Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Metode matematice
2. STRATEGII ORGANIZAIONALE
Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei.
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a
vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent
prin posibilitile:
- dezvoltarea pieei- se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului - const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz
sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de
marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar
de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat.
cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu
cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate
pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte i n aval.
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte
firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o
organizaie nou fuzionare.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine
schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n
general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri
a.
strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b.
strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de
decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea
unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri
avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni
majore ale ei.
3) Managementul strategic.
Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei, chemate s
asigure companiei avantaje competitive n mediul extern
Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri:
1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne, adic
determinarea punctelor forte i punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei.
Puncte forte particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes i care pot fi utilizate
petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic
nalt etc.)
Punctele slabe calitile care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea companiei (lipsa orientrii
strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabil, reea de distribuie slab, amplasarea, utilaj
nvechit, calitatea joas etc)
2. ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop se va realiza o
analiz a mediului extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i ameninrile aprute n baz
crora se vor formula noi misiuni i obiective.
Oportuniti condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor
avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, nlturarea barierelor comerciale pe
pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat etc)
Pericole factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine
ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei,
politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.)
3. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.
Schema procesului de management strategic este urmtoarea:
Analiza
mediului
extern
Aprecierea:
Misiunii
obiectivelor
strategiilor curente
Analiza
mediului
intern
Identificarea
factorilor strategici:
Oportuniti
Ameninri
Determinarea
Misiunii
Obiectivelor
noi
Formularea strategiei la
nivel:
Corporativ
Subdiviziuni
Funcional
Implementarea
strategiei prin
efectuarea
modificrilor n :
Stiluri de liderism
Structura
organizatoric
Resursele umane
Sistemele
informaionale i
de control
Identificarea factorilor
strategici:
Puncte forte
Puncte slabe
Factorii interni
Factori
externi
Oportuniti (O)
Strategii SO
Strategii WO
ntocmii o list cu
5-10 oportuniti
Ameninri (T)
Strategii ST
Strategii WO
ntocmii o list cu
5-10 ameninri
Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness) Oportuniti
(Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor externe.
Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional.
Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa numitului portofoliu de
afaceri. n acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se folosete n cadrul firmelor
mari, cu un grad ridicat de diversificare i cu multe uniti autonome de producie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a
diferitelor uniti autonome. Astfel, n strategia global a firmei se stabilesc unitile care vor fi lichidate, cele i vor
reduce producia i cele care se vor dezvolta n ritmuri ridicate.
MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii: 1-cota
relativ pe care o dein pe pia, 2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv. Cota relativ pe care o deine un
produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca raport ntre vnzrile firmei pe o anumit pia i vnzrile
firmei care vinde cel mai mult pe piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat ca raport ntre volumul realizat n
perioada (anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz. Cota relativ pe pia evideniaz fora firmei, iar
ritmul de cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz oportunitatea dezvoltrii.
Mare
mare
Mic
Produse dilem
Produse Stea
Ritmul de cretere
a vnzrilor
1.
Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica
arat limitele n care managerul poate aciona.
Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau altor activiti, pot fi aplicate
reieind din condiiile specifice.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un anumit rezultat. Ex procedura de
examinare a plngerilor, procedura de restituire a banilor.