Sunteți pe pagina 1din 75

MANAGEMENTUL SI

MANAGERUL
DE
PROIECT
Masterand

GRATIELA MEGLEI
Anul II - MSE

Ce este un proiect?
Un proiect reprezinta un efort temporar al carui scop este crearea unui produs sau
serviciu unic.
Temporar
Efort
activitatilor
Produs Unic

- are un start si un sfarsit


necesita resurse, oameni si echipamente pentru realizarea
- este rezultatul proiectului realizat doar o data.

Un proiect reprezinta o actiune care se realizeaza intr-un interval de timp si cu costuri


impuse, pentru obtinerea unui set definit de rezultate (scopul de a indeplini obiectivele
proiectului) la standardele de calitate cerute.

Caracteristicile unui proiect

Orice proiect are un obiectiv


Este limitat in timp, deci este temporar (are un inceput si un sfarsit)
Are resurse limitate (financiare, umane, materiale, echipamente)
Se desfasoara in mod progresiv
Are ca scop obtinerea unui produs, serviciu, rezultat, UNIC

Se deruleaza intr-un mod organizat, planificat si controlat


Este realizat de oameni
Se desfasoara intr-un mediu de risc si incertitudini.

Probleme ce ar trebui rezolvate intr-un Proiect


1. De ce De ce se realizeaza proiectul si care sunt obiectivele generale ?
2. Ce Ce trebuie facut si care sunt obiectivele specifice ale proiectului ?
3. Cum Cum se va proceda, ce mijloace si ce resurse exista ?
4. Unde Unde se va desfasura proiectul si pe ce amplasament ?
5. Cine Cine sunt persoanele sau firmele participante la finantarea si realizarea
proiectului ?
6. Cand Cand va incepe si cand se va termina proiectul ?
7. Cat Cat va costa proiectul ?
8. Calitatea Care sunt obiectivele de calitate care se asteapta a fi realizate ?

Proiecte, Programe, Portofolii


Proiecte sunt alcatuite din procese
Programe reprezinta grupuri de proiecte gestionate intr-un mod coordonat pentru
obtinerea de beneficii si asigurarea unui control care nu ar fi posibile in cazul
gestionarii individuale a acestora

Portofolii reprezinta o colectie de programe si proiecte care au un obiectiv specific


de business. Scopul oricarui program sau proiect este sa indeplineasca obiectivele
strategice ale portofoliului.
Cele mai importante 10 motive pentru care proiectele esueaza
1. Project Manageri cu lipsa de experienta sau fara cunostinte specifice
2. Esec in stabilirea si gestionarea asteptarilor
Cele 10
3. Calitati slabe de conducator la oricare sau la toate nivelele
porunci
4. Esec in identificarea corespunzatoare, documentarea si urmarirea cerintelor
5. Planuri si planificari slabe calitativ
6. Estimari lipsite de acuratete a efortului
7. Lipsa de aliniere la standardele culturale si etice
8. Lipsa de aliniere intre obiectivele echipei de proiect si business sau intre acestea si
organizatia pe care o serveste
9. Utilizarea inadecvata sau gresita a metodelor
10. Comunicarea inadecvata referitoare la urmarirea si raportarea progresului proiectului.

Proiectele difera de munca de rutina


Pentru a le face de succes, ele necesita tehnici speciale de management

Avantajele aplicarii Managementului Proiectelor

Un control imbunatatit asupra resurselor financiare, materiale si


umane
Imbunatatirea relatiei cu clientii
Timp mai redus de realizare
Costuri mai reduse
Calitate ridicata si o incredere crescuta
Margini de profit mai mari
Cresterea productivitatii
Coordonare interna mai buna
Stare de spirit imbunatatita a participantilor

Ce este Managementul Proiectelor ?


Managementul Proiectelor estearta de a conduce si coordona resurse
umane si materiale de-a lungul vietii unui proiect utilizand tehnici moderne
de conducere pentru atingerea obiectivelor predeterminate de scop, cost,
timp, calitate si satisfacerea participantilor

Managementul Proiectelor este arta (75% 80%) si stiinta (20% 25%) prin intermediul carora managerul de proiect impreuna cu echipa de proiect lucreaza orientat pe
proiect utilizand competente hard si soft.

Managementul proiectelor
obiective cerinte asteptari eficienta - calitate
O
R
G
A
N
I
Z
A
R
E

P
L
A
N
I
F
I
C
A
R
E

C
O
M
U
N
I
C
A
R
E

C
O
N
D
U
C
E
R
E

Ce inseamna Managementul Proiectelor ?


- a organiza
- a prioritiza
- a planifica
- a comunica
- a proteja
- a conduce
- a motiva
- a rezolva probleme
- a controla
- a negocia
- a achizitiona
- a pune la dispozitie
- a informa
.

- a delega
- a urmari
- a evalua
- a asculta
- a avertiza
- a vinde
- a impaca
- a filtra
- a accepta
- a refuza
- a antrena
- a facilita
- a raporta

Scurta istorie a Managementului Proiectului Modern

Nasterea managementului de Proiect Modern


Proiectul Manhattan
In 1939 au aparut zvonuri ca Germania dezvolta o bomba atomica. Statele Unite au initiat propriul lor program in
cadrul Army Corps of Engineers in 1942.America trebuia sa construiasca o bomba nucleara inaintea Germaniei
si Japoniei.
Generalul Leslie R. Groves, Directorul Diviziei de Constructii a U.S. Army Corps og Engineers a fost insarcinat sa
realizeze acest proiect ultra secret.

Anii 1950 : Dezvoltarea metodelor moderne (CPM, PERT)


Anii 1970 : Industria de aparare, constructii si prelucrarea produselor petroliere utilizeaza sisteme informatice de Project Management
Anii 1990 : Utilizarea larga a modelelor bazate pe Project Management
Anii 1985 : TQM
Anii 1990 : Retehnologizare
Anii 1996 1999 : Risk Management, Project Offices
Anii 1999 : Enterprise Project Management
Anii 2000 : Proiecte Globale

Cele Trei Constrangeri


Scop/Performanta

Timp

Cost

Procesele Proiectului

Proiectele sunt alcatuite din procese


Un proces este o serie de actiuni care conduc la obtinerea unui rezultat

Procesele proiectului
Sunt realizate de oameni
Se clasifica in:
Procese de Managementul Proiectelor
Descriu, organizeaza si realizeaza lucrarile intr-un proiect
Procese orientate pe produs
Specifica si realizeaza produsul proiectelor

10

Ciclul de Viata al Proiectului


Se identifica doua categorii:
a) Realizarea produsului
(Product Development Lifecycle) PDLC
b) Managementul proiectului
(Project Management Lifecycle) PMLC
a) PDLC
- Poate fi definit ca o succesiune de faze, similar cu ciclul de viata al proiectului
- Fazele (stadiile) depind de tehnicile specifice de realizare a produsului si difera de la
sector la sector
- Trecerea de la o faza la alta poate fi controlata printr-o poarta
- Pentru a trece la o faza ulterioara, in acest punct trebuie indeplinite anumite criterii
- Principiul este cunoscut dub numele de Stage Gate si are ca scop atingerea
obiectivelor de business in investitiile capitale.

11

b) PMLC
- Se concentreaza pe organizarea activitatilor astfel incat proiectul sa furnizeze
produsul / serviciul corect
- Reprezinta modul in care ciclul de realizare a produsului este coordonat
- Este similar de la departament la departament
- Utilizeaza instrumente si tehnici specifice.

Initiere

Planificare
Executie

Incheiere

12

Caracteristicile Ciclului de Viata al Proiectelor


Costul si nivelul de implicare a echipei sunt reduse la inceput,mai mari pe masura ce
proiectul se deruleaza si se apropie de sfarsit si devin mai mici cand acesta se
incheie
Probabilitatea de succes a proiectului este redusa la inceput si devine progresiv mai
mare pe masura ce proiectul continua
Costurile modificarilor si corectarea erorilor cresc in general, pe masura ce proiectul
se deruleaza.

Managementul Proiectelor
Este realizat prin parcurgerea unor procese :
- initiere
- planificare
- executie
- control
- incheiere
Reprezinta aplicarea de cunostinte, calitati, instrumente si tehnici activitatilor
proiectului pentru a indeplini cerintele acestuia.

13

Interactiunea dintre procesele de management se bazeaza pe Ciclul Plan Do


Check Act.

Grupele de Procese
Procesele de Managementul Proiectelor pot fi organizate in sase grupuri alcatuite
din unul sau mai multe procese:

Procese de Initiere
Procese de Planificare

Procese de Executie
Procese de Analiza
Procese de Control
Procese de Incheiere

Autorizarea proiectului sau fazei


Definirea si rafinarea obiectivelor si selectarea
celei
mai bune solutii pentru atingerea
obiectivelor
Coordonarea oamenilor si a celorlalte resurse
pentru indeplinirea planului
Analiza parametrilor proiectului
Urmarire, masurare si aplicarea de actiuni
corective
Acceptarea formala a produsului / fazei si
incheierea fazei / proiectului

14

PROCESELE DE MANAGEMENTUL PROIECTELOR


Initiere

Planificare

Control

Procese de
Managementul
Proiectelor

Executie

Analiza

Incheiere

Principalele etape ale Proceselor de Initiere sunt:


- Selectia Proiectului
- Definirea Scopului
- Documentarea Riscurilor, Ipotezelor si Constrangerilor Proiectului
- Analiza Factorilor Interesati
- Autoritatea Proiectului

15

Procese de Initiere

Descrierea
Preliminara a Scopului

Autoritatea
Proiectului

Principalele etape ale Proceselor de Planificare sunt:


- Definirea Cerintelor, Ipotezelor si Constrangerilor Proiectului
- Stabilirea Echipei de Proiect, a Rolurilor si Responsabilitatilor
- Elaborarea Structurii de Descompunere a Proiectelor, WBS
- Identificarea Riscurilor si stabilirea strategiei de reducere a Riscurilor
- Elaborarea Planului de Management al Proiectului
- Aprobarea planului de Management al Proiectului

16

Stabilirea
Succesiunii
Activitatilor

Definirea
Activitatilor

Estimarea
Duratelor
Elaborarea Planului
de Management
al Proiectului

Estimarea
Resurselor

Elaborarea Planului
de Management
al Scopului

Estimarea
Costurilor

Planul de
Management al
Riscurilor

Bugetarea
Costurilor

Identificarea
Riscurilor

Planul de
Realizare a
Proiectului

Analiza
Calitativa a
Riscurilor

Elaborarea
Structurii de
Descompunere
WBS

Analiza
Cantitativa a
Riscurilor
Planul
de
Achizitii

Planul de
Contractare

Planul de
Raspuns la
Riscuri

Planul de
Calitate
Planul de
Comunicare
Planul de
Resurse Umane

17

Principalele etape ale Proceselor de Executie sunt:


- Realizarea activitatilor stabilite in Planul Proiectului
- Achizitionarea Resurselor necesare Proiectului
- Managementul Resurselor Alocate
- Implementarea Planului de Management al Calitatii
- Implementarea Modificarilor Aprobate
- Implementarea Actiunilor Corective
- Imbunatatirea Performantelor Echipei de proiect

18

Procese de Executie

Asigurarea
Calitatii

Formarea
Echipei de
Proiect

Distribuirea
Informatiei

Coordonarea si
Managementul
Executiei Proiectului
Dezvoltarea
Echipei de
Proiect

Solicitarea
Raspunsului
Furnizorilor

Selectia
Furnizorilor

19

Principalele etape ale Proceselor de Urmarire si Control sunt:


- Masurarea Performantelor Proiectului
- Verificarea si Managementul Modificarilor din cadrul Proiectului
- Asigurarea ca Livrabilele Proiectului sunt in conformitate cu Standardele de Calitate
- Urmarirea Riscurilor

20

Procese de Urmarire si Control

Urmarirea si Controlul
Lucrarilor
Proiectului

Verificarea
Scopului
Controlul
Scopului

Controlul
Planificarii
Controlul
Costurilor

Controlul Integrat al
Modificarilor
Controliul
Calitatii

Coordonarea
Echipei de
Proiect
Raportarea
Performantelor
Managementul
Factorilor
Interesati
Urmarirea si
Controlul Riscurilor
Administrarea
Contractelor

21

Principalele etape ale Proceselor de Analiza sunt:


- Analiza Variatiilor Scopului
- Analiza Variatiilor Desfasurarii in Timp
- Analiza Variatiilor Costurilor
- Analiza Variatiilor consumului de Resurse
- Analiza Riscurilor
- Stabilirea Tendintelor Proiectului

22

Procese de Analiza

Analiza Scopului

Analiza Resurselor
Analiza Parametrilor
Proiectului

Analiza Timpului

Analiza Riscurilor

Analiza Costurilor

23

Principalele etape ale Proceselor de Incheiere sunt:


- Obtinerea Acceptantei Finale a Proiectului
- Incheierea Financiara, Legala si Administrativa a Proiectului
- Eliberarea Resurselor Proiectului
- Identificarea, Documentarea si Comunicarea Lectiilor Invatate
- Elaborarea si Distribuirea Raportului Final al Proiectului
- Arhivarea Inregistrarilor Proiectului
- Masurarea Satisfactiei Clientului
Procese de Incheiere

Incheierea
Contractelor

Incheierea
Proiectului

24

Domeniile de Cunostinte ale Managementului Proiectelor


Integrare

Comunicare

Resurse Umane

Scop

Calitate

DOMENIILE
MANAGEMENTULUI
PROIECTELOR

Cost

Risc

Timp

Achizitii

25

Managementul Scopului ne asigura ca proiectul include toate lucrarile si, doar


lucrarile solicitate pentru incheierea cu succes a acestuia
Managementul Timpului ne asigura incheierea la timp a proiectului
Managementul Costului ne asigura ca proiectul se va incheia in cadrul bugetului
aprobat
Managementul Calitatii ne asigura ca proiectul va satisface cerintele pentru care
se desfasoara
Managementul Achizitiilor asigura bunurile si serviciile din afara organizatiei care
realizeaza proiectul
Managementul Comunicarii ne asigura generarea, colectarea, distribuirea si
stocarea tuturor informatiilor despre proiect
Managementul Resurselor Umane pentru a folosi in mod eficient persoanele
implicate in cadul proiectului
Managementul Riscului permite identificarea, analiza si stabilirea de masuri in
vederea reducerii riscului in cadrul proiectului
Managementul Integrarii ne asigura ca diferitele elemente ale proiectului sunt
coordonate corespunzator

26

Functiile Managementului Proiectelor

Functii Principale
Scopul definirea rezultatelor cerute de proiect poarta numele de scop. Acesta
trebuie identificat, realizat si urmarit in schimbarile sale
Calitatea pentru ca un proiect sa fie considerat satisfactor, trebuie definite si
indeplinite standardele de calitate ale produsului
Timpul intervalul de timp disponibil pentru realizarea proiectului este limitat
Costul este rezultatul consumului de resurse necesar atingerii scopului proiectului

Din perspectiva beneficiarului , acestea sunt obiective


Din perspectiva managerului de proiect , acestea sunt constrangeri

Functii Principale
Managementul Riscului identificarea si reducerea posibilitatilor prin care scopul,
desfasurarea in timp si bugetul proiectului sa nu se indeplineasca
Managementul Resurselor Umane interactiunea si motivarea oamenilor implicati
in derularea proiectului

27

Managementul Achizitiilor gestionarea modului in care bunurile si serviciile sunt


livrate de subcontractori
Managementul Comunicarii generarea, colectarea, distribuirea si stocarea tuturor
informatiilor despre proiect

Rolul Managerului de Proiect


Provocarea Managerului de Proiect : Aducerea Partilor pentru a Lucra ca un
Intreg

Misiunea Managerului de Proiect


Proiect
in buget , timp , calitate
Maximizarea satisfactiei clientului & propriei echipe
Minimizarea surprizelor catre client

28

Calitatile Managerului de Proiect

Comunicare
- Reprezinta cea mai importanta calitate
- Comunicarea scrisa si orala este piatra de temelie a succesului unui proiect
- Informatia trebuie sa fie clara, explicita si completa
- Odata distribuita, trebuie sa se asigure ca informatia a fost inteleasa
Organizare si Planificare
- Sunt calitati foarte apropiate de cea de comunicare si au o importanta
decisiva
in atingerea succesului proiectului
Bugetare
- Stabileste si gestioneaza bugetele si trebuie sa aiba cunostinte financiare si
de
contabilitate, in special in ceea ce priveste estimarea bugetelor
Rezolvarea conflictelor
- Stabileste cauzele problemelor, le analizeaza, identifica solutiile viabile si o selecteaza
pe cea mai buna
Negociere si Influentare
- Negocierea este necesara aproape in toate fazele proiectului, de la definirea
scopului
la bugete, contracte si alocarea de resurse
- Influentarea inseamna a-I convinge pe ceilalti parteneri ca solutia propusa este mai buna
- Influenta necesita cunoasterea si intelegerea structurilor formale si informale ale
organizatiilor implicate in proiect

29

Conducator (Leadership)
- Conducatorul impartaseste viziunea , obtine consensul pentru obiectivele
strategice, stabileste directiile, ii inspira si ii motiveaza pe ceilalti
- Managerul (coordonatorul) este concentrat asupra rezultatelor, astfel incat
munca
facuta sa fie in concordanta cu cerintele
Motivare si Creator de Echipe
- Echipele sunt formate de obicei din oameni care apartin mai multor departamente sau
organizatii
- Managerul de proiect va stabili modul in care acestia vor fi sustinuti in
diversele
etape de formare si dezvoltare ale echipei si ii va motiva.

Profilul Managerului de Proiect


- A fi interesat
Conducator
Organizator
Comunicare
Rezolvare de probleme
Coordonator
Controlor
Motivator

- A fi dinamic
- Comunicarea ideilor, planurilor, rezultatelor
- A fi o forta conducatoare a proiectului
- A fi disponibil
- A cunoaste ce are de facut
- A cunoaste rolul pe care il are
- A intelege proiectele
- Concentrare pe obiective prioritare si rezultate
- Motivarea oamenilor, gandire pozitiva
- Cere calitate, asteapta cat mai multe din partea
echipei

30

Competentele Managerului de Proiect


Competente Profesionale
Corpul de cunostinte
de Management
de Proiect

Cunostinte si practici
de Management de Proiect
General Acceptate

Cuostinte si
Practici de
Management
General

Competente Manageriale

Domenii
de Cunostinte
Aplicate

Competente Tehnice

31

Competente Contextuale
- Orientarea catre Proiect
- Orientarea catre Programe
- Orientarea catre Portofoliu
- Implementarea Programului si Portofoliului
- Organizare permanenta
- Business
- Orientare catre rezultate
- Managementul Personalului
- Sanatate, Securitate si Mediu
- Finante, Legal

Competente Comportamentale
- Leadership
- Angajament si motivare
- Auto control
- Relaxare
- Deschidere, Creativitate
- Sisteme Productie si Tehnologie
- Eficienta
- Consultare, Negociere
- Conflicte si criza, Etica
- De incredere, Aprecierea Valorilor

Competente Tehnice
- Succesul in Managementul Proiectelor
- Parti interesate
- Cerintele si Obiectivele Proiectului
- Riscuri si Oportunitati, Calitate
- Organizarea Proiectului, Lucrul in Echipa
- Rezolvarea problemelor
- Structurile Proiectului, Scop si Livrabile
- Timp si fazele proiectului, Resurse, Costuri si Finantarea, Achizitii si Contracte
- Schimbari, Informatii si Documentare, Initiere , Comunicare
- Incheiere

32

Intrebarile esentiale pentru definirea obiectului Proiectului

Lectia cheie : Modul optim de a stabili obiectul unui proiect este parcurgerea
unui set de intrebari bine structurate impreuna cu clientul. Acestea sunt:
Care este obiectul global al Proiectului ?
Care sunt livrabilele ?
- Exista livrabile necesare in proiect, dar a caror responsabilitate de livrare este
explicit in afara sferei proiectului ?
- Efortul dumneavoastra are ca scop sa produca un set finit de livrabile sau sa creeze
o anumita capabilitate productiva ?
- Efortul dumneavoastra are ca scop sa produca un set de livrabile independente sau
o solutie integrata cap-coada ?
- Cum se va determina calitatea livrabilelor produse ?
Efortul dumneavoastra are ca scop sa implementeze o solutie sau sa rezolve o
problema ?
- Aveti ca sarcina sa produceti livrabilele proiectului sau sa obtinetu beneficiile
economice ?
Cum urmeaza sa determine clientul, la final, daca proiectul a fost executat cu
succes ?
Ce anume, din punct de vedere al clientului, se poate flexibiliza ?
- Doriti previzibilitate sau rapiditate ?

33

Exista si alte conditii restrictive asupra Proiectului ?


- Exista probleme, riscuri sau posibilitati care sa fie cunoscute la aceasta data ?
- Exista considerente externe ?
Cum doreste clientul sa lucreze cu dumneavoastra ?
- Cum se vor lua deciziile in cadrul proiectului ?
- Cat de sus se afla proiectul in lista globala de prioritati a clientului dumneavoastra ?
- Sponsorul dumneavoastra poate sa aloce toate resursele necesare proiectului sau
trebuie implicate si alte categorii de persoane cointeresate ?
Exista cerinte, ipoteze sau nevoi implicite pe care clientul le are si care nu sunt
mentionate in documentatia referitoare la obiect sau la cerinte ?

Trasaturi esentiale ale Managerului de Proiect


Sentimentul asumarii si implicarii
Pentru a putea fi un Manager de Proiect foarte apreciat, trebuie nu doar sa aveti, ci si
sa manfiestati un sentiment de asumare in totalitate a proiectului si a rezultatului sau
final.
Judecata sanatoasa in stil propriu managementului de proiect
Fiecare proiect este altfel decat toate celelalte si un manager de proiect trebuie sa se
adapteze la el. Cu toate ca instrumentele si procesele vor fi de ajutor, la baza acestei
adaptari trebuie sa stea judecata managerului.

34

Un strop de creativitate
Niciodata nu va exercitati creativitatea asupra cerintelor clientilor, dar intotdeauna sa
cautati modalitati creative de a materializa aceste cerinte.

Proiectele in lumea reala dificultati des intalnite ce


trebuie depasite in practica
Lectia- cheie : Adeseori, teoria de management de proiect defineste un mediu
in care ar fi ideal sa se organizeze si sa se deruleze un proiect. In practica, nu
se vor indeplini toate conditiile de mediu idelae, iar dumneavoastra , ca
manager de proiect, trebuie sa invatati cum sa va faceti datorie profesionala in
situatii mai putin decat optime, gestionand o mare varietate de constrangeri si
compromisuri.
Cele unsprezece probleme ce tin de realitatea practica si pe care le intalnim
adeseori sunt urmatoarele :
1. Cerinte si obiective neclare.
2. O echipa nepotrivita.
3. Repartizarea unor oameni care n-au practic nici un pic de timp pe care sa-l dedice
proiectului.
4. Amplasarea si organizarea echipei.
5. Lipsa ingaduintei de a prevede marje de timp.
6. Exista prea multe grupuri de persoane cointeresate sau care detin autoritate
asupra resurselor.

35

7. Sponsorul nu detine, de fapt, suficienta putere de decizie pentru a sustine


proiectul.
8. Proiectul este mai complex decat oricare altul pe care managerul de proiect l-a
gestionat vreodata pana acum si se teme ca ii depasesc capacitatile.
9. Bugetul, graficul de executie si resursele sunt deja fixate cand managerul de
proiect s-a apucat de planificare, iar dupa cea a terminat, nu se potrivesc cu ceea ce
rezulta din planul stabilit.
10. Nu exista nici o solutie cunoscuta la problema pe care proiectul incearca s-o
rezolve.
11. Nu sunt suficiente informatii pentru a putea face o planificare cat de cat precisa si
corecta.

Echipa
Lectia- cheie : Una dintre sarcinile principale pentru un manager de proiect este
sa organizeze munca echipei de proiect si s-o motiveze sa infaptuiasca tot ce
este necesar pentru proiect. Procedurile si metodologiile de management de
proiect, de unele singure , nu vor putea face acest lucru un manager de
proiect este, mai presus de toate, un manager de relatii cu oamenii.
Exista saisprezece misiuni cheie de management al resurselor umane, impartite in
urmatoarele patru categorii:

36

1. Organizarea preliminara a echipei pe bazele potrivite oamenii potriviti, aptitudinile


potrivite, sarcinile potrivite (Misiunile 1 4).
1.1. Misiunea mangeriala numarul 1 - Obtinerea capabilitatilor si aptitudinilor potrivite
1.2. Misiunea mangeriala numarul 2 - Optati pentru calitate inaintea cantitatii
1.3. Misiunea mangeriala numarul 3 Incredintati-le oamenilor roluri si obiective clar
definite
1.4. Misiunea mangeriala numarul 4 Dati-va seama cand e cazul sa eliminati oameni
din echipa
2. Motivarea si solidarizarea echipei ( Misiunile 5 9)
2.5. Misiunea mangeriala numarul 5 Provocarea de management relational : alinierea
obiectivelor cu motivatia
2.6. Misiunea mangeriala numarul 6 Solidaritatea echipei
2.7. Misiunea mangeriala numarul 7 Asigurati-va ca exista sanse de dezvoltare
personala pentru membrii echipei
2.8. Misiunea mangeriala numarul 8 Asigurati-va ca nu lasati oamenii pe drumuri
2.9. Misiunea mangeriala numarul 9 Mare atentie la dinamica interna a echipei, inclusiv
la jocurile politice
3. Dificultati in managementul echipelor de proiect (Misiunile 10 14).
3.10. Misiunea mangeriala numarul 10 Proximitatea fizica si canalele de comunicare
3.11. Misiunea mangeriala numarul 11 Coordonarea personalului dispersat geografic si
a celui izolat
3.12. Misiunea mangeriala numarul 12 Managementul resurselor umane cu timp partial

37

3.13. Misiunea mangeriala numarul 13 Gestionarea colaborarii cu persoane de rang


superior.
3.14. Misiunea mangeriala numarul 14 Gestionarea colaborarii sporadice cu specialistii
externi
4. Contextul largit (Misiunile 15 16).
4.15. Misiunea mangeriala numarul 15 Conlucrarea cu organizatia largita
4.16. Misiunea mangeriala numarul 16 Demobilizarea echipei de proiect

Mecanismele de management de proiect


Lectia- cheie : Metodologiile de management de proiect cuprind o mare bogatie
de abordari si instrumente, dar cu toate acestea, managerii de proiect nu le
aplica in multe cazuri decat pe cateva. Nu neglijati celelalte componente, care in
proiecte complexe si riscante va sunt foarte utile. Managerii de proiect care se
bucura de succes au un instrumentar de lucru extrem de variat, la care
apeleaza in mod regulat.
Aptitudinile 1-7 alcatuiesc grupul mecanismelor fundamentale de management
de proiect si sunt urmatoarele:
- managementul ipotezelor;

38

- obtinerea aprobarilor semnate;


- managementul aprobarilor semnate;
- gestionarea compromisului timp cost calitate functionalitate;
- managementul elementar al problemelor si riscurilor;
- planificarea masurilor pentru situatii neprevazute si factorii care declanseaza
aplicarea acestor masuri;
- utilizarea eficace a apelului la autoritatea superioara.
Aptitudinile 8-13 reprezinta mecanisme auxiliare si sunt urmatoarele:
- realizarea beneficiilor;
- analiza persoanelor cointeresate;
- utilizarea biroului de proiect;
- administratie si managementul sedintelor;
- ierarhizarea prioritatilor;
- utilizarea ciclurilor de viata ale proiectelor.

39

40

Noua central de cogenerare cu ciclu combinat (CCCC)


Petrobrazi, urmeaz a fi racordat la SEN prin staia
400/220kV Brazi Vest.
Racordurile ntre celulele de 400 kV i 220 kV, din staia
centralei i cele din staia Brazi Vest se vor realiza prin linii
aeriene noi (cu gabarit de 400kV) una dublu circuit (CCPP1
i CCPP2) cu funcionare la 400kV i una simplu circuit
(CCPP3) cu funcionare la 220kV.

41

Astfel legturile ntre staia 400 kV CCCC Brazi (amplasat n


incinta Petrobrazi) i staia 400/220/110 kV Brazi Vest, amplasat
la intersecia DN 1A cu drumul comunal DC 6 spre localitatea
Negoieti, i care fac obiectul investiiei, se vor realiza integral n
soluia linie electric aerian (LEA).
Traseele LEA vor pleca din staia 400 kV CCCC Brazi amplasat
lng drumul 20 i lund direcia general nord-vest traverseaz
drumul judeean spre Negoieti dup care evitnd noile construcii
(ERGON Ploieti i Billa) amplasate lng drumul comunal DC 6
spre Negoieti traverseaz LEA 110 kV d.c. CET Brazi - Tncbeti
+ Fundeni, LEA 110 kV d.c. CET Brazi - Floreti + Pstrnacu, LEA
20 kV Negoieti precum i LEA 110 kV d.c. Brazi Vest - Ploieti Sud
+ Negoieti.
Traseele se racordeaz la staia 400 kV respectiv 220 kV Brazi
Vest.
Distana ntre axele celor dou LEA va fi de circa 80 m.
Lungimea traseelor LEA este de circa 3 km.
42

Realizarea aceste investiii este estimata la circa 3 milioane


Euro pe o durata de 24 de luni, investitia va fi coordonat
de Romelectro i proiectat de I.S.P.E. S.A. Executia ei
(punerea n opera) se va realiza de ctre Electromontaj
Sibiu. Romelectro va asigura managementul investitiei,
I.S.P.E. va asigura atat proiectarea de specialitate, cat si
consultanta pentru executia lucrarilor iar Electromontaj
Sibiu va asigura execuia.

Pentru realizarea celor dou LEA 400 kV, se vor utiliza


urmtoarele tipuri de stlpi:
A. LEA 400 kV simplu circuit funcionnd la tensiunea de
220kV:
Stlp de susinere RODELTA tip SnR 400150-5.3B. cu
variantele de nlime: 0m, +6m;
Stlp de ntindere i col uor RODELTA tip ICR 400170-5.3B
cu variantele de nlime:0m, +6m;
Stlp de ntindere i col greu RODELTA tip ICR 400180-5.3B
cu variantele de nlime: 3m, +6m;
Stlp terminal RODELTA tip ITR 400190-5.3.B cu varianta de
nlime: 0m,+3m.
43

B. LEA 400 kV dublu circuit funcionnd la tensiunea de 400


kV:
Stlp de susinere DONAU tip Sn 400250-5.3.B. cu variantele
de nlime:
0m, +3m, +5m;
Stlp de ntindere i col greu DONAU tip ICn 400280-5.3.B. cu
variantele de nlime: 0m;
Stlp de ntindere i col uor DONAU tip ICn 400270-5.3.B. cu
variantele de nlime:+3m;
Stlp terminal DONAU tip ITCn 400290-5.3.B cu varianta de
nlime: 0m,+6 m;
Montajul stlpilor LEA se va face cu ajutorul macaralei.

Conductoarele active care vor echipa circuitele celor dou LEA


vor avea faza compus din 2 conductoare active din aluminiu
oel OLAlN 450/75 mmp (distana fascicular este de 400 mm).
Conductoare de protecie, n funcie de tipul constructiv al
circuitului vor fi:
Linia de 400 kV dublu circuit se va echipa cu dou conductoare
de protecie cu fibr optic nglobat de tip OPGW 95;
44

LEA de 400 kV simplu circuit funcionnd la 220 kV se va


echipa cu dou conductoare de protecie pe toat poriunea,
din care unul cu fibr optic nglobat de tip OPGW.
Conductorul cu fibr optic va fi de tip OPGW 95, iar cel de-al
doilea conductor va fi de tip AlOLS 160/ 95mmp.
Protecia la vibraii va fi asigurat cu antivibratoare
Stockbridge, cu 4 frecvene de vibraie conform indicaiilor
Furnizorului. Gama de frecvene care va fi acoperit de aceste
antivibratoare este cuprins ntre 5 i 60 Hz.
Izolaia liniei va fi alctuit din lanurile de izolatoare, cu
izolatoare din materiale compozite, din cauciuc siliconic cu
sarcina de rupere de 160 kN. Lanurile de izolatoare care se
vor monta pe cele dou LEA vor fi corespunztoare nivelului
de tensiune 400 kV respectiv 220 kV. Nivelul de poluare
aferent noului traseu LEA se nscrie n zona cu nivelul III de
poluare conform normativelor n vigoare.
45

Fundaiile stlpilor vor fi proiectate inndu-se seama de


condiiile geologice i hidrologice ale amplasamentelor,
precum i de tipul de stlpi i condiiile de funcionare ale
acestora. Fundaiile vor fi de tip turnat cvadribloc, din beton
armat C15/12 (B200), executate n conformitate cu
prevederile normativelor n vigoare.
Pentru legarea la pmnt a stlpilor LEA se vor prevedea
prize locale care trebuie s se realizeze conform
prevederilor STAS-urilor n vigoare. Materialul folosit pentru
priza de pmnt a stlpilor va fi din platband de oel zincat
40x6 mm.
Graficul General al realizarii investiei este prezentat in
continuare:

46

47

Din punct de vedere al managementului investitiei, aceasta


necesit colaborarea strns atat cu beneficiarul lucrrii,
OMV-Petrom, dar si cu proiectantul I.S.P.E. , cu
Executantul lucrrii Electromontaj Sibiu precum i cu
furnizorii de echipamente si materiale, nu n ultimul rnd cu
beneficiarul final al LEA - Transelectrica.
Din punct de vedere al proiectarii, complexitatea lucrarii
implica participarea de colective de specialitate din
domeniile construcii civile i electric.
In calitate de manager de proiect, s-a elaborat planul de
management al proiectului care va cuprinde urmatoarele
aspecte: scop, timp, resurse umane, echipamente i
materiale, costuri, finanare, achiziii, riscuri.

48

Tema:
Sa se elaboreze analiza factorilor interesati
Sa se stabileasca structura de descompunere a proiectului
WBS
Sa se elaboreze Matricea de Responsabilitati a proiectului
Sa se stabileasca lista de activitati conform structurii WBS
si duratele acestora
Sa se elaboreze Graficul Retea si sa se faca calculul
planificarii
Sa se elaboreze Graficul de Esalonare Calendaristica a
activitatilor
Sa se stabileasca resursele necesare derularii proiectului si
sa se faca estimarea costurilor
Sa se elaboreze graficele de consum periodice si
cumulative pentru principalele resurse
Sa se elaboreze graficele periodice si cumulative de cost
Sa se stabileasca un scenariu de finantare a proiectului si
sa se elaboreze graficul de cash-flow
Sa se identifice riscurile si sa se elaboreze planul de
raspuns la risc
49

Generalitati
Pentru racordarea la S.E.N. a CCCC Brazi, investiie ce va fi
realizat de OMV-Petrom, amplasat n vestul municipiuluiPloieti,
judeul Prahova, n vechea incint a Petro-Brazi, este necesar s
se realizeze:
staia electric a centraleiOMV-Petrom 400/220 kV;
liniile electrice de racord la S.E.N. (1 LEA 400 kV d.c. i1 LEA 220
kV s.c.);
extinderea staiei existente Brazi Vest 400/220/110 kV.
Scopul Proiectului
Realizarea celor 2 LEA pentru racordarea la S.E.N. (proiectarea,
procurarea, execuia.)

Scopul proiectului include/exclude urmatoarele :


In scop:
proiectarea celor 2 LEA;
execuia celor 2 LEA;
obinerea avizelor i acordurilor n conformitate cu cerinele
formulate n C.U., A.N.R.E.;
recepia final a lucrrilor.
50

In afara scopului:
lucrrile de realizare (proiectare i execuie) a staiilor de
capt LEA;
negociere i achiziionarea terenurilor;
reglementarea situaiei juridice a terenurilor ocupate de
culoarul de siguran i protecie al LEA;

Rezultate:
Rezultat 1: Documentaie tehnic de execuie (S.F., PT, CS,
D.T.A.C., D.E., As-built);
Rezultat 2: Achiziionarea de materiale i echipamente;
Rezultat 3: Execuia LEA;
Rezultat 4: P.I.F.

51

Organizatii afectate:
Organizatia
Cum este afectata, cum participa ?
OMV-Petrom
Asigurarea resurselor financiare necesare
Antreprenor General
derulrii proiectului
S.C. I.S.P.E S.A. Asigurarea resurselor pentru activitatea
Proiectant General
de proiectare
ROMELECTRO S.A.
Asigurarea resurselor pentru
execuia Contractor General
proiectului
C.N.T.E.E. Transelectrica S.A.
Gestionar final al
LEA
Beneficiar final
Autoriti locale
Emitere avize i acorduri n
concordan
cu legislaia n vigoare
Proprietarii de teren Achiziii i constrngeri asupra
terenurilor
52

Estimare de efort/cost/durata
Estimare Cost: 3 000 000 EURO

Estimare efort: 111 persoane (cu diferite calificri ),


cumuland 8004 ore.

Estimare durata:
Milestone
Data limita Rezultate
Planificare proiect
10/03/2010 Autorizare
Plan de lucru
Decizia de numire a echipei de
proiect i a derulrii
proiectului
Milestone 1
10/09/2010 Documentaie tehnic de
execuie
ntocmire i avizare a documentaiilor

53

Estimare durata:
Milestone
Milestone 2
materiale
echipamente

Data limita Rezultate


10/02/2011 Achiziionarea

de

i
Derulare

achiziie
i
echipamente
Milestone 3
Milestone 4
Incheiere proiect
certificatului final

procedur de
recepie

10/10/2011 Execuia LEA


Execuie LEA
10/12/2011 P.I.F.
Recepia lucrrilor
10/02/2012 Obinerea

54

Ipoteze de baza si Constrangeri


Pentru a estima activitatile si timpul solicitate, au fost luate in
considerare urmatoarele ipoteze si constrangeri. Modificarea
acestora duce la reanalizarea planului proiectului.
Ipoteza 1: Obinerea tuturor avizelor i acordurilor n timp util
Ipoteza 2: Condiii meteo favorabile la execuia lucrrilor
Ipoteza 3: Respectarea datelor de livrare a materialelor
Ipoteza 4: Asigurarea resurselor n timp util
Constrangerea 1: Respectarea graficului de implementare a
proiectului;
Constrangerea 2: Respectarea bugetului proiectului;
Constrangerea 3: Asigurarea calitii lucrrilor.

Riscuri
Riscurile cunoscute care afecteaza desfasurarea proiectului
peste limita de toleranta sunt prezentate mai jos.
Un plan de reducere /eliminare a efectelor va fi pus in aplicare
pe parcursul proiectului.
55

Zona de risc
Nivel(H/M/L)
Activitate planificata
1. Risc 1: Neobinerea tuturor
M
Activitate 1:
Rezerv de vizelor i acordurilor n timp
contingen
util Activitate 2: Costuri suplimentare pentru refacere documentaie
2. Risc 2: Condiii meteo
M
Activitate 1: Utilizare
de nefavorabile la execuia tehnologii noi
lucrrilor Activitate 2: Suplimentare de resurse
3. Risc 3: Nerespectarea datelor
H
Activitate 1: Gasirea
de livrare a materialelor
altor furnizori
Activitate 2: Urmarirea
livrarilor
4. Risc 4: Neasigurarea resurselor
H
Activitate 1:
n timp util
Subcontractare

56

Parametrii de Masurare a Succesului Proiectului


Pentru masurarea succesului acestui proiect au fost luati in
considerare urmatorii parametrii:
- respectarea duratelor de executie pe fiecare activitate
planificata (graficul Gantt al activitatilor);
- incadrarea in bugetul proiectului (verificarea sumelor /
valorile alocate fiecarei activitati);
- respectarea cerintelor de calitate impuse prin contract
(tema de proiectare / caietul de sarcini).

57

Organizarea proiectului schema organizationala


MANAGER
PROIECT

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

Responsabil
Proiectare

58

Matricea Factorilo Interesati


Factori
Interesati
cheie

Beneficii
asteptat
e

Pierderi
anticipat
e

Putere de
Decizie

OMV
Petrom

Livrarea
de
energie
electrica
in
SEN, recupe
rare
investitie si
obtinerea
unui profit

Resurse
financiare
determinate

ROMELEC
TRO

Profit,
referinte

Limitarea
resurselor
(umane,
materia le ,
financiare)

ISPE

Profit,
referinte

Limitarea
resurselor
(umane,
materia le ,
financiare)

Transelect

Asigurare
rezerva

Mentenanta,
gestionare

Influenta

Strategia
de
Castigare
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
a
Angajame
ntu
lui
X

59

Matricea Factorilo Interesati


Factori
Interesati
cheie

Beneficii
asteptat
e

Pierder
i
anticip
ate

Electromo
ntaj
Sibiu

Profit,
referinte

Limitarea
resurselor

Autoritati
Locale

Colectarea
de taxe
suplimentare

Schimbare
a regimului
juridic al
tere
Nurilor
afectate

Profit,
referinte

Limitarea
resurselor

Proprietari
i de
terenuri

Profit

Diminuare
venit si
proprietate

Agentia de
Mediu

Colectarea
de taxe
suplimentare

Afectarea
mediului

Furnizori

Putere de
Decizie

Influenta

Strategia
de
Castigare a
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Angajamen
tu
lui

Comunicare,
negociere,
angajamente

Comunicare,
aplicarea de
tehnologii noi 60

Matricea de Responsabilitati a Proiectului


Rezultate
si/sau
activitati
proiect

OMV
Dir.
Genera
l

OMV
Dir.
Tehni
c

OMV
Dir.
Com.

Transel
DMPI

Transel
Dir.
Proiect

Management
de proiect

Planificare

Studiu de
Fezabilitate

Proiect Tehnic
+ Caiet de
Sarcini

Detalii
Executie

Comanda
materiale
Receptie
materiale

ISPE
Sef
Proiect

ISPE
Sef
Proiect
Spec.1

Organizare de
santier
Realizare
fundatii

ISPE
Sef
Proi.
Spec.2

ROEL
Sef
Proie
ct

RO
EL
Dir.
Exe
c.

RO
EL
Dir.
Co
m.

E
S

E
S

A 61A

Matricea de Responsabilitati a Proiectului


Rezultate
si/sau
activitati
proiect

OMV
Dir.
Gener
al

OMV
Dir.
Tehn
ic

OMV
Dir.
Com.

Trans
el
DMPI

Transel
Dir.
Proiect

ISPE
Sef
Proiect

ISPE
Sef
Proie
ct
Spec.
1

ISPE
Sef
Proi.
Spec.
2

ROEL
Sef
Proiect

ROEL
Dir.
Exec.

ROEL
Dir.
Com.

Instalare
izolatoare

Intindere
conductoare

Efectuarea
receptiei la
terminarea
lucrarilor

Elaborare
AS - Built

Efectuare de
teste

Elaborare
certificat
final

62

Responsabilitati :
A Aprobare;
E Executie;
C Control;
M Monitorizare;
S Suport;
P Planificare;
ES Estimare.
Se va prezenta structura WBS a proiectului, Tabelul de
Activitati .

63

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

Realizare LEA

64

Nr

Name

Start

Finish

Durata
Ore

Durata
Zile

Nr
Zile
lucrat
e

Volu
m

Planificare

02/12/1
0

SF

Toatl
Cost

03/12/1
0

168

21

21

100

83264

03/15/1
0

05/21/1
0

400

50

50

100

35440

PT+CS

05/24/1
0

07/27/1
0

378

47

47

100

34484

DE

07/28/1
0

09/10/1
0

264

33

33

100

66592

Comanda mat.

07/28/1
0

07/27/1
0

100

Receptie mat.

01/12/1
0

01/12/1
1

100

64784

Organizare
santier

12/15/1
0

12/28/1
0

80

10

10

100

76560

Realiz. Fundatii

01/13/1
1

04/13/1
1

520

65

65

100

32064

Intindere
conduct.

08/26/1
1

10/10/1
1

256

32

32

100

21405

1
0

Efectuare

10/11/1
1

10/26/1
1

96

12

12

100

10544

1
1

Elaborare

10/27/1
1

11/16/1
1

120

15

15

100

58760

1
2

Elaborare

11/17/1
1

12/07/1
1

120

15

15

100

6900

1
3

Obtinere avize

12/08/1
1

12/09/1
1

16

100

17312

1
4

Instalare
izolatoare

07/14/1
1

08/25/1
1

248

31

31

100

74561

1
5

Ridicare stalpi

04/14/1
1

07/13/1
1

520

65

65

100

60160

1
6

Manag.de
Proiect

02/12/1
0

12/09/1
1

3800

475

475

100

50000

1
7

Avans

02/12/1
0

02/12/1
0

100

30000

Float
Total
Hour
s

Float
Total
Days

Float
Finish
Total
Hours

Float
Finis
h
Total
Days

Float
Free
Hour
s

Floa
t
Free
days

616

77

616

77

536

67

80

10

80

10

80

10

3800

475

3800

475

3800

475

65

Tabel resurse
Cod
e

Name

Can
t

Can
t

Mano
p.
/ore

Total
Cost

Total
Cost
Cumula
tiv

Durat
a
Ore

Durat
a
Zile

Nr.
Zile
Lucr.

Vol.

Durata
Ore
Cumulati
v

Management
Proiect

100

50160

50160

3800

475

475

100

3800

Planificare

30

33264

33264

168

21

21

100

168

Proiectare

35

16706
0

167060

1160

145

145

400

1160

Comanda
materiale

30

100

Receptie
materiale

30

120

Organizare
santier

20

4224

4224

80

10

10

100

80

Realizare
fundatii

18

15

20

20592
0

205920

520

65

65

100

520

Ridicare
stalpi

23

15

20

20592
0

205920

520

65

65

100

520

Instalare
izolatoare

15

14

25

11457
6

114576

248

31

31

100

248

Instalare
conductoare

15

14

25

11627
2

116272

256

32

32

100

256

Receptie

30

11404

11404

96

12

12

100

96

Teste

10

30

23760

23760

120

15

15

100

120

Certificat
Final

30

1901

1901

16

100

16

Reactioneaza
la risc

70

59136

59136

320

40

40

120

320

66

Tabel componente de cost

Code

Name

Unit Cost

Consumpti
on

Total

Consum
ption

Total

Cost

Cost

3000000

3000000

3000000

3000000

Manopera

Manopera

754240

754240

754240

754240

Indirecte

Indirecte

423328

423328

423328

423328

Materiale

Materiale

1200000

1200000

1200000

1200000

Utilaje

Utilaje

162400

162400

162400

162400

Profit

Profit

253996.80

253996.8
0

253996.8
0

253996.80

Incasari

Incasari

-1

30000000

30000000

3000000
0

30000000

Riscuri

Riscuri

67

Identificarea Riscurilor Riscuri cu efect negativ

Nr.
Risc

Categorie Risc

Risc

Cauza

Efect

Intarzierea furnizarii
materialelor de catre
furnizor

Extern

Piata, Criza

Schimbare
furnizor; cost
ridicat si durata

Calitatea
necorespunzatoare a
imbinarilor

Tehnic

Detalii tehnice
de atelier
necorespunzato
are

Refacere plan si
imbinari ; cost
ridicat si durata

Erori de executie

Tehnic

Factor uman

Cost si durata
ridicate

Livrare incompleta a
furniturii

Organization
al

Factor uman

Resurse
suplimentare

Realizarea constructiei si
montajului pe timp de
iarna

Organization
al

Starea vremii

Durata mare

Litigii privind intrarea in


teren

Extern

Factor uman

Decalare durata
derulare lucrari

68

Identificarea Riscurilor Riscuri cu efect pozitiv


Nr.
Ris
c

Categorie Risc

Risc

Cauza

Efect

Livrarea in avans a
materialelor catre
furnizor

Extern

Materiale aflate in
stocul de rezerva al
furnizorului

Inceperea
executiei
anticipat
duratei
estimate

Lipsa defectelor in
timpul executiei
imbinarilor

Tehnic

Detalii tehnice de
atelier atent
programate si
executate

Incadrarea in
timpul si
bugetul alocat

Lipsa erorilor de
executie

Tehnic

Factor uman

Incadrarea in
timpul si
bugetul alocat

Livrare completa a
furnituriii

Organizational

Factor uman

Incadrarea in
timpul si
bugetul alocat

Realizarea constructiei
si montajului pe timp
favorabil

Organizational

Starea vremii

Incadrarea in
timpul si
bugetul alocat

Accesul pe santier

Extern

Factor uman

Incepere

69

Planul de raspuns la Risc


Categorie de
risc

Risc

Impact
(1 mic 5
mare)
1

Intarzierea
furnizarii materialelor de catre
furnizor

Extern

Calitatea
necorespunzatoa
re a imbinarilor

Tehnic

Erori de executie

Tehnic

Livrarea
incompleta a
furniturii

Organization
al

Realizarea
constructiei si
montajului pe

Organization
al

Strategia
de
Raspuns
la Risc

Masuri de
Raspuns la
Risc

Cost
estimat
al
efectului
aparitiei
riscului

Cost
estima
t al
masuri
i de
reduce
re

Acceptare

Studiul pietei si
a posibililor
furnizori

150000

10000

Acceptare

Supervizare
proces
tehnologic

5000

1000

Acceptare

Marirea
numarului de
faze
determinante

40000

5000

Acceptare

Reconfirmari
privind
cantitatea si
calitatea
material.

25000

4000

Acceptare

Informarea supra
buletinelor
meteo pe

100000

7000

70

Analiza Calitativa a Riscurilor Stabilirea Expunerii la


RiscProbabilita
si a Severitatii
Nr Categori
Risc
Frecventa
Impact
Expunere
Severitate
Ris
c

e Risc

tea

Intarzierea
furnizarii
materialelo
r de catre
furnizor

Extern

Calitatea
necorespu
nzatoare a
imbinarilor

Tehnic

Erori de
executie

Tehnic

Livrare
incompleta
a furniturii

Organiza
tional

Realizarea
constructie
i pe timp
de iarna

Organiza
tional

Litigii
privind
intrarea pe
teren

Extern

a b c d e a b c d e 1 2

16

(probabili
tate x
impact)

(frecventa x
impact)

2,4

1,6

1,2

1,6

1,6

1,4

0,8

1,2

0,4

14,4

71

Legenda
Frecventa
a = 0.1 Foarte mica
b = 0.2 Mica
c = 0.3 Medie
d = 0.4 Mare
e = 0.5 Foarte Mare

Impact
1 Foarte mic
2 - Mic
4 - Mediu
8 - Mare
16 Foarte Mare

Probabilitate
a = 0.1 Foarte scazuta
b = 0.2 - Scazuta
c = 0.3 - Medie
d = 0.4 Mare
e = 0.5 Foarte Mare
72

Scenarii
In completarea variantei de baza (scenariul cel mai
probabil) s-au luat in considerare si alte 2 scenarii posibile
dupa cum urmeaza:
- scenariul optimist
- scenariul pesimist.
In cazul celor 2 scenarii, mentinand aceleasi activitati de
baza ale scenariului cel mai probabil au fost operate
modificari in ceea ce priveste duratele de realizare ale
fiecarei activitati, necesarul de resurse umane, costuri
Denumir
Scenariul cel mai
Scenariul optimist
Scenariul pesimist
privind
manopera
si
reesalonarea
incasarilor.
e
probabil
activitati
Durata
proiect

Start

Finish

Start

Finish

Start

Finish

12/02/2010

09/12/2011

12/02/2010

05/10/2011

12/02/2010

29/05/2012

Planificare

12/02/2010

12/03/2010

12/02/2010

12/03/2010

12/02/2010

18/03/2010

Proiectare

15/03/2010

10/09/2010

15/03/2010

30/07/2010

19/03/2010

18/01/2011

Executie

27/07/2010

10/10/2011

29/06/2010

04/08/2011

14/10/2010

28/03/2012

Receptie

11/10/2010

09/12/2011

05/08/2011

05/10/2011

29/03/2012

29/05/2012

73

Pentru fiecare scenariu au fost intocmite :


- Graficele Gantt ale activitatilor
- Analizele cash flow
- Graficele cu nivelul resurselor umane.

Concluzii
Analizand perioadele de timp necesare realizarii proiectului , s-a
constatat ca in varianta optimista timpul de realizare al
proiectului se reduce cu aproximativ 2 luni.
Din analiza comparativa a graficelor cash flow aferente celor
trei scenarii a rezultat ca situatia cea mai favorabila se
regaseste in scenariul optimist, deoarece nu necesita consum
de resurse financiare proprii (incasarile fiind mai mari decat
suma cheltuielilor periodice avansul primit la derularea
proiectului este foarte mare si acopera costurile activitatilor
precedente).
74

Situatia cea mai defavorabila se regaseste in scenariul


pesimist, acolo unde este nevoie de un effort financiar
propriu.
Din punct de vedere al consumului de resurse umane s-a
constatat ca in varianta optimista sunt alocate cantitativ
cele mai putine resurse , prin urmare si costurile aferente
sunt mai reduse.
orice abatere de la scenariul cel mai probabil atrage dupa
sine modificari ale costurilor si / sau duratei proiectului.

75