CAPITOLUL I

Introducere in Managementul Resurselor

Umane
Structura capitolului:
1.
2.
3.
4.

ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE
CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE

1. ROLUL I IMPORTANA RESURSELOR UMANE

Pentru a evidenia rolul i importana resurselor umane vom porni de la un exemplu,
care reprezint de fapt un extract din carta Principiile de aciune ale grupului Lafarge
n care este definit misiunea i cultura org. a acestei companii. Citii cu atenie
urmtorul exemplu:
Grupul LAFARGE este unul dintre cele mai mari companii productoare i exportatoare
de materiale de construcii, din lume. n anul 1977 a fost elaborat carta intitulat
Principiile de aciune ale Grupului Lafarge, n scopul de a defini de o manier formal
o moral i un mod de a exista, bazate att pe tradiii, ct i pe noul mediu al
companiei. Principiile care stau la baza existenei i dezvoltrii grupului LAFARGE
sunt:
1.a aciona pe termen lung, a fi competitiv i a adopta o abordare
internaional, n scopul de a deveni un actor important n industria respectiv;
2. a anticipa i a satisface ateptrile clienilor n scopul asigurrii unor
avantaje competitive i unei mai bune cunoateri a acestora;
3. a pune omul n centrul afacerii prin dezvoltarea respectului i ncrederii
reciproce, remunerarea n funcie de performan, dezvoltarea profesional
i profesionalism personalului angajat, promovarea integritii i transparenei;
Analiznd principiile de aciune ale grupului LAFARGE putem identifica cel puin cinci
roluri pe care resursele umane le ndeplinesc n cadrul organizaiilor:
1.rolul de for motrice, resursele umane fiind cele care genereaz i dezvolt o
aciune creatoare de valoare, respectiv plus valoare pentru o organizaie;
2. rolul strategic i de execuie, deoarece resursele umane, sunt cele care decid cu
privire la modul de aciune pentru realizarea obiectivelor stabilite.
Resursele umane, managementul superior al unei organizaii definesc conduita i
strategia pe care aceasta trebuie s le adopte pentru realizarea obiectivelor.

Rolul strategic al resurselor umane poate fi evideniat prin intermediul activitilor de

organizare, planificare, antrenare, coordonare i evaluare pe care fiecare individ le
desfoar n cadrul unei organizaii. De asemenea, rolul de execuie deriv din faptul
c, indiferent de poziia deinut, fiecare angajat, desfoar, la nivelul postului pe care
l ocup, o activitate specific, n vederea realizrii obiectivelor organizaionale i
individuale.
3. rolul de interfa ntre organizaie i mediul extern al acesteia reprezentat de:
clieni, furnizori, acionari, instituii i autoriti publice i locale, etc.
4. rolul creativ deoarece resursele umane sunt singurele categorii de resurse care
dispun de iniiativ i ingeniozitate care se concretizeaz n dezvoltarea unor idei i
produse, generatoare de valoare pentru organizaie.
5. rolul de emitor-receptor deoarece resursele umane, sunt cele care asigur
transmiterea informaiilor i deciziilor n cadrul unei organizaii .
Importana resurselor umane rezid n faptul c acestea constituie principalul
avantaj competitiv al unei organizaii, deoarece orice organizaiei se nate, exist
i se dezvolt prin oamenii de care dispune
i doar prin oameni competeni i competitivi aceasta i poate mbunti i consolida
poziia concurenial.
Analiznd informaiile prezentate n exemplul anterior i cunoscnd rolul i importana
resurselor umane n cadrul unei organizaii, putem identifica, analiza i supune ateniei,
principalele particulariti ale resurselor umane.
2. PARTICULARITILE RESURSELOR UMANE
Resursele umane reprezint o categorie de resurse ce prezint o serie de particulariti
specifice.
1.resursele umane reprezint organizaia, derivat din rolul de interfa dintre
organizaie i mediul extern. Imaginea oricrei organizaii este reprezentat de oameni,
n diferite ipostaze: conductori sau simpli salariai ai acesteia, deoarece orice
organizaie este constituit din oameni. Membrii unei organizaii sunt cei care
promoveaz imaginea unei organizaii n exterior. O imagine mai bun a unei companii
este asigurat de o eficien i eficacitate mai ridicat a angajailor si, motiv pentru
care orice organizaie dorete s dispun de cei mai buni angajai de pe piaa forei de
munc. n acelai timp, imaginea unei companii este promovat i de ctre salariaii
demotivai sau nemulumii din diverse motive, motiv pentru care o atenie deosebit
trebuie acordat motivrii resurselor umane
2. resursele umane nu trebuie privite ca un cost, ele reprezentnd una dintre
cele mai importante investiii ale unei organizaii, ale crei efecte devin din

ce n ce mai evidente n timp. Resursele umane reprezint cele mai importante

investiii ale unei firme.
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH resursele umane sunt considerate cele mai
importante resurse de care compania dispune, optica managementului companiei este
aceea de a aborda resursele umane sub forma unor investiii. Angajaii care ocup
posturi de conducere beneficiaz de pregtire n strintate
prin programul Cross Exposure. Programele de instruire sunt planificate pentru o lun
sau pentru un an. Tot prin intermediul acestui program conducerea lanului hotelier
PAHI i-a propus s formeze General Manager. Selecia cursanilor se face dup criterii
bine stabilite. Acest curs se desfoar pe o
perioad de 10 ani. n aceast perioad fiecare cursant trebuie s-i desfoare
activitatea n toate hotelurile PAHI din ntreaga lume, timp de 10 luni n fiecare hotel.
Att pentru eficiena instruirii, ct i pentru creterea ncrederii n procesul de instruire
este important ca necesitile s fie identificate ct mai
exact posibil. De aceea Skill Trainer-ul fiecrui departament i directorul de training se
ntlnesc, discut detalii n legtur cu programele de training desfurate n luna
respectiv i ntocmesc planurile de instruire pentru fiecare compartiment n parte
pentru luna care urmeaz.
Exemplul anterior subliniaz ideea de investiie n domeniul resurselor umane la
nivelul unei importante companii de servicii hoteliere, din punct de vedere al activiti
de pregtire i perfecionare (training) al personalului angajat. Dar ideea de
investiie n domeniul resurselor umane nu se rezum doar la
dezvoltarea unei singure activiti a managementului resurselor umane, ci la
dezvoltarea tuturor sau ct mai multor activiti ale managementului resurselor
umane. Investiie n domeniul resurselor umane poate nsemna i elaborarea unor
programe de recrutare i selecie a personalului astfel nct s putem
angaja cei mai buni candidai de pe piaa forei de munc care, prin munca prestat, s
obin rezultate ct mai bune. Investiiile n domeniul resurselor umane se pot
concretiza i n ceea ce privete cariera propriilor angajai ai unei companii, deoarece
oferirea unor oportuniti de carier pentru angajai nseamn o mai bun motivare a
acestora, stabilitatea i fidelitatea personalului, fluctuaie redus a acestuia, rezultate
mai bune obtinute de angajai n munc.
Foarte important de reinut este faptul c att noiunea de cost ct i cea de
investiie presupun utilizarea unor anumite resurse financiare, n scopul realizrii unor
obiective. Elementul major de difereniere dintre cost i investiie este termenul de
realizare a obiectivelor propuse i de recuperare a resurselor
financiare utilizate, respectiv noiunea de cost vizeaz un termen scurt sau foarte
scurt, n timp ce atunci cnd vorbim despre investiii vizm o perioada de timp
ndelungat, cel puin doi ani.
3. resursele umane manifest o rezisten crescut la schimbare compensat
de o mare capacitate de adaptabilitate.

n general, oamenii manifest rezisten la schimbare generat de faptul c trebuie s

i schimbe mentalitile, obiceiurile sau de cele mai multe ori iniierea unor schimbri
afecteaz sigurana locului de munc. Cu toate acestea, resursele umane sunt capabile
s se adapteze la noile situai care apar n urma procesului de schimbare.
Exemplu:
Compania RULMENTUL SA era, pn n anul 1990, unul dintre cei mai
importani actori de pe pia romneasc a rulmenilor. n anul 1996 a nceput
procesul de reorganizare i restructurare a activitii companiei n vederea
privatizrii acesteia, proces care a fost finalizat n anul 2000. n perioada 19962000 numrul personalului angajat n cadrul companiei, s-a redus de la 1789 la
760 de salariai. Aceast perioad poate fi caracterizat printr-un numr foarte
mare de conflicte de munc, greve (30), generate de rezistena salariailor la
schimbrile care au fost iniiate. n mod surprinztor, n perioada 2002-2003
nu s-a mai nregistrat nici o grev a salariailor. Acest lucru poate fi explicat
prin faptul c acetia au neles importana i problema procesului de privatizare
i mai mult,noua conducere a companiei a iniiat un amplu program de recalificare
a persoanelor disponibilizate, n vederea facilitrii angajrii. S-a constatat c
peste 50% dintre persoanele disponibilizate s-au angajat pe diferite posturi n
domenii dintre cele mai diverse, n timp ce alii i-au iniiat propria afacere.
4. timpul are o influen major asupra resurselor umane, influen care se
concretizeaz i n schimbarea mentalitilor, obiceiurilor i tradiiilor.
Afirmaia timpul are o influen major asupra resurselor umane poate fi argument
din dou perspective: timpul biologic i cel profesional al individului. Influena
timpului biologic este evident la nivelul fiecrui individ,din punct de vedere al
vrstei. Timpul profesional al fiecrui individ cuprinde
patru stadii sau etape.
-Orice individ iniiaz aciunea de cutare a unui loc de munc la o anumit vrst
cuprins n intervalul 18-25 de ani. Este o perioad caracterizat de cutri i ncercri
repetate de a gsi un loc de munc care s corespund propriilor nevoi i ateptri.
Intervalul cuprins ntre 18-25 de ani constituie etapa de explorare a vieii
profesionale a oricrui individ.
-Angajarea pe un post care s corespund propriilor aspiraii ale unui individ,
marcheaz debutul etapei de stabilire, cuprins ntre 25-35 de ani. n cadrul acestui
stadiu al viei profesionale are loc acceptarea de ctre individ a unei anumite
organizaii este etapa n care fiecare dintre noi ne integrm n organizaie
i ne familiarizm cu activitatea pe care trebuie s o desfurm pe post.
-Etapa 35-50 de ani este cea n care are loc dezvoltarea noastr ca angajai; aceast
etap fiind caracterizat de o serie de promovri pe posturi superioare.Aceast etap
este cunoscut sub denumirea de mijlocul carierei.
-Odat cu mplinirea vrstei de 50 de ani preocuprile extra-profesionale ale oricrui
individ devin din ce n ce mai puternice, n detrimentul celor profesionale.Este vorba
despre etapa de eliberare din carier sau pensionare.

Influena timpului asupra tradiiilor romneti poate fi argumentat prin asimilarea,

n cultura romneasc a unor tradiii noi, ceea nu exclude pstrarea n form
nealterat a altora vechi, ca de exemplu spiritul tradiiilor de iarn.
Exemplu:
Una din tradiiile noi, care au ptruns n Romnia ulterior anului 1989 este
cea zilei de 14 februarie, cunoscut i sub numele Saint Valentine Day sau
Ziua ndrgostiilor.
Formarea unor obiceiuri sau renunarea la altele reprezint aciuni care se
deruleaz n timp. Timpul este cel care influeneaz oamenii i, implicit
deprinderile acestora.
Timpul modeleaz comportamentul uman, att la nivel organizaional, ct i
individual, nu numai prin prisma tradiiilor i obiceiurilor, ci i prin intermediul
mentalitilor.
5. oamenii sunt autonomi i liberi
Libertatea reprezint unul dintre drepturile fundamentale ale oricrui individ,fiind
garantata chiar i prin Constituie. Oamenii sunt dependeni de anumite influene, n
funcie de care triesc i acioneaz n grupuri sau colectiviti. n funcie de sistemul
de valori i de interese, fiecare individ ader la un anumit grup, fiind mai ataat de
acesta. Astfel iau natere grupurile sociale, n cadrul crora se dezvolt anumite relaii
interpersonale specifice, de comunicare, socio-afective, de influen, care n cele din
urm determin comportamentul individual i organizaional al oamenilor.
6. resursele umane sunt unice in ceea ce priveste potentialul lor de crestere
si dezvoltare, precum si capacitatea lor de a-si cunoaste si invinge propriile
limite
Oamenii sunt resursele active ale organizatiei, deoarece potentialul lor, experienta si
pasiunea, initiativele si dezvoltarea acestora contribuie activ la cresterea eficientei si
eficacitatii organizationale. Resursele umane sunt singurele resurse inepuizabile de
creativitate, de solutii si de idei noi, originale si valoroase.
De asemenea oamenii sunt singurele resurse capabile sa produca si sa reproduca toate
celelalte resurse aflate la dispozitia unei organizatii.
7. deciziile manageriale din domeniul resurselor umane sunt printre cele
mai dificile, deoarece acestea interconecteaza factorii individuali
organizationali si situationali
In acest sens toate functiile sau activitatile din domeniul managementului resurselor
umane presupun pregatirea sau adoptarea unor decizii de personal care trebuie sa
evalueze situatii cu aspect dual, moral sau etic si legal, extrem de complexe sau care

trebuie sa faca o serie de alegeri cu privire la factorul uman, de multe ori, deosebit de
dificile.
Exemplu:
Deciziile de a angaja mai multi oameni cu o anumita calificare si experienta,
de a perfectiona si promova personalul, de a acorda cresteri de salarii, de a
concedia sau a nu neglija problemele angajatilor nemultumiti, sunt numai
cateva dintre decizile de personal ale caror efecte directe si propagate sunt
deosebit de complexe.
De aceea, se afirma ca modul in care abordam problemele etice in procesul
decizional reflecta stadiul de dezvoltare morala in care organizatia din care
facem parte se afla.
8. resursele umane constituie un potential uman deosebit, care trebuie
inteles, motivat sau antrenat in vederea implicarii cat mai depline a
angajatilor la realizarea obiectivelor organizationale
In consecinta, principala problema este aceea a promovarii unui management al
resurselor umane cat mai adecvat, precum si a crearii unui climat motivational sau
organizational corespunzator, in care necesitatile individului sa poata fi integrate in
necesitatile organizatiei si prin care individul sa-si poata satisface cat mai bine propriile
obiective muncind pentru obiectivele organizatiei.
9. Relatiile manageri subordonati trebuie sa fie generate de principiul
demnitatii totale, indiferent de pozitia ocupata in cadrul organizatiei.
Atingerea obiectivelor organizationale este, fara indoiala, deosebit de importanta,dar
mijloacele de realizare a acestora nu trebuie sa incalce demnitatea oamenilor,care
trebuie tratati cu mult respect.
10. Eficacitatea utilizarii tuturor celorlalte resurse aflate la dispozitia unei
organizatii depinde intr-o masura din ce in ce mai mare de eficacitatea
folosirii resurselor umane.
Aceasta noua viziune asupra resurselor umane, nu inseamna subevaluarea celorlalte
resurse existente in cadrul unei organizatii, ci implica analiza sistematica si abordarea
acestora intr-o stransa interdependenta.
3. CE ESTE MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE (MRU)?
n literatura de specialitate, exist mai multe definiii ale managementului resurselor
umane.
Exemplu:

Compania de telecomunicaii TELLECOM SA are de ndeplinit o misiune extrem de

important pe piaa romneasc a serviciilor de telecomunicaii. Capitalul su este
majoritar (80%) american, motiv pentru care cele mai importante valori promovate n
cadrul companiei sunt: performana, calitatea serviciilor, clientul, respectul i
dezvoltarea profesional. Pentru a promova aceste valori, compania trebuie s dispun
de oameni profesioniti, competeni, creativi i eficieni. Cutarea, localizarea,
atragerea i reinerea celor mai buni oameni de pe piaa forei de munc este una
dintre principalele activiti
pe care trebuie s le desfoare departamentul de resurse umane. Pentru ca
respectivii oameni pe care compania i angajeaz s obin performan, acetia
trebuie motivai, pregtii i perfecionai, dezvoltai, trebuie asigurate perspectivele
de carier i ntreinute relaiile dintre acetia n cadrul companiei. Realizarea tuturor
acestor activiti este responsabilitatea managementului resurselor umane al
companiei TELLECOM SA.
Pornind de la cele informaiile prezentate n exemplul anterior, la ntrebarea ce este
managementul resurselor umane putem formula urmtorul rspuns:Managementul
resurselor umane reprezint un ansamblu de msuri cu privire la recrutarea,
selecia, angajarea, integrarea n munc, pregtirea,
dezvoltarea i motivarea salariailor, pn n momentul n care contractul de
munc al acestora nceteaz.
O alt definiie a managementului resurselor umane poate fi
urmtoarea:Managementul resurselor umane reprezint ansamblu deciziilor
care afecteaz relaia dintre angajai i angajatori.
Definirea managementului resurselor umane implic i alte abordri. Astfel:
Managementul resurselor umane reprezint ansamblul deciziilor i
practicilor manageriale care influeneaz n mod direct oamenii care lucreaz
pentru o organizaie.
Managementul resurselor umane reprezint ansamblu practicilor i tehnicilor
manageriale care au ca principal scop optimizarea performanelor angajailor.
Ceea ce putem constata cu privire la fiecare dintre definiiile managementului
resurselor umane enunate anterior, este faptul c ele nu au un caracter
contradictoriu, ci se completeaz reciproc.
4. ACTIVITILE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
n ceea ce privete activitile care formeaz coninutul managementului resurselor
umane, n literatura de specialitate exist numeroase opinii.

Societatea American pentru Pregtire i Dezvoltare (Manolescu A., 2007)

identific nou domenii sau activiti principale ale managementului
resurselor umane:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

pregtire i dezvoltare;
organizare i dezvoltare;
proiectarea posturilor;
planificarea resurselor umane;
selecie i asigurarea cu personal;
recompense;
consilierea angajailor;
relaii de munc;
sisteme informaionale

Gradul de mare de complexitate a managementului resurselor umane reclam

dezvoltarea i implementarea, la nivelul resurselor umane, a unor strategii n cel puin
cinci domenii noi (Manolescu A., 2007):
1. analiza i proiectarea posturilor;
2. recompensarea angajailor;
3. managementul carierei;
4. programe de munc;
5. evaluarea performanelor.
Ca un corolar al celor prezentate anterior, putem spune c principalele activiti ale
managementului resurselor umane sunt:
1. planificarea resurselor umane;
2. analiza i proiectarea posturilor;
3. recrutarea i selecia resurselor umane;
4. integrarea noilor angajai la locul de munc;
5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane;
6. managementul carierei;
7. evaluarea performanelor angajailor;
8. recompensarea angajailor;
9. asigurarea climatului social;
10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc;
11. evidena personalului angajat.

1.planificarea resurselor umane reprezint elementul de legtur dintre

obiectivele generale ale firmei i strategia de resurse umane. Se estimeaz
necesarul de resurse umane al unei firme i n funcie de personalul disponibil,
se stabilesc planurile prin care poate fi acoperit acest necesar.
Exemplu:
S.C. DISTRIBUIA SA este una dintre cele mai mari firme de distribuie a
produselor alimentare din Romnia, avnd un numr de 300 de angajai i acoperind
piaa romneasc n proporie de 65%. Firma desfoar activitate de distribuie, n
special n zona de Vest i de Nord a rii. De curnd
conducerea firmei a decis extinderea activitilor de distribuie i n zona de Sud a rii.
Aplicarea practic a unei astfel de decizii are o serie de implicaii majore la nivelul
resurselor umane. Estimnd potenialul de vnzri pe care l prezint zona de Sud a
rii i lund n considerare acelai trend al
productivitii muncii nregistrat n zonele n care firma desfoar activitate, a fost
estimat necesarul de salariai al companiei n zona de Sud a rii.
Este vorba de angajarea unui numr de 40 de persoane, dintre care 20 pe
posturile de ageni comerciali, 5 merchandiseri, 3 superviser-i zonali, 10 livratori, un
manager zonal de vnzri i un asistent manager zonal de vnzri
2. analiza i proiectarea posturilor se poate defini ca fiind activitatea prin
intermediul creia sunt prelucrate informaiile despre un anumit post. Astfel,
prin intermediul activitii de analiz a posturilor se studiaz caracteristicile
postului, dar i condiiile pe care trebuie s le ndeplineasc
un candidat pentru ocuparea unui anumit post. Proiectarea posturilor este
activitatea n urma creia sunt stabilite sarcinile, responsabilitile i
competenele postului. Practic, activitatea de analiz i proiectare a
posturilor are ca rezultat final fia postului.
Exemplu:
nainte de a demara procesul efectiv de localizare, identificare, atragere i selecie a
noilor angajai, departamentul de resurse umane al firmei SC DISTRIBUIA SA trebuie
s ntocmeasc fiele de post pentru fiecare dintre posturile nou nfiinate: agent
comercial, merchandiser, superviser zonal, livrator, manager zonal de vnzri i
asistent manager zonal de vnzri. n cadrul fiecrei fie de post sunt stabilite
elementele referitoare la post (sarcini, responsabiliti, competene, relaiile postului
cu alte posturi) i cerinele pe care trebuie s le respecte titularul postului pentru a
ocupa postul respectiv (nivel de pregtire profesional, experien, abiliti i aptitudini
fizice, alte cerine specifice).
3. recrutarea i selecia resurselor umane este activitatea de localizare,
identificare, atragere i reinere a resurselor umane n cadrul unei
organizaii. Alturi de planificarea resurselor umane, activitatea de recrutare
i selecie formeaz procesul de asigurare cu resurse umane. nainte de a fi

demarat activitate de recrutare i selecie a resurselor umane, trebuie

cunoscut numrul i structura personalului ce urmeaz a fi angajat, respectiv
numrul i structura posturilor ce urmeaz a fi ocupate.

Exemplu:
Managerul de resurse umane al companiei SC DISTRIBUIA SA a decis ca pentru
posturile de manager zonal de vnzri i asistent manager zonal de vnzri s apeleze
la sursele de recrutare intern, respectiv s promoveze personal din interiorul firmei.
Aceasta, deoarece angajaii interni cunosc situaia real din firm, costurile i timpul de
recrutare i selecie sunt reduse i promovarea unor angajai interni, reprezint o
recunoatere a performaneloracestora n cadrul firmei. Pentru ocuparea posturilor de
agent comercial, merchandiser, superviser zonal i livrator s-a apelat la sursele de
recrutare extern, respecti au fost publicate n presa local anunuri de angajare.
Pentru ocuparea posturilor de agent comercial au fost depuse 300 de candidaturi,iar n
urma procesului de selecie au fost reinute 20 de persoane.
Procesul de selecie este format din interviu, teste psihologice, teste de specialitate pe
domeniul vnzrilor i simulri
4. integrarea noilor angajai la locul de munc reprezint procesul de
acomodare a noilor angajai cu condiiile specifice ale activitii firmei i ale
locului de munc.
Integrarea profesional are n vedere, n primul, rnd familiarizarea angajatului cu noul
loc de munc i de aceea, noul angajat trebuie s primeasc toate informaiile de care
nevoie. n al doilea rnd integrarea
profesional trebuie s faciliteze acomodarea noului angajat cu grupul de munc, iar n
al treilea rnd aceasta trebuie s urmreasc crearea unei atmosfere de siguran,
confidenialitate i apartenen a noului angajat la locul de munc.
Exemplu:
n cadrul companiei hoteliere APGH, procesul de integrare profesional a noilorangajai
la locul de munc este deosebit de complex, fiind structurat pe mai multe etape.
n prima etap, noi angajai sunt familiarizai cu evoluia companiei prin intermediul
unor filme n care sunt prezentate cele mai importante momente din istoria acesteia.
n cea de a doua etap, noilor angajai le sunt puse la dispoziie mapele de
ntmpinare, sub forma unor dosare care cuprind informaii despre regulamentul de
organizare i funcionare, regulamentul de ordine intern i obiectul de activitate al
firmei. Procesul de integrare profesional continu cu un instructaj privind normele de
prevenire i stingere a incendiilor i de acordarea primului ajutor.
Urmeaz, apoi , vizita angajailor n hotel n care urmeaz s lucreze, dup care noul
angajat este familiarizat cu colectivul de munc n care va lucra.
5. pregtirea i dezvoltarea resurselor umane constituie premisa creterii
eficienei i eficacitii salariailor n munc. Pe lng orientarea general a

noului angajat i iniierea pe post, funcia de instruire presupune organizarea

unor programe speciale care s satisfac nevoile angajailor de
mbuntire a capacitii lor de munc i de pregtire pentru alte posturi.
Exemplu:
Integrarea noilor angajai n cadrul companiei reprezint doar prima etap a procesului
de dezvoltarea a resurselor umane n cadrul firmei SC DISTRIBUIA.Ulterior acestei
etape, noii angajai vor participa la o serie de programe de pregtire i perfecionare
pe domeniul vnzrilor n urma unor astfel de
programe fiecare persoan implicat n aceast aciune i va mbunti i actualiza
cunotinele pe domeniul vnzrilor, astfel nct, n activitatea sa practic va putea
utiliza cele mai moderne metode i tehnici de negociere, comunicare cu clienii i de
vnzare propriu-zis. Fiecare program de training
va costa firma aproximativ 40 de milioane de lei, motiv pentru care fiecare angajat
implicat n astfel de programe va fi nevoit s ncheie un contract de fidelitate pe o
perioad de cel puin doi ani. Procesul de dezvoltare a resurselorumane n cadrul
firmei SC DISTRIBUIA SA este mult mai complex, deoarece
include i organizarea unor reuniuni de lucru n cadrul crora fiecare agent comercial
trebuie s prezinte particularitile clienilor cu care lucreaz.
6. managementul carierei modeleaz progresul indivizilor n cadrul unei
organizaii n concordan cu nevoile organizaiei i cu potenialul, performanele i
preferinele individuale ale membrilor acesteia. Principalul obiectiv al managementului
carierei l reprezint identificarea i meninerea celor mai buni angajai ai unei
organizaii. n cadrul procesului de dezvoltarea a carierei un rol important l dein
activitile de planificare i consiliere a carierei. Este vorba despre planificarea carierei
organizaionale i individuale.
Exemplu:
n funcie de rezultatele obinute n munc, oricruia dintre angajaii companiei SC
DISTRIBUIA SA i se ofer ansa dezvoltrii unei cariere n cadrul companiei. De
exemplu, un agent comercial poate promova, n funcie de evoluia volumului
vnzrilor realizate, pe postul de merchandiser, n decursul
unei perioade de cel puin un an de zile. Promovarea de pe postul de merchandiser pe
cel de superviser zonal este condiionat de evoluia vnzrilor n zona alocat, de
gradul de acoperire a zonei cu produsele firmei i de meninerea pe postul
merchandiser pe o perioad de cel puin un an.
Promovarea de pe postul de superviser zonal pe cel de reprezentant zonal de vnzri
este condiionat de numrul merchandiser-ilor i agenilor comerciali coordonai, de
competenele manageriale ale respectivului angajat i mai ales de volumul vnzrilor
nregistrat pe parcursul unei perioade de cel puin doi ani
7. evaluarea performanelor angajailor permite diagnosticarea eficienei i
eficacitii muncii personalului angajat n cadrul unei organizaii. Evaluarea
performanelor este activitatea de baz a managementului resurselor umane
desfurat n vederea determinrii gradului n care angajaii unei organizaii

ndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitile ce le revin. n fapt, evaluarea

performanelor reprezint un bilan al muncii depuse, realizndu-se prin raportare la
obiectivele stabilite la nivelul fiecrui angajat.
Exemplu:
Fiecare angajat al companiei SC DISTRIBUIA SA este evaluat pe baza sistemului de
obiective care i-au fost stabilite.
Astfel, la nivelul agenilor comerciali, principalele obiective pe care acetia
trebuie s le ndeplineasc sunt:
extinderea reelei de clieni, prin atragerea unui numr de cel puin 10 clieni
noi n fiecare an. Pentru a fi considerat performant,un agent comercial trebuie
s ndeplineasc acest obiectiv n proporie de 70%;
realizarea unui nivel al productivitii mediii zilnice a muncii de cel puin
2000000 lei/zi. Pentru a fi considerat performant un agent comercial trebuie s
ndeplineasc acest obiectiv n proporie de cel puin 75%. Productivitatea
medie zilnic a muncii este calculat ca raport ntre volumul anual al vnzrilor
realizate de un agent comercial i numrul de zile n care acesta a lucrat;
8. recompensarea angajailor reprezint rsplata muncii angajailor. Este
foarte important ca nivelul remuneraiilor pltite de firm propriilor angajai
s fie n concordan cu cel practicat de alte firme pentru posturi similare i
s reflecte diferenele dintre diverse categorii de posturi din cadrul firme,
precum i dintre angajai, n funcie de calificrile i performanele obinute.
Ceea ce trebuie reinut cu privire aceast activitate este faptul c recompensarea
angajailor poate presupune, alturi de salarizare i alte forme de motivare a
personalului angajat al unei companii. Este vorba n acest caz despre motivarea sau
fidelizarea salariailor prin oferirea unor oportuniti de carier sau de promovare, prin
intermediul unor programe de pregtire i perfecionare a personalului angajat al cror
cost este suportat din bugetul companiei, prin acordarea unor faciliti economice
(asigurri, prime, premii, reduceri la anumite produse cumprate, carduri de credit,
mprumuturi garantate de companie, telefon mobil etc.) sau faciliti de ordin social
(transport de la i la locul de munc, grdini pentru copii, locuin de serviciu,
organizarea unor petreceri sau excursii pentru angajai etc.)
10. organizarea, asigurarea i mbuntirea condiiilor de munc are
implicaii directe asupra eficienei i eficacitii salariailor n munc. Rolul
acestei activiti este acela de a asigura securitatea, sntatea i bunstarea
n munc a angajailor. Una dintre principalele condiii ale unei activiti
eficiene o reprezint sntatea fizic i mental a angajailor.
Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare are ca principal scop
reducerea accidentelor de munc i bolilor profesionale, minimizarea
consecinelor riscurilor la care salariaii sunt expui.
Exemplu:

Asigurarea unor condiii de munc corespunztoare, n cadrul companiei SC

DISTRIBUIA SA, are ca punct de pornire instructajul personalului angajat cu privire la
respectarea normelor de protecie a muncii. Dotarea depozitelor firmei cu utilaje de
manipulare a mrfurilor are rolul de a simplifica munca angajailor i de a evita apariia
strilor de oboseal generate de suprasolicitarea angajailor la efort.. Asigurarea
condiiilor de temperatur, umiditate i ventilaie la locul de munc constituie o alt
aciune care contribuie la crearea unor condiii de munc corespunztoare n cadrul
firmei SC ISTRIBUIA SA.

11. evidena personalului reprezint baza procesului de administrare a

personalului angajat. Cele mai utilizate instrumente de eviden a
personalului sunt: condicile de prezen, fiele de pontaj, contractele
individuale de munc, fiele de post, dosarele de personal, cartele electro
magnetice, amprentele digitale, balana utilizrii timpului de munc,
formularele de angajare, statul de plat, statul de salarii, registrul unic de
eviden a salariailor i carnetele de munc. De asemenea, o serie de
indicatori specifici de resurse umane pot deveni instrumente ale activitii de
eviden a personalului, ca de exemplu: numrul absenelor motivate i/sau
nemotivate, numrul demisiilor, numrul angajailor care prsesc
organizaia, numrul salariailor greviti, coeficientul de mobilitate a
personalului, numrul noilor angajai, structura personalului n funcie de
anumite criterii: vrst, sex, pregtire profesional etc.
Exemplu:
Activitatea de eviden a personalului efectiv angajat n cadrul DISTRIBUIA SA este
realizat cu ajutorul programului informatic IntegratorSoft, cu ajutorul cruia este
creat baza de date cu salariai ai firmei. De asemenea acestora li se adaug i alte
instrumente de gestiune a resurselor umane ale companiei ca
de exemplu: fiele de evaluare a performanelor profesionale ale salariailor, planurile
individuale de carier, deciziile de promovare i sancionare a unor salariai, registrul
unic de eviden a salariailor i carnetele de munc .