TEMA 1.

Sistemele de management al organizaiei

1. Conceptul de sistem managerial al organizatiei
2. Definirea i componentele principale ale subsistemului organizatoric
3. Definirea i structura sistemului decizional
4. Subsistemul metodologico-managerial
5. Subsistemul informaional

1. Conceptul de sistem managerial al organizatiei

ndeplinirea funciilor i relaiilor de management la nivelul fiecrei organizaii se
realizeaz prin sistemul de management.
Definiie: Sistemul de management al organizaiei reprezint ansamblul
elementelor cu caracter decizional, organizatoric, informaional, motivaional etc. din
cadrul organizaiei, prin care se realizeaz procesele i relaiile de management, n vederea
obinerii unei eficaciti i eficiene ct mai mari.
La proiectarea i realizarea practic a sistemului de management trebuie cunoscute i evaluate
o serie de elemente specifice funcionrii unei firme: profilul activitii; dimensiunile firmei;
dimensiunea i structura resurselor umane, materiale, financiare; dispersia teritorial
(mprtierea, repartizarea); capitalul uman; poziia firmei pe piaa local, naional i
internaional.
Sistemul de management este format din urmtoarele componente:
1. - subsistemul organizatoric;
2. - subsistemul informaional;
3. - subsistemul decizional (conductor);
4. - subsistemul metodelor i tehnicilor de management;
5. - alte elemente de management.
cea mai concret component a sistemului de management al firmei.
Subsistemul organizatoric constituie armtura de rezisten a organizaiei, prin
caracteristicile sale constructive i funcionale condiionnd coninutul i eficacitatea
activitilor desfurate n cadrul su.. Organizarea i funcionarea firmei este orientat spre
realizarea obiectivelor sale, n sensul c fiecare component organizatoric sau aciune trebuie
s corespund unor cerine clar definite, rezultate din obiectivele acesteia.
Subsistemul informaional prin funciile sale, are n cadrul organizaiei acelai rol ca i
sistemul circulatoriu n cadrul corpului omenesc. Asigurarea informaiei necesare tuturor
componentelor organizaiei este la fel de vital ca i irigarea cu snge a fiecrui organ uman.
Subsistemul decizional constituie un adevrat sistem de comand, ce regleaz ansamblul
activitilor implicate. Prin intermediul sistemului decizional se exercit toate funciile
managementului. Subsistemul decizional reprezint partea cea mai activ a sistemului de
1

management, fiind, n ultim instan, determinant pentru obinerea unui profit ridicat. n
cadrul organizaiei, subsistemul decizional ndeplinete un rol similar sistemului nervos n
corpul omenesc. Aa cum fr un sistem nervos bine pus la punct omul moare sau este bolnav,
neputndu-i exercita funciile specifice de odihn, munc, distracie etc., tot la fel i
organizaia, fr un sistem decizional adecvat, nu poate s funcioneze eficient.
Subsistemul metodologico-managerial particip la ndeplinirea fiecreia din cele cinci
funcii de management. Avnd un puternic caracter metodologico-instrumental, subsistemul
metodologic contribuie la sporirea raionalitii i, implicit, a eficienei fiecrui proces de
management. Subsistemul metodologico-managerial din cadrul organizaiei este analog
sistemului de cunotine posedat de fiecare fiin uman. Aa cum cunotinele poteneaz
capacitatea omului de a decide i aciona, i subsistemul metodologico-managerial mre te
funcionalitatea i performanele organizaiei.
Concluzie: ntre cele patru subsisteme manageriale exist puternice interdependene
prin care se asigur funcionalitatea normal a sistemului de management al organizaiei.
Calitatea fiecrui subsistem managerial i relaiile constructive i funcionale prin care se
conecteaz cu celelalte subsisteme manageriale dau funcionalitate sistemului managerial i
implicit capacitate competitiv organizaiei respective.
2. Definirea i componentele principale ale subsistemului organizatoric
Structura organizatoric a unei firme, abordat ca sistem, cuprinde:
1. componente organizatorice;
2. relaii organizatorice;
3. ordinea componentelor organizatorice;
4. sistemul de obiective.
Componenta sistemului de management al organizaiei cea mai concret o constituie
subsistemul organizatoric.
Def. Sistemul organizatoric al firmei const n ansamblul elementelor de natur
organizatoric ce asigur cadrul, divizarea, combinarea i funcionalitatea proceselor de
munc n vederea realizrii obiectivelor previzionate.
n cadrul sistemului organizatoric al firmei sunt reunite, cele dou principale categorii de
organizare existente n orice firm: organizarea formal i cea informal.
Prin organizarea formal definim ansamblul elementelor organizatorice din cadrul firmei,
stabilite de ctre management prin regulamentul de organizare i funcionare, organigrame,
descrieri de funcii i posturi etc.
n cadrul firmelor exist, de regul, cinci funciuni:
1.cercetare-dezvoltare,
2. comercial,
3. producie,
4 financiar-contabil
5. de personal.
2

Organizarea informal reprezint totalitatea elementelor i interaciunilor umane cu caracter

organizatoric, care se manifest n mod spontan i natural ntre componenii organizaiei.
n funcie de coninut, organizarea firmei mbrac dou forme principale:
organizarea procesual i organizarea structural.
1. Organizarea procesual const, n stabilirea principalelor categorii de munc, a
proceselor necesare realizrii ansamblului de obiective ale firmei.
Rezultatul organizrii l reprezint, potrivit opiniei noastre, n principal funciunile,
activitile, atribuiile i sarcinile.
Funciunea reprezint ansamblul proceselor de munc omogene, asemntoare sau
complementare, care contribuie la realizarea aceluiai sau acelorai obiective derivate de
gradul I.
n cadrul firmelor moderne de dimensiuni mari i mijlocii exist 5 funciuni principale:
cercetare-dezvoltare, comercial, producie, financiarcontabil i personal. La rndul ei,
fiecare funciune se divide n mai multe activiti.
Prin activitate desemnm ansamblul proceselor omogene sau nrudite ce concur
nemijlocit la realizarea acelorai obiective derivate de gradul II.
Prin atribuie desemnm un proces de munc precis conturat, care se execut periodic i
uneori continuu, ce implic cunotine specializate i concur la realizarea unui obiectiv
specific. O atribuie se poate divide n mai multe sarcini.
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc complex sau un proces
de munc simplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regul, se
atribuie spre realizare unei singure persoane.
2. Organizarea structural const n gruparea funciunilor, activitilor, atribuiilor i
sarcinilor, n funcie de anumite criterii, i repartizarea acestora, n scopul realizrii lor, n
subdiviziuni organizatorice pe grupuri i persoane n vederea asigurrii unor condiii ct mai
bune pentru ndeplinirea obiectivelor firmei.
Rezultatul organizrii structurale l reprezint structura organizatoric.
Funciunile firmei
n continuare, prezentm succint coninutul funciunilor unei firme industriale, cea mai
complex din punct de vedere organizatoric.
1. Funciunea de cercetare dezvoltare reprez ansamblul activitilor desfurate n
organizaie prin care se concepe i se implementeaz progresul tiinifico-tehnic. Ca urmare, n
cadrul funciunii de cercetare-dezvoltare deosebim trei activiti principale:
a) previzionare, - const n elaborarea proiectelor strategiilor i politicilor firmei, concretizate
n prognoze i planuri, n defalcarea pe perioade i principalele subdiviziuni organizatorice i
n urmrirea realizrii lor.
b) concepie tehnic - reprezint ansamblul cercetrilor aplicative i dezvoltrilor cu caracter
tehnic efectuate n cadrul firmei.
c) organizare.- reprez ansamblul proceselor de elaborare, adaptare i introducere de noi
concepte i tehnici cu caracter organizatoric.
2. Funciunea comercial ncorporeaz ansamblul proceselor de cunoatere a cererii i
ofertei pieei, de procurare nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de

producie etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor,

semifabricatelor i seviciilor acesteia.
n cadrul acestei funciuni deosebim urmtoarele activiti componente:
A. Aprovizionarea tehnico-material - reunete ansamblul atribuiilor prin care se
asigur procurarea materiilor prime, materialelor, combustibilului, echipamentelor de
producie i a altor factori materiali de producie necesari realizrii obiectivelor societii
comerciale sau regiei autonome.
B. Vnzarea - reunete ansamblul atribuiilor prin care se asigur nemijlocit trecerea
produselor i serviciilor din sfera produciei n sfera circulaiei.
C. Activitatea de marketing cuprinde ansamblul atribuiilor prin care se asigur
studierea pieei interne i externe, cunoaterea necesitilor i comportamentului
consumatorilor n vederea stabilirii celor mai adecvate modaliti de orientare a produciei i
de cretere a vnzrii produselor finite, semifabricatelor i lucrrilor cu caracter industrial
furnizate de societatea comercial sau regia autonom i a satisfacerii cerinelor acestora.
3. Funciunea de producie - ansamblul proceselor de munc din cadrul ntreprinderii
prin care se transform obiectele muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se
creeaz nemijlocit condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare
desfurrii fabricaiei n bune condiii.
Din punct de vedere organizatoric, adic al naturii obiectivelor urmrite i al proceselor care
o alctuiesc, funciunea de producie din firma industrial se poate grupa n cinci activiti
principale:
A- programarea, lansarea i urmrirea produciei;- n cadrul acestei activiti sunt reunite
atribuiile prin care se determin cantitile de produse i servicii ce trebuie realizate n
perioade reduse, pe locuri de munc, cu respectarea anumitor condiii de calitate i consum de
munc vie i materializat, precum i comunicarea lor executanilor i verificarea obinerii
acestora.
B- fabricaia sau exploatarea; - fabricaia implic o singur atribuie principal executarea
produselor i serviciilor programate din obiectele muncii asigurate prin activitatea de
aprovizionare, conform cerinelor de calitate, de cantitate i termenelor stabilite anterior.
C- controlul tehnic de calitate; - aceast activitatea reunete ansamblul proceselor prin care
se compar caracteristicile calitative ale resurselor materiale ale organizaiei industriale i ale
produselor executate n cadrul ei cu standardele i normele de calitate, asigurndu-se pe
aceast baz ncadrarea n prevederile ultimelor (adic a normelor).
D - ntreinerea i repararea utilajelor; - reprezint activitatea ce reunete ansamblul
proceselor de munc din cadrul organizaiei menite s asigure meninerea echipamentelor de
producie i a celorlalte dotri n stare de funcionare normal, prin prentmpinarea i
eliminarea efectelor uzurii fizice i, n msura posibilului, morale.
E- producia auxiliar de energie, aburi etc. - n cadrul acestei activiti sunt reunite
procesele de munc prin care se asigur, din surse interne ale ntreprinderii, energia
electric, termic, aburul, apa etc. necesare desfurrii n bune condiii a proceselor
produciei de baz i a celorlalte procese de munc din cadrul organizaiei.
4. Funciunea financiar-contabil - cuprinde ansamblul activitilor prin care se
asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor organizaiei, precum i evidena
valoric a micrii ntregului su patrimoniu.
Aici deosebim trei activiti principale:

A. Activitatea financiar - Ansamblul proceselor prin care se determin i se obin

resursele financiare necesare atingerii obiectivelor ntreprinderii.
B. Contabilitatea - reunete ansamblul proceselor prin care se nregistreaz i se
evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale agentului economic.
C. Controlul financiar de gestiune ansamblul proceselor prin care se verific
respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea, utilizarea i pstrarea
valorilor materiale i bneti cu care firma este dotat.
5. Funciunea de personal - Ansamblul proceselor din cadrul organizaiei prin care se
asigur resursele umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea
acestora.
n cadrul funciunii de personal se pot delimita mai multe activiti:
o previzionarea necesarului de personal;
o formarea personalului;
o selecionarea personalului;
o ncadrarea personalului;
o evaluarea personalului;
o motivarea personalului;
o perfecionarea personalului;
o promovarea personalului;
o protecia salariailor (protecia muncii i protecia social).
Activitile de personal se realizeaz printr-un sumum de atribuii, cum ar fi: participarea la
elaborarea strategiei i politicii generale a firmei; elaborarea de propuneri pentru politica de
personal a firmei; stabilirea necesarului de personal n perspectiv pe specialiti; ntocmirea
planurilor de pregtire a personalului; organizarea orientrii profesionale a personalului;
organizarea selecionrii personalului; efectuarea selecionrii personalului; organizarea
ncadrrii personalului; efectuarea ncadrrii personalului; organizarea evalurii personalului;
evaluarea personalului; organizarea perfecionrii personalului managerial i de execuie etc.
Definirea i importana structurii organizatorice
Structura organizatoric reprezint ansamblul persoanelor, subdiviziunilor
organizatorice i al relaiilor dintre acestea, orientate spre realizarea obiectivelor prestabilite
ale firmei.
Structura funcional reprezint ansamblul cadrelor de conducere i compartimentelor
(servicii, birouri) tehnice, economice, administrative, modul de constituire i de grupare al
acestora, precum i relaiile dintre ele, necesare desfurrii corespunztoare a procesului
managerial i a proceselor de execuie.
n cadrul structurii organizatorice a organizaiei deosebim dou componente principale:
1. - structura managerial - ansamblul managerilor de nivel superior i al subdiviziunilor
organizatorice prin ale cror decizii i aciuni se asigur condiiile manageriale, economice,
tehnice i de personal necesare desfurrii activitii compartimentelor de producie.
Structura managerial este deci alctuit, n principal, din organismele de management
participativ, managerul general i adjuncii si, compartimentele funcionale i de concepie
constructiv i tehnologic.
2. - structura de producie - este alctuit din totalitatea subdiviziunilor organizatorice ale
firmei, n cadrul crora se desfoar activitile operaionale, n principal de producie.
5

Importana structurii organizatorice este, n primul rnd, n condiionarea obinerii unei

profitabiliti ridicate n firme, ntruct este o component de baz a sistemului de
management.
Componentele structurii organizatorice
Principalele componente ale structurii organizatorice, care se regsesc n orice organizaie,
indiferent dac au sau nu caracter industrial, sunt urmtoarele:
1.
postul de munc, - reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric, fiind
definit, prin ansamblul obiectivelor, cu sarcinile, competenele, responsabilitile
asociate, care revin spre exercitare, n mod regulat, unei personae angajate n firm.
Trsturile obligatorii ale postului de munc sunt:
- autoritatea formal (competene), exprim limita n care titularul postului de munc are
dreptul de a aciona pentru realizarea obiectivelor individuale;
- competena profesional, exprim nivelul de pregtire, experiena, prestigiul profesional care
permit realizarea obiectivelor individuale;
- responsabilitatea, exprim obligaia titularului (material, disciplinar, penal) de a ndeplini
sarcini i atribuii derivate din obiectivele individuale ale postului de munc ocupat.

Fig.1.Triunghiul de aur al organizrii

2. funcia, - Totalitatea posturilor, care sunt definite prin aceleai caracteristici principale,
Dup natura competenelor, autoritii i responsabilitii pe care le presupune o funcie,
se disting dou tipuri de funcii:
- de execuie, caracterizate prin obiective individuale limitate, nsoite de competene i
responsabiliti mai restrnse;
- de management, caracterizate prin competene, sarcini, responsabiliti din domenii mai
largi de activitate, implicnd atribuii de coordonare a activitii unui numr de subordonai.
Funciile, denumite i atributele conducerii sunt:
1. prevederea,
2. organizarea,
3. comanda,
4. coordonarea,
5. evaluarea-controlul.
Funcia de previziune este prioritar ntr-un ciclu managerial, deoarece cuprinde
totalitatea deciziilor i activitilor prin care se stabilesc condiiile viitoare de aciune, se
fixeaz obiectivele ce trebuie urmrite, se evalueaz dimensiunea mijloacelor materiale,
financiare i umane care trebuie folosite pentru realizarea obiectivelor fixate. Rezultatele
previzionate se mpart n: prognoze (acoper max.10ani, au caracter aproximativ i nu sunt
obligatorii), planuri (acoper perioade de 1 lun 5 ani, sunt mai detaliate i au caracter
6

obligatoriu) i programele (de ordinul orelor, zilelor, etc, sunt foarte detaliate, obligatorii i au
un grad mare de siguran).
Funcia de organizare cuprinde activitile care trebuie efectuate pentru realizarea
cadrului organizatoric optim n vederea obinerii eficienei economico-sociale maxime.
n prezent, se consider c organizarea cuprinde:
o organizarea managerial (ce trebuie s rezolve, corespunztor cerinelor fiecrei etape,
o serie de probleme: elaborarea i perfecionarea structurii organizatorice ale firmei, elaborarea
i raionalizarea sistemului informaional, precizarea atribuiilor i a competenelor fiecrui
organ de conducere din structura organizatoric, etc),
o organizarea produciei (care trebuie s gseasc soluii optime pentru desfurarea
activitii n seciile de baz, auxiliare i de servire, pregtirea produciei, determinarea
formelor i a nivelului de specializare i cooperare n producie, etc),
o organizarea muncii (trebuie s rezolve probleme privind organizarea tiinific a muncii
n schimburi, organizarea procesului de munc, organizarea lucrului la mai multe maini, etc).
Funcia de comand (decizie-antrenare) include totalitatea deciziilor, a dispoziiilor,
hotrrilor precum i a altor msuri luate de manageri n vederea ndeplinirii de ctre
subordonai a atribuiilor care le revin pentru realizarea obiectivelor asumate.
Funcia de coordonare (apare ca o consecin obiectiv a necesitii sincronizrii n timp i
spaiu a diferitelor aciuni din cadrul firmei) reprezint totalitatea procedeelor i activitilor,
prin care conducerea unei firme declaneaz aciunile diferitelor verigi funcionale, de
producie i concepie n vederea ndeplinirii la timp i n condiii optime a obiectivelor
stabilite. Coordonarea poate fi: bilateral (ntre manager i subordonat i se realizeaz de
regul la nivelele superioare) i multilateral (ntre conductor i mai muli subordonai, fiind
flexibil, adaptabil, creativ).
Funcia de control-evaluare-reglare presupune verificarea permanent i complet a modului
n care se desfoar diferitele activiti n raport cu programele fixate, evidenierea abaterilor
care apar i luarea unor msuri corective.
3. Compartimentul de munc reprezint o unitate organizatoric cu o structur mai
complex, o reuniune sub aceeai autoritate ierarhic a unui anumit numr de persoane,
respectiv posturi de munc, crora le revin permanent sarcini bine precizate.
Dup NICOLESCU defin. Compartimentul reprezint ansamblul persoanelor ce
efectueaz munci omogene i/sau complementare, de regul pe acelai amplasament, care
contribuie la realizarea acelorai obiective derivate i sunt subordonate nemijlocit
aceluiai manager.
n societile comerciale i regiile naionale aceast subdiviziune organizatoric ia forma unor
ateliere, laboratoare, secii, servicii, birouri etc.
Dup modul de participare la realizarea obiectivelor firmei, compartimentele sunt:
operaionale (contribuie direct la realizarea obiectivelor generale i derivate ale firmei,
cum ar fi seciile de producie, atelierele de service, depozitele, serviciul comercial, etc)
i respectiv
funcionale (particip la fundamentarea strategiilor i politicilor globale ale firmei, cum
ar fi diviziile, serviciile n domeniul comercial, cercetare-dezvoltare, financiar-contabil,
etc).
4. Relaiile organizatorice pot fi definite ca raporturile dintre celelalte subdiviziuni
organizatorice (posturi, compartimente etc.) instituite prin reglementri organizatorice
oficiale.
n funcie de natura i modul de manifestare a competenelor i a responsabilitilor, se disting
mai multe tipuri de relaii:
7

 relaii de autoritate (instituite prin reglementri oficiale, a cror manifestare este

obligatorie, din aceast categorie fcnd parte relaiile ierarhice, relaiile funcionale
i relaiile de stat major),
relaii de cooperare (se stabilesc ntre titularul unui post situat pe acelai nivel ierarhic
cu titularul altui post, dar aparinnd unui comportament diferit, n scopul realizrii n
comun a anumitor obiective),
relaii de control i relaii de reprezentare (legturile dintre reprezentanii
mputernicii ai firmei i reprezentanii diferitelor organizaii profesionale, sindicale,
persoane fizice sau juridice din afara firmei).
5. Ordinea componentelor organizatorice este exprimat prin:
nivelul (treapta) ierarhic, reprezentat de ansamblul subdiviziunilor plasate la
aceeai distan de conducerea superioar a firmei, respectiv
ponderea ierarhic, reprezentat de numrul de salariai condui nemijlocit de un
manager..
Dimensiunile ponderii ierarhice sunt influenate de natura lucrrilor efectuate de
subordonai, nivelul de pregtire i gradul lor de motivare, frecvena i amploarea legturilor
dintre ei, experiena, capacitatea i prestigiul managerului. Numeroi specialiti apreciaz c
mrimea optim a ponderii ierarhice pentru un manager de ntreprindere mare sau mijlocie este
de 4 8 subalterni, crescnd pe msura apropierii de baza piramidei organizaionale pn la 20
- 30 muncitori pentru un ef de echip. Ponderile ierarhice trebuie adaptate particularitilor
situaiilor din fiecare organizaie, evitnd mai ales frecventa tendin de subdimensionare, care
genereaz serioase inconveniente referitoare la sporirea costurilor aparatului managerial, la
subncrcarea managerului etc.
Modaliti de prezentare a structurii organizatorice a firmei
Cunoaterea i analiza structurii organizatorice implic folosirea unor modaliti adecvate
pentru descrierea sa. Organigrama constituie mijlocul cel mai frecvent utilizat n acest scop.
Organigrama poate fi definit ca reprezentarea grafic a structurii organizatorice
cu ajutorul anumitor simboluri i pe baza unor reguli specifice.
Organigrama este format, de regul, din csue dreptunghiulare, reprezentnd posturi
de management sau compartimente i linii, de diferite forme, care redau raporturile ierarhice,
funcionale etc., ce sunt stabilite ntre toate celelalte componente ale structurii organizatorice.
n cazurile n care organigrama red structura organizatoric a ntregii organizaii se numete
organigram general sau de ansamblu.
Pentru studierea organizrii seciilor sau serviciilor se elaboreaz i organigrame
pariale, reprezentnd n detaliu componena organizatoric a compartimentelor respective.
O reprezentare mai detaliat a structurii organizatorice se realizeaz prin utilizarea
regulamentului de organizare i funcionare sau a manualului organizrii.
Majoritatea specialitilor consider ns c regulamentul de organizare i funcionare
sau manualul organizrii trebuie s includ, cu prioritate, urmtoarele elemente:
Organigrama ordonat de la stnga la dreapta

n prima parte a regulamentului se insereaz date privind baza legal a constituirii i

funcionrii societii comerciale sau regiei naionale (statutul, contractul de societate etc.) i o
succint prezentare a obiectului su de activitate. n continuare, se include organigrama
general a organizaiei, organigrame pariale ale principalelor componente ale organizrii
structurale ; se realizeaz, totodat, o prezentare detaliat a principalelor caracteristici
organizaionale - obiective specifice, sarcini, competene i responsabiliti - ale
managementului de nivel superior.
O atenie deosebit se impune prezentrii organismelor de management participativ.
Partea a doua a regulamentului de organizare i funcionare este consacrat prezentrii n
detaliu a compartimentelor organizaiei, a funciilor i posturilor incorporate de fiecare dintre
ele.
Regulamentul de organizare i funcionare - ca i organigrama - se elaboreaz de ctre
compartimentul de management sau de organizare cu participarea managementului superior al
firmei.
9

Tipuri de structuri organizatorice

1. Structura pe funciuni n cazul unei firme industriale este prezentat n figura de mai
jos. Potrivit acestei structuri, cele cinci compartimente subordonate managerului general
grupeaz personal care efectueaz sarcini specifice funciunilor firmei.
Avantajele compartimentrii unei structuri pe funciunile firmei constau n crearea
condiiilor aprofundrii specializrii personalului i o ncrcare ct mai deplin a capacitilor.
Exist ns i dezavantaje cum ar fi creterea dificultii coordonrii compartimentelor i de
asemenea se reduce posibilitatea rotirii personalului pe compartimente.

2. Organigrama pe produse, prezentat n figur, elimin dezavantajele organigramei pe

funciuni, compartimentele grupnd angajaii dup criteriul specializrii pe produse.

Avantajele unui astfel de tip de organigram sunt:

- se asigur o bun coordonare a firmei prin repartizarea unui conductor la toate activitile i
rezultatele asociate unui produs sau serviciu;
- se creeaz condiii pentru dezvoltarea autonomiei de funcionare a subunitilor specializate
pe produse (se pot crea centre de profit);
- elibereaz conducerea de vrf de sarcina detaliilor muncii curente, permindu-i s se
concentreze asupra problemelor planificrii strategice.
Dezavantaje:
- se mrete efectivul personalului de conducere;
- exist posibilitatea de a menine n funciune capaciti insufficient ncrcate;
- se complic coordonarea managerilor de divizii i de produse;
- exist riscul slbirii controlului exercitat de managementul strategic.
3. Structur hibrid pe funciuni i pe produse conine compartimente funcionale laolalt cu
compartimente specializate pe produse. n figur este prezentat o astfel de organigram.

Acest tip de structur mai poart denumirea de structur staff and line: compartimentele
organizate pe funciuni la vrful piramidei conducerii sunt considerate staff iar
compartimentele specializate pe produse sunt considerate de tip line. Avantajul acestor
10

scheme const n concentrarea rezolvrii unor probleme funcionale la nivelul superior al

conducerii n loc de a fi dispersate pe divizii i produse; n acest fel se rezolv problemele
aprute cu costuri mai sczute, asigurndu-se totodat i o ncrcare mai bun a personalului
de specialitate. Se remarc n schimb lipsa unei conexiuni directe a compartimentelor staff
cu compartimentele operaionale specializate pe produse i conflictul dintre cei care dau
sfaturi i cei crora le sunt adresate.
3. Organigrama structurii n matrice (n loc de produse pot fi proiecte, programe, teme de
cercetare) mbin compartimentele funcionale cu direciile pe produse, conform
schemei din figura de mai jos:

Organigrama structurii n matrice admite aceleai avantaje cu organigramele pe produse sau

hibride, fr a dubla personalul de conducere i cel administrativ.
4. Structura organizatoric, conceput pe centre de gestiune (CG) dup criteriul
geografic - este similar cu organigrama pe produse, cu deosebirea c gruparea
compartimentelor se face dup regiunile spaiului geografic deservit de firm.

5. Structur organizatoric pe clieni corespunde unei grupri a compartimentelor dup

denumirea clientului.

11

3. Definirea i structura sistemului decizional

Subsistemului decizional este componenta sistemului managerial, a crui calitate
marcheaz determinant funcionalitatea i performanele oricrei organizaii.
Sistemul decizional al unei organizaii reprezint ansamblul deciziilor adoptate i
aplicate n cadrul su, structurate corespunztor sistemului de obiective urmrite i
configuraiei ierarhiei manageriale.
Defin general a deciziei indiferent de domeniul sau nivelul la care se ia: Decizia este
cursul de aciune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective.
Evident, pentru organizaii prezint interes cu prioritate decizia managerial.
Defin: Decizia managerial -principala component a sistemului decizional reprez
acea decizie care are urmri nemijlocite asupra deciziilor i aciunilor a cel puin unei alte
persoane, fiind, dup numeroi autori, instrumentul su specific de exprimare cel mai
important. n fond, nivelul calitativ al conducerii unei organizaii se manifest cel mai bine
prin deciziile elaborate i aplicate.
O decizie ia forma unui act decizional, n sensul desfurrii sale ntr-o perioad foarte
scurt, de regul cteva secunde sau minute.
Definiia procesului decizional - const n ansamblul fazelor prin intermediul crora se
pregtete, adopt, aplic i evalueaz decizia managerial i a cror derulare necesit o
perioad relativ ndelungat.
Procesul decizional, specific deciziilor mai complexe, implic un consum de timp
notabil, care poate fi de ordinul orelor, zilelor sau chiar sptmnilor, pe parcursul crora se
culege i analizeaz o anumit cantitate de informaii, se stabilesc contacte umane i se
consult mai multe persoane n vederea conturrii situaiei decizionale.
Investigaiile ntreprinse au relevat c elementele constitutive cheie ale situaiei
decizionale sunt factorii primari ai deciziei manageriale - decidentul i mediul ambiant
decizional.
Asupra deciziei influena cea mai mare din toate punctele de vedere o are decidentul.
Def. Decidentul este reprezentat de un manager sau un organism managerial care, n
virtutea obiectivelor, sarcinilor, competenelor i responsabilitilor circumscrise, adopt
decizia n situaia respectiv.
Def. mediului ambiant decizional const n ansamblul elementelor endogene i exogene
organizaiei, care alctuiesc situaia decizional, caracterizate prin manifestarea unor influene
directe i indirecte semnificative asupra coninutului i rezultatelor deciziei manageriale.
Principalele forme de risc cu care firmele sunt confruntate:
a. Riscuri economice
b. Riscuri financiare
c. Riscuri comerciale
d. Riscurile fabricaiei
e. Riscurile politice
f. Riscuri sociale
g. Riscuri juridice
h. Riscuri naturale
Tipologia deciziilor manageriale ale organizaiei n funcie de ase criterii:
1. Dup gradul de cunoatere a mediului ambiant i a posibilitii obinerii unor rezultate:
- decizii n condiii de certitudine (siguran) se cunosc precis situaiile care vor interveni,
sunt controlabile i exist posibilitatea previzionrii evoluiei acestora;

12

- decizii n condiii de risc nu se cunosc datele foarte bine, variabilele cu care se lucreaz
sunt mai greu de controlat iar gradul de certitudine privind obinerea rezultatelor poteniale
este redus;
- decizii n condiii de incertitudine(nesiguran) se manifest prin necunoaterea condiiilor
obiective.
2. Dup orizontul de timp pentru care se adopt i implicaiile asupra obiectului condus:
- decizii strategice vizeaz orizonturi mari de timp (3-5ani) i se refer la problemele majore
ale activitii ntreprinderii, influennd ntreaga activitate a acesteia. Se adopt la nivelele
superioare de conducere.
- decizii tactice se refer la o perioad de 6 luni 2 ani i vizeaz domeniile importante ale
firmei, influennd doar o parte din activitile acesteia.
- decizii curente se adopt pe un interval foarte redus de timp, fiind ntlnite la nivelele medii
i inferioare de conducere (afecteaz numai o mic parte a activitilor firmei).
3. Dup numrul de persoane care fundamenteaz decizia:
- decizii unipersonale;
- decizii de grup.
4. n funcie de frecvena elaborrii lor, exist:
- decizii unice;
- decizii repetitive periodice (care se emit la intervale regulate de timp) sau decizii repetitive
aleatorii (se repet n mod regulat, emiterea lor fiind impus de regul, de factori
necontrolabili).
5. Dup amploarea competenei decizionale:
- decizii integrale, emise de managerul care poart integral responsabilitatea pentru
consecinele acestora;
- decizii avizate, a cror aplicare presupune avizarea anterioar de ctre un nivel ierarhic
superior.
6. n funcie de numrul de criterii folosite n fundamentarea deciziei, acestea pot fi:
- decizii unicriteriale;
- decizii multicriteriale.
Pentru a putea lua o decizie (strategic sau tactic) corespunztoare, un manager trebuie s
respecte urmtoarele etape:
1.identificarea i definirea problemei;
2. stabilirea criteriilor i obiectivelor decizionale;
3. stabilirea variantelor decizionale posibile;
4. alegerea variantei optime;
5. aplicarea variantei optime;
6. evaluarea rezultatelor.
Funciile sistemului decizional:
a) Direcioneaz dezvoltarea de ansamblu a organizaiei i componentelor sale.
b) Armonizarea activitilor personalului organizaiei este o alt funcie major a sistemului
decizional.
c) Declanarea aciunilor personalului la nivelul firmei i al componentelor acestora.

13

4. Subsistemul metodologico-managerial
Def. Sistemul metodologico-managerial sau sistemul de metode i tehnici manageriale
poate fi definit ca ansamblul de sisteme (metode complexe), metode i tehnici utilizate n
conceperea i realizarea funciilor i relaiilor manageriale n cadrul unei organizaii.
Reieind din definiie, Sistemul metodologico-managerial cuprinde n principal trei
categorii de elemente:
1. sisteme sau metode complexe de management,
2. metode i
3. tehnici.
Tipologia componentelor subsistemului metodologico-managerial:
a) Elemente metodologice tipic manageriale, care au fost concepute n mod special pentru a
ndeplini funcii i relaii manageriale din organizaie. n aceast categorie se includ:
sistemul managerial sau metoda managerial complex;
metoda managerial;
tehnica managerial.
Definitiile: dup Nicolescu
Sistemul managerial (metoda managerial complex) este o construcie managerial
coerent, riguroas i complex, cu faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin
intermediul creia se exercit (realizeaz) ansamblul proceselor i relaiilor manageriale dintro organizaie sau o parte apreciabil a acestora.
Metoda managerial este o construcie managerial coerent i riguroas, ce ncorporeaz
faze, componente, reguli etc. precis conturate, prin intermediul creia se exercit un segment
restrns al proceselor sau relaiilor manageriale dintr-o organizaie, cu efecte localizate de
regul la nivelul unui numr redus de manageri i compartimente din organizaie.
Tehnica de management cuprinde un ansamblu de reguli specifice, procedee prin care se
soluioneaz concret problemele care decurg din funciile conducerii.
b) Elemente metodologice asimilate (transformate) managerial, reprezentate de metode i
tehnici specifice altor tiine (economie, matematic, statistic, drept, informatic, sociologie),
care se utilizeaz de ctre manageri, dar fr a afecta nemijlocit coninutul i forma de
manifestare a proceselor i relaiilor manageriale.
Metode generale de management se refer la ntregul proces de conducere sau la un grup din
funciile de conducere. Deosebim:
1. Managementul prin obiective (M.P.O.) a fost conceput n SUA la mijlocul sec.XX i este
cel mai utilizat, plecnd de la premisa c eficacitatea unei firme depinde de legtura strns
care exist ntre obiective i rezultate, recompense sau sanciuni.
Caracteristicile eseniale ale MPO:
- existena unui sistem de obiective pentru ntreprindere care s ajung pn la nivelul
executanilor;
- participarea tuturor salariailor la stabilirea obiectivelor n a cror realizare sunt
nemijlocit implicai;
- stabilirea bugetelor de cheltuieli pe centre de producie, descentraliznd astfel sistemul
financiar;
- instituirea unui sistem continuu, bazat pe abateri semnificative;
14

- corelarea strns a recompenselor i sanciunilor materiale i morale cu rezultatele

efectiv obinute;
- mutaii n mentalitatea salariailor firmei, a atitudinii lor fa de obiectivele acesteia.
Componentele managementului prin obiective sunt:
- programele de aciune cuprind resursele umane, materiale i financiare necesare
realizrii obiectivelor previzionate i specificarea aciunilor care trebuie ndeplinite n acest
scop;
- calendarele de termene se calculeaz pornind de la termenul final pentru diferitele
obiective fundamentale sau derivate dup care se pornete n sens invers, pentru calcularea
timpului exact de lansare a aciunii;
- bugetele de venituri i cheltuieli asigur stabilirea precis a resurselor i cheltuielilor i
a rezultatelor efective obinute;
- repertoarele de metode reprezint suportul logistic n munca de conducere i cea de
execuie.
Etapele principale n implementarea managementului prin obiective sunt:
- stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei;
- stabilirea obiectivelor derivate, specifice i individuale;
- elaborarea tuturor componentelor MPO conform schemei de mai sus;
- adoptarea sistemului decizional, structural i informaional la cerinele realizrii
obiectivelor;
- urmrirea realizrii obiectivelor;
- evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea personalului.
2. Managementul prin proiecte (M.P.P.) consider c proiectul reprezint un ansamblu
de procese de munc, cu caracter de inovaie i realizarea cruia urmrete ndeplinirea cu
succes a unei sarcini complexe.
Principalele caracteristici ale unui proiect sunt:
- rezultatul final al proiectului este o unitate sau un numr redus de uniti fa de
producia n serie sau mas;
- exist, de regul, un singur cumprtor sau un beneficiar final pentru proiect;
- materialele i produsele folosite sunt foarte diverse, fapt pentru care pe parcursul
proiectului se fac diverse cercetri aplicative care vor fi integrate ulterior n proiect;
- se folosesc diferii specialiti din mai multe domenii de activitate;
- dezvoltarea unui proiect are un caracter temporar;
- datorit resurselor importante implicate, se stabilesc dinainte operaiunile i termenele
de execuie.
Conductorul de proiect are o capacitate bun de decizie, abilitate n relaiile cu oamenii
i nu n ultimul rnd un bun specialist n domeniu.
Promovarea acestui sistem poate contribui la accelerarea introducerii produselor i
tehnologiilor noi, la retehnologizarea pe criterii economice.
3. Managementul pe produs (M.P.Pr.) conform cruia, un conductor pe produs trebuie
s asigure gestiunea complet a unui produs sau grupe de produse, de la fabricare la
comercializare.
Etapele de realizare a managementului pe produs sunt:
- stabilirea de ctre Consiliul de Administraie a produsului sau grupei de produse care
formeaz obiectivul MPPr (n funcie de volumul i ponderea produsului n totalul produciei,
gradul de complexitate i ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului i perspectivele
vnzrii lui pe piaa intern i internaional, strategia general de dezvoltare a ntreprinderii);

15

- desemnarea persoanei care va asigura managementul pe produs (din rndul

specialitilor, cu experien n domeniu);
- managerii pe produs vor elabora fiecare variant de strategie privind fabricarea i
comercializarea produsului;
- managerul pe produs mpreun cu echipa poate efectua modificri structuralorganizatorice, informaionale, decizionale i metodologice n compartimentele de producie
implicate;
- periodic, se vor evalua rezultatele privind fabricarea i comercializarea produsului.
4. Managementul prin bugete (M.P.B.) reprezint o modalitate de exercitare a funciilor
managementului i evaluare a rezultatelor sub form financiar-contabil, utiliznd uniti
monetare de msur.
Pentru aplicarea acestui tip de management, trebuie ndeplinite dou condiii:
- existena unui sistem de programare, eviden i urmrire operativ a costurilor;
- o structur organizatoric conform cu obiectivele stabilite.
Etapele acestui management sunt:
- dimensionarea obiectivelor sub form de indicatori financiari;
- elaborarea bugetelor la nivelul firmei n funcie de structura organizatoric
i pe principalele domenii de activitate (producie, desfacere, etc);
- organizarea sistemului informaional pentru completarea bugetelor;
- coordonarea sistemului de bugete pornind de la desfacere;
- controlul i evaluarea realizrilor, pentru stabilirea abaterilor fa de prevederi i luarea de
msuri pentru ncadrarea n nivelul prevzut.
Dezavantaje:
- necesit un volum mare de munc pentru completarea formularisticii utilizate;
- operativitate redus datorit circuitelor informaionale lungi.
5. Managementul prin excepii (M.P.E.) necesit intervenia conductorilor de la niveluri
ierarhice diferite, managerii primind informaii care reprezint abateri peste limitele admise a
unor indicatori stabilii, deci abateri.
Etapele sunt:
- stabilirea obiectivelor pentru niveluri diferite n funcie de timp i de gradul de agregare a
acestora;
- selecia criteriilor pentru o caracterizare ct mai exact i un control al realizrii
obiectivelor;
- colectarea, nregistrarea, prelucrarea i sistematizarea datelor necesare conductorilor pe
diferite niveluri ierarhice;
- compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea informaiilor la nivelurile ierarhice
prestabilite.
Principalele avantaje ale M.P.E.:
- utilizarea mai bun a timpului conductorilor;
- reducerea frecvenei lurii deciziilor;
- sesizarea situaiilor critice i urmrirea prioritar a domeniilor cheie de activitate.
Dezavantaje:
- crearea impresiei de stabilitate;
- nu reliefeaz comportamentul uman.
6. Managementul participativ se bazeaz pe atragerea personalului la procesul de conducere
n scopul creterii eficienei economice. Acesta poate fi:
- consultativ cnd se bazeaz pe consultarea personalului pentru soluionarea unor
probleme decizionale;
16

- deliberativ cnd se bazeaz pe adoptarea deciziilor n grup.

Metode i tehnici specifice de management se refer la rezolvarea eficient a unor probleme
specifice, pe funcii ale managementului, ca:
1. Extrapolarea se refer la managementul previzional i pornete de la ideea c legea
creterii din trecut va determina creterea viitoare, cel puin pentru o perioad scurt sau
medie de timp.
2. Brainstormingul (asaltul de idei) se refer la stimularea creativitii personalului. Astfel,
pe calea discuiei, se urmrete obinerea a ct mai multor idei privind modul de rezolvare a
unor probleme, spernd s se gseasc soluia cea mai bun. Tehnica const n organizarea de
reuniuni n urma crora se realizeaz selecia ideilor emise.
3. Delegarea const n atribuirea temporar de ctre un conductor, a uneia din sarcinile sale
de serviciu unui subordonat, nsoit i de competena i responsabilitatea corespunztoare i
are caracter temporal.
4. edina const n reunirea mai multor persoane pe un scurt interval de timp de ctre
manager, pentru soluionarea n comun a unor sarcini de natur informaional sau decizional.
5. Tabloul de bord este un ansamblu de informaii curente, referitoare la principalele rezultate
ale activitii considerate i la factorii principali ce condiioneaz derularea ei.
6. Diagnosticarea const n constituirea unei echipe multidisciplinare care include conductori
i executani i al crei scop const n identificarea punctelor forte i slabe ale domeniului
studiat, evidenierea cauzelor i stabilirea de recomandri cu caracter corectiv sau de
dezvoltare.
Eficiena managementului poate fi abordat din dou puncte de vedere: n sens restrns
(se ine seama de eforturile implicate n funcionarea i perfecionarea sistemului de
management i efectele directe asupra lui) i n sens larg (se ine seama de eforturile i
rezultatele ocazionate de funcionarea firmei n ansamblul su).
Creterea eficienei activitii de management se realizeaz prin:
- reproiectarea pe baze tiinifice a sistemelor de management ale firmei:
structura organizatoric, sistem informaional, decizional;
- remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei date pe rentabilitate, productivitate,
calitate, profit, etc;
- folosirea ntregii game de metode i tehnici de management;
- raionalizarea sistemului decizional;
- pregtirea la nivel superior a personalului de conducere, a managerilor.
Principalele caracteristici ale subsistemului metodologico-managerial al organizaiei

17

Eterogen diferit, felurit, deosebit

Principalele funcii ale subsistemului metodologico-managerial

Scientiza a introduce metode ale altor tiine

A Amplifica - A lrgi, a dezvolta intensiv, a mri
5. Subsistemul informaional
Def. Sistemul informaional poate fi definit ca ansamblul datelor, informaiilor,
fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor
menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.
Tendina actual, este de a amplifica (lrgi) utilizarea mijloacelor automatizate de tratare
a informaiilor, concomitent cu restrngerea celor manuale i mecanizate.
Creterea dimensiunii, complexitii i importanei sistemului informaional din
ultimele dou decenii s-a reflectat i n conturarea management al informaiei.
Aceasta include trei componente majore:
i.
managementul resurselor de date,
ii.
managementul proceselor informaionale
iii.
managementul tehnologiei informaionale.
Componentele sistemului informaional

Datele i informaiile reprezint componentele primare ale sistemului informaional.

Data reprezint descrierea cifric sau letric a unor aciuni, procese, fapte, fenomene,
referitoare la organizaie sau la procese din afara sa, care intereseaz managementul acesteia.
18

Prin informaie, din punct de vedere al managementului, desemnm acele date care
aduc adresantului un spor de cunoatere privind direct i indirect organizaia respectiv, ce i
furnizeaz elemente noi, utilizabile n realizarea sarcinilor ce-i revin n cadrul respectivei
organizaiei.
Deci, informaia reprezint temeiul principal al declanrii deciziilor i aciunilor n cadrul
organizaiei.
Tipologia informaiilor

19

20

Astfel, informaia este:

1. materie prim implicat n toate activitile organizaiei. Orice proces de munc,
indiferent de natura sa, se bazeaz pe informaii.
21

2. reprezint i un produs inevitabil al oricrui proces de munc - de producie,

comercial, tehnic, financiar sau de personal.
3. confer celui care o posed putere.
4
are valoare economic, valoare de pia. Informaiile au valoare i genereaz
eficien la un nivel care depinde de complexitatea i caracterul concurenial al
mediului implicat.
Circuitele i fluxurile informaionale
Prin circuit informaional desemnm traiectul pe care l parcurge o informaie sau o
categorie de informaii ntre emitor i destinatar.
Fluxul informaional reprezint cantitatea de informaii care este vehiculat ntre emitorul
i beneficiarul pe circuitul informaional, caracterizat prin anumite caracteristici - lungime,
vitez de deplasare, fiabilitate (siguran), cost etc.
O component a sistemului informaional o reprezint procedurile informaionale.
Prin proceduri informaionale desemnm ansamblul elementelor prin care se stabilesc
modaliti de culegere, nregistrare, transmitere, prelucrare i arhivare a unei categorii de
informaii, cu precizarea operaiilor de efectuat i succesiunea lor, a suporilor, formulelor,
modelelor i mijloacelor de tratare a informaiilor folosite.
Mijloace de tratare a informaiilor reprezint Totalitatea elementelor tehnico-materiale
utilizate pentru culegerea, nregistrarea, transmiterea, prelucrarea, interpretarea i stocarea
datelor i informaiilor, (de la cele mai simple (creion), la cele mai complexe (computer)
Principalele funcii ale sistemului informaional:

Concluzionnd, sistemul informaional constituie un subsistem de baz al managementului

organizaiei, ce realizeaz multiple funcii, prezentnd o dinamic accentuat. n condiiile
trecerii la economia bazat pe cunotine i continurii schimbrilor revoluionare n domeniul
informaticii, sistemul informaional devine din ce n ce mai important i condiionant pentru
supravieuirea i performanele organizaiilor n toate domeniile.

22