POLITICI DE MANAGEMENT

AL RESURSELOR UMANE

Obiective
1.
2.
3.
4.

Identificarea componentelor sistemului MRU.

Definirea politicilor de MRU.
Prezentarea modului de stabilire i aplicare a politicilor MRU.
Identificarea caracteristicilor politicilor de MRU din diverse organizaii.
2.1 O viziune sistemic asupra managementului resurselor umane

Managementul resurselor umane se definete n mod convenional ca un

ansamblu de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i conservarea
resurselor umane de care are nevoie o organizaie pentru a-i atinge obiectivele.
O astfel de concepie cu privire la managementul resurselor umane (MRU)
pune accentul, nainte de toate, pe descrierea activitilor componente, fr a
ncerca s expliciteze obiectivele specifice urmrite prin ndeplinirea acestor
activiti.
Din aceste motive se impune o reformulare a domeniului MRU, adoptarea
unei viziuni sistemice, larg rspndite n prezent, care s deschid i n acest
domeniu, calea unei abordri globale, coerente, oferind posibilitatea integrrii
fenomenelor.
n general, sistemul este definit ca o entitate compus din pri
difereniate i interdependente, fiecare din ele aducndu-i o contribuie specific
la crearea i meninerea lui.
Principalele componente ale sistemului sunt:
a. Rezultatele dorite
Orice sistem caut s produc unul sau mai multe rezultate care vor fi
utilizate de alte sisteme. Rezultatele dorite (urmrite) reprezint nsi raiunea de a
exista a unui sistem. Ele permit s se delimiteze un sistem de altul, iar msura n
care sunt atinse rezultatele dorite, evideniaz funcionarea i eficacitatea
sistemului.

Factorul uman i performanele organizaiei

b. Activitile
Activitile reprezint ansamblul sau secvena de aciuni care trebuie
ntreprinse pentru a atinge rezultatul (sau rezultatele) dorit(e).
c) Resursele (inputs sau intrri)
n gama resurselor intr de obicei resursele umane, tehnologia,
echipamentul, mijloacele financiare i informarea.
d) Feedback (reacia invers)
Feedback se traduce ntr-o informaie generat de ctre sistem cu scopul
de a evidenia gradul de realizare a rezultatelor dorite. Atunci cnd este necesar,
aceast informaie permite s se aduc corecii n alocarea resurselor, n
ordonanarea activitii sau n formularea de obiective.
e) Distribuia
Aceast component a sistemul urmrete ncadrarea n mediu a
rezultatelor produse astfel nct s serveasc drept resurse altor sisteme utilizatoare.
Observaie: Funcionarea sistemului i a componentelor sale impune o
precizare: orice sistem opereaz ntr-un mediu dat cu care fiecare din componentele
sale sau ansamblul componentelor ntreine legturi de interdependen. Mediul se
caracterizeaz printr-o multitudine de fore care uureaz funcionarea sistemului
sau dimpotriv, se constituie n piedici.
n esen, distingem dou tipuri de mediu:
micromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz direct
asupra sistemului i
macromediul care cuprinde ansamblul factorilor care acioneaz asupra
sistemului.
Natura i intensitatea relaiilor pe care un sistem le ntreine cu mediul
su difer de la sistem la sistem. Sub acest raport se poate face distincia ntre:
sistem deschis care comunic cu mediul su astfel nct s obin i
s utilizeze informaia care s-i permit s efectueze adaptrile
necesare supravieuirii sale;
sistem nchis care comunic puin cu mediul, privndu-se astfel de
informaia necesar adaptrii sale. Acest tip de sistem tinde mai
degrab s genereze, prin propria sa funcionare intern, informaia
necesar meninerii echilibrului su.

Politici de management al resurselor umane

innd seama de cele prezentate, noiunea de sistem se poate reprezenta

astfel:

Activiti

Resurse

Rezultate
Distribuie

Feedback

Micromediu
Macromediu
Fig. 2.1 Reprezentarea simbolic a unui sistem

Ca sistem, MRU este format din urmtoarele elemente:

a. Rezultatele dorite (urmrite)
Pentru a evidenia finalitile MRU, trebuie s pornim de la obiectivele i
nevoile sistemului utilizator (organizaia n ansamblu su i fiecare din
componentele sale). n esen, organizaia are ca obiectiv producia de bunuri i
servicii pentru satisfacerea nevoilor specifice ale unei populaii, n condiiile
satisfacerii propriilor si membri. Apare aadar un obiectiv de natur economic
(productivitatea) i unul de natur uman (satisfacia). n consecin, se poate
afirma c productivitatea i satisfacia sunt cei doi termeni reinui pentru a traduce
finalitile specifice sistemului de MRU.
Ar fi totui utopic s credem c sistemul poate maximiza ambele obiective.
n general, el are de optat ntre mai multe variante posibile:
s privilegieze productivitatea n detrimentul satisfaciei indivizilor i
grupurilor;
s privilegieze satisfacia n detrimentul productivitii sau
s ncerce s gseasc un punct de echilibru ntre cei doi termeni.
Aceast ultim variant a fost reinut de muli autori care arat c
funciunea de personal nu este n esena sa o funciune de optimizare n msur
total a nevoilor prezentate (deseori imposibil), ci cutarea unui punct de echilibru
optimal, variabil de la un moment la altul, astfel nct ateptrile unora i altora
(individ-patron, manager) s fie satisfcute n msura posibilului.
Aceast a treia cale pare s fie cea mai realist ntruct corespunde cel mai
bine realitii organizaiei moderne care prezint un mediu de munc, deseori

Factorul uman i performanele organizaiei

conflictual, adic un context uman n care ateptrile i aspiraiile oamenilor sunt

rareori perfect compatibile cu exigenele privind rentabilitatea organizaiei.
Aceast constatare devine mai evident atunci cnd exist n cadrul
organizaiei o contraputere sindical capabil s mediatizeze conflictele sau s le
scoat la iveal.
Mult timp, mai ales n epoca de difuzare intensiv a concepiilor colii
MRU, conductorii au crezut c o cretere a satisfaciei n munc trebuie, n mod
normal, s se traduc ntr-o cretere de productivitate, Totui, rezultatele a
numeroase lucrri de cercetare nu confirm ntotdeauna legtura de cauzalitate
dintre cele dou variabile. Exist situaii n care:
- productivitatea unui individ se mbuntete n urma unei modificri de
tehnologie sau de proces de producie fr ca aceasta s conduc, n
mod necesar, la o cretere a satisfaciei n munc;
- satisfacia crete ca urmare a modificrii condiiilor fizice de munc,
fr ca n mod obligatoriu s aib loc o cretere de productivitate.
Avnd n vedere aceste aspecte, considerm c PRODUCTIVITATEA i
SATISFACIA N MUNC sunt dou finaliti distincte ale sistemului de
management al resurselor umane.
Pentru a rspunde acestor exigene de ordin economic i uman, MRU i
propune s obin urmtoarele rezultate:
s pun la dispoziia organizaiei efective de personal, corespunztoare
sub raport cantitativ i calitativ, n concordan cu posturile existente;
s asigure stabilitatea relativ a personalului;
s ofere indivizilor i grupurilor posibilitatea de a gsi rspuns la
ateptrile lor i la nevoile lor, sau altfel spus, s creeze i s menin
un mediu de munc satisfctor i valorizant.
b. Activitile
Sub raportul activitilor, MRU are dou mari dimensiuni:
- dimensiunea operaional i
- dimensiunea emergent.
Dimensiunea operaional se compune din cele mai multe activiti
specifice care pot fi ordonate logic i temporal astfel:
determinarea obiectivelor generale i a politicilor care s asigure utilizarea
eficient i tratarea echitabil a resurselor;
punerea la punct a unui suport structural care s permit mprirea
responsabilitilor i a autoritii ntre responsabilii ierarhici i specialitii din
domeniul resurselor umane sau revizuirea structurilor existente;
planificarea efectivelor;
asigurarea resurselor umane necesare, ceea ce presupune:
- descrierea posturilor i calificrii cerute;
- recrutarea;
- selectarea;
- primirea n organizaie.

Politici de management al resurselor umane

dezvoltarea resurselor umane, adic:

- aprecierea performanei i a potenialului;
- determinarea nevoilor de formare;
- elaborarea programelor de formare;
- derularea aciunilor de formare;
- evaluarea i controlul.
conservarea resurselor umane, adic:
- evaluarea posturilor de munc;
- punerea la punct a unui sistem de remunerare;
- administrarea avantajelor sociale;
- activitile legate de deciziile care privesc promovrile, mutrile,
creterea sau reducerea efectivelor;
- administrarea disciplinei;
- elaborarea i administrarea programelor de securitate i de igien a
muncii.

Dimensiunea emergent
Toate activitile care in de dimensionarea operaional au un puternic
impact asupra climatului organizaional, putnd s-l mbunteasc sau s-l
deterioreze.
Fr a inteniona s prezentm o list exhaustiv a activitilor legate de
dimensiunea emergent a MRU, menionm cteva:
- reliefarea, cu participarea personalului implicat, a direciilor necesare,
aa cum rezult din anchetele psiho-sociale ntreprinse;
- revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management care s fie
compatibil cu noile valori ale societii i cu ateptrile indivizilor sau
grupurilor de munc;
- stabilirea, atunci cnd este necesar, a unor noi forme de organizare a
muncii cum ar fi mbogirea vertical a sarcinilor, crearea grupurilor de
munc semiautonome sau modificarea orarelor de munc;
- modificarea sistemului de management, astfel nct subalternii s se
simt mai implicai n realizarea obiectivelor de organizare i antrenare.
c. Resursele
n categoria resurselor putem identifica:
resurse aflate n prezent n folosina organizaiei i care trebuie alocate
diferit pentru realizarea obiectivelor acesteia;
resurse care se gsesc n mediul organizaiei (piaa de munc extern) i
care pot fi angajate de organizaie;
specialiti i tehnicieni n MRU;
resursele financiare sau bugetare care vor fi utilizate n diferite programe
de activitate legate de funciunea resurse umane;
informaia provenit din mediul sau generat de sistem;

Factorul uman i performanele organizaiei

o multitudine de instrumente sub form de modele, teste sau chestionare,

care servesc la tratarea informaiei.
c. Feedback
Reacia de feedback presupune apariia unei informaii pe baza analizei
rezultatelor obinute de sistem. Aceast informaie este reintrodus n sistem i
permite o alocare de resurse.
Pentru a aprecia corect rezultatele obinute este necesar ca acestea s fie
definite ct mai precis.
Eficacitatea sistemului de MRU poate fi apreciat cu ajutorul a dou mari
grupe de indicatori:
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
economic:
valoarea adugat/nr. mediu personal;
producia/om/or;
procentul fluctuaiei personalului (pe categorii) i costurile de
nlocuire;
frecvena i severitatea accidentelor de munc i costurile
implicate;
procentul personalului care satisface exigenele sarcinilor
atribuite etc.
- indicatori care exprim gradul de realizare a obiectivelor de ordin
uman:
nivelul de satisfacie observat pe baza unui chestionar psihosociologic i nivelul de satisfacie dorit;
procentul de fluctuaie datorat unor factori de ordin psihosociologic;
procentul de absenteism pe categorii de personal;
procentul de accidente de munc (frecven i severitate)
imputabil factorilor de ordin psiho-sociologic;
procentul de ore pierdute datorit opririlor de munc spontane
sau opririlor de munc ilegale;
sumelor de bani investite n ameliorarea condiiilor de munc;
diferena de salarii ntre cei pltii n organizaie i cei din alte
organizaii, pentru aceleai ocupaii etc.
2.2 Sistemul de management al resurselor umane i mediul su
Analiza mediului n care funcioneaz sistemul de MRU presupune,
nainte de toate, s se opereze distincia ntre micro-mediu, ca ansamblu al
factorilor interni organizaiei care influeneaz direct MRU i macro-mediul
contextul economic, cultural, legal i politic care acioneaz indirect asupra MRU.

Politici de management al resurselor umane

A. Factori de micro-mediu (interni organizaiei)

a. Filosofia de management adic sistemul de valori al conductorilor,
concepia lor privind individul ntr-o organizaie de munc.
Conductorii care sunt atrai mai degrab de teoria X a lui McGregor,
vor avea tendina s privilegieze randamentul n
detrimentul
satisfaciei n munc, dnd un impuls productivist managementului
resurselor umane.
b. Dimensiunea ntreprinderii. n organizaiile mici, responsabilitile
privind MRU trebuie s fie asumate doar de superiorii ierarhici pentru
c acetia nu pot beneficia de un compartiment de personal aa cum
exist n marile organizaii.
c. Fluctuaiile n producia de bunuri i servicii care pot influena
gradul de stabilitate a resurselor umane i securitatea locurilor de
munc.
d. Natura relaiilor interpersonale n cadrul echipei de conducere. Un
conflict sau o lips de colaborare n cadrul acestei echipe pot determina
o deteriorare a climatului relaiilor interpersonale sau a relaiilor de
munc la scara ntregii organizaii.
e. Prezena unui sindicat. n organizaiile puternic sindicalizate,
negocierea i administrarea unei convenii colective de munc ocup
un loc important n timpul de munc al unui director de resurse umane
sau a colaboratorilor si, n timp ce, ntr-o organizaie fr sindicat,
marja de manevr lsat direciei este mult mai mare n domeniul
MRU.
f. Tehnologia utilizat. Tehnologia utilizat n producia bunurilor i
serviciilor determin, n mare msur, natura activitilor i calificarea
necesar. n esen, o tehnologie de fabricaie n serie, spre exemplu,
determin activiti parcelare i repetitive, ducnd la o anumit
depreciere a muncii lucrtorului, dei experiene recente, demonstreaz
c nu totdeauna rolul tehnologiei este decisiv i c, pentru una i
aceeai tehnologie, pot exista forme diferite de concepie i repartiie a
muncii.
g. Cultura unei organizaii. n organizaiile de tip conservator i
birocratic, deciziile din domeniul MRU vor fi mai degrab centralizate
i bazate pe respectarea unei reguli i proceduri. n organizaiile de tip
liberal sau participativ, centrele de decizie vor fi deplasate mai ctre
baz, favoriznd participarea oamenilor implicai.
Organizaiile care au structuri rigide, se confrunt cu mai multe dificulti
n mobilizarea resurselor umane n efortul de producie, dect organizaiile care au
structuri suple i descentralizate.

Factorul uman i performanele organizaiei

B. Factori de macro-mediu (externi organizaiei)

Fr a face o trecere n revist exhaustiv a factorilor care prezideaz
transformrile socio-culturale i economice dintr-o societate, vrem totui s
semnalm, n linii mari, principalele tendine care trebuie s rein atenia
responsabililor actuali sau viitori ai MRU.
a. n plan cultural: valoarea muncii
Se obinuiete s se considere c munc n societile liberale este o
cheltuial de efort i energie necesar produciei i distribuiei bunurilor i
serviciilor care au o valoare de schimb.
Dar aceast definiie nu-i mulumete pe toi. De aceea vom ncerca s
regrupm diversele semnificaii date, n timp, noiunii de munc. Astfel, vorbim
despre:
- munca impus i
- munca surs de autonomie i progrese personale.
De-a lungul timpului, aceste semnificaii s-au adaptat diverselor epoci i au
condus la viziuni diferite.
n epoca marelui Egipt, a Greciei Antice i a Evului Mediu, caracterul
impus al muncii predomina. Mai trziu, extinderea industrializrii n societile
liberale a fcut posibil s apar opiunea referitoare la munc: a fost posibil, ntr-o
oarecare msur, alegerea ocupaiei i schimbarea ei.
Totui, alegerea referitoare la munc se opereaz n cadrul unei multitudini
de restricii:
adic ansamblul de aptitudini i cunotine de care
PERSONALE
dispune individul;
ORGANIZAIONALE adic exigenele organizaiilor care reglementeaz
comportamentele;
care fac din munc o surs de venit.
SOCIALE
Alturi de caracterul de impunere asociat muncii, se cere a fi semnalat i
caracterul de alienare, care s-a amplificat o dat cu aplicarea larg a mecanizrii i
automatizrii. Munca este perceput ca un factor de alienare atunci cnd nu permite
executantului s se plaseze (situeze) n procesul de producie i s sesizeze
structura i semnificaia ansamblului i/sau atunci cnd nu permite individului s
exercite un anumit control asupra condiiilor de execuie, de curenie, de lumin
etc.
Industrializarea care a fcut s se manifeste mai evident caracterul impus,
utilitar i alienat al muncii, a determinat n acelai timp schimbri al cror
principal obiectiv este revendicarea unui mai mare control i a unei autonomii
lrgite cu privire la condiiile de execuie. Ea a provocat totodat o reflecie care
vizeaz regndirea muncii i a organizrii sale astfel nct s fie posibil
procurarea unor noi ocazii de exprimare i de realizare de sine. Aceasta este de
altfel, una dintre noile aspiraii care se manifest la un numr din ce n ce mai mare
de reprezentani ai populaiei active.

Politici de management al resurselor umane

b. Dezvoltarea i difuzarea cunotinelor

Utilizarea eficient i valorizant a resurselor umane se bazeaz n mare
parte pe:
- cunoaterea structurii organizaiilor,
- cunoaterea funcionrii organizaiilor i
- nelegerea factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor.
Curentele de gndire i lucrrile de cercetare care se refer la aceste
aspecte, pot fi grupate astfel:
Psihotehnic
Aceast disciplin a cunoscut un prim efort de sistematizare prin lucrarea
lui Hugo Munsterberg, intitulat Psychology and Industrial Efficiency. Ea se
intereseaz de elaborarea testelor de selecie capabile s msoare gradul de
adecvare a diferenelor individuale pentru a ajuta la alegerea individului, potrivit
exigenelor activitilor (sarcinilor) ce-i revin.
Taylorismul
Avnd n vedere c industrializarea se caracterizeaz n acelai timp printrun efort de utilizare intensiv a tehnologiei i prin aplicarea unor principii
raionale de organizare a muncii, taylorismul a fost un curent de gndire important
pentru managementul resurselor umane.
coala resurselor umane
Cunoaterea structurii i funcionrii grupurilor de munc constituie aportul
major al acestei coli. El a fcut posibil o mai bun sesizare a realitii
dimensiunii informale a organizaiilor, precum i a complexitii motivrii n
munc i a exerciiului de comand.
tiinele privind comportamentul
Acest curent de gndire regrupeaz discipline precum psihologia
organizaional, sociologia organizaiilor i antropologia social. Contrar colii
resurselor umane, ale crei nvminte au luat o turnur evanghelic, tiinele
privind comportamentul se vor tiinifice prin modul n care abordeaz
fenomenele i i bazeaz concluziile pe observri i cercetri proprii. Contribuia
tiinelor privind comportamentul se bazeaz pe urmtoarele teme:
- Motivarea individului pentru munc;
- Determinarea comportamentelor individuale i a mecanismelor
modificrilor acestor comportamente;
- Impactul diferitelor filosofii de management asupra comportamentului
indivizilor i grupurilor (expl. Teoria X i Y)
- Formarea n domeniul relaiilor interpersonale;
- Dimensiunea psihologic a sistemelor de remunerare;
- Restructurarea sarcinilor (mbogire, lrgire);
- Studiul relaiei de interdependen ntre satisfacia n munc i
productivitate;
- Metodologia de implantare a schimburilor culturale i sociale la scara
organizaiilor (dezvoltarea organizaional).

Factorul uman i performanele organizaiei

Sistemele socio-tehnice
Abordarea sistemic, mprumutat de la tiinele biologice i de la
cibernetic, furnizeaz cadrul de referin pentru o nou nelegere i explicare a
fenomenelor organizaionale. n loc s considere n mod izolat activitatea,
individul care o desfoar i tehnologia utilizat, abordarea socio-tehnic se
intereseaz de ansamblul factorilor care pot explica comportamentul indivizilor i
grupurilor aflate n situaia de munc.
Aceast abordare a fost dezvoltat de Emery i Trist de la Tavistock
Institut of Human Relation (Londra) i servete drept baz pentru introducerea
noilor forme de organizare a muncii i, mai ales, pentru implementarea grupurilor
semiautonome ce afirm puternic noiunea de democraie industrial care se
caracterizeaz printr-o participare direct a lucrtorilor la planificarea, organizarea
i controlul propriei munci, la nivelul diverselor verigi structurale.
c. Instituiile de munc
Managementul resurselor umane n cadrul organizaiilor este influenat n
egal msur de rolul pe care l joac instituiile de munc n climatul raporturilor
care exist la un moment dat ntre cei trei parteneri sociali: statul, patronatul,
sindicatele.
Deplasarea populaiei active ctre sectorul serviciilor publice, nsoit de
un efort puternic de sindicalizare progresiv a acestor sectoare, a fcut ca statul
s-i abandoneze rolul exclusiv de legislator n domeniul relaiilor de munc i s
devin partener activ la masa negocierilor. Aceast mutare, la care se adaug i
intensificarea orientrii ideologice a unor mari centrale sindicale care regrupeaz
majoritatea personalului din aceste sectoare, a fcut ca relaiile de munc s capete
o dimensiune politic.
d. Schimbrile intervenite n compoziia (structura) forei de munc
Modificrile intervenite n structura forei de munc sunt numeroase i
variate. Dintre acestea reinem:
- creterea ponderii personalului ocupat n sfera serviciilor;
- creterea ponderii personalului care lucreaz n procesele de producie
automatizate;
- tendina afiat a tinerilor de a respinge sau de a refuza locurile de
munc parcelare;
- creterea nivelului de colarizare n raport cu generaiile trecute, ceea
ce face ca munca s nu mai fie privit doar ca unic surs de venituri;
- sensibilizarea tinerilor, nc din coli, cu privire la noiunea de dialog
i de participare, determin atitudinea acestora de a revendica tot mai
mult, n cadrul organizaiei, dreptul de a participa la luarea deciziilor i
de a se realiza prin munca lor;
- creterea ponderii personalului feminin n totalul personalului.
Toate aceste aspecte influeneaz sistemul de management al resurselor
umane.

Politici de management al resurselor umane

e. Progresul tehnologic
Aplicarea noilor cunotine i exigene concureniale ntr-un regim de
economie liberal, determin (fac necesare) schimbrile tehnologice.
Aceste schimbri creeaz un sentiment de insecuritate la indivizii a cror
calificare nu corespunde noilor sarcini.
Automatizarea procedeelor de fabricaie i distribuie antreneaz o
substituire gradual a efortului fizic cu cel intelectual i invit la o intensificare a
efortului de actualizare a cunotinelor i obinuinelor n cadrul organizaiilor de
munc.
f. Conjunctura economic
Variaiile survenite la nivelul cererii de bunuri i servicii determin
modificri ale efectivelor necesare.
2.3 Definirea politicii de management al resurselor umane
ntrebai despre existena politicilor de management al resurselor umane,
cei mai muli manageri vor fi nclinai s rspund afirmativ. Ei vor avea ns
dificulti atunci cnd vor ncerca s descrie natura i coninutul acestora. n
general, aceste politici se presupun a fi cunoscute de ctre cei care i asum
responsabiliti manageriale, chiar dac ele nu sunt totdeauna scrise.
n ntreprinderile unde exist sindicat, politicile de personal sunt totdeauna
incluse n diverse clauze ale conveniei colective de munc, clauze care acoper
aspectele importante ale managementului resurselor umane: angajarea, formarea,
promovarea, tratarea just i echitabil a forei de munc, pornind de la o baz
individual i colectiv etc.
Prezentarea unor astfel de politici nescrise i asociate unor reglementri
existente nu este suficient pentru a asigura uniformitatea criteriilor care servesc la
luarea deciziei n domeniul utilizrii eficiente i valorizante a resurselor umane. De
aceea, fr a aluneca ntr-o formalizare excesiv i fr a ncuraja birocraia, se
recomand formularea n scris i difuzarea politicii de managementul resurselor
umane.
Politica de management al resurselor umane reflect inteniile, atitudinile i
obiectivele managementului de vrf n domeniul procurrii, conservrii i
dezvoltrii resurselor umane. Ea este expresia obiectivelor urmrite i a mijloacelor
folosite i este, totodat, un ghid de orientare i aciune pentru cei care i asum
responsabiliti manageriale.
Pentru a clarifica noiunea de politic de management al resurselor umane,
pot fi reinute urmtoarele exemple:
a) n domeniul seleciei personalului: refuzul angajrii candidailor care au
o legtur de rudenie cu lucrtorii existeni n organizaie.
Motivele adoptrii unei astfel de politici pot fi urmtoarele:
- grija de a evita influena pe care o poate exercita o legtur de
rudenie asupra deciziei de angajare i promovare;

Factorul uman i performanele organizaiei

pstrarea obiectivitii i a spiritului de echitate. Selectarea unui

candidat pentru un post trebuie s rspund, att ct este posibil,
urmtoarelor criterii:
abilitate (ndemnare, pricepere);
experien;
pregtire;
inteligen;
caracter;
sntate fizic etc.
b) n domeniul promovrii pot fi adoptate politici n care:
- meritul personal constituie criteriul de baz pentru a decide o
promovare. n condiii egale, preferina se poate ndrepta ctre
lucrtorul cu cea mai mare vechime.
- se va urmri n primul rnd, att ct este posibil, s se promoveze
lucrtorii din interiorul ntreprinderii, nainte de a se recurge la
candidai din exterior.
c) n domeniul formrii obiectivul principal poate fi acela de a asigura
fiecruia posibilitatea ca, de 3 - 4 ori n viaa profesional, s fac un
efort de formare orientat n raport cu obiectivele ntreprinderii i n
funcie de competenele i dorinele individului.
2.4 Formularea politicilor
n elaborarea sau reformularea politicilor, iniiativa revine directorului de
resurse umane, dar aprobarea final este dat de echipa managerial.
n vederea elaborrii politicii de management al resurselor umane,
directorul de personal, mpreun cu colaboratorii si, trebuie s culeag i s
prelucreze urmtoarele informaii:
- natura problemelor cu care se confrunt responsabilii ierarhici n cazul n
care ei decid n domeniul angajrii, alocrii efectivelor, formrii,
promovrii, precum i a problemelor care apar n respectarea conveniei
colective i n aplicarea reglementrilor interne;
- natura plngerilor formulate de lucrtori i funcionari cu privire la
tratarea echitabil i just a indivizilor;
- rezultatele anchetelor psiho-sociologice care evideniaz satisfacia sau
insatisfacia, n raport cu ansamblul condiiilor de munc care predomin
n organizaie;
- evantaiul cererilor sau revendicrilor sindicale, delimitnd pe cele care
pot face obiectul politicilor de cele care vor fi discutate la masa
negocierilor;
- natura plngerilor (nemulumirilor) care au parcurs deja diferite etape ale
procedurii de recurs i fac obiectul unei audieri n faa unui consiliu de
arbitraj sau a unui arbitru, dac ntreprinderea este sindicalizat.

Politici de management al resurselor umane

Dispunnd de aceste informaii, directorul de resurse umane poate pregti o

prim redactare a politicilor, avnd grij s precizeze pentru fiecare:
obiectivul vizat;
secvena de activiti ce trebuie efectuate pentru punerea n aplicare a
politicii;
procedurile i reglementrile asociate aplicrii politicii;
categoria de personal vizat de aceast politic;
condiii generale de aplicare (costuri implicate, momentul intrrii n
vigoare, durata etc...).
Acest prim proiect redactat de ctre directorul de resurse umane este
studiat, revizuit i n final aprobat de ctre echipa managerial.
Aprobarea politicii de ctre echipa managerial nu este ntmpltoare. n
acest fel, managementul ntreprinderii se angajeaz i sprijin politica din domeniul
resurselor umane care, n aceste condiii, capt o greutate mai mare.
2.5 Aplicarea politicilor
Pentru a fi aplicat, o politic trebuie s fie comunicat, de preferat, n
scris. Aceast modalitate va permite o mai mare uniformitate n planul interpretrii
coninutului i va oferi posibilitatea de a se recurge la textul scris atunci cnd
anumite elemente se pierd din memorie. Pentru organizaiile de mari dimensiuni,
unde exist o mai mare mobilitate la nivelul resurselor manageriale, aceast
precauie este chiar mai necesar.
De asemenea, politica trebuie s fie difuzat i explicat tuturor celor
implicai n punerea sa n aplicare, fapt ce impune organizarea unor sesiuni de
informare.
Aplicarea unei politici implic, n egal msur, un aspect de control, o
supraveghere exercitat de directorii de resurse umane i de colaboratorii acestora.
Acetia vor verifica realismul i eficacitatea politicii i n acest sens, vor rspunde
la urmtoarele ntrebri:
n ce msur politica faciliteaz sau nu, atingerea obiectivului vizat?
Prin aplicarea sa, politica se nscrie n prevederile (dispoziiile)
legislative privind nediscriminarea, angajarea, formarea, orarul de
munc, igiena i securitatea personalului?
n ce msur politica, att sub raportul coninutului su ct i sub
raportul aplicrii sale, este compatibil cu filosofia de management
din organizaie i cu caracteristicile acesteia.
Pentru a-l ajuta pe directorul de resurse umane s dea un rspuns la aceast
ultim ntrebare, propunem dou grile de observare, foarte simple, care pun n
relaie caracteristicile unei organizaii i coninutul politicilor n domeniul
managementului resurselor umane. Acest instrument se bazeaz pe ipoteza c,
unui tip de organizaie i corespund anumite politici de management al resurselor
umane.

Factorul uman i performanele organizaiei

Raionamentul pornete de la luarea n consideraie a dou tipuri de

organizaii: tipul conservator i tipul inovator.
Gril de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o
organizaie de tip conservator:
INDICATORI DE
ASPECTE ALE
CONSERVATORISM
MANAGEMENTULUI
ORGANIZAIONAL RESURSELOR UMANE
Conductorii sunt adepii PROCURAREA
teoriei X.
Luarea deciziei este
centralizat i nu se
bazeaz pe participarea
celor interesai.
Comunicarea se face n
sens unic, de la vrf ctre
baz.
CONSERVAREA
Autoritatea se
circumscrie pe aria
postului.
O diviziune accentuat a
muncii i o descriere
detaliat a sarcinilor.
Formalism n raporturile
sociale. Multiplicarea
regulilor i procedurilor.
Rezolvarea conflictelor se
face prin arbitraj.
Obiectivele sunt
determinate unilateral.
O centralizare a
controlului administrativ.
Schimbrile se produc n
urma unor crize majore.

DEZVOLTAREA

CONINUTUL
POLITICILOR
Selecia indivizilor are drept
criteriu de baz calificarea de
ordin tehnic, cu ajutorul unor
teste psihometrice sau cu ajutorul
unor probe adecvate.

Motivarea personalului doar prin

instrumente de ordin monetar
(salarii, remunerare dup
randament, mprirea profitului,
avantaje sociale).
Aplicarea strict a
reglementrilor privind
ntrzierile i absenele.
Meninerea orarelor fixe de
munc.
Promovarea n funcie de
vechime.
Asigurarea performanei locului
de munc.
Meninerea unui sistem
convenional de apreciere a
personalului.
Formarea indivizilor n scopul
creterii productivitii.
Stabilirea de planuri de cariere
fr consultarea celor interesai.
Accentuarea dobndirii
abilitilor de ordin tehnic.

Politici de management al resurselor umane

Grila de observare a politicilor de managementul resurselor umane ntr-o

organizaie de tip inovator:
INDICATORII UNEI
ASPECTE ALE
ORGANIZAII DE
MANAGEMENTULUI
TIP INOVATOR
RESURSELOR UMANE
Managerii mbrieaz PROCURARE
teoria Y.
Luarea deciziilor este
difuzat n cadrul
organizaiei.
Schimb de informaie i
comunicare n cele
dou sensuri.
Modul de conducere
CONSERVARE
adaptat indivizilor i
situaiilor concrete.
Flexibilitate n
descrierea i execuia
sarcinilor.
Deschidere i onestitate
n raporturile
interpersonale.
Rezolvarea conflictelor
prin discuii i
negociere.

-Consultarea i
negocierea n
determinarea
obiectivelor.
- Responsabiliti de
control partajate.
- Schimbrile anticipate
fac obiectul unei
consultri sau al unei
decizii colective.

DEZVOLTARE

CONINUTUL
POLITICILOR
Obinerea unui personal calificat
pe plan profesional care s duc
la creterea capacitilor de
interaciune social.
Selectarea unui personal de
ncadrare capabil s pun n
aplicare filosofia i practicile de
management.
Motivarea personalului punnd
accentul mai ales pe
instrumentele de ordin
psihologic i apoi pe cele
monetare, ceea ce asigur
asumarea unor responsabiliti
sporite i a unor posibiliti de
realizare n munc.
Structurarea sarcinilor, astfel
nct s favorizeze autonomia
indivizilor sau a grupurilor
implicate n executarea lor.
Implicarea indivizilor n
evaluarea randamentului i a
potenialului propriu.
Se ofer indivizilor, ocazia de a
dobndi o anumit polivalen,
dac ei doresc acest lucru, dac
organizaia o cere.
Se permite indivizilor s
formuleze propriul lor plan de
dezvoltare.
Se caut s se concilieze
planurile de dezvoltare
individuale cu exigenele
organizaiei pe termen lung.

Factorul uman i performanele organizaiei

Studiu de caz:

George Davidescu, directorul de personal de la societatea Grinex SA, este

puternic descumpnit n urma unei ntlniri cu ceilali membri ai conducerii.
ntlnirea i situaia pus n discuie au fost determinate de urmtoarele aspecte:
n anul acesta, societatea Grinex avea cteva posturi vacante la linia de
montaj. Pentru ocuparea acestor posturi vacante s-au primit 500 de cereri de
angajare. Dup ce s-au efectuat cercetri cu privire la informaiile oferite de cei 500
de candidai (informaii privind vrsta, studiile, statutul social la vechile locuri de
munc, nivelul de ndatorare, prezena posibil a unui cazier juridic), au fost
selectai, pentru o ntrevedere, 100 de indivizi. ntrevederea, bazat pe studiul
personalitii, al voinei, al potenialului aparent al candidailor, a condus la
selecionarea a 40 de persoane pentru cele 40 de posturi existente.
Unul dintre aceti candidai avea un dosar destul de ciudat... De fapt, acest
candidat, Niu Dan, lucra deja n uzin de un an, n momentul arestrii sale pentru
crim pasional. Dup ce a executat o pedeaps de doi ani n penitenciar, el spera
s fie reangajat n aceast uzin i, de aceea, s-a hotrt s-l vad pe dl. George
Davidescu, directorul de personal care l angajase n urm cu trei ani.
Dl. George Davidescu s-a strduit s-l conving c el nu putea lua o decizie
att de important fr a se consulta cu superiorul su. n acest scop, George
Davidescu a constituit un dosar complet cu privire la Niu, dosar pe care dorete sl supun discuiei, n scopul unei decizii rapide i corecte.
Prima parte a acestui dosar cuprindea toate informaiile obinute din timpul
primei angajri, plus observaiile fcute de maistrul din departamentul unde lucrase
Dan Niu. Pe scurt, n aceast prim parte se putea citi c Niu era un om valoros,
un lucrtor destul de sociabil, c manifesta o uoar lips de punctualitate, dar c
nu reaciona nefavorabil atunci cnd erau necesare ore suplimentare, c era puin
agresiv dar se controla destul de bine.
A doua parte a dosarului cuprinde informaii obinute n urma unei anchete
efectuate n penitenciarul unde Niu fusese nchis. n timpul celor doi ani petrecui
aici, toi l cunoteau ca pe o fiin solitar, pesimist, introvertit. Refractar la
orice form de autoritate, el executa ordinele cu o ncetineal relativ. Unii se
gndeau c acest comportament se datora nevinoviei sale pe care, de altfel, el o
proclama, n faa tuturor celor care voiau s-l asculte. Alii se gndeau c acest
comportament reprezenta o lips de bunvoin i c Niu ncerca s fac ru
semenilor si.
Dosarul ntocmit a fost supus discuiei ntr-o reuniune la care participa
George Davidescu, ca director de personal, directorul de uzin i maistrul
departamentului unde lucrase Dan Niu.
Reuniunea a fost foarte agitat, datorit opiniilor contradictorii emise. De
fapt, George Davidescu era de acord cu angajarea lui Niu i ncerca s susin
punctul de vedere cu numeroase argumente. Pe rnd ns, aceste argumente erau
contracarate de ceilali doi.

Politici de management al resurselor umane

Iat cteva din opiniile avansate.

MAISTRUL (prima obieciune)
Eu cred c este un bun lucrtor, dar nchisoarea i schimb pe oameni i
apoi nu doresc s am de-a face cu poliia, n departamentul meu. El a fcut o
greeal i trebuie s plteasc! Noi nu suntem tatl copiilor srmani! i apoi, ce
s-ar ntmpla dac ar aprea conflicte? Cum va reaciona Niu? Ar deveni probabil
violent.
DIRECTORUL UZINEI
V dai seama de riscul ca lucrtorii s afle c printre ei se afl un uciga
care face aceeai munc pentru acelai salariu...
GEORGE DAVIDESCU
Dar nu este nevoie ca lucrtorii s tie acest lucru!
MAISTRUL
Domnule George Davidescu, ntr-o ntreprindere ca a noastr, totul se
afl!
GEORGE DAVIDESCU
De ce s nu-l transferm n alt departament?
DIRECTORUL UZINEI
Noi ne preocupm de rentabilitatea uzinei, nu facem opere de caritate.
GEORGE DAVIDESCU
Totui nu trebuie s uitm c avem o responsabilitate social. Tot mai
muli sunt cei care accept acest lucru.
DIRECTORUL UZINEI
Dragul meu, money is money. Eu am acionari n faa crora trebuie s
rspund pentru activitatea desfurat.
(Dup o lung pauz).
GEORGE DAVIDESCU
Nu credei, domnilor, c 2 ani de meditaie este suficient pentru a pune un
om pe drumul cel bun? i apoi, el a fost eliberat!
DIRECTORUL UZINEI
Nu putem ti cu adevrat la ce s-a gndit el n acest timp. Raportul privind
perioada din nchisoare m face s cred c el a meditat, mai degrab, mpotriva
societii n general i poate chiar mpotriva societii noastre, ca parte a acesteia.
Nu uitai asta!
GEORGE DAVIDESCU
Totui, n cursul anului petrecut mpreun cu noi el a dovedit c este
capabil i n plus este unul din cei alei dintre cei 500.
MAISTRUL
Nu datorm nimic acestui om!
GEORGE DAVIDESCU
Nu trebuie s-l judecm iari pe acest om; au fcut-o alii naintea
noastr i l-au condamnat. Graie ns unor circumstane atenuante, el a fost
eliberat dup doi ani.

Factorul uman i performanele organizaiei

Directorul uzinei
George! o crim este o crim!
n acest moment, la captul argumentelor, GEORGE DAVIDESCU a ieit
din birou.
(La nceputul anului urmtor, GEORGE DAVIDESCU. a primit o
scrisoare de mulumire din partea lui Niu Dan care lucra de dou sptmni la linia
de montaj...).
1. Ce credei, n acest caz, despre politica de angajare care avea drept
criteriu i prezena unui cazier juridic?
2. Bazndu-v pe variabilele externe i interne ale sistemului MRU,
explicai reaciile maistrului i ale directorului uzinei.
3. Care sunt argumentele invocate de George Davidescu pentru a obine
reangajarea candidatului Dan Ni? Cum apreciai atitudinea sa?