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PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

John Edison Grisales Penagos

UNIAGUSTINIANA
Ingeniera industrial
V semestre
Bogot
2014

PLANEACIN DE LA CAPACIDAD

John Edison Grisales Penagos

Fuente fsica utilizada para la recopilacin de informacin

Julio Faenz Ruiz Gonzlez

Ingeniero Industrial y Contador Pblico

UNIAGUSTINIANA
Ingeniera industrial
V semestre
Bogot
2014

Tabla de contenido
INTRODUCCION 4
OBEJTIVOS..5
FUENTE FISICA..6
EXPLICACION Y
DEFINICIONES8
CONCLUSIONES.31
BIBLIOGRAFIA...32

Introduccin
La planeacin de la capacidad nos permite controlar los recursos que utilizaremos para
satisfacer la demanda, adems de que es una excelente manera de controlar la calidad de
nuestros productos.
En este trabajo se citara de una fuente fsica, todos los conceptos necesarios para
entender el proceso de la planeacin de la capacidad, tanto para empresas industriales
como para compaas prestadoras de servicios. Se presentara los modelos matemticos
utilizados, los mtodos cualitativos y los mtodos cuantitativos, estos se presentara a
travs de ejemplos.
Tambin se presentaran os factores que se involucran en la planeacin de la capacidad
como la demanda y se mencionara porque es tan importante realizarla a cualquier tipo de
empresa.
Finalmente se presentaran las conclusiones que se obtienen de esta fuente utilizada para
la presentacin final que se desarrollara en clase.

Objetivos
General
Presentar un trabajo en el que se resuma el contenido de planeacin de la capacidad para
realizar un estudio rpido, fcil y eficaz
Especficos

Analizar los diferentes trminos utilizados en la planeacin de la capacidad

Entender los modelos matemticos planteados en la solucin de problemas en la

planeacin de la capacidad.

Observar las diferencias entre la planeacin de la capacidad de una empresa

productora y una de servicios.

Fuente fsica
Nombre del libro

Administracin de operaciones, produccin y cadena de suministros

Autores: Richard Chase, Robert Jacobs y Nicholas Aquilano

Editorial: Mc Graw Hill
Contenido
Seccin 2
Captulo 5

1. Administracin de la capacidad operativa.

1.1 Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad.
2. Conceptos de la planeacin de la capacidad.
2.1 Economas y deseconomas de escala.
2.2 La curva de aprendizaje.
2.3 El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje.
2.4 Enfoque en la capacidad.
2.5 Flexibilidad de la capacidad.
2.5.1

Plantas flexibles.

2.5.2

Procesos flexibles.

2.5.3

Trabajadores flexibles.

3. Planeacin de la capacidad.
3.1 Consideraciones para aumentar la capacidad.
3.1.1

Conservar el equilibrio del sistema.

3.1.2

Frecuencia de los aumentos de capacidad.

3.1.3

Fuentes externas de capacidad

3.2 Como determinar la capacidad que se requerir

3.3 Los arboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la capacidad
4. Planeacin de la capacidad en los servicios.
4.1 Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura
4.1.1

Tiempo

4.1.2

Ubicacin

4.1.3

Volatilidad de la demanda.

4.2 Utilizacin de la capacidad y calidad de los servicios.

Explicacin y definiciones
1. Administracin de la capacidad operativa.
Un diccionario define capacidad como la facultad para tener, recibir, almacenar
o dar cabida. En los negocios, en un sentido general, se suele considerar como la
cantidad de produccin que un sistema es capaz de generar durante un periodo
especfico. En el contexto de los servicios, esto se referira al nmero de clientes que
se pueden atender entre las 12 a.m. y la 1 p.m. En las manufacturas se podra
referir al nmero de automviles que se pueden producir en un solo turno. Cuando
los gerentes de operaciones piensan en la capacidad deben considerar los insumos
de recursos y los productos fabricados. Esto se debe a que, para efectos de
planeacin, la capacidad real (o efectiva) depende de lo que se piense producir. Por
ejemplo, una empresa que fabrica mltiples productos inevitablemente producir
ms de una clase de ellos que de otra con una cantidad determinada de recursos.
Por lo tanto, aun cuando los gerentes de una fbrica de automviles declaren que
sus instalaciones tienen 6 000 horas hombre disponibles al ao, tambin estn
pensando que las pueden usar para fabricar 150 000 modelos de dos puertas o 120
000 modelos de cuatro puertas (o alguna mezcla de estos dos modelos). Ello refleja
que saben lo que sus insumos de tecnologa y de fuerza de trabajo pueden producir
y conocen la mezcla de productos que exigirn a estos recurso

La capacidad puede tener muchas interpretaciones en el sector industrial, dependiendo

del sector jerrquico en el que se encuentre el que la vaya a ejecutar. Se observa que la
capacidad puede referirse a recursos, tiempo, inventario o produccin. La planeacin de
la capacidad es capaz de responder a las incgnitas de los empleados especialmente a los
de la parte directiva, ya que despus de ver la demanda es necesario saber si somos
autosuficientes para producir tal cantidad, tambin toca prever que no haya exceso de
produccin ya que si la capacidad no es la adecuada se podra perder clientes por un
servicio lento de atencin o se podra generar un desfase en los cost de produccin.
Tambin se ha de tener en cuenta esta planeacin si se va a realizar a corto, mediano o
largo plazo ya que no todo est ligado a las mismas actividades econmicas de la
empresa.

1.1Horizontes de tiempo para la planeacin de la capacidad.

Largo plazo ms de un ao. Cuando se requiere de mucho tiempo para
adquirir o deshacerse de los recursos para la produccin (como edicios,
equipamiento o instalaciones), entonces la planeacin de la capacidad a largo plazo
requiere de la participacin y la autorizacin de la alta gerencia.
Mediano plazo planes mensuales o trimestrales que caben dentro de los prximos
6 a 18 meses. En este caso, alternativas como la contratacin, los recortes de
personal, las nuevas herramientas, la adquisicin de equipamiento menor y la subcontratacin pueden alterar la capacidad.

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Corto plazo menos de un mes. Est ligado al proceso de los programas diarios
o semanales e implica efectuar ajustes para que no haya variacin entre la
produccin planeada y la real. Incluye alternativas como horas extra,
transferencias de personal y otras rutas para la produccin.
Se observa que segn los horizontes que se tengan la planeacin de la capacidad cambia
en relacin a la actividad que se busca, para hacer la planeacin de la capacidad a largo
plazo es necesario tener el permiso de los latos mando en la compaa esto se hace ya
que la planeacin a largo plazo de la capacidad se utiliza para la construccin de nuevos
edificios, la compra e mejor equipamiento o el lanzamiento de nuevos productos.
Por otro lado si lo que queremos es la planeacin mediano plazo debemos tener en
cuenta factores que puedan afectar la capacidad como lo serian herramientas nuevas,
personal nuevo, subcontrataciones entre otros.
Finalmente si se desarrolla la administracin de la capacidad en una escala de tiempo a
corto plazo se deber tener en cuenta todos los recursos de la empresa, es el diario de la
empresa y es necesario para efectuar ajustes en caso de ser necesario.
2. Conceptos de la planeacin de la capacidad
El trmino capacidad implica el ndice de produccin que se puede alcanzar, por
ejemplo, 300 automviles por da, pero no dice nada de cunto tiempo ser posible
sostener ese ndice. Por lo tanto, no se sabe si esos 300 autos por da se refieren al
mximo alcanzado un da o al promedio de seis meses. A efecto de evitar este
problema, se usa el concepto del mejor nivel de operacin. Se trata del nivel de
capacidad para el que se ha diseado el proceso y, por lo mismo, se refiere al

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volumen de produccin en el cual se minimiza el costo promedio por unidad. Es

difcil determinar este mnimo porque implica un complejo anlisis entre la
asignacin de los costos para gastos fijos y el costo de las horas extra, el desgaste del
equipamiento, los ndices de defectos y otros costos
Para hallar la capacidad de forma correcta es necesario hallar un ndice, que cumple con
la tarea de funcionar como un margen de error, dndole ciertos grados de libertad a
nuestro proceso, en el cual puede haber muchas variables como mano de obra
indispuesta, defectos en los insumos, maquinara disfuncional etc.

Ejemplo: Si el mejor nivel de operacin de la planta fuera de 500 automviles por da y

si estuviera operando actualmente 480 automviles por da, entonces el ndice de
utilizacin de la capacidad sera 96%.

Para hallar de forma correcta el ndice se necesita que tanto denominador como
numerador estn medidos en unidades y periodos iguales, el resultado se expresa en
porcentaje.
2.1 Economas y deseconomas de escala
La nocin bsica de las economas de escala dice que a medida que una planta
crece y su volumen incrementa, el costo promedio por unidad de producto va
bajando. En parte, esto se debe a que el costo de operacin y el del capital

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disminuye, porque por lo general no cuesta el doble comprar u operar una pieza de
equipo que tiene el doble de capacidad que otra. Las plantas tambin obtienen
eficiencias cuando llegan a un tamao lo bastante grande como para utilizar
plenamente los recursos dedicados para tareas como el manejo de materiales, el
equipo de cmputo y el personal administrativo de apoyo. En algn punto, el
tamao de la planta resulta demasiado grande y las deseconomas de escala se
vuelven un problema. Estas deseconomas se pueden presentar de diferentes
maneras. Por ejemplo, a fin de mantener la demanda que se necesita para que una
planta muy grande permanezca activa tal vez se requiera ofrecer descuentos
sustantivos del producto.
Bsicamente vemos como a medida que la empresa va creciendo y el producto empieza
a salir cada vez ms econmico llega un punto en el que se enfrentara problemas de
demanda y no se utilizara plenamente la capacidad industrial de la compaa lo cual
podra generar prdidas o dara como resultado el perder del prestigio mercantil en
comparacin con nuestros competidores. Es necesario que las maquinas con mayor
capacidad estn el menor tiempo posible en un estado inactivo, estas mquinas
generalmente no necesitan muchos operarios para manejarla pero si necesitan de varios
para mantenerla.
Lo ideal para controlar este tipo de problemas es mejorar la productividad de los
empleados, es decir hacer que por cada empleado se produzca ms que en la
competencia.
Ejemplo: En fecha reciente, Jaguar, el productor de automviles de lujo, encontr que
tena demasiadas plantas. La empresa tena 8 560 empleados en tres plantas que

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producan 126 122 automviles, alrededor de 14 automviles por empleado. En

comparacin, la planta de Volvo en Torslanda, Suecia, era el doble y pico de productiva
y estaba fabricando 158 466 automviles con 5 472 trabajadores, o 29 automviles por
empleado. Por otro lado, la unidad del Mini de BMW AG estaba produciendo 174 000
vehculos en una sola planta britnica con tan slo 4 500 trabajadores (39 automviles
por empleado).

2.2 La curva de aprendizaje.

El concepto de la curva de aprendizaje es muy conocido. A medida que las plantas
producen ms, van adquiriendo experiencia en los mejores mtodos de produccin, los
cuales disminuyen sus costos de produccin de modo previsible. Cada vez que la
produccin acumulada de una planta se duplica, sus costos de produccin disminuyen
un porcentaje especfico dependiendo de la ndole del negocio
La curva de aprendizaje puede relacionarse con las deseconomas ya que estas pueden
ser evitadas si se realizan los mtodos correctos de produccin en la empresa, adems de
que se pueden aprovechar de las curvas de aprendizaje para hacer su estrategia
competitiva.

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En esta curva de aprendizaje vemos que entre mas ciclos se hacen el tiempo empieza a
disminuir lo cual es algo fundamental en la productividad de la empresa.

2.3 El punto donde las economas de escala se cruzan con la curva de aprendizaje
La planta grande no slo gana con las economas de escala, sino tambin producir
ms y ello le brindar adems las ventajas de la curva de aprendizaje. Las compaas
con frecuencia utilizan esta doble ventaja como estrategia competitiva y primera
construyen una planta grande con economas de escala sustantivas y, a continuacin,
utilizan sus costos ms bajos para poner precios agresivos e incrementar su volumen
de ventas. El mayor volumen las hace avanzar por la curva de aprendizaje ms rpido
que a sus competidoras, permitiendo a la compaa bajar los precios incluso ms y
alcanzar un volumen incluso mayor. No obstante, para que esta estrategia tenga xito

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se deben cumplir dos criterios: 1) el producto debe ajustar con las necesidades de los
clientes y 2) la demanda debe ser lo bastante grande para soportar el volumen.
A pesar de que suene como la estrategia competitiva definitiva tiene dos enormes
problemas, el primero es que se necesita de un gran capital para ejecutarla y el segunda
es que se tiene que hacer en un mercado con mucha competencia para asegurar a
demanda, es decir, el producto a vender es algo que la mayora de las personas necesita
(como la comida) y en este rea hay demasiada competencia por lo que tambin hay que
buscar un valor agregado que nos diferencie significativamente de nuestros
competidores. En dado caso de que la estrategia se desarrolle correctamente se estar
ante una compaa que con un gran volumen de produccin, con demanda asegurada y
con la capacidad totalmente controlada, su curva de aprendizaje avanzara ms rpido
que la de los competidores y las utilidades obtenidas pueden ser mximas si as se desea.

2.4 Enfoque en la capacidad.

El concepto del enfoque en la capacidad tambin se puede aplicar por medio de un
mecanismo de plantas dentro de plantas, o PdP. Una planta enfocada puede tener
varias PdP, y cada una de ellas tendr su propia suborganizacin, equipamiento y
polticas para el proceso, polticas para la administracin del personal, mtodos de
control de la produccin, etc., para los distintos productos, aun cuando todos se
fabriquen en el mismo lugar. De hecho, esto permite que cada departamento de la
organizacin encuentre su mejor nivel de operacin y, con ello, transmita el concepto
del enfoque hacia abajo, hasta el nivel de las operaciones.

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Una empresa no esperara ser excelente en todos los aspectos del desempeo de
manufactura como lo serian el costo, la calidad, la flexibilidad, as introducciones de
productos nuevos etc., Se debe limitar estos tems para que solo queden los que cumplan
mejor nuestros objetivos, si bien es cierto que la tecnologa actual es capaz de hacer que
las industrias sea buenas en todo, y a pesar de la contradiccin, las industrias no
necesitan de todo ese gasto de recursos para ser competitivas.
2.5 Flexibilidad de la capacidad
Flexibilidad de la capacidad significa que se tiene la capacidad para incrementar o
disminuir los niveles de produccin con rapidez, o de pasar la capacidad de
produccin de forma expedita de un producto o servicio a otro. Esta flexibilidad es
posible cuando se tienen plantas, procesos y trabajadores flexibles, as como
estrategias que utilizan la capacidad de otras organizaciones.
Quiere decir que ante cualquier problema que se pueda presentar en la lnea de
produccin los trabajadores, las actividades y la misma empresa en si debe ser capaz de
solucionarlo de manera rpida, eficiente y eficaz. Tambin hace referencia a la
capacidad de moverse entre sus procesos de una manera clara y reducida en tiempos.
2.5.1

Plantas flexibles

Lo ltimo en flexibilidad de plantas seguramente es aquella que no tarda nada de tiempo

para pasar de un producto a otro. Esta planta usa equipamiento movible, muros
desmontables y suministro de energa elctrica muy accesible y fcil de cambiar de ruta
y, en consecuencia, se puede adaptar con rapidez al cambio.
2.5.2

Procesos flexibles

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El eptome de los procesos flexibles es, por un lado, los sistemas flexibles de produccin
y, de la otra, el equipamiento simple y fcil de preparar. Estos dos enfoques tecnolgicos
permiten pasar rpidamente, a bajo costo, de una lnea de productos a otra y ello
conlleva a lo que se conoce como economas de alcance. (Por definicin, las economas
de alcance existen cuando mltiples productos se pueden producir a costo ms bajo en
combinacin que por separado.)
2.5.3

Trabajadores flexibles

Los trabajadores flexibles poseen mltiples habilidades y son capaces de pasar con
facilidad de un tipo de tarea a otro. Requieren una capacitacin ms amplia que la de los
obreros especializados y necesitan el apoyo de gerentes y de personal administrativo
para que stos cambien rpidamente sus asignaciones laborales.

3. Planeacin de la capacidad
3.1 Consideraciones para aumentar la capacidad
Cuando se proyecta aadir capacidad es preciso considerar muchas cuestiones.
Tres muy importantes son: conservar el equilibrio del sistema, la frecuencia de
los aumentos de capacidad y el uso de capacidad externa.
3.1.1

Conservar el equilibrio del sistema

En una planta en equilibrio perfecto, el producto de la etapa 1 es la cantidad exacta

del insumo que requiere la etapa 2. El producto de la etapa 2 es la cantidad exacta del
insumo que requiere la etapa 3, y as de manera sucesiva. Sin embargo, en la prctica,
llegar a un diseo tan perfecto es prcticamente imposible y no es deseable. Una

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razn que explica lo anterior es que los mejores niveles para operar correspondientes
a cada etapa suelen ser diferentes.
Para conservar el equilibrio se tiene que evitar los cuellos de botella, el control de
calidad debe ser perfecto y nunca debe faltar ni sobrar material. Se trata de conseguir la
mayor flexibilidad aplicada a los inventarios de la empresa. Sin embargo lograra esto es
una utopa puesto que siempre se encuentra el factor humano y este jams es perfecto, si
bien el proceso puede ser cien por ciento automatizado, el mantenimiento de este
proceso ser realizado por el hombre y en este punto, por mucha flexibilidad del
operario, habr un margen de error.
3.1.2

Frecuencia de los aumentos de capacidad

Cuando se suma capacidad se deben considerar dos tipos de costos: el costo de

escalar la capacidad con demasiada frecuencia y el costo de hacerlo con demasiada
poca frecuencia. Escalar la capacidad con demasiada frecuencia es muy costoso. Los
costos directos incluyen retirar y sustituir el equipamiento viejo y capacitar a los
empleados para usar el nuevo. Adems, es necesario comprar el nuevo equipamiento,
muchas veces por una cantidad considerablemente mayor al precio de venta del viejo.
Por ltimo, est el costo de oportunidad del lugar de la planta o el servicio que est
inactivo durante el periodo del cambio. Por otro lado, escalar la capacidad con
demasiada poca frecuencia tambin es muy costoso. Una expansin poco frecuente
significa que la capacidad se adquiere en bloques ms grandes. El exceso de
capacidad que se haya adquirido se debe asentar como un gasto fijo hasta que sea
utilizada.

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El tiempo que nuestra empresa va a tener cierta capacidad antes de aumentarla tambin
debe ser perfectos, puesto que amentarla demasiado seguido llevara a un gasto increble
de recursos financieros, debido a la compra de la nueva maquinaria, la formacin de
nuevas lneas de produccin, el aumento de inventarios, la capacitacin del personal.
Pero por otro lado tenemos que si no la actualizamos cuando es requerido, al querer
hacerlo remplazara el quipo viejo por la ltima tecnologa saldr demasiado costoso.
Aunque siempre se puede utilizar fuentes externas para mejorar la capacidad.
3.1.3

Fuentes externas de capacidad

En algunos casos tal vez resulte ms barato no aumentar la capacidad en absoluto,

sino recurrir a alguna fuente externa de capacidad ya existente. Dos estrategias que
suelen utilizar las organizaciones son la subcontratacin y la capacidad compartida.
Para aumentar la capacidad no es necesario aumentar el tamao de nuestra empresa o
mecanizar todos nuestros procesos, podramos utilizar la subcontratacin de almacenes
por ejemplo para guardar all nuestros productos que no se ajustan a la capacidad de
nuestra empresa, tambin podemos ver que la capacidad compartida es una solucin, en
esta los recursos que mi socio/compaa aliada no utiliza me los prestara y viceversa.
3.2 Cmo determinara la capacidad que se requerir
Para determinar la capacidad que se requerir, se deben abordar las demandas de
lneas de productos individuales, capacidades de plantas individuales y asignacin de
la produccin a lo largo y ancho de la red de la planta. Por lo general, esto se hace
con los pasos siguientes:

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1. Usar tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos individuales
dentro de cada lnea de productos.
2. Calcular el equipamiento y la mano de obra que se requerir para cumplir los
pronsticos de las lneas de productos.
3. Proyectar el equipamiento y la mano de obra que estar disponible durante el
horizonte del plan.
Muchas veces, la empresa decide tener un colchn de capacidad que se mantendr
entre los requerimientos proyectados y la capacidad real. Un colchn de capacidad se
refiere a la cantidad de capacidad que excede a la demanda esperada. Por ejemplo, si
la demanda anual esperada de una instalacin es de 10 millones de dlares en
productos al ao y si la capacidad del diseo es de 12 millones de dlares al ao, sta
tendr un colchn de capacidad de 20%. Un colchn de capacidad de 20% es igual a
un ndice de utilizacin de 83% (100%/120%).
Para realizar de forma correcta la planeacin de la capacidad se debe primero hacer la
planeacin de la demanda, luego calcular los recursos necesarios para realizar tal
demanda, finalmente se mirara que tan disponibles estarn los recursos en el tiempo que
van a ser requeridos. Esto se hace con el fin de tener un colchn de capacidad positivo,
que ocurre cuando nuestra capacidad es mayor a nuestra demanda, en cambio si nuestra
demanda es superior a nuestra capacidad tendremos un colchn negativo y se
necesitaran tomar medidas para su correcta solucin.
Ejemplo: Stewart Company produce aderezos para ensalada de dos sabores: Pauls y
Newmans. Los dos se presentan en botellas y en sobres individuales de plstico de una

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porcin. La gerencia quiere determinar el equipamiento y la mano de obra que se

requerir en los prximos cinco aos.
Solucin: Paso 1. Use tcnicas de pronstico para prever las ventas de los productos
individuales de cada lnea de productos. El departamento de marketing, que est
realizando una campaa promocional del aderezo Newmans, proporcion los siguientes
valores para el pronstico de la demanda (en miles) para los prximos cinco aos. Se
espera que la campaa dure los prximos dos aos.

Paso 2. Calcule el equipo y la mano de obra que se requerirn para cumplir con los
pronsticos de las lneas de productos. Ahora, hay tres mquinas disponibles y cada una
puede empacar un mximo de 150 000 botellas al ao. Cada mquina necesita dos
operadores y puede producir botellas de aderezo Newmans y tambin Pauls. Hay
disponibles seis operadores para las mquinas de botellas. Adems, hay disponibles
cinco mquinas que pueden empacar, cada una, hasta un mximo de 250 000 sobres
individuales de plstico al ao. Cada una de las mquinas que puede producir sobres
individuales de aderezo de Newmans y de Pauls requiere tres operadores. Ahora hay
disponibles 20 operadores de las mquinas que producen sobres individuales de plstico.

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La tabla anterior permite pronosticar el total de las lneas de productos sumando la

demanda anual de botellas y de sobres individuales de plstico as:

Ahora es posible calcular el equipo y la mano de obra que se requerirn para el ao en

curso (ao 1). Dado que la capacidad total disponible para llenar botellas es de 450 000
al ao (3 mquinas 150 000 cada una), se emplear 135/450 = 0.3 de la capacidad
disponible para el ao en curso o 0.3 3 = 0.9 mquinas. Por otro lado, se necesitar
300/1. 250 = 0.24 de la capacidad disponible para los sobres individuales de plstico
para el ao en curso o 0.24 5 = 1.2 mquinas. El nmero de personas necesario para
sostener la demanda pronosticada para el primer ao ser la plantilla necesaria para las
mquinas de las botellas y los sobres individuales de plstico.
La mano de obra requerida para la operacin de las botellas en el ao 1 es:
0.9 botellas mquina 2 operadores = 1.8 operadores
1.2 mquinas sobres individuales 3 operadores = 3.6 operadores.
Paso 3. Proyecte la mano de obra y el equipo disponibles a lo largo del horizonte del

plan. Se repite el clculo anterior para los aos restantes:

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Existe un colchn de capacidad positivo para los cinco aos, porque la capacidad

disponible para las dos operaciones siempre excede la demanda esperada. Ahora,

Stewart Company puede empezar a preparar un plan para las operaciones o ventas a

mediano plazo de las dos lneas de produccin.

3.2 Los arboles de decisin utilizados para evaluar las alternativas para la
capacidad
Los rboles de decisin estn compuestos de nodos de decisiones con ramas que
llegan y salen de ellos. Por lo general, los cuadros representan los puntos de decisin
y los crculos los hechos fortuitos. Las ramas que salen de los puntos de decisin
muestran las opciones que tiene la persona que toma la decisin, las ramas que salen

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de los hechos fortuitos muestran las probabilidades de que stos ocurran. Para
resolver problemas con un rbol de decisin, se empieza a analizar el final del rbol
avanzando hacia su inicio. A medida que se retrocede, se van calculando los valores
esperados de cada paso. Cuan- do se calcula el valor esperado es importante calcular
el valor del dinero considerando el tiempo si el horizonte del plan es largo. Cuando se
terminan los clculos, se puede podar el rbol eliminando todas las ramas de cada
punto de decisin salvo aquella que promete los rendimientos ms altos. Este proceso
prosigue hasta el primer punto de decisin y, de tal manera, el problema de la decisin
queda resuelto.
Una forma de saber qu pasos seguir en nuestra planeaciones capacidad es con los
arboles de decisin, ya que en este formato vemos el problema, la forma de hacer el
desglosamiento con todos sus causas y consecuencias, finalmente observaremos la
decisin final y solucin de nuestro problema. Cuando ya se haya legado a este punto
podemos proseguir a eliminar toda la informacin innecesaria que arroja este mtodo.
Ejemplo: El dueo de Hackers Computer Store est analizando qu har con su negocio
en los prximos cinco aos. El crecimiento de las ventas en aos recientes ha sido
bueno, pero stas podran crecer sustantivamente si, como se ha propuesto, se construye
una importante empresa electrnica en su zona. El dueo de Hackers ve tres opciones.
La primera es ampliar su tienda actual, la segunda es ubicarla en otro lugar y la tercera
es simplemente esperar y no hacer nada. La decisin de expandirse o cambiarse no
tomara mucho tiempo y, por lo mismo, la tienda no perdera ingresos. Si no hiciera nada
en el primer ao y si hubiera un crecimiento notable, entonces considerara la decisin

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de expandirse. Si esperara ms de un ao, la competencia empezara a llegar y

provocara que la expansin no fuera viable.
Los supuestos y las circunstancias son:
1. Un crecimiento notable como consecuencia del incremento de la poblacin de
fanticos de las computadoras procedentes de la nueva empresa electrnica tiene una
probabilidad de 55%.
2. Un crecimiento notable en otro lugar producira un rendimiento anual de 195 000
dlares al ao. Un crecimiento flojo en otro lugar significara un rendimiento anual de
115 000 dlares.
3. Un crecimiento notable con una expansin producira un rendimiento anual de 190
000 dlares al ao. Un crecimiento flojo con una expansin significara un rendimiento
anual de 100 000 dlares.
4. En la tienda existente, sin cambio, el rendimiento anual sera de 170 000 dlares al
ao, si hubiera un crecimiento notable y de 105 000 dlares si el crecimiento fuera dbil.
5. La expansin del local actual costara 87 000 dlares.
6. El cambio a otro lugar costara 210 000 dlares.
7. Si el crecimiento es notable y si se ampla el local existente en el segundo ao, el
costo seguira siendo de 87 000 dlares.
8. Los costos de operaciones son iguales para todas las opciones.
Solucion: Se construye un rbol de decisin para aconsejar al dueo de Hackers cul
sera la mejor accin.

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Se analiza matemticamente el problema

Partiendo de las alternativas ubicadas a la derecha, las cuales estn asociadas a la

decisin de expandirse o no, se observa que la alternativa de no hacer nada tiene un
valor ms alto que la de expandirse, ahora se pueden calcular los valores esperados
asociados a las alternativas de decisin actuales. Simplemente se multiplica el valor de
la alternativa por su probabilidad y se suman los valores. El valor esperado para la
alternativa de mudarse ahora es de 585 000 dlares. La alternativa de la expansin tiene
un valor esperado de 660 500 dlares, y no hacer nada por el momento tiene un valor

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esperado de 703 750 dlares. El anlisis indica que la mejor decisin ser no hacer nada
(por ahora y el ao entrante).
4. Planeacin de capacidad de los servicios.
4.1 Planeacin de la capacidad en los servicios o en la manufactura
Aun cuando la planeacin de la capacidad en los servicios est sujeta a muchas de
las mismas cuestiones que la planeacin de la capacidad en la manufactura y que el
clculo del tamao de las instalaciones se puede hacer de manera muy parecida,
tambin existen algunas diferencias importantes entre ellas. La capacidad en los
servicios depende ms del tiempo y la ubicacin est sujeta a las fluctuaciones de una
demanda ms voltil y su utilizacin repercute directamente en la calidad de los
servicios.
En los servicios a diferencia de la manufactura no se tiene en cuenta tanto la flexibilidad

o la cantidad de recursos, esta tiene que ver ms con el tiempo, la ubicacin y la

volatilidad de la demanda, ya que de aqu parte a que tantas personas pueden llegar y

esta es la capacidad de las empresas que prestan servicios.

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4.1.1

El tiempo

Los servicios, a diferencia de los bienes, no se pueden guardar para usarlos ms

adelante. Debe haber capacidad disponible para producir un servicio en el momento

que se necesita.

Un servicio tiene la responsabilidad de estar a la hora que es requerido, no manejan

inventarios puesto que su servicio tiene una sola variable en su capacidad y esta son sus

clientes y cuantos pueden ser atendidos en su horario laboral. Por ejemplo un asiento que

no estuvo ocupado en el vuelo anterior de una lnea area no se le puede proporcionar a

un cliente si el vuelo actual est completo. El cliente tampoco puede comprar un asiento

en el vuelo de un da particular y llevrselo a casa para usarlo ms adelante.

4.1.2

Ubicacin

La capacidad del servicio se debe ubicar cerca del cliente. En el caso de la

manufactura, cuando ha ocurrido la produccin, los bienes son distribuidos para

que lleguen al cliente. En el caso de los servicios, sin embargo, ocurre justo lo

contrario. Primero se debe distribuir la capacidad para brindar el servicio (sea de

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forma fsica o a travs de un medio de comunicacin como el telfono) y a

continuacin se producir el servicio.

Los servicios deben estar en el lugar donde son requeridos, para ello primero deben

hacer su proceso de marketing para darse a conocer, despus se hacer la planeacin de la

capacidad para evitar un servicio con pobre calidad y finalmente se debe mantener

funcionando la empresa de manera eficiente y eficaz. Para ello es clave la ubicacin de

esta puesto que el servicio solo ser producido si el cliente as lo requiere as que una

empresa de servicios en la cima de una montaa probablemente no funcione tan bien

como lo hara una empresa productora.

4.1.3

Volatilidad de la demanda

La volatilidad de la demanda de un sistema de prestacin de servicios es mucho

mayor que en un sistema de produccin de manufactura por tres razones. En primer

trmino, como se acaba de decir, los servicios no se pueden guardar. Esto significa

que el inventario no puede nivelar la demanda como en el caso de la manufactura. La

segunda razn es que los clientes interactan directamente con el sistema de

30

produccin, y estos clientes muchas veces tienen necesidades diferentes, distintos

niveles de experiencia con el proceso y tal vez requieran diferente nmero de

transacciones. Lo anterior contribuye a una variabilidad mucho mayor en el tiempo

de procesamiento que se requiere para cada cliente y, por lo mismo, a una mayor

variabilidad de la capacidad mnima que se necesita. La tercera razn que explica la

mayor volatilidad de la demanda en los servicios es que el comportamiento de los

consumidores la afecta directamente

Los servicios tienen que saber en qu poca del ao estarn sus picos de demanda ya que

as puede planear la mejor manera de satisfacer al cliente, en la demanda de un servicio

estn involucrados tres factores, el servicio no se puede llevar en inventario o almacenar

para utilizarlo despus, los clientes pueden tener diferentes expectativas respecto a la

forma de cmo se va a prestar el servicio y finalmente tenemos esas variables que no

pueden ser controladas como por ejemplo el clima.

4.2 Utilizacin de la capacidad y la calidad de los servicios

31

La planeacin de los niveles de capacidad en los servicios debe tomar en cuenta la

relacin diaria entre la utilizacin del servicio y la calidad del mismo

Si se va a prestar un servicio ay que asegurarse de que lo podamos hacer con un calidad

ptima en donde se atienda a la mayora de los clientes.

La grafica nos indica que utilizar el 70% de la capacidad mxima nos puede dar

resultados ptimos y un gran satisfaccin al cliente, esto se aplica para la mayora de

servicios en el mundo, exceptuando a los estadios de futbol, el cine e incluso al

Transmilenio.

32

CONCLUSIONES

Para realizar correctamente la planeacin de la capacidad se deben tener en

cuenta todos los factores que la puedan afectar a largo plazo, como las

economas de escala o las curvas de aprendizaje.

Los servicios tiene un planeacin de la capacidad diferente a las industrias

puesto que en estos la capacidad se mide en el nmero de clientes que pueden

ser manejados con una calidad ptima

El grado de flexibilidad de las instalaciones y la fuerza del trabajo son

componentes claves para saber cundo se puede aumentar la capacidad de la

empresa, ya que en estos se encuentran 2 de los 3 pasos a seguir en el proceso de

aumento.

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El tiempo, la ubicacin y la volatilidad de la demanda son los aspectos claves en

la planeacin de la capacidad de las empresas de servicios.