Sunteți pe pagina 1din 5

Tema 7 : Funcia de planificare.

1. Esena, necesitatea i tipologia planurilor.


Funcia de planificare presupune decizii referitor la obiectivele organizaiei i aciunile ce trebuie de ntreprins pentru
a atinge aceste scopuri.
Obiectivul este rezultatul viitor dorit de organizaie. Orice organizaie exist pentru a atinge anumite scopuri. Planul
este traseul de micare a organizaiei spre obiectivele preconizate i cuprinde n sine schemele de repartizare a
resurselor, diverse grafice, sarcini intermediare. Deci planificarea este procesul de stabilire a obiectivelor i a
cilor de realizare a acestora.
A planifica a concretiza n documente prevederile strategiei i tacticii adoptate pentru o anumit perioad sub form
de indicatori cantitativi i calitativi, termenele la care acestea trebuiesc realizate, resursele care trebuiesc alocate
pentru ndeplinirea lor, sarcinile concrete care revin executanilor la diferite nivele de conducere i pe
compartimente funcionale.
Procesul de planificare ncepe de la determinarea misiunii organizaiei. Misiunea este obiectivul de baz, sau cauza
major pentru care organizaia exist. Misiunea difereniaz o organizaie de alta, determin statutul firmei,
asigur direcia de orientare n elaborarea planurilor strategice i
tactice. La stabilirea misiunii de obicei sunt descrise potenialele
piee i consumatori, produsul sau serviciul i sistemul
Misiun
tehnologic de producie. Misiunea este o adresare mai mult spre
ea
exterior. Ea argumenteaz necesitatea existenei organizaiei.
Planurile strategice determin aciunile sau paii pe care compania
Scopurile (planurile )
intenioneaz s-i ntreprind pentru realizarea obiectivelor
strategice. Elaborate
de top manageri
strategice, care descriu situaia (inteniile) organizaiei n
viitor.Ca regul planurile strategice presupun perioade
Scopurile (planurile) tactice.
ndelungate de la 2-5 ani n sus.
Elaborate de managerii de nivel
Planurile tactice sunt chemate pentru a contribui la realizarea n
mijlociu. Planurile subdiviziunilor.
practic a planurilor strategice. De regul presupun aciuni pe o
perioada scurt de obicei un an. n organizaie planurile tactice
Scopurile (planurile) operaionale.
prevd aciunile concrete ale subdiviziunilor ndreptate spre
Elaborate de managerii de nivel inferior.
atingerea scopurilor strategice. Elaborarea activitilor tactice n
concordan cu strategia corporativ ca regul este n competena
managerilor de nivel mijlociu.
Planurile operaionale sunt nite rezultate concrete care trebuie realizate de grupurile de lucru, lucrtori individuali.
Ele sunt elaborate la nivelurile inferioare i indic consecutivitatea aciunilor necesare pentru atingerea
obiectivelor operaionale ce contribuie la realizarea planurilor tactice. Planificarea operaional presupune
elaborarea planurilor-grafic care determin limitele temporale pentru rezolvarea fiecrei sarcini operaionale de
lucru.
Necesitatea planurilor i obiectivelor reies din funciile pe care acestea le ndeplinesc :
1. Argumentare. Misiunea conine informaia referitor la sensul existenei firmei.
2. Surs de motivare i ghid de aciune colaboratorii neleg la care rezultat tinde compania i ce
aciuni trebuie ei s ntreprind.
3. Baz de adoptare a deciziilor - cunoscnd rezultatele finale( limitele n care se poate de acionat)
este mai uor de adoptat decizii operaionale i tactice.
4. Stabilesc standardele - obiectivele determin rezultatele scontate i servesc ca etaloane la
evaluare.
Indiferent de nivel obiectivele trebuie s corespund anumitor caracteristici:
1. concrete i msurabile.
2. orientate n timp.
3. dificile dar accesibile reale de realizat.
4. s cuprind toarte aspectele majore ale activitii.
5. legtura direct cu nivelul de recompens.
Principiile planificrii:
Numr maxim de colaborator implicai n elaborare.
Flexibilitate i decentralizare.
Continuitate.
Coordonarea pe orizontal i pe vertical
Economicitatea
Metode de elaborare a planurilor:
Metode de balan
Metode normative

Metode matematice

2. STRATEGII ORGANIZAIONALE
Strategia plan complex, multilateral destinat asigurrii realizrii misiunii i atingerii obiectivelor organizaiei.
I. STRATEGII ORGANIZAIONALE strategii elaborate pentru ntreaga organizaie pot fi:
1. strategia de cretere const n extinderea semnificativ a volumului de activitate, ce determin creterea substanial a
vnzrilor. Creterea poate fi bazat pe surse interne sau externe. Principalele strategii de cretere intern sunt:
a. strategia concentrrii firma urmrete extinderea volumului de activitate n domeniul de afaceri curent
prin posibilitile:
- dezvoltarea pieei- se realizeaz prin ctigarea unei pri mai mari din piaa curent, prin
extinderea n noi zone geografice i prin adugarea unor noi segmente de pia;
- dezvoltarea produsului - const n mbuntiri calitative aduse produsului sau serviciului de baz
sau adugarea unui produs sau serviciu strns nrudit, care poate fi vndut prin canalele de
marketing existente;
b. strategia diversificrii promovarea unor activiti n domenii de afaceri care se difereniaz n mod clar
de domeniul de afaceri curent al firmei, formarea corporaiilor de tip conglomerat.
cretere extern sunt:
a. strategia de integrare orizontal absorbirea unor firme care realizeaz produse sau servicii similare cu
cele ale firmei absorbante.
b. strategia integrrii verticale extinderea operaiunilor unei firme n domenii de afaceri conexe, exploatate
pn atunci de furnizorii sau clienii firmei. Deci integrarea vertical poate fi n amonte i n aval.
cretere extern se realizeaz prin achiziie sau fuzionare. Dac o organizaie cumpr activele unei alte
firme, atunci are loc o achiziie. Dac 2 sau mai multe firme i unesc capitalurile pentru a forma o
organizaie nou fuzionare.
2. strategia stabilitii este promovat de firm cnd aceasta este satisfcut de situaia curent. Firma face puine
schimbri n ceea ce privete produsele, pieele sau metodele sale de producie. Volumul activitilor rmne, n
general, acelai.
3. strategii de descretere vizeaz reducerea n diverse proporii a volumului operaiilor unei firme. Tipuri
a.
strategia reducerii pariale a volumului de activitate renunarea la realizarea unor
produse/servicii puin rentabile, concedierea unei pri din personal, vnzarea unor active;
b.
strategia lichidrii vnzarea sau dizolvarea ntregii firme;
c. strategia captivitii este adoptat de o firm independent atunci cnd aceasta renun la dreptul ei de
decizie ntr-o serie de domenii, cum ar fi vnzrile, marketingul, concepia produsului .a. n favoarea
unei alte firme, n schimbul garaniei c aceasta i va cumpra produsele sau serviciile la preuri
avantajoase pentru firma captiv.
4. strategii combinate firma folosete n mod simultan strategii diferite pentru diferite pentru diferite subdiviziuni
majore ale ei.

3) Managementul strategic.
Managementul strategic reprezint setul de decizii i activiti de formulare i implementare a strategiei, chemate s
asigure companiei avantaje competitive n mediul extern
Procesul managementului strategic presupune obinerea rspunsului la o serie de ntrebri:
1. Unde se afl organizaia n prezent. Rspuns obinem prin efectuarea diagnozei interne, adic
determinarea punctelor forte i punctelor slabe n domeniile funcionale ale organizaiei.
Puncte forte particularitile companiei datorit crora ea funcioneaz cu succes i care pot fi utilizate
petru realizarea strategiei.(profesionalismul personalului, competena, structura organizatoric eficient, nivel tehnic
nalt etc.)
Punctele slabe calitile care influeneaz negativ sau limiteaz activitatea companiei (lipsa orientrii
strategice, nivelul jos al managementului, imaginea nefavorabil, reea de distribuie slab, amplasarea, utilaj
nvechit, calitatea joas etc)

2. ce schimbri se produc n mediu concurenial i ce dorim noi s realizm. n acest scop se va realiza o
analiz a mediului extern al organizaiei i se vor depista oportunitile i ameninrile aprute n baz
crora se vor formula noi misiuni i obiective.

Oportuniti condiii externe, care au influen asupra creterii poteniale a companiei i apariia noilor
avantaje competitive (noi piee de desfacere i noi segmente de pia, nlturarea barierelor comerciale pe
pieele externe atractive, posibilitatea de a primi credite de lung durat etc)
Pericole factori externi cu influen negativ asupra activitii companiei (apariia mrfurilor mai ieftine
ale firmelor concurente, realizarea n cretere a mrfurilor de substituie, rata mic de cretere a pieei,
politica comercial a rilor strine, instabilitatea situaiei politice, economice, sociale etc.)
3. cum trebuie de procedat pentru a realiza obiectivele - stabilirea algoritmului de micare.
Schema procesului de management strategic este urmtoarea:
Analiza
mediului
extern

Aprecierea:
Misiunii
obiectivelor
strategiilor curente

Analiza
mediului
intern

Identificarea
factorilor strategici:
Oportuniti
Ameninri

Determinarea
Misiunii
Obiectivelor
noi

Formularea strategiei la
nivel:
Corporativ
Subdiviziuni
Funcional

Implementarea
strategiei prin
efectuarea
modificrilor n :
Stiluri de liderism
Structura
organizatoric
Resursele umane
Sistemele
informaionale i
de control

Identificarea factorilor
strategici:
Puncte forte
Puncte slabe

Factorii interni
Factori

Puncte tari (S)

Puncte slabe (W)

externi

5-10 puncte tari

5-10 puncte slabe

Oportuniti (O)

Strategii SO

Strategii WO

ntocmii o list cu
5-10 oportuniti

Elaborarea unor strategii de


obinere a efectului maxim bazate
pe valorificarea punctelor tari i a
oportunitilor.

Elaborarea unor strategii de valorificare


a oportunitilor n condiiile evitrii
manifestrii punctelor slabe

Ameninri (T)

Strategii ST

Strategii WO

ntocmii o list cu
5-10 ameninri

Elaborarea unor strategii care s


permit valorificarea punctelor
tari n condiii ostile de mediu
(ameninri). Lupta cu pericolele
din contul rezervelor interne.

Elaborarea unor strategii care s permit


evitarea manifestrii punctelor slabe n
condiii ostile de mediu (ameninri)
ntrirea potenialului p-u
prentmpinarea pericolelor.

Analiza mediului se efectueaz cu ajutorul Matricei SWOT Putere (Strenght) Slbiciune (Weakness) Oportuniti
(Opportunities) Pericole (Threats) care include studiul prilor interne puternice i slabe ale companiei, precum i a
oportunitilor i pericolelor externe.
Formularea strategiei se efectueaz la trei nivele: corporativ, de subdiviziuni i funcional.
Strategia la nivel corporativ include stabilirea zonelor strategice de activitate sau aa numitului portofoliu de
afaceri. n acest scop se va utiliza Matricea Grupului Consultativ de la Boston. MGCB se folosete n cadrul firmelor
mari, cu un grad ridicat de diversificare i cu multe uniti autonome de producie, la stabilirea ritmului de dezvoltare a
diferitelor uniti autonome. Astfel, n strategia global a firmei se stabilesc unitile care vor fi lichidate, cele i vor
reduce producia i cele care se vor dezvolta n ritmuri ridicate.

MCGB grupeaz produsele, serviciile sau anumite verigi organizatorice ale firmei n funcie de dou criterii: 1-cota
relativ pe care o dein pe pia, 2-ritmul de cretere a vnzri pe piaa respectiv. Cota relativ pe care o deine un
produs sau o grup de produse pe pia se calculeaz ca raport ntre vnzrile firmei pe o anumit pia i vnzrile
firmei care vinde cel mai mult pe piaa respectiv. Ritmul de cretere este determinat ca raport ntre volumul realizat n
perioada (anul) efectiv la volumul realizat n perioada (anul) de baz. Cota relativ pe pia evideniaz fora firmei, iar
ritmul de cretere a vnzrilor pe pia respectiv evideniaz oportunitatea dezvoltrii.
Mare

Cota relativ de pia

mare

Mic

Produse dilem

Produse Stea

Ritmul de cretere
a vnzrilor
1.

Produse puin profitabile.


(cel)
Produse profitabile
(Vac mulgtoare)
mic
Produsele dilem, nscrise n cadranul I, dein o cot mic de piaa, dar se vnd pe o pia care se dezvolt n ritmuri
nalte. Aceste produse se vnd n cantiti mici i, n consecin, aduc profituri sczute ori pierderi.
Produsele stea (vedet) au o cot mare pe pia i piaa dezvolt n ritmuri mari. De regul, aceste produse se afl n
faza de cretere, necesitnd cheltuieli mari cu reclama, iar costurile de fabricaie sunt nc mai ridicate, In consecin,
profitul este nc modest.
Produsele profitabile, nscrise n cadranul III, dein o pondere mare pe pia, dar piaa are ritmuri sczute de cretere.
Aceste produse se fabric i se vnd n cantiti mari, iar costurile de fabricaie sunt mici, deci ele aduc un profit
substanial.
Produsele puin profitabile, nscrise n cadranul IV, dein o cot mic pe pia, iar piaa are ritmuri lente de cretere i
chiar o scdere. Deci ele se vnd n cantiti mici, iar n viitor n cantiti din ce n ce mai mici i profitul adus de aceste
produse este sczut.
Strategia la nivel de subdiviziune (unitate strategic de afacere) determin metodele de lupt concurenial, modul de
atragere a consumatorului i ctigare a peii.
1. Strategia de difereniere const n ncercarea firmei de a obine din partea consumatorilor a perceperii unicale a
mrfurilor sau serviciilor prestate. n acest scop firma utilizeaz pe larg reclama, atribuind produselor sale
caracteristici deosebite ce le deosebete de cele oferite de concureni.
2.Strategia de lider prin costuri presupune c firma utilizeaz noi metode de cretere a productivitii cea ce contribuie
la micorarea masiv a costurilor de producie. Costurile joase permit realizarea bunurilor ce nu cedeaz dup
calitate concurenilor la preuri mai mici, astfel se reuete de atras consumatorii i ctigat noi piee. Strategia prin
costuri permite de a nltura aciunea celor cinci fore competitive desemnate de Porter.
3. Strategia de focalizare presupune c firma concentreaz toat atenia la un anumit segment al peii i l cucerete fie
prin strategia de difereniere, fie prin strategia e lider prin costuri.
Strategiile la nivel funcional prezint planuri de aciuni a compartimentelor funcionale a cror scop este de a asigura
realizarea strategiilor nivelului respectiv. Strategia funcional arat n ce mod compartimentul respectiv contribuie
la realizarea strategiei unitii de afaceri.
Ultima etap a managementului strategic const in implementarea strategiei n realitate. Implementarea strategiei noi
presupune realizarea unor modificri n :Stiluri de liderism; Structura organizatoric; Resursele umane; Sistemele
informaionale i de control.
Modificrile sistemului informaional i de control includ schimbrile din sistemul de remunerare i stimulare, sistemul
de distribuire a resurselor, sistemul informaional propriu zis precum i schimbri ce au loc n politica, procedurile i
regulile existente n organizaie.

Politica prezint o ndrumare general care orienteaz managerii n adoptarea deciziilor cu caracter repetativ. Politica
arat limitele n care managerul poate aciona.
Regula se refer la o anumit sfer de activitate, indic modul de ndeplinire a unor sau altor activiti, pot fi aplicate
reieind din condiiile specifice.
Procedura descrie detaliat consecutivitatea pailor necesari de fcut pentru a obine un anumit rezultat. Ex procedura de
examinare a plngerilor, procedura de restituire a banilor.

S-ar putea să vă placă și