CURS 1

1. ROLUL DEPARTAMENTULUI DE INGINERIE CLINIC

N CONCORDAN CU PLANUL STRATEGIC DE MANAGEMENT
AL TEHNICII MEDICALE
1.1. Necesitatea departamentului de inginerie clinic
Tendina actual, pe plan mondial, este de a reprezenta unitatea sanitar, indiferent
de mrime, ca pe o ntreprindere industrial, creia i se aplic un management al costurilor
ct mai eficient. Rolul departamentului de inginerie clinic (DIC) este, pe de o parte, de a
asigura continuitatea i performana suportului logistic de natur tehnic a activitii
medicale, iar pe de alt parte, de a optimiza costurile acestor activiti.
Organizarea corect i coordonarea precis a departamentului de inginerie clinic
(DIC) prin planul strategic de management al tehnicii medicale permit unei uniti sanitare
s-i depeasc concurenii fr a dispune n mod necesar de resurse superioare. n
continuare se vor detalia cteva dintre componentele planului.
1.2. Analiza factorilor externi
Cnd se discut despre mediul extern, trebuie avute n vedere urmtoarele
componente:
- Furnizorii: ofer DIC resurse pentru a produce servicii. Conlucrarea cu
furnizorii depinde de calitatea furnizorilor, promtitudinea livrrilor, condiiile
de plat, cantitile aprovizionate i nivelul preurilor.
- Concurenii: trebuie privii, fie ca adversari n btlia pentru obinerea de
fonduri din surse comune, fie ca parteneri (furnizori sau clieni).
- Pacienii: reprezentai prin credine, obiceiuri, norme de via, motivaii,
atitudini (n special fa de tehnologia medical), religie, evoluia local i
general a patologiilor, grupe de vrst etc.
- Componenta legislativ care, la rndul ei, are dou subcomponente:
a) Norme i standarde referitoare la proceduri i aparatur;
b) Rspunderea juridic pentru malpraxis-ul actului medical; trebuie
acordat atenie la decelarea rspunsurilor medic-tehnician.
1.3. Analiza factorilor interni
n cadrul acestei analize, trebuie avute n vedere, structura organizatoric, gradul de
centralizare, sistemul de informare i control, misiunile, nivelul de responsabilitate i
subordonare ale celorlalte departamente clinice. De asemenea, prin analiza obiectivelor
tuturor departamentelor clinice, se permite conmturarea obiectivelor proprii ale DIC.
Un factor intern extrem de important este gradul de finanare al DIC, n valori
absolute i n raport cu celelalte departamente.

Fig. 1. Schema sinoptic a planului de management al tehnicii medicale

Activitatea DIC este influenat n mod semnificativ att de ctre activele imobile
ale unitii sanitare (cldiri, terenuri) ct i de dotarea tehnic aferent, exprimate pentru
fiecare cldire prin fia tehnic a cldirii. Aceasta trebuie s conin:
- proiectul iniial de construcie al cldirii;
- departamentul sau departamentele clinice care utilizeaz cldirea;
- identificarea unitilor funcionale care utilizeaz ncperile;
- numrul i natura posturilor de lucru;
- suprafeele utile ale ncperilor;

suprafeele neutilizate sau care pot deveni disponibile prin optimizri de

amplasare;
ncperi n raport de proximitate i natura relaiilor dintre ele;
identificarea ncperilor cu cele mai frecvente legturi;
nregistrarea tuturor modificrilor sau a recondiionrilor, precum i a
aptitudinilor funcionale, referitoare la:
o sistemele de evacuare i distrugere deeuri;
o instalaiile sanitare (bi, WC-uri, duuri etc.);
o instalaiile de cureni slabi;
o instalaiile de nclzire i de recondiionare a aerului;
o mobilier.

1.4. Misiuni ale depertamentului de inginerie clinic

1.4.1. Misiuni n sprijinul nemijlocit al activitii medicale
Acest gen de misiuni exprim sugestiv ntregul ciclu de via al aparaturii medicale
i se constituie n obiective pentru managementul tactic. Se enumer:
1 Marketing-ul tehnologic pentru aparatura medical.
2 Evaluarea preachiziie a tehnicii medicale.
3 Planificarea instalrii noilor echipamente n concordan cu fiele tehnice ale cldirilor.
4 Managementul riscului.
5 Evaluarea post achiziie a tehnicii medicale, pe durata ntregului su ciclu de via.
6 Implementarea tehnicilor de securitate.
7 Mentenana tehnicii medicale.
8 Activiti de proiectare legate de modernizarea facilitilor clinice; activiti de
cercetare-dezvoltare pentru promovarea unor tehnologii sau proceduri noi.
9 ntocmirea documentaiilor tehnice cerute de organismele de evaluare i acreditare.
Misiuni interne ale DIC
1 Gestiunea tehnicii medicale.
2 Gestiunea tehnicii proprii i a aparaturii de msur i control.
3 nchegarea unei politici de asigurare a calitii, referitoare la:
- alegerea furnizorilor i controlul de calitate al furniturilor;
- calitatea serviciilor oferite de ctre DIC;
- calitatea tehnicii de msur i control;
- calitatea software pentru aparatura medical cu suport informatic;
4 Participarea nemijlocit la ntocmirea contractelor, n raport cu:
- agenii de leasing i franchising;
- furnizorii de echipamente: contracte de garanie i de transfer tehnologic
(licene, consulting-engineering).
- firme de service specializate.
Misiunile efului DIC
Sarcina de baz a efului DIC este ntocmirea planului de management strategic al
tehnicii medicale. Planul se ntocmete anual, printr-o strns cooperare cu departamentele

clinice, administrative i cu Comitetul de coordonare. Se are n vedere urmtoarele

activiti:
1.5.1. Organizarea
Presupune dou aspecte, cel structural i cel funcional.
Raportarea la aspectul structural conduce la o organigram, care pe lng relaiile
ierarhice (nivel de responsabilitate i subordonare) va pune n eviden structura
personalului DIC, efectivele, competenele.
Funcionalitatea structurii se va urmri printr-o ordinogram, care va releva
interdependenele funcionale precum i traseele fluxului informaional (echip-echip,
echip-ef DIC, ef DIC-Comitet de coordonare).
1.5.2. Planificarea
1.5.2.1. Determinarea orientrilor strategice
Nici un depertament de inginerie clinic nu poate s-i asume toat gama de
activiti; el are n mod necesar vocaia de a prelua activitile fr acoperire i cele pe care
are competena superioar n raport cu concurena. Pe de alt parte, un concurent poate
deveni un partener cu care s mpart sarcinile i logistica, pentru a se economisi resursele
i a fi mai competitivi n raport cu terii. Din aceste motive, poziionarea fiecrui segment
de activitate n raport cu oferta altor DIC i cu costurile implementate vor determina una
din urmtoarele politici de aciune:
prsirea segmentului, activitatea se ncredineaz unor colaboratori;
reducerea activitii, austeritate;
conservare activitate la nivel anterior;
dezvoltare.
Planificarea strategic nu poate n nici un caz fi considerat drept o metod care
s gireze srcia.
1.5.2.2. Alocarea bugetelor
Pentru DIC, exist practic dou politici de ntocmire a bugetului.
Prima, consider bugetul constant, structura cheltuielilor rmne neschimbat n
timp, cu excepia indexrilor care se aplic n proporiile stabilite de ctre ordonatorii de
credite; prin excelen se aplic n instituiile bugetare.
O metod mult mai fiabil corespunde bugetelor cu baz zero. Procesul de
elaborare a bugetelor prin aceast metod comport trei faze, dup cum urmeaz:
- fiecare activitate distinct din departament se detaeaz sub forma unei entiti
separate;
- fiecare entitate astfel conturat este evaluat n raport cu contribuia ei n cadrul
DIC n decursul perioadei bugetare;
- se aloc fondurile prin ordonarea entitilor dup ponderea lor.
1.5.3. Evaluarea activitii
i propune s verifice gradul de concordan ntre obiectivele propuse i rezultatele
obinute. O formalizare intuitiv a acestei activiti presupune nite rspunsuri la un
chestionar de urmtoarea form:

itinerariul de parcurs a fost i am ajuns n punctul

am reuit n proporie de %
au aprut urmtoarele noi probleme
pentru o mai bun realizare a obiectivelor, ar fi trebuit:
- o alt organizare?
- o alt gestiune a timpului?
- o mai bun gestiune a resurselor umane i/sau materiale
- mijloace tehnice i umane suplimentare?
care este justificarea pentru propunerile de mai sus?
prioritile au fost adaptate? inadaptate?

Managementul tactic, pe obiective, al DIC

Presupune urmrirea realizrii tuturor misiunilor DIC i controlul ndeplinirii
acestora. Urmrirea activitii are loc dup un algoritm de forma:
- se ine o edin, la nceputul programului de lucru, de 15 30minute unde se
stabilesc sarcinile pentru ziua n curs;
- se culeg rapoartele de activitae din ziua anterioar;
- se introduc datele culese n programele informatice i se verific dac datele de
ieire rezultate nu conduc la modificarea prioritilor sau a planificrilor
anterioare;
- se ntocmesc rapoarte sptmnale, lunare, trimestriale ctre Comitetul de
coordonare sau direciunea spitalului, preciznd: realizri, nerealizri, cauze,
soluii posibile pe termen scurt.
Procesul de control sau de evaluare prin indicatori cuprinde etapele urmtoare:
a) Definirea indicatorului: se realizeaz n urmtorii pai:
se descrie evenimentul sau rezultatul monitorizat;
se expliciteaz fiecare noiune specific utilizat;
se indic apartenena indicatorului la una din categoriile urmtoare:
- indicator de criticitate (se refer n general la securitate):
- indicator de proces (evalueaz n general performana personalului);
- indicator de rezultat (evalueaz n general performana departamentului);
- indicator sintetic (se refer la mai multe evenimente care afecteaz procesul);
- indicator procentual.
b) Stabilirea unui prag semnificativ al indicatorului; cuantific nivelul optim sau
minim acceptabil al gradului de realizare al unui obiectiv.
c) Monitorizarea indicatorului; se refer n primul rnd la modul de culegere,
selectare i stocare al informaiilor semnaificative.
d) Analiza indicatorilor; se refer la prelucrarea informaiilor monitorizate. Prin
tehnici adecvate de prognoz (medie mobil, medie ajustat, trend ajustat) se
remarc tendinele pentru termen scurt i lung utilizate n activitatea de control,
sau de planificare, sau de evaluare. De asemenea, se identific oportunitile de
mbuntire a activitii.
n raport cu scopul lor se reamintesc indicatorii cei mai folosii:
Pentru evaluarea performanelor; productivitatea, procentul de timp folosit pentru
o anumit activitate, timpul mediu alocat unei anumite activiti,numr de reparaii
amnate.
Pentru programul de asigurare a calitii: numr de reparaii ncheiate n mai
puin de 24 sau 48 ore, numr reclamaii pentru reparaii de proast calitate, numr
anual de incidente majore (rnirea pacienilor din cauza aparaturii).

 Pentru compararea cu alte DIC: cost manoper pentru tehnician, inginer, ef DIC,
cost manoper/reparaie, cost total/reparaie (manoper + materiale), numr
echipamente deservite/numr paturi, cheltuieli indirecte/nr. echipamente deservite.
Procesul de management al tenicii medicale structural i organizat dup planul
propus prezint dou avantaje importante:
- procesul se poate mbunti prin iteraii i corecii anuale succesive;
- privit ca un sistem automat, datorit buclelor sale de reacie, procesul este
controlabil, observabil i rapid adaptabil n timp real.