CUPRINS

Cap 1. Diferenţieri conceptuale ....................................pag. 2

1.1 Forme de salarizare – privire generală ...........................pag. 2

1.2 Asemănări între cele trei forme de salarizare .................pag. 3
1.3 Deosebiri între concepte .................................................pag. 3

Cap 2. Salarizarea după timpul lucrat ( în regie ) ……..pag. 5

2.1 Prezentare generală ………………………………………...pag. 5

2.2 Situaţii şi modalităţi de aplicare a remunerării în regie ….pag. 8
2.3 Situaţii în care nu trebuie aplicat conceptul ………………pag. 11

Cap 3. Exemplul opus …………………………………...pag. 11

Cap 4. Concluzii ………………………………………….pag. 13

Bibliografie …………………………………….....pag. 14
 Salarizarea în regie
vs.
Salarizarea după performanţă

Cap 1. Diferenţieri conceptuale

1.1 Forme de salarizare – privire generală

Piaţa cotidiană, nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care indivizii şi le propun pentru
anumite perioade şi prin intermediul cărora îşi realizează interese specifice: asigurarea hranei,
locuinţei, prestigiului social, etc. Pentru realizarea acestor obiective, individul este dispus să-şi
asume anumite sarcini şi responsabilităţi.
În mediul oraganizaţional se impune o anumită armonizare între obictivele individuale,
de grup cu cele generale ale firmei pentru care staff-ul managerial dispune de o serie de
instrumente, dintre care salariul se distinge ca principalul stimulent motivaţional de natură
materială. Răspunsul la întrebarea ”Ce îi determină pe oameni să muncească?” pare relativ
simplu : nevoile. Complicat este să descifrăm ce nevoi au angajaţii unei firme, ce priorităţi
trebuie să acorde managerul pentru satisfacerea lor, cu ce mijloace, urmărind efectele atât din
punctul de vedere al organizaţiei, cât şi al angajatului.
Prin dubla sa natură, salariul intră în ecuaţiile/modelele de eficienţă ale agenţilor
economici – ca element de cost al producţiei – şi, implicit, în mecanismele de macroechilibrare a
economiei. Prin definiţie, salariul este un mecanism al pieţei muncii, iar ”jocul de piaţă” al
acestuia este ”modelat” de un pachet de norme juridice şi/sau convenţionale, riguros stabilite şi,
pe cât posibil, respectate.

Teoria motivaţională a lui C.P. Alderfer oferă managerilor o sugestie importantă

privind comportamentul angajaţilor: când spre exemplu, nevoia de afirmare a unui angajat nu
poate fi satisfăcută, din cauze obiective, managerul firmei poate oferi un salariu sporit, care-i
permite angajatului respectiv satisfacerea, în acelaşi timp, a mai multor nevoi din categoria
celor de existenţă.1

În continuare vom ilustra caracteristicile generale ale formelor tradiţionale de salarizare.

Dar mai întâi ar trebui să facem câteva precizări referitoare la acest concept. Aşadar, în sens
restrâns, prin forme de salarizare înţelegem acele mijloace şi procedee prin care se comensurează
munca prestată în cadrul contractului individual de muncă, se exprimă cantitativ rezultatele ei şi,
în funcţie de acestea, se stabilesc drepturile salariale cuvenite acelor persoane .
1 “Managementul general al firmei”, Tatiana Gavrilă, Viorel Lefter, Ed. Economică, Bucureşti, 2004, pag.215
 Totodată, într-o definiţie mai riguroasă şi totodată de referinţă pentru dreptul
muncii, formele de salarizare au fost caracterizate drept modalităţi de evaluare şi de determinare
cât mai corespunzătoare a muncii salariaţilor - fie a fiecăruia în parte, fie a unui colectiv de
angajaţi. Prin urmare, ele permit să se stabilească salariul concret al fiecărei persoane în
corespondenţă atât cu salariul său de bază cât şi în funcţie de felul în care şi-a realizat sarcinile
sale cantitative şi calitative în producţie.
Sistemul de salarizare şi politica de salarizare adoptată fac parte din rândul instrumentelor
de bază care permit managementului firmei să influenţeze comportamentul angajaţilor, să asigure
un echilibru între nivelul câştigului şi performanţa obţinută.
Principalele forme de salarizare aplicate actualmente în majoritatea statelor sunt
următoarele: salarizarea după timpul lucrat(regie), salarizarea după rezultatele
muncii(performanţe/accord) şi salarizarea prin cote procentuale.

1.2 Asemănări între cele trei forme de salarizare

Aceste forme de salarizare se bazează pe elemente comune, după cum urmează:

➢ Cele trei reprezintă modalităţi de evaluare şi de determinare a muncii salariaţilor şi a
rezultatelor acestora precum şi a salariului ce li se cuvine.
➢ Aceste forme de salarizare constituie şi obiect dar şi cauză a contractului individual de
muncă.
➢ Cele trei forme de salarizare menţionate au propriile lor principii, care constituie
adevărate repere în aplicarea şi interpretarea legislaţiei în domeniu. Teoria şi practica
managerială în domeniul Managementul Resurselor Umane evidenţiază faptul că
elaborarea oricărui sistem de salarizare trebuie să aibă în vedere următoarele principii
generale:
• Formarea salariului este supusă mecanismelor pieţei şi implicării agenţilor
economico-sociali (raportul între cererea şi oferta de muncă)
• Principiul negocierii salariilor (prin contractul colectiv de muncă)
• Principul existenţei salariului minim sau al salarizării în condiţie de protecţie
socială
• La munca egală – salariu egal (Declaraţia Universală a drepturilor omului)
• Principul salarizării după cantitatea şi calitatea muncii (acord şi regie)
• Principiul salarizării în raport cu pregătirea, calificarea şi competenţa profesională
(motivare)
• Principiul salarizării în funcţie de condiţiile de muncă (obligaţia întreprinderii de
a compensa prin intermediul salarizării situaţia celor care lucrează în condiţii de
muncă nocive)
• Caracterul confidenţial al salariului (se specifică în contractul individual de
muncă).

1.3 Deosebiri între concepte

Între cele trei forme de salarizare există mai multe diferenţieri conceptuale la nivel de sferă
şi conţinut.
Salarizarea în regie reprezintă remunerarea salariatului după timpul lucrat: oră, zi,
săptămână, lună. Această formă se practică atunci când munca este complexă şi dificil de
normat. Fiecărui salariat i se stabileşte ce are de realizat, răspunderile ce-i revin în funcţie de
calificarea pe care o posedă, de domeniu, de locul pe care îl ocupă în eşaloanele de conducere şi
organizare a activităţii. Dacă salariatul nu depune munca minimă în unitatea de timp prevazută în
contract, el va fi disponibilizat de către unitatea respectivă. Cel care depune muncă mai multă şi
de bună calitate în unitatea de timp prevăzută poate fi recompensat prin premii, gratificaţii,
anumite facilităţi atribuite de unitatea în care lucrează. Mărimea totală a salariului este produsul
dintre timpul lucrat şi salariul pe unitatea de timp.
Pentru executarea unui produs se poate stabili o durată de timp necesară realizării,
denumită normă de timp şi un salariu sau tarif pe fiecare bucată pornind de la salariu de
încadrare pe ora, plata efectuându-se în funcţie de timpul de lucru normat.
Sistemul este larg practicat în industria confecţiilor, echipamentelor electronice, construcţia de
maşini, utilaje şi agregate.

Exemplu

Societatea comercială PRODCOS S.R.L. are drept obiect de activitate producerea şi

ambalarea de produse cosmetice. Ambalarea în cutie de carton a 125 de produse finite necesită o
durata de timp de realizare de 10 minute. Salariul pe cutie ambalată va fi de 1 leu (RON).
Salariatul A va trebui să ambaleze într-o oră câte 6 cutii, salariul fiind de 6 lei (RON) pe oră. În 8
ore de lucru, va trebui să realizeze 48 de cutii (6 cutii ambalate într-o ora x 8 ore) şi va primi un
salariu de 48 lei (RON)/zi de lucru de 8 ore (6 lei (RON)/oră x 8 ore). Salariatul va primi salariul
de încadrare (48 lei RON) dacă execută numărul de produse (48) în timpul stabilit sau într-un
timp mai scurt. Dacă îşi execută norma într-un timp mai scurt, va putea părăsi locul de munca,
angajatorul făcând economie de cheltuieli cu energia. 2

Salarizarea în acord este acea formă de remunerare a individului sau grupului în funcţie
de cantitatea de produse realizate, de numărul operaţiilor executate. Aceasta se practică în acele
domenii de activitate unde se poate norma şi comensura munca cheltuită prin cantitatea de
produse sau numărul de operaţii. Salarizarea în acord pune mai pregnant în evidenţă legătura
dintre mărimea salariului şi munca depusă de salariat; în acest caz, cheltuielile de supraveghere
se pot reduce, iar intensitatea muncii creşte. Dacă nu şi-a îndeplinit norma de produse sau
operaţii, dacă nu a asigurat calitatea corespunzătoare, lucrătorul este penalizat.
Pentru executarea unui produs se poate stabili o durată de timp necesară realizării,
denumită normă de timp şi un salariu sau tarif pe fiecare bucată pornind de la salariu de
încadrare pe ora , plata efectuându-se în funcţie de numărul de produse executate.

Exemplu

Societatea comercială COMSTIC S.R.L., care are ca obiect de activitate prelucrarea sticlei
şi a oglinzilor, a realizării vitraliilor şi a gravurilor pe sticlă şi oglindă, uşi şi pereţi din sticlă
securizată, primeşte o comandă de vitralii şlefuite şi gravate de mică dimensiune pentru
amenajarea unui hotel. Pentru executarea fiecărui produs este necesară o durată de timp de
realizare de 60 minute. Salariul pe produs va fi de 4,2 lei (RON). Salariatul A va trebui să
realizeze cel puţin 1 produs într-o oră, salariul fiind de 4,2 lei (RON) pe oră. Un salariat în 8 ore
de lucru, va trebui să realizeze 8 produse (1 produs/1 oră) şi va primi un salariu de 33,6 lei
(RON)/zi de lucru de 8 ore (4,2 lei (RON)/ora x 8 ore). În cazul în care va realiza cu un produs

2 http://www.legislatiamuncii.ro/a/107/12-tipuri-de-salarizare.html
mai mult în intervalul de lucru de 8 ore, salariatul va primi echivalentul salariului aferent
numărului de produse executate, fiind interesat să realizeze un număr cât mai mare.3

Salarizarea în remiză sau cote procentuale se aplică, de regula, în comerţ, în activitatea

de prestări servicii. Venitul fiecărui angajat se determină proporţional cu nivelul de îndeplinire a
sarcinilor stabilite prin contract. Salarizarea prin remiză se aplică muncitorilor şi personalului
operativ din unităţile de aprovizionare tehnico-materială şi din cele de recuperare şi valorificare a
materialelor refolosibile.

Cap 2. Salarizarea după timpul lucrat ( în regie )

2.1 Prezentare generală

Salarizarea după timpul lucrat este cea mai veche şi cea mai simplă formă de salarizare,
răspândită atât în statele cu economie concurenţială consolidată, cât şi în ţările aflate în
momentul de faţă pe drumul implementării, respectiv al consolidării unui astfel de mecanism. Ea
s-a practicat după apariţia monedei ca mijloc de plată. În cadrul unui astfel de sistem, salariul se
calculează şi se plăteşte în raport cu timpul efectiv în care s-a prestat munca. Astfel, baza de
calcul luată în consideraţie poate fi ora, ziua, săptămâna sau luna. Orele lucrate peste timpul
normal de lucru sau în zilele nelucrătoare, adică orele suplimentare, sunt plătite cu majorare
care poate ajunge până la 100% faţă de salariul de bază.
Existenţa Adaosului la salariu reprezintă suma plătită salariatului pentru a-l atrage şi
menţine la locul unei munci ce se desfăşoară în condiţii nefavorabile sau pentru prestarea muncii
în situaţii speciale.Fiecare întreprindere stabileşte de comun acord cu sindicate propriul sistem de
adaosuri, precum şi mărimea acestora calculată în procente faţă de salariul tarifar sau sume fixe:
• Retribuirea muncii suplimentare (peste orele de program) – în cazul retribuirii
muncii în regie munca suplimentară pentru primele 2 ore se retribuie în mărime de
cel puţin 1,5 salarii tarifare (salarii lunare) stabilite salariatului pe unitate de timp,
iar pentru orele următoare – cel puţin în mărime dublă.
• În zilele de odihnă şi cele de sărbătoare – se plăteşte dublu;
• Retribuirea muncii de noapte (22.00-06.00) – se stabileşte un adaos în mărime de
cel puţin 0,5 din salariul tarifar (de funcţie) pe unitate de timp stabilit salariatului;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie din vina angajatorului retribuirea se
face pentru munca efectiv prestată de salariat, dar nu mai puţin decît în mărimea
unui salariu mediu al salariatului calculat pentru aceeaşi perioadă de timp;
• În caz de neîndeplinire a normei de producţie fără vina salariatului sau a
angajatorului salariatului i se plătesc cel puţin 2/3 din salariu tarifar;
• Sporurile pentru cumularea de profesii sau pentru îndeplinirea obligaţiunilor de
muncă ale salariatului temporar absent nu poate fi mai mic decât 50% din salariu
tarifar (al funcţiei).
Celelalte tipuri de adaosuri se indică în Codul Muncii şi Contractul colectiv de muncă al
întreprinderii.

Una din ţările în care sistemul de salarizare în regie este foarte uzitat este Statele Unite al
Americii. Pentru a exemplifica acest fapt prezentăm în figura nr.1 un payslip (fluturaş de salariu)
3 ibidem
în care este evidenţiată remunerarea pe orele lucrate cât şi specificitatea acestor ore. Astfel, orele
de sărbătoare (Holiday) sunt platite cu 50% mai mult decat cele obişnuite, orele normale
(Regular) sunt remunerate cu $9,50 (Pay Rate) şi orelor lucrate duminica(Sunday Pay) li se
aplică un adaos de $1,00 (Sunday Premium).

Fig. 1

Foarte multe ţări iau în calcul - pentru majoritatea salariaţilor - posibilitatea calculării
remuneraţiei inclusiv pe o bază forfetară. De exemplu, în conformitate cu reglementările
franceze, întâlnim următoarele situaţii:
• odată ce un salariat efectuează în medie 39 de ore de muncă pe săptămână - durata legală
a muncii - el trebuie să încaseze un salariu lunar de cel puţin 169 de ori salariul orar;
• dacă durata săptămânii de lucru este mai mică de 39 de ore, remuneraţia sa lunară este
egală cu durata săptămânii de lucru înmulţită cu un coeficient de 4,33;
• dacă durata săptămânii de lucru este mai mare de 39 de ore, se aplică amintitele majorări
pentru ore suplimentare;
• dacă orarul de lucru implică efectuarea periodică de ore suplimentare, patronul şi
salariatul pot conveni o remuneraţie forfetară, incluzând un număr determinat de ore
suplimentare.

Cea mai mare parte a angajaţilor din Marea Britanie se află sub incidenţa Reglementărilor
Timpului de Lucru prevăzute în Directiva Europeană a Timpului de Lucru. Printre principalele
prevederi cuprinse în aceasta se numără:
• săptămâna de lucru nu trebuie să aibă o durate medie mai mare de 48 de ore (calculată pe
o perioadă de 17 săptămâni). Dacă se stabileşte un acord mutual această limită poate fi
 depăşită. Datorită existenţei altor restricţii, aceasta înseamnă o durată medie convenită a
săptămânii de lucru de cel mult 78 de ore;
• angajaţii trebuie să beneficieze de o zi întreagă de odihnă pe săptămână, deşi se poate lua
media pe două săptămâni;
• adulţii trebuie să aibă 11 ore neîntrerupte de odihnă la fiecare 24 de ore;
• să existe o pauză continuă de 20 de minute la fiecare 6 ore de lucru, de preferinţă nu la
locul de muncă. Patronilor nu le este impus să respecte acest lucru, dar nici nu se poate
renunţa oficial la acest drept;
• munca de noapte nu trebuie să depăşească o medie de 8 ore de schimb, fără mediere în
cazul unor circumstanţe speciale. Totodată trebuie asigurate controale medicale gratuite
pentru muncitori;
• se plăteşte un concediu de patru săptămâni pe an şi nu se admit plăţi compensatorii în
schimbul concediului decât la sfârşitul perioadei de angajare.
O anumită relaxare de la prevederile de mai sus se poate obţine prin derogări voluntare.
Acestea se pot conveni cu lucrători individuali, grupuri şi/sau sindicate. Ca exemple se pot da
medierea orelor de muncă pe durata unui an şi, când exită motive tehnice justificate,
încorporarea alocaţiei de odihnă în alocaţia zilnică de odihnă. Totuşi, astfel de înţelegeri
trebuie consemnate. Monitorizarea se face via Comisia pentru Sănătate şi Protecţia Muncii şi
autoritatea locală, care pot înainta acţiune penală împotriva celor care încalcă dispoziţiile.
Angajaţii pot depune şi ei plângeri la tribunalele muncii. Unii patroni îşi asumă riscurile
încălcării regulilor, eventualele abuzuri ies la lumină mai ales la investigarea unor accidente
grave.4

Regia poate avea următoarele variante:

Regia simplă care presupune retribuirea muncii în funcţie de timpul efectiv lucrat şi salariul
tarifar pe o unitate de timp corespunzătoare categoriei tarifare respective:
Slun=Fef*Storă, unde
Slun – salariul lunar;
Fef – fondul efectiv de timp;
Storă – salariul tarifar pe oră.
Regia cu prime în cadrul căreia partea de bază a salariului se calculează conform regiei
simple, iar partea suplimentară - conform cotei primei, care poate fi diferenţiată în funcţie de
criteriile alese.
Slun= St (regia simplă) + Prime, unde
St – salariul tarifar.

La acest tip de salarizare apar următoarele caracteristici:

• salariul angajaţilor pe unitatea de timp este constant, ceea ce înseamnă că mărimea
remuneraţiei nu depinde de producţia realizată;
• creşterea productivităţii muncii operează astfel în favoarea patronului, în timp ce
descreşterea acesteia îl favorizează pe salariat;.
• în acelaşi timp însă, avându-se în vedere faptul că, în situaţia punerii în practică a unei
astfel de salarizări nu se plăteşte, de obicei, producţia efectiv realizată, această modalitate
de remunerare nu reprezintă pentru angajat un stimulent în vederea sporirii productiviăţii
muncii.

4 „Arta managementului” W. David Rees –Christine Porter, Ed. Tehnica, Bucureşti, 2004, pag.334
 Competenţa de a alege sistemul de salarizare în cadrul unităţii îi revine angajatorului, dupa
consultarea reprezentanţilor angajaţilor. Dupa alegerea de către angajator a sistemului de
salarizare, într-un regulament intern, care va fi parte componentă a contractului colectiv de
muncă, vor fi negociate şi stabilite condiţiile concrete de salarizare ale angajaţilor. 5

Aplicarea sistemului de salarizare în regie de către o firma se realizează având în vedere şi

dezavantaje ale practicării sistemului pe baza performanţei,pe care le enumerăm:
• implică importante cheltuieli pentru aplicare şi prezintă un grad ridicat de complexitate;
• complexitatea sistemului îngreunează înţelegerea de către angajaţi a modului de
determinare a punctelor, ceea ce conduce la neîncrederea acestora şi diminuează efectul
stimulator al sistemului;
• faptul că prima cuvenită salariaţilor reprezintă numai 75% din economia de timp
realizată, constituie frecvent sursă de nemulţumiri şi chiar conflicte;
• reducerea calităţii produselor fabricate;
• necesitatea unui control suplimentar în vederea îmbunătăţirii calităţii;
• grad ridicat al deteriorării mijloacelor de producţie;
• nemulţumirea angajaţilor din cauza timpului prea scurt de pregătire
• periclitarea sănătăţii salariaţilor din cauza supraestimării propriului randament

2.2 Situaţii şi modalităţi de aplicare a remunerării în regie

Salarizarea după timpul lucrat este practicată, de regulă, acolo unde rezultatele muncii şi
productivitatea muncii nu pot fi comensurate cu precizie sau în locurile unde munca nu poate fi
normată pentru a se stabili cu exactitate timpul normal de executare; în continuare este întâlnită
şi în locurile în care se lucrează cu materiale scumpe, iar riscul rebuturilor ar depăşi eventualele
economii de timp. De aceea, această formă de salarizare se utilizează în atelierele meşteşugăreşti
şi la locurile de muncă unde cantitatea producţiei şi ritmul de muncă nu depind de efortul
angajatului - aşa cum este cazul muncii la banda rulantă - şi unde evidenţa producţiei pe salariat
este greu de stabilit sau ar fi mult prea costisitoare .

Forma de salarizare studiată în cadrul actualei secţiuni se utilizează cu precădere acolo

unde:
• calitatea produselor prezintă mai mare importanţă decât cantitatea lor, salarizarea în regie
fiind mai indicată deoarece angajatul lucrează liniştit, atent la calitate, nefiind presat de
timp;
• întârzierile şi întreruperile nu pot fi evitate, împiedicând folosirea continuă a normelor de
muncă;
• lucrările care se efectuează prezintă un grad înalt de pericol;
• există şi alţi factori de stimulare, în afară de salariu, care contribuie la motivaţia
salariatului, îndemnându-l pentru obţinerea unei producţii satisfăcătoare din punct de
vedere al cantităţii şi calităţii. Astfel de factori ar putea fi primele, dintre care amintim:
prime pentru economii de materiale, combustibili sau energie; prime pentru prezenţa
regulată la lucru; prime pentru riscurile locului de muncă; prime de kilometraj (la căile
ferate, transporturile auto, etc ); prime de recuperare a întârzierii; prime de calitate.

5 http://dezvoltarea.chamber.md/Numar352008/CartiDeViz/M2.HTM
Salarizarea în regie prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje, după cum se poate observa:

-foarte
-nu
Dezavantaje
Avantaje
stimulează
Salarizaresimplă şi suficient
uşor de aplicat
angajaţii
din pentru
punct de
creşterea
vedere administrativ
produţiei şi a productivităţii muncii,
în regieconflictele
salariile fiind
-reduce calculate
determinate
uniform pede niveluri
dezacordurile
de
calificare,
asupra salariilor
nu pot ţine
seama de abilitate,
-încurajează colaborarea
de energie, de iniţiativă şi
de productivitate
-oferă salariaţilor mai multă siguranţă în privinţa
-veniturile
sumei pe care
efective
o primesc
ale salariaţilor
deoarecesunt,
ea nu
în variază
general,
în proporţie
maidirectă
mici raportat
cu producţia
la cele ale
angajaţiloracceptarea
-uşurează salarizaţi înschimbărilor
acord
-pretinde ocalitatea
-sporeşte supraveghere
produselor
mai atentă
şi aa serviciilor
salariaţilor în vederea asigurării respectării
prestate
disciplinei în muncă, ceea ce atrage creşterea
cheltuielilor generale ale întreprinderii
-există tentaţia de încetinire a ritmului de lucru
în
condiţiile unei supravegheri ineficiente a
activităţii
desfăşurate şi, atunci când, există dorinţa de a
presta ore suplimentare salarizate cu majorare
 În vederea estompării sau eliminării unor astfel de inconveniente, salarizarea după timpul
lucrat este completată în unele situaţii cu acordarea suplimentelor pe care le-am specificat într-un
paragraf anterior.
Deşi denumirea acestei forme de salarizare desemnează drept principal criteriu al
acordării salariului doar timpul lucrat, în realitate se ţine seama şi de realizările cantitative şi
calitative rezultate din munca ce s-a prestat în toată această perioadă de timp.
Sunt situaţii când simpla prezenţă la postul de lucru, fără o activitate cu totul deosebită,
cum ar fi cea a paznicilor sau a pompierilor, justifică acordarea salariilor deoarece este în folosul
întregului colectiv. Sarcinile, competenţele şi responsabilităţile persoanelor care au fost învestite
în aceste funcţii sunt bine precizate în fişele posturilor respective. Acestea nu pot fi normate ca în
cazul angajaţilor care transformă obiectele muncii. Numărul posturilor se stabileşte nu după
volumul de muncă, ci după alte criterii, dintre care pot fi amintite: suprafaţa de supravegheat a
curţilor, a depozitelor, numărul necesar de servanţi ai maşinilor de pompieri în caz de intervenţii.
În aceste scopuri, există normative de personal specifice pe activităţi. Al doilea criteriu,
după timpul lucrat, este realizarea integrală a atribuţiilor de serviciu stabilite prin norme
tehnologice, sarcini de lucru, fişa postului. Acest criteriu, atât cantitativ, cât şi calitativ, a
determinat apariţia unei denumiri speciale de salarizare în regie normată pentru cazurile când
realizarea integrală a sarcinilor este considerată în raport cu anumite normative de prestaţii de
serviciu sau normative de personal, de exemplu: întreţinerea şi reparaţiile curente ale unui anumit
număr de maşini, ungerea unui anumit număr de puncte de ungere de către un ungător,
întreţinerea curăţeniei pe o anumită suprafaţă din secţie, atelier sau local pentru servicii
funcţionale. Pentru personalul de execuţie din secţii şi servicii, cu pregătire medie şi superioară,
tehnică, economică şi de alte specialităţi, se foloseşte un instrument asemănător normativului de
personal.Volumul total de muncă al fiecarui compartiment este divizat pe posturi, fiecărui post
revenindu-i o parte posibil de realizat de către o persoană, având o pregătire de un anumit nivel şi
de un anumit profil. Atribuţiile repartizate fiecărui post se înscriu în fişa postului. Îndeplinirea
integrală a acestor atribuţii îl îndreptăţeşte pe ocupant să primească salariul prevăzut pentru
postul respectiv.

Salarizarea după timp - în regie - se practică şi în anumite situaţii deosebite, cu caracter

temporar, de exemplu când au loc întreruperi obiective ale procesului de producţie independent
de activitatea salariaţilor sau a administraţiei - calamităţi şi intemperii: cutremure de pământ,
inundaţii, temperaturi foarte scăzute sau foarte ridicate, stagnări prelungite în alimentarea cu apă,
gaze, în aprovizionarea cu materii prime etc.
De asemenea, salarizarea şoferilor care în mod obişnuit sunt salarizaţi în acord, pe timpul
cât mijloacele de transport staţionează, aflându-se în reparaţii, sunt salarizaţi în regie. În cazul
acestora se face deosebire între cei care participă la reparaţii şi cei care nu participă, acordându-
li-se în acest din urmă caz, un salariu redus.
Atitudinea sindicatelor faţă de această formă de salarizare după timp sau în regie prezintă
un interes deosebit. În mod tradiţional, sindicatele - mai ales în Marea Britanie - au favorizat
uniformitatea salariilor pentru aceeaşi profesie şi localitate şi au combătut diferenţierile mari
individuale, din cauza dorinţei lor de a menţine solidaritatea sindicală şi spiritul colectiv. Este
mult mai greu să se negocieze în condiţiile marii diversităţi pe care o prezintă salarizarea în
acord, decât în condiţiile mai simple ale salarizării după timpul lucrat. Aşa se explică faptul că
salariile pe unitatea de timp tind să devină baza acordurilor colective în majoritatea ramurilor în
care există un mare grad de organizare sindicală.
Un alt motiv pentru care se preferă sistemul de salarizare în regie, constă în teama
că introducerea pe scară mai largă a salarizării în acord, ar duce la creşterea producţiei şi la
apariţia sau creşterea şomajului.

2.3 Situaţii în care nu trebuie aplicat conceptul

Sistemul de salarizare în regie nu se poate aplica atunci când există o tendinţă de

încetinire a ritmului de lucru în condiţiile unei supravegheri ineficiente a activităţii desfăşurate şi,
atunci când există dorinţa de a presta ore suplimentare salarizate cu majorare. De exemplu în
construcţii sau pe şantierele navale, unde se desfăşoară lucrări care necesită acţiuni
interdependente fie datorită legăturii între operaţiuni - cum ar fi cele de montaj – fie pentru buna
execuţie a unei lucrări ce necesită un efort comun. Colectivul este condus de către un şef care
primeşte totalul salariilor pe care îl repartizează membrilor săi, ţinând seama de participarea la
lucru a fiecărui salariat.
Prin urmare, în cazul salarizării în funcţie de rezultatele muncii, ceea ce se ia în
consideraţie este, în primul rând, randamentul salariatului – definit ca raportul între producţia
efectivă şi norma de producţie fixată pe baza unei experienţe îndelungate – iar
salariul este calculat pe baza unui salariu pe unitatea de produs.

Cap 3. Exemplul opus

Exemplificăm un caz concret în care conceptul de salarizare în regie a fost folosit în mod
incorect prin următoarea situaţie:
Imaginea tradiţională a muncii salariate din Marea Britanie era cea a angajatului cu contract
permanent, calificat într-o gamă relativ îngustă de competenţe, retribuit la nivel moderat, în
funcţie de orele lucrate, recompensat mai degrabă pentru fidelitate şi tenacitate decât pentru
rezultatele obţinute şi sprijinit de o conducere conservatoare, pe de o parte, iar pe de alta, de
sindicate nu mai puţin conservatoare. Această imagine a cunoscut schimbări rapide pe parcursul
ultimului deceniu, din mai multe motive.
Un prim motiv ar fi faptul că bunurile şi serviciile britanice au încetat să mai fie considerate
ca reprezentând o valoare superioară (adică un raport superior preţ/calitate) prin comparaţie cu
ale altor naţiuni.
În continuare, această scădere de competitivitate părea să se datoreze nivelului scăzut de
productivitate a muncii, precum şi neglijării aspectelor de calitate.
Mai multe ţări din Orient, în special Japonia, dar şi state cum ar fi Coreea de Sud, Taiwan şi
Malaezia, au reuşit să ia locul producătorilor britanici pe piaţa mondială a unor bunuri fabricate
până atunci, în mod tradiţional, în Marea Britanie: articolele electrice şi electrotehnice (în special
aparatura electrocasnică şi articolele pentru petrecerea timpului liber), nave, tablă de oţel, textile,
etc.
Un alt motiv ce a determinat schimbarea este că, pentru a supravieţui în primul rând, şi în al
doilea pentru a concura cu succes pe pieţele lumii, firmele britanice au trebuit să-şi reevalueze
pieţele, metodele de acţiune, politica de investiţii şi politicile de personal.
Aceste schimbări produse în mediul de piaţă extern au obligat patronatul şi sindicatele să se
orienteze spre noi modalităţi de organizare şi remunerare a muncii. (Schimbările i-au forţat şi pe
politicieni să se gândească la cum s-ar putea organiza şi plăti activităţile nelucrative). Reducerea
globală a cererii de pe piaţa mondială, petrecută în ultimii câţiva ani, a dus la concedieri masive
în unele industrii (de exemplu: metalurgie, minerit, activitatea docherilor portuari) şi la subţierea
substanţială a forţei de muncă din alte ramuri (în special din cea manufacturieră). Situaţia
decscrisă a provocat o transformare majoră a pieţei forţei de muncă, aceasta devenind, dintr-o
„piaţă a ofertantului” (cu condiţii impuse de cumpărător). Drept rezultat, patronatul îşi poate
permite să fie mai atent în privinţa recrutării şi a plăsării angajaţilor, iar sindicatele nu se mai află
în poziţia de a apara meseria tradiţională sau alte demarcaţii distincte între diversele tipuri de
activităţi. 6

Întrucât sistemul de salarizare în regie prezintă anumite inconvenienţe şi nu dispune de o

aplicabilitate generală perfectă, putem menţiona alte două situaţii în care folosirea sistemului
după performanţă este preferat.

O primă situaţie ar fi atunci când Senatul Universităţii "Al.I.Cuza" a votat criteriile după
care vor fi diferenţe salariale între cadre cu acelaşi grad universitar. În învăţământul
preuniversitar salarizarea diferenţiată a fost introdusă, pentru început, la şcolile şi liceele de elită.
Cadrele didactice de la facultăţile bogate ale Universităţii "Al.I.Cuza" primesc salarii
diferenţiate, după performanţe. La propunerea rectorului Gheorghe Popa, membrii Senatului
instituţiei au votat criteriile după care universitarii cu acelaşi grad didactic vor primi lefuri
diferite. O primă condiţie pe care trebuie să o îndeplinească profesorii pentru a avea salarii mai
mari este să-şi dovedească ataşamentul faţă de facultate. De asemenea, ei vor trebui sa fie
iniţiatori şi participanţi la echipe de cercetare în cadrul proiectelor finanţate de instituţii
recunoscute în lumea academică. Şanse în plus la lefuri mai mari au acei universitari care au
desfăşurat activităţi de promovare a intereselor facultăţii. La aceste criterii generale se adaugă
criterii specifice ce sunt stabilite de consiliile profesorale pentru fiecare facultate în parte.
Principiul salarizării diferenţiate se aplica, însa, doar la facultăţile care isi pot permite, din punct
de vedere financiar, acest lucru.Astfel, la unele facultăţi, profesorii nu vor putea aspira la lefuri
dupa merit. "Sint putine facultăţi care vor putea acorda salarii diferenţiate. Este vorba de
facultăţile cu studenţi mulţi în regim de taxă, cum ar fi Facultatea de Economie şi Administrarea
Afacerilor. Noi nu ne putem permite, în ciuda faptului că am redus multe posturi şi am făcut tot
posibilul de a economisi bani", a spus decanul Facultăţii de Filosofie, acad. prof.dr. Teodor
Dima.

"Intenţia ministerului este fermă în această privinţă. Se lucrează deja la un sistem de criterii
pe baza cărora vor fi calculate salariile. Va rămâne salariul de bază la toate cadrele didactice, iar
la acesta vor fi adaugate bonificaţii în funcţie de performanţe", a precizat inspectorul general
Camelia Gavrilă. Primele unităţi de învăţământ la care se va aplica sistemul diferenţiat de
salarizare vor fi şcolile şi liceele de elită care, de anul trecut au organizat propriile concursuri de
ocupare a posturilor vacante, respectiv "micile titularizări". În Iaşi, unităţile din prima linie sânt
liceele "Naţional", "Negruzzi" şi "Racoviţă", iar dintre şcoli, Generală 15 şi 23. Criteriile de
performanţă, care vor sta la baza salarizării diferenţiate, se vor măsura în rezultatele obţinute de
profesorii cu elevii la olimpiade, dacă sunt autori de manuale, coordonatori de doctorate etc. Cei
care vor hotărî creşterea salariilor la profesori în funcţie de performanţe vor fi directorii unităţilor
de învăţământ respective. În paralel cu aplicarea practică a acestui sistem la liceele de elită, care
se doreşte a fi introdus cât mai curând, ministerul va lucra la unul mai amplu în care să fie
cuprinse toate liceele şi şcolile. (E. CHISCOP, A. PLECAN)7

Un alt exemplu este dat de majorarea salarială şi schimbarea grilei de salarizare, precum şi
introducerea retribuţiei după criterii de performanţă care reprezintă unul din obiectivele anului

6 Managementul personalului . G.A.Cole, editura Codex, 2000, pag.263

7 www.ziaruldeiasi.ro – art.”Salarizarea după performanţe îşi face lor în învăţământ” –publicat în 24.11.1999
2008 care a fost deja îndeplinit, a anunţat într-o conferinţă de presă, ministrul Sănătăţii, Eugen
Nicolăescu.
"Motivarea personalului din sistemul sanitar va fi realizată prin aducerea la îndeplinire a unui
pachet de măsuri care, în principal, va consta într-o primă de stabilitate dublă, spor de prevenţie,
stabilirea unei grile de salarizare pentru personalul din cadrul serviciilor de ambulanţă la nivelul
personalului din structurile de primire a urgenţelor. Aceste măsuri vor avea ca efect stabilizarea
personalului, precum şi atragerea personalului în cadrul serviciilor de ambulanţă", a adăugat
ministrul Sănătăţii.
Demnitarul a precizat că vor fi acordate sporuri pentru condiţii de muncă ajustate în funcţie de
condiţiile concrete de desfăşurare a activităţii, de solicitarea fizică şi psihică a personalului
încadrat, precum şi de patologia internată şi tratată. De asemenea, plata medicilor va fi realizată
pe criterii de performanţă, a adăugat ministrul.8

Cap 4. Concluzii
Pe lângă sistemul de salarizare, întreprinderile mari utilizează un sistem flexibil de
avantaje acordate salariaţilor. Acestea contribuie la reducerea fluctuaţiei personalului şi
reducerea cheltuielilor pentru angajarea şi instruirea noilor salariaţi. Vârsta, educaţia,
experienţa în muncă, satisfacţia profesională, situaţia familială, sunt factori de luat în
considerare la stabilirea „pachetului” de avantaje ce va fi folosit pentru creşterea
productivităţii, ridicarea calităţii produselor şi construirea unui climat favorabil întreprinderii.
Practicarea diferitelor forme de salarizare nu exclude contestarea lor din partea
salariaţilor sau a întreprinzătorului, faptul că aceştia nu sunt recompensaţi în funcţie de utilizarea
eficientă a muncii sau a capitalului. Atenuarea acestui conflict se poate face prin măsuri
decorectare, participare, socializare. Corectarea vizează adaptarea salariului la dinamica
preţurilor prin indexare, prin acordarea unor sporuri pentru muncile efectuate în
condiţii mai grele sau în cazul unor responsabilităţi în domeniul managementului etc.
Participarea constă în accesul salariaţilor la împărţirea beneficiului obţinut de unitatea economică
unde îşi desfăşoară activitatea. Permite o repartizare mai echitabilă a rezultatelor obţinute prin
aportul salariaţilor şi o atenuare a confruntărilor dintre interesele personale ale
salariaţilor şi cele ale întreprinderii. Participarea se poate realiza prin cote - părţi din beneficiu,
facilităţi acordate salariaţilor de a cumpăra acţiuni la unitatea unde lucrează şi alte forme stabilite
de conducerea întreprinderii. Socializarea este un adaos la salariu în cazul unor salariaţi care sunt
într-o situaţie mai dificilă, remunerarea pe baza muncii depuse fiind insuficientă în condiţia dată.
Alegerea formei de salarizare are în vedere utilizarea eficientă a forţei de muncă,
stimularea ei în ridicarea calificării şi evaluarea cât mai justă a raportului între rezultatele
economico-financiare ale unităţilor şi remunerarea propriilor salariaţi.

8 www.mediafax.ro/social -art. “Salarizarea din Sănătate după criterii de performanţă duce la stabilizarea
personalului” publicat în 5.02.2008
 BIBLIOGRAFIE

Cărţi
1. Gavrilă Tatiana, Lefter Viorel, Managementul general al firmei, , Ed. Economică,
Bucureşti, 2004;
2. W. David Rees –Christine Porter, Arta managementului, Ed. Tehnica, Bucureşti, 2004;
3. G.A.Cole, Managementul personalului, Editura Codex, Bucureşti, 2000
4. Georgeta Pânişoară, Ion Ovidiu Pânişoară, Managementul resurselor umane, Ed.
Polirom, 2004, Iaşi
5. Adriana Prodan, Managementul resurselor umane, Ed. Sedcom Libris, Iaşi, 2006
6. Lucia Matei, Managementul public, Ed Economică, Bucureşti, 2001

Site-uri
1. http://www.legislatiamuncii.ro/a/107/12-tipuri-de-salarizare.html;
2. http://dezvoltarea.chamber.md/Numar352008/CartiDeViz/M2.HTM
3. www.ziaruldeiasi.ro