materializate n
creterea semnificativ a performanelor sale, n consolidarea poziiei ei pe pia i anume prin
elaborarea, implementarea i controlul strategiei firmei n vederea realizrii misiunii asumate i
asigurrii avantajului competitiv.
Pentru ca societatea comercial s obin rezultate prin care s supravieuiasc i s prospere
n domeniul ei de activitate este ca fiecare departament, fiecare angajat s tie ce are de fcut, iar
aceasta se obine prin planificare.
Planificarea este o activitate de baz n management. Toi managerii, ntr-un fel sau altul, fac
planificare.
Totui, modul de abordare a planificrii, maniera de a ajunge la planuri, complexitatea i
coninutul planurilor difer de la un nivel managerial la altul i chiar de la o societate la alta.
Ceea ce rmne la fel este aspectul referitor la eficiena activitilor manageriale, la orice
nivel i n orice societate comercial, un management eficient, implic aciuni de planificare .
Daca ar fi s facem un sumar al planificrii, am descoperi c aceasta prevede direcia
economic, a societii comerciale.
Cap. 4. Concluzii ce se desprind din aceast lucrare sunt c, stragia unei firme, elaborat cu
sim de rspundere i cu un profesionalism ridicat, poate aduce o firm pe primele locuri n cadrul
pieii i a concurenilor.
n societatea modern, societile comerciale n general, cele corporatiste n special, au
devenit uniti complexe. Aceast caracteristic este determinat nu doar de dimensiunile i
complexitatea activitilor comerciale, dar i de complicatele i numeroasele interferene care exist
ntre departamentele societii, de rolul social pe care comunitatea l atribuie.
Deoarece complexitatea societii comerciale nu este o rezultant doar a dimensiunilor ei ci
i a multor altor factori, planificarea este necesar nu numai pentru societile mari ci i pentru cele
mici i mijlocii.
Prin prisma dezvoltrii societii moderne, planificarea, adic gndirea care precede
aciunea, devine din ce n ce mai important i totodat necesar. Prin planificare, ntreaga societare
comercial, dar i fiecare departament a ei, devine capabil s-i defineasc obiectivele i aciunile,
precum i condiiile de realizare a acestora.
Planificarea devine astfel modalitatea care ajut pe manageri n faa schimbrii, s ia n
calcul pe ct posibil toate scenariile menite s afecteze realizarea obiectivelor i s gseasc
modaliti de minimizare a incertitudinii i a riscurilor.

1.1. Conceptul de strategie
Cele mai recente definiii ale strategiei sunt prezentate de ctre Henry Mintzberg, astfel:
strategia ca o percepie, prin care desemneaz un curs prestabilit de aciune, pentru a soluiona o
situaie; strategia ca o schi sau un proiect ce const ntr-o manevr menit s asigure depirea
unui contraconcurent sau oponent; strategia ca un model ce stabilete o structur de aciuni
consistente n plan comportamental; strategia ca o poziionare a firmei ce rezid n mijloacele de
identificare a locului pe care organizaia l are n mediu su, cel mai frecvent pe pia; strategia ca o
perspectiv ce implic nu numai stabilirea unei poziii, dar i o anumit percepere a realitii ce se
reflect n aciunile sale, viznd piaa, tehnologia etc.
n alt accepiune, prin strategie se desemneaz ansamblul obiectivelor majore ale
organizaiei pe termen lung, principalele modaliti de realizare, mpreun cu resursele alocate, n
vederea obinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaiei.
Trsturile definitorii ale strategiei, obligatoriu de ndeplinit, sunt urmtoarele:1)
ntotdeauna strategia are n vedere, n mod explicit i implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub form de misiune i obiective.
Strategia vizeaz perioade viitoare din viaa firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici i
gradul ridicat de risc i incertitudine ce-i este asociat, cu toat gama consecinelor n procesul
operaionalizrii. Sfera de cuprindere a strategiei este organizaia n ansamblul su cel mai adesea
sau pri importante ale acesteia.
Coninutul strategiei se rezum la elementele eseniale, concentrndu-se asupra evoluiilor
majore ale firmei, indiferent c acestea reprezint sau nu schimbri fa de perioada anterioar.
Strategia se bazeaz pe abordarea corelativ a organizaiei i mediului n care i desfoar
activitatea.
Prin strategie se are n vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizaie
pe termen lung, innd cont att de cultura firmei, ct i de evoluiile contextuale, aceasta reflect
cultura organizaiei.
Prin modul cum este conceput strategia este necesar s aib n vedere i s favorizeze
desfurarea unui intens proces de nvare organizaional. nvarea organizaional are n vedere
capacitatea organizaiei de a sesiza schimbrile n mediul n care opereaz i de a rspunde lor.
La baza abordrii strategiei se afl principiul echifinalitii. Potrivit acestuia, exist mai
multe modaliti sau combinaii de resurse i aciuni, prin care se poate asigura atingerea unui
anumit obiectiv.
_____________________________
1) Constantin Bgu, Florica Badea, Vasile Deac, Managementul produciei industriale, vol. II, Ed. All Beck, Bucureti,
1999, p. 73;
Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s

nu fie complet opuse. Obinerea avantajului competitiv, referitor esenialmente la costul sau
calitatea produsului, constituie scopul principal al elaborrii strategiei i criteriul cel mai important
de evaluare a calitii sale.
La nivel general, putem spune c strategia reprezint aciunile i abordarea de business a
companiei n scopul creterii afacerii, atragerii clienilor, obinerii unei poziii competitive de top i
atingerii obiectivelor de performan dorite.
Strategia companiei rspunde ntrebrii cum intenioneaz mangementul s creasc afacerea,
cum va mbina principalele funcii corporatiste, precum achiziiile, producia sau vnzrile, cum va
crea avantaje competitive, cum i va depi concurenii
Strategia nseamn s fii diferit, cu alte cuvinte s te poziionezi altfel dect celelalte
companii prezente pe pia.
Poziionarea strategic nu este sustenabil dac nu exist i compromisuri atunci cnd
activitile sunt incompatibile. Cu alte cuvinte, o companie nu poate inti att segmentul low ct i
high class, sau n cazul n care i poziioneaz produsele pentru segmentul de lux nu poate n
acelai timp s distribuie n supermarket-uri i magazine de discount. O companie nu va putea
niciodat s satisfac toate tipurile de consumatori.
Poziionarea strategic nseamn renunarea la anumite aciuni care ar putea aduce venituri
pe termen scurt, n favoarea altor aciuni cu potential mai mare de dezvoltare pe termen lung.
O poziionare neclar n ncercarea de a capta ntreaga pia nu rezult dect n inconsistene
n imagine i reputaie. Companiile cunoscute pentru livrarea unei anumite valori ctre consumatori
pot crea confuzie n rndul acestora i i pot submina credibilitatea n cazul n care ncearc s
livreze o alt valoare ctre alt grup de consumatori.
n cazul n care se dorete o repoziionare, procesul este de regul de durat, complex i de
cele mai multe ori deosebit de costisitor, n plus, compromisurile cerute de poziionarea strategic
sunt nsi rezultatul activitilor desfurate de firm.
Poziiile strategice diferite necesit de asemenea configurri de produs diferite, echipamente,
personal sau procese diferite. De exemplu, cu ct configurarea produselor i serviciilor este realizat
pentru segmentul low cost, cu att este mai dificil ca firma s reueasc s ntmpine i cerinele
clienilor cu venituri superioare.
Poziionarea strategic nu se rezum doar la determinarea cror activiti vor fi efectuate i
la configurarea lor individual, ci i la legtura dintre acestea.
n timp ce eficiena operaional nseamn atingerea excelenei n activiti individuale,
strategia nseamn combinarea cu succes a acestor activiti. Modalitatea de integrare a activitilor
reprezint i o barier semnificativ n calea imitaiilor, prin ntrirea poziiei unice a companiei.
10
Caracteristicile deciziilor strategice sunt:2)

Se refer la activitile organizaiei, implic armonizarea activitilor organizaiei cu mediul.
Are n vedere sincronizarea activitilor organizaiei cu potenialul resurselor, implic alocri i
realocri majore de resurse.
Afecteaz deciziile operaionale, ntruct genereaz un lan de decizii de importan mai redus i
de activiti operaionale, privind utilizarea resurselor.
Sunt influenate nu numai de elementele contextuale i resursele disponibile, dar i de valorile i
ateptrile persoanelor care dein puterea n cadrul organizaiei.
Strategiile de firm pot fi abordate din mai multe puncte de vedere:
Dup sfera de cuprindere, pot fi: globale i pariale.
Dup gradul de participare al firmei la elaborarea strategiei: integrate i independente.
Dup dinamica principalelor obiective ncorporate: de redresare, de consolidare i de dezvoltare.
Dup tipul obiectivelor i natura abordrilor: de privatizare, de restructurare, managerial i jointventure.
Dup atitudinea fa de pia: inovaionale, ofensive, de specializare, de diversificare,
organizatorice i informaionale.
Dup natura viziunii, obiectivelor i mijloacelor ncorporate: economice i administrativ
economice.
Planurile pe termen lung sunt cele care acoper aspecte competitive, tehnologice i
strategice complexe ale conducerii unei societi comerciale i care implic i alocarea resurselor.
Planificarea pe termen lung cuprinde cercetarea, dezvoltarea i expansiunea de capital,
dezvoltarea organizaional i managerial i satisfacerea cerinelor financiare ale societii, sunt de
obicei concepute de managerii de vrf i se ntind pe perioade mai mari de 5 ani, fac parte din
planificarea strategic a societii comerciale.3)
Planurile pe termen mediu sunt concepute de obicei pe unul pn la trei ani., planurile pe
termen mediu sunt de obicei mai detaliate i au mai mult relevan pentru managerii de pe nivel
mediu i inferior. Se refer de obicei la funciile organice ale firmei, cum ar fi finanele, marketingul
sau producia. Datorit faptului c planurile pe termen lung trebuie s ia n calcul un mare numr de
variabile, accentul cade n multe societii pe planurile pe termen mediu.
Planurile pe termen scurt, la fel ca i cele pe termen mediu, deriv din cele pe termen lung.
Au un termen scurt de cel mult un an i au un impact mai mare asupra activitii zilnice a
managerilor dect planurile pe termen mediu sau lung, includ anumite planuri de atingere a
obiectivelor financiare, inventar, publicitate, instruirea angajailor
_____________________________
2) Clin Hinea, Cristina Mora, Management Strategic n administraia public, Revista Transilvan de tiine
Administrative, 2002, p. 7;
3) Mihai Dumitrescu, Strategii i management strategic, Ed. Economic, Bucureti, 2003, p. 51;
11
1.2. Componentele strategiei

n literatura de specialitate se ntlnesc abordri variate ale componenei strategiei,
respectiv: G. M. Schendel, D. Hofer, evideniaz patru componente ale oricrei strategii: domeniul
abordat, desfurarea resurselor, avantajul competitiv i sinergia.
J. Quinn delimiteaz tot patru componente: obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc
limitele de ncadrare a aciunilor, programele ce prezint secvenele de aciuni necesare i deciziile
strategice.
R. Rothwell concepe un mecanism strategic cu o structur complex care cuprinde:
poziionarea pe pia, tehnologii, competene, producie, structura organizatoric, activitatea de
distribuie, integrarea vertical, orizontal, diversificare, concentrare, finanare, achiziii, fuziuni.
n esen, componentele strategiei sunt: misiunea, obiectivele fundamentale, opiunile
strategice, resursele, termenele i avantajul competitiv.4)
Misiunea firmei const n enunarea cuprinztoare a scopurilor fundamentale i a concepiei
privind evoluia i desfurarea activitilor firmei, prin care se difereniaz de ntreprinderile
similare i din care decurge sfera sau domeniul de activitate i piaa deservit. Potrivit lui Pierce i
Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piaa, domeniile tehnologice prioritare, ntr-un
asemenea mod nct s reflecte valorile i prioritile decidenilor strategiei din firm.
Prin obiective fundamentale se desemneaz acele obiective ce au n vedere orizonturi
ndelungate, de regul 3 5 ani i care se refer la ansamblul activitilor firmei sau la componente
majore ale acesteia.
Obiectivele economice sintetizeaz i cuantific scopurile avute n vedere pe termen lung,
de proprietar, managementul superior i alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai frecvente
obiective economice se refer la: ctigul pe aciune, valoarea aciunii, coeficientul de eficien a
capitalului, profitul, rata profitului, cifra de afaceri, cota parte din pia, productivitatea muncii,
calitatea produselor i serviciilor.5)
Obiectivele sociale sunt mai puin frecvente n strategiile firmelor, dar cu tendina de
cretere rapid n ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari i mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul polurii, cooperarea cu autoritile, salarizarea i condiiile de
munc ale salariailor, satisfacerea clienilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea i preul
produselor i ser viciilor oferite, permanentizarea furnizorilor n schimbul oferirii de produse de
calitate, la preuri accesibile i la termenele convenite.
O alt clasificare a obiectivelor, n funcie de modul de exprimare, le mparte n
cuantificabile i necuantificabile.
_____________________________
4) E. Burdu, Management comparat, Bucureti, Ed. Economic, 1999, p. 107;

5) O. Nicolescu, Strategii manageriale de firm, Ed. Economic, Bucureti, 1996, p. 59;
12
Opiunile strategice definesc abordrile majore, cu implicaii asupra coninutului unei pri
apreciabile dintre activitile firmei, pe baza crora se stabilete cum este posibil i raional
ndeplinirea obiectivelor strategice.
Dintre abordrile sau modalitile strategice, menionm: privatizarea, retehnologizarea,
reproiectarea sistemului de management, diversificarea produciei, asimilarea de noi produse,
ptrunderea pe noi.
n strategii, resursele sunt prevzute sub forma fondurilor circulante i a celor pentru
investiii. Prima categorie de fonduri asigur resursele necesare desfurrii activitilor curente.
Este foarte important dimensionarea lor raional din punct de vedere economic.
Dou pot fi pericolele majore ce intervin, primul, i cel mai frecvent, este subdimensionarea
acestora, ceea ce genereaz absena lichiditilor i un grad prea ridicat de ndatorare la bnci, al
doilea, supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutil a unor disponibiliti,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporit, schimbndu-le destinaia.
Fondurile de investiii, cele prin care se asigur suportul financiar principal, necesar
operaionalizrii opiunilor strategice. Aspectul major avut n vedere se refer la stabilirea mrimii
acestora, n funcie de necesitile impuse de fiecare opiune strategic i de posibilitile de alocare
i pentru cele atrase sau mprumutate de rambursare.
n condiiile creterii intensitii activitilor economice, determinate de progresele tehnice
substaniale, caracteristice ultimelor decenii, mrimea resurselor necesare firmelor se amplific
substanial. Toate acestea pledeaz pentru o rigurozitate crescut n dimensionarea i structurarea
resurselor, pe baza unor deosebit de complexe i minuioase analize financiare, de pia, producie i
manageriale.
Termenele strategice delimiteaz perioada de operaionalizare a strategiei, preciznd, de
regul, momentul declanrii i finalizrii opiunilor strategice majore.
Creterea ritmului de desfurare a activitilor, n special de nnoire a produselor,
tehnologiilor i echipamentelor, suportul tehnic al oricrei strategii, confer perioadelor i
termenelor de operaionalizare a strategiei o importan aparte.
Obinerea avantajului competitiv scontat se asigur numai prin ncadrarea n perioadele de
pregtire i operaionalizare a operaiunilor strategice determinate riguros, n funcie de evoluiile
contextuale i, n special, de aciunile i rezultatele anticipate ale concurenilor.
De o foarte mare utilitate se dovedete apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai
mare siguran n ceea ce privete raionalitatea economic a termenelor previzionate att pentru
strategie n ansamblu, ct i pentru opiunile strategice ncorporate. n acest context, o atenie
major trebuie acordat sincronizrii termenelor stabilite pentru opiunile strategice i ansamblul
firmei, innd cont de particularitile i evoluiile specifice precedentelor componente ale strategiei.
13
Prin avantajul competitiv desemnm realizarea, de ctre o firm, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritii concurenilor.
O alt precizare are n vedere obinerea efectiv a avantajului competitiv. Generic, sursa
poate fi una singur inovare firete, n sensul cel mai larg al noiunii, inovarea se poate referi
deci, la nnoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializrii, finanrii, personalului, informaiilor etc. De fapt, prin operaiunea strategic se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaz avantajul competitiv.
n concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibil cu caracter sintetic a
strategiei, cea care confer, n ultim instan viabilitatea i competitivitatea firmei pe termen lung.
1.3. Factorii de influen asupra strategiei unei firme

Referitor la determinanii propriu-zii ai strategiilor, n literatura de specialitate se gsesc
numeroase prezentri. I. Huo i W. Mckinley au n vedere, n principal, 3 determinani:
eterogenitatea demografic naional, venitul naional pe locuitor i nivelul de pregtire al forei de
munc.
Michael Porter consider ca determinani majori ai strategiilor generice, urmtorii:
furnizorii, potenialii noi venii, cumprtorii, concurenii din cadrul industriei i productorii de
produse substituibile.
n alt concepie determinanii strategiei de firm se divizeaz n dou categorii: endogeni i
contextuali.
Mrimea i felul influenei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult de
caracteristicile sale: puterea economic, cota parte din capitalul firmei pe care-l deine, nivelul de
pregtire economico managerial, intensitatea spiritului de ntreprinztor, vrsta, importana pe
care o prezint firma n ansamblul preocuprilor sale , preocuprile familiare pe care le are de
rezolvat.
Cea mai mare contribuie asupra strategiei o are managerul sau directorul general. Calitile,
cunotinele, aptitudinile, i deprinderile sale se vor reflecta, n mod direct, asupra configuraiei
strategiei. ntre acestea, menionm concepia sa asupra evoluiei firmei, spiritul intreprenorial,
amploarea i profunzimea cunotinelor de management, economice i tehnice, n special cele
referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul, vrsta, vechimea n firm, modalitile prin
care este motivat.
Dimensiunea organizaiei condiioneaz strategia n primul rnd, prin amploarea resurselor
pe care le posed i pe care le poate atrage i n al doilea rnd prin amploarea obiectivelor
previzionate ncepnd cu masa profitului de realizat.
14
La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd complexitatea produciei. n plan

strategic, complexitatea induce dou categorii de influene. Pe de o parte varietatea activitilor
ncorporate i multitudinea interdependenelor constituie surse poteniale de funcionalitate i
dezvoltare. Pe de alt parte un grad sporit de complexitate a firmei semnific i o sfer mai
cuprinztoare de aspecte de luat n considerare n faza elaborrii strategiei i de modificat n faza
operaionalizrii sale.
Resursele avute n vedere prin strategie ncorporeaz integral sau parial echipamentele i
tehnologiile existente.
Dispersia teritorial a subdiviziunilor, impactul su asupra strategiei rezid, mai ales, n
planul alocrii i folosirii resurselor i al stabilirii i operaionalizrii opiunilor strategice.
Personalul organizaiei se caracterizeaz prin numr, volum i calitate a cunotinelor,
vrst, capacitate de munc, grad de motivare, care, toate la un loc, influeneaz derularea tuturor
fazelor procesului strategic. nsui felul opiunilor strategice este condiionat decisiv de numrul i
calitatea personalului organizaiei.
Resursa informaional mbogit i actualizat continuu constituie baza fundamentrii,
adoptrii i aplicrii de strategii performante. Practic, fiecare component a strategiei , de la profit
pn la termenele de finalizare, este proiectat i implementat, n funcie de informaiile de care
dispune firma. Ca urmare, potenialul informaional al firmei se manifest, dup caz, ca un
potenator, respectiv diminuator al obiectivelor previzionate, opiunilor adoptate, resurselor alocate
i termenelor prestabilite.
O stare economic bun constituie fundamentul amplificrii obiectivelor de realizat n
urmtorii ani, pe baza majorrii resurselor alocate, a adoptrii de opiuni strategice, care s genereze
o continuare i amplificare a performanelor firmei. Realismul acestora, durata i eficacitatea
aplicrii lor depind, adesea substanial, de cultura organizaiei.
Determinanii contextuali, definitorie pentru ei este manifestarea n mediul ambiant al
firmei, puterea de influen direct asupra factorilor decizionali din organizaie asupra lor fiind mai
redus.
Determinantul economic, are ponderea cea mai important asupra strategiei, datorit faptului
c include piaa. Supravieuirea i dezvoltarea unei firme depinde, n primul rnd, de existena
pieei.
Determinantul managerial, tendina pe plan mondial este de amplificare a impactului
determinantului managerial asupra strategiilor firmei pe fondul profesionalizrii managementului.
Elementele tehnice contextuale, ce in de profilul firmei, i pun amprenta asupra prii
tehnico materiale i financiare a resurselor strategiei i opiunilor strategice. De altfel, o parte
important a opiunilor strategice are un coninut predominant tehnic.
15
Determinantul ecologic, asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou

planuri, primul are n vedere faptul c, o parte major a resurselor strategiei, fr de care firma nu
poate s funcioneze i s se dezvolte, este tocmai de natur ecologic. O a doua influen major se
refer la restriciile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
Determinantul politic, nu face dect s exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifest la nivelul determinanilor precedeni, prin prisma opticii forelor ce dein
puterea politic n stat.
Proprietarii i managerii unei firme nu pot s fac abstracie n prefigurarea viitorului
acesteia de elementele politicilor ce-i manifest raza de aciune n spaiul i n domeniul de
activitate aferent respectivei organizaii.
Determinantul juridic, prevederile reglementrilor juridice sunt obligatorii pentru firm.
Cunoaterea lor aprofundat i ntr-o viziune evolutiv permite factorilor decizionali din firm, ca,
prin strategia ce o elaboreaz i prin modul de implementare, s valorifice facilitile oferite de
reglementri i s evite penalitile asociate nerespectrii lor.
n activitatea oricrei ntreprinderi productoare de bunuri i servicii, preul deine un rol
special, de maxim importan pentru atingerea obiectivului final pe care aceasta i-l propune
maximizarea profitului.6)
Preul este una din cele patru variabile clasice ale mixului de marketing, care are cea mai
mare influen n activitatea ntreprinderii n general, a celei de marketing, n mod special, deoarece
el afecteaz nemijlocit i promt: profitul, volumul vnzrilor, cota de pia i poziia pe care aceasta
o ocup pe pia n complexul economic naional.
n procesul de elaborare i implementare a strategiilor n firme se pot distinge o serie de
deficiene datorate pe de o parte factorilor de mediu i pe de alt parte echipei de elaborare i
implementare a strategiilor.
Dintre deficientele datorate factorilor de mediu putem aminti:
O insuficient fundamentare a strategiilor datorit lipsei unor politici i strategii pe ramuri
de activitate care s pun n eviden direciile de dezvoltare ale ramurilor economice, prghiile
utilizate pentru stimularea dezvoltrii unor sectoare, a ntreprinderilor mici i mijlocii, pentru
creterea nivelului de trai etc.
O alt deficien a strategiilor este gradul mare de risc i incertitudine n atingerea
obiectivelor strategice i/sau respectarea termenelor stabilite, datorit turbulenei mediului specific
rilor n tranziie.
Este adevrat c n condiiile managementului modern strategiile trebuie s fie flexibile i s
se adapteze la modificrile factorilor de mediu.
_____________________________
6) M. Platis, Preul i formarea lui, Ed.Economic, Bucureti, 1997, p.27;
16

2.1. Strategia i tactica de marketing
n economia de piata, orice organizatie si n mod deosebit o organizaie cu scop lucrativ i
concepe o politic proprie, prin care i desemneaz direciile de evoluie n viitor, precum i
modalitile concrete de nfptuire a acesteia, politic ce trebuie s-i asigure permanena pe pia i
mai ales dezvoltarea de ansamblu.
O component de baz a politicii ntreprinderii este politica de marketing care-i ofer
posibilitatea receptrii promte i reale a semnalelor pieii i-i permite adaptarea rapid la
modificrile aprute pe pia, cu maxim eficien.
Astfel, ntreprinderea poate s evalueze corect parametrii pieii i s aloce resursele de care
dispune corespunztor cererii reale, poate s sesizeze segmentele neacoperite de pe pia i
avantajele comparative fa de concureni.
n condiiile actuale, nici o ntreprindere nu-i permite s activeze fr a avea o perspectiv
clar, att pe termen scurt ct i pe termen lung, care s-i asigure subzistena, dar i raionalitatea,
eficiena n condiiile n care mediul ambiant devine tot mai complex i mai dinamic.
Fa de multiplele schimbri ce apar att n micromediul ct i n macromediul n care
activeaz, ntreprinderea trebuie s manifeste un anumit comportament, o anumit atitudine, ce se
concretizeaz n delimitarea direciilor strategice i a modalitilor practice de nfptuire a acestora,
i se reflect n coninutul politicii de marketing a ntreprinderii.
Politica de marketing reflect concepia organizaiei cu privire la evoluia activitii sale,
opiunile ei de ansamblu, principiile i normele ce o cluzesc, precum i aciunile concrete prin
care se asigur valorificarea potenialului su corespunztor cerinelor pieii.
Se exprim printr-un ansamblu unitar i coerent de: strategii, tactici i programe specifice de
aciune, care-i asigur viziunea, pentru o anumit perioad de timp i transpunerea n practic a
orientrilor generale, a opiunilor i a elementelor ce le definesc.
Conceptul de politic de marketing integreaz funciunile ntreprinderii cu ajutorul crora ea
i atinge setul de obiective strategice, prin stabilirea regulilor ce guverneaz repartizarea i
mobilizarea resurselor, a unor strategii corespunztoare i a unui ansamblu de msuri concrete pe
care le are la dispoziie.
Desigur, rolul esenial n elaborarea politicii de marketing revine departamentului de
marketing, dar nu poate s fie atributul exclusiv acestuia, ntruct att obiectivele politicii de
marketing, ct i mijloacele i instrumentele de nfaptuire se afl n conexiune i interdependen cu
celelalte componente ale politicii globale.
nfptuirea cu maxim eficien a politicii de marketing,7) presupune o mbinare armonioas
_____________________________
7) Elizabeth Hill i Terry OSullivan, Marketing, Ed. ANTET 1997, p. 273;
17
a strategiilor cu tacticile corespunztoare. Dac strategia este viziunea de ansamblu asupra modului
n care vor fi ndeplinite scopurile organizaiei, tactica este setul de aciuni ce transpune n practic
strategia aleas, momentul n care trebuie aplicate i de ctre cine vor fi nfptuite.
n politica de marketing, strategia deine locul central, pentru c deriv din obiectivele
organizaiei, indicnd direcia activitii, iar tactica trebuie s se sincronizeze cu strategia, s
corespund acesteia, s se nscrie pe linia ei, s gseasc permanent mijloacele i formele cele mai
potrivite, pentru ca n final s se regleze acordul ntre necesitile consumatorului i posibilitile
organizaiei.
Tactica se afl n raport de subordonare fa de strategie, care rmne stabil o perioad mai
ndelungat de timp, fiind baza formulrii tacticilor ce se afl n continu schimbare, datorit
modificrii condiiilor concrete ale perioadei respective, a mediului ambiant.
Prin tactica de marketing se detaliaz strategia de marketing de ctre managerii din acest
compartiment, pe termen scurt, stabilindu-se aciunile concrete, operative, urmrindu-se
soluionarea scopurilor imediate ale ntreprinderii pe fiecare pia i pentru fiecare produs ntr-o
anumit perioad.
ntruct, tactica de marketing trebuie s fie n deplin concordan cu atingerea obiectivelor
strategice, are importan cunoaterea alternativelor componente ale acesteia, precum i a tipurilor
ce se pot aplica.8)
Se delimiteaz trei componente ale tacticii de marketing:
- de comportament, prin care se manifest totalitatea faptelor, reaciilor i actelor ntreprinderii n
confruntarea cu mediul ambiant;
- de dezvoltare, cu ajutorul creia se definete direcia de dezvoltare tactic a ntreprinderii;
- de poziie, care urmrete s pun de acord preocuprile tactice cu capacitatea organizaiei.
De asemenea, au fost formulate i trei tipuri de tactici de marketing:
- activ - ce presupune studierea continu i sistematic a modificrii mediului ambiant, a
oportunitilor, activiti prin care tactica ne apare ca permanent inovatoare;
- anticipativ - care caut s prevad situaiile avantajoase i riscurile, ncercnd s pun n aciune
msurile de prevedere coercitive;
- adaptiv - prin care ntreprinderea respect schimbrile intervenite i se adapteaz la ele.
Principalul instrument prin care se pune n aplicare tactica de marketing este mixul de
marketing, de a crui fundamentare depinde n foarte mare msur transpunerea n practic a
deciziilor strategice ale ntreprinderii.
n activitatea oricrei organizaii alegerea strategiei de marketing marcheaz un moment
important, ce finalizeaz etapa n care s-au definit misiunea i scopurile urmrite.
_____________________________
7) I. Petrescu, Gh. Seghete, Fundamentele practicii manageriale, Ed. Maiko, Bucureti, 1994, pag. 486;
18
Strategia de marketing, desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei ntreprinderii

n vederea atingerii anumitor obiective.8) Ea este reprezentat de ansamblul obiectivelor concrete
care trebuie nfptuite ntr-o perioad de timp, a mijloacelor i metodelor prin care acestea se
transpun n practic, exprimnd tendinele i exigenele ce se impun pentru atingerea performanelor
stabilite, a cror nivel se msoar cu ajutorul unor indicatori economici, cum ar fi: volumul
activitii, cota de pia, profit.
Prin strategia de marketing adoptat se precizeaz: poziia pe care organizaia i propune s
i-o asigure pe pia; scopurile urmrite; inteniile prin care acestea se vor atinge ntr-o anumit
perioad de timp;
Strategia de marketing are ca scop finalitatea optim a activitii ntreprinderii ntr-o
perioad anumit de timp i reflect:
- sfera de activitate;
- orientarea pe termen lung;
- reaciile la solicitrile pieii;
- atitudinea fa de mediul ambiant i comportamentul su n raport cu componentele lui;
- maniera adaptrii la dinamica mediului ambient;
- corelaia activitii sale cu resursele disponibile;
- opiunea pentru o anumit cale de urmat, aleas dintre mai multe alternative posibile.
Strategiile de succes sunt cele prin care se determin oportunitile de pia i avantajul
competitiv, avnd la baz rezultatele controlului de marketing ce pun n eviden: riscurile, situaiile
favorabile, punctele tari i slabe ale organizaiei. Prin transpunerea lor n practic trebuie s se
creeze un asemenea sistem de raporturi ntre ntreprindere i mediul ambiant nct s se asigure
plasarea ei ntr-o poziie ct mai bun n confruntarea cu ceilali competitori.
Pentru a fi eficient, strategia trebuie s respecte cteva cerine care s-i asigure o
congruen perfect cu scopurile i funciile marketingului, cum ar fi:9)
- meninerea unei concordante ntre aciune i rezultate;
- realizarea unei legturi strnse ntre productori i beneficiari;
- impulsionarea vnzrilor prin adaptarea produciei la cerinele pieii n timp scurt;
- asigurarea condiiilor pentru obinerea informaiilor rapid i permanent cu privire la fizionomia,
exigenele i tendinele evoluiei pieii etc.
Ca element central al activitii de marketing, strategia este produsul elurilor stabilite, a
valorilor, a atitudinilor i ideilor predominante dintr-o organizaie ntr-o anumit perioad. Ea
formuleaz clar obiectivele etapei respective n scopul orientrii eforturilor ce le poate mobiliza.
_____________________________
8) C. Florescu, (coordonator) Marketing, Marketer, Bucureti, 1992, p.18;

9) I. Petrescu, Gh. Seghete, op. cit., p. 483;
19
2.2. Tipologia strategiilor de marketing

Specialitii n domeniul marketingului sunt tot mai contieni de faptul c, ntr-o economie
global, succesul unei afaceri nu poate fi garantat dac managerii ntreprinderilor nu au o viziune
integratoare de marketing i mai ales nu au o viziune orientat spre pia.
Fr aceast contiin a pieei i produsului"10) va fi din ce n ce mai greu, dac nu chiar
imposibil, de a supravieui ntr-un mediu competitiv din ce n ce mai dinamic.
Piaa global este o provocare care solicit agenilor economici o atitudine, un
comportament proactiv, menit s le asigure obinerea unor poziii avantajoase n cadrul unui anumit
domeniu de activitate. Aceast poziie competitiv poate fi obinut doar prin aplicarea unor
strategii de marketing competitive care presupun existena unor competene n domeniul
marketingului bazate pe o orientare strategic.
n funcie de termenul de referin, strategia de marketing poate fi concretizat ca strategie
de pre, de produs, de distribuie, de promovare, de pia.
Aplicarea strategiei este realizat prin tactici de marketing care la rndul lor, reprezint
actiuni practice prin care ntreprinderea i valorific n modul cel mai eficient potenialul
adaptndu-se condiiilor impuse de pia i orientndu-se n acelai timp spre atingerea obiectivelor
strategice.
Pentru ca strategiile de marketing s-i poat ndeplini funcia (realizarea obiectivelor)
trebuie avute n vedere urmtoarele:
-oferirea de indicii pentru realizarea obiectivelor;
-stabilirea de prioriti n alegerea i prospectarea segmentelor de pia pe baza resurselor proprii;
-posibilitatea executrii n timp a situaiei realizrii obiectivelor (controlul strategic);
-prezentarea unui raport cu consecinele rezultate din aplicarea strategiei de pia;
-prezentarea n scris, sub form de documente strategice cu caracter obligatoriu, a deciziilor de
marketing.
Bazndu-se pe aceste analize, ntreprinderea i va elabora strategiile de marketing, att n
scopul direcionrii eforturilor pentru atingerea obiectivelor ct i ca jaloane pe baza crora s-i
nregistreze progresul.
Complexitatea problematicii marketingului impune o gam larg de strategii de marketing
ce trebuie abordate n cadrul politicii de marketing, cea mai cuprinztoare i important strategie
fiind cea de pia, denumit i nucleul politicii de marketing, celelalte avnd un cmp relativ limitat.
Datorit complexitii ei, exist o multitudine de opiuni strategice pe care marketingul
trebuie s le aib n vedere i care pot fi grupate:
n funcie de poziia ntreprinderii, principalele tipuri de strategii sunt:
_____________________________
10) Ph. Kotler, J. Saunders, G. Armstrong, V. Wong, Principiile marketingului, Ed. Teora, 1998, p. 52;
20
- strategia creterii, respectiv a dezvoltrii activitii de pia a ntreprinderii pe una sau mai multe
piee dinamice;
- strategia meninerii activitii de pia caracteristic ntreprinderilor cu potenial limitat pe piee
saturate;
- strategia restrngerii activitii de pia, caracteristic ntreprinderilor care trebuie s-i reorienteze
profilul de activitate n cazul n care pia se afla n regres.
Dup poziia ntreprinderii fa de structurile pieei, sunt cunoscute strategia nedifereniat
(insuficient difereniata), difereniata i concentrat.
Strategia nedifereniat este acea strategie de ntreprindere n cazul n care se adreseaz
pieei n mod global fr a se ine seama de segmentarea sa, utiliznd aceleai mixuri de marketing
pentru toate pieele int.
Ea este adoptat de ctre ntreprinderile care dein monopolul de pia sau de oricare alt
ntreprindere n cazul n care oferta este mult mai mic dect cererea. De remarcat c pentru
utilizarea acestei strategii, costurile de publicitate, cercetare i dezvoltare a produsului sunt foarte
mici.
Strategia difereniat se utilizeaz de ntreprinderi pentru intirea mai multor segmente de
pia crora le ofer produse sau servicii specifice.Variaia poate fi obinut prin pre, modaliti de
distribuie, instrumente promoionale etc.
Aceast strategie este mult mai utilizat dect strategia nedifereniat, dei cheltuielile de
marketing sunt mult mai mari, dar, datorit creterii vnzrilor, aceste costuri suplimentare sunt
recuperate.
Strategia concentrat este folosit n cazul n care ntreprinderea i concentreaz atenia
asupra unui segment de pia pe care l servete, cruia i cunosc foarte bine necesitile, avnd o
reputaie n modul de satisfacere a acestuia.
Datorit concentrrii pe un singur segment sau pe un numr limitat de segmente de pia,
ntreprinderea se poate specializa att n producie ct i n promovare i distribuie, acestea
conducnd n final la obinerea unor profituri mai mari. Implic mai multe riscuri dect celelalte
datorit segmentelor restrnse de pia crora li se adreseaz.
n alegerea strategiei trebuie inut cont de strategiile competitorilor, fiind n acest caz
nerecomandat folosirea strategiei nedifereniate, dac competitorii utilizeaz strategia difereniat
sau concentrat.11)
n funcie de poziia ntreprinderii fa de schimbrile pieei, n literatura de specialitate sunt
recunoscute ca opiuni strategice sau alternative de comportament, strategia activ , strategia
adaptiv i pasiv.
_____________________________
11) Ph. Kotler, Managementul marketingului, Ediia a II-a, Ed. Teora, Bucureti, 2000, p. 103;
21
Strategia activ este caracteristic ntreprinderilor moderne preocupate permanent de

perfecionare, care anticipeaz schimbrile pieei i intervin activ n influenarea acestor schimbri
n scopul folosirii lor pentru creterea profitului.
Aceast strategie presupune i cunoaterea permanent a modificrilor n perspectiv a
mediului extern, deprinderea oportunitilor i influenarea evoluiei acestuia printr-un proces
continuu de inovare.
Strategia adaptiv presupune meninerea ntreprinderii pe o anumit pia, prin efectuarea
de schimbri n activitate sau odat cu schimbrile pieei, iar schimbrile din interiorul ntreprinderii
sunt de realizat n domeniul tehnologic, n domeniul structurii de produse i n cel organizatoric.
Strategia pasiv este caracteristic ntreprinderilor cu posibiliti reduse care i modific
activitile ca urmare a schimbrilor intervenite pe pia.
Dup poziia ntreprinderii fa de exigenele pieei, opiunile strategice ale acesteia pot lua
forma strategiei exigenei ridicate, exigenei medii sau a celei reduse.
Strategia exigenei ridicate presupune acordarea unei atenii deosebite calitii produselor i
serviciilor pentru ca acestea s satisfac n mod corespunztor cererea consumatorului. Este
preferat de marile lanuri sau de restaurante cu unitile reprezentative din mai multe ri.
Strategia exigenei medii presupune oferirea de produse difereniate consumatorului i este
caracteristic ntreprinderilor cu potenial mai modest.
Strategia exigenei reduse este mai puin utilizat folosindu-se n cazul unei piee mai srace,
unde nivelul concurenei este foarte sczut.
n funcie de poziia ntreprinderii fa de nivelul competiiei ca opiune strategic se poate
adapta o strategie ofensiv sau una defensiv.
Strategia ofensiv este adoptat n cazul n care ntreprinderea avnd un potenial puternic i
o marc de renume, dorete s-i creasc ponderea i s devin lider.
Strategia defensiv este utilizat de ntreprinderile cu potenial mediu i mic care doresc si menin cota de pia sau chiar s i-o restrng.
Tipurile stategiilor de marketing pentru produs, sunt n functie de etapele ciclului de via al
acestuia. Astfel n stadiul de lansare pe pia a produsului, Kotler a declarat c lund n
consideraie utilizarea unui pre mai mare (strategia de penetrare), exist patru strategii i anume:
- strategia de skimming rapid (pre mare, promovare rapid) conform cruia produsul (serviciul) se
ofer clientului la un pre mai mare find adresat unei piee int cu posibiliti materiale suficient de
mari pentru a-l cumpra.
- strategia de skimming lent (pre mare, promovare lent) costuri de promovare mai reduse.
Produsul promovat este adresat unei piee int limitat dar foarte bine contientizat n legtur cu
caracteristicile i calitatea lui.
22
- strategia de penetrare rapid (pre sczut, promovare rapid) caracterizat prin preuri reduse n
scopul de a atrage ct mai muli cumprtori pe pia. Piaa pentru noul serviciu este extins datorit
faptului c marea majoritate a cumprtorilor este sensibil la pre. Consumatorii poteniali nu sunt
suficient informai n legtur cu produsul lansat existnd o puternic presiune din partea
concurenei.
- strategia de penetrare lent (pre sczut, promovare lent) n cazul noului produs piaa potenial
fiind extins dar prin promovarea lent consumatorii sunt bine informai n legtur cu calitatea
produsului respectiv. Ameninarea concurenei este redus.
n etapa de cretere a produsului caracterizat printr-un volum mare al vnzrilor i al
preului, exist deja o concuren mai mare. Strategiile ce pot fi utilizate sunt: mbuntirea calitii
produsului prin adugarea de noi caracteristici sau servicii complementare, orientarea spre noi piee
int, utilizarea de noi canale de distribuie sau atragerea de noi membrii n canalele de distribuie
existente, stabilirea de preuri mai sczute pentru atragerea consumatorilor, schimbarea scopului
final al unor reclame prin trecerea de la informarea consumatorului la cea a dorinei i a necesitii
aciunii lor.
n etapa de maturitate a produsului caracterizat printr-un ritm lent de cretere al vnzrilor
n condiiile unei oferte ce depete n general cererea este posibil utilizarea fie a strategiei de
modificare a pieei, fie o strategie de modificare a produsului, sau strategia mixului de marketing.
n etapa de declin este recomandat ca strategie, reducerea preurilor, precum i cele trei
strategii utilizate n etapa de maturitate a produsului.
Strategiile de marketing sunt difereniate i dup poziia pe care ntreprinderile o au n
cadrul ramurii industriale reprezentate. Kotler precizeaz c o ntreprindere poate deine una din
urmtoarele patru poziii: lider de pia, salanger, urmritor sau ntreprindere unic.
Extinderea pieei totale se poate realiza prin gsirea de noi piee int, de noi utilizatori i
prin creterea frecvenei de utilizare a produsului oferit. Gsirea de noi piee int const n
convingerea unor poteniali consumatori de utilizarea produsului furnizat de liderul de pia prin
diverse metode.
Aprarea poziiei ocupate de ctre lider pe o pia se poate realiza prin aciuni ce au ca scop
n mod permanent mbuntirea produselor prin orientarea ateniei aciunilor concurenei.
Creterea cotei de pia se obine prin creterea volumului de produse oferite, cretere care
la rndul ei are la baz achiziionarea firmelor concurente i oferirea de noi produse sau creterea
calitii celor oferite.
Salangerii sunt ntreprinderi aflate n poziia secundar care candideaz oricnd pentru
poziia de lider, existnd cazuri care reuesc s le ia locul. Strategiile adoptate sunt atacul frontal,
prin ncercuire, prin evitare i lateral. O influen mare asupra rezultatului luptei dintre salanger i
23
adversar o are modul n care acestea reuesc s-i conving consumatorii pentru utilizarea n ct mai
mare msur a produselor sale.
Urmritorii pieei reprezint ntreprinderi mai mici care au posibilitatea atacului direct sau
indirect asupra liderilor. Ei ncearc s copieze produsele liderilor i salangerilor pe aceleai
segmente de pia cu aceleai instrumente promoionale uneori adugnd unele servicii
suplimentare.
ntreprinderile mici au ca strategie evitarea confruntrii directe cu alte ntreprinderi
concurente, fr ns a urmri i copia produselor lor. De regul gsesc o ni de pia care le
accept produsele oferindu-le n gam limitat i n care se specializeaz.
Preul, fiind variabila principal a mixului de marketing, care servete rentabilizrii ntregii
activiti, modalitile de atingere a acestui obiectiv se caracterizeaz n primul rnd n fixarea
strategiei de pre i apoi n determinarea politicilor i tacticilor de pre.12)
n principiu obiectivul fundamental al strategiei de pre a ntreprinderii este obinerea
rentabilitii, respectiv asigurarea recuperrii costurilor i realizarea de profit. Strategia de pre este
un instrument multidimensional care depinde att de factorii endogeni ct i de cei exogeni.
Analiza strategiilor de preuri este bine pus n eviden de cele dou alternative propuse:
strategia preului nalt i strategia preului de penetrare pe pia.
Strategia preului nalt este menit s valorifice existena unor categorii de consumatori care
sunt dispui s plteasc preuri mai ridicate dect ali cumprtori, pentru produse sau servicii care
i intereseaz n mod deosebit. Aceast strategie prezint avantaje certe:
-valorific unicitatea unor produse sau servicii;
-poate duce la segmentarea pieei n funcie de criterii strict economice i confortabile respectiv
veniturile consumatorilor i puterea lor de cumprare;
-firma poate s reduc preul iniial, dac reacia pieei este nefavorabil, deoarece a pornit de la un
pre ridicat;
-preuri mai ridicate nc de la nceputul prezenei pe pia a unui produs sau servicii genereaz mai
multe venituri i implicit profit comparativ cu practicarea unor preuri sczute.
Strategia preului de penetrare pe piat se caracterizeaz prin stabilirea unui pre iniial
relativ sczut n scopul ptrunderii rapide n segmentele vizate ale pieei produsului sau serviciului.
Aceast strategie se recomand n urmtoarele situaii:
-cnd cererea produsului sau serviciului n cauz prezint o mare sensibilitate n funcie de pre;
-cnd pot fi obinute reduceri substaniale ale costurilor unitare de producie i n general a
costurilor de marketing printr-o producie de mas;
-cnd costul sau serviciul se lovesc de o puternic i pgubitoare competiie pe pia;
_____________________________
12) Viorel Beju, Preuri, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 49;
24
Elaborarea strategiei de distribtie presupune identificarea celor mai potrivite canale de

distribuie i modaliti de desfurare a operaiunilor logistice. Procesul de formare a strategiei
referitoare la canalele de marketing de ctre o ntreprindere productoare necesit parcurgerea unei
sesiuni de etape de identificare a cerinelor clienilor int pn la alegerea celei mai adecvate
variante. Proiectarea oricrui sistem de distribuie are ca punct de plecare analiza nevoilor i
comportamentului de cumprare al clienilor care constituie piaa int.
Stabilirea obiectivelor strategiei de distribuie const n definirea obiectivelor firmei
referitoare la variabila distribuie a mixului de marketing. Este necesar ca obiectivele s fie
formulate n funcie de nivelul serviciilor de distribuie dorite de segmentul su.13)
n cazul n care firma vizeaz mai multe segmente sau gama sa include mai multe produse,
obiectivele strategiei referitoare la canalele de distribuie vor fi difereniate n funcie de
particularitile fiecrui segment i linie de produse.
n procesul de evaluare i alegere a variantelor de distribuie sunt considerate o serie de
variabile care influeneaz structura canalelor de marketing. Cele mai semnificative categorii de
variabile sunt cele referitoare la: pia, produs, firm, intermediari, mediul firmei, comportamentul
participanilor la canalele de marketing.
Elaborarea strategiei promotionale n ansamblu i a opiunilor strategice dorite constituie un
proces complex i de maxim responsabilitate pentru organele de decizie, pentru c firmei nu-i
poate fi indiferent cheltuirea unor fonduri bneti (de foarte multe ori deosebit de importante), fr
s estimeze i eficiena acestui efort.14)
Optimizarea raportului eforturi - rezultate implic : o abordare strategic a ntregii activiti
promoionale, n strns legtur cu strategia global a firmei; o cunoatere detaliat a mediului
economico-social i a celui concurenial, a pieei i a mecanismelor acesteia, a comportamentului
consumatorilor, a modalitilor de aciune a firmelor partenere i concurente.
Strategiile promoionale pe care le poate folosi o firm se pot grupa dup mai multe criterii,
n funcie de care pot fi formulate alternative strategice specifice: n funcie de obiectivele urmrite
n desfurarea activitii promoionale, productorii i/sau distribuitorii au la baz dou alternative
strategice :
- strategia de atragere, care este orientat spre cerere, urmrind, prin intermediul unor aciuni
puternice de publicitate i promore a vnzrilor, crearea cererii sau creterea ei. Scopul acestei
strategii este de a declana la consumatorii poteniali interesul i dorina de cumprare i, respectiv,
cumprarea produsului sau produselor promovate ;
_____________________________
13) Ph. Kotler, op. cit., p. 179;

14) I. Coiu, N. Teodorescu, Comportamentul consumatorului. Teorie i practic, Editura Economic, Bucureti, 1997,
p. 127;
25
- strategia de mpingere " plaseaza n centrul activitii de promovare pe vnztor i ceilali angajai,
care vin n contact direct cu clienii, ncercnd s ajute vnzarea prin mpingerea" produsului de-a
lungul canalelor de distributie ctre consumatorii finali.
Unele firme mici productoare de bunuri industriale opteaz exclusiv pentru strategii de
mpingere, altele - specializate n activitile de marketing direct - opteaz numai pentru strategii de
atragere, dar majoritatea firmelor folosesc o strategie combinat, apelnd la publicitatea n massmedia pentru a atrage consumatorii spre produsele sale, dar i la o for de vnzare numeroas i la
aciuni de promovare comercial pentru a-i mpinge produsele ctre consumatori. n ultimii ani, se
observ o tendin de restrngere a strategiei de atragere, n favoarea celei de mpingere.
Dupa rolul activitii promoionale, deosebim :
- strategia defensiv, orientat spre cerere, n care firma ncearc s-i apere i s-i menin poziia
pe pia, folosind, n acest scop, publicitatea sau promovarea vnzrilor;
- strategia ofensiv presupune utilizarea unui ansamblu de instrumente promoionale, dar i a unui
buget adecvat. De aceea, o asemenea strategie se justific numai dac exist garania obinerii unei
cote de pia ridicate.
Dup gradul de adaptare la diferite piee sau segmente de pia, ntlnim:
- strategia difereniat, care conine alternative i mijloace caracteristice pentru fiecare pia n
parte, n funcie de particularitile lor;
- strategia nedifereniat, care se adreseaz tuturor pieelor, tuturor consumatorilor poteniali pentru
a-i determina s devin cumprtori efectivi.
Implementarea strategiilor promoionale necesit adoptarea setului de decizii privind
organizarea i desfurarea unor activiti practice, ca baz n alctuirea mixului promoional i
integrarea lui n strategia de marketing a firmei.
Mixul promoional reflect obiectivele urmrite, agenii de pia vizai, mijloacele utilizate,
modalitile concrete de aciune, resursele financiare mobilizate i destinaia lor, orientnd, astfel,
eforturile firmei n direcia atragerii i motivrii interesului agenilor pieei pentru oferta sa.
Promorea imaginii firmei se poate realiza apelnd la o varietate de instrumente promoionale
precum publicitatea, reclamele etc. Activitile promoionale care au ca scop mbuntirea imaginii
firmei vizeaza mai multe aspecte: s conving clienii poteniali s gndeasc favorabil despre
firm, mrind, astfel, ansele vnzrii produsului pe termen lung; s capteze atenia bncilor n a le
asigura fondurile financiare de care au nevoie; s tenteze un numr mare de furnizori, care s ajute
firma s-i mbunteasc calitatea produselor sau s-i diversifice liniile de produse; s angajeze
cel mai competent i eficient personal de vnzare; s capteze ncrederea clienilor n posibilitile de
producie ale firmei i n calitatea produselor sale; s apeleze la toate mijloacele pentru stimularea i
motivarea personalului de vnzare.
26
Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei

SC. Carpatina S.A.
Orict de precise i realiste ar fi obiectivele stabilite ntr-o companie, dac nu se aleg
mijloace adecvate de realizare, adic nu se adopt o strategie corespunztoare, scopurile propuse nu
se pot atinge. De aceea, are foarte mare importan n activitatea de marketing elaborarea
strategiilor care i asigur obinerea performanelor vizate.
Elaborarea strategiei de marketing este un proces amplu i permanent de informare, analiz
i decizie, un proces epuizant de cutare a soluiilor optime pentru rezolvarea unor probleme clar
definite.
Ansamblul factorilor ce influeneaz strategiile companiei cuprinde: pe de o parte factorii
exogeni, pe care ea nu-i poate manevra pentru c ei aparin pieei i factorii endogeni, care-i aparin
i-i poate controla.
Factorii externi nu se pot controla, de aceea trebuie cunoscui i analizai pentru a anticipa
evoluia lor i a manierei n care vor afecta activitatea. Cei mai importani factori externi sunt:
consumatorii actuali i poteniali cu comportamentul lor, concurenii cu poziia ce o dein pe pia,
politicile de distribuie utilizate, toate componentele macromediului.
Factorii interni reprezentai de resursele companiei: materiale, financiare i umane sunt la
dispozitia ei i i poate valorifica n funcie de necesiti.
Ideala ar fi sincronizarea aciunii celor dou categorii de factori, dar n practic este dificil
de realizat i de aceea, se impune ca firma s manifeste flexibilitate, mobilitate, suplee n
combinarea aciunii celor dou categorii de factori.
n conceperea strategiei de marketing trebuie s se porneasc de la poziia concurenial a
organizaiei, locul pe care ea dorete sa-l ocupe, potentialul pe care-l are la dispozitie i mediul
concurential in care ea actioneaza.
Elaborarea strategiei de marketing presupune pe de o parte stabilirea direciilor de nfptuire
a obiectivelor strategice, ceea ce solicit aciuni precum: segmentarea pieei, desemnarea grupului
int i poziionarea produsului sau serviciului respectiv, iar pe de alt parte, alctuirea mixului de
marketing prin care se va implementa strategia aleas.
Procesul de elaborare a strategiilor de marketing, ce implic riscuri i cheltuieli de resurse,
se desfoar pe mai multe etape distincte, dar interdependente, reprezentate de urmtoarele etape
de baz:
- definirea misiunii firmei - domeniul pe care trebuie s-l acopere toate activitile de planificare;
- evaluarea situaiei - analiza factorilor interni i externi;
- obiective preliminare i de performan bazate pe performanele anterioare i previziunile iniiale
ale companiei, cu coreciile impuse de realizrile efective;
27
- dezvoltarea strategic - identificarea i evaluarea opiunilor strategice i alegerea uneia dintre ele;
- implementarea - cuprinde programul de aciuni, bugete funcionale i grafice de realizare n timp;
- monitorizarea activitii avnd n vedere obiectivele urmrite.
Fiecare etap are rolul ei n alegerea celei mai bune strategii pentru activitatea prezent, dar
i pentru fundamentarea viitoarelor strategii, astfel nct efectul cules pe pia sub forma volumului
vnzrilor sau a profitului, s fie favorabil i ct mai mare.15)
Societatea Comercial Carpatina S.A., este persoan juridic romn, conform
nmatriculrii n Registrul Comerului al judeului Galai sub nr. J38/32417/1998, avnd codul fiscal
R 1730493 i i desfoar activitatea potrivit legislaiei din Romnia n baza contractului de
societate.
Este o societate cu capital privat i are sediul n Galai, strada Energiei, nr. 75, a fost fondat
n anul 1998 i este o companie cu producie diversificat n domeniul chimiei, al energiei i al unor
produse speciale.
Activitatea global a firmei este orientat spre cutarea continu a noi ci de folosire a
resurselor umane, tehnologice i financiare, n vederea mbuntirii calitii vieii oamenilor din
toat lumea.
n orice document, scrisoare sau publicaie, emannd de la societate, pe lng denumire i
numrul de nregistrare n Registrul Comerului, se va meniona forma juridic, sediul societaii i
capitalul social.
Misiunea care ne conduce n permanen este aceea de a furniza produse i servicii
profitabile pe pieele din ntreaga lume, n scopul permanentei mbuntiri a percepiei pe care
clienii, angajaii i acionarii o au despre calitatea activitii noastre.
n acest scop, fiecare subunitate a firmei trebuie s obin rezultate superioare n comparaie
cu principalii concureni; noi considerm c activitile pe care le desfurm sunt ncununate de
succes numai dac recompensele acordate acionarilor pe termen lung sunt compatibile cu cele
asigurate de companiile cele mai performante.
Dei ne dezvoltm n principal prin descoperirea i perfecionarea unor noi produse, servicii
i surse de energie, succesul depinde n cea mai mare msur de felul n care satisfacem cerinele
pieei. Aceasta presupune o colaborare deplin cu clienii notri care, depind nelegerea i
satisfacerea necesitilor lor, s le anticipeze.
Noi suntem deplin contieni c succesul este direct proporional cu calitatea salariailor
notri i cu grija pe care o manifestm fa de acetia. Pentru a-i depi pe concurenii notri, este
absolut necesar s luptm permanent pentru perfecionare.
_____________________________
15) S. Prutianu, C. Munteanu. C. Caluschi, Inteligena. Marketing Plus, Ed. Polirom, Bucureti, 1998, p. 111;
28
Trebuie s ne asumm riscul de a descoperi soluii originale i ndrznee pentru rezolvarea

ct mai multor probleme complexe, introducnd pe pieele pe care concurm, produse mai bune,
pentru un nivel de trai superior.
Societatea abordeaz crearea unor produse noi solicitate de pia prin eforturi continue de
mbuntire a calitii, diversificnd producia i n acelai timp pstrndu-i profilul de baz.
Societatea intenioneaz s mbunteasc viaa consumatorilor realiznd i oferindu-le
produse i servicii de o calitate superioar.
Evaluarea situaiei - analiza factorilor interni i externi, definete activitatea de evaluare
a performanelor economice trecute i prezente ale firmei i perspective ce decurg de aici , folosind
un ansamblu de date disponibile, de metode i tehnici adecvate .
Principalele documente utilizate n analiz sunt: bilanul contabil i contul de profit i
pierdere .
Tabel 1. Bilanul contabil
Mii lei
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
Denumire
1
Imobilizri necorporale
Terenuri
Construcii
Echipamente tehnologice
Mijloace de tranport
Alte mijloace fizice
Imoblizri corporale n curs
Toatal imobilizri corporale
Total imobilizri financiare
Active imobilizate total
Materii prime, materiale
consumabile
Stocuri aflate la teri
Producie n curs de execuie
Semifabricate, produse finite
Mrfuri, ambalaje
Total stocuri
Furnizori, debitori
Clieni i conturi asimilate
Alte creane
Conturi i bnci
Active circulante total
Conturi de regularizare
TOTAL ACTIV
Situia la
2008
2
12.148
7.225.156
18.497.672
30.095.218
2.969.434
3.140.602
62.749.564
6.747.600
69.518.646
23.536.222
2009
3
ACTIV
181.542
7.225.156
17.062.632
24.701.192
2.517.060
2.896.654
9.116
55.493.352
2.899.866
58.574.760
24.573.094
2010
4
152.048
7.225.156
17.432.298
22.451.598
1.767.530
2.917.734
51.046.364
37.466
52.135.878
25.143.252
453.236
1.851.812
15.716.284
60.728
41.718.282
300.140
22.551.866
498.852
18.986.182
84.155.322
3.001.060
156.775.028
188.816
2.499.706
22.085.630
91.956
50.439.202
529.358
18.558.060
1.303.714
17.955.604
88.785.938
3.234.458
147.595.156
134.842
7.596.970
24.031.422
91.292
57.097.778
212.734
42.452.360
1.365.670
11.520.376
112.548.918
3.179.296
167.064.092
29
23
Capitaluri proprii totale, din care:
93.432.446
PASIV
91.355.156
24
25
26
Capital social
Rezultatul exerciiului
mprumuturi i datorii asimilate
75.768.700
6.210.814
-
75.768.700
1.902.528
-
75.768.700
-8.499.208
-
27
28
29
30
Furnizori i conturi asimilate

Clieni creditori
Total datorii
Conturi de regularizare
TOTAL PASIV
11.442.304
10.628
61.257.474
2.085.108
156.775.028
12.066.190
717.860
52.053.026
3.986.852
147.595.156
19.590.446
116.584
80.069.124
918.446
167.064.092
86.976.522
Pe baza acestei situaii patrimoniale se pot calcula o serie de indicatori, dup cum urmeaz:
1) Rata lichiditii patrimoniale
RLP= (active circulante/datorii totale) x100
Perioada
Valori indicator (%)
Tabel nr.2 Rata lichiditii patrimoniale

2008
2009
137
170
2010
141
n perioada analizat valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce demonstreaz

capacitatea organizaiei de a-i onora datoriile.
2) Rata lichiditii curente
RLC= ((active circulante stocuri)/datorii totale) x100
Perioada
Tabel nr.3 Rata lichiditatii curente

2008
2009
69
70
2010
56
Acest indicator are valori pozitive n anul 2009, situndu-se peste limitele acceptabile (7080%); n anii 2008 i 2010 situaia este ns nefavorabil, rata lichiditii curente nregistrnd valori
reduse.
3) Rata solvabilitii patrimoniale
RSP= (capitaluri proprii/total pasiv) x100
Tabel nr.4 Rata solvabilitatii patrimoniale
Perioada
2008
2009
60
62
2010
52
30
n anii 2008 i 2009 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor normale (60-70%),

scznd ns n anul 2010 la 52%.
4) Rata solvabilitii generale
SG=(capitaluri proprii/total datorii)x100
Perioada
Valori indicator
Tabel nr.5 Rata solvabilitii generale

2008
2009
152
174
2010
109
Este de semnalat scderea semnificativ a valorii acestui indicator n anul 2010 cnd s-a
situat sub valoarea limit acceptat (150%).
5) Rata datoriilor
RD= (datorii totale/total activ)x100
Tabel nr.6 Rata datoriilor
2008
2009
39
35
Perioada
2010
48
Valorile normale ale acestui indicator se situeaz ntre 10 i 35%. Este de remarcat depirea
acestei valori n anul 2010, situaia putnd fi apreciat ca fiind negativ.
6) Viteza de rotaie a stocurilor
VRS=(stocuri totale/cifra de afaceri)x365 zile
Perioada
Tabel nr. 7 Viteza de rotaie a stocurilor

2008
2009
106
110
2010
81
Valorile normale ale acestui indicator, n cazul SC. Carpatina S.A. ar trebui s se situeze n
intervalul 45-60 zile, dar sunt de remarcat valorile foarte mari pe care le nregistreaz.
7) Durata de recuperare a creanelor
DRC=(creane/cifra de afaceri)x365 zile
Perioada
Tabel nr 8 Durata de recuperare a creanelor

2008
2009
108
84
2010
79
31
Valorile duratei de recuperare a creanelor sunt peste cele considerate normale, ca urmare a
faptului c ritmul de cretere a creanelor depete ritmul de cretere a cifrei de afaceri.
Situaia poate fi apreciat ca fiind nefavorabil pentru firm, ns ea este specific economiei
datorit blocajul financiar existent.
Tabelul nr. 9 Contul de Profit i Pierdere
Mii lei
Denumire
Situtia la
Nr.
Crt.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
1
Venituri din exploatare
Cifra de afaceri
Cheltuieli materiale
Cheltuieli cu lucrri i servicii
Cheltuieli cu impozite, taxe
Cheltuieli cu personalul
Alte cheltuieli de exploatare
Cheltuieli cu amortizarea
Total cheltuieli de exploatare
Rezultatul explotrii
Venituri financiare
Cheltuieli financiare
Rezultatul financiar
Venituri excepionale
Cheltuieli excepionale
Rezultatul excepional
Venitul total
Cheltuieli totale
Rezultatul brut
Impozitul pe profit
Rezultatul net al exerciiului
2008
2
151.932.736
143.145.320
64.499.266
8.110.718
971.034
70.348.766
219.678
6.148.978
150.198.440
1.734.296
4.563.272
12.202.282
3.342.990
39.361.780
23.736.354
15.525.426
195.957.788
175.155.076
20.702.712
14.491.898
6.210.814
2009
3
175.518.292
166.545.208
70.281.440
12.284.298
2.413.080
89.430.602
188
8.559.126
182.968.734
-7.450.442
9.000.528
462.158
8.538.370
1.103.172
288.572
914.600
185.521.992
183.719.464
1.902.528
1.902.528
2010
4
264.360.864
256.371086
110.419.650
17.205.708
7.566.904
131.080.218
7.722.516
272.994.996
-8.534.132
3.466.756
1.728.622
1.738.134
1.361.400
1.226.476
134.924
267.450.886
275.950.094
-8.499.208
-8.499.208
Pe baza datelor existente n Contul de Profit i Pierdere vom face analiza urmtorilor
indicatori:
Perioada
Cifra de afaceri (mii lei)
Tabel nr.10 Evoluia ciferi de afaceri

2008
2009
143.145.320
166.545.208
2010
256.371.086
n anul 2010, fa de 2009, respectiv 2008, se observ o cretere progresiv a cifrei de

afaceri.
Tabel nr.11 Rezultatul net al exercitiului n perioada 2008-2010

32
Perioada
Rezultat net (mii lei)
2008
6.210.814
2009
1.902.528
2010
-8.499.208
Tabel nr.12 Rezultatul din exploatare n perioada 2008-2010

Perioada
2008
2009
2010
Rezultatul din
1.734.296
-7.450.442
-8.534.132
exploatare (mii lei)
Pentru evidenierea cauzelor care au condus la diminuarea continu a profitabilitii i
nregistrarea n anul 2010 de pierdere vom analiza evoluia cheltuielilor.
Rcr=(cheltuieli materiale/cifra de afaceri)x100
Tabel nr. 13 Rata cheltuielilor materiale la cifra de afaceri
Perioada
2008
2009
2010
Indicator (%)
45,1
42,2
43,1
Rcp=(cheltuieli cu personalul/cifra de afaceri)x100

Tabel nr.14 Rata cheltuielilor cu personalul rapotat la cifra de afaceri
Perioada
2008
2009
2010
Indicator (%)
49,1
53,7
51,1
Tabel nr. 15 Analiza cheltuielilor

REALIZARI
2008
2009
2009/2008
2010
2010/2009
(mii lei)
(mii lei)
(%)
(mii lei)
(%)
64.499.266 70.281.440
109 110.419.650
157,1
NR.
CRT
CATEGORII DE
CHELTUIELI
Cheltuieli
materiale-total
Lucrri i
8.110.718 12.284.298
servicii
executate de
teri
Impozite, taxe i
971.034
2.413.080
vrsminte
asimilate
Cheltuieli cu
70.348.766 89.430.602
personalul-total
Alte cheltuieli
219.678
188
de exploatare
Cheltuieli cu
6.148.978
8.559.126
amortizrile i
provizioanele
Cheltuieli de
150.198.440 182.968.734
exploatare-total
3
4
5
6
7
151,5
17.205.708
140,1
277
7.566.904
313,6
127,1 131.080.218
146,6
0,09
139,2
7.722.516
90,2
121,8 272.994.996
149,2
33
Cheltuieli
financiare
Cheltuieli
excepionale
Cheltuieli totale
9
10
12.202.282
462.158
37,9
1.728.622
374
23,736,354
288,572
1,2
1.226.476
425
104,9 275.950.094
150,2
175.155.076 183.719.464
Per ansamblul organizaiei se constat o majorare a cheltuielilor totale cu 4,9% n anul 2009
fa de 2008 i cu 50,2% n anul 2010 fa de 2009.
Creterea mare a cheltuielilor totale n anul 2010 este determinat de majorarea tuturor
categoriilor de cheltuieli (cheltuielile de exploatare cu 49,2%, cheltuielile financiare cu 274%,
cheltuielile excepionale cu 325%).
Tabel nr 16 Structura cheltuielilor n perioada 2008-2010
STRUCTURA (%)
2008
2009
Cheltuieli materiale42,9
38,4
total
Lucrri i servicii
5,4
6,7
executate de teri
Impozite, taxe i
0,6
1,3
vrsminte asimilate
Cheltuieli cu
46,8
48,9
personalul-total
Alte cheltuieli de
0,1
exploatare
Cheltuieli cu
4,2
4,7
amortizrile i
provizioanele
Cheltuieli de
100
85,8
100
98,6
100
exploatare-total
NR.
CRT
CATEGORII DE
CHELTUIELI
1
2
3
4
5
6
7
8
9
Cheltuieli financiare
Cheltuieli
excepionale
Cheltuieli totale
10
2010
40,4
6,3
2,8
48
2,5
98,9
0,7
13,5
0,2
1,2
0,6
0,5
100
100
100
Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenierii acestora n contul de profit i

pierderi relev urmtoarele:
- cheltuielile de exploatare au nregistrat o cretere n totalul cheltuielilor. n aceast categorie
ponderea cea mai mare o nregistreaz cheltuielile salariale (46,8% n 2008, 48,9% n 2009 i 48%
n 2010). Societatea i-a propus reducerea ratei cheltuielilor cu munca vie pe seama creterii
productivitii muncii. Dimpotriv, ritmul de cretere a cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe
cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creterea lor relativ.
Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei SC. Carpatina S.A
cheltuielilor cu munca vie l-a devansat pe cel al cifrei de afaceri, ceea ce a condus la creterea lor
relativ.
34
- cheltuielile financiare nregistreaz o evoluie fluctuant, scznd de la 0,7% (n total cheltuieli) n

anul 2008, la 0,2% n 2009, crescnd apoi n anul 2010 la 0,6%. Scderea cheltuielilor financiare
din anul 2009 se datoreaz diferenelor favorabile de curs valutar aferente ncasrilor n valut
pentru marfa livrat la export.
- cheltuielile excepionale au sczut de la 13,5% n anul 2008 la 0,5% n anul 2010, fiind cauzate de
plata unor amenzi i penaliti.
Dupa cum se cunoate, activitile economico-sociale au o dinamic diferit, evideniat de
un numr de indicatori de volum sau eficien.
Se consider c o firm este viabil din punct de vedere economic, este rentabil pe termen
scurt, mediu i lung dac ntre aceti indicatori se manifest unele corelaii.
Asemenea raporturi, reflectate de indicii evoluiei principalilor indicatori economici se
stabilesc ntre cifra de afaceri, fondul de salarii i numrul de salariai, pe de o parte i ntre
productivitatea muncii i salariul mediu, pe de alt parte.
Tabelul nr. 17 Indicatorii economici ce reflect utilizarea resurselor umane
NR.
CRT
.
INDICATOR
1
2
CIFRA DE AFACERI (MII.LEI)

CHELTUIELI CU
REMUNERAIILE (MII LEI)
NUMR DE SALARIAI
PRODUCTIVITATEA MUNCII
(MII LEI/SALARIAT)(1:3)
SALARIU MEDIU (LEI/LUNA)
(2:3):12luni
3
4
5
SITUATIA LA:
2008
2009
2010
143.145.320
70.348.766
166.545.208
89.430.602
256.371086
131.080.218
3.000
47.715
2520
66.089
2274
112.740
1.954.130
2.9957.360
4.803.580
Evoluia indicilor este urmtoarea:

Tabelul nr. 18 Evoluia indicilor ce reflect utilizarea resurselor umane
INDICI
PERIOADA
2009/2008
2010/2009
1,16
1,54
ICA
1,27
1,47
IFS
0,84
0,9
INS
1,39
1,71
IW
1,51
1,62
IS
Unde:
ICA = indicele de cretere a ciferi de afaceri

IFS = indicele de cretere a fondului de salarii
INS = indicele de cretere a numrului de salariai
IW = indicele de cretere a productivitii muncii

IS = indicele de cretere a salariului mediu
35
Asa cum rezult tabelul de mai sus, n intervalul 2008 2009 corelaiile nu sunt respectate,
ceea ce reflect o situaie negativ:
2009/2008: ICA < IFS (1,16 < 1,27);
IW < IS (1,39 < 1,51)

Aceasta situaie nefavorabil poate avea dou explicaii:
- productivitatea muncii nu a nregistrat o cretere real, ci acest aspect se datoreaz n mare
msur inflaiei;
- n anul 2009 a avut loc o cretere a salariilor, fr ca aceasta s fie fundamentat pe o
cretere real a productivitii muncii.
Aspectul este considerat negativ, tiut fiind faptul c ntr-o economie de pia, salariile
trebuie s creasc doar ca urmare a creterii productivitii muncii i ntr-un procent mai mic dect
procentul (indicele) creterii acesteia, ncepnd cu anul 2010 aceste corelaii sunt respectate.
Tabelul nr. 19 Principalele puncte forte ale departamentului Financiar-Contabil
Nr.
Puncte Forte
Termen
de Cauze
Efecte
Crt.
Comparaie
1
Redresarea n perioada de Dinamica
Dinamica
Asigurarea
criz
economic
a nregistrat de
ascendent a
premiselor
principalelor
corelaii cifra de afaceri,
indicatorilor de
economice
dintre indicatorii economici fondul de salarii, volum i de necesare
in perioada prezent, fa productivitatea
eficien
obinerii
de anul 2007, respectiv muncii
i utilizai n
de profit i ale
2008
salariul
construirea
unor niveluri
ICA IFS INS (1,54 > 1,47 > mediu.
acestor
pozitive ale
0,9)
corelaii
ratelor
IW > IS (1,71 >
rentabilitii;
1,62)
- Promovarea
unor elemente
motivaionale
atractive pentru
salariai.
2
Lichiditatea i
Nivelul
Evoluiile
Asigurarea
solvabilitatea
considerat
pozitive
capacitii de
patrimonial n
corespunztor
nregistrate de plat a
limite normale n
pentru o
unii
organizaiei.
anii t-2 i t-1
ntreprindere:
indicatori
(lichiditate
- > 1 sau > economici.
patrimonial
100%
supraunitar i
pentru
solvabilitatea
lichiditate;
peste 60%).
- ntre 60 70%
pentru
solvabilitate.
Tabelul nr. 20 Principalele puncte slabe ale departamentului Financiar-Contabil

Nr. crt
Puncte slabe
Termen de
Cauze
Efecte
comparaie
36
Situaia
economico
financiar
nefavorabil
ce a condus la
pierderi i
niveluri
sczute ale
profitului
Datele i
realizrile din
anii precedeni
n acest domeniu
- Influenele
contextuale
nefavorabile
exercitate asupra
organizaiei
- Creterea
cheltuielilor
Nerespectarea
celei mai
importante
corelaii
economice:
dinamica
productivitii
muncii este
inferioar
dinamicii
salariului mediu.
Nivelul normal
al
acestei corelaii,
respectiv: IW
IS.
- Creterea cifrei
de afaceri s-a
datorat creterii
preurilor.
- Creterea
salariilor.
Durata mare a
recuperrii
creanelor,
peste nivelul
considerat
normal
pentru acest
indicator.
Nivelul normal
al
acestui indicator
este intre 0-30
zile.
- Blocajul
financiar
- Lipsa unei
negocieri
eficiente.
Viteza mare de
rotaie a
stocurilor.
Valorile normale
ale acestui
indicator sunt
ntre45-60 zile.
- Creterea
ponderii
imobilizrilor n
stocuri.
- Dificultile
financiare ale
clienilor interni.
Depirea
Nivelul
- Creterea
- Deteriorarea
imaginii
organizaiei pe
pia.
- Greuti n
satisfacerea
intereselor
economice ale
principalilor
stakeholders.
- Incetinirea
dezvoltarii
viitoare a
organizaiei.
- Eficiena
scazuta.
- Creterea
cheltuielilor i
reducerea
profitului.
- Nerespecatrea
generalizat a
acestei corelaii
la
nivelul unui
numr mare de
firme are ca
efect,
la nivel
macroeconomic,
producerea
inflaiei.
- Grad de
lichiditate
sczut.
- Scderea
patrimoniului
net.
- Creterea
cheltuielilor.
- Creterea
uzurii
fizice i morale a
materialelor i
semifabricatelor
aflate in stoc.
- Reducerea
37
limitei admise
pentru rata
datoriilor.
6
Ponderea foarte
mare a
cheltuielilor cu
personalul n
CA.
considerat
normal al acestui
indicator
(10 35%).
Nivelul acestui
indicator n anii
precedeni.
datoriilor
totale.
solvabilitii
organizaiei.
- Nerespectarea
corelaiei Iw
IS.
- Scaderea
profitului.
- Creterea
cheltuielilor
totale.
Analiza factorilor externi permite evidenierea celor mai importante ameninri i

oportuniti oferite de mediul extern.16)
Firma SC. Carpatina S.A. deine o serie de oportuniti legate de mediul extern, oportuniti
ce exist pentru fiecare firm i trebuie identificate pentru a se stabili la timp strategia necesar
fructificrii lor.
Poziia geografic i localizarea n spaiu a activitii;
Posibilitatea atragerii de pe piaa local a forei de munc, de tineri absolveni din
nvmntul superior ct i posibilitatea perfecionrii continue a personalului existent;
Prezena puternic n sector a concurenei reprezint un factor de stimulare a competitivitii
n mediului extern. Satisfacerea cererii clienilor este obiectivul firmei;
Un alt avantaj al societii, n comparaie cu concurena potenial n viitor, l constituie
experiena n domeniu cptat pe parcursul anilor, societatea dispunnd de un personal de
specialitate i de execuie bine pregtit profesional. De asemenea, experiena vast a managerilor
societii, experien acumulat att n ar dar i peste hotare, reprezint cheia succesului acestei
firme.
Utilizarea sistemelor informaionale performante n organizarea intern a firmei, prin baza
de date referitoare la clieni, sistemul de plat prin card, cec sau viramente bancare, reeaua proprie
de telefonie-cordless intern, reeaua de calculatoare ce gestioneaz rotaia stocului, clienii,
efectuarea plilor i sistemele audio-video de supraveghere a ntregii activiti, i confer firmei
eficien att intern, legat de comunicare inter- i intrapersonal, ct i o satisfacere la un nivel
mai nalt a exigenelor clienilor.
Accentul deosebit pe dezvoltarea infrastructurii economice (drumuri, instalaii, transport
etc.) i a serviciilor.
_____________________________
16) Gh. Pcurariu, Bazele marketingului, Editura Mirton,Timioara, 2000, p. 107;

Ameninrile firmei pentru viitor se pot concretiza n:

Posibilitatea de migrare a personalului specializat ctre societi concurente sau cu alt
specific;
Apariia i dezvoltarea firmelor concurente pe segmentul de pia al SC Carpatina S.A.
38
Studierea concurenei, att din punct de vedere al prezenei actuale pe pia, dar i a viitorilor
concureni, reprezint o alt caracteristic ce trebuie luat n considerare. n acest caz, firma trebuie
s fie receptiv la schimbrile produse pe pia, la apariia unor concureni ce ofer produse
asemntoare acelorai tip de clieni;
nsprirea legislaiei n acest domeniu i instabilitatea sistemului legislativ. n acest caz
firma trebuie s fie mereu la curent cu legislaia din domeniu pentru a se putea adapta noilor
modificri;
Practicarea unei concurene neloiale de ctre marea parte a importatorilor, dar care poate fi
combtut prin mijloace legale;
Dobnzile ridicate i perioadele de graie reduse pentru creditele investiionale coroborate cu
instabilitatea din domeniul bancar;
Dei veniturile populaiei au cunoscut o cretere destul de semnificativ, aceast cretere
este justificat de deprecierea monetar sau alte cauze de natur economic. Creterea veniturilor nu
nseamn o sporire a volumului de achiziionare a produselor, deoarece i preurile au cunoscut o
cretere semnificativ. Pe termen scurt, se poate aprecia c veniturile au crescut uor, comparativ cu
perioada de referin, ns o cretere ulterioar a preurilor produselor, conduce la un efect de
neutralizare a importanei acesteia. Impactul asupra firmei, n viitor, poate s conduc la o scdere
att cantitativ, ct i valoric a vnzrilor;
Creterea preurilor materiilor prime ce duce la creterea preurilor produselor
comercializate. Acestea nu conduc la creterea profiturilor ci la pierderea potenialului de clieni. O
asemenea cretere influeneaz ntr-un mod negativ puterea de cumprare, iar tendina populaiei
este de a distribui veniturile ntr-un mod mai limitat, raional, cunoscnd o cerere negativ. n
aceast perioad, viteza de rotaie a stocurilor este mai lent, existnd posibilitatea unui surplus
ineficient. Firma trebuie s analizeze tendina de cretere a preurilor, pentru a evita o situaie de
acest tip. Eficiena activitii depinde n mod direct de nivelul preurilor, iar pentru a evita
ineficiena trebuie s acioneze n direcia meninerii unor preuri care s satisfac att clienii, ct i
s-i permit obinerea de profit;
Deprecierea monedei naionale i fluctuaiile cursului valutar. innd cont de activitile de
colaborare cu firmele pe plan internaional, de achiziionare a produselor de pe piaa extern, firma
atribuie un rol important cursului valutar. Ponderea profitului firmei la profitul corporaiei este
influenat ntr-o msur considerabil de cursul valutar. Devalorizarea monedei conduce deci, la o
activitate ineficient a unitii strategice, iar contribuia ei la ndeplinirea obiectivelor organizaiei

este condiionat de aceste aspecte;
Inflaia necontrolat, cu repercursiuni asupra previzionrilor financiare. Rata inflaiei a
nregistrat o cretere de 3,81% fa de valoarea prognozat de 4-5% ,evoluia acesteia fiind
39
influenat n mod direct de scumpirea petrolului, pe piaa mondial i a serviciilor. n perioada

urmtoare, datorit creterii inflaiei, firma SC Carpatina S.A., va nfrunta dificulti n activitate, n
cazul n care nu va ine cont de aceast previziune.
Blocajul financiar generalizat i ntrzierea relansrii economice;
Manifestarea unor fenomene de birocraie i corupie, care genereaz un mediu de afaceri
neprietenos, ndeprtnd investitorii importani;
Creterea agresivitii concurenei, prin apariia de firme ce au obiect de activitate
asemanator cu cel al SC Carpatina S.A. n general, tendina consumatorilor este s achiziioneze
produsele cu cele mai mici preuri i o calitate corespunztoare, ns un rol important n stabilirea
produselor achiziionate l are i gradul de substituire. Astfel, firma trebuie s analizeze i aceast
caracteristic, astfel nct produsele pe care le ofer s nu dein un corespondent i un grad de
substituire mare. Analiza produselor poteniale care pot s nlocuiasc propriile produse trebuie s
conin att nivelul de pre, ct i cel al calitii;
Restrngerea activitii din anumite sectoare a unor parteneri importani pentru firm;
Obiectivul firmei este ca pe viitor s investeasc n utilaje performante care s asigure
creterea calitii produselor la nivelul standardelor existente pe piaa internaional, creterea
portofoliului de comenzi i a numrului de clieni interni i mai ales externi dar i diversificarea
structurii sortimentale prin introducerea de noi produse/servicii.
De asemenea firma dorete s reduc cheltuielile de desfacere a produselor i s utilizeze n
mod optim capacitile de producie existente.
Pentru a-i atinge obiectivele, firma noastr va folosi o strategie de cretere ce const n
extinderea semnificativ a volumului de activitate pentru a crete vnzrile i profitul.
Atingerea obiectivului presupune urmtoarele ci de aciune :
- Creterea volumului de producie (atingerea capacitii maxime);
- Atragerea de noi clieni i de a ctiga ct mai mult teren n acest domeniu;
- Extinderea teritorial a firmei prin nfiinarea de noi puncte de lucru;
- Constituirea unor aliane strategice cu parteneri romni sau strini puternici i/sau complementari,
inclusiv prin nfiinarea unei (unor) societi mixte;
- Realizarea sistematic de cercetri de marketing i analize SWOT.
Cap. 4. Concluzii
n economia contemporan, a crei evoluie este marcat de tendinele de globalizare a
economiei i pieelor, performanele ntreprinderii sunt determinate din ce n ce mai mult, de
adoptarea unei viziuni integratoare asupra modalitilor de abordare a fenomenelor i proceselor
economice i sociale.
40
La un asemenea context general se raporteaz, n prezent, i ntreprinderile romneti care

se confrunt cu cerinele i exigenele economiei de pia. Se impun astfel schimbri profunde n
mentalitatea i n metodele proprii de aciune. Asemenea schimbri, ns, sunt greu de conceput fr
adaptarea marketingului n procesul conducerii.
Prin optica i coninutul pe care le promoveaz, marketingul impune agenilor economici un
nou mod de conduit care presupune, deopotriv, receptivitate fa de cerinele societii, capacitate
nalt de adaptare la evoluia cerinelor i exigenelor pieei, spirit novator, flexibilitate n
mecanismul de funcionare a unitilor economice, viziune unitar asupra activitilor desfurate i
eficien maxim, obinut ca rezultat al orientrii efective a activitii economice ctre nevoile
reale de consum, ctre cerinele pieei.
Din dorina de a asigura o prezentare complex, logic, a mijloacelor de aciune la care pot
apela ntreprinztorii precum i a modului de antrenare eficient a lor, s-a creat concepul de
marketing mix, care deine n prezent o poziie central n teoria i practica marketingului.
Astfel, mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing pe care le utilizeaz
ntreprinderea pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa int. Cu ajutorul sistemului su
informaional de marketing ntreprinderea percepe semnalele mediului su ambiant adaptndu-i
ct mai exact deciziile la exigenele pieei, prin politica de marketing pe care o desfoar n scopul
creterii gradului su de competitivitate. De fapt, politica de produs este deseori comparat cu
inima marketingului .
O condiie hotrtoare pentru realizarea unei activiti eficiente o reprezint necesitatea
adaptrii firmei la cerinele mediului economico-social n care aceasta i desfoar activitatea.
Aadar, mixul de marketing reprezint setul de instrumente de marketing pe care le
utilizeaz firma pentru a-i atinge obiectivele de marketing pe piaa int. Alegerea unui anumit mix
de marketing, ns, trebuie s se fac n strns legtur cu factorii de influen, factori care pot fi,
dup caz, factori exogeni sau factori interni.
n cadrul factorilor exogeni intr cererea cu care acetia se adreseaz pieei i localizarea n
spaiu a utilizatorilor, modelele de distribuie i mediul competitiv n care firma i desfoar
activitatea, mijloacele promoionale folosite, poziia fiecrei firme n cadrul pieei, precum i cadrul
legislativ n care aceasta i desfoar activitatea.
Concluzii
Factorii interni sunt elementele care definesc produsul, elementele care se refer la pre i
elementele care se refer la resursele firmei.
Reunirea deciziilor strategice i tactice n materie de politic de marketing gsesc terenul cel
mai complex de aplicare n alctuirea gamei de fabricaie a ntreprinderilor producatoare.
41
Alctuirea gamei trebuie realizat tinndu-se cont nu numai de rentabilitatea fiecrei

componente a acesteia ori de considerente de ordin tehnic, ci si de exigenele pieei, de necesitatea
adaptrii ntreprinderii la solicitrile mediului su social-economic.
O mobilitate ridicat se traduce i prin capacitatea ntreprinderii de a interveni asupra
liniilor de produse ce alctuiesc gama de fabricaie, prin restrngerea, diversificarea, diferenierea
sau nnoirea nomenclatorului su de mrfuri.
nnoirea este un proces tehnico-economic complex de modificare a structurii sortimentale n
timp, ntre conceptul de nnoire, nevoi, calitate i eficient economic existnd o relaie de
interdependen.
Activitatea de cercetare dezvoltare pus n slujba generrii de idei de produse i servicii
noi se sprijin pe analiza ciclului de via a componentelor gamei de fabricaie actuale a
ntreprinderii i estimrile evoluiei sale viitoare de pia.
Cercetarea ciclului de via genereaz idei privind relansarea, la momentul oportun, a unor
articole, schimbarea destinaiei acestora, prin orientarea lor spre alte segmente de consumatori sau,
pur i simplu retragerea lor din fabricaie i comercializare, asociat cu lansarea de noi articole.
Direciile n care va fi orientat activitatea de cercetare dezvoltare a produselor noi, n
cadrul ntreprinderii se subordoneaz, desigur, strategiei de produs pentru care opteaz aceasta.
Introducerea n fabricaie a unui nou produs presupune un cadru organizatoric bine stabilit
i o concepie clar asupra etapelor ce trebuie parcurse. Ideea de produs nou prinde contur n
procesul de creaie industrial.
Creativitatea este apreciat ca rezultat att al imaginaiei ct i al metodelor i tehnicilor de
cutare sistematic a noilor idei; ea presupune iniiativ, imaginaie, perseveren, spirit metodic,
etc. Din bogatul arsenal de metode de creativitate fac parte: listarea atributelor, tehnica relaiilor
impuse, analiza morfologic, brainstormingul, creativitatea operaional, s.a.
Ideile rezultate n faza de creativitate sunt supuse unor procese succesive de selecie, n
vederea eliminrii variantelor ce nu ntrunesc cerinele unui produs nou. n aceast etap ele vor fi
confruntate cu restriciile impuse de potenialul uman, financiar i material al ntreprinderii, de
cerinele pieei i ale asigurrii rentabilitii. Stabilirea listei criteriilor de selecie trebuie fcut
innd cont de natura noului produs i de specificul nevoii creia i se adreseaz. Procesul de selecie
al ideilor de produse noi, transformarea acestora n prototipuri, testarea n multiplele ei forme,
realizarea variantei finale i introducerea acesteia n fabricaie, n vederea
Concluzii
lansrii comerciale se caracterizeaz printr-o rat de perisabilitate foarte ridicat, n principal n

fazele de nceput ale acestui proces.
Modelarea noului produs solicit determinarea, n raport cu exigenele pieei, a tuturor
caracteristicilor ce confer identitate unui bun material, serviciu sau idee. Respectiva component
42
a politicii de produs se constituie ntr-un ansamblu de operaiuni de creaie, proiectare, evaluare i

execuie ce au drept finalitate obinerea unor prototipuri.
Printre sistemele de conducere moderne se numr i managementul pe produs, care este
aplicat n condiiile unor mutaii calitative n marketingul pe produs, organizarea produciei,
asigurarea calitii, rolul factorului uman, aplicarea unor metode i tehnici matematice complexe i
implementarea de sisteme informatice avansate, permite obinerea unei nalte eficiene economice
n activitatea societilor comerciale.
Adaptarea cantitativ i calitativ a ofertei de produse la cerinele diferitelor segmente de
pia, se va rsfrnge nemijlocit asupra creterii att a volumului vnzarilor, ct i a profitului
obinut.
Pentru a nlatura sau a echilibra concurena existent se urmrete a realiza investiii pentru
retehnologizarea unitii de producie, rennoirea parcului auto. Totodat se urmrete calificarea,
personalului necalificat, la locul de munc, ct i perfecionarea personalului calificat, prin
intermediul unor cursuri de policalificare.
Se urmrete cu precdere modul de comunicare existent la nivelul factorului "resursa
uman", motivarea corespunztoare a acestuia cu efect imediat n ceea ce privete implicarea
acestuia n activitatea firmei, n creterea fidelitii acestuia fa de firm.
De asemenea, rezultatele concrete a unui proces de aprovizionare, producie, desfacere
eficace i bine pus la punct, se va rsfrnge nemijlocit asupra creterii volumului vnzrilor, ct i a
beneficiilor obinute.
Supravieuirea este primul obiectiv pe care i-l propune o firm, mai ales cnd se afl ntr-o
poziie concurenial nefavorabil. Dac poziia ei pe pia este ameninat, pentru a nu fi eliminat,
aceasta va manifesta o anumit tendin de reducere a preurilor fr a cobor ns cu ele sub limita
costurilor de producie.
Obiectivul supravieuirii este avut n vedere nainte de toate de orice firm (dar
supravieuirea nu poate constitui un obiectiv pe termen lung), celelalte obiective fiind luate n
considerare numai dup ce existena pe pia i este asigurat.
n concluzie, ntruct cvasitotalitatea ntreprinderilor realizeaz un numr relativ mare de
articole, pot fi adoptate concomitent mai multe variante strategice, distincte pentru anumite linii ale
gamei i pentru pieele crora se adreseaz. Formularea acestor variante presupune combinaii de
componente strategice, i nu o strategie pur.
BIBLIOGRAFIE
43
1. Anghel., L., Marketing, Editura ASE, Bucureti, 2000;

2. Balaure, V., (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2000;
3. Balaure V., Tehnici promoionale, probleme, analize, studii de caz, EdituraUranus, Bucureti ,1999
4. Blythe, J., Comportamentul consumatorului, Editura Teora , Bucureti, 1997;
5. Coiu I., Teodorescu N., Comportamentul consumatorului. Teorie si practica, Editura
Economic, Bucureti, 1997;
6. Churchill,G.A Jr, Peter, J.P., Marketing: creating value for customers, Richard D. Irwin,
Inc.&Austen Press, Burr Ridge, 1995;
7. Evans, J.R., Berman, B., Marketing, Mac Millan Publishing Co., 1990;
8. Florescu, C. (coordonator) Marketing, Editura Uranus, Bucureti, 2001;
9. Foltean, F., Ladan, L., (coordonatori) Marketing, Editura Brumar, Timioara, 2001;
10. Kotler, Ph., Managementul marketingului, Editura Teora, Bucureti, 1997;
11. Kotler , Ph., Armstrong, G., Saunders, J., Wong, V., Principiile marketingului, Ediia
European, Editura Teora, Bucureti, 1998;
12. Magrath, A.J., Strengthen brands with 8 essential elements, Marketing Annual Edition,
1991/1992, Dushkin Publishing Group, Inc,1991;
13. Magrath, A. J,. Hardy, K. G, Avoiding the Pitfalls in Managing Distribution Channels, in
volumul Marketing, Anual Edition, 90/91, edited by J. E. Richardson, Pepperdine University;
14. Malcomete P., Marketing, Fundatia Academica "Gheorghe Zane", Iai, 1993;
15. Meghisan, Gh., Nistorescu, T., Bazele marketingului, Editura Economic, Bucureti, 1998;
16. Myers, J.H., Marketing, McGraw-Hill Inc., New York, 1986;
17.Pcurariu, Gh., Bazele marketingului, Editura Mirton,Timioara, 2000;
18. Pop, N. Al., Marketing, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti, 1994;
19. Prutianu, St., Munteanu, C., Caluschi, C., Inteligena Marketing Plus, Editura Polirom,
Bucureti, 1999;
20. Sasu C., Marketing internaional, Editura Polirom, 1998;
21. Vorszak A., Marketing II, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2000.
44

Elaborarea Strategiei de Marketing A Companiei SC Carpatina SA

Încărcat de

Informații document

Descriere:

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Elaborarea Strategiei de Marketing A Companiei SC Carpatina SA

Titlu original:

Încărcat de

Descriere:

Drepturi de autor:

Formate disponibile

UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE RELAII COMERCIALE I

Elaborarea strategiei de marketing a companiei

2. Strategia ca tactic, manevr, aplicat n scopul dejucrii inteniilor concurenilor sau

- grupul de consumatori deservit de firm, delimitat pe criterii geografice, demografice etc.;

n economia modern, firmele reprezint fora motric a progresului, a dezvoltrii, sunt

Cap. 1. Strategia unei firme

Cap. 1. Strategia unei firme

Se recomand o negociere distributiv, bazat pe descoperirea de multidimensiuni, care s

Cap. 1. Strategia unei firme

Caracteristicile deciziilor strategice sunt:2)

Cap. 1. Strategia unei firme

1.2. Componentele strategiei

4) E. Burdu, Management comparat, Bucureti, Ed. Economic, 1999, p. 107;

Cap. 1. Strategia unei firme

Cap. 1. Strategia unei firme

1.3. Factorii de influen asupra strategiei unei firme

Cap. 1. Strategia unei firme

La baza complexitii organizaiei se afl, n primul rnd complexitatea produciei. n plan

Cap. 1. Strategia unei firme

Determinantul ecologic, asupra strategiei firmei i manifest influena, n principal, pe dou

6) M. Platis, Preul i formarea lui, Ed.Economic, Bucureti, 1997, p.27;

Cap. 2. Strategia de marketing

7) Elizabeth Hill i Terry OSullivan, Marketing, Ed. ANTET 1997, p. 273;

Cap. 2. Strategia de marketing

Cap. 2. Strategia de marketing

Strategia de marketing, desemneaz liniile definitori ale atitudinii i conduitei ntreprinderii

8) C. Florescu, (coordonator) Marketing, Marketer, Bucureti, 1992, p.18;

Cap. 2. Strategia de marketing

2.2. Tipologia strategiilor de marketing

Cap. 2. Strategia de marketing

Cap. 2. Strategia de marketing

Strategia activ este caracteristic ntreprinderilor moderne preocupate permanent de

Cap. 2. Strategia de marketing

Cap. 2. Strategia de marketing

12) Viorel Beju, Preuri, Editura Economic, Bucureti, 2000, p. 49;

Cap. 2. Strategia de marketing

Elaborarea strategiei de distribtie presupune identificarea celor mai potrivite canale de

13) Ph. Kotler, op. cit., p. 179;

Cap. 2. Strategia de marketing

Cap. 3. Studiu de caz. Elaborarea strategiei de marketing a companiei

Trebuie s ne asumm riscul de a descoperi soluii originale i ndrznee pentru rezolvarea

Capitaluri proprii totale, din care:

Furnizori i conturi asimilate

Tabel nr.2 Rata lichiditii patrimoniale

n perioada analizat valoarea indicatorului a depit limita de 100%, ceea ce demonstreaz

Tabel nr.3 Rata lichiditatii curente

n anii 2008 i 2009 rentabilitatea se situeaz n limitele valorilor normale (60-70%),

Tabel nr.5 Rata solvabilitii generale

Tabel nr. 7 Viteza de rotaie a stocurilor

Tabel nr 8 Durata de recuperare a creanelor

Tabel nr.10 Evoluia ciferi de afaceri

n anul 2010, fa de 2009, respectiv 2008, se observ o cretere progresiv a cifrei de

Tabel nr.11 Rezultatul net al exercitiului n perioada 2008-2010

Tabel nr.12 Rezultatul din exploatare n perioada 2008-2010

Rcp=(cheltuieli cu personalul/cifra de afaceri)x100

Tabel nr. 15 Analiza cheltuielilor

Analiza structural a cheltuielilor totale, conform evidenierii acestora n contul de profit i

- cheltuielile financiare nregistreaz o evoluie fluctuant, scznd de la 0,7% (n total cheltuieli) n