Sunteți pe pagina 1din 10

2.

Performana i competitivitatea ntreprinderii

2.1. Evaluarea performanei organizaionale


Prin procesul de management al activitilor incluse n funciunile ei,
ntreprinderea urmrete cu prioritate obinerea unor niveluri ridicate ale
performanelor sale economice.
ntreprinderea de nalt performan se caracterizeaz prin capacitatea de a
se lansa i menine n afaceri viabile, care-i asigur posibilitatea sporirii profiturilor
realizate i dezvoltrii pe aceast baz a activitii sale.
Pentru o astfel de ntreprindere creterea profiturilor reprezint un obiectiv
fundamental. Dar, ea va urmri cu consecven nu profitabilitatea pe termen scurt,
cu caracter conjunctural, ci meninerea beneficiilor la un nivel ridicat prin
asigurarea condiiilor necesare pentru o rentabilitate pe termen lung, o imagine mai
bun a firmei pe pia, o poziie concurenial avantajoas i un grad superior de
competitivitate n sectoarele sale de activitate.
De multe ori, profitabilitatea pe termen lung este obinut prin sacrificarea
unor beneficii pe intervale de timp scurte.
n acest context, firma de consultan Arthur D. Little prezint modelul unei
ntreprinderi de nalt performan, bazat pe atingerea unor poziii de superioritate
n sfera urmtorilor factori determinani:
- resursele de producie ale ntreprinderii, privite prin prisma cerinelor de
asigurare i gestionare eficient n condiii de concuren acerb;
- procesele ntreprinderii, abordate sub aspectul preocuprilor de inovare a
acestora i produselor rezultate, al gradului de modernizare a sistemelor
metodologice de organizare adoptate dar i al efectelor sinergetice
obinute prin corelarea organic a tuturor proceselor de management i
de execuie din cele cinci funciuni ale sale;
- latura organizatoric a ntreprinderii, definit prin cultura i structura ei,
care aduce n prim plan imperativul adaptrii acestora la caracteristicile
actuale ale mediului de afaceri i la cerinele strategiei economice din
fiecare perioad;
- beneficiarii afacerii ntreprinderii, cunoscui sub numele de
stakeholders, care trebuie s fie motivai prin satisfacerea eficient a
ateptrilor particularizate pe categorii ale acestora (proprietari sau
acionari, manageri, salariai, clieni, furnizori de resurse, distribuitori,
ageni comerciali, comuniti locale, guverne .a.), n condiiile unei
echiti depline n tratamentul diferitelor grupuri din cadrul lor.
Obiectivul asigurrii unor performane economice nalte n funcionarea
ntreprinderii aduce n discuie cerina evalurii nivelului acestora. n acest sens,

18

pot fi folosite dou forme specifice de evaluare a performanelor economice,


fundamentate pe adoptarea unor modaliti de msurare corespunztoare scopurilor
urmrite de ntreprindere.
Prima form de evaluarea se bazeaz pe msurarea autorelativ a
performanelor economice ale ntreprinderii.
Prin intermediul acestei forme, realizrile ntreprinderii dintr-o anumit etap
sunt comparate fie cu cele obinute de ea ntr-o perioad anterioar, considerat ca
baz de referin, fie cu cele fixate ca standarde (norme) privind diferite laturi ale
activitii ei.
n acest caz, nivelul performanelor se msoar cu ajutorul ritmurilor de
evoluie cretere sau scdere a diferiilor indicatori economici, cum sunt cei de
productivitate a muncii, rentabilitate, potenial productiv, eficien a utilizrii
diverselor resurse de producie, costuri de producie, inovare etc.
n acelai scop, se pot utiliza coeficienii de realizare a standardelor
(normelor) stabilite n sfera diferitelor domenii ale activitii ntreprinderii, ca de
exemplu cele de calitate a produciei, consumuri de timp de munc i de resurse
materiale, costuri unitare antecalculate, ecologice, de protecie a mediului i
consumatorilor, .a.
n contextul caracteristicii de intensificare a concurenei, specific mediului
de afaceri contemporan, o poziie central ocup cea de-a doua form de evaluare,
care are ca fundament msurarea corelativ a performanelor economice ale
ntreprinderii.
Aceast form presupune compararea realizrilor ntreprinderii evaluate cu
cele ale unei ntreprinderi similare, cu care concureaz ntr-un anumit sector de
afaceri.
De obicei, comparaia se face cu cel mai semnificativ concurent.
Astfel, dac ntreprinderea analizat ocup poziia de lider n cadrul
sectorului, pentru comparare se folosesc performanele obinute de principalul
urmritor, cel mai periculos n competiia economic.
n schimb, atunci cnd ntreprinderea evaluat deine o anumit poziie n
plutonul de urmritori ai liderului, comparaia se realizeaz n raport cu
performanele liderului din sector sau ale competitorului situat imediat naintea
ntreprinderii respective.
n astfel de cazuri, nivelul de performan se exprim prin intermediul
indicatorilor de competitivitate. Ei sunt, n principal, indicatori de pia, ca de
exemplu: cotele relative de pia, nivelul preurilor practicate, cifra de afaceri,
volumul cheltuielilor de publicitate etc. sau indicatori financiari, din rndul crora
pot fi enumerai: indicatorii de rentabilitate, randamentul capitalului investit,
termenul de recuperare a investiiei financiare, profitabilitatea aciunilor, ratele de
lichiditate i de solvabilitate, valoarea nou creat, etc.
Dar, n anumite cazuri, pot fi folosii i indicatorii de producie, cum sunt:
productivitatea muncii, durata ciclului de producie, gradul de utilizare a capacitii
de producie, indicatorii costurilor de producie, intervalul de onorare a comenzilor
etc.
19

Pe baza principiilor care caracterizeaz modalitatea de msurare corelativ a


performanelor economice ale ntreprinderii s-a elaborat metoda de evaluare
benchmarking.
Aceasta ajut ntreprinderile s-i mbunteasc performanele obinute n
domeniile care le afecteaz nivelul de competitivitate: cost, calitate, termene de
livrare, nivel tehnologic, procese de gestiune i manageriale, abordare strategic,
etc.
2.2. Competitivitatea organizaiei
Evaluarea corelativ a performanelor economice ale ntreprinderii aduce n
prim plan conceptele de competitivitate i avantaj concurenial.
Competitivitatea ntreprinderii const n capacitatea ei de a participa cu
succes la competiia economic i de a aspira la ocuparea unor poziii avantajoase n
cadrul acesteia.
Privit ca o nsuire care-i permite ntreprinderii s fac fa la concurena
dintr-un anumitor sector de activitatea, competitivitatea reprezint n acelai timp o
modalitate de presiune i de control asupra evoluiei parametrilor de performan
economic.
Competitivitatea sistemului organizaional se reflect n capacitatea acestuia
de a realiza o productivitate nalt pe baza unei utilizri inovative a resurselor de
care dispune i de a crea o valoare sporit, nmagazinat n produsele oferite unor
clieni tot mai sofisticai i exigeni, cu cerine personalizate.
n acelai timp, prin intermediul acestor cerine se definete gradul de
competitivitate al fiecrui produs din portofoliul ntreprinderii. Aceasta exprim
capacitatea acestuia de a se impune pe pia n condiiile unei concurene
nverunate cu produsele similare sau de substituie ale altor productori.
Competitivitatea produsului este determinat de o serie de factori tehnici,
comerciali, financiari i de suport, cum sunt: caracteristicile tehnice i de exploatare
ale produsului, nivelul de calitate al acestuia, preul de vnzare practicat,
modalitile de plat adoptate, facilitile comerciale oferite, promptitudinea livrrii,
reeaua de distribuie folosit, gama serviciilor post-vnzare care nsoete oferta de
produse .a.
Nivelul de competitivitate a produciei ntreprinderii este influenat hotrtor
de doi factori principali ai mediului concurenial: clienii i competitorii.
Pentru a fi competitiv sub raportul produciei, ntreprinderea trebuie s
cunoasc n detaliu cerinele clienilor i s ating prin realizrile sale nivelul de
performan economic al concurenilor semnificativi. n acest sens, creterea
gradului de competitivitate a produciei ntreprinderii presupune s satisfaci mai
bine clienii i s fii mai bun dect concurenii.
Acest slogan se bazeaz pe ideea c decizia n actul de cumprare a unor
produse aparine clienilor. Ei sunt aceia care hotrsc ce aspect prezint importan
pentru satisfacerea nevoilor, preferinelor i exigenele lor: preul de vnzare,
calitatea produselor oferite, perioada de onorare a comenzii, respectarea termenului
de livrare, serviciile post-vnzare care nsoesc oferta de produse sau altele.
20

Dar, o competitivitate superioar n domeniul produciei se realizeaz efectiv


numai atunci cnd ceea ce este important pentru clieni reprezint i criteriul de
exprimare a performanei procesului de producie, permind ntreprinderii s fac
produsele mai bune i mai bine dect competitorii.
n acelai timp, productorii care concureaz n cadrul unui sector de
activitate decid msura n care cerinele clienilor pot s fie acoperite de
performane adecvate. n competiia economic dintre ei se stabilete nivelul minim
de performan care trebuie s fie realizat sub raportul atributului solicitat de clieni.
Orice cdere sub acest nivel are ca efect pierderea de comenzi i nregistrarea
unor dificulti n situaia economico-financiar a ntreprinderii: diminuarea
profiturilor realizate, costuri din subutilizarea capacitilor de producie etc. Dar,
ntruct obiectivul competiiei economice const n depirea nivelului de
performan stabilit, efortul n plus nu echivaleaz ntotdeauna cu un spor de
comenzi i cu obinerea unor rezultate economico-financiare superioare.
Pentru a participa cu succes, n condiii de competitivitate ridicat, la
competiia economic din cadrul unui sector de activitate, orice ntreprindere
trebuie s dein o serie de avantaje concureniale.
Privit sub raportul produciei, avantajul (atuul) concurenial (competitiv) se
concretizeaz n realizarea de ctre ntreprindere a unor produse superioare dintr-un
punct de vedere semnificativ pentru clienii si, care le influeneaz n mare msur
decizia de cumprare, comparativ cu ofertele de produse similare ale concurenilor
importani dintr-un anumit sector de activitate.
Ca urmare, se impun dou caracteristici de baz ale avantajului competitiv:
- el se refer la unul sau mai multe atribute de importan major pentru
clieni, care i determin s aleag produsul respectiv din mulimea
produselor similare oferite pe pia;
- parametrii la care ntreprinderea realizeaz atributul (atributele)
respectiv(e) trebuie s fie mai buni dect cei obinui de concurenii
semnificativi, astfel nct produsul oferit de ea s se situeze n partea
superioar a ierarhiei produselor furnizate pe pieele domeniului respectiv.
n contextul caracteristicilor actuale ale mediului de afaceri, un avantaj
competitiv, pentru a fi real i cu adevrat util ntreprinderii, trebuie s ntruneasc o
serie de trsturi specifice:
Avantajul competitiv apare, de obicei, ca un rezultat al unor aciuni de
inovare, schimbare sau mbuntire a proceselor i produselor. Spre
exemplu, compania Sony i-a asigurat prin tranzistorizarea aparatelor de
radio un avantaj concurenial de miniaturizare a produselor sale.
Realizarea unui avantaj competitiv implic ntreaga gam de activiti
referitoare la obinerea i folosirea produsului respectiv, de la proiectare la
utilizare, de la furnizori la beneficiari. Fiecare dintre aceste activiti i
aduce contribuia sa la crearea i meninerea avantajului concurenial
respectiv.
Avantajul competitiv trebuie s fie durabil, s poat fi pstrat pe o perioad
ndelungat. Un avantaj temporar, bazat pe valorificarea unor oportuniti
trectoare sau cu caracter conjunctural, dei poate s aduc anumite efecte
21

pozitive n activitatea ntreprinderii, nu are influene semnificative ntr-o


competiie economic de durat.
Avantajul competitiv poate fi meninut pe termen lung, numai prin
adoptarea unor strategii de inovare permanent i de mbuntiri continue.
n condiiile globalizrii pieelor i concurenei, pstrarea unui avantaj
competitiv implic adoptarea unor strategii i politici manageriale cu
orizont mondial.
Avantajul competitiv se bazeaz pe un anumit grad de stpnire de ctre
productor a elementului care l-a determinat. Un grad superior de stpnire
a acestuia constituie o barier de intrare ridicat pentru toi cei care doresc
s ptrund ntr-un sector de activitate atractiv.
Michael Porter prezint n teoriile sale dou tipuri de avantaj concurenial: de
cost i de difereniere. Asigurarea i meninerea acestor avantaje presupune
adoptarea unor politici manageriale specifice de realizare a competitivitii n
domeniul produciei ntreprinderii.
Avantajul competitiv de cost poate fi asigurat prin producerea i distribuirea
produselor cu cele mai mici costuri. n aceste condiii, el este deinut de cel mai
ieftin productor dintr-un anumit sector de activitate.
Acest avantaj concurenial i permite ntreprinderii deintoare s obin cele
mai mari marje unitare de profit la nivelul sectorului de activitate respectiv, n
condiiile comercializrii produselor la preul pieei.
Atunci cnd este cazul, ea poate controla competiia economic sau accesul
n sector prin scderea preului de vnzare, practicnd o strategie de dominare prin
costuri.
Obinerea celor mai reduse costuri de producie i distribuie se asigur prin
adoptarea de ctre ntreprinderi a unor politici manageriale adecvate.
n acest sens, avantajul competitiv de cost este, de obicei, rezultatul
producerii i comercializrii unor cantiti mari de producie ceea ce determin
realizarea economilor de scar, ca urmare a reducerii relative a cheltuielilor fixe pe
unitatea de produs.
Dar, el poate fi obinut i prin folosirea unor politici manageriale de deinere
a controlului asupra unor surse principale de materii prime sau reele de distribuie
semnificative (de exemplu, prin integrarea pe vertical n amonte sau n aval), de
exploatare n exclusivitate a unor tehnologii avansate, de adoptare a metodelor
performante de organizare a produciei, de gestionare mai bun a resurselor angajate
n producie .a.
Avantajul competitiv de difereniere poate fi asigurat prin producerea i
comercializarea unor produse care sunt net diferite de cele oferite de concurenii
ntreprinderii dintr-un anumit sector de activitate.
Diferenierea are la baz un atribut semnificativ pentru clieni, apreciat n
mod deosebit de acetia i care influeneaz hotrtor decizia lor de cumprare a
produsului, ca de exemplu: calitatea acestuia, imaginea lui pe pia, tehnologia de
fabricaie folosit, serviciile post-vnzare care nsoesc oferta de produse, facilitile
comerciale practicate, respectarea termenului de livrare etc.
22

Avantajul competitiv de difereniere i permite ntreprinderii deintoare s


comercializeze produsele la preuri de vnzare mai mari dect cele practicate de
concurenii si din sectorul de activitate respectiv. Suplimentul de pre obinut
pentru elementul de difereniere oferit clienilor interesai echivaleaz cu un spor de
profit pe fiecare unitate de produs vndut.
Realizarea i meninerea atributului de difereniere presupune adoptarea unor
politici manageriale adecvate, cum sunt cele de inovare tehnologic, nnoire i
diversificare a portofoliului de produse, perfecionare a organizrii produciei,
mbuntire a calitii produselor oferite etc.
Indiferent pentru care din cele dou tipuri de avantaj competitiv opteaz cu
prioritate ntreprinderea, cellalt nu trebuie s fie neglijat. Dar, realizarea
concomitent a ambelor avantaje concureniale nu este posibil. Oferirea unui
produs care posed un anumit element de difereniere implic costuri suplimentare,
iar scderea costului sub nivelul mediu al sectorului de activitatea nu permite
realizarea unor atribute de difereniere semnificative.
Marea varietate a elementelor de individualizare a ofertei diferiilor
productori din cadrul unui sector de activitate a permis diversificarea gamei
avantajelor competitive de difereniere i a strategiilor economice specifice
acestora.
n continuare vor fi prezentate succint principalele forme ale avantajului
concurenial bazat pe difereniere.
Avantajul competitiv de flexibilitate exprim capacitatea ntreprinderii de a se
adapta operativ la nevoile concrete, cerinele i dorinele n continu diversificare i
particularizare ale clienilor, prin schimbarea a ceea ce face.
Acest avantaj asigur ntreprinderii deintoare posibilitatea de a oferi o gam
variat de tipuri i modele de produse sau diferite variante ale unui portofoliu de
baz. De asemenea, i permite acesteia s furnizeze pe pia produse noi, care
corespund exigenelor sporite ale clienilor.
Avantajul competitiv al calitii permite ntreprinderii care l deine s ofere
produse mai bune, executate pe baza respectrii stricte a specificaiilor tehnologice
i de proiectare constructiv.
Valorificarea acestui avantaj concurenial se realizeaz n furnizarea unor
produse cu un nivel de calitate prin care se satisfac n ntregime cerinele i
exigenele diferitelor categorii de clieni.
n condiiile actuale ale mediului de afaceri, avantajul calitii se impune n
prim-planul factorilor de asigurare a competitivitii. n acest sens, un studiu
efectuat pe piaa internaional a evideniat c decizia de cumprare este
determinat n proporie de 84% de calitatea produselor oferite i numai ntr-o
pondere de 16% de nivelul preurilor practicate.
Avantajul competitiv al tehnologiei definete posibilitatea ntreprinderii
deintoare de a executa i oferi pe pia produse cu caracteristici tehnologice
deosebite, fie prin folosirea n exclusivitate a unei tehnologii avansate, pe baz de
inovare, fie prin exploatarea mai bun a tehnologiei existente.
n unele sectoare de activitate, ca de exemplu electronic, telecomunicaii,
aerospaiale .a., superioritatea tehnologiilor de care dispune ntreprinderea
reprezint un factor hotrtor pentru realizarea unor performane economice nalte.
23

Avantajul competitiv de promptitudine reflect capacitatea ntreprinderii de a


onora comenzile primite repede i la timp.
Deinerea acestui avantaj se concretizeaz n respectarea i reducerea
termenelor de livrare stabilite cu beneficiarii. Realizarea acestor efecte se bazeaz
pe trei caracteristici eseniale ale sistemului de management organizaional.
n primul rnd, capacitatea sistemului de a stabili termene de livrare raionale,
caracterizate printr-un risc sczut de nerespectare. Pentru aceasta este necesar s se
cunoasc cu exactitate: durata ciclului de producie al comenzii, timpii necesari
pentru executarea lucrrilor administrative impuse de realizarea comenzii, resursele
de producie i tehnologiile existente n ntreprindere pe perioada de executare a
comenzii.
Cea de-a doua caracteristic se refer la capacitatea sistemului de a respecta
cu strictee termenele de livrare stabilite. Realizarea acestei cerine se exprim prin
intermediul decalajului dintre data de livrare fixat i data efectiv de livrare pentru
fiecare comand primit de ntreprindere.
n sfrit, cea de-a treia caracteristic vizeaz capacitatea sistemului de a
reduce termenele de livrare a comenzilor, prin diminuarea duratelor ciclurilor de
producie i prin accelerarea proceselor de distribuie a produselor. n acest scop, se
impune adoptarea unor msuri de micorare a timpilor operaionali, de ntreruperi i
de tratare administrativ a comenzilor.
Avantajul competitiv al serviciilor post-vnzare se bazeaz pe diversificarea
serviciilor oferite de ntreprindere dup vnzarea produselor i pe asigurarea
condiiilor necesare pentru buna desfurare a acestora.
n unele sectoare de activitate, cum sunt cele productoare de autoturisme,
echipamente de producie, calculatoare, produse electrocasnice .a., avantajul
serviciilor post-vnzare deine o pondere nsemnat n ansamblul factorilor de
asigurare a competitivitii ntreprinderii.
n aceste condiii, gama serviciilor care nsoesc produsul furnizat
cumprtorilor se amplific continuu, n cadrul acesteia incluzndu-se: servicii de
livrare a produsului, de instalare a acestuia, de instruire a utilizatorilor, de
consultan, de ntreinere i reparare a produsului n perioada de garanie i dup
aceasta, anumite servicii prefereniale oferite clienilor fideli .a.
Avantajul competitiv de soliditate combin avantajul calitii cu cel al
tehnologiei. El exprim capacitatea sistemului de producie de a furniza permanent
produse solide, care se caracterizeaz prin parametrii tehnologici i de calitate
superiori, corespunztori prescripiilor de proiectare i cerinelor exprimate de
diveri clieni.
Avantajul competitiv de sensibilitate rezult din combinarea avantajelor de
flexibilitate i de promptitudine.
ntreprinderea care posed un astfel de avantaj concurenial este sensibil.
Aceast caracteristic evideniaz abilitatea ei de a descoperi i nelege imediat
schimbrile care intervin n cerinele i preferinele clienilor, uneori chiar de a le
anticipa, fiind capabil s reacioneze prompt pentru satisfacerea lor, prin lansarea
pe pia a unor noi oferte.
Avantajul competitiv al securitii, numit i al dependenei se bazeaz pe
combinarea avantajelor de calitate, de promptitudine i de cost.
24

ntreprinderea care deine un astfel de atu concurenial are capacitatea de a


onora comenzile ntr-un interval de timp scurt, n condiiile respectrii termenelor
de livrare, caracteristicilor de calitate i preurilor de vnzare stabilite cu costuri
suplimentare relativ mici..
Acest avantaj competitiv asigur securitatea clienilor n relaiile lor cu un
furnizor sigur, de ncredere, crend astfel o dependen a acestora fa de
furnizorul respectiv.

2.3. Benchmarking
O metoda folosit pentru creterea performanelor economice n cazul unor procese
critice din cadrul firmelor sau al unor domenii care afecteaz competitivitatea
acestora.
Metoda const n estimarea produselor sau proceselor unei firme prin compararea
lor cu cele ale concurenilor cei mai performani dintr-un anumit sector de activitate,
n vederea promovrii performanelor superioare, a asigurrii competitivitii i
excelentei n producie.
Conceptul de,, benchmarking este nou introdus n cadrul managementului modern.
Cu toate acestea, principiile generale care stau la baza acestei metode au fost
utilizate n studiile lui Fr. Taylor referitoare la compararea metodelor tiinifice de
organizare a proceselor de producie industriale, nc din primul deceniu al
secolului XX (,,Principiile conducerii tiinifice a aprut n 1911).
Dup al doilea rzboi mondial, japonezii au folosit principiile i tehnicile de lucru
ale acestei metode pentru creterea eficientei unor produse sau procese, sub raportul
costurilor, calitii i termenelor de livrare.
n prima jumtate a anilor 70, firma Rank-Xerox introduce conceptul de
benchmarking i fundamenteaz metoda bazat pe aceasta, n cadrul unui proces de
studiu al costurilor de producie a produselor sale prin compararea cu cele ale
produselor din familia foto copiatoarelor oferite de filiala sa japonez Fuji Xerox
i de alte firme concurente japoneze. Analiza a scos n evidenta c firma Xerox din
SUA avea costuri de producie mai man dect cele ale productorilor japonezi i c
acetia din urma, dei beneficiau de costuri mai mici, i vindeau produsele la preul
de producie al firmei Rank Xerox.
Salariatul firmei Rank Xerox care a condus colectivul de efectuare a studiului de
benchmarking, Robert Camp, publica n 1975 prima lucrare referitoare la metoda
folosita n acest caz: ,,Benchmarking: Studiul celor mai bine practici din industrie
care conduc la performante superioare .
Evoluia metodei sub raportul domeniilor de utilizare i al gradului de generalizare a
determinat mai multe forme de aplicare a acesteia.
1. Benchmarking de produs const n compararea caracteristicilor de calitate i a
parametrilor de performan pentru produsele care fac obiectul studiului
2. Benchmarking concurenial const n compararea produselor i a eficientei
proceselor prin care se executa produsele respective
25

3. Benchmarking de proces aprut n anii 80, consta n compararea proceselor


de management n vederea modificrii experienei dobndite de anumite organizaii
ne concurente din acelai sector sau din sectoare diferite
4. Benchmarking strategic obiectivul urmrit este mai larg i mai profund, n
comparaie cu forma anterioara; el consta n compararea strategiilor economice i
evaluarea scenariilor alternative ale anumitor organizaii n vederea mbuntirii
performanelor realizate prin folosirea experienei strategice dobndite de acestea
5. Benchmarking global presupune analize comparative ale proceselor de
ansamblu din cadrul unor organizaii care activeaz ha nivel mondial, prin luarea n
considerare a diferenelor determinate de localizarea geografica a acestora, cum
sunt cele referitoare la condiiile sociale, de mediu, administrative, de legis1aie, etc.
Benchmarking ul se deosebete de analiza competitiv tradiional. El asigura o
cunoaterea mai profunda a metodelor care au determinat obinerea unor
performane superioare la nivelul firmelor luate ca model, perrnitnd, pe aceasta
baza, identificarea celor mai bune practici folosite n domeniul studiat, alegerea
modului n care au fost dobndite i utilizate pentru realizarea performane1or
respective. Concluziile rezultate n urma efecturii studiilor comparative reprezint
puncte de plecare pentru stabilirea parilor care trebuie fcui n scopul ameliorrii
produselor sau proceselor analizate prin remedierea lipsurilor nregistrate.
Prin analogie cu ,,roata Deming, care include cele patru etape ale procesului de
mbuntire continua P..C.A. (plan = planifica, do = execut, check verifica,
act = acioneaz). Centrul American de Productivitate i Calitate (A.P.Q.C
American Productivity and Quality Center) recomand desfurarea
bencbmarkingului pe baza unei proceduri de lucru compus din patru etape: plan
planifica; colect = colecteaz; analyze = analizeaz; adapt = adapteaz.
1. Planificarea include urmatoarele actiuni specifice:
- constituirea echipei de benchmarking; membrii echipei trebuie sa cunoasc n
detaliu organizaia studiata i domeniul analizat, sa posede o pregtire profesionala,
experiena i capacitate de munc corespunztoare
- precizarea scopului urmrit prin aplicarea benchmarkingului: obiectul studiului,
delimitarea ariei de investigare, stabilirea gradului de detaliere a analizei, etc
- documentarea asupra procesului sau produsului care face obiectul analizei
comparative: caracterizarea domeniului studiat i identificarea factorilor critici de
asigurare a succesului
- alegerea partenerilor de benchmarking (a organizaiilor care au rezultate excelente
n domeniul studiat i care cor fi folosite ca model n analiza comparativa);
presupune stabilirea criteriilor de alegere a partenerilor, care trebuie s fie legate
direct de factorii critici de succes identificai, elaborarea unei liste a partenerilor
posibili i alegerea din cadrul ei a partenerilor inta, pe baza criteriilor stabilite i a
interesului pentru participarea la analiza propusa
- elaborarea programului de colectare a datelor
2. Colectarea consta in
- identificarea i selectarea surselor de informare privind procesele i produsele
partenerilor: consultani, lucrri i publicaii de specialitate, studii de cercetare,
internet, etc.
26

- stabilirea tehnicilor i instrumentelor cc se vor utiliza pentru colectarea datelor i


testarea lor n cadrul organizaiei proprii
- efectuarea investigaiilor prin folosirea tehnicilor i instrumentelor selectate, etc.
3. Analiza presupune:
- compararea performanelor organizaiei proprii cu cele a partenerilor de
benchmarking: sortarea i prelucrarea primar a informaiilor colectate, adaptarea
lor la o forma proprie comparrii, identificarea diferenelor
- stabilirea celor mai bune practici ale partenerilor i structurarea lor pe lucrri
specifice
- formularea strategiilor de implementare: evaluarea adaptabi1itaii soluiilor
stabilite, identificarea oportunitilor pentru mbuntire, analiza costurilor i
efectelor
- elaborarea programului de implementare
- comunicarea i discutarea soluiilor alese cu toi factorii implicai pentru a asigura
acceptarea schimbrilor proiectate
4. Adaptarea cuprinde
- implementarea soluiilor adoptate pentru remedierea deficientelor existente
- monitorizarea i raportarea progreselor nregistrate
- elaborarea unui program de mbuntire continue, prin identificarea lipsurilor
care se menin sau vor apare i a oportunitilor pentru un alt proces de
benchmarking
Riscurile aplicrii benchmarkingului:
- se poate pierde ansa unor abordri inovative, cu caracter de originalitate consta
n urmrirea a ceea ce fac alii, de multe ori prin neglijarea iniiativei proprii
- se poate acorda o atenie mai mica amenintorilor care vin din alte sectoare de
activitate de cele mai multe ori se fac analize comparative cu produsele sau
procesele care se aseamn cu cele proprii, incluzndu-se n acelai sector
- pe msura ce progresele nregistrate (noi tehnologii sau metode de organizare)
devin tot mai accesibile, este posibil ca prin aplicarea benchmarkingului s se
ctige doar mbuntiri minore, care asigur avantaje concureniale pe termen
scurt, fr ca acestea sa asigure o competen distinctiv.

27