Sunteți pe pagina 1din 41

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL I MANAGERII
CONCEPTE. APARIIE, EVOLUIE

1) INTRODUCERE
Definiie:
Managementul este procesul ntreprins de una sau mai multe persoane pentru a coordona
activitile altor persoane n vederea obinerii unor rezultate nerealizabile de nici o alt persoan
care ar aciona singur.
Cele mai multe din realizrile societii noastre sunt rezultatul lucrului organizat al
grupurilor sau colectivelor de indivizi care ncearc s ating anumite scopuri predeterminate.
Cel mai adesea scopul este realizat prin coordonarea fcut de un lider.
Cuvinte cheie definitorii:
scop, rezultat
proces, coordonare, management
persoane, grup
lider
Construii un exemplu din realitate pe care l cunoatei mai exact.
Managementul nu nseamn numai coordonarea activitilor economice (a afacerilor)
pentru a atinge rezultate, ci i coordonarea oricrei activiti pentru atingerea rezultatelor.
Importan
Managementul a fost considerat o important activitate i ca urmare s-a studiat o lung
perioad de timp.
2) CONCEPTUL DE MANAGEMENT
Termenul de management este de origine anglo-saxon i are la baz latinescul manus
(mn). Vechiul manus a fost preluat n italian sub forma de mannegio cu sensul de prelucrare
cu mna. Din italian a trecut n francez sub forma mange de unde a fost preluat i de limba
romn sub forma menaj (administrarea activitilor casnice) sau manej (locul unde evolueaz
animalele dresate). Din limba francez termenul a fost mprumutat de englezi sub forma to
manage de unde au derivat manager i management.
Dup 1989 termenii de manager i management au fost preluai ca atare i n limba romn
cu sensurile: manager - conductor (de la ef de echip la director general), respectiv
administrator; management - conducere a unor aciuni sau afaceri, respectiv direcie, consiliu,
colectiv de conducere sau administrator a unei firme.
Se face precizarea c managementul presupune conducerea oamenilor i nu manevrarea,
manipularea sau pilotarea unor dispozitive tehnice i ca urmare trebuie subliniat diferena dintre
un manager fie el ef de echip, maistru sau director general i un conductor auto, un strungar
sau operator pe calculator.
Pentru conceptul de management exist mai multe accepiuni astfel putem vorbi de
management ca tiin, management ca proces, management ca grup de oameni, management ca
profesie sau carier.
Diferite nelesuri atribuite managementului
Definit ca proces managementul implic anumite funcii i activiti pe care managerii trebuie
s le ndeplineasc. n acest caz trebuie s avem n vedere un individ care practic managementul
n mod inteligent.
Definit ca disciplin trebuie s vedem managementul ca un corp de cunotine acumulate n
timp ce pot fi nvate - se d i o diplom.
1

Definit ca grup de oameni managementul este un corp de persoane care fac managementadic ne referim la aciunile managementului unei anumite organizaii sau vorbim de deciziile
managementului superior.
Definit drept carier profesional managementul este considerat deja o profesie muli din
dumneavoastr dup absolvire pot ncerca cariere de management.
O definiie de lucru:
Corelnd toate cele menionate rezult:
Indivizii care doresc s mbrieze o carier de manager trebuie s studieze disciplina de
management ca un mijloc de a practica procesul de management. Ca urmare concentrarea real
trebuie ndreptat asupra procesului de management care este definit astfel:
MANAGEMENTUL ESTE PROCESUL DESFURAT DE UNA SAU MAI MULTE
PERSOANE PENTRU COORDONAREA ACTIVITILOR ALTOR PERSOANE N
VEDEREA ATINGERII REZULTATELOR IREALIZABILE DE NICI O ALT PERSOAN
ACIONND SINGUR.
3) PROCESUL DE MANAGEMENT
Dei el este un tot, pentru o uoar nelegere este descris ca o serie de activiti sau funcii.
Funciile managementului utilizate n acest curs sunt:
previziunea
organizarea
constituirea i dezvoltarea colectivului (staffing)
conducerea oamenilor funcia de lider (leading)
control
Previziunea stabilete ce rezultate va obine organizaia i reprezint cheia de bolt a
managementului. Din ea deriv toate celelalte funcii ale managementului. Prin activitile de
previziune se determin obiectivele organizaiilor i se stabilesc strategiile corespunztoare
pentru atingerea obiectivelor.
Organizarea specific modul n care organizaia va atinge rezultatele previzionate
(planificate). Pentru ndeplinirea obiectivelor planificate trebuie proiectat i realizat o
organizare care s fie capabil s duc la ndeplinire obiectivele.
Scopul funciei organizare const n a crea o structur a relaiilor ntre sarcin i autoritate
care servete la realizarea obiectivelor.
Organizarea transform planurile n aciune.
Constituirea i dezvoltare colectivului (staffing) recruteaz, selecteaz i integreaz
angajaii pentru posturile de munc din structura organizatoric i asigur dezvoltarea continu a
angajailor pentru o ct mai bun concordan ntre cunotinele, aptitudinile i atitudinile
fiecrui angajat i cerinele postului pentru care este angajat.
Funcia de lider (leading) devine necesar dendat ce oamenii au fost integrai n colectivele
de munc. Managerii trebuie s conduc (s mping) organizaia spre obiective.
Funcia de lider se concentreaz direct asupra oamenilor organizaiei i canalizeaz
comportarea acestora n vederea ndeplinirii scopurilor organizaiei. Liderul bun trebuie s fie
capabil, att n privina nelegerii sarcinilor ct i n comunicarea i motivarea oamenilor.
Controlul este necesar pentru a asigura ca performanele (rezultatele) reale s concorde cu
performanele care au fost planificate pentru organizaie. Acesta cere trei elemente:
1) stabilirea standardelor de performan
2) informaia care indic abaterile performanelor reale de la standardele stabilite
3) aciunea de corectare a performanelor care nu respect standardele.

Cum s nvm s facem management?


Este improbabil c numai acest curs s poat face din dumneavoastr un manager. Totui
dumneavoastr putei nva cunotinele, aptitudinile i deprinderile (priceperile) i a le aplica la
propria experien odat devenit manager. Aceste cunotine v pot ajuta s devenii un manager
eficace.
4) EVOLUIA CUNOTINELOR DE MANAGEMENT
Cunotinele de management pot proveni din mai multe surse:
Managerii practicieni au mprtit din experiena lor acele aspecte din activitatea lor, pe care
le-au gsit a asigura succesul.
Oamenii de tiin (psihologi, sociologi, etc) consider managementul un important fenomen
social i au pus la dispoziie multe informaii din cercetarea acestuia.
Alte profesii (juriti, matematicieni, ingineri, etc) au adus de asemenea contribuii majore. Din
toate aceste perspective diferite studiul managementului a trebuit s fie organizat ntr-o manier
distinct. Cunotinele contemporane de management sunt produsul a trei abordri (coli)
fundamentale:
Abordarea (coala) clasic
Abordarea (coala) comportist
Abordarea (coala) tiina managementului
Abordarea clasic
Apare din necesitatea creterii eficienei i productivitii muncii, la nceputul secolului XX.
Se bazeaz pe dou direcii separate
- managementul tiinific
- teoria organizaional clasic
Managementul tiinific s-a concentrat pe mbuntirea productivitii, prin utilizarea mai
eficient a muncii. Frederick W. Taylor este pionierul unei adevrate micri i inspiratorul celor
mai multe lucrri n acest domeniu. El credea c exista cea mai bun soluie, n sensul c era cea
mai eficient pentru ndeplinirea unei sarcini. Astfel, cheia productivitii era s se gseasc cea
mai bun soluie, s se determine un regim optim de lucru, s fie instruii, oamenii s-i fac
corespunztor sarcinile i s se recompenseze performana de succes printr-un sistem stimulativ
de plat. ntr-un asemenea sistem, Taylor credea c managementul i muncitorii ar putea s
lucreze n cooperare n loc s fie n conflict.
Teoria organizaional clasic s-a concentrat asupra problemelor cu care se confrunt
managerii superiori (top management) din marile organizaii. Aceast teorie a avut dou
obiective:
(a) s elaboreze principiile fundamentale care s se foloseasc drept ghid n proiectarea,
crearea i meninerea marilor organizaii;
(b) s identifice funciile de baz ale managementului organizaiilor.
O mare contribuie la aceast abordare i-a adus Henri Fayol, care a constatat c arta
managementului poate fi descris printr-un set de principii i de funcii. El indic 14 principii pe
care le consider importante pentru management:
- diviziunea muncii
- centralizarea
- autoritatea
- ierarhia autoritii
- disciplina
- ordinea
- unitatea de comand
- echitatea
- unitatea de orientare (aciune)
- stabilitatea personalului
- subordonarea interesului individual
- iniiativa
binelui comun
- spiritul de corp (de grup)
- remunerarea personalului
Ca funcii ale managementului, Fayol menioneaz:
3

previziunea
organizarea
comanda
coordonarea
controlul
Abordarea clasic aduce importante contribuii n studiul managementului. Cea mai
important a fost aceea de a identifica managementul ca o component important a societii
organizate. De asemenea, a identificat funciile specifice ale managementului i a susinut
necesitatea practicrii managementului conform unor principii pe care managerii le pot nva.
Critica major adus colii clasice consta n aceea c, cea mai mare parte din investigaii sunt
prea simpliste pentru organizaiile complexe din zilele noastre.
Abordarea (coala) comportist s-a dezvoltat deoarece, chiar atunci cnd sunt respectate
principiile abordrii clasice eficiena total i armonia la locul de munc nu s-au realizat.
Subordonaii nu s-au comportat ntotdeauna chiar aa cum se presupune c ar fi trebuit s o fac.
Exist dou direcii ale abordrii comportiste:
abordarea relaiilor umane
abordare prin tiina comportamentului
Abordarea relaiilor umane foarte rspndit n perioada 1940-1950 subliniaz c managerii
trebuie s cunoasc de ce subordonaii lor se comport aa cum se comport i ce factori
psihologici i sociologici i influeneaz. Aceast abordare subliniaz importana grupului de
munc drept o for pozitiv care s-ar putea folosi benefic i de asemenea subliniaz importana
competenei oamenilor n management.
Abordarea prin tiina comportamentului dezvoltat n deceniul cinci al secolului XX i
care se bucur de atenie i astzi a fost iniiat de oamenii de tiin din domeniul tiinelor
sociale, care au nceput s studieze comportarea oamenilor la locul de munc. Ei au constatat c
omul este mult mai complex dect omul economic motivat de bani aa cum l-a descris coala
clasic, s-au dect omul social descris de abordarea relaiilor umane. Abordarea prin tiina
comportamentului a fost mult mai preocupat de natura muncii n sine i de gradul n care
aceasta poate mplini nevoile umane de utilizare a competenelor i abilitilor. Oamenii de
tiin din domeniul comportamentului uman cred c un individ este motivat s lucreze pentru
multe motive n plus de motivul de a ctiga bani i de a-i face relaii sociale.
Abordarea comportist a contribuit cu idei i cu rezultate de cercetare importante la aspectul
ce privete conducerea oamenilor n management. Avnd n vedere c managementul trebuie s
asigure ca lucrul s fie fcut prin ali oameni, rezult c managementul este realmente o tiin
aplicat a comportamentului uman.
O prim limitare a abordrii prin tiina comportamentului a aprut cu ocazia aplicrii ei la
situaiile concrete de management. Adesea, rezultatele cercetrilor nu au fost comunicate ntr-o
manier inteligibil. De asemenea, pentru c comportamentul uman este complex i studiat din
diverse puncte de vedere, sugestiile pentru manageri pot fi diferite de la un cercettor la altul.
Abordarea prin prisma tiinei managementului (cantitativ) are ca principal trstur
utilizarea instrumentului matematic i statistic n rezolvarea problemelor produciei i a altor
activiti . Aceast abordare a fost folosit prima dat de britanici, n timpul celui de-al doilea
rzboi mondial pentru elaborarea strategiilor de rzboi. Oamenii de tiin din diferite domenii
au fost grupai n echipe de cercetri operaionale i experiena lor combinat a fost aplicat la
probleme complexe de rzboi. Aceleai principii se aplic astzi la problemele complexe din
organizaii. S-au elaborat reprezentri (modele) matematice ale problemelor, modele care pot fi
utilizate pentru a simula efectele schimbrii oricrui factor cuprins n problem. Unul din
scopurile importante ale unei asemenea abordri const n a pune la dispoziia managementului,
4

o baz cantitativ pentru decizie, motiv pentru care aceasta mai este denumit i abordarea
cantitativ.
Cele mai importante contribuii ale colii tiinei managementului in de domeniul
managementului produciei care se concentreaz pe tehnologiile de fabricaie i n domeniul
managementului activitilor (operaiilor) care se concentreaz asupra unei largi game de
probleme din afara fabricaiei.
n managementul produciei tiina managementului a ajutat la obinerea soluiilor pentru
problemele de:
programarea calendaristic a produciei;
bugetare;
programarea calendaristic a ntreinerii i reparrii.
n managementul activitilor (operaiilor) tiina managementului a contribuit cu tehnici de
rezolvare a problemelor de:
bugetare;
planificarea forei de munc pentru programele de dezvoltare;
programarea calendaristic a zborurilor aeriene.
O limit a tiinei managementului const ns n aceea c, dei aplicabil n problemele
multor domenii de activitate, aceasta nu trateaz aspectul uman al organizaiei.
5) NCERCAREA DE INTEGRARE A CELOR TREI ABORDRI
MANAGEMENTULUI
Exist dou abordri importante ale managementului prezentate mai sus:
abordarea sistemic
abordarea contingent

ALE

Abordarea sistemic subliniaz c organizaiile trebuie privite ca sisteme unitare n care


fiecare parte este legat cu toate celelalte pri. Aceast perspectiv implic tratarea i rezolvarea
problemelor n fiecare din prile organizaiei, dar subliniaz necesitatea nelegerii faptului c
aciunile ntreprinse n una din prile componente ale organizaiei afecteaz alte pri ale
acesteia.
Aceast abordare vede de asemenea organizaia ca fiind un sistem deschis, adic unul care
interacioneaz activ cu mediul lui nconjurtor. Ca sistem deschis organizaia obine, pe de o
parte, resursele din mediu i furnizeaz resurse pentru mediu. Resursele obinute din mediu,
numite intrri (imputuri) sunt utilizate ntr-un proces de transformare producnd ieirile
(outputurile) (produsele organizaiei).
Abordarea contingent (contextual) poate ajuta la a nelege n ce msur diferitele pri
recunoscute de abordarea sistemic se racordeaz mpreun. Abordarea contingent adopt o
poziie de mijloc ntre viziunea universalist (a colii clasice) care susine existena celei mai
bune soluii (ci ) de a duce la ndeplinire funciile managementului i viziunea situaionist care
vede fiecare situaie ca fiind totalmente unic i ca urmare puin aplicabile principiile i
conceptele la trecerea de la o situaie la alta. Managerul, realmente, pornete de la zero n fiecare
situaie.
Abordarea contingent ncearc s arunce o punte peste aceast prpastie (universalsituaional) susinnd c situaiile difer ntratt nct nu exist cea mai bun unic soluie
aplicabil, dar n acelai timp exist i situaii asemntoare i n consecin anumite principii ale
managementului se pot aplica efectiv prin transferul de la o situaie la alta. Principiile aplicabile
depind de anumite variabile de contingen cum ar fi: mrimea firmei sau caracteristicile
lucrtorilor.
5

Att abordarea sistemic ct i abordarea contingent au elaborat concluzii valoroase pentru


studiul managementului. Este ns prematur s se spun dac ele pot atinge obiectivul integrrii
celor trei abordri ale managementului pe care le cuprinde disciplina de management.

CAPITOLUL II
MANAGEMENT: COMPETENE, ROLURI I PERFORMANE

1. INTRODUCERE
Managementul se practic cu intenia de a realiza anumite performane. Performanele
pot nsemna realizarea obiectivelor specifice.
Managementul nu se practic n vid, iar managerii trebuie s dein anumite competene
pentru a realiza obiectivele firmelor. De asemenea exist muli manageri care acioneaz n
cadrul organizaiei i fiecare dintre ei ncearc s realizeze obiectivele lui proprii. n fine,
organizaiile exist ntr-un anumit mediu, lumea din afara firmei nsi. Acest mediu poate afecta
n mare msur modul de funcionare a organizaiei, iar reaciile managementului organizaiei la
acest mediu va determina ct de mare este succesul firmei n atingerea obiectivelor ei. Pentru
toate aceste motive managerii trebuie s fie capabili s:
-analizeze;
-neleag;
-comunice;
-reacioneze.
Managementul a devenit realmente o profesie care reclam o gam larg de competene.
Managerii trebuie, de asemenea, s fie capabili s se adapteze la multe roluri diferite n
circumstane diferite. De exemplu, la un moment dat managerul s-ar putea s trebuiasc s joace
rolul de lider, motivnd i ndrumnd angajaii. Ceva mai trziu poate fi confruntat cu o criz
cauzat de defectarea unui echipament important i trebuie s joace rolul de lupttor cu
perturbaiile.
Toate competenele managerilor sunt importante n fiecare din rolurile pe care managerul
trebuie s le joace. Dar fiecare competen i fiecare rol este numai un mijloc de a realiza nivele
acceptabile de performan.
Capitolul de fa trateaz competenele cerute managerilor i rolurile pe care ei trebuie s
le joace n cadrul organizaiei. n capitol se prezint, tipurile de medii nconjurtoare n care
managerii trebuie s-i desfoare munca i tipurile de rspuns pe care managerii le pot adopta
fa de aceste medii. n fine capitolul se ocup de performan i de modul n care aceasta se
poate msura.
2. MANAGERII N SISTEMUL DE MANAGEMENT
Pe msur ce o organizaie crete ca mrime i complexitate managementul ei trebuie s se
adapteze devenind mai specializat. Pe msur ce mrimea firmei crete i numrul produselor
oferite crete, complexitatea postului de manager crete. Confruntat cu creterea complexitii
managerul poate s aleag:
specializarea pe vertical repartiznd sarcina supravegherii muncii subordonaiilor unei
alte persoane;
specializarea pe orizontal prin repartizarea anumitor sarcini cum ar fi managementul
produciei sau al marketingului, unei alte persoane.
Prin aceast specializare apar i se amplific nivelele de management.
6

Managerii din prima linie (de nivel inferior) coordoneaz munca altora care nu sunt, la
rndul lor manageri (sunt numai executani). Managerii din prima linie raporteaz unui superior
i au muncitori (executani) care le raporteaz lor. Lor li se cere s fie capabili s lucreze cu
oamenii pentru c ei trebuie s lucreze att cu proprii subordonai ct i cu ali manageri din
prima linie ale cror sarcini sunt corelate cu ale lor.
Managerii de nivel mediu planific, organizeaz, constituie i dezvolt colectivele de
munc, ndeplinesc funcia de lider i controleaz munca altor manageri. La fel ca managerii din
prima linie ei sunt subiect al efortului managerial al unui superior. Managementul de nivel mediu
coordoneaz activitatea unei subuniti (de exemplu marketingul).
Managerii de vrf (superiori sau top) sunt responsabili pentru performana ntregii
organizaii prin intermediul managerilor de nivel mediu. Top managerul nu rspunde n faa
nimnui altul dect a proprietarilor resurselor utilizate de organizaie.
ndeplinirea sarcinilor n cadrul organizaiei reclam, n general desfurarea ctorva
activiti interdependente grupate pe funciuni, cum ar fi:
- producie;
- marketing;
- aprovizionare;
- contabilitate.
Atunci cnd un manager este nsrcinat cu unele din aceste sarcini specifice, managerul
devine manager funcional. Funciunea se refer la acele activiti (de exemplu producie) pe
care managerul le supervizeaz ca rezultat al specializrii orizontale a procesului de
management.
Nivelul de management determin care din funciile ndeplinite de toi managerii
(previziune, organizare, constituirea i dezvoltarea colectivului, conducerea oamenilor i
controlul) sunt cele mai importante. De exemplu, top managerii vor dedica mai mult timp
previziunii i mai puin conducerii oamenilor, comparativ cu cei din prima linie n care situaia se
prezint invers. Cuantumul de timp dedicat organizrii i controlului este aproximativ acelai
pentru toate nivelele de management.
Posturile de management pot fi clasificate fie n categoria celor de management de linie,
fie n categoria celor de sprijin.
Managementul de linie este implicat n aciunile care sunt eseniale pentru funciunile cheie
ale organizaiei crearea i vnzarea produsului.
Managementul de sprijin este implicat n activiti care susin funciile eseniale sau de
linie ale organizaiei.
3. COMPETENELE MANAGERILOR
Independent de nivelul de management, managerii trebuie s posede i s ncerce s-i
dezvolte n continuare multe competene decisive pentru succesul pe postul de manager. O
competen este o abilitate sau o pricepere n a executa o anumit sarcin. ntre competenele
cerute managerului se numr:
competena tehnic
competena analitic
competena n luarea deciziilor
competena informatic
competena relaiilor umane
competena de comunicare
competena conceptual
Competena tehnic este priceperea de a utiliza cunotine, tehnici i resurse specifice n
efectuarea muncii. De exemplu, maistrul care supravegheaz munca estoarelor trebuie s fie
7

competent n estorie. Competena tehnic este deosebit de important pentru managerii din
prima linie.
Competena analitic implic utilizarea abordrii tiinifice sau tehnice n rezolvarea
problemelor de management. Competena analitic este n esen priceperea de a diagnostica i
de a evalua.
Competena de a lua decizii se reflect n calitatea deciziilor luate de manageri. Toi
managerii trebuie n permanen s aleag ntre abordri alternative i calitatea alegerii fcute
reflect ct de eficace este un manager. Competena n luarea deciziilor reclam n general
competena analitic.
Competena informatic a managerului presupune o nelegere conceptual a
echipamentelor de calcul i prelucrare a datelor, n particular, o cunoatere a modului de utilizare
a computerului i a softwarului la realizarea multor aspecte ce se refer la postul lui. Aceast
competen este deosebit de important n zilele noastre deoarece computerul plaseaz
instantaneu la vrful degetelor managerului un vast volum de informaie ntr-o form flexibil i
utilizabil.
Competena de relaii umane este extrem de important, avnd n vedere c managerii
trebuie s realizeze cea mai mare parte din munca lor prin ali oameni. Abilitatea managerilor de
a lucra i de a comunica cu alii i de a-i nelege pe alii vor decide succesul n cea mai mare
msur.
Competena de comunicare abilitatea de a transmite nelegerea reciproc n form scris
sau oral este vital pentru performana managerial efectiv. Aceast competen este
important n orice domeniu, dar mai ales pentru managerii care trebuie s obin rezultate prin
eforturile altora.
Competena conceptual presupune ca managerii s fie capabili s vad tabloul general
(viziunea de ansamblu), s neleag complexitatea ntregii organizaii i s vad modul n care
diversele pri componente se armonizeaz n funcionare i se potrivesc reciproc. Competena
conceptual este deosebit de important din perspectiva sistemic deoarece fiecare parte a
organizaiei contribuie la obiectivele generale ale organizaiei.
Dac se poate afirma c toate competenele menionate sunt n general importante, totui
importana relativ va fi diferit n funcie de nivelul managerului n organizaie. De exemplu,
competenele tehnice i cele privind relaiile umane sunt mai importante la nivelele inferioare ale
sistemului de management, n timp ce competenele n luarea deciziilor i cele conceptuale sunt
deosebit de importante pentru managementul de vrf.
4. ROLURI JUCATE DE MANAGERI
Munca managerilor a fost studiat i din punct de vedere al rolurilor pe care un manager le
joac pentru a-i ndeplini funcia.
Rolurile manageriale se contureaz studiind ce fac realmente managerii i cum i
consum timpul. Fcnd acest lucru Mintzberg identific n munca managerilor zece roluri
diferite, dar strns corelate. Cele zece roluri pot fi grupate n trei categorii:
roluri interpersonale
roluri informaionale
roluri decizionale
Rolurile interpersonale se refer la relaiile interpersonale i mbrac la rndul lor trei
forme:
- rolul de simbol
- rolul de lider
- rolul de legtur
n rolul de simbol managerul ndeplinete obligaii cu caracter simbolic i ceremonial (de
exemplu nmnarea diplomelor de absolvire de ctre rector, participarea la banchetul de
pensionare a unui subordonat ).
8

n rolul de lider managerul ndrum i coordoneaz activitile subordonailor (de exemplu


audierea subordonatului sau admonestarea verbal ).
n rolul de legtur managerul este implicat n relaii interpersonale externe n domeniul
lui de competen (de exemplu, directorul de marketing trebuie s coordoneze programul
livrrilor cu directorul de la expediie, sau directorul general trebuie s fac parte din comitetul
director al ministerului ).
Rolurile informaionale l plaseaz pe manager ca punct central pentru primirea i
trimiterea informaiilor care nu au caracter de rutin .Contactele realizate prin ndeplinirea
rolurilor interpersonale l ajut pe manager s culeag i s primeasc informaii. Exist trei
roluri informaionale:
- rolul de monitor
- rolul de diseminator
- rolul de purttor de cuvnt
n rolul de monitor managerul examineaz mediul n vederea culegerii informaiilor cu
privire la schimbri, oportuniti i probleme care ar putea afecta unitatea pe care o conduce.
Rolul de diseminator implic furnizarea informaiilor importante sau privilegiate
subordonailor (de exemplu directorul general al firmei poate informa despre cumprarea unor
aciuni ce privesc o fuziune viitoare).
n rolul de purttor de cuvnt managerul reprezint unitatea fa de alte persoane i
organizaii. Aceast reprezentare poate fi intern, de exemplu atunci cnd managerul susine un
buget sporit pentru unitatea lui ; sau extern, de exemplu cnd managerul discut situaia firmei
cu privire la emisiile de poluani cu ageniile locale de mediu.
n calitate de decident managerul trebuie s ndeplineasc cteva roluri decizionale:
- rolul de ntreprinztor
- rolul de a combate perturbaiile
- rolul de alocator de resurse
- rolul de negociator
n rolul de ntreprinztor managerul ncearc s schimbe unitatea pentru o situaie mai
bun. De exemplu, un manager de producie ncearc permanent s gseasc modaliti pentru a
produce mai eficient produsele firmei.
n rolul de om care combate perturbaiile managerul ia decizii sau ntreprinde aciuni
corective ca rspuns la presiunile care trec dincolo de puterea lui de control. De exemplu, un
manager de magazin alimentar se confrunt cu o ntrerupere a alimentrii cu energie care impune
msuri imediate pentru a preveni alterarea produselor refrigerate, pentru taxarea tuturor
consumatorilor aflai n magazin i asigurarea pazei magazinului contra furturilor. Cerinele
acestui rol sunt rspunsul rapid i readucerea mediului la starea stabil.
n rolul de alocator de resurse managerul este n situaia de a decide cine i ce resurse va
primi. n categoria resurselor intr banii, oamenii, timpul i echipamentele. Avnd n vedere c
niciodat nu exist suficiente resurse pentru toate solicitrile, managerul trebuie s aloce
resursele de care dispune. De exemplu, un manager de marketing trebuie s decid pentru care
produse va cheltui cea mai mare parte din bugetul de publicitate.
n rolul de negociator un manager trebuie s negocieze cu alte uniti i persoane n
vederea obinerii unor avantaje pentru unitatea lui. De exemplu directorul general al firmei
trebuie s negocieze cu sindicatul asupra creterii ctigurilor.
Nivelul la care se afl managerul n organizaie va influena rolul managerial preponderent.
De exemplu, top managerii vor consuma mai mult timp n rolurile simbol i purttor de cuvnt,
n timp ce managerii de la primul nivel vor dedica mai mult timp rolurilor de lider i de tratare a
perturbaiilor.
n timp ce nivelul de management, competena i rolul ndeplinit influeneaz
comportamentul i performana managerial, amploarea acestor factori va fi diferit de la o
situaie la alta.
9

5. MEDIUL EXTERIOR AL ORGANIZAIEI I RSPUNSURILE MANAGERIALE


LA UN MEDIU EXTERIOR N SCHIMBARE
Capacitatea unui manager de a realiza o performan ridicat va fi influenat de asemenea
de mediul extern reprezentat de un ansamblu de fore care sunt dificil de controlat. Punctul de
vedere care admite c organizaia este un sistem deschis ncurajeaz managerii s examineze
lumea i evenimentele din afara organizaiei. Mare parte din ceea ce apare n organizaie n
privina performanei este afectat de mediul extern. Exemplu de influene ale mediului extern
se refer la ramura tutunului, la industria berii, la transporturile aeriene. Pericolul tutunului
pentru sntate i schimbarea valorilor sociale au condus la reducerea cererii de igarete. n
transporturile aeriene schimbrile de legislaie au declanat un rzboi al tarifelor, disponibilizri
de lucrtori i reducerea calitii serviciilor. Fabricarea berii fr alcool a afectat cererea de
buturi rcoritoare.
Mediul unei organizaii poate fi categorisit ca fiind:
- turbulent
- ostil
- divers
- tehnic complex
n mediu turbulent o organizaie este confruntat cu schimbri rapide. Aceste schimbri pot
surveni din inovaiile tehnologice, din schimbri n reglementrile guvernamentale sau din
schimbri economice sau concureniale. De exemplu, marile companii din ramura petrolului sunt
confruntate cu schimbri permanente ale pieei i cu schimbri violente ale preurilor.
n mediu ostil o organizaie se confrunt cu o competiie intens pentru clieni, resurse sau
pentru ambele. De exemplu comerul cu amnuntul n oraele cu disponibilizri masive sau
confruntate cu reducerea cererii pe msur ce oamenii migreaz spre alte zone i veniturile reale
se diminueaz; ca urmare fiecare comerciant cu amnuntul refuz s cedeze ceva concurenilor i
apar rzboaie majore de pre.
n mediu divers o firm este confruntat cu o diversitate de tehnologii, piee i culturi. De
exemplu, la ptrunderea reelelor de restaurante fast food din S.U.A. n alte ri, acestea s-au
confruntat cu alte gusturi i cu diferene de cultur , fornd firmele la schimbarea sortimentelor.
Mediul tehnologic complex apare din nevoia pentru informaii, echipamente sofisticate sau
personal tehnic de nalt calificare.
Managerii trebuie s lucreze ntr-o lume care implic schimbarea forelor din mediu i ca
urmare trebuie s fie capabili s rspund la aceste schimbri. Cteva din rspunsurile posibile la
situaia din mediu exterior sunt:
- reacia de combatere
- adaptarea structurii organizatorice
- posturi de legtur peste granie (spanning job)
- planificarea strategic
Reacia de combatere ( de pompier) nseamn a atepta ca evenimentele s se produc i a
trata apoi consecina evenimentului. Acest tip de rspuns, dei popular, nu este recomandat
pentru c problema, cum ar fi un nou concurent, poate s ating o amploare semnificativ nainte
ca managerul s reacioneze.
Adaptarea structurii organizatorice. n msura n care crete complexitatea mediului
extern crete i complexitatea structurii organizatorice. Organizaia poate fi privit ca i constnd
dintr-un schelettehnic, care realizeaz principalele activiti ale organizaiei (activitile de
baz), cum ar fi producia ntr-o firm din ramurile prelucrtoare. Alturi de acestea exist
activiti tampon, n compartimentele care absorb incertitudinea generat de mediul extern. De
exemplu, compartimentul marketing trateaz mediul extern al consumatorilor, iar
compartimentul cercetare trateaz mediul tehnologic. Pe msur ce mediul devine tot mai
complex firma adaug activiti tampon suplimentare i structura organizatoric se schimb.
10

Post de legtur peste granie- este acel post care leag dou sau mai multe sisteme din
diferite organizaii cum ar fi o firm i mediul ei extern. De exemplu, un angajat la
compartimentul livrri al unei brutrii ocup un asemenea post. El poate detecta i prelucra
informaiile cu privire la mediu extern (preferinele consumatorului) i poate reprezenta
organizaia fa de clienii ei.
Planificarea strategic este o alt reacie a unei firme la mediul ei extern, prin procesul de
management care implic determinarea obiectivelor pe termen lung ale organizaiei i adoptarea
unor planuri de aciune specifice n vederea atingerii acestor obiective. Cercetrile arat c
planificarea strategic poate mbunti performana organizaional.
Indiferent de rspunsuri, managerii trebuie s recunoasc schimbrile cruciale din mediu
extern i s dispun de competenele necesare pentru a promova aciuni adecvate.
6. NECESITATEA MSURRII PERFORMANEI
Msurarea performanei formeaz fundamentul pe care se poate analiza punctele forte i
punctele slabe i n raport cu care se pot concepe programele de mbuntire. Exist trei
categorii de indicatori primari ai performanei i anume:
- organizaionali
- manageriali
- individuali
Performana organizaional reflect succesul global al organizaiei n ndeplinirea
misiunii ei. Exist, n general, patru criterii cuprinztoare care reflect performana
organizaional i anume:
profitabilitatea, msurat tipic prin revenirea la capitalul social (al proprietarilor) i
revenirea la activele firmei;
competitivitatea, msurat tipic prin procentul creterii vnzrilor i ponderea pe pia;
eficiena, msurat tipic prin costurile cu personalul pe unitatea de producie i costul total
pe unitatea de producie;
flexibilitatea, msurat tipic prin satisfacia i fluctuaia personalului, prin investiiile n
dezvoltarea angajailor i prin cheltuielile de cercetare i dezvoltare de produse noi.
La evaluarea acestor factori managerul trebuie s ia n consideraie:
- stabilitatea indicatorului de performan;
- precizia indicatorului de performan;
- importana timpului de cuantificare.
n concluzie indicatorii trebuie s fie stabili, precii i sensibili la trecerea timpului.
n cazul performanei manageriale trebuie s se evalueze n mod diferit managementul
de linie i cel de sprijin.
Lum dou exemple pentru managementul de linie: producie i marketing:
- n evaluarea performanei produciei sau fabricaiei; costul produciei, costul materialelor
i costul manoperei sunt considerate bune i managerii eficace dac ei menin rate
favorabile de eficien (cum ar fi costul bunurilor produse exprimate n procente fa de
producia vndut-veniturile din vnzri).
- n evaluarea performanei managerilor de marketing se utilizeaz indicatori cum ar fi
ponderea pe pia (valoarea vnzrilor firmei raportat la vnzrile ramurii) i ptrunderea
pe pia (valoarea vnzrilor firmei raportat la potenialul de vnzri).
Dou exemple pentru managementul de sprijin: cercetare-dezvoltare i finane.
Scopul cercetrii i dezvoltrii este n esen s desfoare cercetri fundamentale i
aplicative n vederea dezvoltrii produselor viitoare ale organizaiei i pentru mbuntirea
produselor existente. Pentru evaluarea performanei managerilor din aceste funciuni se folosesc
ca indicatori: venituri realizate din vnzarea produselor dezvoltate n ultimii trei cinci ani
exprimate procentual fa de total vnzri, reducerea costului produselor prin mbuntiri aduse
produsului i bugetul cercetare dezvoltare n procente fa de venitul din vnzri.
11

Scopul compartimentului finane este de a ine evidene concise, de a prezenta periodic


rapoarte corecte i de a prognoza climatul financiar viitor. Pentru evaluarea performanei
managerilor acestei funciuni se folosesc indicatori ca: corectitudinea, claritatea i promtitudinea
sistemului financiar al firmei, ore de munc i costul manoperei pentru realizarea rapoartelor
financiare, timpul mediu necesar furnizrii datelor, numrul erorilor din rapoarte i satisfacia
exprimat de managerii de linie fa de sistemul raportrilor financiare.
Dat fiind c performana unui manager este determinat de performana subordonailor lui,
evaluarea performanei fiecrui angajat este o parte important din activitatea managerilor. i n
elaborarea indicatorilor de performan individual sunt importante stabilitatea, precizia i
promptitudinea.
De regul posturile pot fi evaluate sub aspectele cantitativ, calitativ i al creativitii. De
exemplu, o evaluare cantitativ a unui angajat din compartimentul vnzri poate fi numrul
solicitrilor pe zi sau numrul produselor vndute pe o perioad dat. Un indicator calitativ poate
fi numrul reclamaiilor clienilor sau rspunsurile pozitive referitoare la evalurile clienilor cu
privire la personalul de la vnzri. Un indicator al creativitii poate fi numrul produselor noi.
Angajaii pot fi de asemenea evaluai dup absenele nemotivate i ntrzierile la program.
Realizarea unui manager a potenialului organizaiei este dependent n mare parte, de
aplicarea competenelor lui n ndeplinirea rolurilor cerute. Performanele acceptabile la orice
nivel nu se vor realiza fr ca managerul s fie multilateral n aplicarea competenelor. Managerii
care au voina de a dedica efort, timp i rbdare i care posed competenele cerute vor atinge i
menine genul de performan necesar supravieuirii i prosperitii.

12

CAPITOLUL III
NOIUNI DE PREVIZIUNE

3.1. Necesitatea previziunii


Cu toate c previziunea este evident pentru fiecare dintre noi, mai sunt manageri care
cred n soluionarea pompieristic a problemelor de management. Este imposibil ca astfel de
manageri s-i ndeplineasc cu succes misiunea fr exercitarea previziunii, deoarece exist cel
puin patru categorii de factori care fac ca previziunea s fie tot mai necesar. Acetia sunt:
a. creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor n viitor;
b. creterea complexitii firmelor;
c. creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma;
d. interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului.
a) Creterea intervalului de timp ntre decizia curent i obinerea rezultatelor viitoare
n prezent intervalul de timp care separ momentul elaborrii unui proiect de momentul
obinerii primelor rezultate este n continu cretere. Acest lucru determin managerii care
particip la elaborarea prognozelor i previziunilor s ia n considerare toi factorii care pot
influena att din interior ct i din exterior rezultatele ateptate.
Previziunea este instrumentul prin intermediul cruia se trateaz incertitudinile pe
perioade de timp n continu cretere.
b b) Creterea complexitii firmelor
Dei n prezent n economia mondial cea mai mare pondere o dein firmele mici i mijlocii
se menine tendina de cretere a complexitii acestora. Pe msur ce complexitatea firmei
crete, munca managerului devine mai complex, mai grea, tocmai datorit creterii de
interdependene datorit multiplicrii componentelor firmei.
Prin previziune trebuie s se precizeze obiectivele att pentru ansamblul firmei ct i
pentru fiecare component a acesteia. Avnd stabilite aceste obiective i modaliti de ndeplinire
a lor se reduce probabilitatea ca la nivelul componentelor firmei s apar evoluii necontrolate
care s duc la improvizaii costisitoare sau la alte greeli care s aib efecte negative la nivelul
ansamblului firmei.
c) Creterea frecvenei schimbrilor din mediul n care funcioneaz firma
Factorii din mediul ambiant ce influeneaz din exterior activitatea firmei sunt tot mai
numeroi i mai compleci. n plus, ritmul de schimbare al aciunii acestora este n continu
cretere.
Aceast stare de lucruri determin managerii s se concentreze mai mult asupra unor
probleme de ansamblu n care s includ i mediul n care funcioneaz firma i mai puin pe
soluionarea unor probleme interne. Un asemenea mod de abordare permite managerului s
reacioneze corespunztor la schimbarea unor factori din mediu tocmai datorit faptului c atunci
cnd au elaborat strategiile, planurile sau programele au inut seama de aceste posibile schimbri.
13

d) Interdependena dintre previziune i celelalte funcii ale managementului


Pentru ca un manager s poat organiza, comanda i controla trebuie s aib nite
obiective ce trebuiesc atinse. Aceste obiective se regsesc n strategiile sau programele elaborate
n cadrul subsistemului de previziune i sunt cele care dau o direcie, un scop i o finalitate
pentru toate funciile managerului.
De exemplu, funcia de control evaluare presupune compararea rezultatelor obinute cu
rezultatele previzionate. Dac nu se face previziune nu avem cu ce compara rezultatele obinute
i ca urmare nu dispunem de baza necesar fundamentrii unor decizii privitoare la desfurarea
viitoare a activitii.
Aceti factori i alii care nu au fost menionai din lips de spaiu subliniaz necesitatea
previziunii n procesul de management.
3.2.

Elementele previziunii

Exercitarea funciei de previziune cere managerului s ia decizii privitoare la urmtoarele


elemente fundamentale ale acesteia:
- stabilirea obiectivelor;
- elaborarea direciilor de aciune;
- stabilirea volumului vnzrilor viitoare;
- stabilirea resurselor necesare;
- alocarea resurselor (bugetarea);
- implementarea planurilor.
3.2.1. Stabilirea obiectivelor
Funcia de previziune ncepe cu stabilirea i formularea obiectivelor viitoare. Aceste
obiective trebuie s satisfac att ateptrile firmei ct i ale mediului n care aceasta
funcioneaz.
Aceasta deoarece mediul furnizeaz firmei resursele necesare (materiale, energetice,
financiare) iar aceasta trebuie s furnizeze mediului produse, servicii i lucrri la preuri i de
calitate acceptabil.
Atunci cnd stabilete obiectivele firmei, managerul trebuie s decid n probleme cum ar
fi:
- prioritatea obiectivelor;
- orizontul de timp al obiectivelor;
- conflictele dintre obiective;
- msurarea obiectivelor.
a. Prioritatea obiectivelor
Problema stabilirii prioritii obiectivelor apare datorit faptului c, la un moment dat un
obiectiv poate fi mai important dect realizarea oricrui alt obiectiv. n consecin managerul
trebuie s evidenieze toate obiectivele propuse i obiectivele alternative care trebuie evaluate i
clasificare dup anumite criterii de importan.
Soluionarea problematicii abordrii dup prioriti a obiectivelor este dificil de realizat i
are la baz raionamente logice ce in seama de contextul n care evolueaz firma i etapa de
evoluie a acesteia.
b. Orizontul de timp al obiectivelor.
Obiectivele cuprinse n strategii, planuri i programe vizeaz perioade diferite de timp.
n funcie de mrimea perioadei vizate avem:
14

- obiective pe termen lung, cuprinse n strategii;


- obiective pe termen mediu, cuprinse n planuri;
- obiective pe termen scurt cuprinse n programe de aciune.
Diferenierea ntre termen lung, mediu i scurt este relativ i depinde de documentaia n
care se regsesc obiectivele i de ramura n care funcioneaz firma.
n funcie de perioada de timp acoperit de obiective, acestea au i formulri specifice.
Astfel, un obiectiv pe termen lung se poate formula n termenii ratei de revenire la capitalul
investit, n timp ce un obiectiv intermediar (pe termen mediu) vizeaz minimizarea capitalului
imobilizat n stocuri, iar un obiectiv pe termen scurt este prezentat sub forma profitului net ce
urmeaz a fi realizat.
c. Conflictele dintre obiective.
n activitatea oricrei firme sunt implicate i interesate diferite grupuri (salariai,
manageri, furnizori, clieni, concureni, creditori, etc.).
Fiecare dintre aceste grupuri au interese, ateptri i preferine diferite i deoarece acestea
ar trebui s se regseasc n obiectivele firmei se ajunge frecvent la conflicte ntre obiective.
Cele mai frecvente tipuri de conflicte sunt:
- obinerea profitului pe termen scurt sau dezvoltarea pe termen lung.
- meninerea ponderii pe pieele existente sau ptrunderea pe noi piee;
- obiective cu profit fa de obiective fr profit.
n soluionarea unor asemenea conflicte nu se pune problema aplicrii unor anumite
metode pentru gsirea celei mai bune soluii. Ca urmare se apeleaz la gndirea raional a
managerului i adaptarea soluiei la condiiile conjuncturale n care se dezvolt conflictul.
Rezultatele cercetrilor ntreprinse i practica economic au artat c firmele care
accentueaz obinerea profitului i creterea proprietii sunt firme de succes.
d. Msurarea obiectivelor.
Obiectivele unei firme nu trebuie s enune numai dorine sau eluri social-economice, ci
trebuie s se concretizeze n indicatori msurabili.
Firmele bine conduse i propun obiective care vizeaz profitabilitatea, competitivitatea,
eficiena i flexibilitatea.
Obiectivele de profitabilitate i propun s asigure resursele financiare pentru dezvoltarea
viitoare (obinere de profit)
Indicatorii care cuantific profitabilitatea sunt:
- profitul brut i cel net;
- partea din profitul net care se acord acionarilor sub forma de dividende.
Pentru ca o firm s fie realmente profitabil, trebuie s ctige o revenire la capitalul
investit echivalent cu riscul desfurrii activitii firmei.
Obiectivele de competitivitate. ntruct profitabilitatea pe termen scurt nu presupune n
mod automat i succesul pe termen lung este necesar s se formuleze i obiective de
competitivitate. Din acest motiv se pune problema prospectrii profitabilitii pe termen lung
deci, problema competitivitii.
Principalii indicatori care cuantific competitivitatea unei firme sunt:
- ritmul de cretere al cifrei de afaceri;
- ritmul de cretere a ponderii deinute pe pia.
Obiectivele de eficien i propun s arate ct de bine sunt utilizate resursele firmei.
Principalii indicatori care cuantific obiectivele de eficien sunt productivitatea muncii sau
profitul net la 1000 lei cheltuieli cu munca vie (materiale, active fixe, etc)
Obiectivele de flexibilitate se refer la capacitatea firmei de a se adapta la schimbrile din
mediul ambiant. Aceast capacitate este de obicei dependent de numrul de produse din
15

nomenclatorul de fabricaie i n consecin numrul de produse poate fi un indicator de


flexibilitate.
Pe lng obiectivele menionate anterior, firmele i pot propune obiective care vizeaz
protecia social, cea a mediului, etc.
3.2.2. Stabilirea direciilor de aciune
Pentru atingerea obiectivelor stabilite anterior pot fi aplicate o multitudine de direcii,
variante sau alternative de aciune.
Elementul determinant al succesului sau eecului n determinarea obiectivelor l constituie
tocmai aciunile ntreprinse n acest scop. Ca i obiectivele, direciile de aciune sunt cuprinse i
analizate n strategii, studii de fezabilitate, planuri i programe.
n aceste documentaii se pot regsi toate direciile de aciune posibil de aplicat pentru
atingerea obiectivelor sau numai cele mai bune soluii puse n eviden dup compararea acestora
dup anumite criterii.
Pentru identificarea celor mai bune variante, managerii trebuie s identifice mulimea
celor aplicabile, s le compare dup anumite criterii de decizie, care cel mai adesea corespund cu
obiectivele de eficien, competitivitate, flexibilitate i profitabilitate i n final s adopte soluia
cea mai bun.
3.2.3. Stabilirea volumului vnzrilor
n cadrul funciei de previziune este necesar s prognozm volumul vnzrilor viitoare
deoarece supravieuirea firmelor este dependent tocmai de desfacerea produselor n condiiile
existenei cererii clienilor .
Pentru prognozarea volumului vnzrilor viitoare pot fi utilizate mai multe metode i
tehnici ntre care, n mod frecvent se utilizeaz:
extrapolarea;
sondajele de pia;
analiza seriilor dinamice;
modele econometrice.
Extrapolarea permite aproximarea vnzrilor viitoare pe baza informaiilor din trecut
privitoare la volumul vnzrilor. Aplicarea acestei metode vizeaz perioade viitoare scurte de
timp i pleac de la premiza c n aceste perioade nu vor avea loc schimbri semnificative att n
interiorul firmei ct i n mediul exterior n care funcioneaz.
Sondajele de pia i propun chestionarea clienilor poteniali n privina comportrii lor
viitoare fa de produsele pe care firma le ofer. Rezultatele obinute n urma chestionarelor sunt
prelucrate statistic i n baza rezultatelor prelucrrii statistice se stabilete volumul vnzrilor
viitoare.
Analiza seriilor dinamice reprezint metoda care se utilizeaz pentru a prognoza volumul
vnzrilor viitoare pe baza dependenei dintre acestea i factorul timp. Se calculeaz ritmurile
relative n raport cu parametrul timp i aplicnd aceste ritmuri la vnzrile prezente se obin
vnzrile viitoare.
Modele econometrice ncearc s surprind impactul mai multor factori de influen asupra
volumului vnzrilor. Spre deosebire de seriile dinamice unde volumul vnzrilor era dependent
doar de factorul timp, modelele econometrice cuprind relaii ntre volumul vnzrilor i ali
factori.
3.2.4. Stabilirea resurselor necesare
Prognozarea volumului vnzrilor s-a realizat cu scopul de a determina cantitile de
produse, lucrri sau servicii ce pot fi vndute n viitor.
16

Cunoscnd aceste cantiti se determin n continuare resursele i cantitile din acestea


care sunt necesare pentru realizarea volumului de produse care pot fi vndute. Pentru
determinarea cantitilor de resurse necesare se utilizeaz normele de consum. Dup stabilirea
necesarului de rezerve acestea se compar cu resursele disponibile n firm i pentru diferene se
precizeaz modul de asigurare.
Dup cunoaterea cantitilor de resurse necesare i a modalitii de asigurare a acestora,
managerii trec la alocarea acestor resurse (bugetarea lor) n vederea implementrii planurilor.
3.2.5. Alocarea (bugetarea) resurselor
Se realizeaz prin intermediul bugetelor. Bugetul indic, de obicei n expresie bneasc
pe o perioad determinat de timp (1 an) att rezultatele planificate ct i resursele utilizabile
pentru obinerea acestor rezultate. Informaiile cuprinse n buget se constituie ca o baz de
comparaie pentru rezultatele obinute n urma desfurrii activitilor.
Prin procesul de bugetare planul anual de activitate se transpune n expresie bneasc.
Rezult c prin buget se implementeaz obiectivele de profitabilitate i de eficien i se
integreaz toate activitile care se desfoar la nivel de componente ale firmei.
n elaborarea bugetelor se aplic procedeul numrtorii inverse n sensul c bugetarea
ncepe cu vnzarea produselor prin elaborarea bugetului de desfacere i apoi pe aceast baz se
elaboreaz bugetul de producie, de aprovizionare i al administraiei generale.
Orice firm i desfoar activitatea ntr-un mediu economico social, aflat ntr-o anumit
schimbare. Din aceast perspectiv bugetrile realmente utile managerilor trebuie s se poat
adapta la aceste schimbri.
Exist dou posibiliti de a asigura flexibilitatea bugetelor:
- bugetarea variabil;
- bugetarea glisant.
Bugetarea variabil asigur posibilitatea ca n cazul n care producia realizat difer de
cea planificat, cifrele din buget s se poat corecta dup anumite reguli. Acest lucru e posibil
deoarece n bugetarea variabil, costurile de producie se mpart n dou categorii:
- costuri fixe, independente de volumul produciei (chirie, iluminat, salarii personal
auxiliar, impozite, taxe, abonamente);
- costuri variabile dependente de volumul produciei (materii prime, energie, salarii
personal direct productiv).
Prin cele dou categorii de costuri n bugetarea variabil se prevd: nivelul cheltuielilor,
veniturile, profitabilitatea pentru diferite nivele de realizare a vnzrilor planificate.
Bugetarea variabil e impus de faptul c nivelul profitabilitii nu variaz proporional cu
modificarea vnzrilor i ca urmare corespunztor volumului vnzrilor din bugetul desfacerii se
ajusteaz toate celelalte bugete evideniindu-se n final profitul obinut.
Bugetarea glisant const n elaborarea unei variante de buget la nivelul unui an i
actualizarea periodic (lunar) a acestuia n funcie de realizrile perioadei trecute.
Utilizarea n bugetul glisant a celor mai recente informaii privind realizarea i actualizarea
lunar a previziunilor reprezint un avantaj al acestei bugetri. Aceast bugetare are i
dezavantajul unui volum mare de munc i al unor costuri suplimentare.
3.2.6. Implementarea planurilor
La nivelul unei firme oricte prognoze, strategii, planuri i programe se elaboreaz i orict
de bine sunt acestea ntocmite ele nu ajut efectiv la realizarea obiectivelor, dac nu sunt
implementate (aplicate n practic).
Implementarea planurilor se realizeaz de ctre manageri, prin intermediul subordonailor,
motivndu-i pe acetia s participe la ndeplinirea planurilor.
Pentru implementarea planurilor managerii pot utiliza urmtoarele mijloace:
- autoritatea;
- persuasiunea;
17

- politica.
Autoritatea este o form legitim a puterii n sensul c aceasta acompaniaz postul, funcia
sau poziia ierarhic. Rezult c autoritatea prin natura ei d dreptul n cadrul unei firme de a lua
decizii i de a atepta supunerea celor implicai n aceste decizii.
Autoritatea este tot ceea ce este necesar pentru implementarea unui plan.
Atunci cnd un plan este mai complex i cuprinde multe elemente de noutate ce necesit o
mai mare participare a angajailor, persuasiunea se poate dovedi o cale mai bun de
implementare.
Persuasiunea este un proces de transmitere a planului ctre cei care l implementeaz nu
prin ordin ci, prin capacitatea de a determina acceptul. Rezult c persuasiunea presupune ca
managerul s-i conving angajaii s accepte planul datorit valorii i calitii acestuia, fr s
fac apel la autoritate.
Politica este utilizat n implementarea unor componente ale planurilor care au tendina
de a deveni constante cu caracter permanent n cadrul firmei.
Politicile mbrac forma unor declaraii scrise care cuprind att obiectivele din
componenta respectiv a planului ct i alternativele de selecionare a aciunilor pentru
atingerea acestor obiective.

18

CAPITOLUL IV

PROCESUL DECIZIONAL

4.1 Procesul decizional


n exercitarea tuturor funciilor managementului managerii de la toate nivelurile ierarhice
adopt sau iau decizii. Aceste decizii influeneaz bunul mers al firmei i determin
supravieuirea acesteia. Calitatea deciziilor la care managerii ajung reprezint oglinda eficacitii
lor i valoarea lor pentru organizaie. Procesul de luare a deciziilor este denumit i proces
decizional.
n cadrul procesului decizional, n general, se utilizeaz o serie de concepte sau noiuni
specifice. Dintre aceste noiuni, cele mai des utilizate sunt:
condiii obiective;
variante de aciune (strategiile);
consecine.
Condiiile obiective se refer la elementele sau evenimentele care sunt sau intervin ntr-o
situaie decizional i care se afl n afara posibilitilor de control ale unui decident.
Totalitatea acestor evenimente este descris prin intermediul variabilelor necontrolabile
(neconduse) numite i variabile stimuli.
Valorile pe care le iau aceste variabile la un moment dat definesc o stare natural sau o
stare a condiiilor obiective. Mulimea condiiilor obiective n care se soluioneaz o problem
decizional determin o stare a naturii care rmne neschimbat atta timp ct condiiile
obiective sunt constante. Aceste condiii obiective ce determin o stare natural nu pot fi
schimbate de manager sau de decident dup propria sa voin, dar n schimb, acesta trebuie s le
cunoasc, s le prevad evoluia, s le descrie i s in seama de ele atunci cnd adopt variante
de aciune.
Exemple de elemente care definesc stri ale condiiilor obiective:
- factori de mediu natural (temperatur, umiditate, etc.);
- factori legai de sistemul economic (apariia unui nou concurent pe pia, reducerea
activitilor la principalii beneficiari, nivelul omajului);
- factori cu caracter restrictiv (legi, norme, normative, standarde);
- factori cu caracter economic (preuri, tarife de plat, taxe, impozite, dobnzi).
Variantele de aciune constituie modalitile pe care le poate aplica un decident pentru
atingerea unor anumite obiective. Altfel spus strategiile (varaiantele de aciune) sunt soluii
alternative disponibile pentru decident. Variantele de aciune se adopt de ctre manageri ca
rspuns la aciunea sau existena condiiilor obiective ceea ce nseamn c sunt dependente de
voina decidentului
Variantele de aciune se descriu cu ajutorul unor variabile controlabile (conduse) numite
i variabile reacii.
Exemple de variante de aciune:
- tipul produselor realizate;
- tipul materiilor prime i materialelor utilizate;
- tipul mainilor i utilajelor folosite;
19

- numrul de angajai.
Consecinele reprezint tocmai rezultatele obinute n urma aplicrii unei variante de
aciune n anumite condiii obiective. Consecinele se cuantific cu ajutorul indicatorilor de
rezultat.
Dac notm cu S - mulimea variabilelor stimuli, R mulimea variabilelor reacii i cu I
- mulimea indicatorilor de rezultat, atunci o situaie decizional este dat de reuniunea celor trei
mulimi ( D = S U R U I ), iar indicatorii de rezultat apar ca funcii de S i R ( I = f (S, R) ).
Exemple de consecine cuantificate prin indicatori de rezultat:
- nivelul cheltuielilor,
- nivelul profitului,
- volumul produciei obinute,
- productivitatea muncii.
Pe baza acestor concepte vom defini n continuare decizia i procesul decizional.
n general a decide nseamn a alege ntre dou sau mai multe posibiliti.
n activitatea tehnico economic, a decide nseamn a alege o variant de aciune din
mulimea celor posibil de aplicat n anumite condiii obiective pentru a atinge un anumit obiectiv
cu cele mai bune rezultate. Decizia implic alegerea uneia din cteva alternative (startegii) care
n combinaie cu o stare viitoare a naturii va conduce la un anumit rezultat dorit.
n procesul de management decizia reprezint n final un act cu caracter normativ
(obligatoriu), fiind mecanismele prin care managerii caut s ating o anumit situaie dorit.
Deciziile sunt rspunsurile pe care le dau managerii la problemele cu care se confrunt.
O decizie este rezultatul final al procesului decizional, iar procesul decizional este cel
care influeneaz asupra calitii deciziei. n esen procesul decizional este un proces dinamic,
de gndire, de creaie i de deliberare n care pe baza unor informaii cuprinztoare se alege o
variant de aciune din mai multe posibiliti n scopul obinerii rezultatului propus.
Procesul decizional este un proces secvenial ce presupune parcurgerea mai multor etape.
n privina numrului i a denumirii etapelor ce se parcurg n cadrul procesului decizional exist
o mare diversitate de preri i pentru exemplificare se rein etapele de mai jos:
identificarea i definirea problemei ce necesit adoptarea unei decizii;
stabilirea criteriilor i a obiectivelor decizionale;
identificarea strilor condiiilor obiective;
determinarea variantelor de aciune aplicabile;
evaluarea consecinelor variantelor de aciune i alegerea celei mai bune variante;
aplicarea variantei adoptate;
evaluarea rezultatelor obinute.
Se face precizarea c aceste etape se parcurg atunci cnd se adopt decizii strategice
i/sau neprogramate i nu este necesar parcurgerea ntocmai a lor n cazul deciziilor curente.
4.2.

Tipologia deciziilor manageriale

Toi managerii se vor confrunta cu situaii care le cer s ia decizii, darnatura acestora pote
s difere. Deciziile manageriale pot fi clasificate dup o multitudine de criterii. Aceast grupare
pe tipuri a deciziilor prezint att o importan teoretic, ct i una practic.
Importana practic este dat de faptul c alegerea celor mai bune variante de aciune se
realizeaz cu ajutorul unor metode, tehnici i procedee specifice fiecrui grup sau categorii de
decizii n parte.
a. Dup periodicitatea adoptrii se disting:
- decizii unice adoptate o singur dat sau de un numr redus la intervale mari de timp;
-decizii repetitive adoptate la diferite intervale de timp.
Acestea din urm, la rndul lor, se mpart n:
20

- decizii programate (periodice)


- decizii neprogramate (aleatorii).
Deciziile programate se adopt pentru soluionarea unor probleme de rutin. Este de dorit
ca timpul afectat acestor decizii s fie redus. Din acest motiv organizaiile trateaz deciziile
programate prin stabilirea anumitor politici. Defapt, n unele cazuri, aceste decizii se adopt
utiliznd metodele matematice.
Deciziile neprogramate se adopt pentru soluionarea unor probleme complexe generate de
modificri ale factorilor obiectivi. Deciziile de acest tip implic probleme noi i nestructurate i
ca urmare reclam un proces creativ.
Pentru adoptarea acestor decizii se recomand parcurgerea etapelor procesului decizional.
b. Dup nivelul la care se adopt i orizontul de timp:
- decizii strategice adoptate de nivelul de vrf al managementului pentru soluionarea
unor probleme care vizeaz ansamblul activitilor firmei pe perioade mari de timp;
- decizii tactice adoptate de nivelul de mijloc al managementului pentru soluionarea
unor probleme referitoare la domenii importante de activitate i vizeaz perioade
relativ medii de timp;
- decizii curente adoptate de managementul de nivel inferior pentru soluionarea unor
probleme cu apariie frecvent n domenii restrnse de activitate viznd intervale de
timp reduse.
c. Dup numrul de persoane:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup adoptate n cadrul managementului participativ.
d. Dup criteriul de decizie:
- decizii unicriteriale care se adopt pe baza unui criteriu de decizie simplu constituit
dintr-un singur indicator de rezultat;
- decizii multicriteriale adoptate pe baza unui criteriu complex de decizie constituit din
2 sau mai muli indicatori de rezultat.
e. Dup gradul de cunoatere al condiiilor obiective:
- decizii n condiii de certitudine;
- decizii n condiii de risc;
- decizii n condiii de incertitudine.
Deciziile n condiii de certitudine sunt caracterizate prin aceea c vizeaz o perioad
relativ scurt de timp n care exist o singur stare a condiiilor obiective binecunoscut de ctre
manageri.
ntruct condiiile obiective sunt bine precizate i consecinele variantelor de aciune vor fi
determinate cu certitudine urmnd ca prin aplicarea deciziei s se obin valorile antecalculate
ale indicatorilor de rezultat.
Deciziile n condiii de risc se adopt atunci cnd pe perioada afectat de decizie se
ntlnesc mai multe stri ale condiiilor obiective a cror apariie nu poate fi apreciat cu
certitudine ci doar probabilistic.
n cazul general considerm strile condiiilor obiective notate cu S 1, S2,Si,Sn ce pot
apare pe perioada afectat de decizie cu probabilitile P 1, P2, ,Pi,,Pn, i cu respectarea
condiiei pi=1.
Deoarece strile condiiilor obiective sunt afectate de anumite probabiliti de apariie,
rezult c i indicatorii de rezultat care cuantific consecinele variantelor de aciune vor avea
caracter probabilistic, existnd riscul neconformrii lor dup aplicarea practic a soluiilor
decizionale.
Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade i mai mari de timp n care
modificrile condiiilor obiective sun semnificative, dar decidentul fie nu poate aprecia
probabilitatea de apariie a strilor viitoare, fie nu poate prevedea toate aceste stri ale condiiilor
obiective.
21

n astfel de situaii incertitudinea n privina strilor obiective se transfer i asupra


consecinelor variantelor de aciune.
4.3.
Metode de fundamentare a deciziilor
Pentru asigurarea unui nivel nalt al calitii deciziilor la nivel microeconomic se impune
utilizarea n cadrul fiecrei etape a procesului decizional a unor metode adecvate fiecrei situaii
decizionale n parte.Aceste metode pot fi analitice sau euristice.
Metodele analitice care se bazeaz pe convergena algoritmilor de calcul i pe existena
unei soluii optime. Metodele euristice au la baz anumite aspecte insuficient exprimate analitic,
dar i-au dovedit aplicabilitatea n practica adoptrii deciziilor.
Principalele grupe de metode analitice utilizate n procesul decizional sunt:
- metode ale cercetrii operaionale;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de certitudine;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de risc;
- metode de fundamentale a deciziilor n condiii de incertitudine.
4.3.1. Metode ale cercetrii operaionale
Utilizarea modelelor cercetrii operaionale n fundamentarea unor decizii microeconomice
este condiionat att de posibilitatea ncadrrii unor probleme decizionale concrete ntr-un
model clasic decizional ct i probabilitatea utilizrii de noi modele ale procesului decizional.
Avnd n vedere evoluia cercetrilor operaionale i mulimea modelelor consacrate pe
care acestea le ofer, rezult i o mare probabilitate de a soluiona multe dintre problemele
subsistemului decizional cu ajutorul acestor modele consacrate. Cele mai importante grupe de
modele ce pot fi utilizate n cadrul procesului decizional sunt:
a. modele de programare matematic care permit optimizarea prin maximizare sau
minimizarea unor funcii obiectiv pe un anumit domeniu definit de restriciile
modelului.
Cele mai importante modele din aceast categorie sunt:
- modele de programare liniar;
- modele de programare neliniar;
- modele de programare dinamic;
- modele de programare n numere ntregi.
Aceast categorie se utilizeaz n principal n cadrul procesului de previziune pentru
programarea activitiilor, astfel nct s se minimizeze cheltuielile sau s se maximizeze
profitul.
b. Modele din teoria stocurilor
Se utilizeaz pentru dimensionarea optim a stocului de resurse materiale, astfel nct
cheltuielile de stocare ca i cele generate de lipsa resurselor din stoc s fie minime.
c. Modele din teoria grafurilor
Au la baz conceptul de graf i sunt utilizate pentru rezolvarea problemelor de
ordonanare n timp a activitilor unui proiect. Din aceast categorie, cel mai cunoscut este
modelul analizei de drum critic (ADC).
d. Modele din teoria firelor de ateptare
Vizeaz reducerea timpilor de ateptare att pentru staiile de servire ct i pentru
consumatorii care ateapt s fie servii. Cele mai utilizate modele sunt cele cu o staie de
servire, respectiv cu dou sau mai multe staii de servire.
e. Modele de simulare decizional
Este utilizat pentru soluionarea unor probleme ce vizeaz evoluia viitoare a unor
procese tehnico-economice. Modelele pot fi de tip probabilist sau determinist.
f. Modele din teoria jocurilor de ntreprindere
22

Permit simularea activitii de management fie n pregtirea managerilor, fie n stabilirea


unor tendine de evoluie a unor procese economice.
g. Modele din teoria echipamentelor
Sunt utilizate pentru fundamentarea deciziilor de nlocuire a echipamentelor uzate fizic
sau/i moral cu echipamente noi, performante.
Pentru a putea utiliza corespunztor aceste modele decizionale la fundamentarea
deciziilor manageriale, managerul trebuie s cunoasc n primul rnd aceste modele i astfel s
ncadreze fiecare problem sau situaie decizional n categoria de modele adecvate.
4.3.2. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de certitudine
n condiii de certitudine exist o singur stare a naturii n care se aplic variantele de
aciune, iar fiecare consecin va avea o singur valoare precis determinat. n astfel de situaii,
variantele de aciune pot fi evaluate n vederea comparrii dup criterii de decizie simple sau
complexe.
Criteriile de decizie simple sunt constituite dintr-un singur indicator de rezultat care
msoar o singur consecin astfel nct restul consecinelor sunt neglijate.
Spre deosebire de acestea, criteriile complexe de decizii sunt formate din mai muli
indicatori de rezultat ce cuantific 2 sau mai multe consecine avute n vedere la compararea
variantelor de aciune.
Atunci cnd se pune problema identificrii celei mai bune variante de aciune este bine s
se decid dup un criteriu complex alctuit din ct mai muli indicatori de rezultat care cuantific
ct mai multe consecine.
Atunci cnd urmeaz s decidem n privina celei mai bune variante utiliznd un criteriu
simplu de decizie este necesar ca acesta s fie cel mai important pentru situaia decizional
respectiv.
Pentru a putea identifica cel mai reprezentativ indicator de rezultat este necesar s
realizm o ierarhizare a acestora. n acest scop se poate utiliza matricea de selecie a criteriilor
simple de decizie prezentat mai jos:
Criteriul
Criteriul A
Criteriul B
.
.
Criteriul N
TOTAL

Criteriul A
1
1

Criteriul B
0
1

Criteriul N

Pentru completarea matricei trebuie s se respecte urmtoarele reguli:


- criteriile se compar unul cu altul succesiv;
- dac un criteriu de exemplu A este mai important dect un alt criteriu, de exemplu B,
atunci pe coloana criteriului A, la intersecia cu linia criteriului B se completeaz cifra
1, iar pe coloana criteriului B la intersecia cu linia criteriului A se completeaz cifra
0.
- pe diagonala matricii se completeaz aceeai cifr (1 sau 0);
- nivelul total de importan se obine nsumnd cifrele de pe coloane.
Criteriul care are cea mai mare sum n ultima linie, va fi criteriul simplu de decizie
utilizat pentru alegerea celei mai bune variante de aciune.
Dup identificarea criteriului simplu de decizie utilizat n procesul decizional, se evalueaz
mrimea acestuia pentru fiecare variant de aciune i apoi se identific cea mai bun variant,
aceasta fiind cea care maximizeaz (minimizeaz) criteriul respectiv.
23

Atunci cnd utilizm un criteriu complex de decizie, acesta este constituit din mai muli
indicatori de rezultat care se exprim n uniti de msur proprii, specifice (profitul n lei,
productivitatea buc/pers) i n consecin nu sunt sumabili.
Din acest motiv, n astfel de cazuri, n locul valorilor absolute ale indicatorilor de rezultat
ce alctuiesc un criteriu complex de decizie se folosete utilitatea ca msur a gradului n care o
variant este preferat alteia. Conceptul de utilitate a fost interpretat de Bernoulli n prima
jumtate a sec. XVIII care a spus semnificaia economic a unei uniti monetare suplimentare
pentru o anumit persoan este invers proporional cu numrul unitilor monetare de care
aceasta dispune
n procesul decizional se pune problema transformrii tuturor consecinelor variantelor de
aciune n utiliti care s ierarhizeze corect variantele decizionale. n soluionarea acestei
probleme se pornete de la premiza c utilitatea msoar importana pe care o are pentru
decident o anumit variant de aciune n raport cu celelalte variante de aciune posibil de
aplicat.
Pentru a putea acorda utiliti variantelor de aciune dup diferite consecine, adoptm
modelul propus de Von Neumann i Morgenstern conform cruia utilitile iau valori n
intervalul 0,1 dup cum urmeaz:
u (Vi) = 1, dac varianta Vi este cea mai avantajoas pentru decident potrivit unui
anumit criteriu i u (Vj) = 0, dac varianta Vj esta cea mai dezavantajoas pentru
decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista i relaiile:
- u (Vi) > u (Vj) , cnd varianta Vi este preferat variantei Vj;
- u (Vi) = u (Vj), cnd cele dou variante sunt echivalente.
Stabilirea utilitilor prin metoda interpolrii liniare ntre 0 i 1, n cadrul unui proces
decizional se poate face astfel:
Notm cu:
- V1 varianta cu utilitate maxim (u = 1);
- V0 varianta cu utilitate minim (u = 0);
- Vi varianta i cu utilitate intermediar cuprins ntre 0 i 1;
- Cj criteriul j dup care se apreciaz utilitatea;
- a1j consecina cea mai favorabil dup criteriul Cj;
- a0j consecina cea mai nefavorabil dup criteriul Cj;
- aij consecina variantei Vi dup criteriul Cj;
- uij utilitatea variantei Vi, dup criteriul Cj;
Pentru orice criteriu Cj determinarea utilitilor se face pornind de la ecuaia dreptei:
Y = AX + B
unde:
Y reprezint utilitatea;
X reprezint consecinele;
A i B constante.
Se poate scrie:

A a1j B 1

A a B 0
0
j

pentru varianta V1, respectiv V0

Din acest sistem de ecuaii determinm pe A i B astfel:

A a 1j a 0j 1
A

1
a a 0j
1
j

24

nlocuind pe A n prima ecuaie obinem:


a 1j poate determina n continuare utilitatea oricrei variante n cadrul
Cunoscnd pe A i B, se
B 1
a 1j oa 0variant
aceluiai criteriu. Deci, pentru
Vi V1 i Vi V0 se va utiliza relaia:
j

nlocuind pe A i

a 1j

A a
1ij B
BUobinem
ij B
1

a j a 0j

Alegerea variantei optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin
stabilirea importanei fiecrui criteriu pentru firm ntr-o anumit perioad de dezvoltare a
acesteia. Criteriile se pot
acordarea
de ctre decident a unor coeficieni de
a ij ierarhiza a 1prin
a ij a 0j
j
U ij 1 ntr-un
1 anumit
1 interval,

importan (Kj) ncadrai


de exemplu [0, 1].
a j a 0j multicriteriale
a j a 0j a 1jse poate
a 0j
Raionalizarea deciziilor
face dup mai multe metode, cum sunt:
- metoda utilitii globale;
- metoda Onicescu;
- metoda Electre;
4.3.2.1. Metoda utilitii globale
Alegerea unei variante optime dup mai multe criterii impune ierarhizarea acestora, prin
stabilirea importanei fiecrui criteriu n funcie de care se vor evalua alternativele.
Pentru a putea face comparaia ntre alternative este necesar transformarea matricii
consecinelor ntr-o matrice omogen. Plecnd de la conceptul de utilitate, se ajunge la o matrice
a utilitilor de forma:
Variante
Coeficieni de K1
K2
Kj...
Kn
importan
Criterii
C1
C2
Cj
Cn
V1
U11
U12
U1j
U1n
V2
U21
U22
U2j
U2n
.

Vi
.
.
.
Vm

Ui1
.
.
.
Um1

Ui2
.
.
.
Um2

Uij

Uin

Umj

Umn

n tabel se prezint:
mulimea variantelor decizionale V1,V2, ,Vn;
mulimea criteriilor decizionale C1, C2, Cn:
coeficienii de importan ai criteriilor K1, K2, ,Kn;
utilitatea variantelor dup criteriile decizionale U11, U12, U21, U22, Um1Umn
Utilitile se determin prin interpolare liniar utiliznd relaiile din paragraful anterior.
Coeficienii de importan asociai criterilor decizionale pot fi identici sau difereniai.
n condiiile unor coeficieni de importan ai criteriilor identici, varianta optim
corespunde aceleia pentru care suma utilitilor este maxim, adic:
-

Vopt max U ij
i

j 1

25

unde: Uij reprezint utilitatea variantei (i) dup criteriul (j)


n cazul n care valoarea coeficienilor de importan este diferit pentru criteriile
decizionale, varianta optim se determin cu urmtoarea relaie:
n

Vopt max U ij K j
i

j 1

Kj- reprezint coeficientul de importan asociat criteriul (j)


Coefiecienii de importan acordai de decident pot fi ncadrai ntr-un anumit interval , de
exemplu [0, 1], [1, 10], [1, 100] cu condiia ca suma lor s fie egal cu limita superioar a
intervalului.
4.3.2.2. Metoda Onicescu
Este tot o metod de raionalizare a deciziilor n condiii de certitudine. Aceast metod a
fost conceput n dou variante:
a) Varianta I consider criteriile dup care se evalueaz variantele ca fiind echiimportante
i presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea matricei consecinelor alternativelor decizionale, matrice notat cu A;
2. Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu n ordinea descresctoare a
consecinelor, obinndu-se o nou matrice B;
3. Scrierea unei noi matrici C n care se indic de cte ori o variant i ocup locul j
de forma:

1
V1
V2

Vm

2 m
11 12 1m

21 22 2 m

m1 m 2 mm

unde: ij reprezint de cte ori varianta i ocup locul j


ij 0,1,2, .m

4. Ierarhizarea variantelor se realizeaz dup o funcie de agregare de forma:


f : V R+
definit prin:
1
1
1
f (Vi ) i1 i 2 2 im m
2
2
2
n final, ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii.
b) Varianta II consider coeficienii de importan atribuii criteriilor ca fiind difereniai.
n aceast versiune metoda comport urmtoarele etape:
1. Stabilirea matricilor A i B, la fel ca n prima variant;
2. Atribuirea coeficienilor de importan ai criteriilor, dup Onicescu, difereniai
dup relaia:
1
p k
2
n care: k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al
doilea ca nivel de importan .a.m.d. Dac decidentul consider c al doilea criteriu ca ordine de
26

importan este mult mai puin important dect criteriul; cel mai important, el poate acorda
pentru k valoarea 3 sau chiar mai mult.
3. Ierarhizarea variantelor dup o funcie de agregare, de forma:
f

: V R+

definit prin:
f (Vi )

loc (Vi ,C j )

n care: pj este coeficientul de importan al criteriului j stabilit cu relaia anterioar


loc (Vi, Cj) locul varaintei i dup criteriul j
Ierarhia variantelor este dat de valorile descresctoare ale acestei funcii.
Metoda ELECTRE
Principiul acestei metode are la baz ideea c fiecare alternativ este n competiie cu
celelalte i alegerea unei alternative considerat a fi cea mai bun trebuie s se fac numai n
cazul n care aceasta este mai bun dect toate celelalte, altfel spus varianta optim este aceea
care surclaseaz celelalte variante.
Metoda comport urmtoarele etape:
1. Calculul utilitilor variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei i
atribuirea coeficienilor de importan pentru fiecare criteriu. Calculul utilitii
variantelor i atribuirea coeficienilor de importan atribuii criteriilor se va face
ca n metoda utilitii globale.
2. Calculul coeficienilor de concordan i discordan ai alternativelor
decizionale
Coeficientul de concordan al unei alternative Vg n raport cu alt alternativ Vh
reprezint ponderea criteriilor favorabile alternativei Vg n raport cu alternativa Vh, n totalul
criteriilor. Matematic aceasta se exprim astfel:
C (V g ,Vh )

K 1 K 2 ... K n

unde:

K
j

se face pentru acei (j) pentru care Ugj Uhj

C (Vg, Vh) reprezint coeficientul de concordan ntree varianta g i varianta h;


Kj reprezint coeficienii de importan acordai criteriilor j.
Coeficienii de importan au valoari cuprinse ntre 0 i 1. Cu ct acest coeficient are o
valoare mai apropiat de 1 cu att alternativa Vg este mai bun dect alternativa Vh
Coeficienii de discordan ai alternative Vg n raport cu alternativa Vh reprezint
dezavantajul maxim al primei alternative fa de cea de-a doua. Coeficienii de discordan se
calculeaz astfel:
d (V g , Vh ) max U gi U hj pentru acei j pentru care U gj U hj ; 0 n rest
d (V g , Vh ) este coeficientul de discordan ntre varianta Vg i Vh
Ugj, Uhj reprezint utilitatea variantei Vg, respectiv Vh dup criteriul j
Alternativa ce cele mai mici dezavantaje, deci discordane, va fi cea mai bun.
3. Alegerea variantei optime pe baza relaiei de surclasare a variantelor.
Deoarece coeficienii sunt independeni, exist situaii n care alternativa din punct de
vedere al coeficientului de concordan nu coincide cu cea optim din punct de vedere al
27

coeficientului de discordan. Pentru alegerea soluiei optime se introduce relaia de surclasare.


Spunem c o variant Vg surclaseaz varianta Vh dac se satisfac n acelai timp relaiile:

C (Vg ,Vh ) c

d (Vg ,Vh ) d
unde c reprezint pragul de concordan
d reprezint pregul de discordan
Aceste praguri de decizie au valori cuprinse ntre 0 i 1 i se modific n sens cresctor,
respectiv descresctor (cu aceai valoare) pn se gsete o variant care le surclaseaz pe toate
celelalte. De multe ori, acest deziderat se obine la valori foarte mici ale coeficientului de
concordan, respectiv foarte mari ale coeficientului de discordan, ceea ce semnific o rogoare
sczut n decizie. Altfel spus surclasarea este cu att mai puternic cu ct c are o valoare mai
apropiat de 1, iar d are o valoare mai apropiat de 0.
4.3.3. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de risc
Deciziile n condiii de risc vizeaz perioade mai lungi de timp n cadrul crora pot s
apar dou sau mai multe stri ale condiiilor obiective.
Pentru fundamentarea deciziilor n condiii de risc pot fi utilizate mai multe metode:
metoda speranei matematice;
metoda echivalrii consecinelor cu ajutorul gradelor de importan;
metoda arborelui decizional.
n continuare ne vom opri doar asupra metodei speranei matemetice.
Metoda speranei matematice
Aceast metod poate fi aplicat n dou situaii decizionale, dup numrul criteriilor de
decizie considerate:
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective decizia se elaboreaz lund n
considerare un singur criteriu;
- cnd, corespunztor fiecrei stri a condiiilor obiective, la elaborarea deciziei se iau n
considerare mai multe criterii.
ntruct primul reprezint o particularitate a celui de-al doilea, metoda o prezentm doar n
condiiile celei de-a doua situaii decizionale.
Presupunem urmtoarea situaie decizional:
Variante

Stri ale
condiiilor
obiective
Probabiliti
Criterii

V1
.
Vi
.
Vm

S1
p1

Sk

Ss

C1 Cj Cn
u111 u1j1 u1n1

Cx1
u11

pk
C1Cj Cn
u11k u1jk u1nk

Cxk
u1k

ps
C1CjCn
u11s u1js u1ns

Cxs
u1s

ui11 uij1 uin1

ui1

ui1k uijk uink

uik

ui1s uijs uins

uis

um11 umj1 umn1

um1

um1k umjk umnk

umk

um1s umjs umns ums

28

unde:
Vi reprezint varianta i pentru i = 1, m ;
Sk starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Cj criteriul j pentru j = 1, n ;
Cxk criteriul sintez pentru starea condiiilor obiective k pentru k = 1, s ;
Uik utilitatea sintez a variantei I n starea condiiilor obiective k;
Pk- probabilitatea apariiei strii Sk;
Uijk- utilitatea variantei I dup criteriul j n starea condiiilor obiective k
Potrivit acestei metode se calculeaz Uik dup relaia:
n

U ik U ijk
j 1

Varianta optim conform metodei speranei matematice va fi cea care maximizeaz relaia
s

Vopt max U ik p k
k 1

4. 3.4. Metode de fundamentare a deciziilor n condiii de incertitudine


Deciziile n condiii de incertitudine vizeaz perioade mari de timp pentru care decidentul
fie nu poate aprecia toate strile condiiilor obiective ce pot apare, fie le intuiete dar nu le poate
asocia probabilitile de apariie. Pentru fundamentarea deciziilor n astfel de situaii se pot
utiliza urmtoarele tehnici sau reguli:
regula pesimist;
regula optimist;
regula optimalitii;
regula proporionalitii;
regula minimizrii regretelor.
a) Regula pesimist (Abraham Wald) presupune c varianta optim este aceea pentru care
se obin cele mai mari avantaje n condiiile obiective cele mai nefavorabile. Practic se
aplic principiul maximin n care varianta optim se stabilete cu relaia:
unde:

Vopt max min U ik


i

Uik reprezint utilitatea (consecina) variantei (i) n starea condiiilor obiective (k).
Potrivit relaiei de mai sus, se vor alege utilitile minime pentru fiecare variant, dintre
care se va alege utilitatea maxim care va desemna varianta optim.
b) Regula optimist const n aplicarea principiului maximax, varianta optim fiind aceea
pentru care se obin cele mai mari avantaje n cea mai favorabil stare a condiiilor
obiective. Relaia de determinare a variantei optime este:
Practic, se aleg utilitile maxime ale tuturor variantelor dintre cale se va alege utilitatea

Vopt max max U ik


i

maxim care va desemna varianta optim.


29

c) Regula optimalitii (Leonid Hurwics) recomand alegerea variantei optime dup cum
maximizeaz relaia:
unde:

Vopt maxU ik1 1 U ik0


i

- coeficient ales de ctre decident cu valori n intervalul [0, 1]. Dac este mai
aproape de 1 decidentul este mai optimist i invers;
1
U ik
- utilitatea maxim a variantei (i);
U0ik
- utilitatea minim a variantei (i);
d) Regula proporionalitii (Bayes Laplace), conform creia varianta optim este cea
pentru care media utilitilor este cea mai mare sau media consecinelor este cea mai
favorabil, adic:

Vopt max
i

k 1

ik

e) Regula minimizrii regretelor (L. Savage) presupune c varianta optim este aceea
pentru care regretul de a nu fi ales varianta optim, n cadrul fiecrei stri a condiiilor
obiective i se stabilete astfel:

Rik maxU ik U ik
i

unde:
Rik reprezint regretul de a fi ales varianta (i) n starea condiiilor obiective (k);
Uik utilitatea variantei (i) n starea condiiilor obiective (k).
Dup stabilirea regretelor, varianta optim va fi aceea pentru care regretul maxim este
minim, adic:
Vopt min max Rik
i

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adic
dup cum acesta este mai optimist, pesimist sau dac el dorete s-i minimizeze regretul.
Se recomand ca psihologia managerului s fie corelat cu situaia economico-financiar a
firmei, n sensul c, asumarea unor riscuri mari ntr-o viziune optimist cadreaz cu situaia
economico-financiar bun a firmei.
5. FACTORII CARE INFLUENEAZ DECIDENII N ALEGERILE LOR
Asupra decidenilor i manifest influena patru factori majori:
importana deciziei
presiunea timpului
valorile individuale
predispoziia managerului la risc
a) Importana deciziei
Pentru deciziile de importan mic, se afecteaz timp puin procesului decizional. n
deciziile mai importante reducerea costurilor sau a riscului implic timp i efort. Importana
deciziei se poate stabili pe baza valorii resurselor implicate, a numrului de oameni implicai sau
a perioadei de timp la care se refer. Cu ct decizia este mai important cu att este mai probabil
30

c vor fi generate mai multe alternative i se va recurge la un volum mai mare de informaii
detaliate.
b) Timpul disponibil
Un alt factor cheie care influeneaz decidentul este timpul de care dispune. n general,
managerii iau decizii ntr-un cadru temporal stabilit de alii sau sub presiunea evenimentelor.
Restriciile de timp pot limita volumul informaiilor culese i numrul alternativelor luate n
consideraie.
c) Valorile individuale
Valorile individului care decide devin linii cluzitoare atunci cnd este confruntat cu o
alegere. Dat fiind faptul c propriile valori sunt fundamentale pentru fiecare din noi, nu suntem
preocupai de modul cum ne influeneaz. Trebuie ns s nelegem c judecile de valoare sunt
prezente n elaborarea obiectivelor, n acordarea prioritilor, n elaborarea alternativelor i
alegerea unei alternative.
Psihologii identific dou tipuri fundamentale de valori:
- valorile instrumentale
- valorile finale
c1) Valorile instrumentale. O valoare instrumental este o convingere c o anumit modalitate
de comportament este valabil n toate situaiile. Un individ care crede c loialitatea trebuie s
dicteze ntotdeauna deciziile respect valorile instrumentale.
c2) Valorile terminale (finale). O valoare final este o credin c merit s lupi pentru o
anumit finalitate sau stare de existen. De exemplu, un individ poate lupta pentru putere.
Valorile individuale pot uneori s se afle n conflict. Un individ care vrea s ating nivele
ridicate de realizare poate s trebuiasc s renune la unele satisfacii.
Valorile organizaionale se pot gsi n conflict cu valorile individuale. Un individ care
crede n schimbul deschis de idei i n comportament liberal poate gsi dificil s lucreze ntr-o
organizaie care pune accent pe comportare i inut (cum ar fi armata). Sensurile valorilor vor
afecta ntotdeauna rezultatele procesului decizional.
d) Predispoziia la risc
Asumarea riscului este o necesitate n cele mai multe situaii decizionale. Decidenii difer
n privina predispoziiei de a-i asuma riscuri. Riscul pe care este dispus s i-l asume un
manager va afecta att decizia luat ct i alternativele elaborate i metodele de evaluare. Muli
indivizi sunt mai predispui s accepte riscul ca membrii ai unui grup i nu individual.
6. DECIZIILE COLECTIVE (DE GRUP)
Un mare numr de decizii se adopt n cadrul comitetelor, echipelor, comisilor, sau altor
genuri de grupuri. n cele mai multe din organizaii deciziile neprogramate nu sunt n general
adoptate de un singur individ. Creterea complexitii mediului decizional impune multe genuri
de competene i experiene i ca urmare reclam mai mult de un decident.
n legtur cu eficacitatea relativ a deciziilor colective comparativ cu cele individuale au
existat dezbateri considerabile. n timp ce deciziile colective iau mai mult timp, un mare volum
de cercetri au demonstrat c deciziile prin consensul a cinci sau mai muli participani sunt
superioare deciziilor individuale, votului majoritar i deciziilor liderului.
Deciziile de grup se potrivesc mai bine deciziilor neprogramate dect deciziile individuale
dar este important s se creeze o atmosfer care s stimuleze creativitatea de grup. Pentru a
realiza acest lucru membrii grupului trebuie s se simt liberi s participe la procesul decizional
i s elimine evalurile ideilor individuale din start pentru a ncuraja participarea. Totui, la un
moment dat trebuie adoptat o decizie.
Pentru a stimula creterea capacitii creative a grupului se utilizeaz trei tehnici:
Brainstormingul
procesul Delphi
31

tehnica grupului nominal


a) Brainstormingul
Are la baz aderarea la un set de reguli stricte i anume:
1) Nici o idee nu este ridicol;
2) Orice idee prezentat aparine grupului i nu persoanei care a expus-o;
3) Nici o idee nu poate fi criticat.
Brainstormingul d rezultate n situaiile n care primul scop al ntlnirii grupului este
generarea de idei (soluii). Metoda este mai puin eficace n alte situaii deoarece grupul nu
finalizeaz realmente niciodat procesul rezolvrii problemei decizionale.
b) Procesul Delphi
Implic solicitarea i compararea raionamentelor anonime pe o tem de interes printr-un
set de chestionare secveniale care sunt intercalate cu informaiile sintetizate i cu feed-backul
opiniilor din rspunsurile anterioare. Acest proces prezint avantajul de a oferi cteva
raionamente deoarece nltur efectul de reinere care poate apare pe parcursul unei interaciuni
fa n fa. n utilizarea acestei tehnici raionamentele anonime sunt iniial culese pe baza unui
chestionar trimis prin pot. Rspunsurile la primul chestionar sunt sintetizate drept un consens
de grup i trimise ca o sintez napoi la cei care au fcut raionamentele mpreun cu un al doilea
chestionar.
Cei chestionai completeaz al doilea chestionar pe baza feed-backului suplimentar.
Exist credina c un consens estimat va avea ca rezultat o mai bun decizie dup cteva runde
de raionamente anonime. De obicei dup a doua rund nu apar, realmente,schimbri
semnificative.
c) Tehnica grupului nominal (TGN)
A cptat o recunoatere sporit n organizaiile de sntate public, serviciile sociale,
guvernamentale, nvmnt, industrie. TGN utilizeaz edine de grup structurat de la 7 la 10
indivizi, care stau n jurul mesei dar nu vorbesc unul cu altul. Fiecare persoan i scrie ideile pe
o coal de hrtie. Dup aceea fiecare prezint o idee pentru a fi nscris pe un flip chart (panou
de hrtie) sau pe o tabl, pentru a putea fi vzut de grup. Nu au loc discuii, iar prezentarea
continu pn cnd toi membrii i-au prezentat toate ideile.
Rezultatul acestei faze este o list de idei. Faza este urmat de o discuie structurat n
care fiecrei idei i se acord atenie nainte de a se proceda la vot. Acest lucru se face punnd
ntrebri pentru clarificare sau expunerea grupului de susinere pentru fiecare idee nscris pe flip
chart. n final, fiecare participant, n secret, stabilete prioriti prin ordonarea diferitelor idei.
Decizia de grup este rezultatul prelucrrii matematice a voturilor individuale.
Adoptarea deciziilor este o responsabilitate comun asumat de toi managerii indiferent
de domeniul funcional sau de nivelul de management. Deciziile contureaz att viitorul
managerului ct i viitorul organizaiei. Calitatea deciziilor reprezint baza pe care este evaluat
un manager i pe care este susinut dezvoltarea carierei lui.

32

CAPITOLUL V
NOIUNI CU PRIVIRE LA FUNCIA ORGANIZARE

1. INTRODUCERE
Este ct se poate de logic ca funcia organizare s urmeze dup funcia previziune. n ultim
instan, prin funcia organizare managerii decid ct de bine vor fi realizate strategia i
obiectivele planificate. Obiectivele planificate ale unei organizaii se realizeaz prin munc.
Pentru ca munca s fie dus la ndeplinire, oamenii trebuie s o fac i pentru ca acest lucru s se
ntmple este necesar ca munca s fie repartizat oamenilor i coordonat, pentru ca managerul
s fie sigur c oamenii fac n realitate munca ce trebuie fcut. Datorit acestei cerine managerii
organizeaz, astfel c rezult un sistem de posturi specializate i coordonate. Acesta permite o
ndeplinire eficient a planului organizaiei.
Managerii proiecteaz posturile pentru a prestabili modul n care angajaii i vor face propria
munc. Pentru ca aceste posturi s fie coordonate pe ntregul cuprins al organizaiei aceste
posturi proiectate trebuie ncadrate ntr-o structur organizatoric, un gen de cadru care definete
33

relaii i procese relativ stabile n cadrul organizaiei. Avnd o structur adecvat, n vigoare, se
reduce incertitudinea cu privire la munc i la funcie.
O structur organizaional eficace duce la realizarea ctorva scopuri:
- mai nti clarific cine este de presupus s ndeplineasc un anumit post sau o sarcin;
- n al doilea rnd clarific cine rspunde i fa de cine;
- n al treilea rnd clarific canalele de comunicare;
- n fine, va permite managerilor s aloce resurse obiectivelor definite n procesul de
planificare.
Prezentul capitol va descrie elementele structurii organizatorice care vor permite ducerea la
ndeplinire a acestor patru scopuri.
2. STRUCTURA ORGANIZATORIC: DEFINIIE, REPREZENTARE
O structur organizatoric este ansamblul relaiilor i proceselor definite, relativ stabile n
cadrul organizaiei. Structura organizaional poate fi socotit drept anatomia organizaiei,
asigurnd o baz n cadrul creia funcioneaz organizaia. Structura este deci un gen de cadru
care se concentreaz asupra diferenierii poziiilor, formulrii de reguli i proceduri i
prescrierilor de autoritate. Aceasta nseamn s reglementeze sau cel puin s reduc
incertitudinea n comportarea angajailor luai individual.
Structura organizatoric este n mod obinuit prezentat sub form de organigram, care
prezint posturile i compartimentele, relaiile de subordonare/raportare i canalele de
comunicare folosind n acest scop o serie de blocuri (pentru posturi i compartimente) unite prin
linii pline (pentru relaiile de subordonare/raportare sau pentru canalele de comunicare).
3. CELE
PATRU
DECIZII
CARE
DETERMIN
STRUCTURA
ORGANIZAIONAL
Cele patru decizii fundamentale cu care se confrunt managerii responsabili cu proiectarea
unui sistem specific de sarcini i autoritate sunt:
a) proiectarea postului;
b) compartimentarea;
c) norma de conducere;
d) delegarea de autoritate.

Proiectarea postului
Impune managerului s specifice ce va face fiecare post. Proiectarea postului este prima
decizie managerial, component a funciei organizare. Dat fiind c nici un individ nu poate duce
la ndeplinire sarcina global este necesar ca aceast sarcin s fie divizat n componente ntr-o
manier care s permit ca sarcina global s fie ndreptit.
Compartimentarea
Const n gruparea posturilor pe baza unui anumit criteriu avnd n vedere c posturile trebuie
grupate pentru realizarea coordonrii compartimentelor. Criteriile gruprii posturilor sau
compartimentarea se vor dezvolta ceva mai trziu.
Norma de conducere
Implic decizia cu privire la numrul de posturi care trebuie incluse n fiecare post. Norma de
conducere este n esen numrul de posturi pe care un manager trebuie s-l supravegheze.
Delegarea de autoritate
Dup ce managerii au stabilit o norm de conducere ei trebuie s decid ct autoritate trebuie
s aib indivizii pentru a-i ndeplini posturile pe care le ocup. Autoritatea (cel puin n acest
context) este dreptul de a lua decizii fr a obine aprobarea unui superior. Definirea autoritii
posturilor se numete delegare.
34

Aceste patru decizii determin proiectarea unei structuri organizatorice. Posturile pot avea o
specializare ridicat sau sczut. Compartimentele pot fi omogene sau heterogene. Norma de
conducere poate fi larg (muli angajai) sau restrns (puini angajai). Autoritatea poate fi
centralizat sau descentralizat. Structurile organizaiilor tind spre una din aceste extreme ale
acestui domeniu continuu. Organizaiile cu posturi nalt specializate tind s fie omogene, cu o
norm de conducere restrns i care deleag foarte puin autoritate. Organizaiile cu posturi
mai puin specializate tind s fie mai puin omogene, au norm de control mai larg i deleag
mai mult autoritate (descentralizare).
a) Proiectarea postului
Cel mai important element al unei structuri organizaionale const din posturile pe care
oamenii le ndeplinesc. Cea mai important responsabilitate de organizare a managementului este
s proiecteze posturile care s permit oamenilor s ndeplineasc sarcini corecte. n general,
proiectarea postului este privit n termenii nivelului de specializare (gradul n care posturile sunt
divizate n sarcini mai mici i specializate).
n decursul timpului managerii au manifestat tendina s divid sarcinile pe posturi cu
specializare ngust datorit avantajului diviziunii muncii. Acest lucru permite ocupanilor
posturilor s fie instruii rapid i permite de asemenea angajailor s devin nalt calificai pentru
sarcini specializate.
Taylor a demonstrat c pe msur ce postul este divizat n elemente tot mai reduse, se
realizeaz productiviti suplimentare. Cu toate acestea producia suplimentar reclam
manoper i capital suplimentare i astfel costurile specializrii vor fi al un moment dat mai mari
dect creterea eficienei muncii
Posturile pot fi clasificate n baza a cinci caracteristici:
- ritmul muncii cu ct este mai mare controlul pe care individul l are asupra ritmului
muncii cu att este mai redus specializarea postului;
- repetitivitatea muncii cu ct este mai mare numrul sarcinilor de realizat, cu att este
mai redus specializarea postului;
- cerine de calificare cu ct ocupantul postului este mai calificat cu att este mai redus
specializarea postului;
- specificarea metodei cu ct este mai mare latitudinea ocupantului postului n utilizarea
metodei i sculelor cu att mai puin specializat este postul;
- solicitarea ateniei cu ct este mai mare atenia solicitat de sarcinile postului cu att este
mai puin specializat postul.
n anii din urm au existat mari preocupri pentru proiectarea posturilor deoarece munca se
face de echipe i mai puin de indivizi.
b.) Compartimentarea (Combinarea posturilor)
Procesul combinrii posturilor n grupuri se numete compartimentare. Pentru a face acest
lucru managerul are nevoie de un criteriu sau de o baz natural. Printre cele mai cunoscute
criterii de compartimentare se menioneaz:
- compartimentarea funcional;
- compartimentarea teritorial;
- compartimentarea pe produs;
- compartimentarea pe client;
- compartimentarea multicriterial;
- structurarea matriceal.
1. Compartimentarea funcional.
Printre cele mai rspndite criterii de grupare a posturilor se numr cel bazat pe funciunile
ntreprinderii. Fayol identific funciunile ntreprinderii ca grupri de activiti sau genuri de
munc relativ omogene care se regsesc n ntreprinderile de mrime medie i mare mai ales sub
denumirile: cercetare- dezvoltare, producie, comercial, financiar-contabil, de personal (resurse
umane).
35

Folosirea bazei de grupare a posturilor pe funciuni sau domenii de activitate ar presupune s


se constituie drept colective (mai mari sau mai mici) pentru producie, marketing, contabilitate
s.a.m.d.
Compartimentarea funcional exploateaz avantajele specializrii. Aceasta conduce la
compartimente (ateliere, laboratoare, birouri i servicii) de specialiti pentru fiecare funcie.
Un dezavantaj al gruprii funcionale este acela c specialitii funcionali lucrnd n domeniul
lor de activitate devin mai ataai i mai loiali funciunii (producie, finane, marketing etc.) dect
obiectivelor organizaionale.
2. Compartimentarea teritorial
O alt compartimentare rspndit (de exemplu n minerit sau n comer) are la baz criteriul
geografic. Toate activitile i deci oamenii i posturile care le realizeaz aflai ntr-o anumit
zon geografic (Mina Dlja, Magazinul McDonald din Piaa Unirii) sunt repartizate unui anumit
manager (eful Exploatrii miniere Dlja, eful Restaurantului Unirea).
Criteriul teritorial are aplicabilitate particular pentru firme care au activitile larg rspndite
(reele de magazine, de restaurante, companii miniere, companii petroliere etc.).
Un avantaj al compartimentrii teritoriale este acela c ofer teren de instruire pentru noii
manageri. Acesta permite de asemenea firmelor s-i dezvolte piee locale i s se adapteze mai
rapid nevoilor clienilor locali.
Cteva dezavantaje constau n:
- multiplicarea eforturilor (fiecare magazin are un ef i tot ce ine de el, un mijloc propriu
de transport etc.)
- dificultatea meninerii aderenei la politica firmei.
3. Compartimentarea pe produs
n multe firme mari i diversificate activitile i personalul sunt grupate n baza produsului
(articolului) (secia motor, secia montaj, secia hidraulic).Pe msur ce o firm devine tot mai
mare, devine tot mai dificil de coordonat funciile i compartimentarea pe produs poate uura
coordonarea problemelor.
Personalul devine expert pentru o anumit linie de produse. Pentru top management
coordonarea activitilor grupate pe produs devine mai uoar. De asemenea, managerii la
nivelul grupului coordoneaz vnzrile, fabricaia i distribuia unui produs i astfel devin
responsabilii unui centru de profit. Acest gen de grupare permite o mai mare rspundere i
motivaie.
Dezavantajele compartimentrii pe produs rezult din necesitatea de a crea subuniti (divizii)
relativ independente. Ca urmare, fiecare subunitate trebuie s acopere fiecare domeniu funcional
(producie, distribuie, contabilitate, aprovizionare etc.) ceea ce duce la multiplicarea eforturilor.
4. Compartimentarea pe clieni
Este o form de compartimentare frecvent ntlnit n instituiile de nvmnt i n mari
magazine (raioanele confecii brbai, nclminte copii etc.). Are aceleai avantaje i
dezavantaje cu compartimentarea pe produs.
5. Compartimentarea multicriterial
Cele mai multe din marile organizaii (Petrom, Sidex, Compania Lignitului Oltenia, Electrica
etc.) sunt compuse din compartimente constituite n baza unor criterii diferite. De exemplu, la
nivelele superioare se folosete un criteriu (produsul) la nivelul imediat inferior se folosete alt
criteriu (funcional), n continuare se poate recurge la organizarea n baza criteriului teritorial. Ca
exerciiu se poate analiza compania pe care studenii o cunosc cel mai bine (CNH, CNLO,
Siderurgica).
6. Structurarea matriceal
Poate fi socotit o form de structur care ncearc s combine avantajele compartimentrii pe
produs cu cele ale compartimentrii funcionale i s le atenueze dezavantajele. Cele dou
compartimentri coexist i conlucreaz dup anumite reguli. Alte elemente vor fi prezentate la
tema Proiectarea organizaional.
36

n ultim instan alegerea unui criteriu de compartimentare este o problem de echilibru ntre
avantajele i dezavantajele fiecrui criteriu.
c.) Norma de conducere
Stabilirea criteriului adecvat de compartimentare precizeaz genul posturilor care vor fi
grupate mpreun, dar nu i numrul posturilor cuprinse ntr-un anumit grup. Aceast decizie
implic o norm de conducere sau decizia cu privire la numrul de oameni pe care un manager i
poate coordona i supraveghea efectiv. Pentru a determina o norm optim de conducere trebuie
cntrit importana relativ a unui numr de factori:
- Competena, att a managerului ct i a subordonailor. Cu ct competena este mai mare
cu att norma de conducere poate fi mai mare .
- Gradul de interaciune cerut ntre unitile de coordonat. Cu ct interaciunea este mai
mare cu att norma de conducere trebuie s fie mai restrns.
- Amploarea la care managerului trebuie s desfoare sarcini nonmanageriale. Cu ct
managerul va trebui s depun un volum mai mare de munc de natur tehnic i munc
legat de postul lui (sarcini proprii de execuie), timpul rmas pentru a-i coordona i
supraveghea pe alii va fi mai redus i ca urmare trebuie s aib o norm de conducere mai
redus.
- Similitudinea relativ sau deosebirea ntre posturile de supravegheat. Cu ct posturile sunt
mai asemntoare cu att mai larg poate fi norma de conducere; cu ct posturile sunt mai
puin similare cu att norma trebuie s fie mai restrns.
- Extinderea procedurilor standardizate. Cu ct posturile subordonailor sunt mai de rutin
i cu ct este mai mare gradul n care posturile se ndeplinesc prin metode standardizate,
cu att mai larg poate fi norma de conducere.
- Gradul dispersrii n spaiu. Dac toi oamenii repartizai unui manager sunt localizai ntro singur zon (ncpere, hal) i n limitele lui de vizibilitate, managerul poate
supraveghea un numr relativ mare de oameni, comparativ cu cazul n care oamenii sunt
dispersai n incint sau n diferite localiti.

d.) Delegarea de autoritate


Problema delegrii de autoritate implic beneficiile relative ale descentralizrii, care nseamn
dreptul delegat managerilor de a lua decizii fr aprobare de la un nivel superior. Amploarea la
care managerii deleag acest drept determin nivelul descentralizrii.
1. Avantajele descentralizrii de autoritate
- Unii experi cred c descentralizarea ncurajeaz dezvoltarea managerilor profesioniti.
ntr-o structur descentralizat managerii trebuie s ia decizii i pot fi judecai n baza
acestor decizii, iar ca rezultat se ajunge la un program de evaluare a performanei mai
echitabil i la un grup de manageri mai satisfcui.
- Descentralizarea poate conduce la un climat competitiv n organizaie, care poate fi
motivator pentru manageri.
- Managerii pot exersa mai mult autonomie i i satisfac dorinele lor de a participa la
rezolvarea problemelor.
2. Dezavantajele descentralizrii autoritii
- Managerii trebuie instruii pentru a adopta decizii i acest lucru poate fi acest lucru poate
impune programe de instruire organizate, costisitoare.
- Deoarece muli manageri au lucrat n organizaii centralizate, pentru ei este incomod s
delege autoritatea ntr-o structur descentralizat
37

Evidena contabil i sistemele de evaluare a performanei trebuie fcute compatibile cu


organizarea descentralizat, lucru care poate fi costisitor
3. Linia de comand i autoritatea
Un rezultat al delegrii de autoritate este crearea unei linii de comand. Linia de comand
este canalul reglementat care definete relaiile de autoritate . responsabilitatea i comunicarea de
la vrf spre baz ntr-o organizaie. Aceast linie trebuie respectat ori de cte ori directivele i
rapoartele trec de sus n jos sau de jos n sus. Totui, trebuie s existe o cale de ocolire a liniei de
comand cnd condiiile garanteaz acest lucru. n consecin, un subordonat este adesea
mputernicit s comunice direct cu un manager de la acelai nivel ocolind linia de comand, dar
efii potrivii trebuie s indice n prealabil circumstanele n care ocolirea liniei de comand este
permis.
3. Deosebirea ntre linia ierarhic i funcional
Atunci cnd analizm o structur organizatoric este important s se fac distincie ntre linia
ierarhic i cea funcional.
Funciile de linie ierarhic deriv din activitile operaionale n sens direct, adic, crearea ,
finanarea i distribuia de bunuri sau servicii.
Posturile funcionale sun de consiliere i de sprijin pentru cele de linie ierarhic. Deosebirea
ntre posturile de linie ierarhic i cele funcionale const n aceea c primele contribuie direct la
realizarea obiectivelor majore ale organizaiei, iar cele funcionale contribuie indirect la
realizarea acestora.
e) Dimensiunile structurii
Pentru descrierea structurii organizaionale exist trei dimensiuni folosite frecvent la
compararea structurilor diferitelor organizaii. Acestea sunt:
formalizarea (reglementarea);
centralizarea;
complexitatea.
1. Formalizarea
Dimensiunea formalizrii se refer la amploarea la care aspectele referitoare la mijloacele i
rezultatele muncii sunt specificate i puse sub form scris. O organizaie cu un grad ridicat de
formalizare va avea reguli i proceduri disponibile pentru a prescrie ce trebuie s fac fiecare
individ. Vor fi norme scrise pentru procedurile de operare, directive specificate i politici
explicite. n termenii celor patru decizii o organizaie cu grad ridicat de formalizare are o
specializare ridicat a muncii, o delegare ridicat a autoritii, utilizeaz compartimentele
funcionale i au o norm extins de conducere.
2. Centralizarea
Se refer la localizarea autoritii de a adopta decizii n ierarhia organizaiei. Acest lucru nu
este uor de msurat deoarece oameni de la acelai nivel ierarhic pot avea o autoritate
decizional diferit; nu toate deciziile au aceeai importan pentru organizaie, iar indivizii pot
s nu realizeze c au realmente autoritate. Raportat la cele patru decizii de proiectare
organizaional, n general, cu ct specializarea muncii este mai ridicat, cu att centralizarea
este mai mare. Cu ct este mai utilizat compartimentarea funcional, cu att este mai mare
centralizarea; cu ct este mai mare norma de conducere cu att este mai mare centralizarea; cu
ct este mai redus delegarea de autoritate cu att este mai mare centralizarea.
3. Complexitatea
Este direct legat de diviziunea muncii i crearea compartimentelor. n mod specific conceptul
se refer la numrul de denumiri distincte de posturi, sau grupri ocupaionale (pe meserii) i
numrul de uniti sau compartimente distincte. Complexitatea se refer la diferenele ntre
posturi i uniti. Ca urmare, diferenierea se utilizeaz adesea ca sinonim al complexitii. Se
poate vorbi de dou direcii ale diferenierii:
orizontal;
38

vertical.
Diferenierea orizontal se refer la numrul de uniti diferite la acelai nivel ierarhic.
Diferenierea vertical se refer la numrul de nivele n organizaie.
Relaiile ntre acestea i cele patru decizii de proiectare sunt:
- cu ct este mai mare specializarea cu att este mai mare complexitatea;
- cu ct se utilizeaz mai mult criteriile teritorial, pe produs i pe client cu att este mai
mare complexitatea;
- norma restrns de conducere corespunde complexitii ridicate;
- cu ct este mai mare delegarea de autoritate cu att este mai mare complexitatea
organizaiei.
Organizaiile difer ntre ele dup toate acestea. Un lucru foarte important pe care trebuie s-l
rein managerii const n aceea c cele patru dimensiuni structurale trebuie raportate la
performana individual a grupului i n ultim instan a organizaiei i c performana
organizaiei este raiunea oricrei structuri, iar structura corect este aceea care maximizeaz
performana organizaiei.
4. FORMALIZAREA STRUCTURII ORGANIZAIONALE
Una din accepiunile sub care se ntlnete conceptul de organizare este aceea de rezultat
sau produs final al procesului de organizare.
Pentru a asigura o bun funcionare pe perioada de exploatare a unui produs, acesta este
nsoit de o descriere a componentelor i de instruciunile privind alimentarea, pornirea, oprirea
ntreinerea i exploatarea. Toate aceste explicaii i instruciuni sunt cuprinse n careta tehnic a
produsului respectiv.
In mod asemntor, pentru produsul structur organizaional a firmei, descrierea
funcionalitii i instruciunile privind delimitarea i repartizarea atribuiilor, sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor ntre posturi, funcii i compartimente se realizeaz prin
intermediul unor documente consacrate, respectiv regulamentul de organizare i funcionare,
descrierea postului, organigrama i procedurile i tehnicile administrative asociate.
a) Regulamentul de organizare i funcionare (ROF), cunoscut i sub denumirea de
manual al firmei este cel mai cuprinztor document de prezentare a structurii organizaionale a
firmei. Rolul acestui document este acela de a descrie mecanismul de funcionare al firmei, prin
precizarea atribuiilor ce revin compartimentelor, a sarcinilor, competenelor i responsabilitilor
ce revin diferitelor posturi i funcii i a relaiilor organizatorice dintre componentele primare ale
structurii organizaionale a firmei.
R.O.F. este structurat n mai multe pri i capitole. Prima parte contureaz o imagine de
ansamblu asupra organizrii i funcionrii firmei, prin prezentarea domeniului i obiectului de
activitate, a tipului i statutului juridic al firmei, a obiectivelor generale i atribuiilor firmei i a
nivelurilor ierarhice cu subdiviziunile organizatorice componente.
O alt parte este dedicat managementului firmei i prezint att atribuiile organelor de
management participativ (Adunarea general a acionarilor, Consiliul de administraie, etc.) ct i
sarcinile, competenele i responsabilitatea managementului executiv de nivel superior
(managerii generali, manageri pe domenii de activitate).
O parte este dedicat prezentrii compartimentelor funcionale i operaionale ale firmei.
Pentru fiecare compartiment sunt prezentate att obiectivele specifice i atribuiile proprii ct i
relaiile cu celelalte compartimente i cu mediul extern. Relaiile fiecrui compartiment cu
celelalte compartimente i cu mediul sunt descrise din perspectiv informaional i se reprezint
grafic sub forma diagramelor de relaii. Diagramele de relaii pot fi generale dac surprind
legturile cu alte compartimente i cu mediul, sau de detaliu dac precizeaz i documentele care
se vehiculeaz pe traseele legturilor respective.
39

In Romnia, ROF-ul este un document specific firmelor rezultate prin transformarea


fostelor ntreprinderi de stat. Pentru firmele cu capital privat nfiinate dup 1989, elemente
specifice ROF-ului se regsesc n contractul i statutul firmei.
b) Descrierea postului sau fia postului, cuprinde n detaliu toate elementele necesare
unui angajat pentru a ndeplini corect sarcinile postului ocupat. Coninutul descrierii postului
cuprinde att prezentarea postului ct i cerinele fa de ocupantul postului i poate fi prezentat
schematic n fig. nr.1
Descrierile de posturi se elaboreaz i se actualizeaz periodic de managerii
compartimentelor pentru toate posturile aflate n subordine. Acetia pot solicita asisten de
specialitate de la managerii specializai pe probleme ale managementului resurselor umane. De
actualizarea periodic a descrierilor de post i de armonizarea obiectivelor individuale cu
obiectivele specifice ale compartimentelor i cu obiectivele generale ale firmei depind n mod
hotrtor flexibilitatea, eficiena i competitivitatea structurii organizaionale.
Denumire, compartiment
Denumire, compartiment
Obiective individuale
Prezentarea
postului

Sarcini
Sarcini
Competene
Responsabiliti
Responsabiliti
Relaii
Condiii de munc
Condiii de munc
Alte aspecte specifice

Descrierea
postului

Cerinele
postului

Studii, specializri
Studii, specializri
Experien, deprinderi
Aptitudini
Aptitudini
Comportament, .a.

Figura 1. Schema descrierii postului


c) Organigrama este reprezentarea grafic a structurii organizaionale formale a firmei.
Rolul acestui document este acela de vizualizare a structurii organizaionale formale a firmei i
de suport de analiz a concepiei i funcionalitii structurii formale a firmei.
Organigrama se prezint sub form de schem-bloc n care prin csue se reprezint
organe sau posturi de management i compartimente iar prin linii se reprezint relaiile
organizaionale astfel nct s poat fi identificate lanurile de comand. Situarea n
organigram a csuelor i a liniilor" se realizeaz astfel nct s se individualizeze att
niveluri ierarhice alctuite din posturi sau compartimente aflate pe aceeai orizontal i situate la
aceeai distan ierarhic fa de managerul de vrf al firmei ct i raporturi de subordonare
ierarhic conforme cu lanurile de comand. In csue se scriu informaii privitoare la
denumirea postului (funciei) sau a compartimentului pe care le reprezint i la numrul total al
posturilor din compartiment, din care posturi de management i posturi de execuie.
Dup modul de ordonare a elementelor structurii organizaionale n reprezentarea
grafic se deosebesc:
- organigrame piramidale
- organigrame ordonate de la stnga la dreapta;
40

- organigrame circulare.
Indiferent de forma de prezentare organigrama are avantajul unei reprezentri sugestive,
sintetice i sistematizate a structurii organizaionale a firmei. Neajunsul datorat reprezentrii
numai a elementelor structurale principale i a relaiilor de autoritate ierarhic este nlturat de
informaiile cuprinse n ROF i descrierile de posturi.
d) Procedurile i tehnicile administrative asociate cunoscute i sub denumirea de
regulament de ordine interioar (ROI) au menirea de a concretiza funcionarea fiecrui
compartiment prin precizarea tehnologiilor de lucru i a regulilor de ordine interioar. Prin
promovarea i utilizarea unor proceduri i tehnici administrative asociate se formalizeaz
anumite elemente suport ale sistemelor informaional-decizionale ala managementului firmei.
Toate componentele menionate anterior alctuiesc un tot unitar care concretizeaz i
descrie din perspectiv formal produsul procesului de organizare - structura organizaional a
firmei.

41