Introducere

Cursul intitulat Sisteme de management al calitii, ISO 9000 prezint modul n care se
realizeaz calitatea la nivelul organizaiei, alctuirea i instrumentele specifice sistemelor de
management al calitii ce au la baz standardul ISO 9001. Este tiut c n prezent n toate
organizaiile, n domeniul produciei de bunuri materiale i n servicii, calitatea a devenit o
problem prioritar. Calitatea este singura n msur s asigure existena ntr-un mediu de
afaceri puternic competiional ca cel specific societii contemporane: vor rezista cei ce
reuesc s identifice i s satisfac mai bine cerinele. Realizarea calitii este o problem
asociat managementului organizaiei i presupune aciuni sistematice de planificare, control
i mbuntire a calitii (Sisteme de management al calitii n limbaj consacrat).
Standardele ISO 9000 sprijin organizaiile n implementarea managementului calitii, prin
formularea unor cerine privind sistemele de management al calitii. Cursul prezint
configuraia unui astfel de sistem i ce trebuie fcut pentru ca implementarea lui s duc la
mbuntirea performanelor organizaiei.
Obiectivele cursului
Cursul intitulat Sisteme de management al calitii, ISO 9000 are ca obiectiv
principal prezentarea modului n care se realizeaz calitatea la nivelul organizaiei,
a alctuirii i instrumentelor specifice sistemelor de management al calitii (SMC)
care au la baz standardul ISO 9001.
n acest sens, la sfritul acestui curs, studenii vor fi capabili:
s defineasc noiunile specifice domeniului: calitate, managementul calitii,
SMC, auditul i certificarea calitii, TQM, costurile calitii etc.
s descrie filozofia managementului calitii, principiile de baz i modul practic
n care acestea se aplic n cadrul organizaiilor;
s aplice cerinele din ISO 9001 la proiectarea sistemului de calitate
identificarea proceselor SMC, elaborarea de proceduri, instrumente de analiz i
evaluare i alte documente specifice managementului calitii;
s explice metodologia de realizare a SMC i importana factorilor
comportamentali, a dezvoltrii culturii calitii, pentru funcionarea eficient a
acestora.
Cerine preliminare
Cursul intitulat Sisteme de management al calitii, ISO 9000 este un curs de
sintez asociat managementului performant, a crui nelegere presupune
cunoaterea conceptelor i metodelor studiate la disciplinele:
Management general, Marketing, Statistic, Management strategic, Managementul
5

resurselor umane, Comportament organizaional, Managementul schimbrilor.

Mijloace de lucru
Parcurgerea unitilor de nvare aferente cursului nu necesit existena unor
mijloace sau instrumente de lucru.
Structura cursului
Cursul Sisteme de management al calitii este structurat n patru module, astfel:
primul modul cuprinde dou uniti de nvare; al doilea modul cuprinde dou
uniti de nvare, al treilea modul cuprinde trei uniti de nvare, iar ultimul
modul include dou uniti de nvare. La rndul su, fiecare unitate de nvare
cuprinde: obiective, aspecte teoretice privind tematica unitii de nvare
respective, exemple, teste de autoevaluare precum i probleme propuse spre
discuie i rezolvare.
La sfritul fiecrui modul sunt indicate dou teme de control. Rezolvarea acestor
dou teme de control este obligatorie. Acestea vor fi ncrcate de ctre studeni pe
platforma e-learning pn la o dat prestabilit.
Durata medie de studiu individual
Parcurgerea de ctre studeni a unitilor de nvare ale cursului Sisteme de
management al calitii, ISO 9000 (att aspectele teoretice ct i rezolvarea
testelor de autoevaluare i rezolvarea problemelor propuse) se poate face n 2-3 ore
pentru fiecare unitate.
Evaluarea
La sfritul semestrului, fiecare student va primi o not, care va cuprinde: un test
gril, cu ntrebri teoretice din materia prezentat n cadrul acestui material, test ce
va deine o pondere de 60% n nota final i notele aferente temelor de control,
realizate pe parcursul semestrului, care vor deine o pondere de 40%.

Spor la treaba !

Modulul 1. Noiuni de baz referitoare la managementul calitii

Cuprins
Introducere.......................................................................................................................7
Obiectivele modului.........................................................................................................7
U1. Conceptul de calitate i evoluia abordrii calitii...................................................8
U2. Managementul calitii, funcii i principii de baz................................................21
Introducere
n abordarea modern, calitatea este privit din perspectiva cerinelor clienilor
organizaiei i ale altor pri interesate i reprezint msura n care sunt satisfcute
cerinele. Satisfacerea cerinelor este n prezent factorul de care depind
performanele organizaiei i perspectivele acesteia. Calitatea nu se realizeaz de la
sine, este rezultatul unor aciuni sistematice numite generic managementul calitii.
Prin realizarea managementului calitii organizaia asigur c definete corect
cerinele, ine sub control i mbuntete continuu calitatea produselor i
proceselor realizate. n acest scop, organizaiile trebuie s-i dezvolte structuri,
procese, instrumente specifice, care definesc sistemul de management al calitii.
Conceptul de sistem subliniaz c aciunile referitoare la calitate sunt armonizate,
coerente, cu efecte asupra performanelor de ansamblu ale organizaiei. Prezentul
modul definete conceptele de baz privind realizarea calitii: cerine, calitate,
caracteristici de calitate, managementul calitii, sistem de management al calitii.
Sunt prezentate principiile de baz ale managementului calitii, subliniindu-se
faptul c aplicarea lor efectiv asigur mbuntirea competitivitii i succesul pe
termen lung al organizaiei.
Obiectivele modulului
La sfritul acestui modul studenii vor fi capabili:
s explice de ce calitatea a devenit o problem cheie a organizaiilor de orice fel;
s defineasc calitatea, managementul calitii i alte concepte de baz
referitoare la realizarea calitii;
s descrie evoluia abordrii calitii i factorii care au determinat-o;
s explice principiile de baz ale managementului calitii, a cror aplicare
determin performanele managementului i ale organizaiei.

Unitatea de nvare M1.U1. Conceptul de calitate i evoluia

abordrii calitii
Cuprins
M1.U1.1. Introducere......................................................................................................8
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare........................................................................8
M1.U1.3. Concepte de baz.............................................................................................9
M1.U1.4. Evoluia abordrii calitii.............................................................................14
M1.U1.5. Precursorii managementului calitii ............................................................17
M1.U1.6. Rezumat.........................................................................................................19
M1.U1.7. Test de evaluare a cunotinelor....................................................................20
M1.U1.1. Introducere
Calitatea este un concept cruia i se atribuie multe sensuri. Din perspectiva
managementului calitii, calitatea este msura n care sunt satisfcute cerinele, n
primul rnd ale clienilor. Abordarea calitii a evoluat de-a lungul timpului, att
sub aspectul sferei de cuprindere ct i al coninutului activitilor realizate. Mai
muli calitologi au contribuit la dezvoltarea teoriei referitoare la realizarea calitii
i la aplicarea ei n practic. Sintagma managementul calitii asociat abordrii
moderne a calitii, se caracterizeaz prin extinderea preocuprilor pentru calitate
de la produs la nivelul organizaiei i cuprinde planificarea, controlul i
mbuntirea continu a calitii produselor i proceselor realizate.
M1.U1.2. Obiectivele unitii de nvare
Aceast unitate de nvare are ca obiectiv principal introducerea studenilor n
fascinanta lume a managementului calitii.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:
s explice accepiunea cu care se folosete noiunea de calitate n cadrul
cursului;
s identifice categoriile de cerine i caracteristicile n raport cu care se msoar
calitatea;
s descrie principalele etape ale evoluiei abordrii calitii de-a lungul timpului
i factorii care au determinat evoluia;
s rezume contribuiile principalilor calitologi la dezvoltarea i aplicarea
managementului calitii.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de dou ore.

M1.U1.3. Concepte de baz

Calitatea este conformana cu cerinele. (Crosby)

Semnificaia termenului calitate este primul lucru care trebuie clarificat, avnd n
vedere c este folosit cu diverse accepiuni.
Exemple
Pentru muli calitatea reprezint un superlativ. Astfel un automobil Mercedes
este considerat un automobil de calitate, un stilou Parker este considerat un stilou
de calitate, iar n domeniul produselor electrocasnice marca Philips are acelai
statut. n toate aceste situaii, termenul de calitate este folosit ca sinonim pentru
lux, prestigiu, aprecierea calitii fcndu-se prin raportare la performanele
intrinseci ale produsului.
O alt accepiune ce i se d obinuit este de conformitate cu proiectul, cu
standardele sau normele de fabricaie, interne sau externe, specifice unui domeniu
de activitate. n acest caz, cotele abaterilor de la norme - rebuturi i alte
neconformiti, reprezint indicatori de msurare a calitii.
Unii consider calitatea o noiune abstract, care nu poate fi msurat; pentru
alii calitatea se regsete n componentele i atributele produsului.
Exemplele de mai sus relev cteva dintre multele percepii ale calitii, care de regul
determin i abordri diferite.
n teoria modern, calitatea reprezint msura n care produsul corespunde nevoii
ce a generat apariia lui. Calitatea se definete n raport cu cerinele, nseamn
corespunztor scopurilor de utilizare (fitness for use, exprim simplu M. Juran). Aceast
perspectiv a calitii are la baz realitatea c n prezent performanele tehnice nalte, folosirea
unor materiale adecvate, nu garanteaz succesul produsului pe pia, acceptarea lui de ctre
clieni. Ceea ce conteaz este ca produsul s satisfac cerinele: n primul rnd cerinele
clienilor, dar i alte cerine externe i interne, care corespund unor reglementri legale,
norme, proceduri.
Avnd n vedere aceast larg abordare, este preferabil definiia: calitatea - msur a
ndeplinii cerinelor, n acord cu cea din ISO 9000:2006:
Calitate - msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc cerinele.
Definiia de mai sus evideniaz cteva aspecte eseniale:
a) Calitatea este o mrime relativ - nivelul ei se stabilete n raport cu cerinele, care
constituie etalonul/ nivelul de referin n evaluarea calitii.
Cerin nevoie sau ateptare care este declarat, n general implicit sau obligatorie.

Ateptrile declarate sunt cerinele explicite, specificate n documentele contractuale,

caiet de sarcini, norme tehnice etc., iar cele n general implicite reprezint ateptrile care
corespund unor practici interne sau obinuine ale organizaiei, clienilor acesteia i altor pri
interesate, precum i cerinele legale i reglementare, de securitate, neexprimate de client, dar
care trebuie s fie identificate i exprimate de furnizor.
Exemple
Un client exprim nevoia pentru o camer de hotel, cu un pat, pentru dou
nopi i poate, dorete ca ea s fie cu vederea spre mare cerine pe care le
specific la recepie. Dar dorete de asemenea, camera s fie curat, personalul
de serviciu amabil etc., nevoi implicite care nu trebuie exprimate.
Calitatea unei cri se apreciaz dup format, calitatea hrtiei, copert (numr de
culori, calitatea materialului) etc. cerine specificate de regul n contractul
ncheiat cu tipografia sau n anexele la contract. Cerinele implicite s nu existe
pagini lips, foi ndoite etc., nu sunt specificate. Nerealizarea cerinelor, fie ele
explicite fie implicite, reprezint neconformiti, iar ponderea acestora este un
indicator de msurare a calitii.

Client organizaie sau persoan care primete un produs.

Termenul client este folosit cu un sens larg, cuprinde att clienii externi, ct i clienii
interni ai organizaiei, n cadrul creia fiecare compartiment sau persoan se afl n relaii
furnizor-client cu alte persoane sau compartimente, fiind n acelai timp furnizor pentru cei
din aval i client pentru cei din amonte cu care intr n contact. Din aceast perspectiv, se
difereniaz calitatea extern i calitatea intern, ultima reflectnd msura n care sunt
satisfcute cerinele clienilor interni pe toat lungimea fluxului de realizare a produsului.
Abordarea modern a calitii nu se refer doar la calitatea extern, ci i la cea intern,
acionndu-se sistematic pentru reducerea neconformitilor pe ntregul lan de procese care
contribuie la realizarea calitii (zero defecte este un obiectiv pe care multe firme l-au atins,
subiect comentat n M3.U3 i M4.U2).
Exemple
n cazul realizrii unei cri, achiziia unui alt sortiment de hrtie dect cel
prevzut n specificaie, reprezint o neconformitate n procesul de aprovizionare,
cu efecte asupra calitii produsului. Probleme de calitate pot s apar i n alte
procese, din diverse cauze: proiectarea defectuoas, defectarea echipamentelor,
neatenia oamenilor etc.
10

Apreciai calitatea pentru dou sortimente de lapte, difereniate prin procentul de

grsime (1,5% respectiv 3%). Dai i alte exemple care subliniaz corelaia
calitate-cerine.
b) Caracterul complex al calitii, dat de coninutul su larg, de ansamblul
caracteristicilor ce o definesc.
Caracteristic trstur distinctiv.
Caracteristic de calitate caracteristic referitoare la o cerin.
Odat cu dezvoltarea societii, s-a trecut la caracterizarea mai complex a calitii
printr-un numr tot mai mare de caracteristici [GAR84, pag.25-43]. De exemplu, calitatea
produselor se definete avnd n vedere mai multe categorii de caracteristici: tehnicofuncionale, de exploatare, ergonomice, estetice, ecologice i economice.
Integrarea n calitate a aspectelor economice pre, cheltuieli de exploatare etc. - este
o caracteristic a abordrii moderne a calitii, bazat pe prezumia c o prestaie cu un pre
prea ridicat nu poate satisface consumatorul, produsele trebuind s corespund necesitilor i
din acest punct de vedere.
Caracteristicile de calitate ale serviciilor sunt mai greu de definit. Exist mai multe
modele care stau la baza evalurii calitii serviciilor; cel mai cunoscut [PAR84] definete
calitatea serviciilor avnd n vedere serviciul propriu-zis i cerine suplimentare privind
posibilitile de acces, competenele personalului, amabilitatea, ambiana fizic, echipamente
i utiliti, materialele de comunicare, securitatea. Aceste aspecte vor fi exemplificate n
M3.U.2.
Identificai cteva caracteristici prin care se definete calitatea unui serviciu, la
alegere, i descriei legtura dintre satisfacerea cerinelor, calitatea serviciului i
calitatea proceselor.

c) Calitatea este o categorie cu o larg sfer de aplicare: noiunea de calitate nu este

asociat doar produselor i proceselor, ci se vorbete despre calitatea organizaiilor i
structurilor organizatorice, calitatea oamenilor, a vieii, a mediului etc.
Indiferent de natura lor, conceptele produs, respectiv proces sunt generice, fiind
utilizate cu sensul:

Produs rezultat al unui proces.

Proces ansamblu de activiti corelate sau n interaciune care
transform elemente de intrare n elemente de ieire.
11

Aceste entiti pot fi tratate distinct, dar privite prin prisma teoriei sistemelor, sunt
subsisteme nlnuite, aa cum relev schema din Fig.M1.1.1: calitatea elementelor de ieire
(produse) depinde de calitatea elementelor de intrare i de calitatea proceselor de transformare
din interiorul organizaiei. Interdependenele depesc graniele organizaiei, aceasta
influennd calitatea mediului, att prin procesele i produsele realizate, ct i prin resursele
de mediu pe care le utilizeaz.
n managementul calitii - abordarea modern a calitii la care se refer acest curs,
calitatea este tratat la nivelul organizaiei, avnd n vedere produsele realizate i procesele de
care depinde calitatea.

MEDIU
Resurse
materiale

Produse
Produse

Informaii
Resurse umane

PROCESE

Informaii

Informaii
intermediare

ORGANIZAIE

Fig.M1.1.1. Abordarea integrat a problemelor calitii

Managementul calitii - activiti coordonate pentru a orienta i controla o
organizaie n ceea ce privete calitatea.
Scopul managementului calitii este de asigura satisfacerea cerinelor clienilor i ale
altor pri interesate prin planificarea, controlul i mbuntirea continu a calitii produselor
i proceselor realizate. Calitatea se refer att la satisfacerea cerinelor externe, ct i la
calitatea intern, care vizeaz reducerea pierderilor, a defectelor i erorilor din activitatea
organizaiei, asociate proceselor realizate n cadrul organizaiei.
Implementarea managementului calitii presupune ca firma s acioneze sistematic
pentru a asigura c cerinele clienilor sunt corect definite, c proiectarea transpune corect
cerinele clientului n caracteristici tehnice, c fabricaia are capabilitatea s realizeze
caracteristicile proiectate, c personalul firmei i conducerea ei cunosc toate cerinele i au
pregtirea necesar pentru realizarea lor, c inspecia calitii va fi adecvat pentru a menine
nivelul specificat, c atunci cnd lucrurile nu merg bine problemele vor fi identificate i
12

corectate. Materializarea acestei abordri holistice va fi prezentat cu mai multe detalii n

cursurile urmtoare.
Mai trebuie adugat o caracteristic a calitii, care face din managementul calitii
un proces fr sfrit: calitatea este o mrime dinamic, care variaz continuu,
corespunztor evoluiei nevoilor sociale i progresului tehnico-tiinific.
Ritmurile mari de schimbare din ultimele decenii oblig organizaiile s-i adapteze
continuu produsele, procesele, structurile, sistemul de valori la cerine noi. Exemplele sunt
numeroase, n toate domeniile noile creaii tehnice au generat evoluia cerinelor i acest
proces este fr sfrit.
Calitatea este o int n micare. (J.M. Juran)
Exemple
La electronicele de consum, n ultimii ani majoritatea transformrilor au fost
legate de trecerea de la informaia analogic convenional la informaia digital.
Producia de televizoare este unul dintre cele mai remarcabile exemple: trecerea
de la televizoarele cu tuburi electronice, la cele cu tranzistori i apoi cu circuite
integrate a nsemnat o evoluie semnificativ a caracteristicilor produselor i
tehnologiilor i, implicit, a cerinelor pieei.
Strbunicii notri ascultau muzica la gramofon, ca mai apoi bunicii i prinii
s nu poat tri fr patefon ori pick-up. Generaii ntregi au fost fascinate de
rezonana discului de vinil. Astzi ascultm muzica pe diferite suporturi media:
compact disc (CD), caseta audio, DVD.
n loc de concluzii, prezentm n continuare alte definiii ale calitii, cu sensul larg ce i
se d n prezent:

Grad previzibil de uniformitate la cost sczut i adecvat necesitilor pieei.

(Deming)
Ceea ce clientul este dispus s plteasc n funcie de ceea ce obine i valorific.

(Drucker)
Un sistem eficace pentru a integra eforturile de sporire a calitii diferitelor
grupuri ale unei uniti pentru a fabrica produse i servicii la niveluri ce permit
satisfacerea clientului. (Feigenbaum)

Proiectarea, producia sau servirea unui bun sau serviciu care s fie util ct mai
economic posibil i satisfctor pentru beneficiar. (Ishikawa)

Satisfacerea cererii clientului, bazndu-se pe prevenirea non-calitii. (Rosander)

13

S ne reamintim...
Calitatea nu este sinonim cu prestigiul, cu luxul, ci se definete ntotdeauna
prin raportare la cerine.
Operaionalizarea calitii, n relaie cu nevoile utilizatorilor, se realizeaz prin
intermediul caracteristicilor de calitate.
Sistemul de caracteristici reflect specificul entitii a crei calitate se
determin i cuprinde att nevoi exprimate, ct i nevoi implicite privind
utilizarea unei entiti, inclusiv cele referitoare la securitate.
Calitatea nu se refer numai la produse, ci vizeaz procesele, resursele
materiale i umane, structurile, organizaiile etc.
Calitatea este o variabil continu, progresul tehnic fiind unul dintre factorii
care determin evoluia societii i a nevoilor sociale.
Managementul calitii este o abordare holistic a calitii, la nivelul
organizaiei, care presupune planificarea, controlul i mbuntirea continu a
calitii produselor i proceselor realizate.
M1.U1.4. Evoluia abordrii calitii
Calitatea nu se controleaz, ci se construiete pas cu pas.
Conceptul de calitate a fost definit nc din antichitate. Dar micarea orientat ctre
calitate este proprie societii industrializate, evoluia abordrii calitii fiind redat schematic
n Fig.M1.1.2.
Componenta social
(implicarea personalului)

Controlul
calitii
. orientare
spre produs
1950
Scop: Identificare
defecte

Managementul
calitii
. orientare spre
client

Asigurarea
calitii
.orientare
spre produse
i prevenire
defecte

Management
integrat
. orientare spre
procesele specifice
diferitelor tipuri
de management
Anul

1970
Prevenire
defecte

1990
Satisfacerea
clienilor cu
costuri minime

2000
Satisfacerea tuturor
cerinelor i
reglementrilor

Fig.M.1.1.2. Evoluia abordrii calitii

Prima etap, Controlul calitii s-a caracterizat prin controlul calitii produselor
pentru identificarea celor necorespunztoare i evitarea transmiterii lor ctre clieni. La

14

nceput s-a realizat controlul produselor nainte de livrare, apoi controlul i-a extins sfera de
aciune pe fluxul de fabricaie al produsului, pentru depistarea defectelor n fazele incipiente
ale procesului de fabricaie. Un element distinctiv al acestei etape l constituie introducerea
metodelor statistice de control, n anii 40 50, care au permis reducerea substanial a
costurilor inspeciei calitii.
Exemple
Introducerera inspeciei calitii produselor, la nceputul secolului trecut, este
legat de adncirea diviziunii activitilor prin organizarea fabricaiei pe linii n
flux, respectiv subcontractarea unor componente ale produsului complex. n aceste
condiii, conformitatea cu normele/ proiectul a devenit o prioritate, fiind dezvoltate
structuri specializate pentru a pune n eviden abaterile produsului de la parametrii
stabilii. Dar aceast abordare a calitii, limitat la verificarea conformitii
produselor cu normele, prin inspecia calitii, nu a generat calitate, ci o imens
noncalitate. n anii 30 ai secolului trecut, de exemplu, ponderea rebuturilor la
Western Electric era de 15 20 % din cifra de afaceri, n condiiile n care circa
25% dintre angajai erau controlori de calitate. Calitatea nu se controleaz este
concluzia care se desprinde din acest exemplu, ea se construiete pas cu pas.
Urmtoarea etap, corespunztoare anilor 70, cunoscut sub denumirea de Asigurarea
calitii (AQ) se caracterizeaz prin deplasarea accentului de la inspecia calitii la
prevenirea neconformitilor, prin organizarea i controlul tuturor activitilor din ciclul de
via al produselor care influeneaz calitatea acestora. Se acord atenie dezvoltrii unor
aciuni de planificare a calitii, ncepnd cu identificarea cerinelor prin activiti de
marketing i stabilirea specificaiilor i planurilor de calitate. De asemenea, sunt create
structuri i instrumente care s permit controlul calitii, fiind promovate modele i concepte
noi, ca: zero defecte, controlul total al calitii, controlul participativ al calitii etc.
n Japonia, care dup 1945 i-a orientat activitile spre calitate, s-a pus accent pe
instruirea oamenilor i implicarea lor n asigurarea calitii prin promovarea autocontrolului i
participarea la Cercurile Calitii.
Exemple
Firma Hewlett-Packard - productor de imprimante - a fost o perioad interesat
doar de realizarea produselor n conformitate cu standardele, n special n ceea ce
privete fiabilitatea. Ulterior s-a focalizat pe mbuntirea designului produselor.
Dup ani n care firma a abordat aceste dou dimensiuni ale calitii, a implementat
un program de extindere a participrii clienilor la mbuntirea calitii, prin
dezvoltarea unui sistem eficient de comunicare cu clienii a structurilor firmei. Din
perspectiva realizrii calitii, comunicarea cu clientul i aciunile desfurate
15

pentru definirea corect a cerinelor lui i evaluarea satisfaciei clienilor, reprezint

componente ale unui sistem performant de asigurare a calitii.
Anii 90 marcheaz aplicarea unor concepte integratoare privind calitatea: calitatea este
abordat din perspectiva managementului (managementul calitii), fiind create sisteme de
calitate care s permit asigurarea calitii n ntreprindere i mbuntirea ei continu. Au fost
elaborate standardele internaionale pentru sistemele calitii (seria ISO 9000), care au favorizat
promovarea metodelor tiinifice de conducere a calitii n toate domeniile de activitate.
Exemple
ntreprinderile japoneze au fost primele care, sub denumirea de Company-wide
Quality Control (CWQC), au introdus o nou abordare a calitii, la nivelul
organizaiei, cu accent pe calitatea incipient (asociat proceselor de definire a
cerinelor i de proiectare a produselor i proceselor), respectiv prevenirea
noncalitii. In anii60, J.M. Juran a contribuit la extinderea abordrii calitii de la
fabricaie la ntreaga organizaie, ncepnd cu proiectarea produsului, testarea
prototipului, asigurarea de echipamente adecvate, pn la realizarea feedback-ului
de la clieni. Prin seminariile organizate n firmele japoneze, Juran a contribuit la
promovarea managementului calitii, care include activitile din ntreaga
organizaie (company-wide quality control), instruirea n controlul calitii,
cercurile de asigurare a calitii etc. n 1968, Kaoru Ishikawa, unul dintre prinii
managementului calitii din Japonia, a definit elementele abordrii moderne a
calitii, prezentate n M1.U.1.5 i n U4.U2.
Explicai care este accepiunea dat abordrii moderne a calitii, cu sublinierea
elementelor ce o difereniaz de controlul calitii, respectiv asigurarea calitii.
Enumerai principalii factori care au determinat aceast evoluie.
In loc de concluzii: evoluia abordrii calitii este legat de percepia asupra calitii.
Astfel, abordarea limitat la controlul calitii produselor are la baz ideea de calitate vzut
ca adaptare/ conformitate cu standardele, cu normele. Pierderile mari cauzate de rebuturi,
remanieri, greeli caracteristice acestei abordri, au ieit la iveal abia pe la mijlocul
secolului trecut, odat cu creterea concurenei i a dificultilor firmelor de a-i vinde
produsele. Este perioada n care se dezvolt relaia organizaiilor cu piaa (activitile de
marketing), nelegndu-se c existena firmei depinde de satisfacerea cerinelor clienilor.
Corespunztor, s-a schimbat percepia asupra calitii: ea include clientul, ale crui cerine
sunt punctul de plecare pe lanul activitilor de care depinde calitatea. Orientarea spre client
este un element distinctiv al etapei numite generic Asigurarea calitii, cruia i s-au adugat

16

alte principii - implicarea personalului, mbuntirea continu etc. - aplicate iniial de firmele
japoneze, pentru a fi ulterior integrate n ceea ce numim un management modern. Accentul
pus pe mbuntirea calitii, prin aciuni sistematice i creterea responsabilitii i implicrii
personalului la realizarea calitii sunt, probabil, cele mai importante elementele ale
Managementului calitii - etap evoluat de abordare a calitii asociat anilor 90. n ceea ce
privete percepia calitii, evoluia a fost n sensul extinderii interesului de la caracteristicile
tehnice spre aspecte economice, de mediu, sociale, ceea ce nseamn c se au n vedere nu
doar clienii, ci i alte pri interesate (stakeholders).
S ne reamintim...
n mediul economic, abordarea calitii se regsete concretizat n activiti
specifice de la nceputul secolului trecut.
Evoluia abordrii calitii prezint trei mari etape, cunoscute sub denumirile:
Controlul calitii, Asigurarea calitii, Managementul calitii.
Abordarea calitii i accepiunea dat calitii sunt interdependente, evoluia
lor fiind n sensul extinderii sferei de cuprindere a conceptului i a activitilor de
realizare a calitii.
Abordarea modern a calitii este asociat managementului i integreaz
principii i metode specifice managementului performant.

M1.U1.5. Precursorii managementului calitii

Experiena fr teorie este oarb, dar teoria fr experien
este o simpl joac intelectual.
Evoluia abordrii calitii are la baz activitatea teoretic i practic a unor specialiti,
mai cunoscui fiind: W. Edwards Deming, Joseph M. Juran, Armand V. Feigenbaum, Kaoru
Ishikawa i Philip B. Crosby.
W. Eduards Deming (1900 1993)
Elev al statisticianului W. A. Shewhart, W. E. Deming a fost preocupat ndeosebi de
utilizarea metodelor statistice n domeniul calitii. Ulterior a dezvoltat un model de
mbuntire a calitii i a productivitii destinat conducerii ntreprinderii, pe care Deming o
considera responsabil de mbuntirea calitii. Ideea c problemele de calitate nu se
datoreaz greelilor de execuie, ci managementului deficitar a fost, la data enunrii ei, o
revelaie pentru manageri. Tot lui i se atribuie introducerea modelului de aciune pentru
mbuntirea continu a calitii cunoscut sub denumirea de cercul (roata) lui Deming.

17

Joseph M. Juran (1904 - 2008)

Profesor american de origine romn; J. M. Juran definete calitatea drept
corespunztor cu utilizarea (fitness for use) i subliniaz c pentru realizarea calitii
trebuie luate n considerare toate aspectele afacerii. Una dintre contribuiile sale remarcabile
este definirea managementului n termenii trilogiei calitii (quality trilogy), n care
mbuntirea calitii este prezentat ca funcie a managementului calitii, alturi de
planificarea calitii i controlul calitii. O alt teorie important a lui Juran este legat de
modalitile de mbuntire a calitii: el face distincie ntre mbuntirea radical a
performanelor prin inovare i mbuntirile bazate pe identificarea i rezolvarea
neconformitilor. Juran afirm c ambele sunt necesare pentru mbuntirea performanelor
organizaiei, contrar opiniei unor experi potrivit creia mbuntirile continue, pas cu pas,
pot duce la neglijarea unor schimbri necesare, mai ample.
Teoriile lui Deming i Juran au fost pentru prima dat aplicate n Japonia, n anii 50, cu
sprijinul direct al autorilor, care au susinut programe de perfecionare a managerilor i
lucrtorilor din industria japonez. De numele lui Deming se leag diseminarea metodelor de
control statistic n ntreprinderile japoneze, antrennd cu precdere inginerii i muncitorii din
fabrici. Juran este cel ce a fcut tranziia spre abordarea larg a calitii, ca problem a
managementului organizaiei.
Armand V. Feigenbaum (1920 - )
Este cunoscut mai ales pentru introducerea conceptelor Total Quality Control i
costurile calitii. Principala sa contribuie la dezvoltarea abordrii calitii este aseriunea
c ntreaga organizaie trebuie implicat n mbuntirea calitii, fiind primul din SUA care a
realizat, n anii 50, extinderea preocuprii pentru calitate n afara compartimentelor
specializate, prin implicarea operatorilor. De-a lungul vieii lui, Feigenbaum a ncurajat
tratarea calitii ca element fundamental al strategiilor de afaceri: n opinia lui, calitatea este
mai mult dect un subiect tehnic, este un mod de conducere a afacerilor care face
organizaia mai eficient.
Philip Crosby (1926 2001)
Este iniiatorul conceptului zero defecte i al afirmaiei calitatea este gratuit. Dup
Crosby, zero defecte este un referenial pentru caracterizarea performanelor oricrui sistem, iar
abordarea calitii n termeni economici, prin costurile calitii, o modalitate de evaluare a
propunerilor de mbuntire a calitii. In principala sa lucrare (Quality is free), accentueaz
necesitatea crerii unei culturi a calitii n cadrul ntreprinderii, prin implicarea conducerii de
vrf a acesteia: participarea managementului nu este doar vital, ci este totul, afirm Crosby.
Kaoru Ishikawa (1915 1989)
Este cel mai cunoscut reprezentant al micrii pentru calitate din Japonia; a dezvoltat
teoriile experilor americani Feigenbaum, Deming i Juran. A promovat ideea implicrii tuturor

18

compartimentelor i a fiecrui angajat din ntreprindere la realizarea calitii i necesitatea

diseminrii teoriilor referitoare la calitate. Se afl la originea Cercurilor calitii, tot lui
atribuindu-i-se conceperea diagramei cauz-efect, care i poart numele (diagrama Ishikawa).
Este recunoscut meritul su n aplicarea Managementului Controlului Total al Calitii
(CWQC) n Japonia, ale crui elemente definitorii n viziunea lui Ishikawa sunt urmtoarele:
Calitatea este prioritar, nu profiturile pe termen scurt;
Consumatorul este pe primul loc, nu productorul;
Consumatorii sunt urmtorul proces fr bariere organizatorice;
Deciziile sunt bazate pe date i fapte;
Managementul este participativ i bazat pe respect fa de toi angajaii;
Managementul este realizat de comisii transfuncionale care acoper planificarea
produsului, proiectarea, planificarea fabricaiei, aprovizionarea, fabricaia, vnzrile i
distribuia.
S ne reamintim...
Conceptul de calitate este folosit din antichitate, dar teoria managementului
calitii s-a dezvoltat n a doua jumtate a secolului trecut, n strns legtur cu
evoluia economic.
Ideea c problemele de calitate sunt asociate managementului deficitar i alte
concepte i principii integrate n managementul calitii sunt atribuite mai multor
cercettori, preponderent din SUA.
Firmele japoneze au aplicat primele principiile managementului calitii n
practic, n anii 60 ai secolului trecut, cu rezultate deosebite.
Accentul pe resursele umane i crearea unor structuri i metode care s
favorizeze implicarea larg a personalului la rezolvarea problemelor organizaiei
reprezint factorii cheie ai managementului calitii.
M1.U1.6. Rezumat
Realizarea calitii este o problem a oricrei organizaii, de care depind
performanele i poziia ei pe pia.
Calitatea este un concept cu larg utilizare cruia i se dau diverse accepiuni.
Uniformizarea limbajului este necesar, crend premisele pentru dezvoltarea unor
aciuni coerente, sprijinite de fiecare departament al companiei.
Sensul ce i se d calitii n prezent este: msura satisfacerii cerinelor.
Abordarea calitii a evoluat de-a lungul timpului, deosebindu-se trei etape
majore: controlul calitii, asigurarea calitii, managementul calitii.
Managementul calitii denumirea generic a abordrii moderne a calitii,
presupune abordarea calitii la nivelul organizaiei, prin aciuni organizate, de

19

planificare, control i mbuntirea calitii.

Teoria i practica managementului calitii s-au dezvoltat cu contribuia major a
unor cunoscui calitologi: Deming, Juran, Crosby, Feigenbaum, Ishikawa i alii.
M1.U1.7. Test de autoevaluare a cunotinelor

1. Calitatea, n accepiunea modern, definete:

a) conformitatea cu standardele/ normele

c) conformitatea cu cerinele clienilor

b) performanele superioare ale unui

produs

d) conformitatea cu cerinele
clienilor i ale altor pri interesate

2. Calitatea este un concept aplicat la:

a) produse fizice, tangibile

c) organizaii

b) produse fizice i produse intangibile

(servicii)

d) produse, procese, oameni,

organizaii, via etc.

3. Abordarea modern a calitii este numit:

a) controlul calitii

c) managementul calitii

b) inspecia calitii

d) asigurarea calitii

4. Inspecia calitii este o form de abordare a calitii care asigur:

a) depistarea produselor cu abateri de la
c) satisfacerea mai bun a cerinelor
normele/ specificaiile stabilite
clienilor
b) reducerea costurilor determinate de
existena unor neconformiti

d) mbuntirea calitii proceselor de

fabricaie

5. Managementul calitii se refer la:

a) fabricaia produselor

c) ntreaga organizaie

b) relaia cu clientul, activitile de

marketing

d) activitile de proiectare-dezvoltare
a produselor i tehnologiilor

6. Dezvoltarea teoriei referitoare la managementul calitii s-a fcut cu contribuia major a

cercettorilor i specialitilor din:
a) SUA
c) Europa
b) Japonia

d) alt situaie

7. Contribuia major a cercettorilor din Japonia la dezvoltarea teoriei managementului

calitii este legat de:
a) aplicarea metodelor statistice de control
c) abordarea calitii din perspectiva
n fabricaie
clientului
b) accentul pus pe implicarea i
dezvoltarea personalului

d) abordarea calitii n termeni

economici
20

Unitatea de nvare M1.U2. Managementul calitii, funcii i

principii de baz

Cuprins
M1.U2.1. Introducere....................................................................................................21
M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare......................................................................21
M1.U2.3. Funciile managementului calitii................................................................22
M1.U2.4. mbunttirea continu...............................................................................24
M1.U2.5. Principiile de baz ale managementului calitii ..........................................28
M1.U2.6. Rezumat.........................................................................................................31
M1.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor....................................................................31
M1.U2.1. Introducere
Managementul calitii - sintagma asociat abordrii moderne a calitii, subliniaz
c realizarea calitii este o problem a managementului. Funciile managemetului
calitii reprezint materializrile atributelor managementului privind asigurarea i
mbuntirea calitii. Cele dou laturi - asigurarea, respectiv mbuntirea
calitii sunt complementare i se realizeaz prin sistemele de management al
calitii. Sistemele de management al calitii (SMC) integreaz o serie de
principii, a cror aplicare asigur mbuntirea performanelor organizaiilor.
Standardele din familia ISO 9000 sprijin organizaiile n implementarea
managementului calitii.
M1.U2.2. Obiectivele unitii de nvare
Obiectivul principal al aceastei uniti de nvare este nelegerea filosofiei i
coninutului managementului calitii.
La sfritul acestei uniti de nvare studenii vor fi capabili:
s identifice funciile managementului calitii;
s explice principiile de baz ale managementului a cror aplicare determin
performanele organizaiei i poziia ei concurenial;
s descrie importana mbuntirii continue i mecanismele prin care se
realizeaz practic.

Durata medie de parcurgere a acestei uniti de nvare este de trei ore.

M1.U2.3. Funciile managementului calitii

21

Calitatea este un mod de a conduce. (A.V.Feigenbaum)

n concepia modern de realizare a calitii, aceasta nu poate fi disociat de
management: calitatea este rezultatul unui proces de conducere.
Managementul calitii: activiti coordonate pentru a orienta i controla o organizaie
n ceea ce privete calitatea.

SISTEM

MANAGEMENT

ansamblu de elemente corelate sau

n interaciune

activiti coordonate
pentru a orienta i a
controla o organizaie

POLITICA REFERITOARE LA
CALITATE

SISTEM DE
MANAGEMENT
sistem prin care se stabilesc politica
i obiectivele i prin care se
realizeaz aceste obiective
SISTEM DE
MANAGEMENT AL
CALITII

PLANIFICAREA
CALITII

MANAGEMENT DE LA
CEL MAI NALT NIVEL

OBIECTIV AL
CALITII
MANAGEMENTUL
CALITII

ASIGURAREA
CALITII

CONTROLUL
CALITII

MBUNTIREA
CONTINU

MBUNTIREA
CALITII

Fig.M1.2.1. Concepte referitoare la managementul calitii (Sursa: ISO 9000: 2000)

Diagrama conceptual din Fig.M1.2.1 completeaz definiia managementului calitii
din standardul ISO 9000, evideniind prile constituente ale managementului calitii i
relaiile cu sistemele de management al calitii.
Implementarea managementului calitii n ntreprindere se face prin sistemele de
management al calitii.
Sistem de management al calitii - sistem de management prin care se orienteaz i se
controleaz o organizaie n ceea ce privete calitatea.
Sistemul de management al calitii ocup un loc central n cadrul acestei lucrri,
comentariile avnd la baz ultima ediie a standardelor din familia ISO 9000.

22

Componentele managementului calitii, prezentate n schema de relaii din Fig.M1.2.1

ca noiuni subordonate managementului calitii, sunt: planificarea calitii, controlul calitii,
asigurarea calitii i mbuntirea calitii.
n literatura de specialitate sunt prezentate i alte concepii cu privire la acest aspect.
Exemple
Dup J.M. Juran, funciile managementului calitii sunt: planificarea
calitii, controlul calitii i mbuntirea calitii. Deming definete
urmtoarele elemente: planificare, execuie/ operare, control/ verificare,
acionare/ mbuntire. n opinia lui Kelada, managementul calitii cuprinde:
planificarea, organizarea, coordonarea, controlul i asigurarea calitii. n
viziunea noastr, managementul calitii integreaz, sub forme specifice, funciile
generale ale managementului, i anume: previziunea, organizarea, antrenarea,
controlul [POP96]. Semnificaia dat acestor categorii este cea clasic [PDA04],
iar aspectele particulare ale materializrii funciilor n cadrul managementului
calitii vor fi dezvoltate n capitole distincte ale lucrrii.
Explicai diferenele dintre diversele opinii privind funciile managementului
calitii, cu argumente pro i contra.
Standardele ISO 9000 2006 prezint ca funcii ale managementului calitii asigurarea
calitii i mbuntirea calitii, avnd urmtoarele semnificaii:
Asigurarea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe furnizarea
ncrederii c cerinele referitoare la calitate vor fi ndeplinite.

PLANIFICAREA CALITII

ASIGURAREA
CALITII
MBUNTIREA
CALITII
ANTRENAREA

23

ORGANIZAREA
CALITII

CONTROLUL
CALITII

mbuntirea calitii parte a managementului calitii, concentrat pe creterea

abilitii de a ndeplini cerinele calitii.

Fig. M1.2.2. Scopul i funciile managementului calitii

Asigurarea calitii, respectiv mbuntirea calitii reprezint dou secvene
interdependente ale conducerii, a cror realizare presupune aciuni de planificare, organizare,
antrenare i control, materializate sub forme specifice. Schema din Fig. M1.2.2 sintetizeaz
aceast aseriune.
n toate teoriile referitoare la managementul calitii apare distinct mbuntirea
calitii, a crei responsabilitate este atribuit managementului organizaiei. Accentul pus pe
mbuntirea calitii este principalul element care difereniaz managementul calitii de
asigurarea calitii - expresii asociate unor abordri diferite ale calitii (a se vedea M1.U1.4),
care au fost promovate i prin standardele ISO 9000 (sisteme de asigurare a calitii - n ediia
din 1994, respectiv sisteme de management al calitii ncepnd cu ediia din 2000).
S ne reamintim...
Realizarea calitii n cadrul organizaiei este asociat managementului.
Managementul calitii reprezint aciunile prin care organizaia i planific i
controleaz calitatea.
Exist mai multe teorii cu privire la funciile managementului calitii: n toate
este evideniat distinct mbuntirea calitii ca funcie, latur i
responsabilitate a managementului organizaiei.
M1.U2.4. mbuntirea continu a calitii
mbuntirea continu singura cale de a ine pasul cu schimbrile.
mbuntirea calitii a fost integrat n aciunile privind calitatea: ea apare n
standardele ISO din familia 9000 ca latur a managementului calitii, realizat sistematic prin
sistemele de management al calitii.
n ultimul timp se pune accent pe mbuntirea continu, care a devenit un principiu de
baz al managementului modern.
mbuntirea continu - activitate repetat pentru a crete abilitatea de a ndeplini cerine.
mbuntirea continu i are originea n Japonia: KAIZEN (conceptul ce definete
aceast strategie specific managementului japonez) nseamn mbuntire continu (KAI
schimbare, ZEN mai bine) i reprezint cheia succesului competitiv al firmelor japoneze.
Aplicarea ei n firmele japoneze, ncepnd din anii 60 ai secolului trecut, este legat de
numele lui Masaaki Imai fondatorul institutului KAIZEN [IMA86].
Kaizen const n realizarea unor schimbri mici, incrementale, care asigur reducerea
pierderilor, prin aciuni sistematice ale celor implicai n procese. Aceste aciuni determin

24

mbuntirea calitii, a folosirii capitalului, reducerea fluctuaiei, folosirea mai bun a

capacitilor de producie etc. Efectele sunt imediate i continue.
Exemple
Toyota este una dintre primele firme care au aplicat Kaizen la nivelul atelierelor
i posturilor de munc, prin implicarea unor grupuri mici care caut soluii pentru
creterea productivitii muncii, reducerea duratei proceselor, reducerea rebuturilor,
a stocurilor, eliminarea pierderilor de orice fel. Grupurile sunt coordonate de
maitri/ supervizori, adesea acesta fiind principalul lor rol. Ideea general este ca
fiecare s gseasc soluii de mbuntire a procesului de lucru. Angajaii
angrenai astfel n procesul de mbuntire devin contieni de rolul pe care l
joac n companie i, implicit, devin mai responsabili i mai disciplinai.
Institutul Kaizen, nfiinat de Masaaki IMAI n 1986, este o organizaie care
opereaz n Europa, Africa, Asia-Pacific i America. n 2004 a fost creat Institutul
Kaizen Romnia (http://ro.kaizen.com), avnd ca obiect de activitate servicii de
consultan pentru implementarea Sistemului de Management KAIZEN.
Institutul KAIZEN se adreseaz tuturor factorilor i proceselor cheie care
contribuie la succesul ntreprinderii, ofer sprijin n implementarea unei culturi
de management KAIZEN prin dezvoltarea structurii interne de mbuntire
continu.
n concepia japonez, mbuntirea continu apare ca o alternativ la mbuntirea
performanelor prin inovare (KAIRYO jap.), caracterizat prin concentrarea eforturilor
asupra unor schimbri de amploare, bazate pe invenii sau descoperiri susceptibile s conduc
la avantaje substaniale. Cele dou posibiliti de aciune sunt redate grafic n Fig. M1.2.3.
Performane

KAIZEN
KAIRYO
timp

Timp
Fig.M1.2.3 Strategii de mbuntire a performanelor organizaiei:
mbuntirea continu (KAIZEN), mbuntirea prin inovare (KAIRYO)
n prezent, mbuntirea continu aa cum este realizat de organizaiile cu
management performant include ambele forme de aciune: mbuntiri incrementale,
permanente, pentru ca activitatea desfurat n cadrul organizaiei s fie din zi n zi mai bun,
25

dar i mbuntirea concentrat a produselor i proceselor, prin care se asigur pstrarea

avantajelor concureniale pe termen lung, prin trecerea la niveluri noi de performan ce nu
pot fi realizate prin mbuntiri incrementale [PMP02, pag.34].
Realizarea sistematic a mbuntirii continue n cadrul organizaiilor orientate spre calitate
are la baz mecanismul PDCA, cunoscut i sub denumirea de ciclul Deming (sau roata lui
Deming). PDCA (Plan-Do-Check-Act, n limba englez) sugereaz c pentru a mbunti
calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu (Fig. M1.2.4).

Fig.M1.2.4 Ciclul PDCA (Roata lui Deming)

Roata lui Deming prezint succesiunea activitilor pentru mbuntire, evideniind
faptul c este esenial s se evalueze permanent activitatea i s se intervin pentru eliminarea
deficienelor prin aciuni corective i preventive. n cadrul organizaiilor care i-au creat
sisteme de management al calitii, acest mecanism se aplic n toate domeniile de activitate i
la nivelul organizaiei, parcurgndu-se cele patru faze astfel:
- planificarea aciunilor, stabilirea obiectivelor i a indicatorilor de performan (plan);
- transformarea planului n aciuni individuale prin realizarea aciunilor planificate (do);
- monitorizarea aciunilor, colectarea de informaii cu privire la performanele realizate
(check);
- analiza abaterilor fa de indicatorii planificai, identificarea cauzelor i stabilirea de
aciuni corective/ de mbuntire (act).
Munca n echip, metodele de analiz i de creativitate, dar mai ales formarea unei
atitudini favorabile mbuntirii, astfel nct aceasta s devin o stare de spirit a fiecrui
operator, sunt elemente specifice managementului modern de care depinde succesul acestor
aciuni. Problema va fi reluat n M3.U3 i M4.U2.
Exemple
Pentru implicarea personalului la mbuntirea calitii, n Japonia au fost create,

26

nc din anii 60 ai secolului trecut, Cercurile calitii: grupuri mici, de 3 - 10

persoane create la nivelul unui compartiment pentru identificarea i rezolvarea
problemelor privind calitatea. Dup modelul japonez, firmele din SUA au nceput si creeze cercuri de mbuntire a calitii, n anii 80. Cercurile calitii i-au permis
Japoniei s exceleze n anii 70 -80, dar aplicarea lor n SUA a fost defectuoas, cu
rezultate nemulumitoare [HAR00, pag.214]. Un studiu comparativ asupra
metodelor de mbuntire aplicate n SUA i Japonia, realizat pe un eantion de
555 de companii din fiecare ar (n 1999), a artat c numrul total de sugestii
nregistrate n SUA era de 996.000, n timp ce n Japonia, utilizndu-se Kaizen,
acesta depea 60 de milioane. Profitul net realizat prin aplicarea a 100 de sugestii
era, n medie, de 22.800 $ n SUA, iar n Japonia depea 365.000 $.
Dificulti n realizarea mbuntirii continue au existat i n Europa, situaie
ce subliniaz influena factorilor comportamentali asupra implementrii
principiilor moderne de management (aspecte tratate n M4.U1). O analiz a
firmelor europene de succes relev legtura dintre performane lor i modul n
care realizeaz mbuntirea continu. Un exemplu este al firmei Motorola, care,
n anii 60 a nceput expansiunea internaional, focalizndu-se pe piaa de produse
electronice. Intrarea sa pe pieele emergente de IT, n anii 70, a impus o nou abordare a
calitii. n special dup asimilarea n fabricaie a telefoanelor mobile, i-a definit ca
obiectiv realizarea unei nalte caliti pentru a rezista n competiie cu firmele japoneze.
Calea adoptat a fost implementarea metodei 6 Sigma metod de mbuntire
continu a calitii, reuind s ating nivelul de performan zero defecte
[http://en.wikipedia.org/wiki/Motorola#History].
S ne reamintim...
n contextul schimbrilor rapide din mediul socio-economic, mbuntirea
continu este condiia sine qua non de existen a oricrei organizaii.
mbuntirea continu i are originea n Japonia, prima care a aplicat aceast
filosofie n managementul organizaiei, prin generalizarea schimbrilor pentru
mbuntirea activitii pas cu pas, cu participarea larg a personalului.
n prezent, mbuntirea continu nu se limiteaz la schimbri mici,
incrementale, ci include i inovarea - schimbri de amploare ale produselor i/ sau
proceselor, care asigur avantaje pe termen lung.
n firmele care aplic managementul calitii, mbuntirea continu este
realizat prin aciuni sistematice, la baza crora st mecanismul PDCA.
Asigurarea resurselor necesare nu este suficient pentru succesul unui astfel de
demers, este important realizarea unor schimbri comportamentale.

27

M1.U2.5 Principiile de baz ale managementului calitii

Principiile sunt sursele primare ale rezultatelor.
Un principiu al managementului calitii este o regul fundamental sau o
credin a conducerii sau a organizaiei, care determin modul de aciune.
Managementul calitii se bazeaz pe opt principii ce stau la baza ntregului sistem de
management al calitii.
P1 - Orientarea ctre client
Organizaiile depind de clienii lor, de aceea ar trebui s neleag necesitile prezente i
viitoare ale clienilor, ar trebui s satisfac cerinele clientului i ar trebui s se preocupe
s depeasc ateptrile clientului.
Orientarea spre client presupune identificarea clienilor i comunicarea permanent cu
clienii, pentru identificarea ateptrilor i nevoilor lor. Practic, aceasta nseamn desfurarea
unor aciuni sistematice, bazate pe instrumente specifice, pentru: nelegerea necesitilor i
ateptrilor clienilor pentru produse, pre, fiabilitate etc.; comunicarea acestor necesiti n
interiorul organizaiei; msurarea satisfaciei clienilor. Gradul de satisfacere a cerinelor
clienilor este un indicator de calitate esenial n cadrul organizaiilor care i-au implementat
sisteme de management al calitii dup modelul ISO 9001.
P2 Leadership
Liderii stabilesc unitatea scopurilor, direciei i mediului intern al organizaiei. Ei creeaz
mediul n care oamenii pot fi complet implicai n ndeplinirea obiectivelor organizaiei
Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni care au ca scop: stabilirea unei viziuni
clare asupra viitorului organizaiei; stabilirea valorilor i a normelor de comportament n
organizaie; asigurarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; educarea i
instruirea personalului; comunicarea, antrenarea personalului.
Principiul subliniaz rolul decisiv al managementului n realizarea obiectivelor
referitoare la calitate i, mai ales, necesitatea ca managerii s-i asume rolul de lider. La ora
actual, mai mult dect oricnd, organizaiile au nevoie de lideri la toate nivelurile ierarhice,
pentru realizarea unor performane fr precedent.
Un adevrat lider este cel ce creeaz o viziune i convinge oamenii s accepte
traducerea ei n via. Principalul rol al liderului este s acioneze ca un vizionar i ca un
creator de curent de opinie [HMC96].
P3 Implicarea personalului
Oamenii de la toate nivelurile constituie esena unei organizaii i implicarea lor total
permite ca abilitile lor personale s fie utilizate n beneficiul organizaiei.
28

Aplicarea principiului presupune: redefinirea rolurilor angajailor avnd n vedere

creterea responsabilitii lor, crearea cadrului organizatoric pentru participarea angajailor la
rezolvarea problemelor; cutarea de oportuniti pentru creterea competenelor; abordarea
creativ a problemelor, stimularea creativitii.
Participarea, delegarea i implicarea angajailor sunt eseniale pentru obinerea unor
performane nalte. Argumentele sunt multiple: executanii proceselor cunosc problemele reale ale
domeniului n care acioneaz; sunt valorificate ideile angajailor obinndu-se avantaje economice.
La fel de importante sunt efectele sociale asociate managementului participativ: mbuntirea
comunicrii, a sistemului de relaii, crearea motivaiei i creterea satisfaciei angajailor.
P4 Abordarea bazat pe proces
Rezultatele dorite sunt mai eficient obinute cnd activitile i resursele legate de acestea
sunt gestionate ca procese.
n esen, procesele reprezint ceea ce face organizaia, activitile interdependente
desfurate pentru atingerea scopului definit. Abordarea prin procese presupune ca procesele
s fie inute sub control i mbuntite continuu, pentru satisfacerea mai bun a cerinelor
clienilor i obinerea de avantaje economice. Practic, aceasta nseamn ca organizaia s-i
defineasc procesele, s stabileasc responsabilii de proces, s realizeze sistematic analiza
performanelor fiecrui proces i a direciilor de mbuntire.
Ultima ediie a standardelor referitoare la calitate din familia ISO 9000 sprijin aplicarea
abordrii prin procese, prin formularea cerinelor pentru procesele componente ale SMC.
P5 Abordarea managementului ca sistem
Identificarea, nelegerea i conducerea proceselor corelate ca un sistem contribuie la
eficacitatea i eficiena unei organizaii n realizarea obiectivelor sale.
Aplicarea principiului se concretizeaz n aciuni care au ca scop nelegerea
intercondiionrilor dintre procese i structurarea sistemului astfel nct obiectivele s fie
realizate ct mai eficient.
Abordarea ca sistem este singura n msur s asigure coerena aciunilor referitoare la
calitate desfurate n cadrul organizaiei. Se realizeaz prin instrumente specifice
managementului, cum sunt: strategia i politica privind calitatea, planificarea integrat a
obiectivelor, cu accent pe nelegerea legturilor dintre procese etc.
P6 mbuntirea continu
mbuntirea continu a performanelor globale ale unei organizaii ar trebui s fie un
obiectiv permanent al organizaiei.
Principiul mbuntirii continue se refer la faptul c, pentru a menine organizaia n
competiie, managementul trebuie s abordeze schimbarea ca pe un proces continuu i s
creeze mecanisme eficiente de realizare a schimbrii. Aplicarea principiului se concretizeaz

29

n aciuni sistematice, periodice, de analiz a performanelor, stabilirea aciunilor de

mbuntire a calitii - aciuni corective i preventive - i implementarea lor. Un element
esenial de care depinde finalitatea acestui demers este crearea cadrului pentru antrenarea
larg a personalului la mbuntirea activitii, la rezolvarea problemelor organizaiei.
P7 Abordarea pe baz de fapte la luarea deciziilor
Deciziile eficace sunt bazate pe analiza datelor i informaiilor.
Rezolvarea problemelor, concretizat n deciziile luate de angajai, de manageri n
ultim instan, se bazeaz pe informaii. Abordarea pe baz de date la luarea deciziilor
presupune ca organizaiile s-i dezvolte sisteme informaionale care s permit colectarea
datelor i informaiilor legate de obiectivele i funcionarea ntreprinderii i utilizarea
metodelor moderne de procesare a datelor.
P8 Beneficii mutuale n relaiile cu furnizorii
O organizaie i furnizorii ei sunt interdependeni i o relaie reciproc avantajoas crete
abilitatea ambilor de a crea valoare.
Aplicarea principiului asigur extinderea aciunilor referitoare la calitate dincolo de
graniele organizaiei, prin aciuni care asigur comunicarea deschis cu furnizorii i ali
colaboratori i promovarea unor aciuni comune, pe baza acordurilor de parteneriat.
Principiile descrise mai sus sunt definitorii pentru un management performant, eseniale
pentru succesul n afaceri, pentru mbuntirea performanelor organizaiei i atingerea
excelenei. Legtura dintre performanele organizaiei i caracteristicile sistemului de
management va fi mai bine subliniat n M4.U2.
S ne reamintim...
Managementul calitii integreaz principiile de baz ale managementului
modern.
Performanele organizaiei depind de modul n care aplic principiile de
managementului modern.
Clientul este cel care definete calitatea (Orientarea spre client).
Liderii sunt cei care stabilesc direcia de aciune i i atrag sprijinul angajailor
(Leadership).
Succesul depinde de modul n care oamenii particip la activitatea organizaiei
(Implicarea personalului).
Calitatea depinde de modul n care organizaia lucreaz, n consecin este
important ca procesele s fie definite, controlate i mbuntite continuu
(Abordarea prin procese).
Calitatea acoper ntrega organizaie, dar abordarea ei trebuie s fie integratoare
(Abordarea ca sistem).
30

 mbuntirea continu singura cale de a ine pasul cu schimbrile din mediul

socio-economic.
M1.U2.6. Rezumat
n abordarea modern, calitatea este rezultatul unui proces de management.
Managementul calitii presupune abordarea calitii la nivelul organizaiei, prin
aciuni organizate, de planificare, de control i de mbuntire a calitii.
mbuntirea calitii este principalul element care difereniaz managementul
calitii de asigurarea calitii.
Firmele japoneze sunt primele care au promovat mbuntirea continu, pas cu
pas (Kaizen).
n prezent, mbuntirea continu a calitii nu se limiteaz la Kaizen, ci
integreaz i mbuntirea bazat pe inovare.
Realizarea sistematic a mbuntirii continue n cadrul organizaiilor orientate
spre calitate are la baz mecanismul PDCA (roata lui Deming).
PDCA (Plan-Do-Check-Act, n limba englez) sugereaz c pentru a mbunti
calitatea, ciclul Planific-Execut-Verific-Acioneaz trebuie reluat mereu.
Sistemele de management al calitii integreaz principiile managementului
modern: orientarea spre client, abordarea ca sistem, mbuntirea continu,
implicarea personalului, leadership-ul, abordarea bazat pe date etc.
M1.U2.7. Test de evaluare a cunotinelor

1. Funciile managementului calitii, conform ISO 9000, sunt:

a) planificarea, organizarea, coordonarea,
c) planificarea, controlul i
controlul, asigurarea calitii
mbuntirea calitii
b) planificarea, asigurarea calitii,
mbuntirea calitii i controlul

d) planificarea, organizarea,
antrenarea i controlul

2. mbuntirea continu este un principiu al managementului modern cu origini n:

a) SUA
c) Japonia
b) Germania

d) Frana

3. Conform metodei aplicate de japonezi, mbuntirea continu, se refer la:

a) schimbri mari, iniiate de managementul
c) schimbri mici, iniiate de
superior
managementul superior
b) schimbri mici i continue realizate n toate
domeniile de activitate, n mod organizat, cu
implicarea participanilor la proces

d) schimbri mici n cadrul

atelierelor de producie, iniiate de
participanii la proces

31

4. mbuntirea continu, conform metodei aplicate de japonezi, este direcionat spre:

a) rebuturi
c) stocuri
b) durata proceselor

d) alt situaie

5. n cadrul SMC conform cu modelul ISO 9001, mbuntirea continu se face prin
mecanismul:
a) PDCA
c) CADP
b) PADC

d) PCAD

6. Roata lui Deming se aplic:

a) la nivelul SMC al organizaiei

c) la nivelul fiecrui departament

b) la nivelul fiecrui proces

d) alt situaie

7. mbuntirea continu a calitii se face:

a) de ctre managementul superior

c) de participanii la proces

b) de structuri specializate

d) prin implicarea larg a

personalului, n mod organizat

Teme de control
Caracterizai situaia firmei B. Srl. d.p.d.v. al stadiului de abordare a calitii.
Firma B, de talie mic (15 angajai), realizeaz diverse produse prin prelucrri
mecanice, n general dup desenul clientului. Tehnologiile de fabricaie sunt
neperformante, prelucrarea se face pe utilaje clasice, cu consumuri relativ mari de
munc. Fabricaia are la baz contracte n care se precizeaz termenele, preul
negociat i caracteristicile produsului, nscrise n documentaia tehnic ataat.
Fabricaia se bazeaz pe tehnologii schiate de tehnolog, i presupune o gam de
operaii excutate pe mainile din dotare. Operatorii sunt cei care verific
respectarea cerinelor tehnice, prin metode definite. Rezultatele firmei sunt
modeste, unul dintre factorii cu efecte negative asupra performanelor economice
este rata mare a produselor refuzate sau returnate de client. Introducerea controlului
final, realizat de un inspector de calitate nu a schimbat prea mult situaia.
Alctuii un eseu cu tema mbunatirea continu principiu de baz al
managementului calitii, cu referire la:
a) Geneza mbuntirii continue ca latur a managementului;
b) Formele de realizare a mbuntirii;
c) Mecanismul PDCA;
d) Exemple.
Rezultatele testului de autoevaluare
M1.U1.7: 1) d ; 2) d ; 3) c ; 4) a ; 5) d ; 6) a ; 7) b.

32