Carte MM

MANAGEMENT I MARKETING
Tradiional managementul a fost definit ca fiind activitatea de

transformare a obiectelor muncii prin intermediul oamenilor; n
mod real reprezint ns transformarea oamenilor prin intermediul
muncii.
AGHA HASAN ABEDI (1922-1995) Fondatorul BCCI (Bank of
Credit and Commerce Internaional)
Capitolul 1
CONCEPTE FUNDAMENTALE
1.1. Organizaia
1.1.1. Organizaia ca entitate generic
Organizaia este rezultatul unui proces de organizare a unui grup de
oameni, avnd ca scop realizarea unor obiective comune, care prin
anvergura i complexitatea lor nu pot fi realizate de ctre o singur
persoan. De exemplu, universitatea este o organizaie care integreaz
studeni, profesori, administratori i personal tehnic de laborator, avnd
ca misiune generarea, transferul i diseminarea cunotinelor. O firm
constituie i ea un exemplu de organizaie, deoarece conine unul sau
mai multe grupuri de oameni, care au ca obiectiv realizarea unor bunuri
i servicii prin care se satisfac o serie de nevoi umane i sociale.
Organizaia este o creaie uman, care s-a dezvoltat, n special, odat
cu revoluia industrial, din nevoia de a se produce bunuri n cantiti
mult mai mari dect puteau s fac meteugarii n micile lor ateliere.
Tehnologia, propulsat la scar industrial prin inventarea mainilor cu
abur a generat cmpul gravitaional de atracie al muncitorilor i a impus
noi cerine n organizarea produciei. Dezvoltarea economic a societii
a generat continuu noi organizaii, astfel c astzi se poate spune c
societatea este o reuniune de organizaii. La limit, se poate spune c
societatea constituie o organizaie de organizaii. Aa cum afirma
Drucker, aproape fiecare cetean dintr-o ar dezvoltat este un
angajat al unei organizaii. Pentru el, organizaia nseamn ansa de
a obine un loc de munc i un salariu. Pentru el, organizaia nseamn
ansa de mplinire profesional (Drucker, 1993).
Pentru a nelege mai bine o serie de contribuii la dezvoltarea
managementului modern, vom considera organizaia ca fiind o entitate
funcional nfiinat cu scopul explicit de realizare a unor obiective
specifice, prin care s se creeze valoare i s se satisfac unele cerine
sociale. Aceasta nseamn c organizaia reprezint o entitate generic,
capabil s reprezinte att firmele generatoare de profit, ct i diversele
instituii, fundaii i asociaii care sunt prin statutul lor non-profit. n acest
context, atunci cnd se vorbete despre management, fr a se face
referin n mod special la o firm sau la o instituie public, se folosete
conceptul de management organizaional. Dac se coboar la originea
semantic a conceptului de organizaie, se ajunge la grecescul
organon, care nseamn unealt sau instrument. Evident, la vremea
respectiv o unealt nu putea fi dect material, sub forma unui obiect
astfel proiectat nct s permit realizarea unei anumite lucrri. Cu
timpul, noiunea de unealt sau instrument a cptat i valene
imateriale, ea fiind folosit deopotriv pentru universul obiectelor
materiale i pentru cel al obiectelor virtuale.
Dinamica
semantic
conceptului
de
organizaie
diferitele
perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod

natural la formularea unui adevrat spectru de definiii. Pentru ilustrare,
prezentm cteva dintre cele mai semnificative (Vlsceanu, 1999, p.3537):
2
Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore

a dou sau mai multe persoane, coordonate contient.
Etzioni, A.: Organizaiile sunt uniti sociale (sau grupri umane)
construite n mod intenionat pentru a urmri obiective specifice.
Schein, E.H.: O organizaie reprezint coordonarea planificat a
activitilor unui numr de oameni pentru realizarea unor scopuri sau
eluri comune, explicite, prin diviziunea muncii i activitii i printr-o
ierarhie de autoritate i responsabilitate.
Mintzberg, H.: Pentru mine, organizaiile nseamn aciunea colectiv
de urmrire a unei misiuni comune, o modalitate mascat de a spune c
un mnunchi de oameni se adun sub un semn distinctiv... pentru a
produce un oarecare produs sau serviciu.
Scott, W.R.: Organizaiile sunt colectiviti orientate pe urmrirea unor
scopuri relativ specifice i care prezint structuri sociale relativ
formalizate.
Vlsceanu, M.: O organizaie este un sistem structurat de interaciune
a oamenilor n scopul realizrii unor obiective comune i specifice.
n aceast ultim definiie, prin introducerea cuvntului structurat se
dorete a se specifica faptul c este vorba de o entitate funcional
formal, cu scopuri explicite i cu o delimitare precis a normelor,
poziiilor, rolurilor sau relaiilor dintre membrii organizaiei. ntr-o astfel
de entitate structurat organizatoric i funcional exist o serie de reguli
scrise i nescrise care fac posibil distribuia de putere decizional i de
responsabilitate, n vederea direcionrii eforturilor de realizare a
obiectivelor specifice. Indiferent de modul n care au fost formulate
definiiile de mai sus, se poate spune c organizaia este un sistem,
care se caracterizeaz printr-o anumit structur funcional i un
anumit proces, prin care se realizeaz anumite obiective comune i
specifice.
aceast
perspectiv
raionalist
de
abordare
a
3
organizaiilor, se accentueaz funcia lor de transformare a mrimilor de
intrare n mrimi de ieire, care satisfac prin valoarea nou creat
anumite cerine sau nevoi sociale.
1.1.2. Modele organizaionale
Unii
autori
consider
prin
abordarea
unei
perspective
raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s

realizeze anumite sarcini prestabilite. Este o viziune forat restrictiv
deoarece conceptul de sistem nu se reduce la cel de main, iar logica
formal nu face dect s expliciteze relaiile de interdependen
existente la nivelul structurii funcionale i al procesului. Totui, modelul
mecanic de organizare i funcionare al organizaiilor birocratice a fost
indus de impactul copleitor al mainilor asupra vieii sociale. Spre
deosebire de relaiile aproape haotice i ntmpltoare dintre oamenii
dintr-o comunitate, relaiile dintr-o organizaie au fost construite pe baza
unei gndiri deterministe, focalizat pe procesul de producie al
bunurilor i serviciilor. n condiiile unui mediu extern static, modelul
mecanic este funcional i a constituit baza argumentativ pentru teoria
birocraiei eficiente a lui Weber. n condiiile unui mediu extern dinamic,
modelul mecanic devine ineficient i rezistent la schimbare. Este un
model care se deprteaz foarte mult de realitatea social.
Organizaia este considerat ca un sistem deschis spre mediul
nconjurtor, respectiv, aflat ntr-un permanent
schimb
de
fluxuri
materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta.

Mediul nconjurtor acioneaz asupra organizaiei prin diverse
mecanisme, cu consecine care pot fi att pozitive ct i negative pentru
viaa ei. Problema fundamental a organizaiei este o problem
existenial, de supravieuire i de adaptare continu la cerinele
mediului. n aceast viziune, organizaia este privit ntr-o perspectiv
4
dinamic,
de
adaptare
permanent
la
mediu
printr-un
proces
continuu de schimbare.
Este interesant de amintit aici i viziunea lui Drucker. El consider c
termenul de organizaie a devenit un termen uzual, pierzndu-i din
puterea i mistica lui. Organizaia este o creaie uman specializat,
definit n mod formal prin misiunea ei (Drucker, 1999, p.41): O
organizaie este un grup uman, compus din specialiti lucrnd mpreun
la o sarcin comun. Spre deosebire de societate, comunitate sau
familie agregrile sociale tradiionale organizaia nu-i gsete
fundamentul i scopul proiectrii ei nici n natura psihologic a fiinei
umane, nici n necesitatea biologic. Cu toate acestea, dei este o
creaie uman, ea este destinat s reziste poate nu pentru totdeauna,
dar pentru o considerabil perioad de timp. O alt idee interesant
argumentat de el este aceea c organizaia poate fi considerat un
destabilizator social. n timp ce familia, comunitatea i societatea sunt
toate instituii conservatoare, n sensul misiunii lor de meninere a unui
anumit sistem de valori culturale i comportamentale, organizaia este
construit pe ideea de schimbare i inovare. Integrate la nivelul
societii, organizaiile devin astfel surse ale schimbrii i inovrii
sociale: Implicaia cea mai important a acestui raionament este c
fiecare organizaie, prin nsi structura sa, trebuie s-i fundamenteze
orice tip de construcie pe ideea de management al schimbrii
(Vlsceanu, 1999, p.19).
Organizaia se caracterizeaz printr-un mediu intern, un mediu extern i
o interfa funcional ntre cele dou medii (fig.1.1). Fiind un sistem
deschis, remarcm existena unor fluxuri de intrare n sistem i a unor
fluxuri de ieire din sistem. Mediul intern se caracterizeaz prin
existena unui cmp de fore generalizate i a unui proces de
transformare a mrimilor de intrare n mrimi de ieire. Mediul extern se
5
caracterizeaz prin existena unui cmp de fore generalizate, care
acioneaz n mod continuu asupra organizaiei, la interfaa ei cu mediul
intern. Aceste fore pot fi suficient de puternice pentru a pune n pericol
existena organizaiei. Pentru a supravieui, se impune deci realizarea
unui echilibru dinamic la interfaa dintre mediul intern i mediul extern al
organizaiei.
Atunci cnd forele generalizate existente n mediul extern organizaiei
sunt mai puternice dect forele din interiorul ei, organizaia intr n
declin i dac nu se iau msurile necesare de adaptare, ea intr n
faliment. Aceasta nseamn c n mediul extern s-au dezvoltat fore
legislative puternice, pentru care nu exist suficient rezisten n
interior i deci s-a produs un dezechilibru.
Pentru a reface echilibrul dinamic este necesar ca firma s investeasc
n noi tehnologii de filtrare i tratare a efluenilor nocivi, pentru a
satisface cerinele noilor standarde. Dac nu reuete acest lucru, linia
tehnologic respectiv poate fi nchis i dac firma nu are i alte
procese tehnologice viabile, ea poate da faliment.
1.2. Managementul tiin si art
Managementul este stiinta dar si arta.
Managementul ca stiina se refera la proiectarea i funcionarea
proceselor de management in baza unor principii, legiti, instrumente
manageriale, etc.
Managementul ca arta se refera la faptul ca operaionalizarea
elementelor tiinifice are nevoie de fler, intuiie, talent, capacitate de a
lucra n colectiv, abilitatea de a dirija oameni, caracter, inteligen, etc.
mbinarea celor dou trebuie realizat nuanat, n funcie de poziia
ierarhic a managerului, complexitatea, diversitatea i dificultatea

problemelor i de valoarea personal.
Figura . Managementul modern

Un ciclu de management se finalizeaz prin funcia de control- evaluare,
care presupune:
- evaluarea rezultatelor
- compararea lor cu obiectivele stabilite
- depistarea cauzelor care au condus la abateri
-luarea unor decizii cu caracter corectiv ( plan de aciuni corective) i se
realizeaz de manager pe
parcursul i n timpului procesului de
management.
1.2.1. Procesul de management
Considernd ansamblul tuturor activitilor dintr-o organizaie, l
putem structura n dou componente: procesul de execuie i procesul
de management. Procesul de execuie se caracterizeaz prin faptul c
este centrat pe realizarea produselor materiale i imateriale printr-o
serie de tehnologii specifice, proiectate n acest scop. Prin realizarea
acestor
produse,
organizaia
creeaz
valoare
pentru societate,
ndeplinindu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu,

ntr-o fabric de televizoare, procesele de execuie sunt procesele
tehnologice prin care se realizeaz televizoarele i accesoriile lor.
Performana acestor procese depinde de calificarea i motivaia
muncitorilor, tehnicienilor i inginerilor care lucreaz la proiectarea,
fabricarea, asamblarea i testarea televizoarelor, precum i de gradul de
automatizare, robotizare i computerizare a liniilor tehnologice cu care
este echipat fabrica.
Procesul de management se caracterizeaz prin faptul c este centrat
pe procesul de execuie i pe procesele de interaciune dintre
organizaie i mediul nconjurtor. Prin realizarea acestor procese,
organizaia supravieuiete, i folosete n mod eficient resursele i
poate obine un avantaj competitive. Rolul procesului de management
este asigurarea echilibrului dinamic al
asigurarea
supravieuirii
economice
proceselor de
producie i
a organizaiei respective.
Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor dou

procese, pentru procesul de producie este caracteristic folosirea
sistemelor tehnologice de msurare, n timp ce pentru procesul de
8
management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng

variabile economice cuantificabile, o serie de variabile subiective greu
de cuantificat i formalizat
prin corelaii matematice.
Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei

ntr-un mediu extern concurenial. El se realizeaz efectiv printr-o serie
de funcii care au fost definite i analizate pentru prima dat de Fayol:
prevedere, organizare, comand, coordonare i control (Fayol, 1966). n
literatura de specialitate exist unele nuanri n privina denumirii unor
funcii sau n numrul lor, care variaz de obicei ntre patru i ase.
Indiferent de prezentarea lor, esena acestor funcii este aceeai
deoarece
ea
reflect
integralitatea
coerena
procesului
de
management.
Prin exercitarea acestor funcii, managementul contribuie la realizarea
tuturor activitilor dintr-o organizaie, activiti care sunt grupate de
obicei dup specificul lor n
urmtoarele
funcii ale organizaiei:
funcia de cercetare-dezvoltare, de producie, comercial, financiarcontabil i de personal. Este important s subliniem faptul c toate
funciile managementului se regsesc, sub forme i dimensiuni diferite,
n fiecare din funciile organizaiei prezentate mai sus (Zorlenan,
Burdu i Cprrerscu, 1998, p.21): De exemplu, n funciunea de
producie se exercit funcia de previziune prin care se stabilesc
obiectivele cantitative i calitative privind producia, direciile de
acionare n vederea realizrii obiectivelor i se aloc resursele
materiale, financiare i umane necesare; se exercit funcia de
organizare a produciei i a muncii; se coordoneaz aciunile de
producie din secii i ateliere; se antreneaz personalul prin acordarea
de stimulente materiale i psihosociale n vederea realizrii produciei;
se controleaz realizarea obiectivelor cantitative i calitative i se
adopt msuri de reglare a activitilor de producie. Prin exercitarea
9
acestor funcii ale managementului se creeaz condiii pentru derularea
activitilor de execuie propriu-zise privind producia.
n viziunea lui Mihu, procesul de management dintr-o organizaie este o
nlnuire de eforturi de gndire i aciune prin care managerii
realizeaz diagnoza, planificarea
coordonarea
controlul
procesului
decizia,
organizarea,
de transformare succesiv a
resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii

obiectivului strategic al organizaiei (Mihu et al, 2003, p.4).
Firma nu trebuie tratat ns n mod singular. Ea se afl mpreun cu
alte firme ntr-un mediu puternic competiional, forele generalizate ale
acestui mediu extern acionnd asupra ei n mod continuu. Pentru a
supravieui, cmpul de fore existent n interiorul firmei trebuie s fie
suficient de puternic pentru a rezista presiunii exercitate la interfaa ei cu
mediul extern. Aceasta nu se face de la sine, ci prin procesul de
management. De aceea, n sensul cel mai generic, am putea defini
managementul ca fiind procesul prin care se integreaz resursele i se
dezvolt capabilitile unei organizaii pentru realizarea misiunii ei, n
condiiile realizrii unui echilibru dinamic ntre cmpul intern de fore i
cel extern.
n literatura de specialitate sunt multe definiii date procesului de
management, deoarece fiecare autor i-a valorificat propria experien
i nelegere a unui proces complex, dinamic i cu foarte multe zone
nc necunoscute. Dei diferite prin exprimare i perspectiv, aceste
definiii au n esen acelai coninut. Pentru a ilustra varietatea
abordrilor, dar i pentru a sublinia elementele comune, vom prezenta
cteva dintre aceste definiii.
Boddy, D. (2005, p.13): Managementul este activitatea prin care se
realizeaz lucrurile cu ajutorul oamenilor i a altor resurse.
10
Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific,

organizeaz, conduce i controleaz oamenii i activitile dintr-o
organizaie astfel ca organizaia s i ating scopurile. Managementul
se refer la dou lucruri: 1) n mod colectiv, la ceea ce fac managerii
ntr-o organizaie; 2) la studiul a ceea ce fac managerii.
Drobot, N. (1999, p.285): Managementul este acel proces prin care se
coordoneaz, se conduc, se planific i se controleaz activitile
desfurate ntr-o organizaie, astfel nct s se asigure atingerea
scopurilor acesteia cu maximum de eficien.
Naylor, J. (2004, p.6) : Managementul este procesul prin care se
realizeaz obiectivele organizaionale, ntr-un mediu n schimbare, prin
echilibrarea eficienei, eficacitii i echitii, obinnd maximum din
resursele limitate i lucrnd cu i prin oameni.
Nicolescu, O. i Verboncu, I. (1999, p.39): Procesul de management n
firm const, n ansamblul fazelor, n procesele prin care se determin
obiectivele acesteia i ale subsistemelor incorporate, resursele i
procesele de munc necesare realizrii lor i executanii acestora, prin
care se integreaz i controleaz munca personalului folosind un
complex de metode i tehnici n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a
raiunilor ce au determinat nfiinarea respectivei organizaii.
Nicolescu,
O.
Verboncu,
I.
(1999,
p.37):
Dup
opinia
noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i

relaiilor de management din cadrul lor, n vederea descoperirii legitilor
i principiilor care le guverneaz i a conceperii de noi sisteme, metode,
tehnici i modaliti de conducere, de natur s asigure obinerea i
creterea competitivitii.
Zorlenan,
Procesul
T.,
Burdu,
E.,
Cprrescu,
G.
(1998,
p.20):
de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor
de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i

11
control-reglare exercitat
de
sistemul conductor n vederea stabilirii
i realizrii obiectivelor organizaiei.

1.2.2. Relaiile de management
n cadrul procesului de management, un rol important revine relaiilor de
management, relaii care se nasc i se dezvolt ntre cei care particip
la procesul de management. Ele sunt necesare i impuse prin natura
muncii mpreun i prin faptul c procesul de management este un
proces care genereaz i transmite decizii spre procesul de execuie.
Calitatea i eficiena procesului de management depind de pregtirea
profesional a managerilor, dar i de modul n care se stabilesc i
funcioneaz relaiile de management. Relaiile de management se pot
grupa n relaii formale i relaii informale.
Relaiile formale se stabilesc pe baza unor criterii profesionale, prin
structura organizatoric i funcional a organizaiei i se descriu prin
regulamentele de organizare i funcionare aprobate. De exemplu,
relaiile dintre un director general i directorii departamentelor din
subordine
sunt
descrise
aceste
regulamente
sub
aspectul
competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare

poziie. Fiecare dintre directorii convocai la o edin de lucru de ctre
directorul general tie care i sunt atribuiile i ct autoritate i
responsabilitate i se poate transmite n timpul edinei. De asemenea,
fiecare tie care sunt relaiile de cooperare pe orizontal cu ceilali
directori. Manifestarea practic a acestor relaii formale depinde de
cultura organizaional a firmei sau instituiei respective, precum i de
valorile culturale ale poporului respectiv. De exemplu, ntr-o firm
japonez ierarhia este foarte strict i respectarea ei ine de cultura i
educaia japonezilor
12
Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate

psihologic, cum sunt cele de simpatie i antipatie. De asemenea,
relaiile informale se stabilesc pe baz de rudenie sau de cunoatere
anterioar angajrii. De exemplu, doi angajai din acelai departament
al unei firme au copilrit mpreun i au dezvoltat n timp relaii de
prietenie sau sunt vecini foarte buni de mult vreme. Doi angajai din
acelai departament pot fi so i soie sau doi frai, beneficiind astfel de
relaii sentimentale, mult mai puternice dect relaiile formale stabilite
prin regulamente de ordine intern. Putem s extindem exemplele
noastre i la cei care practic mpreun acelai sport sau mprtesc
aceleai valori culturale. Important este s recunoatem c exist un alt
cmp gravitaional al intereselor lor, care se manifest n principal
n afara programului de munc, dar i n timpul acestuia.
Relaiile formale i cele informale coexist n orice proces de
management. Relaiile formale sunt necesare i primordiale. Relaiile
informale sunt nenecesare i secundare. Cele dou cmpuri de relaii
se suprapun genernd efecte pozitive sau negative. De exemplu,
existena unor relaii de rudenie poate fi benefic dac obiectivele
muncii sunt comune celor dou cmpuri de interese, dar poate fi
nefavorabil atunci cnd relaiile de rudenie vin n conflict cu cele de
autoritate. Un management este cu att mai performant cu ct relaiile
formale se bazeaz mai mult pe profesionalismul celor care le
genereaz
respectiv,
cu
ct
relaiile
informale
sunt
mai
nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a

se prentmpina formarea unor relaii informale semnificative, n practica
organizaiilor americane se interzice unor rude apropiate s lucreze
mpreun n aceleai birouri sau departamente. Legislaia american
interzice favorizarea sau promovarea nepotismului la angajarea unor
noi salariai.
13
Din nefericire, managementul romnesc se caracterizeaz
prin
existena i de multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor

formale. Desigur c aceast afirmaie pare paradoxal, deoarece
promovarea relaiilor informale i n special a nepotismului se opune
noiunii de management performant, dar este o realitate peste care nu
se poate trece. Promovarea n funcii este puternic influenat de
cmpurile de interese personale i nu de rezultatele profesionale, fapt
devastator din punct de vedere motivaional pentru toi cei care
muncesc n organizaia respectiv. Aceast situaie conduce n mod
inevitabil la crearea unor centre de autoritate informal i la exercitarea
ei mpotriva intereselor comune i specifice ale organizaiei. La aceasta
trebuie s adugm promovarea prin relaiile informale a brfelor i
intrigilor, care
conduc la
formarea
unei
culturi
organizaionale
mediocritate i adverse promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000c).

Managementul ca proces, constituie cea de a doua fa a medaliei. El
exist n mod implicit n orice organizaie, avnd n vedere
universalitatea lui. Problema care se pune nu este dac el exist sau
nu, ci n ce msur existena lui contribuie la supravieuirea organizaiei
i, respectiv, la performanele ei. Subliniem acest lucru deoarece unii
autori vorbesc despre management numai atunci cnd se refer la
performanele organizaiei. Dar acesta este numai vrful aisbergului,
partea care fiind situat deasupra apei se poate vedea. Managementul
unei organizaii poate fi neperformant. Dac el se manifest ntr-un
context concurenial puternic, organizaia poate da faliment. Dac
organizaia funcioneaz ns ntr-un regim de monopol natural, cum
este cazul unei regii autonome naionale sau a unei instituii publice,
atunci organizaia nu va da faliment, dar consecinele negative ale
incompetenei manageriale se rsfrng asupra tuturor beneficiarilor.
14
Procesul
de
management
are
ca
scop
reduc
entropia
organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei,

s contribuie la creterea satisfaciei consumatorilor, angajailor i
acionarilor, i s asigure un avantaj competitiv. Atunci cnd se constat
c
procesul
de
management
conduce
la
creterea
entropiei
organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la

scderea satisfaciei consumatorilor, angajailor i acionarilor, precum i
la incapacitatea de a asigura un avantaj competitiv, putem conclude c
este vorba de antimanagement. Aceasta nu nseamn inexistena
managementului, ci prezena lui, dar reflectat ntr-un mediu cultural
caracterizat
pe
antivalori
cum
sunt:
nemunca,
necinstea,
iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar,

managementul care se dezvolt ntr-un cmp valoric negativ, n sensul
opus performanei i avantajului strategic (Brtianu, 2003c).
n Romnia, ntreprinderile de stat, fie ele nainte de 1989, fie n cursul
acestui proces nesfrit al tranziiei, s-au caracterizat printr-un
management incompetent cu consecine nefaste asupra ntregii
economii. Mihu analizeaz acest gen
de management catastrofal, pe
care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a

dezvoltat n special n economiile fostelor ri socialiste pe fondul
agravrii i extinderii srciei, a declanrii unor tulburri sociale, a
grevelor i a incredibilelor rezistene sociale la schimbare (Mihu, 2002,
p.246): Managementul cleptocratic la romni este un produs-emblem
al tranziiei la economia de pia, care i are ns rdcinile n mai
vechi perioade de jafuri, prin hoie i corupie. Managementul
cleptocratic constituie numai una dintre multiplele ipostaze ale
antimanagementului. El s-a impus n special prin sistemul relaiilor de
management informale. Aa cum sublinia i Mihu: Clientelismul politic
i administrativ, nepotismul, cumetria, <<prietenia>> i nevoia de
15
mbogire personal au avut prioritate, n multe cazuri, i nu condiiile i
modalitile strategice, creatoare de locuri de munc i profituri
necesare funcionrii viabile a obiectivului public nstrinat (Mihu,
2002, p.272).
1.3. Marketingul
1.3.1. Marketingul ca proces
Dei cu mult mai tnr dect conceptul de management, conceptul de
marketing a avut o dinamic semantic foarte puternic. Aceasta
explic numrul foarte mare i varietatea definiiilor care s-au dat i
continu s se dea n literatura de specialitate conceptului de marketing.
Uneori ai impresia c se discut despre lucruri complet diferite, fiecare
autor ncercnd s promoveze o nou perspectiv de proiecie a
definiiilor clasice. La tendina de lrgire continu a sferei semantice a
conceptului de marketing se opune acum tendina de delimitare a
valenelor semantice.
Termenul de marketing este de origine englez i reprezint forma de
gerunziu a verbului to market, care nseamn a desfura tranzacii pe
pia, a cumpra i a vinde. Marketingul ca proces integreaz toate
activitile de planificare, organizare i control a comportamentului
organizaional n sensul satisfacerii ct mai profitabile a nevoilor,
cerinelor i dorinelor clienilor crora le sunt oferite produse i servicii.
Esena conceptual a marketingului modern nu este deci vnzarea de
produse i servicii ci satisfacerea nevoilor, cerinelor i dorinelor
cumprtorilor. Ca proces Marketingul se ocup cu identificarea i
satisfacerea nevoilor umane i sociale. Una din cele mai scurte definiii
ale marketingului este aceea de satisfacere profitabil a unor nevoi
(Kotler, 2002, p.2).
n contextul de mai sus, nevoile sau necesitile reprezint cerine
fundamentale ale oamenilor. De exemplu, oamenii au nevoie de aer, de
16
ap, de hran, de adpost i de mbrcminte. Toate acestea reprezint

nevoi aflate la baza piramidei concepute de Maslow.
Pe
treptele superioare ale
piramidei se
afl
nevoi privind
securitatea, apartenena la un grup social i recunoaterea valorii

individuale, iar mai sus se afl nevoia de mplinire intelectual i
maturizare emoional. Aceste nevoi devin dorine atunci cnd ele sunt
focalizate spre o serie de bunuri materiale sau imateriale care au
capacitatea de a le satisface. Dorinele sunt modelate de societatea n
care trim, n funcie de valorile ei materiale i culturale. Pentru un
american, nevoia de hran genereaz dorine care se deosebesc de
cele generate de aceeai nevoie la un indonezian. Nevoia de hran este
n esena ei aceeai pentru asigurarea supravieuirii omului, dar
modalitile practice de satisfacere a ei difer de la indivizi la indivizi, de
la societate la societate.
Cererile sunt dorine de a obine un anumit produs, atunci cnd
exist capacitatea de plat din partea doritorului. Muli oameni i-ar dori
poate s locuiasc ntr-o vil, dar puini sunt cei care au capacitatea
financiar de a cumpra o astfel de locuin. De aceea este important n
marketingul modern nu numai s se identifice dorinele unor clieni
poteniali, dar s se i evalueze capacitatea lor financiar de a putea
deveni cumprtori pentru bunurile materiale sau imateriale care le-ar
putea satisface dorinele. Aa cum se subliniaz i n literatura de
specialitate, marketerii nu creeaz nevoi. Nevoile exist. Ceea ce pot
face marketerii este s influeneze dorinele prin care se pot satisface
nevoile.
n viziunea lui Kotler, nenumratele definiii date marketingului se pot
grupa n dou mari categorii: definirea social i definirea managerial.
Definirea social evideniaz funcionalitatea marketingului n cadrul
societii, mai ales n cadrul societii contemporane care se
17
caracterizeaz
globalizare
prin
procese
dinamice
dereglementare.
complexe
acest
sens,
turbulente,
se
poate
considera c Marketingul este un proces social prin care indivizii i

grupurile obin ceea ce le trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i
schimbul liber de produse i servicii purttoare de valoare (Kotler,
2002, p.10). Pentru a ilustra varietatea definiiilor de marketing, i a
sugera dinamica semantic a conceptului vom prezenta n cele ce
urmeaz, cteva definiii.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.19):
Marketingul vizeaz realizarea activitilor economice care dirijeaz
fluxul de bunuri i servicii de la productor la consumator sau utilizator.
Asociaia American de Marketing (Balaure et al, 2002, p.20):
Marketingul este procesul programrii i realizrii producerii, preului,
promovrii i distribuiei ideilor, bunurilor i serviciilor care determin
schimburile
menite
satisfac
obiective
individuale
organizaionale.
Anghel, L. (2004, p.13): Marketingul este acea funcie a organizaiei,
care prin intermediul unor metode i tehnici tiinifice, permite
identificarea i satisfacerea, n mod sistematic, a nevoilor, cerinelor i
dorinelor publicului-int la nivelul dorit de acesta.
Baker, M. (1997, p.4): Marketingul reprezint att o orientare
managerial unii ar susine o filozofie n afaceri ct i o funcie
economic.
McCarthy, E.J., Perreault, Jr.W.D. (Balaure et al, 2002, p.20):
Marketingul semnific suma tuturor eforturilor dirijate de ctre o
ntreprindere n vederea satisfacerii consumatorilor si cu un profit.
Kotler,
Ph.
(1986,
p.4):
Marketingul
este
activitatea
uman
ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul

procesului schimbului.
18
Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i

managerial prin care indivizi i grupuri de indivizi obin ceea ce le este
necesar i doresc prin crearea, oferirea i schimbul de produse avnd o
anumit valoare.
Stanton, W.J. (1981, p.4): Marketingul este un ntreg sistem de activiti
economice referitoare la programarea, stabilirea preurilor, promovarea
i distribuirea produselor i serviciilor menite s satisfac cerinele
consumatorilor actuali i poteniali.
1.3.2. Marketingul ca echilibru dinamic
Marketingul reflect n esena sa un echilibru dinamic, un echilibru vital
pentru realizarea misiunii organizaiei. Este vorba despre echilibrul
dinamic dintre cerere i ofert. Dac organizaia nu reuete s
satisfac cerinele consumatorilor prin produsele sale materiale sau
imateriale, atunci se produce un dezechilibru funcional care poate pune
n pericol chiar i existena ei. n viziunea lui Kotler exist cinci tipuri de
viziuni diferite, prin care o firm conceptualizeaz realizarea echilibrului
dinamic dintre cerere i ofert. Aceste tipuri au sisteme refereniale de
timp diferite, dar ele pot coexista. Acestea sunt: concepia de producie,
concepia de produs, concepia de vnzare, concepia de marketing i
concepia de marketing social (Kotler, 2002).
Dinamica semantic a conceptului de marketing reflect nu numai
dezvoltarea domeniului tiinific n sine, dar i mutaiile care s-au produs
n ultimul secol n conceptualizarea echilibrului dintre cerere i ofert.
Atunci cnd producia industrial a creat noi paradigme economice,
pieele erau nesaturate n raport cu noile produse i servicii. n acele
condiii,
oferta
crea
cererea, iar teoriile
economice
evideniau
primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe

piee sunt saturate cu produse i servicii. Oferta depete cu mult
19
cererea i ca urmare nu are cum s o mai influeneze. Sensul
echilibrului s-a schimbat, iar cererea este cea care devine for motrice.
Ca urmare, n marketingul modern se accept ideea c oferta este
creat de cerere, respectiv, se recunoate primatul pieei asupra
produciei. Dac nainte se punea problema de a se vinde ceea ce se
producea, acum se pune problema invers, de a se produce ceea ce se
vinde.
1.4. Management-marketingul
S analizm cele dou procese de management i, respectiv de
marketing ntr-un sistem de referin mai larg care s cuprind o serie
de organizaii care interacioneaz ntr-un mediu concurenial i i
proiecteaz produsele i serviciile pe aceeai pia. Managementul
apare n acest ansamblu dinamic ca un proces centripet, fiind
rezultatul unui cmp gravitaional cu originea n centrul organizaiei.
Managementul are menirea de a asigura un echilibru dinamic la
interfaa organizaiei ntre forele interne i cele externe, dar privit
prin prisma cmpului intern de fore. El este rezultatul direct al
necesitii de organizare a procesului tehnologic, de execuie, al
produselor i serviciilor.
Managementul modern ia n considerare i interaciunea dintre firmele
aflate n competiie, prin ncercarea de realizare a unui avantaj
competitiv. n acest demers, se realizeaz o analiz a mediului intern
i a mediului extern i se caut o compatibilizare a lor prin analiza
SWOT. Pe baza acestei analize se determin care sunt punctele tari i
punctele slabe ale mediului intern, oportunitile i ameninrile din
mediul extern. Deoarece mediul extern integreaz i piaa pe care firma
i ofer produsele i serviciile, strategiile care se elaboreaz conduc la
convergena proieciilor de management strategic cu cele de marketing
strategic. ntreaga concepie are drept punct de plecare o cunoatere
20
profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod

deosebit la cercetarea de marketing. Aceast cercetare devine
generatoare de cunotine noi privind dinamica mediului extern i a
cerinelor consumatorilor, fapt pentru care ea se finalizeaz n zona
managementului strategic prin elaborarea de strategii. Aa cum sublinia
Olteanu (2003, p.20), Prin coninut i rol, strategiile de marketing apar
n relaii complexe cu celelalte componente ale sistemului
de
management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor

firmei cu mediul extern, strategiile de marketing se plaseaz, n
ansamblu, n postur superioar, celelalte aprnd ca derivate n raport
cu ele.
Marketingul se manifest ca un proces centrifug, fiind rezultatul unui
cmp gravitaional cu originea n mediul extern. Marketingul are menirea
de asigura un echilibru dinamic la interfaa organizaiei cu mediul extern
ntre cerere i ofert. El este rezultatul necesitii de a identifica i de a
satisface cerinele consumatorilor. Prin aceasta, marketingul asigur
integrarea optim a firmei n mediul ei ambiant. Este important de
observat c majoritatea proceselor i relaiilor de marketing, prin natura
i desfurarea lor sunt prin excelen, procese i relaii de
management. Acestea se reunesc de obicei ntr-o structur specific de
conducere a marketingului, care se numete programul de marketing.
Analiznd complementaritatea dinamic a proceselor de management i
marketing, precum i convergena metodelor tiinifice de cercetare a
lor, Olteanu consider necesar realizarea unei perspective integrate n
abordarea celor dou domenii sub forma sintagmei managementmarketing: De pe o astfel de poziie, Management - Marketingul ne
apare ca exprimnd, n gradul cel mai nalt, modul n care procesele i
relaiile de management, elemente definitorii ale tiinei managementului
sunt organizate i desfurate prin ncorporarea filosofiei (viziunii,
21
opticii) marketingului, cu ntregul ei cortegiu de concepte, metode,
tehnici i instrumente (Olteanu, 2003, p.28).
Management-marketingul nu constituie o nsumare a cunotinelor celor
dou domenii, ci o integrare a lor ntr-o perspectiv interdisciplinar,
care s aib ca sistem de referin complexitatea firmelor aflate n
competiie, prin intermediul pieei. Management-marketingul nu i
propune s se substituie nici managementului i nici marketingului, ci s
se dezvolte o dat cu acestea, prin realizarea unor nelegeri mai
complexe
dinamicii
firmelor
medii
externe
turbulente
imprevizibile.
1.5. Managerii i marketerii
1.5.1. Managerii
Cei care realizeaz efectiv procesul de management sunt managerii.
Acetia sunt persoane investite cu autoritate i responsabilitate n
luarea deciziilor i n realizarea funciilor de mai sus ntr-un continuum
operaional. Managerii i ndeplinesc sarcinile lor specifice prin activiti
decizionale, de comunicare i de motivare sau influenare. O definiie
operaional
managerului
ar
putea
fi (Zorlenan, Burdu i
Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercit

funciile
managementului
virtutea
obiectivelor,
sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

Procesul managerial, n ansamblul lui, nu este ns uniform i nici
reversibil n timp. Neuniformitatea i ireversibilitatea procesului de
management au condus la o stratificare a lui i la gruparea managerilor
n trei categorii:
- Manageri de nivel superior. Ei activeaz n zona superioar a ierarhiei
manageriale, ndeplinind funcii de preedinte, director general, CEO
(Chief Executive Officer), vicepreedinte sau alte funcii echivalente. Ei
22
au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme

care sunt eseniale pentru existena, performana i viitorul organizaiei.
De aceea, pentru acest nivel managerial este definitorie capacitatea de
a gndi pe termen lung i de a lua decizii strategice. Ei au ca
subordonai, ali manageri, din zona median a procesului de
management.
- Manageri de nivel mediu. Ei activeaz n zona de mijloc a piramidei
ierarhice, ndeplinind funcii de directori de divizii, departamente sau alte
structuri organizatorice i funcionale echivalente. Ei se afl n zona
dintre gndire i aciune, dintre elaborarea conceptual a deciziilor i
implementarea lor. Rolul lor este de a transpune n practic deciziile
strategice i de a gsi soluii pentru interpretarea conceptelor vagi
elaborate n zona ierarhic superioar. Unii autori consider c ei au
rolul principal n crearea de cunotine i promovarea inovrii (Nonaka i
Takeuchi, 1995). Pentru rolul lor este important capacitatea de
dezvoltare a relaiilor umane i asigurarea condiiilor de socializare din
organizaie, respectiv a condiiilor care s stimuleze conversia tacit-tacit
a cunotinelor. Ei au ca subordonai, ali manageri, din zona inferioar a
procesului de management.
- Manageri de nivel inferior sau de prim linie. Ei se afl la baza
piramidei ierarhice manageriale i intr direct n contact cu procesul de
execuie. De aceea ei se numesc manageri de prim linie sau
supraveghetori. Pentru ei este foarte important s cunoasc deopotriv
procesele de producie specifice organizaiei i modalitile cele mai
eficiente de implementare a deciziilor manageriale elaborate la nivelul
imediat superior. Ei pot avea funcii de efi de echipe, efi de birouri,
manageri zonali de vnzri, etc. n cazul organizaiilor de dimensiuni
mici i mijlocii, acest nivel managerial se suprapune de obicei peste
nivelul executiv, iar persoanele care lucreaz la acest nivel au atribuii
23
manageriale i executive. Pregtirea lor se obine printr-o extensie a
pregtirii profesionale n zona managerial sau invers, printr-o extensie
a pregtirii manageriale n zona produciei. Ei nu mai au ca subordonai
ali manageri, ci personal implicat n procesul de execuie.
Cu ct procesul managerial se structureaz mai mult n sus, piramida
ierarhic va cuprinde mai multe niveluri manageriale, fapt ce conduce la
creterea numrului de manageri i la complicarea structurilor de
decizie.
Cu
ct
crete
complexitatea acestora, crete i timpul
necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei

structura procesului managerial pare mai clar i mai rafinat, eficiena
ei scade n timp. Se reduce totodat capacitatea de adaptare a
organizaiei la schimbrile rapide din mediul extern concurenial. De
aceea procesul managerial modern se realizeaz ct mai aplatizat, cu
un numr ct mai mic de niveluri de decizie i cu manageri mai puini,
dar cu o anvergur mai mare a atribuiilor i responsabilitilor lor.
Taylor sublinia faptul c realizrile deosebite i marile mpliniri nu mai
pot fi obinute n mod individual, deoarece specificul muncii industriale
impune cooperare i armonie ntre muncitori, n condiiile n care fiecare
muncitor i pstreaz propria individualitate i face acele activiti
pentru care el este cel mai bine dotat fizic i profesional. Pentru
manageri, noua gndire impune sarcini noi, care pot fi grupate astfel
(Taylor, 1984):
- Managerii trebuie s analizeze tiinific fiecare component a activitii
unui muncitor i cu rezultatele obinute s nlocuiasc vechile metode
de apreciere dup ureche a cerinelor de munc.
- Managerii trebuie s fac o selecie tiinific a muncitorilor i s
asigure programe de instruire profesional a lor, pentru a-i forma la
nivelul cerinelor i nu s-i lase ca n trecut s fac fiecare ce poate de
unul singur.
24
- Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se

asigura c ntreaga lor activitate se desfoar n concordan cu
principiile tiinifice care au stat la baza analizrii acestei activiti i,
respectiv, cu rezultatele obinute.
Trebuie considerat o diviziune aproape egal a muncii i a
responsabilitii ntre manageri i muncitori, fiecare prelund ceea ce i
se potrivete mai bine i nu trebuie lsat totul pe seama muncitorilor ca
n trecut.
Dinamica afacerilor i a organizaiilor din ultimele decenii impune
responsabiliti noi asupra managerilor, care nu se mai pot rezuma doar
la asigurarea condiiilor de eficien pentru realizarea procesului
tehnologic, prin organigrame i planuri, prin noi regulamente de ordine
interioar sau noi metode de motivare a angajailor. Cu alte cuvinte,
managerii nu trebuie s-i mai concentreze atenia exclusiv pe ceea
ce se ntmpl n interiorul organizaiei. Ei trebuie s nceap s
priveasc i n afara ei. Managerii trebuie s gndeasc organizaia ca
pe un organism viu, capabil de adaptare la schimbrile frecvente din
mediul ambiant. Conform unor cercetri realizate de Sumantra Ghoshal
i Christopher Barlett, ei trebuie s construiasc mecanisme i procese
noi prin care organizaia devine flexibil i pro-activ la schimbare
(Dessler, 2001).
- Procese antreprenoriale. Antreprenoriatul nseamn n viziunea lui
Ghoshal i al lui Barlett o orientare spre mediul extern n cutarea i
valorificarea oportunitilor de afaceri. Managerii au menirea de a-i
stimula pe angajaii firmei de a se considera
ei nii ca fiind
antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea

oportunitilor care apar n mediul extern de afaceri. n acest scop, firma
le d autoritate, suport financiar i logistic, precum i o serie de
recompense.
25
- Procese de nvare. Managerii trebuie s dedice o bun parte a
timpului lor pentru a crea un climat favorabil i stimulativ proceselor de
nvare i conversie a cunotinelor, pentru a dezvolta ct mai mult
capacitatea angajailor n asumarea de noi responsabiliti i luare de
decizii. n acest sens, managerii trebuie s accepte producerea de
greeli i eecuri, dar ele vor constitui o nou baz de nvare din
experiena direct i nu un motiv de sancionare. Luarea deciziilor n
condiii de incertitudine este un proces care se nva nu att din cri
ct mai ales din practic, prin a face.
- Procese de nnoire. n opinia celor doi cercettori, managerii au un rol
important n inducerea n organizaie a unei nevoi de nnoire
permanent. Starea de automulumire sau suficien trebuie nlocuit cu
o stare de cutare continu a posibilitilor de inovare i de schimbare
activ a organizaiei n raport cu noile cerine ale mediului extern
competiional. Astfel, managerii vor promova un management al
schimbrii i nu un management administrativ sau de mentenan.
Apariia i dezvoltarea afacerilor prin internet au creat un nou tip
de organizaii org.com care au creat, la rndul lor, un nou tip de
management managementul virtual. n acest context vorbim de emanageri i de un alt fel de a vedea lucrurile i de a aciona. Emanagerii sunt foarte buni cunosctori i utilizatori ai tehnologiilor
informatice i au nlocuit relaiile directe de comunicare cu ali manageri
sau angajai n procesul de producie, cu relaii indirecte, prin
intermediul tehnologiilor informatice (reele de calculatoare, internet,
intranet, extranet, videoconferine i video-edine prin satelit, etc.).
Pentru ei, spaiul fizic este nlocuit cu un spaiu virtual, iar evenimentele
se desfoar att n timp fizic ct i ntr-un timp virtual. Pentru ei, a
crescut incertitudinea n luarea deciziilor i mai ales, a crescut viteza de
reacie. Aa cum sublinia i Gates n bestsellerul su Business @ the
26
speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a

telecomunicaiilor prin satelit i a internetului au condus la derularea
afacerilor cu viteze incredibile, concurnd viteza gndului (Gates, 2002).
1.5.2. Marketerii
n sensul cel mai larg al noiunii, marketerul este persoana care i
desfoar activitatea n cadrul unui proces de marketing. Mai
precis, se poate spune c Marketerul este persoana ncadrat n
structura unei ntreprinderi, instituii sau organizaii non-profit, n cadrul
unui departament specializat (birou, serviciu sau direcie),
departament asociat (comercial sau
independent,
care
planific,
de
vnzri)
programeaz,
al
unui
sau n
mod
organizeaz
desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,

p.378). Aceast definiie permite realizarea unei analogii ntre
management i marketing, cu observaia c n timp ce termenul de
manager s-a impus n vorbirea curent, termenul de marketer se
folosete mai rar i, mai ales, n limbajul profesional. Desigur, pentru a
putea practica marketingul, marketerul dispune de o serie de caliti i
aptitudini intelectuale, dublate de cunotinele de specialitate.
Promovarea termenului de marketer n vocabularul romnesc se face
foarte lent i uneori cu dificultate, dei literatura de specialitate anglosaxon l folosete n mod curent. Uneori se prefer expresii de genul
specialist n marketing , om de marketing, referent de marketing
sau director de marketing. Consacrarea termenului de marketer va mai
atepta ceva timp, dar rezultatul final va depinde i de modul n
cei
ce
realizeaz activiti de
marketing vor
care
convinge prin
performanele lor.
Exist i alte interpretri pentru termenul pus n discuie. Astfel,
marketerul poate fi considerat persoana fizic sau juridic prezent pe
27
pia i oferind publicului interesat produse
servicii menite s
satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.377).

n
acest
context
este
vorba
despre
entiti
individuale
sau
organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar

activiti n cadrul pieei n calitate de ofertani pentru diferite produse i
servicii.
1.6. Managementul i marketingul ntre tiin i art
1.6.1. tiina ca sistem referenial
Conform DEX, tiina nseamn un ansamblu sistematic de cunotine
despre natur, societate i gndire. tiina presupune deci, existena
unui sistem de cunotine i teorii cu ajutorul crora pot fi explicate
fenomenele dintr-un anumit domeniu al realitii nconjurtoare.
Paradoxul cunoaterii const n ncercarea noastr de a reprezenta
infinitatea universului n care trim, printr-un sistem finit de cunotine.
Procesul
cognitiv
nu
este
dect
aproximare
cmpurilor
informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive

structurate n modele de gndire (Brtianu i Murakawa, 2004). Cu
ajutorul modelelor de gndire noi nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers, n care cunoscutul
reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct modelul de
gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi mai simpl
i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este mai
evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o
nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare.
Aceasta nseamn ca ntre evenimentele care se produc s se
descopere anumite legiti de tip cauz-efect, care s asigure o anumit
invarian n desfurarea lor. De exemplu, dac punem n contact dou
corpuri solide aflate la temperaturi diferite, atunci se produce un transfer
de cldur de la corpul care are o temperatur mai mare, la corpul care
28
are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n

Europa, n America sau n Japonia. El s-a produs pe vremea lui
Alexandru Macedon la fel ca i pe vremea lui Napoleon Bonaparte. El
are la baz o lege a termodinamicii i se constituie ntr-un invariant n
raport cu schimbrile istorice care se produc n societate sau cu
sistemul valoric al diferitelor culturi i popoare.
Este greu s ne nchipuim c transferul decizional ntre dou persoane
aflate pe niveluri ierarhice diferite decurge la fel n Europa, n America
sau n Japonia. Cu att mai greu este s identificm un invariant n
acest transfer atunci cnd ne gndim la epoci istorice aflate la distane
de secole i s evalum cantitativ acest transfer pe baza unei legi. Ori,
acest proces decizional este un proces managerial. S ne imaginm un
proces decizional care se produce ntr-un grup. Dac grupul respectiv
este de natur militar, decizia se ia n mod autocratic de ctre cel
investit cu poziia ierarhic cea mai nalt. Dac grupul este
parlamentar, decizia se va lua prin vot democratic. Dac grupul este
format din angajaii unei companii japoneze, decizia se va lua prin
consens. Acest exemplu demonstreaz ct de greu este de a descoperi
i formula o lege care s
caracterizeze un
astfel
de
proces
decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali,

care s nu depind de contextul managerial, economic, politic, cultural
sau istoric considerat.
Orict ar fi de curios, oamenii nu gndesc la fel, fapt ce determin i
atitudini diferite n abordarea i rezolvarea problemelor. Oamenii
gndesc
cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat
al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de

descifrare a necunoscutului, precum i al unor modele sociale, culturale,
politice i economice existente ntr-o anumit zon geografic, ntr-o
perioad de timp dat. Cineva care a copilrit i s-a format la poalele
29
Fgraului va privi lumea i va avea o alt nelegere a lucrurilor dect
cineva care s-a nscut i a crescut n Bucureti sau dect cineva care sa nscut i a crescut pe malul Mrii Negre. Nu mai vorbesc de
diferenele care exist ntre cei din Europa i cei din America sau din
Japonia. Diferenele culturale pot fi att de mari, nct consecinele
atitudinale s conduc la gafe comportamentale.
Cu ani n urm, ntr-o vreme cnd despre America nu tiam aproape
nimic, am avut ansa s obin o burs Fulbright la Georgia Institute of
Technology din Atlanta, Georgia, S.U.A. Cu aceast ocazie mi-am dat
seama c multe dintre modelele mele de gndire formate n sistemul
educaional socialist
nu se potriveau deloc cu modelele de gndire
americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca

student n viaa campusului american. ntr-un weekend am fost invitat la
mas de ctre unul dintre profesorii mei. Cnd am ajuns la casa
profesorului, i-am oferit soiei acestuia flori i i-am srutat mna.
Atitudinea mea a fost
n concordan cu modelul de gndire al unui
european bine educat, dar am fcut o mare gaf. Aa cum a inut s-mi
explice mai trziu profesorul, n America nu se obinuiete s se srute
mna doamnelor. Pentru a putea supravieui, n America am fost nevoit
s nv modele de gndire noi, specifice vieii de acolo.
Modelele de gndire difer i n funcie de domeniul de activitate. ntr-un
fel gndesc matematicienii i n alt fel gndesc economitii sau
inginerii,
dei cunotinele de matematic sunt necesare att
economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu

analiza economic sau cu creaia inginereasc, managementul i
marketingul sunt domenii de activitate care se caracterizeaz n special
prin preponderena proceselor decizionale. De aceea, nelegerea
formrii i funcionrii modelelor de gndire constituie un capitol
important n pregtirea managerilor i marketerilor.
30
Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de

aproximare cognitiv. Cu ct aproximarea este mai bun, cu att putem
cunoate mai bine i mai profund. Un model de gndire reprezint deci
un model de aproximare cognitiv a realitii. Structura lui este format
dintr-o baz de cunotine, un set de reguli de inferen i un sistem
valoric de referin. Baza de cunotine se formeaz i se adapteaz n
mod
continuu i
reprezint bogia
datelor, informaiilor i
cunotinelor agregate sub forma unor structuri cognitive. Cu ct baza

de cunotine este mai bogat, cu att performanele modelului de
gndire sunt mai mari. Se poate face o analogie simpl cu bogia de
cuvinte i de expresii pe care cineva le-a nvat dintr-o limb strin.
Cu ct
numrul acestora este mai mare, cu att
competena
lingvistic este mai bun.

Dei n vorbirea curent conceptele de date, informaii i cunotine se
folosesc de multe ori n mod echivalent i interschimbabil, n
managementul cunotinelor ele nu
sunt echivalente din punct de
vedere semantic. Diferena dintre ele este ns relativ i de aici

decurge dificultatea definirii acestor concepte ( Brtianu, 2003b).
Informaiile sunt date purttoare de semnificaii i se obin prin
procesarea acestora. Cunotinele sunt informaii procesate n scopul
nelegerii evenimentelor care se produc n mediul nostru nconjurtor.
ntreaga noastr existen biologic i social depinde n esena ei de
cunoaterea mediului natural, social, politic, economic, tiinific i
tehnologic n care trim. Procesarea cunotinelor se poate realiza pe
diferite niveluri de complexitate i abstracie, de la teorii tiinifice la
cunotine aplicative necesare existenei de fiecare zi. Cunotinele
reprezint o combinaie ciudat ntre contient i subcontient, ntre
raional i iraional, ntre experiena direct de via i de cunoatere
i, respectiv, experiena mediat n procesul nvrii (Wilson, 1996).
31
Copilul care a atins un obiect fierbinte cu mna s-a fript i a nvat
printr-o experien direct care este pericolul asociat obiectelor fierbini.
El nu are nc nici o explicaie pentru acest lucru, dar a nvat s se
fereasc pe viitor de atingerea obiectelor fierbini. Mai trziu, cnd va
nva despre termodinamic i transferul de cldur va nelege n mod
raional pericolul atingerii obiectelor fierbini i se va feri de acestea.
Cunotinele obinute printr-o experien direct i care nu au fost
explicitate nc la nivelul raional formeaz cunotinele tacite. Celelalte
cunotine se numesc explicite i constituie suportul de baz al
proceselor de nvare. Avnd n vedere existena cunotinelor tacite i
generarea lor ntr-o stare latent, imersat n subcontientul nostru,
Polanyi a fcut urmtoarea remarc: Voi reconsidera cunotinele
umane prin acceptarea de la nceput a faptului c noi putem cunoate
mai mult dect putem exprima. Acest fapt pare destul de evident, dar nu
este de loc uor s spui exact ce nseamn (Polanyi, 1983, p.4). Spre
deosebire de alte domenii de activitate, pentru management i
marketing cunotinele tacite au un rol foarte important n luarea
deciziilor, mai ales n condiii de stres.
Pentru a nelege aceast dimensiune tacit a cunotinelor vom face o
analogie cu dimensiunea potenial a energiei. Fiecare corp existent pe
Pmnt are o anumit energie potenial intrinsec lui, ca urmare a
aciunii cmpului gravitaional. Pe msur ce ridicm un corp la o
nlime tot mai mare, energia lui potenial crete. Dac i dm drumul
acestui corp s cad, atunci o parte a energiei lui poteniale se
transform n energie cinetic. Energia potenial este ntr-un fel o
energie ascuns, pe care nu o putem simi i nici msura n mod direct.
O putem ns evalua pe baza unui model de cunoatere tiinific i
folosi ca atare. Dei spaiul virtual al cunotinelor este mult mai
complex dect spaiul fizic real al obiectelor din jurul nostru, se poate
32
face o analogie ntre aceast energie potenial intrinsec unui corp i

dimensiunea tacit a cunotinelor.
Fiecare dintre noi am nvat o serie de lucruri prin experien direct
sau ne - am dezvoltat o serie de abiliti care ne ajut s lum decizii
mai bine i s fim mai eficieni n ceea ce facem. Aceste cunotine pe
care noi le-am generat n universul propriu al cunoaterii, dar pe care nu
le-am structurat ntr-o form pe care s o putem comunica, constituie
cunotinele tacite. Dimensiunea lor variaz de la o persoan la alta,
deoarece i experiena individual variaz. Totodat, variaz i
capacitatea fiecrui individ de a putea procesa aceast experien, n
funcie de vrst i o serie de parametri educaionali i culturali proprii i
sociali (Brtianu i Murakawa, 2004).
Experiena ne
demonstreaz c
putem recunoate figura unei
persoane cunoscute dintr-o mulime de alte figuri. Cu toate acestea ne

este foarte greu s descriem detaliile componente ale figurii cunoscute,
care se integreaz de fapt n imaginea pe care o putem recunoate. n
mod similar, un doctor bun ajunge la diagnostic integrnd cunotinele
dobndite n mod sistematic n anii de pregtire universitar, cu
cunotinele obinute printr-o experien direct n practica medical din
clinic. La acestea se pot aduga i rezultatele obinute n urma
analizelor medicale. Cu greu ar putea face cineva o demarcaie clar i
categoric ntre zona cunotinelor tacite i zona cunotinelor explicite.
Cunotinele tacite sunt rezultatul unor experiene directe trite de
fiecare dintre noi, ntr-un mod specific, procesate n mod subcontient i
integrate n experiena noastr de via. Aceste cunotine au un rol
foarte important n formarea comportamentului nostru, iar la nivelul
organizaional
formarea
culturii
organizaionale.
De
aceea
managementul cunotinelor trebuie s fie contient de existena

dimensiunii tacite a cunotinelor i de capacitatea organizaional de
33
valorificare ct mai adecvat a ei, prin stimularea proceselor de
conversie a cunotinelor din domeniul tacit individual n domeniul tacit
organizaional sau n domeniul explicit la nivelul individual i
organizaional. Cultura i cunoaterea ntr-o organizaie nu se
realizeaz n mod automat printr-o nsumare a cunotinelor membrilor
ei, ci printr-un proces de integrare att a exprimabilului ct i a
nonexprimabilului.
Regulile de inferen definesc procesul de valorificare a cunotinelor, n
concordan cu un sistem valoric de referin. S considerm ca
exemplu, procesul de aezare a unor soldai n linie dreapt, n ordinea
descresctoare a nlimii lor. Regula de inferen folosit n acest caz
este comparaia: A < > B. Dac A > B, atunci B se aeaz la dreapta lui
A, cum priveti spre formaia soldailor. Se continu cu aplicarea acestei
reguli de inferen, pn cnd toi cei din formaie s-au aranjat dup
nlimea lor.
Performanele modelului de gndire depind de varietatea, numrul ct
mai mare i puterea operaional a acestor reguli. Chiar dac baza de
cunotine este bine dezvoltat, folosirea unei reguli simple de
procesare a ei va conduce la rezultate modeste. Situaia este oarecum
similar cu cea n care se afl o persoan care cunoate suficient de
multe cuvinte dintr-o limb strin, dar are cunotine insuficiente de
gramatic. Rezultatul exprimrii acestei persoane n limba strin
respectiv este mediocru.
Puterea operaional a managerilor i marketerilor depinde de
complexitatea i puterea funciilor i, respectiv, a ecuaiilor matematice
care stau la baza regulilor de inferen. De exemplu, folosirea unei
funcii neliniare are o putere operaional mult mai mare dect folosirea
unei funcii liniare, aa cum operaia de nmulire este mult mai
puternic dect operaia de adunare. Cu o linie curb se poate
34
aproxima mult mai bine conturul unui obiect dect cu o linie format din
segmente de dreapt.
Sistemul valoric de referin este format dintr-un set de valori
morale, religioase, economice, juridice, estetice, etc., pe care o
persoan le consider ca fiind de referin n luarea deciziilor. Pentru
aceeai baz de cunotine i aceleai reguli de inferen, dou
persoane pot avea soluii i atitudini diferite. De exemplu, o persoan
poate deveni vegetarian dac n sistemul valoric de referin se induce
ideea c sacrificarea animalelor este incompatibil cu celelalte valori
etice i religioase existente deja n sistemul de referin.
Cercetrile de management i de marketing au demonstrat c
sistemul valoric de referin are un rol fundamental n luarea
deciziilor i deci n realizarea performanei sau a nonperformanei
(Abrudan, 1999; Beatty, 1998). Valori fundamentale cum sunt munca,
cinstea, disciplina, responsabilitatea i generozitatea au contribuit n
mod decisiv la performanele manageriale i economice ale Japoniei
dup cel de-al doilea rzboi mondial. Din nefericire, nu acelai lucru se
poate spune i despre Romnia, n actuala perioad de tranziie.
Sistemul nostru refenial conine mai mult valori negative dect
pozitive, fapt pentru care n loc de performan s-a ajuns la
nonperforman. Am putea spune chiar c de multe ori a fost
vorba nu de management, ci de antimanagement, mai ales n sectorul
de stat.
Cu ajutorul modelelor de gndire nelegem i explicm fenomenele i
procesele care se desfoar n acest univers n care trim i n care
cunoscutul reprezint doar o mic parte din imensul necunoscut. Cu ct
modelul de gndire este mai simplist, cu att nelegerea rezultat va fi
mai simpl i mai departe de adevr. Cu ct modelul de gndire este
mai evoluat, cu att procesarea informaiilor i cunotinelor produce o
35
nelegere mai profund i mai adecvat a lumii nconjurtoare. Cu alte
cuvinte, o vedem mai bine. Nu ntmpltor, n literatura de specialitate,
modelele de gndire se mai numesc i lentile cognitive, pentru c ntrun anumit fel privim lumea prin ele.
Interesant este faptul c, n ciuda numeroaselor publicaii n literatura de
specialitate, manualele universitare sau tratatele de management i
marketing nu prezint legi cauzale, aa cum suntem obinuii cu legile
din fizic sau chimie. Unii autori se ncumet s prezinte o serie de
principii, dar aici suntem mai curnd n situaia unor excese semantice
dect n situaia unor principii viabile, similare celor din termodinamic
sau din geometria euclidian.
Este suficient s privim n jurul nostru i s analizm managementul
mioritic din regiile autonome create n aceti ani ai tranziiei. Este un
nonsens s vorbim despre principiul managementului participativ,
despre principiul transparenei sau despre principiul eficienei, ca fiind
principii care guverneaz fiinarea i funcionarea acestor organizaii,
indiferent de voina noastr aa cum se petrec fenomenele n natur
sau n universul tehnologic creat de om. De asemenea, inexistena unei
piee funcionale n Romania face ca procesul de marketing s fie de
fapt un proces de schimburi dirijat prin cmpul de fore politice i
administrative existente la toate nivelurile n care s-ar putea vorbi de un
echilibru dinamic ntre cerere i ofert.
Cu toate acestea, putem afirma c att managementul ct i
marketingul pot fi considerate ca fiind tiine. Fiecare este o tiin
integratoare, n continu formare, care are un domeniu specific bine
conturat de cercetare i o serie de legiti, aflate ns ntr-o stare
insuficient formalizat. Ar fi ns o greeal fundamental s reducem
managementul sau marketingul la statutul de tiin economic, aa
cum fac unii autori. Managementul i marketingul integreaz
36
elemente de natur economic, dar nu se identific cu acestea,

dup cum nu se identific cu psihologia, cu sociologia, cu
ingineria sau cu matematica din care au preluat i au integrat
numeroase cunotine.
Managementul se prezint astzi ca un sistem de cunotine i teorii
suficient de bine structurate pentru a permite conservarea valorilor
fundamentale i transmiterea lor prin nvare explicit celor care vor s
se pregteasc pentru a fi manageri. Multe dintre
reuesc
explice
anticipeze
numeroase
aceste
aspecte
teorii
ale
procesului managerial dintr-o organizaie. Dar toate acestea sunt

relative sau contextuale, n sensul c au o anumit dinamic istoric i o
anumit dinamic cultural. Valorile manageriale romneti nu se
identific total cu valorile manageriale americane sau cu cele japoneze.
Dar ele au n esena lor legiti comune. De exemplu, sistemul de
motivare al muncitorilor dintr-o firm depinde ntr-o bun msur de
setul de valori culturale ale poporului din ara n care funcioneaz
aceast firm. Dar, ideea c sistemul de motivare contribuie la
performanele firmei, se regsete n orice cultur , indiferent de ar i
de momentul istoric. Aceleai considerente se pot face i despre
marketing.
Managementul ca tiin are menirea de a integra cele mai valoroase
rezultate ale cercetrilor din tiinele convergente, care au ca obiect de
cercetare procesele i relaiile de management dintr-o organizaie,
precum i realizarea echilibrului dinamic ntre cmpul forelor interne i
cmpul forelor externe organizaiei, pentru ca organizaia s-i poat
realiza misiunea pentru care a fost creat.
n opinia lui Mihu, managementul ca tiin nu pornete de la
zero
n construcia sa cognitiv. El preia tot ce este pozitiv de la
managementul ca art (Mihu et al, 2003, p.8): Din aceast armonie

37
rezult inevitabil managementul tiinific modern, care opereaz cu noile
categorii de resurse practic inepuizabile: informaia, cunoaterea,
creativitatea.
Managementul tiinific modern, prin complexitatea
problematicii pe care este chemat s o abordeze, ntrunete toate

nsuirile celei mai consistente << tiine a aciunii umane>>. n prezent,
complexitatea
diversitatea
impresionant
aciunii
confer
managementului statutul structural de tiin muli - i interdisciplinar.

Aceasta este i motivul esenial care justific pretenia executanilor ca
managementul tiinific s caute, s gseasc soluii viabile pentru orice
problem cu care se confrunt.
1.6.2. Arta ca sistem referenial
Fenomenul Hawthorne a uimit lumea cercettorilor nu pentru c
introducea noi variabile n corelaia dintre mbuntirea factorilor de
mediu i creterea productivitii muncii, ci pentru c aceste variabile
aveau o natur afectiv, deci iraional. Pentru a nelege i a explica
rolul lor n creterea productivitii muncii Mayo a folosit un model
iraional, bazat pe reacii psihologice induse de prezena cercettorilor
n uzinele din Hawthorne.
Managementul sau marketingul ca art are menirea de a integra cele
mai valoroase rezultate ale practicii manageriale care se afl n zona
intuitivului, a experienei i a cunotinelor tacite i de a le transmite prin
modaliti specifice artei. Realitatea care ne nconjoar este deopotriv
raional i iraional, explicabil i inexplicabil, deschis spre
cunoatere sau nchis. De aceea, tendina de a folosi numai modele
tiinifice, respectiv modele raionale i cantitative de cunoatere a
realitii constituie o abordare insuficient i limitativ att pentru
management ct i pentru marketing.
38
Aa cum observa i o bun cunosctoare a managementului intuitiv (Le

Saget, 1999, p.191): Fiecare zi ne-o dovedete i mai mult: realul nu
este raional. Cu ct te sprijini mai mult pe cifre pentru a gestiona o
afacere, creznd c poi lsa lumea emoional i intuitiv n afara
ntreprinderii, cu att acorzi o mai mare ncredere modelelor ce te
ndeprteaz de realitate. Managerul actual trebuie s fie capabil de-a
avea o percepie vast i nuanat despre lume. El trebuie s fie, de
asemenea, n msur nu numai s gestioneze tensiunile ntre persoane
i turbulenele afective ale unui grup, ci i mai ales s formeze n
timp o soliditate emoional la colaboratorii si i n cadrul echipelor.
Acest aspect devine i mai important dac l proiectm simultan n
cultura managerial american i n cultura managerial japonez i
comparm rezultatele. Cultura american este centrat pe valori ale
comunicaiei deschise, explicite i logice. Cultura japonez este centrat
pe valori complementare, respectiv pe comunicarea nonverbal,
implicit i emoional. Dup cum observa i Gregory Tenhover,
managerii americani care consider c relaiile personale nu trebuie
puse n calea obiectivitii cu care sunt rezolvate problemele de serviciu
i c, a fi corect n relaiile cu colegii nseamn a-i trata pe colegi ca fiind
egalii ti, pot avea dificulti serioase lucrnd cu japonezii.
Chiar
managerii
americani
cu
experien
relateaz
situaii
inexplicabile pentru ei, cnd subordonaii japonezi manifest uneori

comportamente explozive (Tenhover, 1994, p.218). De exemplu, o
secretar care prea mulumit de slujba ei, i anun dintr-o dat
demisia sau angajai care lucreaz disciplinat i linitit i manifest
brusc frustrrile pe coridor. Reacia managerului american este de
tipul:<< Ce s-a ntmplat ? De ce nu mi-ai spus c avei o problem?>>
Japonezii par s gndeasc i chiar s spun: <<Noi i-am spus, dar nu
39
prin cuvinte. De ce nu ai sesizat tu, din vreme, c avem o problem?
>>.
Unii autori consider c managementul a devenit o art atunci cnd au
existat premisele
obiectivele
unor
prioritare
talente
autentice,
care
poat
intui
ale grupurilor sau organizaiilor pe care le
conduceau, s dezvolte cele mai credibile i mai inovative strategii de

realizare a acestor obiective i care s poat implementa cu succes
strategiile elaborate (Zorlenan, Burdu i Cprrescu, 1998, p.37): La
nceputul desfurrii unor activiti organizate, managementul se
realiza pe baze empirice dup experiena i talentul liderului. Mai trziu,
prin creterea complexitii activitilor desfurate, se produc modificri
nu numai n structura proceselor de execuie, ci i de management, prin
folosirea unor metode, tehnici care s-au dovedit eficace n activitatea
practic de conducere. Deci, managementul poate fi considerat ca fiind
cea mai veche art ntruct reclama din partea conductorilor talentul
de a fixa obiective, a organiza i a coordona eforturile individuale n
vederea realizrii obiectivelor.
1.6.3. tiina i arta ca sistem referenial integrat
Aa cum am afirmat mai sus, managementul i marketingul ca tiin i,
respectiv, ca art coexist, att la nivelul unei organizaii ct i la
nivelul unui manager sau marketer. Proporiile n care aceste cmpuri
se integreaz, difer de la o organizaie la alta sau de la o persoan la
alta n funcie de sistemul valorilor culturale i istorice ale poporului n
care fiineaz organizaia, de pregtirea profesional a managerilor i
marketerilor, de experiena lor i de setul de valori specifice
organizaiei respective.
Managementul i marketingul sunt procese preponderent decizionale.
Luarea deciziilor are la baz att modele raionale, tiinifice i asistate
40
de calculator ct i modele construite pe baza unor experiene

personale sau a unor caracteristici de personalitate, ca n cazul liderilor.
Atunci cnd procesul decizional se caracterizeaz prin existena unor
date, informaii i cunotine suficiente care reduc incertitudinea la un
nivel nesemnificativ, deciziile se pot lua folosind modelele tiinifice
nvate i poate chiar testate deja. Riscul lurii unor decizii greite n
acest caz este minim.
Atunci cnd datele, informaiile i cunotinele sunt insuficiente sau
lipsesc la momentul respectiv, necunoscutul contextual depete cu
mult cunoscutul, iar gradul de incertitudine este foarte mare. Riscul unor
decizii greite este i el foarte mare. n astfel de situaii, modelele
decizionale de tip tiinific sunt practic inutilizabile. Deciziile se iau pe
baza unor modele de tip art, folosind experiena, intuiia i metafora
creativ. Managerii i marketerii talentai, care dispun de o experien
dinamic i creativ, iau n general decizii bune, minimiznd riscurile
asociate. De aceea considerm necesar ca n pregtirea managerilor i
marketerilor, indiferent de nivelul la care se face ea, s se foloseasc
deopotriv modele specifice tiinei i artei.
Fr a intra n disputa filosofic privind tiina i arta, fr a
ncerca
s formulm rspunsuri decisive i inflexibile la frecventa
ntrebare dac managementul sau marketingul este tiin sau art,

considerm ca fiind important s subliniem de la nceput ideea c
managementul i marketingul sunt n acelai timp tiin i art. Dac
ne-am imagina un continuum ntre tiin i art, respectiv un continuum
care s aib la o extremitate tiina i la cealalt extremitate arta, atunci
am putea spune c managementul i marketingul se afl coninute n
acest continuum, ntre tiin i art.
41
Capitolul 2
CONTRIBUII IMPORTANTE LA DEZVOLTAREA
MANAGEMENTULUI I MARKETINGULUI
CULTURA ORGANIZAIONAL
2.1. Managementul clasic
2.1.1. Managementul tacit
ntr-un editorial incitant, Abrudan ncearc s rspund la o ntrebare
aparent retoric: A putut s triasc lumea, mii de ani, fr
management?. Indiferent de rspunsul dat, acesta nu poate fi negativ.
Este un rspuns pozitiv, nuanat ns n funcie de sistemul de referin
n care dezvoltm conceptul de management. De obicei, se pot
considera trei astfel de sisteme de referin: procesul, tiina i arta.
Uneori, se folosesc numai dou: teoria i practica. Sistemul teoretic se
refer n mod evident la tiin, iar al doilea integreaz procesul cu arta.
n acest context, rspunsul lui Abrudan este: Pn la validarea
academic managementul a existat ca i practic. Dac plecm de la
esena
principiilor
manageriale,
atunci
poate
nceputurile
managementului se confund cu momentul n care omul i-a dat seama

c trebuie s existe mpreun cu alii. De aceea, eu am considerat c
marii ntemeietori de religii care, n fapt, urmreau crearea unor mari
sisteme sociale, sunt manageri ntr-un sens ct se poate de propriu al
cuvntului. La fel, conductorii statelor sau conductorii armatelor
(Abrudan, 2003, p.3).
ntr-adevr, managementul ca practic este de fapt un proces care
nsoete, n mod necesar, orice proces de producie, respectiv, orice
42
proces prin care se realizeaz bunuri materiale i imateriale. Procesul

de producie i procesul de management constituie dou procese
fundamentale ale fiinrii i funcionrii oricrei organizaii, aa cum sunt
necesare dou fee cu simboluri diferite pentru a realiza o moned.
Managementul ca proces este universal, integrndu-se n orice
activitate uman sub forme i dimensiuni diferite. Cu ct activitatea
considerat are dimensiuni mai impuntoare, cu att i procesul
managerial devine mai important. Este suficient s ne gndim la
construcia marilor piramide, a marelui zid chinezesc, a marilor ceti
medievale i a catedralelor gotice pentru a accepta ideea c toate
acestea ar fi fost aproape imposibil de construit fr existena unui
management pe msura geniului arhitectonic i constructor.
Dac antichitatea i evul mediu au lsat drept motenire o serie de
documente i cri care descriu i formuleaz principiile i legile
care au stat la baza acestor construcii uimitoare, ne ntrebm unde
sunt documentele i crile prin care s fim nvai secretele i
metodele manageriale care au permis succesul realizrii lor, n condiiile
tehnologice ale vremurilor de atunci. Abrudan (2003, p.4) consider c
astfel de cri exist: primele cri de management sunt crile
fundamentale ale omenirii: Biblia, Coranul, Talmudul, crile religiilor
asiatice, etc. Am afirmat, de mai multe ori, c nu este o mai autentic
teorie a managementului resurselor umane dect <<nvturile lui
Solomon >>. Dincolo de orice partizanat sau afiliere religioas, crile
fundamentale ale omenirii sunt manuale de management.
Am putea mprti aceast opinie, cu un amendament. Toate aceste
nvturi sunt de cele mai multe ori exprimate metaforic sau puse ntrun context cultural care le fac nelese numai de cei iniiai. La vremea
respectiv, managementul era practicat numai de cei alei, fie c era
vorba
de
armat,
de
religie
sau
de
puterea
politic
i
43
administrativ. Era un management tacit, care permitea exercitarea
puterii lui prin dezvoltarea unor experiene proprii i printr-o serie de
iniieri specifice domeniului de activitate. Managementul tacit avea la
baz cunotine tacite, obinute printr-o cunoatere direct a realitii i
procesarea intuitiv a experienei (Nonaka i Takeuchi, 1995).
Cea mai important form de conversie a cunotinelor de management
era cea de socializare selectiv, respectiv cunotinele tacite ale celui
iniiat se transferau prin exemplul personal n cunotine tacite ale celui
care se iniia. Acest transfer de experien i cunotine tacite permitea
un control eficient al procesului de iniiere managerial i o confinare a
lui n sferele puterii. Un exemplu relevant n acest sens l poate constitui
succesul incontestabil al puterii sociale de control, de expansiune i,
respectiv, de dominare al bisericii catolice. Managementul ei a fost
performant, dar a fost un management tacit.
2.1.2. Managementul tiinific
Saltul conceptual de la tacit la explicit i de la ntmpltor la tiinific a
fost fcut de inginerul Frederick Winslow Taylor (1856 1915), care a
promovat o nou viziune asupra muncii industriale i a managementului
acesteia, prin ntreaga sa activitate i prin publicarea unor lucrri. Dintre
acestea, cel mai mare impact l-a avut publicarea lucrrii Principles of
scientific management, n 1911(Taylor, 1998). Pentru a-l nelege pe
Taylor i a nu cdea n capcana denigrrilor care i s-au adus trebuie
s subliniem faptul c activitatea lui s-a desfurat ntr-o perioad
caracterizat printr-o dezvoltare aproape exploziv a mainismului,
respectiv a metalurgiei i a fabricrii de echipamente i maini
industriale.
Taylor s-a angajat ca ucenic ntr-o turntorie n 1875, a avansat la
statutul de mecanic n 1878 la Midvale Steel Works n Philadelphia i a
44
urcat pe toate treptele ierarhice pn la funcia de inginer ef, dup ce a

urmat n paralel i cursurile universitare de inginerie. n tot acest timp el
a avut contribuii importante la mbuntirea geometriei funcionale i a
calitii fabricaiei cuitelor de strung, precum i la dezvoltarea unui
management industrial bazat pe eficien. n 1901, respectiv la vrsta
de 45 ani, se retrage din activitatea de inginer ef i devine consultant n
management, contribuind prin cercetrile i ideile sale n mod decisiv la
creterea semnificativ a productivitii muncii angajailor, a eficienei
economice a fabricii i la reducerea programului de munc, care la
vremea respectiv era de 12 ore pe zi (Kanigel, 1997; Taylor, 1998).
Cele mai inovatoare idei au fost cele de analiz a micrilor corpului
uman n timpul executrii unei activiti, de cronometrare a acestor
micri i de reducere a timpului de execuie prin eliminarea micrilor
inutile i realizarea micrilor utile n secvene care s reduc timpul
necesar efecturii lor. Totodat, el a fost preocupat de analiza locului de
munc i de adaptare a lui i a geometriei funcionale a echipamentelor
mecanice la cerinele de cretere a productivitii muncii. Pentru a
crete motivaia muncitorilor, el a fost interesat n promovarea unor noi
corelaii ntre performana muncii i salarizare, respectiv ntre mai buna
organizare a programului de munc i reducerea progresiv a duratei
lui. Pentru fiecare activitate analizat Taylor ncerca s descopere cea
mai bun cale de a o face, fiind convins c exist o astfel de cale:
Printre diferitele metode i implementri folosite n fiecare element al
fiecrei activiti exist ntotdeauna o metod care este mai rapid i
mai bun dect toate celelalte. i aceast metod, care este cea mai
bun, poate fi descoperit sau dezvoltat numai printr-un studiu tiinific
i o analiz a tuturor metodelor i implementrilor folosite, mpreun cu
studiul atent al micrilor i al timpului (Taylor, 1998, p.9). Din pcate,
acest principiu al cutrii celei mai bune ci de executare a unei
45
activiti a fost folosit de multe ori n mod exagerat i impropriu de ctre
urmaii lui, fapt ce a condus la o serie de insuccese, care au contribuit
la
denigrarea contribuiilor lui.
viziunea lui
Taylor,
principalul
obiectiv al managementului ar trebui s fie asigurarea prosperitii

maxime pentru angajator, cuplat cu prosperitatea maxim pentru
angajat. Sintagma de prosperitate maxim este folosit aici de autor
n sensul ei cel mai larg, depind nelesul cotidian de profituri
mari pentru companie i proprietar; prosperitatea trebuie gndit pe
termen lung i n sensul dezvoltrii ntregului spectru de activiti al
companiei, care s conduc la o permanentizare a ei (Taylor, 1998).
Managementul tiinific nu trebuie redus la un set de reguli sau metode,
care odat nvate vor asigura eficiena maxim a activitii industriale.
n gndirea lui Taylor, managementul tiinific nseamn, n primul rnd,
o revoluie mental n rndul muncitorilor, managerilor i proprietarilor:
Schimbarea de la managementul dup ureche, la managementul
tiinific implic nu numai un studiu privind viteza cu care trebuie s se
fac anumite activiti i remodelarea unor scule folosite n fabric, ci i
o schimbare complet a atitudinii mentale a tuturor angajailor att
asupra muncii ct i asupra angajatorilor (Taylor, 1998, p.51).
Pentru Taylor, managementul devine tiinific atunci cnd metodele de
munc bazate pe flerul unora sau altora sunt nlocuite cu metode
tiinifice bazate pe analiz inginereasc, msurri dimensionale i de
timp, testri pe prototipuri, specializare i instaurarea unor relaii de
munc bazate pe armonie i profesionalism. n esen, managementul
tiinific poate fi sintetizat n urmtoarele idei: a) folosirea metodelor
tiinifice n locul regulilor dup ureche; b) realizarea unei armonii ntre
manageri i muncitori, n loc de a se crea discordie; c) promovarea
cooperrii i nu a individualismului; d) realizarea unei producii maxime
prin
46
creterea
productivitii
nu
restricionarea
acestora;
e)
dezvoltarea personal a fiecrui angajat pn la nivelul lui maxim de

eficien i prosperitate.
n ciuda reaciilor adverse din partea sindicatelor i a multor politicieni
conservatori, Taylor rmne unul dintre fondatorii managementului
tiinific cu cel mai puternic impact social i industrial. Cea mai mare
parte a ideilor promovate de el direct n fabrici sau n cadrul sesiunilor
tiinifice organizate de Societatea American de Inginerie Mecanic
sunt valabile i astzi, dup aproape un secol de transformri profunde
n mediul de munc industrial. Pentru a nu fi neles greit, am s
subliniez faptul c Taylor a promovat un model organizaional
mecanicist, generat de puternicul impact al mainismului asupra
dezvoltrii economice i sociale din vremea sa. Privit n perspectiv
istoric, modelul mecanicist era justificat pentru metafora necesar n
explicarea funcionalitii i eficienei procesului managerial. Exagerrile
aduse ns acestui model prin dezvoltarea taylorismului i ncremenirea
n gndirea determinist specific modelelor mecaniciste au generat o
serie de fenomene negative n managementul industrial modern. De
exemplu, modelul de gndire mecanicist devine foarte util n realizarea
funciei de control, datorit predictibilitii comportamentului muncitorilor
n condiiile unui mediu industrial static. Dei funcia de control trebuie
s se exercite
asupra procesului tehnologic,
modelul taylorist
permite transferul ei asupra muncitorilor, ceea ce uureaz imens

sarcina managementului. Aa cum sublinia i Vlsceanu (1999, p.82),
metafora organizaiilor ca maini tinde s devin extrem de atractiv
pentru acele persoane sau grupuri de persoane ce i obin satisfacii
prin controlul minuios al altor oameni sau al activitilor realizate de
acetia.
Dintre discipolii lui cei mai apropiai putem meniona pe Henry L. Gantt
i soii Frank i Lillian Gilbreth. Gantt a fost inginer mecanic i a lucrat o
47
vreme mpreun cu Taylor la Midvale Steel Company, iar dup anul
1901 el i creeaz propria firm de consultan n management. El a
promovat i dezvoltat ideea cooperrii armonioase dintre manageri i
muncitori i a creat graficul de desfurare al unor activiti complexe n
timp, grafic care i poart numele i care este folosit i astzi. Frank i
Lillian Gilbreth au realizat o serie de cercetri de psihologie industrial,
remarcndu-se ndeosebi prin studiul micro-micrilor i a optimizrii
acestora n diferitele activiti industriale. Frank Gilbreth a devenit
cunoscut prin cercetrile sale n optimizarea muncii zidarilor, meserie pe
care el o practicase cnd era tnr. El a inventat o schel care permitea
o modificarea uoar a structurii ei i o adaptare rapid la analizat i
cronometrat fiecare component a activitii unui zidar i a reconsiderat
utilitatea ei. Prin eliminarea micrilor nenecesare i regruparea
secvenelor utile, Frank Gilbreth a reuit performana de a dubla
productivitatea muncii n zidrie.
2.1.3. Managementul administrativ i birocratic
Creatorul managementului administrativ este considerat industriaul
francez Henry Fayol (1841 1925). De formaie inginer minier, Fayol a
fost angajat al firmei Commentry- Fourchambault ntreaga sa via. Din
1888 el a fost directorul executiv al acestei firme, pe care o revigoreaz
dup un declin managerial dramatic care o dusese n pragul
falimentului. n lucrarea sa
publicat n
1916,
Administration Industrielle et
Generale
Fayol formuleaz pentru prima data funciile
ntreprinderii i funciile administrrii, care au fost preluate ulterior ca

fiind funciile managementului (Fayol, 1966). Spre deosebire de
Taylor, care a fost interesat de managementul procesului de munc
pentru eficientizarea lui i creterea productivitii, Fayol a fost interesat
de administrarea ntreprinderii, privit ca un mecanism cu mai multe
48
funcii. Cele ase funcii ale ntreprinderii formulate i analizate n

aceast lucrare sunt: tehnic, administrativ, comercial, financiar,
contabil i de securitate a muncii. Prezena ultimei funcii se explic
prin faptul c Fayol a fost directorul unor ntreprinderi miniere, n care
securitatea muncii n subteran era vital pentru mineri. Detaliind i
analiznd
mecanismul
administrativ,
autorul
consider
ca
fiind
fundamentale pentru realizarea efectiv a lui, urmtoarele funcii: a

prevedea, a organiza, a comanda, a coordona i a controla (Fayol,
1966). Cu unele nuanri nesemnificative, analiza funcional realizat
de Fayol, avnd la baz propria lui experien, este folosit i astzi n
toate crile i cursurile de management. Importante sunt i principiile
pe care el le formuleaz pentru realizarea unui management
performant:
- Diviziunea muncii, bazat pe specializare i profesionalizare.
- Autoritate i responsabilitate n realizarea atribuiilor manageriale.
- Disciplin a muncii, n sensul respectrii reglementrilor i nelegerilor.
- Unitate de comand, n sensul ca un angajat s primeasc dispoziii
de munc numai de la un singur ef, imediat ierarhic superior.
- Unitate de conducere, n sensul ca toate deciziile s fie luate la vrful
piramidei administrative, concepie specific de altfel centralismului
managerial francez.
- Subordonarea intereselor individuale celor generale.
- Salarizarea trebuie astfel fcut, nct s satisfac deopotriv cerinele
executanilor i ale managerilor.
- Centralizarea, n sensul stabilirii unui raport optim ntre tendinele de
centralizare i descentralizare ale autoritii manageriale.
- Ordine, n sensul punerii omului potrivit la locul potrivit.
- Iniiativa individual i dezvoltarea spiritului de echip.
49
Creatorul managementului birocratic este considerat gnditorul german
Max Weber (1864 1920). n viziunea lui, funcionarea perfect a
unei administraii trebuia s
fie modelat dup funcionarea unui
mecanism de ceasornic. Aceasta nsemna realizarea unei structuri

organizatorice
funcionale
perfect
determinate,
care
fie
impersonal sau insensibil la factorul uman, astfel ca s poat

funciona precis, eficient i controlabil. Acest model de organizare a
condus la dezvoltarea birocraiei administrative, ca form ideal de
funcionare a unui sistem administrativ. Dintre ideile mai importante
formulate n acest sens de Weber, menionm urmtoarele (Nica,
Prodan i Iftimescu, 2002):
- Munca, n ansamblul ei, va fi divizat pe activiti componente i vor fi
definite n mod clar autoritatea i responsabilitatea celui care se afl n
poziia de a da ordine.
- Toi angajaii sunt selectai i promovai pe baza calificrii
profesionale i a experienei proprii n domeniu.
- Toate deciziile luate i dispoziiile date se vor consemna n scris i vor
fi transmise sub form de documente, pentru a se putea controla modul
de realizare a lor.
- Constituirea unei arhive de documente i pstrarea ei n timp ct mai
mult.
- Separarea managementului de proprietarii firmei.
- Managerii vor stabili reguli i proceduri ferme de organizare i
funcionare a mecanismului birocratic.
- Regulile sunt impersonale i vor fi aplicate tuturor salariailor, astfel ca
funcionarea ntregului mecanism birocratic s devin precis, eficient,
perfect controlabil i insensibil la slbiciunile factorului uman.
Weber este atras de ideea raionalitii occidentale i, respectiv, de cea
a raionalizrii funcionrii organizaiilor. n acest demers, el consider
50
trei tipuri distincte de organizaii: a) organizaia centrat pe lider; b)

organizaia patriarhal sau tradiional; c) organizaia birocratic,
centrat pe ideea de raionalitate i implicit pe cea de legalitate. Weber
definete apoi, n cadrul unei organizaii, trei tipuri de autoritate, pe care
le opune conceptului de putere (Zorlenan, Burdu i Cprrescu,
1998):
- Autoritate raional. Aceasta se bazeaz pe un sistem de scopuri i
funcii definite ntr-un mod raional, astfel ca prin exercitarea acestei
autoriti s contribuie la performanele organizaiei.
- Autoritatea tradiional. Aceasta se bazeaz pe considerente
subiective, de tradiie i personaliti. Este un gen de autoritate
ereditar, care se transmite din generaie n generaie. Ea nu se ctig
ntr-un context valoric, ci se impune prin tradiie. Autoritatea deriv din
importana continurii tradiiei i nu din calitile personale ale celui
investit cu aceast autoritate. Este o autoritate de tip feudal sau
monarhic.
- Autoritatea carismatic. Aceast autoritate are la baz o serie de
caliti personale ale managerului, care i creeaz o imagine de lider.
Marii conductori de armate i marii politicieni au reuit s se impun i
prin carisma lor deosebit. De asemenea, managerii care au dat via i
au contribuit n mod considerabil la dezvoltarea organizaiilor lor s-au
remarcat printr-o carism aparte.
Lucrrile lui Weber au avut un rol important n dezvoltarea
managementului
organizaional
special
cristalizarea
managementului instituiilor publice. n esen, modelul organizaiei

raionalizate este un model mecanicist de gndire, similar celui folosit de
Taylor i Fayol. n concepia lui Weber, raiunea eficienei birocratice se
afl tocmai n forma sa de organizare, o form ce s-a dovedit a fi
superioar administraiei tradiionale. Totodat, datorit autoritii i
51
impunerii unor sisteme de reguli care acioneaz ca mecanismele de
ceasornic, controlul aciunilor organizaiei i n mod implicit a celor din
organizaie se poate asigura uor i eficient. nc o dat, subliniem
supraevaluarea i suprasolicitarea funciei de control, exercitat asupra
oamenilor i nu asupra procesului de producie. Dac birocraia
reprezenta pentru Weber un model de ordine, precizie i eficien
organizatoric, ea a devenit n condiiile de acum un model
organizaional falimentar, care nu mai corespunde cerinelor impuse de
mediile externe foarte dinamice i turbulente. Totodat, de la nevoia
documentrii deciziilor manageriale, birocraia a condus la generarea
redundant a documentelor i, mai ales, la tendina de disipare i
neutralizare a responsabilitilor prin acoperirea cu ct mai multe
semnturi. Aceste fenomene de transfer a soluionrii problemelor din
spaiul real ntr-un spaiu al hrtiilor se ntlnesc i astzi n instituiile
publice, cu consecine negative pentru ntregul spectru social i
economic. Managementul birocratic a creat o cultur organizaional
extrem de rezistent la schimbare, care a promovat la rndul ei
mediocritatea i impostura managerial. Birocraia a devenit n mediul
tranzitiv
romnesc
form
de
manifestare
puternic
antimanagementului, n special n instituiile publice.

2.1.4. Managementul psihosociologic
Managementul este o tiin integratoare, care a preluat din toate
domeniile de cercetare rezultate care pot contribui la mbuntirea
performanelor muncii i a satisfaciei celor ce muncesc ntr-o
ntreprindere, precum i la asigurarea unui avantaj competitiv
ntreprinderii respective. Managementul psihosociologic reprezint
contribuia adus de psihologi i sociologi n cercetarea relaiilor de
management dintr-o ntreprindere, n realizarea unui climat de munc
52
sntos i stimulativ pentru toi angajaii ei, precum i n crearea unei

culturi organizaionale care s promoveze un anumit sistem valoric.
Principalii reprezentani ai colii psihosociologice au fost: E. Mayo, C.
Argyris, C. Handy, H. Maslow, D. McGregor i H. Simon. Cercetrile lor
au contribuit la dezvoltarea managementului resurselor umane i la
impunerea n gndirea managerial a necesitii dezvoltrii unui sistem
motivaional i decizional ct mai adecvat.
Considerat ca fiind ntemeietorul sociologiei industriale, Elton Mayo
(1880-1949) a avut contribuii importante n explicarea i dezvoltarea
unor corelaii ntre motivaia muncitorilor i performanele lor. Dup ce a
fost profesor la universitile Queensland n Brisbane i Pennsylvania n
Philadelphia, Mayo a devenit profesor la celebra Universitate Harvard.
Faima lui Mayo se datorete cercetrilor sale de psihosociologie
industrial i, n mod deosebit, contribuiilor sale la explicarea
fenomenului Hawthorne. n cadrul companiei americane Western
Electric Company, n uzinele de la Hawthorne s-au desfurat n
perioada 1927-1932 o serie de experimente care urmreau stabilirea
unor corelaii ntre condiiile de munc i productivitatea muncii. Aceste
experimente fceau parte dintr-un program de cercetare iniiat de Mayo.
n cercetrile din prima etap, el i propusese s obin o corelaie ntre
intensitatea iluminatului halelor industriale i productivitatea muncii. Toi
se ateptau ca la mbuntirea iluminatului electric ntr-o ncpere s
se mbunteasc i calitatea muncii celor care lucrau acolo. Spre
surprinderea cercettorilor, performanele muncitorilor au crescut att
la mbuntirea iluminatului ct i la nrutirea lui. Acest fenomen a
creat surprindere n rndul cercettorilor deoarece prea inexplicabil.
Relaia dintre cauz i efect nu numai c nu era direct proporional, dar
nu mai respecta nici sensul de variaie al mrimilor msurate.
53
Pentru a putea explica acest fenomen ciudat,
Mayo a schimbat
perspectiva de analiz i a avansat ipoteza c, pe lng influena

iluminatului ca factor fizic de mediu ambiant, trebuie luat n
consideraie i influena psihologic a cercettorilor asupra muncitorilor.
Cu alte cuvinte, muncitorii s-au vzut n centrul ateniei cercettorilor.
Aceast stare de spirit a fcut s creasc motivaia lor pentru a muncii
mai bine i a obine performane mai bune, n ciuda variaiilor de
iluminat la care erau supui n timpul experimentelor.
Cercetrile care au continuat n aceast nou direcie au evideniat i
ali factori importani cum sunt relaiile umane stabilite ntre muncitorii
din acelai grup, atenia acordat muncii i muncitorilor de ctre
manageri, organizarea mai bun a pauzelor de munc i reducerea
programului zilnic de munc. Factorii de natur psihologic i
sociologic deveneau, astfel, mai importani n creterea productivitii
muncii dect factorii fizici ambientali, asupra crora se concentrau toate
cercetrile la vremea respectiv. Dei rezultatul cercetrilor lui Mayo a
fost contestat la vremea respectiv, descoperirea lui a avut un impact
considerabil n dezvoltarea managementului resurselor umane i a
rmas n literatura de specialitate sub denumirea de fenomenul
Hawthorne (Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984). Acest fenomen a pus
n eviden rolul factorilor psihosociali i al relaiilor interpersonale n
cadrul procesului de munc. Totodat, s-a demonstrat c oamenii au i
nevoi sociale, cum sunt cele de stim, de statut, de apartenen la un
anumit grup i de identitate psihosocial.
Psiholog i cercettor n tiinele comportamentului, Abraham Maslow
(1908 1970) a fost profesor la Brooklyn College, New York i apoi la
Brandeis University, unde a devenit eful Departamentului de
Psihologie, funcie pe care a ocupat-o timp de zece ani. Maslow a
devenit celebru prin formularea conceptului de ierarhie a nevoilor
54
(Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceast ierarhie cuprinde urmtoarele

trepte, ncepnd cu cele de la baz: 1) nevoi fiziologice hran,
adpost, ap i sex; 2) nevoi de securitate stabilitate i securitate; 3)
nevoi sociale apartenen la un anumit grup i dragoste; 4) nevoi de
apreciere i stim apreciere profesional i respect, prestigiu n
mediul organizaional; 5) nevoia de autorealizare i mplinire ca fiin
uman. Primele patru nevoi sunt cunoscute n literatura de specialitate
ca nevoi de deficien, deoarece lipsa acestora poate avea repercusiuni
asupra sntii fizice i mentale. Cea de a cincea nevoie este
considerat ca fiind necesar pentru dezvoltarea i mplinirea
personal. Spre sfritul carierei sale, Maslow a mai adugat nc trei
trepte la structura ierarhic deja cunoscut: 6) nevoi cognitive nevoia
de a ti i a cunoate ct mai mult; 7) nevoi estetice nevoia de ordine,
de simetrie, de frumos; 8) nevoi de concordan nevoia de armonie
ntre gndirea raional i cea emoional.
Simplificnd oarecum piramida nevoilor prezentat mai sus, Clayton
Alderfer a propus urmtoarea structur a nevoilor: 1) nevoi de existen,
care includ nevoile fiziologice i cele de securitate; 2) nevoi de relaii,
care includ nevoile de apartenen la un anumit grup i pe cele de stim
i recunoatere profesional; 3) nevoi de dezvoltare, care includ nevoile
de autorealizare i de mplinire ca fiin uman (Chiu, 2002). n
viziunea lui Alderfer, nevoile nu au o importan egal pentru oameni.
Este chiar posibil ca unele dintre aceste nevoi s nu fac parte din
spectrul nevoilor unui anumit individ. O configuraie diferit a spectrului
de nevoi face ca i comportamentul organizaional al indivizilor s fie
diferit. Nevoile se fac prezente n mod singular sau n grup. Astfel, un
individ poate fi motivat de mai multe nevoi n acelai timp. Numai
nevoile nesatisfcute au capacitate motivaional. Dup ce au fost
55
satisfcute, ele i pierd aceast capacitate. Individul ncearc s-i
satisfac nevoile de tip superior, conform dinamicii piramidei lui Maslow.
Un alt cercettor celebru n cadrul acestei coli a fost
Douglas
Mc.Gregor, care a formulat Teoria X i Teoria Y, privind comportamentul

probabil al unui individ mediu ntr-o firm oarecare (Zorlenan, Burdu i
Cprrescu, 1998). Cele dou teorii reflect cei doi poli opui ai unui
continuum comportamental de munc: a) polul negativ, reprezentnd
tendina omului de a nu munci i b) polul pozitiv, reprezentnd tendina
natural a omului de a munci.
Teoria X are urmtoarele premise motivaionale i comportamentale:
- Individul mediu consider c munca este o constrngere social i de
aceea el nu va manifesta interes pentru munc.
- Individul mediu nu are iniiativ i nu dorete s i asume nici o
responsabilitate.
- Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor venituri ct
mai mari prin munca lui i nu este interesat de semnificaia i calitatea
muncii prestate.
- Managementul trebuie s se manifeste autoritar fa de acest individ,
iar sistemul motivaional trebuie construit pe baza elementelor
coercitive.
Teoria Y constituie imaginea n oglind a teoriei de mai sus, avnd ca
premise:
- Individul mediu consider c munca este o activitate natural i
necesar; de aceea el va manifesta interes pentru munc.
- Individul mediu are iniiativ i dorete s i asume responsabiliti n
ceea ce face.
- Individul mediu este interesat ndeosebi de obinerea unor satisfacii
spirituale ct mai mari prin munca lui i de aceea el este interesat de
semnificaia i calitatea muncii prestate.
56
- Managementul trebuie s se manifeste sub form participativ fa de

acest individ, iar sistemul
motivaional
trebuie
construit
pe
baza
elementelor stimulative i de recunoatere valoric.

Realitatea din ntreprinderi nu opereaz cu indivizi medii i nici cu
premise simplificatoare cum sunt cele de mai sus. Totodat, dac cele
dou teorii au fost elaborate avnd n vedere spectrul managerial
existent n S.U.A., realitile din Europa i Japonia se manifest printr-o
serie
de
elemente
specifice.
ncercnd
altoiasc
un
comportament japonez ntr-un context de munc american, W.G. Ouchi

a elaborat Teoria Z, care combin elementele celor dou teorii
prezentate mai sus. Ipotezele de lucru ale acestei teorii sunt
urmtoarele (Mihu, 2003, p.21):
- Procesul decizional trebuie s se bazeze pe consens.
- Dei deciziile se elaboreaz n grup, responsabilitatea trebuie asumat
individual.
- Elementul fundamental n dezvoltarea relaiilor dintre manageri i
subalterni l constituie ncrederea.
- Orientarea spre angajarea pe termen lung a personalului.
- Evaluarea performanei i promovarea sunt relativ incerte.
Pentru a nelege mai bine acest continuum ntre teoria X i teoria Y,
precum i implicaiile manageriale ale acestora, vom prezenta o
frumoas metafor japonez, sub forma a trei expresii:
Dac cucul nu cnt, omoar-l! Aceast atitudine managerial
caracterizeaz perioada de dictatur a puternicului Oda Nobunaga, care
a reuit n secolul al XVI-lea s ocupe ntreaga parte central a
Japoniei. Filosofia lui de via era supunere necondiionat n faa
puterii. Cucul trebuia s cnte, dar cntecul lui era de jale.
57
Dac cucul nu cnt, oblig-l s cnte! Este sintagma gndirii lui
Toyotomi Hideyoshi, succesorul lui Oda Nobunaga. Aceast formul sau
stil managerial poate fi ilustrat prin povestea mgarului care-i duce
povara atras de morcovul din fa i ameninat din spate cu biciul. Ideea
de baz este c, cucul poate s cnte i deci, dac nu vrea s o fac,
trebuie forat. Este o gndire practicat de samurai i care se bazeaz
pe un cmp extern de fore coercitive.
Dac cucul nu cnt, ateapt i o s cnte! O idee nou, lansat de
Tokugawa Ieyasu i care a adus Japoniei peste 250 de ani de pace.
Noutatea acestui stil managerial const n transferul cmpului generator
din exterior, n interiorul individului. tii c, cucul poate s cnte, atunci
ateapt c va cnta. i va cnta frumos, deoarece dorina i aparine.
Importana practic a acestui stil de conducere const n recunoaterea
faptului c adevrata creaie este rezultatul unei fore motrice interne.
Este adevrat c ea poate fi stimulat din exterior, dar niciodat impus
ca atare. Contientizarea acestui postulat, demonstrat de altfel de
practica social, constituie una dintre cheile managementului japonez
modern. Ideea de a spune ce ai de spus, atunci cnd simi tu nevoia,
este fundamental pentru orice proces evolutiv. i dac eti ascultat, iar
ideile tale prind via, atunci procesul creativ devine un adevrat mod de
via (Brtianu, 1999b, p.133-134).
Contribuii deosebite la fundamentarea managementului sistemic sau
organizaional au fost aduse i de Chester Barnard, prin valorificarea
experienei pe care a avut-o ca preedinte al companiei New Jersey Bell
Telephone, mai bine de 20 ani. Lucrarea sa The functions of the
Executive
fost
considerat
reprezentativ lucrare
mult
timp,
ca
fiind
cea
mai
privind funciile managerilor ntr-o organizaie.
Barnard pornete n construcia logicii sale de la limitele biologice, fizice

i intelectuale pe care le au indivizii n realizarea diferitelor activiti i
58
de aici nevoia de cooperare a lor. Cu alte cuvinte, cooperarea n munc

i nfiinarea organizaiilor pentru realizarea unor obiective ce depesc
puterea individual constituie o tendin natural i rezultatul unui
proces social de organizare (Koontz, ODonnell i Weihrich, 1984).
Orice organizaie conine o structur relaional formal i o structur
relaional informal. Pentru structura funcional formal, care
expliciteaz de fapt organizarea decis prin acte constitutive sau
regulamente
de
organizare
funcionare,
sunt
caracteristice
urmtoarele: a) un sistem de specializri pe departamente, funcii i

atribuii; b) un sistem de iniiative i relaii de cooperare care integreaz
oamenii n grupuri; c) un sistem de putere sau autoritate i d) un sistem
decizional.
O alt contribuie important la dezvoltarea managementului, n
domeniul proceselor de decizie, a avut-o Herbert Simon. De altfel,
ntreaga lui activitate de cercetare a fost ncununat cu obinerea n
1978 a premiului Nobel pentru economie. Ideea central promovat de
Simon o constituie nevoia de a nlocui modelul omului economic bazat
pe cutarea celei mai bune soluii pentru maximizarea profitului, cu
modelul omului administrativ, care este n cutarea unei soluii
acceptabile i satisfctoare pentru un context dat. Aceasta nseamn,
de altfel, trecerea de la o raionalitate ideal i infinit la o raionalitate
finit n luarea deciziilor. n concepia lui Simon, cele mai multe procese
decizionale, fie ele individuale sau organizaionale, sunt centrate nu pe
descoperirea i selectarea alternativelor optime, ci pe cele care sunt
necesare i suficiente pentru un complex de mprejurri date
(Vlsceanu, 1999). Referitor la metodele practice de luare a deciziilor,
Simon face distincie ntre deciziile programate i cele neprogramate.
Deciziile programate sunt caracteristice pentru situaiile reproductibile,
care pot fi anticipate. Ele sunt generate ntr-un context determinist,
59
centrat pe tehnologii convenionale cu durate de via relativ mari, cum
sunt de exemplu liniile tehnologice clasice de asamblare n industria
automobilelor. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru procese
manageriale dinamice i contexte turbulente, n care reproductibilitatea
situaiilor are probabiliti de generare foarte mici.
Atunci cnd se prezint clasicii managementului, unii autori se opresc
numai la Taylor, Fayol i discipolii lor. Adoptarea unui astfel de punct de
vedere poate fi acceptat dac se consider un spectru foarte bogat i
diversificat n coli i contribuii la dezvoltarea managementului, sau o
stratificare detaliat n timp a celor care au contribuit la aceast
dezvoltare. Avnd n vedere scopul introductiv al prezentei lucrri,
precum i necesitatea condensrii contribuiilor istorice la dezvoltarea
managementului, am considerat important gruparea tuturor acestor
personaliti sub genericul de management clasic pentru a sublinia
apartenena
lor
la
structura
arhitectonic
de
rezisten
managementului ca tiin.
2.2. Managementul modern
2.2.1. Managementul prin obiective
Printre cei care au reuit prin activitatea lor de manageri, de consultani
n management, de cercettori sau de profesori universitari s se
impun prin promovarea unor concepte, idei, teorii sau viziuni noi sunt:
Peter Drucker, Tom Peters, Robert Waterman, Michael Porter, Henry
Mintzberg, Kenichi Ohmae, Michael Hammer i James Champy.
Peter Drucker este considerat ca fiind unul dintre cei mai de
seam gnditori n domeniul managementului, care prin lucrrile sale a
influenat
puternic
dezvoltarea
unei
viziuni
moderne
asupra
managementului. Prima sa lucrare care s-a bucurat de un succes

deosebit n rndul managerilor a fost The Practice of Management, care
a fost publicat n anul 1954. Referindu-se la impactul acestei lucrri,
60
Jack Beatty nota (1998, p.78): Pentru a fi sigur c managementul

exist, Drucker l-a teoretizat. Precum personajul lui Moliere, care
vorbea n proz fr s-i dea seama, majoritatea managerilor foloseau
managementul fr s-o tie.
n concepia lui Drucker, un manager are urmtoarele atribuii: a)
stabilete obiectivele; b) organizeaz; c) motiveaz i comunic ; d)
stabilete standarde i evalueaz; e) dezvolt potenialul oamenilor.
Pentru a explica managementul, Drucker se folosete de o metafor din
medicin (Beatty, 1998, p.81): Managementul este un organ; i
organele pot fi definite prin funciile lor. Ca organ specific al
ntreprinderii, prima funcie a managementului este aceea de
conduce afacerea. A doua este cea de a conduce managerii. A treia a

conduce salariaii i munca.
Ideea este reluat i cu alte ocazii i
generalizat (Drucker, 1999b, p.37): tim acum c managementul este

o funcie generic a tuturor organizaiilor, oricare ar fi misiunea lor
specific. Este organul generic al societii bazate pe cunotine.
Drucker dezvolt conceptul managementului prin obiective (MBO
Management by Objectives). n concepia sa, obiectivele trebuie s
ndeplineasc urmtoarele condiii: s fie operaionale i s-i motiveze
pe angajai; s permit concentrarea resurselor i eforturilor; s fie
multiple i stabilite n sectoarele cele mai importante ale firmei; s
permit repartizarea muncii n funcie de structura firmei. Cel mai mare
avantaj al realizrii managementului prin obiective este c acesta
creeaz
posibilitatea
managerului
s-i
controleze
propria
sa
performan. Cele mai importante caracteristici formulate de Drucker

pentru MBO sunt urmtoarele: a) nlocuirea controlului din afar cu un
control din interior, n sensul dezvoltrii autocontrolului; b) armonizarea
obiectivelor individuale cu cele ale organizaiei, realizndu-se o
convergen pentru binele comun; motivarea angajailor se face dinspre
61
interior, n sensul c o dat negociate i acceptate obiectivele comune,
acestea capt un caracter intrinsec motivator; managementul prin
obiective constituie un proces integrator deoarece se sprijin pe
aciunea uman, comportamentul uman i motivarea uman (Burciu,
1999).
O serie de contribuii semnificative la dezvoltarea managementului prin
obiective au mai avut-o George Odiorne, Paul Mali, John Humble i
George Morrisey.
Revenind la Drucker i la contribuiile sale multiple la dezvoltarea
managementului modern, trebuie s remarcm importana deosebit
acordat de acesta managementului cunotinelor i cunoaterii. n
viziunea lui, principalii productori de prosperitate au devenit informaia
i cunotinele. Este nevoie de o nou teorie economic, care s pun
cunotinele n centrul procesului de producere a prosperitii.
Dificultatea major n operarea cu cunotinele o constituie lipsa unei
metrici, respectiv, a unui sistem de evaluare i cuantificare a lor. Putem
s estimm ct de mult cost s producem i s distribuim cunotinele,
dar este greu s evalum venitul obinut pentru acestea. Referindu-se la
productivitatea cunotinelor, el subliniaz (Drucker, 1999b, p.148):
Formarea cunotinelor este aadar deja cea mai mare investiie n
fiecare ar dezvoltat. Cert, venitul obinut de o ar sau o companie
din cunotine trebuie s fie din ce n ce mai mult un factor determinant
n competitivitatea sa. Din ce n ce mai mult, productivitatea
cunotinelor va fi decisiv n succesele sale economice i sociale, i n
ntreaga ei performan economic.
Drucker este un promotor al managementului antreprenorial, bazat pe
inovare i schimbare. De altfel, ntr-o exprimare foarte sintetic el
remarca faptul c managementul nseamn inovare i marketing. Dei
ntreprinztorii constituie o minoritate, ei sunt cei care creeaz ceva
62
nou, ceva diferit; ei sunt cei care simbolizeaz i promoveaz

schimbarea.
Inovarea
constituie
instrumentul
caracteristic
al
ntreprinztorului, mijlocul prin care se exploreaz schimbarea ca pe

o posibilitate de a realiza diferite afaceri sau servicii.
ntreprinztorii inoveaz. Inovarea este instrumentul specific al spiritului
de iniiativ. Este actul care nzestreaz resursele cu o nou capacitate
de a crea avuie. Inovarea, ntr-adevr, creeaz resurse (Drucker,
2000, p.29).
2.2.2. Managementul calitii
Preocupri pentru realizarea produselor de calitate i instituirea unor
mecanisme de inspecie final a acestora au aprut n special o dat cu
dezvoltarea produciei de mas. Atunci au fost puse la punct o serie de
metode statistice de control a calitii produselor, metode care operau
pe baza unor eantioane. n anul 1954, doi dintre specialitii americani
n controlul statistic, Edwards Deming i Joseph Juran au fost invitai de
ctre Asociaia Oamenilor de tiin i a Inginerilor Japonezi s in o
serie de conferine despre asigurarea calitii produselor industriale.
Dndu-i
seama de importana calitii n promovarea cu succes a
produselor lor pe piaa extern i avnd o cultur solid a lucrului bine

fcut, firmele japoneze au acordat toat atenia celor doi specialiti
americani i i-au stimulat n transferul de cunotine n domeniul calitii.
Activitatea celor doi specialiti n Japonia s-a extins pe mai multe
decenii
contribuit
mod
fundamental
la
dezvoltarea
managementului calitii, ca domeniu intrinsec al managementului

organizaional. Contribuii importante la realizarea unei noi concepii i a
unei noi culturi privind calitatea au mai avut: Armand Feigenbaum, Philip
Crosby, Kaouru Ishikawa, Genichi Taguchi, Sigheo Shingo i Claus
Moller (Oprean, Kifor i Suciu, 2005).
63
Deming a propus modelul dezvoltrii ciclice, prin sintagma: Plan-DoCheck-Action (Planific-Execut-Verific-Acioneaz). n prima faz se
analizeaz situaia existent i se stabilesc obiectivele pentru
mbuntirea activitii, n concordan cu cerinele consumatorilor. n
faza a doua se implementeaz aceste obiective, prin alocarea
resurselor necesare. n cea de a treia faz se verific modul de realizare
a obiectivelor propuse i se evideniaz diferenele dintre rezultate i
ceea ce a fost planificat. Urmeaz faza final, n care se fac coreciile
necesare i se trece la un nou ciclu de activitate. Deming i-a sintetizat
concepia despre managementul calitii ntr-un program structurat pe
14 idei de baz (Oakland, 2003, p.18):
1. Creai o constan a scopului de mbuntire continu a produselor
i serviciilor.
2. Adoptai o nou filosofie. Nu mai putem tri cu un nivel acceptat de
ntrzieri, greeli i defecte de fabricaie.
3. Renunai la inspecia de mas a produselor. Folosii, n schimb,
metodele statistice de control a calitii.
4. Terminai cu practica de a ncheia afaceri pe baza preului de pe
eticheta produselor.
5. Identificai problemele. Este responsabilitatea managementului de a
lucra continuu asupra sistemului.
6. Introducei metode moderne de instruire la locul de munc.
7. Introducei metode moderne de supraveghere a produciei realizate
de muncitori. Responsabilitatea efilor de echipe trebuie s se
focalizeze pe calitate i nu pe cantitate.
8. Eliminai frica, astfel ca fiecare angajat s lucreze eficient pentru
firm.
9. Eliminai barierele dintre departamente.
64
10. Eliminai obiectivele cantitative, sloganurile i lozincile pentru

muncitori i cerei n schimb atingerea unor noi niveluri de productivitate,
fr a specifica metodele prin care acestea pot fi obinute.
11. Eliminai standardele de munc care prevd realizarea unor
obiective cantitative.
12. Eliminai barierele care stau ntre aprecierea muncii pe baza
cuantumului orar de produse i cea bazat pe druirea muncitorilor.
13. Introducerea unui program viguros de educaie i instruire periodic.
14. Creai o structur n managementul de vrf al firmei, care s
urmreasc n fiecare zi cum se aplic cele 13 idei prezentate mai sus.
n viziunea lui Juran, managementul calitii se poate sistematiza
sub
forma urmtoarei trilogii (Juran, 2002, p.14-15): 1) planificarea
calitii; 2) controlul calitii; 3) mbuntirea calitii. Planificarea

calitii se realizeaz prin activitatea de dezvoltare a produselor i
procedeelor necesare pentru a satisface nevoile consumatorilor.
Aceasta implic:
1. Identificarea consumatorilor.
2. Identificarea nevoilor consumatorilor.
3. Dezvoltarea caracteristicilor produsului care rspund nevoilor
consumatorilor.
4. Dezvoltarea proceselor prin care se pot obine acele caracteristici ale
produsului.
5. Transferarea planurilor rezultate personalului de exploatare.
Controlul calitii cuprinde urmtoarele etape:
1. Evaluarea eficienei reale a calitii.
2 .Compararea eficienei reale cu obiectivele legate de calitate.
3 .Luarea de msuri pentru eliminarea diferenelor.
65
mbuntirea calitii reprezint procesul prin care se realizeaz un
progres real al calitii. Metodologia presupune o serie de etape
generale, de genul:
1. Stabilirea infrastructurii necesare pentru asigurarea mbuntirii
anuale a calitii.
2 .Identificarea nevoilor specifice pentru a mbunti continuu calitatea
i
realizarea
unor
planuri
pentru
implementarea
msurilor
de
mbuntire.
3. Pentru fiecare plan se va stabili o echip care s-l duc la ndeplinire
cu succes.
4. Asigurarea mijloacelor, a motivaiei i pregtirea echipelor pentru
descoperirea cauzelor problemelor i stimularea gsirii soluiilor
adecvate.
Un rol important n promovarea managementului calitii l-a avut
instituirea premiilor pentru calitate, respectiv, realizarea unor contexte
competitive cu rol de stimulare i recunoatere a eforturilor de
implementare a managementului calitii. Astfel, n Japonia a fost
instituit premiul Deming Prize, n S.U.A. a fost instituit premiul
Malcolm Baldrige National Quality Award, n Europa a fost dezvoltat
European Quality Award de ctre Fundaia European pentru
Managementul Calitii. n ara noastr, Fundaia Romn pentru
Promovarea Calitii a instituit Premiul Romn pentru Calitate J.M.
Juran. Implementarea principiilor mai sus menionate, instituirea
premiilor pentru promovarea calitii i crearea unei culturi adecvate
pentru calitate au condus n mod necesar spre o concepie integral,
sintetizat prin sintagma: managementul calitii totale (Oakland, 2003).
Pe plan mondial, au fost elaborate o serie de standarde privind
implementarea i certificarea calitii, dintre care cea mai recent este
seria ISO 9000:2001. Prin aceste standarde se statueaz n mod clar i
66
explicit nivelul minim de implicare a unei organizaii n realizarea

nivelului de calitate dorit. n viziunea acestor standarde, calitatea se
definete ca o msur n care un ansamblu de caracteristici implicite
satisface cerinele. Prin cerin se nelege nevoia sau ateptarea care
este declarat, implicit sau obligatorie, iar caracteristica este o
trstur distinctiv de natur fizic, senzorial, comportamental,
temporal sau funcional.
2.2.3. Managementul excelenei
Tom Peters i Robert Waterman au devenit celebri prin publicarea
lucrrii In search of excellence (1995). Cartea are la baz o serie de
cercetri ntreprinse de autori care au urmrit evidenierea acelor
elemente economice i manageriale specifice care au contribuit la
succesul durabil al unor firme, respectiv, care au construit o cultur
organizaional
excelenei.
Dup
cum
subliniaz
autorii:
Convingerea noastr ferm este c firmele excelente au ajuns la

statutul pe care l au datorit unui set unic de valori culturale, prin care
se disting de celelalte firme.
organizaionale
inovarea:
constituie
astfel
de
valoare
culturii
Firmele inovatoare sunt
ndemnatice ndeosebi la a rspunde n mod continuu la schimbrile

de orice natur care se produc n mediul lor extern. Conceptul de
inovare ni se pare cel mai definitoriu pentru caracterizarea activitii
managerului sau a echipei manageriale cu adevrat excelente (Peters
i Waterman, 1995, p.12).
Managementul excelenei este mai uor de teoretizat dect de
implementat. Firma care
vrea s implementeze
un astfel de
management trebuie s obin mai nti performana, ceea ce nu este

prea uor. Performana se definete ntr-un anumit sistem referenial i
o anumit metric, prin realizarea unor valori superioare prestabilite
67
(Verboncu i Zalman, 2005). Pentru obinerea performanei se folosesc
de obicei strategii de eficien, de calitate sau de inovare. Dei se
caracterizeaz printr-o rat mare a insuccesului, inovarea constituie cea
mai valoroas strategie de performan pentru o firm aflat ntr-un
mediu puternic competitiv.
Spre deosebire de performan, excelena nu are nevoie de o anumit
metric, deoarece ea presupune obinerea rezultatelor maxime. Am
putea spune c managementul excelenei are de fapt misiunea de a
crea o stare de spirit pentru toi angajaii firmei pentru a inova continuu
i a crea valoare pentru consumatori la nivelul maxim pe care firma l
poate atinge, ntr-un mediu extern dat.
2.2.4. Managementul strategic
Managementul strategic s-a dezvoltat n special n ultimele trei decenii,
cnd mediul de afaceri a devenit tot mai turbulent, iar procesul de
globalizare a generat noi provocri prin intensificarea i diversificarea
competiiei dintre firme. Dac managementul operaional se focalizeaz
pe activitile prezente n firm, managementul strategic proiecteaz n
viitor obiective i structuri evolutive prin care firma i poate asigura un
avantaj competitiv. Dintre cei care au contribuit n mod semnificativ la
dezvoltarea managementului strategic i amintim pe P. Drucker, M.
Porter, H. Mintzberg, K. Ohmae, M. Hammer i J. Champy.
Porter este profesor la Harvard Business School i este considerat ca
fiind unul dintre cei mai reprezentativi specialiti n domeniul
managementului strategic. Celebritatea sa se datoreaz ndeosebi celor
dou lucrri fundamentale n domeniul analizrii mediului extern
competiional i a realizrii avantajului competitiv strategic: Competitive
strategy (1980) i Competitive advantage (1985). Porter elaboreaz
modelul de analiz al celor cinci fore, model care i poart numele. Este
68
un model relativ simplu de investigare a mediului extern competiional,

dar bazat pe evidenierea forelor fundamentale: rivalitatea dintre
firme, puterea de negociere a furnizorilor, puterea de negociere a
clienilor, ameninarea intrrii pe pia a noi competitori i ameninarea
produselor de substituie. Ulterior, el extinde analiza sa de la scara
competiiei dintre firme la scara competiiei dintre naiuni.
Cercetrile i lucrrile lui Porter au demonstrat faptul c ntr-un mediu
extern puternic competiional, folosirea modelelor de gndire care s
duc la maximizarea profitului acum i aici, sunt depite din punct de
vedere istoric. Competiia este mediul care influeneaz cel mai mult
echilibrul de fore dintre o firm i mediul extern ei, iar problema pe care
trebuie s i-o pun managementul este de elabora strategiile care s
asigure firmei respective un avantaj competitiv. Acesta i va permite
firmei s supravieuiasc n competiie i totodat, s obin un profit
mai mare dect firmele cu performane mai sczute.
Henry Mintzberg este profesor la Universitatea McGill din Canada i are
contribuii valoroase la dezvoltarea managementului strategic. El este
preocupat ndeosebi de modul n care se elaboreaz i se
implementeaz strategiile la nivelul firmelor, de folosirea ct mai
eficient a timpului de munc de ctre manageri i de modul n care
firmele i dezvolt capacitatea de a-i identifica propriile nevoi. Dintre
lucrrile publicate, cele care s-au bucurat de un interes deosebit din
partea specialitilor sunt: Mintzberg on Management (1989) i The Rise
and Fall of Strategic Planning (1994).
Referindu-se la specificul procesului de management, autorul subliniaz
dilema care se nate ntre nevoia ca managerul s ia decizii rapide ntro gndire pe termen scurt, n timp ce succesul firmei depinde de
proiecia procesului decizional n timp: Natura muncii manageriale
favorizeaz aciunea n raport cu reflecia, gndirea pe termen scurt n
69
raport cu cea pe termen lung, informaiile de suprafa n raport cu cele
de esen, comunicarea oral n raport cu cea scris, obinnd informaii
ct mai rapid i nu ct mai adecvat (Mintzberg, 2000, p.324).
Kenichi Ohmae este unul dintre cei mai valoroi specialiti n
domeniul managementului strategic, precum i al managementului
virtual. A fost pentru mult vreme directorul Oficiului
McKinsey din
Tokyo. Lucrarea care l-a consacrat pe plan mondial a fost The Mind of
the Strategist. The Art of Japanese Business (1983). Format la
celebra universitate american MIT n ingineria nuclear, Ohmae are
avantajul nelegerii profunde att a modului de gndire i aciune
japonez ct i al celui american. Spre deosebire de gndirea raional i
inteligent a specialitilor din west, el scoate n eviden gndirea
intuitiv i creativ a japonezilor: Deseori n special n Japonia unde
nu exist nici o coal de afaceri aceti strategi extraordinari nu au
avut aproape de loc o pregtire universitar n afaceri sau management.
Poate c ei n-au urmat niciodat un curs sau n-au citit nici o carte
despre strategie. Dar ei au o nelegere intuitiv despre elementele de
baz ale unei strategii. Ei au o gndire aparte n care compania, clienii
i competiia converg ntr-o interaciune dinamic, din care rezult un
set de obiective comprehensive i planuri de aciune (Ohmae, 1983,
p.2). Referindu-se la importana gndirii strategice i la natura ei
neliniar, autorul arat c: Adevrata gndire strategic contrasteaz
puternic cu abordarea specific a sistemelor mecanice convenionale,
care are la baz o gndire liniar (Ohmae, 1983, p.13).
Michael Hammer i James Champy au devenit celebri prin inventarea i
dezvoltarea conceptului de reengineering n afaceri. Lucrarea care i-a
consacrat a fost: Reengineering the Coporation.
Manifesto
for
Business Revolution, care a fost publicat n anul 1993. Conceptul

nu pare chiar att de nou i de revoluionar cum pretind autorii, dar prin
70
modul lui de implementare el conduce ntr-adevr la o reconsiderare

total a firmei i la regndirea proceselor de producie n esena lor i n
contextul noilor tehnologii disponibile, n raport cu cele iniiale. Autorii nu
se refer la unele mbuntiri pe care managerii le-ar putea aduce n
activitatea firmei ci la reconsiderarea i structurarea ei global, punnd
la baz procesul de realizare a bunurilor i serviciilor. n viziunea
autorilor: Reengineering propriu-zis nseamn regndirea fundamental
i reproiectarea radical a proceselor de afaceri pentru a obine
mbuntiri dramatice n matricile critice contemporane de performan,
cum sunt costul, calitatea, viteza i service-ul (Hammer i Champy,
1995, p.32).
2.3. Marketingul clasic
2.3.1. Marketingul orientat spre producie
Marketingul clasic se refer la activitile care au ca scop realizarea
unui profit prin vinderea unei producii realizate. Este vorba deci despre
marketingul dezvoltat n concepia de producie, de produs i, respectiv,
de vnzare. Este marketingul care s-a manifestat poate din cele mei
vechi timpuri n diverse forme funcionale, n concordan cu contextul
social i economic existent la vremea respectiv. Referindu-se la
aceasta, Baker spunea c: Enigma marketingului const n faptul c el
este una dintre cele mai vechi activiti ale omului i totui este privit ca
cea mai recent dintre disciplinele economice (Baker, 1997, p.3).
Marketingul clasic s-a dezvoltat n condiiile existenei unei piee a
productorilor, respectiv, a unei piee unde oferta avea primatul asupra
cererii, iar cumprtorii aveau libertatea de a alege din multitudinea
produselor i serviciilor, fr a avea vreo putere de influenare a
produciei. Deoarece n aceste condiii s-a dezvoltat n mod deosebit
marketingul tacit bazat pe intuiie i experien, au lipsit autorii unor
71
texte explicite care s contribuie la promovarea unui marketing raional
i sistematizat.
O aciune oarecum singular, dar interesant din punct de vedere al
marketingului, este atribuit n literatura de specialitate unui plrier. n
1790, John Jacob Astor a angajat un artist pentru a proiecta plrii
destinate femeilor elegante din New York. Totodat, artistul fcea i
demonstraii
practice
pe
strzile
oraului,
pentru
promovarea
produselor. Rezultatul a fost o cretere semnificativ a afacerilor

ingeniosului plrier.
n iulie 1824, n oraul Harrisburg din statul Pennsylvania S.U.A. au avut
alegeri locale, la care au participat patru candidai. Un ziar local a avut
iniiativa organizrii unui sondaj de opinie, privind ansele candidailor.
Alegerile au fost ctigate de candidatul care a fost mai bine plasat n
sondajul de opinie efectuat. Aceast activitate a constituit una dintre
primele cercetri de marketing.
Dup aproape 100 de ani, tot n S.U.A. cercetrile de marketing
deveniser mai ample, dar nu i mai eficiente. n 1936, revista Literary
Digest a organizat i condus cea mai ampl cercetare n rndul
gospodriilor din ntreaga ar pentru a vedea cum se poziioneaz n
alegerile prezideniale cei doi candidai: Alf Landon i Franklin D.
Roosevelt. Selecia pentru eantionul de sondaj s-a fcut pe baza
crilor de telefon i a listelor de nregistrare a automobilelor. Sondajul la indicat favorit n cursa prezidenial pe Alf Landon. Alegerile ns l-au
desemnat ca preedinte pe Franklin D. Roosevelt. Disfuncionalitatea
cercetrii de marketing cu rezultatul final al alegerilor se poate explica
prin faptul c eantionarea a introdus un anume prag de bunstare
material. Statisticile au demonstrat c la vremea respectiv democraii
nu prea aveau telefoane i nici automobile.
72
Una dintre cele mai concise structurri pentru dezvoltarea marketingului

cuprinde doar dou etape: 1) etapa dezvoltrii extensive; 2) etapa
dezvoltrii intensive. n prima etap s-a produs o promovare a
metodelor i practicilor de marketing la un numr tot mai mare de firme,
fapt ce a demonstrat importana integrrii lui n strategiile acestora. n
cea de a doua etap s-a produs o consolidare a marketingului i o
dezvoltare intern a lui ca tiin. Cele dou etape sunt complementare
i au contribuit n egal msur la devenirea a ceea ce este astzi
marketingul (Balaure, 2002).
Concepia de producie este cea mai veche perspectiv de marketing
privind realizarea echilibrului cerere-ofert i ea s-a dezvoltat n special
n primele decenii ale secolului XX. Ea are la baz premisa c pe o
anumit pia vor fi preferate de consumatori acele produse care se
caracterizeaz prin disponibilitate i pre sczut. Pe baza acestei
concepii au fost elaborate i implementate o serie de strategii de
eficien care conduc la scderea exponenial a costurilor unitare,
atunci cnd volumul de producie crete semnificativ. Sunt strategii care
i-au dovedit utilitatea n industriile cu producie de mas. Prima
demonstraie de elaborare i implementare a unei astfel de strategii a
fcut-o Henry Ford cnd a realizat prima band de asamblare pentru
producerea celebrului model T de automobil. Prin aceast invenie
managerial i tehnologic el a reuit s creasc aproape exponenial
producia de automobile i s scad n acelai timp costurile unitare.
Deoarece piaa de automobile era nesaturat la vremea respectiv,
echilibrul cerere-ofert era controlat prin mecanismele de producie.
Strategia economiei de scar, se mai aplic i astzi de unele firme, dar
succesul ei depinde de gradul de saturaie al pieei. Dintre firmele care
s-au remarcat prin elaborarea i implementarea unor astfel de strategii
se numr Texas Instruments din S.U.A. i Nissan din Japonia. Firma
73
Nissan i-a dezvoltat linii complet robotizate pentru a asamblarea
caroseriilor de automobile. Prin folosirea integral a computerelor i a
roboilor, productivitatea muncii a crescut foarte mult, conducnd la
scderi semnificative ale costurilor unitare.
2.3.2. Marketingul orientat spre produs
Concepia de produs pune accentul pe caracteristicile de performan i
de calitate ale produselor. Ideea de baz o constituie performana
ofertei, care ar trebui n mod intrinsec i singular s-i determine pe
clieni s devin cumprtori. n aceast concepie, echilibrul cerereofert este controlat de performana ofertei. Pentru o pia nesaturat i
sensibil la inovare i calitate, aceast concepie poate da rezultate
bune, dar lucrurile se schimb atunci cnd piaa devine saturat iar
concurena se intensific. Greeala care se face n acest caz o
constituie
ignorarea
cerinelor
consumatorilor,
mergndu-se
pe
ideea c proiectanii de produse cunosc cel mai bine ce i cum trebuie

s se produc. Uneori, produsele realizate implic un grad ridicat de
inteligen i tehnologie, ceea ce face mai dificil folosirea lor. Punnd
accentul pe tehnologie i mai puin pe interfaa prietenoas de utilizare
a acestor produse poate conduce la reducerea interesului clienilor i,
respectiv, la un dezechilibru al raportului dintre cerere i ofert.
Concepia de produs poate s duc la fenomenul de miopie de
marketing (Kotler, 2002, p. 24). Aceasta se ntmpl atunci cnd firma
se concentreaz foarte mult pe dezvoltarea tehnologic i neglijeaz
nevoile reale ale consumatorilor. De exemplu, proiectanii i fabricanii
de rigle de calcul au crezut c inginerii au nevoie de rigle de calcul i nu
de instrumente de calcul ct mai performante, fapt ce a dus la ignorarea
calculatoarelor de buzunar, care ncepeau s se produc i s se pun
pe pia la preuri accesibile pe la nceputul deceniului al 7-lea, al
74
secolului trecut. O situaie similar s-a ntmplat i cu eforturile de

perfecionare tehnologic i echipare a mainilor de scris cu memorie,
dei dezvoltarea procesoarelor de texte la calculatoare era n plin
progres. Redirecionarea cerinelor consumatorilor spre calculatoare de
buzunar i, respectiv, spre calculatoare pentru procesarea de texte a
condus n mod inevitabil la dispariia de pe pia a riglelor de calcul i a
mainilor de scris. Exemplele pot continua, dar ideea de baz este c
de multe ori se confund nevoile i cerinele primare ale consumatorilor
cu funcionalitatea produselor.
2.3.3. Marketingul orientat spre vnzare
Concepia de vnzare are la baz ipoteza c dinamica echilibrului
cerere-ofert poate fi stimulat prin focalizarea firmei pe procesul de
vnzare i de promovare a produselor. Se recunoate faptul c clienii
manifest
anumit
inerie
sau
rezisten
procesul
de
cumprare a produselor, fapt ce ar trebui s conduc la o atitudine mai

agresiv din partea ofertanilor. Aceast atitudine se poate manifesta
printr-o multitudine de aspecte, care s aib ca rezultat final
convingerea clienilor de a cumpra.
Concepia de vnzare se promoveaz cu agresivitate atunci cnd
firmele au o capacitate excedentar de producie sau cnd sunt n joc
produse pentru care nevoile primare sunt foarte reduse, cum ar fi
poliele de asigurare sau enciclopediile. Am putea extinde domeniul de
aplicabilitate al acestei metode i la organizaiile non-profit, care
urmresc strngerea de fonduri pentru a-i putea realiza obiectivele
propuse. Din punct de vedere strategic, concepia de vnzare are la
baz aceeai politic de a controla o pia a productorilor i, respectiv,
a produselor fr a da prea mare importan cerinelor reale ale
cumprtorilor. De aici eforturile care se fac cu promovarea produselor
75
folosind reclame n ziare, reviste, panouri uriae expuse pe autostrzi i
n marile orae, precum i n spoturile publicitare la televizor. Totodat,
s-au creat noi modaliti de vnzare prin folosirea tele-shopingului i a
internetului. Sumele cheltuite pentru publicitate de promovare a noilor
produse pot fi uneori uriae. Paradigma marketingului rmne n esen
aceeai, de a se vinde ceea ce se produce, prin convingerea clienilor
de a cumpra produse i servicii i nu invers. O asemenea orientare
poate fi eficient numai pe termen scurt, n cazul n care se urmrete
crearea de consumatori i nu permanentizarea lor.
2.4. Marketingul modern
2.4.1. Marketingul orientat spre pia
Marketingul modern se dezvolt treptat odat cu trecerea de la piaa
productorilor la piaa consumatorilor. Mecanismele promovrii unui
marketing modern pot fi asociate dinamismului social-economic specific
epocii noastre i cu deosebire perioadei de dup cel de-al doilea rzboi
mondial. Aa cum se subliniaz n literatura de specialitate: Marketingul
apare tocmai ca o reacie fa de procesul economic al separrii
tot mai pronunate a produciei de consum; el ia natere ca rezultat al
cutrilor tot mai struitoare pentru gsirea unor modaliti eficiente de
a reuni i coordona preocuprile legate de producie cu cele legate de
realizarea produselor, de a le corela cu cerinele efective de consum
(Balaure, 2002, p.18). Contribuii importante la promovarea unor
concepii moderne n marketing au avut n mod special: Th. Lewit, P.
Drucker i Ph. Kotler.
Theodor Lewit a promovat ideea de apropiere a intereselor firmei de
cerinele consumatorilor i de convergen a prioritilor acestora. El a
introdus i conceptul de miopie de marketing, prin care a explicat eecul
multor firme n identificarea noilor tendine ale pieei i investirea n
76
perfecionarea tehnologic a unor produse, care au ajuns n faza final

a ciclului lor de via.
Peter Drucker s-a remarcat prin contribuiile sale deosebite la
progresul managementului modern. Din aceast perspectiv el a
subliniat importana i necesitatea studierii pieii de ctre firmele
productoare de bunuri materiale i imateriale. Astfel, Drucker dezvolt
perspectiva
marketingului
modern
integreaz
cea
managementului modern, ca echilibru dinamic ntre organizaie i

mediul extern, respectiv, ca vector al competiiei.
Philip Kotler este poate cea mai important personalitate care i-a
dedicat
cercetrile
marketingului
modern
managementului
marketingului. n prezent el este profesor emerit la Catedra de

Marketing Internaional de la Facultatea de Management Kellog, din
cadrul Universitii Northwestern, S.U.A. Metaforic vorbind, Kotler
consider c viitorul nu este naintea noastr, ci el deja s-a produs. De
aici nevoia de a introduce viitorul n toate analizele i calculele pe care
le fac firmele.
n viziunea lui Kotler, marketerii se pricep s stimuleze cererea pentru
produsele unei companii. Dar aceast optic asupra sarcinilor
ndeplinite de marketeri este prea limitat. Aa cum profesionitii din
producie
logistic
sunt
responsabili
pentru
managementul
aprovizionrii, adic al ofertei pe pia, marketerii au n sarcin

managementul cererii de pe pia. Managerii de marketing caut s
influeneze nivelul, planificarea n timp i componena cererii, astfel
nct s ndeplineasc obiectivele organizaiei.
Kotler extinde marketingul i la organizaiile non-profit, subliniind
dimensiunea lui social. n acest context, Kotler consider marketingul
ca fiind un proces social, prin care indivizii i grupurile obin ceea ce le
77
trebuie i i doresc, prin crearea, oferirea i schimbul liber de produse
i servicii purttoare de valoare.
Concepia de marketing se difereniaz de concepiile precedente prin
faptul c schimb sensul dinamicii echilibrului dintre cerere i ofert,
punnd accentul pe
cerere. De
fapt ntreaga
paradigm
marketingului se schimb, deoarece se trece de la o pia a

productorilor i vnztorilor la o pia a cumprtorilor i utilizatorilor.
Aa cum sublinia i profesorul Levitt de la Harvard
Vnzarea se
University:
concentreaz pe nevoile vnztorului, iar marketingul
pe cele ale cumprtorului. Preocuparea vnzrii este nevoia

vnztorului de a-i transforma produsul n bani; cea a marketingului
este ideea de a satisface nevoile cumprtorului cu ajutorul produsului
i al ntregului lan de activiti asociate crerii, furnizrii i consumului
acestuia (Kotler, 2002, p.26).
Concepia de marketing are la baz patru elemente fundamentale:
piaa-int, nevoile clientului, marketing integrat i obinerea de profituri
prin satisfacerea cerinelor clientului. Piaa nu este privit ca un concept
teoretic i nici ca un front de lupt infinit. Piaa constituie o int practic
i esenial pentru orice firm i de aceea segmentul de pia pe care
urmeaz s evolueze firma se va alege cu mult atenie, iar programele
de marketing se vor pregti n concordan cu caracteristicile acesteia.
Nevoile clientului sunt importante, dar cunoaterea lor constituie deseori
o problem dificil pentru firm. Nevoile pot fi actuale sau poteniale, iar
cele actuale pot fi exprimate sau tacite. De multe ori nici clienii nu tiu
s-i exprime clar i coerent nevoile. Cunoaterea tuturor acestor nevoi
se poate face printr-o serie de cercetri de marketing (Gherasim i
Gherasim, 2003).
n funcie de cum se ncearc s se rspund nevoilor clienilor se pot
distinge mai multe tipuri de marketing. Atunci cnd firma rspunde direct
78
unor cerine exprimate se folosete un marketing reactiv. Este deci o

reacie a firmei la nevoile cunoscute ale clienilor. Atunci cnd nevoile
clienilor nu se cunosc nc, dar se pot intui, firma practic un marketing
anticipativ. Eficiena lui depinde de capacitatea de analiz i proiecie n
viitor a nevoilor clienilor. Unele firme au demonstrat c pot depi
aceste bariere, inducnd sau genernd noi nevoi n clienii poteniali. n
acest caz, firma practic un marketing creativ. De exemplu, firma Sony
a creat walkman-ul, videocasetofonul, CD-ul i multe alte produse prin
care au demonstrat potenialul marketingului creativ i puterea acestuia
de a influena sau dirija piaa.
Marketingul poate fi eficient dac se realizeaz la nivelul ntregii firme,
respectiv dac toate compartimentele i proiecteaz obiectivele n
perspectiva cerinelor clienilor i dac coopereaz la realizarea lor cu
departamentul de marketing. Unii specialiti denumesc aceast sinergie
marketing integrat. Totodat, pentru a stimula munca la nivelul ntregii
firme se impune o integrare i a celor laturi funcionale ale marketingului
care sunt denumite n literatura de specialitate: marketingul intern i
marketingul extern. Marketingul intern const n angajarea, pregtirea i
motivarea unui personal competent i dispus s ofere servicii de calitate
clienilor. Marketingul extern reprezint activitatea de marketing
orientat ctre oamenii din exteriorul companiei, n sensul satisfacerii
cerinelor lor. Metaforic, se spune uneori c firmele care cunosc i aplic
foarte bine arta marketingului inverseaz organigrama firmei, punnd n
vrful piramidei clienii. Prin satisfacerea cerinelor clienilor mai bine
dect o fac celelalte firme concurente se asigur i profitabilitatea
marketingului.
Evoluiile recente ale marketingului sugereaz o schimbare a centrului
de greutate n procesul de marketing. Se trece tot mai mult de la
orientarea spre pia, la o orientare spre client. Organizaia economic
79
este interesat acum s cunoasc i s satisfac, n condiii
performante, pe cei mai importani clieni ai si. Ctigarea unui
nou client devine o provocare i nu mai este lsat la voia ntmplrii.
Aa cum subliniau Pop i Pelu, aceast mutaie n comportamentul
firmelor n raport cu piaa n ansamblul ei i, respectiv, cu consumatorii
n individualitatea lor se reflect n conceptul de marketing relaional. Cu
alte cuvinte, se trece tot mai mult de la practicarea unui marketing de
mas, la realizarea unui marketing personalizat (Pop i Pelu, 2005).
2.4.2. Marketingul social
Concepia de marketing social este de dat mai recent i reflect
necesitatea de a lua n considerare nu numai nevoile indivizilor ci i de a
aciona n sensul realizrii binelui social. Concepia de marketing social
i ndeamn pe marketeri s in cont de considerentele sociale i etice
n practicile lor de marketing. Ei trebuie s armonizeze trei tipuri de
interese care sunt de cele mai multe ori conflictuale: interesele firmei de
obinere a unui anumit profit, interesele clienilor de a obine ct mai
mult valoare prin ceea ce cumpr i interesele societii, n ansamblul
ei. Pentru a nelege aceast viziune s ne gndim la evoluia
caracteristicilor acelor produse care contribuie prin folosirea lor la
poluarea mediului ambiant. De exemplu, automobilul a atins n evoluia
sa stadiile de satisfacere a intereselor de firm i cele ale clienilor. Dar
poluarea atmosferei prin gazele arse eapate, mai ales n marile centre
urbane, a condus la noi inovaii pentru a satisface i cerinele sociale de
reducere a polurii.
Un alt exemplu, dei mai puin evident la prima vedere l reprezint
telefonul mobil. Pentru cine cltorete n fiecare zi cu mijloacele de
transport n comun, mai ales la orele de vrf, este un adevrat stres s
auzi sunnd n permanen telefoanele mobile ale cltorilor. Efectul
80
integrat al apelurilor telefonice, care nseamn cantiti de decibeli ce

depesc cu mult nivelul admisibil de zgomot conduc la o stare de
oboseal fizic i psihic mai ceva dect aglomeraia din autobuz sau
din tramvai. Tocmai de aceea firmele productoare au trebuit s
gseasc noi soluii de realizare a apelurilor telefonice. Pentru a se
reduce stresul social al folosirii telefoanelor mobile, n Japonia se
interzic convorbirile telefonice n mijloacele de transport n comun, cu
excepia mesajelor scrise care nu polueaz sonor.
2.4.3. Marketingul strategic
Termenul de marketing strategic caracterizeaz proiecia procesului de
marketing n viitor, respectiv, elaborarea unor strategii convergente cu
cele de management strategic. Aceast dimensiune pe termen lung a
gndirii manageriale s-a dezvoltat n special n ultimele decenii ale
secolului trecut i a fost stimulat de dinamica i globalizarea tot mai
accentuat a pieelor i intensificarea competiiei dintre firme. n acest
context, se elaboreaz o concepie general privind modul de aciune al
firmei pe pia, avndu-se n vedere necesitatea de identificare a
cerinelor pe termen lung ale consumatorilor.
Marketingul strategic nseamn n ultim instan modelarea aciunilor
de viitor ale firmei. Totodat, el creeaz cadrul pentru planificarea
operativ de marketing, adic pentru deciziile de marketing tactice i pe
termen scurt: n concepia conducerii strategice a ntreprinderii apare
cu claritate ideea c stabilirea obiectivelor este n strns legtur cu
formularea strategiilor. Strategiile servesc la atingerea obiectivelor
fixate. n derularea procesului de luare a deciziei orientat spre pia
rezult succesiunea urmtoare drept structur a demersului strategic: a)
obiective; b) strategii; c) marketing-mix (Pop, 2000). Marketingul
strategic se integreaz n procesul generic de management strategic
81
i se subordoneaz viziunii i misiunii firmei. Un rol important n acest
sens l are definirea cmpurilor de pia i de afaceri, urmnd ca n
cadrul lor s se stabileasc apoi obiectivele i strategiile de
marketing. n procesul decizional al firmei, att deciziile de management
strategic ct i cele de marketing strategic solicit decidentului
creativitate i gndire inovatoare, n mult mai mare msur dect
deciziile operaionale de implementare a strategiilor. Totodat, gradul de
incertitudine al deciziilor strategice este cu mult mai mare dect al
celor operaionale, deoarece i orizontul de timp asociat este mai mare.
Aceasta face ca i riscurile asociate deciziilor care se iau s fie mai mari
(Brtianu, 2005).
2.5. Cultura organizaional i importana ei
2.5.1. Conceptul de cultur organizaional
Atunci cnd un grup de oameni triesc i muncesc mpreun pentru o
perioad mai lung de timp, ei mprtesc o serie de valori i opinii
despre viaa organizaiei, despre ceea ce este bine i adecvat pentru
progresul i succesul organizaiei. Ei contribuie la dezvoltarea unor
modele
de
gndire
respectiv
la
stabilirea
unor
modele
comportamentale n concordan cu experiena acumulat n cadrul

organizaiei, cu interesele i obiectivele strategice ale organizaiei. Toate
aceste modele de gndire i de comportament, precum i valorificarea
tradiiei organizaiei formeaz cultura organizaional (Hill i Jones,
1998; Nicolescu i Verboncu, 1999).
Conceptul de cultur organizaional integreaz semantic valorile,
simbolurile, credinele, miturile, ritualurile, ceremoniile i aspiraiile care
definesc spaiul spiritual al unei organizaii. Cultura organizaional
constituie o parte intrinsec a abordrilor moderne de management
organizaional i strategic deoarece integreaz modelele de gndire i
82
de comportament generate, n timp, n viaa unei organizaii. Cultura

organizaional este: a) holistic, n sensul c reprezint rezultatul unui
proces de integrare; b) determinat istoric, n sensul c reflect evoluia
n timp a organizaiei; c) determinat antropologic i fundamentat
social, deoarece este creat i pstrat de grupul de persoane care
alctuiesc organizaia. Ea este o sintez de elemente contiente i
incontiente, raionale i iraionale, individuale i de grup ntre care se
dezvolt conexiuni dinamice cu puternic impact asupra performanelor
organizaiei (Vlsceanu, 1999; Zorlenan et al, 1998).
Cultura organizaional constituie universul invizibil al unei organizaii,
format din elementele ei intangibile primare, cunotinele i emoiile,
structurate sub form de valori, norme, credine, mituri, simboluri, etc.
Acest univers soft este complementar universului hard al organizaiei,
care este format din elementele ei tangibile cum sunt echipamentele
tehnologice,
infrastructura,
echipamentele
informaionale,
banii,
contractele i resursele ei umane, ca angajai. Universul soft este uman

n constituire i cultural n orientare, n timp ce universul hard este
tehnologic n constituire i raionalist n orientare. Managementul s-a
focalizat n prima jumtate a secolului trecut pe universul tehnologic,
deoarece era vizibil i adecvat unei optimizri raionale pentru a crete
productivitatea i profitul firmei. Abia n ultimele decenii ale secolului
trecut
cercetrile
au
evideniat
rolul
determinant
al
culturii
organizaionale n trecerea de la suficien la excelen. Managementul

modern trebuie s ia n considerare ambele universuri, n mod integrat
i interactiv.
Cultura organizaional se structureaz pe dou paliere congruente, dar
deosebite prin capacitatea noastr de acces la ele. Primul palier este
cel explicit, care se formeaz prin comunicarea scris i oral din
organizaie. Aici se integreaz normele de conduit i reglementrile
83
interne ale organizaiei, care pot fi obligatorii sau opionale. Este palierul
comun al tuturor angajailor unde se regsesc valorile explicitate,
simbolurile
definite, miturile, ritualurile i ceremoniile organizaiei. O
contribuie fundamental n stabilirea sistemului de referin al acestui

palier au avut-o fondatorii organizaiei, n calitate de creatori i de
modele culturale. Cel de-al doilea palier este cel implicit sau tacit, care
conine experienele directe ale angajailor, precum i o serie de valori
individuale pe care angajaii i le-au definit n mod tacit, dar nu le-au
explicitat niciodat altora. Este un palier mai puin raional i mai mult
emoional. Este un palier mai profund, pe care se sprijin palierul
explicit. De aceea el conine elemente mai rezistente la schimbare dect
palierul explicit, elemente care sunt mai greu de identificat datorit
caracterului lor tacit i emoional. Nivelul tacit este subiacent legilor,
aplicaiilor sau instrumentelor, adic nivelului explicit. El rezid n
modele exemplare din care se nasc tradiiile coerente ale unor valori
tacite referitoare la fundamentele culturii i la problemele specifice. El
este legat de opera unui fondator, dar, n realitate, nu este creaia unui
singur individ, ci a tuturor membrilor organizaiei respective, care au un
fond comun de cunotine, fundamente i judeci profesionale
cvasiunanime. Cnd nu exist discuii majore la nivelul membrilor
organizaiei, cnd fundamentele practicii sunt asigurate, cultura se
stabilizeaz (Stanciu i Ionescu, 2004, p.37).
2.5.2. Importana culturii organizaionale n management
Preocuprile specialitilor din cercetare i din consulting pentru cultura
organizaional au nceput s se cristalizeze la nceputul anilor 80,
respectiv dup publicarea celebrei cri In search of excellence (Peters
i Waterman, 1995). Cartea conine concluziile unei extinse cercetri
realizate de firma de consulting McKinsey pentru a descoperi corelaiile
84
care exist ntre eficiena
unei firme i specificul ei organizatoric.
Echipa de cercetare a fost condus de Peters i Waterman, iar

cercetrile au vizat companiile americane cu cele mai bune rezultate
nregistrate pe o perioad mare de timp. Excelena unei companii
depinde de mai muli factori, dar cel care a reieit ca fiind extrem de
important este cultura organizaional. O contribuie important la
stimularea cercetrilor n aceast nou direcie a avut-o i publicarea
crii Corporate cultures. The rites and rituals of corporate life (Deal i
Kennedy, 1982). Aceste lucrri au ncercat totodat s explice fora
manifestat de cultura organizaional n implementarea strategiilor i
operaionalizarea deciziilor, dei cultura organizaional este intangibil
i noi nu o putem percepe direct ca pe un obiect fizic, ci prin
consecinele aciunii sau reaciunii ei. O comparaie interesant s-ar
putea face ntre cultura organizaional i apa unui lac. Pentru o
persoan care intr n ap s noate, apa se comport ca un mediu
practic fr rezisten. Dac persoana respectiv execut o sritur de
la trambulin, impactul cu suprafaa apei este puternic i se resimte cu
att mai mult cu ct suprafaa corporal de contact este mai mare.
Pentru o persoan care se integreaz n cultura organizaional a unei
firme, totul pare firesc i chiar stimulativ. Cultura organizaional
acioneaz ca un obiect intangibil, fr s se simt n mod direct. Dac
aceeai persoan vrea s schimbe ceva n mediul n care lucreaz,
atunci cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte
puternic, cu att mai puternic cu ct schimbarea este mai profund.
Dei ine de zona inefabilului, cultura organizaional afecteaz modul
n care se iau deciziile ntr-o organizaie i deci modul concret n care
evolueaz aceasta, n contextul unei strategii. Studiile de specialitate
demonstreaz
faptul
aceast
cultur
organizaional,
sau
instituional, st la baza ntregului proces decizional, dei ea nu apare

85
n spectrul vizibil al organizaiei, dect n mod indirect, prin consecinele
ineriale. Cultura organizaional integreaz aceste valori, credine i
norme
comportamentale
care
s-au
dovedit
fi
n beneficiul
organizaiei, n trecutul ei. Cu alte cuvinte, cultura organizaional

conserv toate valorile din trecut, care au fost validate istoric n
favoarea organizaiei i a angajailor ei (Deal i Kennedy, 1982). La
nceput, studiile privind cultura organizaional aveau un caracter
reactiv, deoarece ele au aprut ca o reacie la supraestimarea
importanei universului tehnologic, cantitativ i raional, n organizarea i
conducerea
firmelor. Era
reacie
normal la
simplificarea
aproximarea grosier a succesului firmei raportat la un sistem de

referin pur economic i la decizii manageriale perfect raionale.
Activitatea i succesele unei firme nu pot fi reduse la un simplu set de
indicatori economici, iar deciziile manageriale nu sunt constituite numai
din componente pur raionale. De aceea, studiile ulterioare de cultur
organizaional au devenit constructive, n sensul explicitrii succeselor
printr-o perspectiv dual raional-iraional i tangibil-intangibil.
Cultura organizaional reprezint codul genetic al unei organizaii,
regulamentul ei n parte scris i n parte nescris, dar obligatoriu. De aici,
decurge i importana culturii organizaionale n implementarea
managementului strategic. Ea joac un rol foarte important n
contientizarea necesitii de schimbare prin implementarea politicilor i
strategiilor elaborate. Cultura organizaional este conservatoare prin
natura sa i deci se va opune la orice inovaie sau tendin de
schimbare major pe care managementul vrea s o fac (Burnes,
1996). De aceea ea se numete cultur organizaional inert. Exist i
alternativa de a crea o cultur organizaional dinamic, dar o astfel de
strategie se implementeaz foarte greu. Atunci cnd se reuete,
cultura organizaional dinamic contribuie n mod fundamental la
86
succesul strategic al firmei. Avantajul unei astfel de culturi const n

promovarea modelelor de gndire dinamice i creatoare, modele care
ncurajeaz schimbarea i nu o frneaz (Brtianu, 2000c). Este cazul
firmelor care pun accentul pe inovare i pe adaptarea continu la mediul
lor extern.
Pentru o universitate, cultura organizaional constituie o a doua natur.
O natur spiritual concretizat prin tradiie, ritualuri, legende i valori
comportamentale care dau personalitate universitii i, n acelai timp,
dau farmec vieii de student. Totodat, aceast cultur organizaional
se condenseaz i se reflect n societate, prin ceea ce numim n mod
frecvent faima universitii. Aceast faim conteaz imens pentru modul
n care sunt apreciai cei care au reuit s studieze i s obin
diplomele acestor prestigioase universiti (Brtianu, 1999b).
O organizaie care a obinut asemenea rezultate prestigioase a tiut si construiasc o cultur organizaional bazat pe conceptul de
excelen i pe un model de gndire strategic. Aa cum au subliniat
Peters i Waterman n celebra lor carte, dominaia i coerena culturii
organizaionale s-au dovedit a fi o calitate esenial a companiilor
perfecte. Mai mult dect att, cu ct aceast cultur este mai puternic
i mai orientat spre pia, cu att mai puin este nevoie de manuale de
politici i strategii, de structuri organizatorice sau de proceduri i reguli
detaliate pe activiti i locuri de munc. n aceste companii oamenii
gsesc n majoritatea situaiilor soluiile care sunt de ateptat, deoarece
cile de rezolvare a situaiilor sunt clare.
2.6. Dimensiuni ale culturii organizaionale
2.6.1. Concepia lui Hofstede
n celebrele sale cri Cultures Consequences: International Differences
in Work- Related Values (1980) i Cultures and Organizations (1991),
87
profesorul Geert Hofstede, Directorul Institutului de cercetri privind
cooperarea inter-cultural, Universitatea Limburg, Maastricht, Olanda, a
demonstrat c fiecare individ este purttorul unor modele de gndire,
simire i manifestri poteniale dobndite de-a lungul vieii sale. Multe
dintre aceste modele au fost deprinse n copilrie, deoarece la acel
moment un individ este cel mai capabil s nvee i s asimileze.
Cercetrile de specialitate au artat c, pe msur ce unele deprinderi
de gndire i simire au fost ntiprite n mintea unei persoane, ea
trebuie s renune la acestea nainte de a fi capabil s nvee ceva
diferit i aceast renunare este mai grea dect nvatul lor iniial. De
asemenea, atunci cnd se pune problema schimbrii unor valori
nsuite, cultura organizaional acioneaz ca o rezisten foarte
puternic.
Folosind analogia cu modul n care sunt programate computerele, Geert
Hofstede numete aceste modele de gndire, simire sau aciune
programe mentale. Subliniem faptul c nu este vorba de o analogie
puternic deoarece oamenii nu pot fi programai precum calculatoarele.
Comportarea unui individ este predeterminat numai parial de
programele lui mentale; el are o abilitate nativ de a devia de la ele i
de a reaciona pe baza unor modele creative i inteligente (Abrudan,
1999; Brtianu i Murakawa, 2004).
n opinia lui Geert Hofstede, cultura este n mod necesar un fenomen
colectiv deoarece este acceptat de oamenii care triesc sau au trit n
acelai mediu social, unde a fost nvat. Ea poate fi considerat o
programare colectiv a gndirii care distinge membrii unui grup (sau
categorie de oameni) de un altul. Cultura se nva, nu se motenete.
Ea provine dintr-un mediu social al individului, nu din genele acestuia.
Cultura trebuie s fie diferit de natura uman pe de o parte i de
personalitatea individual pe de alt parte, dei limita exact dintre
88
natura uman i cultur precum i dintre cultur i personalitate este un

subiect de discuie n lumea oamenilor de tiin din domeniul tiinelor
sociale.
2.6.2. Dimensiuni pentru cultura unei societi
Cercetrile statistice efectuate pe bazele de date existente la IBM
pentru un numr de 50 de ri l-au condus pe Hofstede la considerarea
a cinci dimensiuni fundamentale pentru caracterizarea unei culturi. O
dimensiune grupeaz laolalt un numr de fenomene dintr-o societate
care s-au stabilit empiric c formeaz o combinaie, chiar dac la prima
vedere nu pare ntotdeauna c exist o necesitate logic pentru ca ele
s funcioneze mpreun. O dimensiune reprezint deci un aspect al
unei culturi care se poate msura n raport cu alte culturi. Cele cinci
dimensiuni definite de Hofstede sunt:
- ecartul puterii sau distana fa de putere;
- individualism;
- masculinitate;
- evitarea incertitudinii;
- orientarea pe termen lung.
Ecartul puterii. Prima dimensiune reflect modul de distribuire a puterii
n societate i n organizaii. Ecartul puterii exprim gradul de inegalitate
dintre membrii unei societi. O valoare mare a acestui indice arat c
n cadrul societii au fost lsate s se dezvolte inegaliti n ceea ce
privete puterea i averea. n societile de acest fel exist un sistem de
caste reale sau virtuale care nu permite urcarea cetenilor pe scara
social. O valoare mic a ecartului de putere arat c societatea
nltur diferenele de putere i avere dintre cetenii ei. ntr-o
organizaie, ecartul puterii se poate defini ca fiind msura n care
salariaii cu putere mai mic accept ca puterea s fie inegal distribuit.
89
n viziunea lui Lungescu, ecartul puterii msoar conformismul ierarhic,
msura n care relaiile sociale se fundamenteaz pe diferenele de
putere sau de statut; cu alte cuvinte, msura n care relaiile de putere
se conserv i se auto-dezvolt (Lungescu, 2005, p.27). Trebuie
precizat faptul c acest conformism ierarhic reflect nu att postul
ocupat de o persoan ntr-o ierarhie oarecare, ct mai ales persoana
care se bucur de un anumit rang sau statut ridicat prin poziia pe care
o ocup. n firmele cu valoare mare a ecartului de putere, cei care
ocup poziii superioare n ierarhia managerial se bucur de o
amplificare a spectrului de putere prin fenomenul de halo. Aceasta
nseamn obinerea unor privilegii i accesarea zonelor de putere care
depesc strict poziionarea din organigram. De exemplu, un director
de firm poate fi invitat s in discursuri la o serie de manifestri, care
nu au nimic n comun cu domeniul lui specific de activitate, n virtutea
haloului de putere pe care o are. Cel puin la noi, la romni, acest lucru
a devenit timp de mai bine de 50 ani o practic curent. Indiferent de
anvergura i de tematica unei conferine, d bine dac la deschiderea ei
vorbete un ministru, un secretar de stat sau preedintele Academiei
Romne. Ei le tiu pe toate i se bucur de statutul de personalitate,
indiferent dac se pricep sau nu la tematica programat pentru
conferin. n acest sens, Lungescu consider c putem defini ecartul
puterii ca orientare nspre rangul social al persoanei, n antitez cu
orientarea nspre funcia structural (2005, p.27). n societile cu
ecartul puterii mare, puterea este mai important dect regula, n timp
ce n societile cu ecartul puterii mic, regula primeaz n faa puterii. n
societile cu ecartul puerii mare se conserv relaiile de putere i
cele date prin statut, legea fiind supus unor modificri frecvente
pentru a satisface ct mai bine interesele celor cu o concentrare mare
de putere. Prin contrast, n societile cu ecart mic de putere, legislaia
90
este mult mai stabil. n societile cu ecart mare de putere, cu ct un

individ are un rang mai nalt, cu att mai puin respect legislaia n
vigoare, fr a se teme de consecine negative. Romnia ofer multe
exemple n acest sens, att nainte de 1990 ct mai ales dup 1990.
Cercetrile statistice au evideniat o valoare sczut a ecartului puterii
n: Austria (11), Israel (13), Danemarca (18), Noua Zeeland (22),
Irlanda (28), Suedia i Norvegia (31), Finlanda (33), Canada (39) i
S.U.A. (40). O valoare ridicat a ecartului de putere a fost evideniat n:
Slovacia (105), Malaezia (104), Irak (96), Filipine (94), Rusia (93),
Romnia, Albania i Emiratele Arabe Unite (90), Mexic (81), China (80),
(Hofstede, 1980, p.77).
Individualism. Cea de a doua dimensiune cultural se refer la
axa
semantic determinat de conceptele de individualism i
colectivism. Din punct de vedere comportamental, individualismul

aparine societilor n care legturile dintre indivizi sunt haotice i se
ateapt ca fiecare s-i poarte singur de grij sau s se ngrijeasc de
familia sa. Pe de alt parte, colectivismul aparine societilor n care
oamenii sunt integrai nc de la natere n subgrupuri puternice,
strnse, care pe toat durata de via a individului continu s-l
protejeze. Pentru aceast protecie, individul manifest o loialitate
corespunztoare.
Dimensiunea individualism-colectivism surprinde relaiile umane pe
orizontal, prin trei elemente mai importante: intensitate, anvergur i
predeterminare. Intensitatea este dat de msura n care membrii
societii depind unul de altul. Anvergura este dat de numrul de
indivizi cu care cineva ntreine relaii ct mai intense. Predeterminarea
se refer la condiiile minime necesare pentru a se realiza relaii
interumane. Sunt culturi n care relaiile interumane sunt intense,
numeroase i predeterminate, dup cum sunt culturi n care astfel de
91
relaii sunt slabe, rare i se bazeaz pe preferinele individuale. In
viziunea lui Hofstede, individualismul reflect msura n care ntr-o
societate se ncurajeaz dezvoltarea relaiilor interpersonale, dar cu
accentul pus pe individualitate. Un grad sczut de individualism
nseamn un grad ridicat de
colectivism,
relaiilor
accentul
interpersonale
cu
respectiv
pus
pe
dezvoltarea
grup. Relaiile
interpersonale devin mai importante dect indivizii. n cadrul unei

societi cu un individualism ridicat se cultiv competiia, n timp ce n
cazul unei societi cu un colectivism ridicat se cultiv cooperarea. Nu
trebuie s se confunde mrimea definit ca individualism cu egoismul
uman i nici mrimea definit drept colectivism cu socialismul sau
comunismul. Cercetrile au evideniat o valoare mare pentru indicele de
individualism, pentru urmtoarele ri (Hofstede, 1980, p.158): U.S.A.
(91), Australia (90), Marea Britanie (89), Canada i Olanda (80), Italia
(76), Belgia (75) i Frana (71). O valoare sczut a indicelui de
individualism s-a obinut pentru urmtoarele ri: Venezuela (12),
Columbia (13), Pakistan (14) i Peru (16). Pentru Japonia s-a obinut
valoarea 46, ceea ce situeaz aceast ar undeva la mijlocul ierarhiei.
Aceasta nseamn c societatea japonez a reuit un echilibru foarte
bun ntre individualism i colectivism, respectiv, ntre competiie i
cooperare. Hofstede a reprezentat ntr-o diagram, avnd ca ax
orizontal dimensiunea ecart mic al puterii-ecart mare al puterii i ca
ax vertical dimensiunea colectivism-individualism, poziia rilor
analizate i a constatat polarizarea celor care au ecartul mic al puterii i
un indice mare al individualismului. n mod aproape simetric, s-a produs
polarizarea rilor care au un ecart mare al puterii i un indice mare
pentru colectivism. Realitatea a demonstrat c nivelul economic i
competitivitatea rilor cu ecart mic al puterii i indice mare al
92
individualismului este net superior rilor aflate la polul opus pe harta lui
Hofstede.
Individualismul este prin excelen modul de a gndi al celor care
formeaz ntr-o societate clasa de mijloc. n Romnia, statisticile
economice demonstreaz faptul c o astfel de clas este aproape
inexistent. Aceasta se explic i prin faptul c politicile guvernamentale
care au fost elaborate pn acum, indiferent de culoarea politic a
partidelor aflate la guvernare au avut la baz modele de gndire
condiionate puternic de tradiia colectivist. n cercetrile sale
Lungescu a urmrit s surprind gradul de individualism la romni, prin
evaluarea pe baza unor chestionare a modelelor de gndire n raport
cu: reacia prinilor fa de un comportament excentric al copilului,
efectuarea unor servicii gratuite pentru prieteni, atitudinea fa de colegii
care ncearc s promoveze prin fraud, locuitul mpreun cu prinii,
atitudinea prinilor fa de prieteniile copiilor, fidelitatea fa de
firm, constituirea unor echipe de subalterni, susinerea necondiionat
a colegilor i angajarea propriilor copii. La toate aceste chestionare,
rspunsurile primite au demonstrat un indice sczut de individualism la
romni (Lungescu, 2005).
Masculinitatea. O alt dimensiune cultural o constituie polarizarea
caracteristicilor n raport cu axa masculinitate-feminitate. Din punct de
vedere al vieii, aceast ax este foarte important deoarece ea reflect
una dintre dualitile fundamentale ale existenei noastre. Tocmai
importana ei a fcut ca dualitatea masculin-feminin s se proiecteze i
n modelele noastre culturale. n majoritatea societilor exist o
tendin comun spre o distribuie a rolurilor sociale dup sex. Se
presupune c brbaii au o legtur mai mare cu activiti din afara
casei, n timp ce femeile au o legtur mai mare cu grija fa de cas i
de copii. Activitile la care particip brbaii ntresc competiia i
93
hotrrea, n timp ce activitile la care particip femeile ntresc
caracterul feminin. Masculinitatea este msura n care valorile
dominante ale unei societi sunt afirmarea i sporirea averii.
Feminitatea este msura n care valorile dominante ale societii sunt
legate de relaiile interpersonale, grija fa de alii i interesul pentru
calitatea climatului de munc (Luthans, 1992).
n viziunea lui Hofstede, masculinitatea msoar gradul n care o
societate pstreaz sau nu rolul tradiional al brbatului de a munci, de
a se realiza, de a deine controlul i puterea n tot ceea ce face. Un grad
ridicat de masculinitate reflect faptul c societatea este difereniat
puternic pe baza sexului. n aceste culturi, brbatul are o poziie
dominant n structurile sociale i de putere. Un grad redus de
masculinitate reflect o societate n care att brbaii ct i femeile sunt
tratai n mod egal din toate punctele de vedere. Cercetrile statistice au
evideniat
valori
mari
pentru
indicele
de
masculinitate
pentru
urmtoarele ri (Hofstede, 1980, p.189): Japonia (95), Austria (79),

Venezuela (73), Italia (70), Elveia (70), Mexico (69), Marea Britanie
(66), Germania (66) i S.U.A. (62). Valoare mic pentru acest indice a
fost obinut pentru: Suedia (5), Norvegia (8), Olanda (14), Danemarca
(16) i Finlanda (26). Indicele de masculinitate nu reflect ns modul n
care se dezvolt economia ntr-o anumit ar. Analitii romni
consider cultura noastr ca fiind preponderent masculin, avnd n
vedere o serie de argumente calitative, cum ar fi: ortodoxismul susine
cu trie superioritatea brbatului, bieilor nu li se permite s plng, iar
fetelor s fie violente, romnii folosesc excesiv de mult exprimarea la
superlativ,
copiii
simpatizeaz
ntotdeauna
cu
personajele
mai
puternice. Cercetrile realizate de Lungescu au scos n eviden

existena unui echilibru ntre indicele de masculinitate i de cel de
feminitate la romni (Lungescu, 2005).
94
Evitarea
impactul
incertitudinii.
Oamenii
reacioneaz
mod
diferit
la
cu necunoscutul. Unora le este fric, altora le genereaz
provocarea de a gsi soluii. Modurile de a trata incertitudinea sunt parte

integrant a oricrei instituii sociale n orice ar. Incertitudinea
reprezint o anumit stare de cunoatere, care se caracterizeaz prin
incompletitudinea informaiilor i uneori prin lipsa lor de rigoare. Cu ct
avem mai puine informaii i cunotine despre un anumit eveniment, cu
att producerea lui este mai incert. Cu ct crete gradul de
incertitudine despre un anumit eveniment, cu att crete i riscul de a
lua decizii n legtur cu el i de aici tendina natural de a evita
incertitudinea. Viitorul este incert, dar trebuie s ne pregtim pentru
aceasta. Cu ajutorul creaiilor tehnologice putem reduce incertitudinea
generat de natur. De exemplu, cu ajutorul datelor meteorologice
furnizate de ctre satelii se poate prevedea evoluia vremii incomparabil
mai bine dect prin mijloacele clasice. Dreptul i legile ncearc s
descreasc gradul de incertitudine provenit din comportamentul
indivizilor
societate.
viziunea
lui
Hofstede,
evitarea
incertitudinii reflect msura n care societatea tolereaz incertitudinea

i ambiguitatea. O valoare mare a indicelui de evitare a incertitudinii
pentru o anumit cultur arat c oamenii care au cultura respectiv
tolereaz foarte greu situaiile incerte. De aceea, cultura respectiv se
orienteaz spre reguli, care s descreasc prin determinismul lor starea
de incertitudine n societate. ntr-o societate care are o valoare mic a
indicelui de evitare a incertitudinii, oamenii accept incertitudinea i
riscurile care sunt asociate ei. De aceea, ntr-o astfel de cultur,
legislaia este focalizat pe idei fundamentale i nu se detaliaz pentru
a crea o stare a lucrurilor perfect determinat. Oamenii sunt educai s
accepte incertitudinea i s ia decizii n astfel de condiii. n condiiile
unui mediu extern turbulent i a intensificrii competiiei dintre firme,
95
este important s dispunem de modele de gndire probabiliste care s
genereze soluii i n situaiile incerte. ntr-o societate cu o economie
puternic, valoarea indicelui de evitare a incertitudinii este relativ mic.
Cercetrile statistice au confirmat aceast ipotez. Valoarea mic a
indicelui pentru evitarea incertitudinii s-a obinut pentru ri ca:
Singapore (8), Danemarca (23), Suedia (29), Hong Kong (29), Irlanda
(35), Marea Britanie (35), S.U.A. (46) i Canada (48). Valoarea mare a
indicelui pentru evitarea incertitudinii a fost obinut pentru ri ca: Grecia
(112), Portugalia (104), Belgia (94), Japonia (92), Frana (86),
(Hofstede, 1980, p.122). Faptul c Japonia se afl printre rile cu un
indice mare de evitare a incertitudinii trebuie neles prin valorile ei
culturale, n special prin disciplina muncii i existena unui autocontrol
bine dezvoltat, care au contribuit la formarea unor modele de gndire
predominant deterministe. Japonia a demonstrat ns o capacitate
deosebit de adaptare la schimbare i la controlul situaiilor de
incertitudine.
Orientarea pe termen lung. Iniial, Hofstede a denumit aceast
dimensiune dinamism confucianist, pornind de la conceptele promovate
de Confucius. n esen, aceast dimensiune caracterizeaz o cultur
prin tendina sau capacitatea ei de orientare pe termen scurt sau lung.
Orientarea pe termen scurt se poate caracteriza prin: sigurana
personal i stabilitate, respect pentru tradiie, respect pentru sine,
reciprocitate n saluturi, favoruri i cadouri. Orientarea pe termen lung
se poate caracteriza prin: perseveren, organizarea relaiilor prin statut
i supravegherea aplicrii lor, cumptare i prezena sentimentului de
ruine (Hofstede, 1996). De exemplu, concepia occidental asupra
adevrului este susinut de o axiom din logica occidental care spune
c dac A este adevrat, iar B este opusul lui A, atunci B este fals. n
logica oriental exist o axiom similar, dar cu un coninut diferit. Dac
96
A este adevrat, opusul su, B, poate fi de asemenea adevrat i

mpreun creeaz o soluie care este superioar lui A sau lui B. n
aceast concepie filosofic, adevrul uman este ntotdeauna parial. Ca
rezultat practic, oamenii din rile Asiei de Est i de Sud-Est pot adopta
destul de uor elemente din religii diferite sau pot adera la mai multe
religii n acelai timp. Orientarea pe termen lung este una dintre
caracteristicile fundamentale ale managementului strategic i apare ca o
necesitate pentru orice societate care se afl ntr-un mediu tot mai
dinamic i tot mai competitiv.
Cultura romneasc a dezvoltat modele de gndire pe termen scurt,
modele de supravieuire i nu de construcie a unor imperii care s
dinuie. Istoria ne-a obligat s nvm arta supravieuirii i nu ne-a
ngduit luxul unei stabiliti care s conduc la formarea unei
filozofii de via bazat pe gndirea strategic. Lipsa unei astfel de
gndiri se simte i acum, cnd istoria ne-a provocat la o nou soart,
dar politicienii notri s-au repezit la bogiile pe care le puteau acumula
ct mai rapid, dovedindu-se neputincioi n elaborarea unor strategii de
dezvoltare a rii pe termen lung. Integrarea Romniei n Uniunea
European i intrarea produselor noastre pe pieele internaionale sunt
factori generatori de noi modele de gndire i aciune, n care
dezvoltarea gndirii strategice constituie numai una dintre provocrile
noii istorii.
2.6.3. Dimensiuni pentru cultura unei organizaii
n viziunea lui Hofstede, cultura unei societi a fost definit ca fiind o
programare mental colectiv, prin care membrii unui grup sau unei
categorii de oameni se deosebesc de alii. n mod asemntor, cultura
organizaional se poate defini ca fiind o programare mental colectiv,
care deosebete pe membrii unei organizaii de membrii altei
97
organizaii. Cultura unei societi i cultura unei organizaii sunt
fenomene
diferite,
dar
nu
complet
independente.
Cultura
organizaional se formeaz i exist n cadrul unei culturi naionale i

deci depinde n mod direct de ea. Pentru organizaiile multinaionale sau
transnaionale lucrurile sunt ceva mai complicate.
Cercetrile statistice realizate n cadrul Institutului de cercetri privind
cooperarea intercultural, care face parte din Universitatea din Limburg,
Maastricht, Olanda, au condus la definirea a ase dimensiuni
fundamentale pentru cultura organizaional:
- orientarea spre proces n raport cu orientarea spre rezultate;
- orientarea spre salariai n raport cu orientarea spre munc;
- intra-organizaionalul n raport cu profesionalul;
- sistemul deschis n raport cu sistemul nchis;
- controlul intens n raport cu controlul redus;
- pragmatic n raport cu prescriptiv (normativ).
Se observ cum fiecare dintre aceste ase dimensiuni este definit de
un continuum semantic ntre dou concepte pereche. Vom analiza pe
scurt fiecare dimensiune a culturii organizaionale.
Proces - rezultate. Orientarea spre proces nseamn o accentuare a
muncii n colectiv, cu reducerea riscurilor i a intensitii competiiei ntre
membrii organizaiei. Pentru un proces de munc dat, problema care se
pune este cea a eficienei i a calitii, gradul de inovare fiind practic nul.
Ne referim la procese de producie bine definite pn la cele mai mici
detalii i care au fost n mare parte automatizate sau chiar robotizate. n
astfel de cazuri accentul trebuie pus pe realizarea ntocmai a procesului
de munc, tiut fiind c rezultatele depind de respectarea cu strictee a
tuturor fazelor procesului de producie. Orientarea spre proces are la
baz ipoteza c prin respectarea integral a cerinelor de proces,
rezultatele
98
acestuia
vor
satisface
mod
cert
necesitile
consumatorului. Dificultatea msurrii tuturor parametrilor de proces i a

asigurrii controlului acestora conduce la dificultatea de a garanta
calitatea produselor i serviciilor rezultate din proces. Totodat, exist i
pericolul de a se produce o focalizare pe o serie de parametri mai puin
importani pentru rezultatele procesului. De exemplu, programul de
munc
pentru
angajaii
unei
firme
constituie
un
parametru
fundamental pentru procesele de tip industrial, n care se impune

coordonarea temporal a muncii individuale a angajailor. De aceea,
respectarea cu strictee a programului de munc este
important,
ntrzierile la program fiind aspru penalizate. n firmele bazate pe

valorificarea capitalului intelectual, producia de idei este mult mai
important dect respectarea cu strictee a programului de munc.
Evaluarea ideilor produse devine mai important dect monitorizarea cu
strictee a ntrzierilor la serviciu. Mai mult chiar, se pot gndi programe
de munc flexibile, care s stimuleze producerea de idei. Nenelegerea
acestei cerine conduce la paradoxul premierii angajailor care respect
cu strictee programul de munc, dar care au o contribuie minor la
producerea de idei. Acest paradox l mai ntlnim nc n multe firme i
instituii publice romneti, ca o consecin a gndirii uzinale dezvoltate
la noi n anii socialismului.
Orientarea spre rezultate nseamn asumarea individual a unor riscuri,
asociate eforturilor de a gsi cele mai adecvate procese de producere a
rezultatelor. Orientarea spre rezultate nseamn competiie i folosirea
unor modele de gndire creative (Brtianu i Murakawa, 2004). Este
cazul proceselor de cercetare tiinific sau a celor de nvmnt din
universiti. Polarizarea valorilor culturii organizaionale n aceste cazuri
se face pe rezultate i pe nevoia generrii unei stri spirituale de
excelen pentru a produce rezultate performante. Analiza vieii
universitare romneti arat o tendin dominant spre proces i nu
99
centrarea ntregii activiti pe rezultate. De aici i atitudinea foarte
conservatoare a profesorilor i a managementului universitar la
schimbare. Totodat, dimensiunea procesual a culturii organizaionale
nu impune competiia, ceea ce este normal avnd n vedere c ntreaga
noastr educaie de dinainte de 1989 a fost bazat pe munca n colectiv
i nu pe competiie.
Salariai - munc. Orientarea spre salariai nseamn acordarea unei
atenii sporite membrilor organizaiei i programelor lor personale.
Aceasta conduce la creterea motivrii lor pentru performan i
respectiv, la scderea stresului c pot deveni oricnd omeri. Orientarea
spre salariai conduce la dezvoltarea unui management participativ, cu
elaborarea deciziilor n grup, prin consens. Aceasta presupune existena
unei culturi caracterizate printr-un ecart mic al puterii. Orientarea spre
munc pune pe primul plan interesele firmei i nu ale salariailor. Se
urmrete creterea productivitii i a eficienei muncii, creterea
calitii i obinerea avantajului competitiv n mediul exterior organizaiei.
Orientarea spre munc se face deci, n organizaiile n care toate
eforturile sunt concentrate pentru a obine competitivitatea strategic.
Dei n universitile romneti nu se pune nc problema competitivitii
strategice, dimensiunea predominant este orientarea spre munc.
Este evident coerena cu prima dimensiune, dar tocmai aceast
coeren demonstreaz blocarea culturii organizaionale ntr-o stare
inert, din care se poate iei doar cu eforturi deosebite.
Intra-organizaional - profesional. Orientarea spre intra-organizaional
nseamn c salariaii firmei sunt considerai holistic, cu toate
competenele lor profesionale, dar i nevoile lor personale i de familie.
Pentru aceti salariai, organizaia nseamn totul. Ei nu au stresul
omajului i i druiesc deopotriv timpul i capacitatea lor de munc
100
organizaiei. Cea mai bun exemplificare o constituie cultura existent

n majoritatea firmelor japoneze.
Orientarea spre profesional are la baz ipoteza c viaa fiecrui angajat
are dou componente fundamentale: o component profesional i o
component
social.
Pentru
organizaie
prezint
interes numai
componenta profesional, care reflect cunotinele de specialitate,

experiena i abilitile dezvoltate n realizarea sarcinilor profesionale.
Viaa de familie sau activitile desfurate n afara serviciului nu se
bucur de nici o atenie din partea organizaiei. Este cazul firmelor
americane, n care cultura organizaional are la baz performana
profesional. Acelai lucru se regsete i n universitile americane
unde accentul se pune n mod exclusiv pe performana academic
i
excelena n
cercetarea tiinific. De aici i competiia foarte
puternic existent n viaa universitar american. Spre deosebire de

universitile americane, n cele romneti cultura organizaional se
dimensioneaz
undeva
la
mijloc,
ntre
intra-organizaional i
profesional. ntr-un fel, se reflect starea tranzitorie, ntre ceea ce a

fost i viitorul nu prea ndeprtat.
Sistem deschis - sistem nchis. Aceast dimensiune reflect gradul de
deschidere al organizaiei pentru noii venii. Cultura organizaional de
tip deschis este receptiv fa de noii angajai oferind o serie de
mecanisme pentru integrarea lor ct mai rapid n marea familie a
organizaiei. Rezultatul este benefic att pentru organizaie ct i pentru
noii angajai. Deschiderea spre noii angajai se coreleaz cu accentul
pus pe proces i respectiv, pe salariai. Cultura organizaional de tip
nchis genereaz o serie de bariere n integrarea noilor angajai n viaa
organizaiei. Se face astfel o delimitare clar ntre veteranii firmei, cei
care cunosc attea despre firm i oamenii ei i noii venii, care trebuie
s aib rbdare pn vor nva secretele organizaiei respective.
101
Sistemul de tip nchis este conservator i determinist, n timp ce
sistemul deschis este adaptiv i creator. Cultura organizaional
deschis confer flexibilitate i capacitate de adaptare a firmei. Este
cunoscut faptul c n universitile americane exist programe speciale
pentru studenii boboci, cu scopul integrrii lor ct mai rapide n viaa
academic i respectiv, n cultura organizaional a universit ii. n
universitile romneti, cultura organizaional are o dimensiune
orientat spre deschis, dar nu total. Pe de parte, nu sunt programe
destinate integrrii rapide a noilor venii indiferent dac acetia sunt
studeni sau cadre didactice, iar pe de alt parte universitile sunt
sisteme valorice. Excepie fac tradiionalele baluri ale bobocilor, care au
menirea de a-i stimula pe proaspeii studeni s se integreze n viaa
cultural a facultii i universitii.
Control intens control redus. Controlul intens d for coercitiv culturii
organizaionale i contribuie la focalizarea resurselor pe obiectivele
programate ale firmei. ntr-o astfel de cultur, fiecare angajat simte c
are o serie de responsabiliti n bunul mers al firmei i c eforturile lui
sunt importante. Controlul intens creeaz o stare de tensiune intern,
care poate fi benefic dac nu se face greeala s se considere
controlul un scop n sine i nu un mijloc de concentrare a eforturilor i
de responsabilizare a tuturor angajailor din firm. Atunci cnd controlul
este redus, se produce o relaxare a cmpului motivaional i angajaii i
pierd n mod progresiv interesul pentru calitatea produselor i serviciilor.
Controlul intens contribuie la crearea unei culturi organizaionale
puternice, dar atunci cnd este n exces genereaz stres organizaional.
Pragmatic normativ. Culturile organizaionale pragmatice sunt
orientate spre rezultate i spre clieni. Sunt culturi puternic influenate de
cererea clienilor i de aceea studiile de marketing contribuie n mod
favorabil la dezvoltarea acestei dimensiuni. Culturile organizaionale
102
normative pun accentul pe definirea normelor de conduit intern i

respectarea cu strictee a acestora, fr a acorda o atenie deosebit
cerinelor venite dinspre mediul extern. Dezvoltarea de proceduri interne
i implementarea lor devine astfel, mai important dect obinerea
rezultatelor. Este cazul, n special, a culturilor organizaionale dezvoltate
n cadrul unor instituiilor publice. Un exemplu ilustrativ n acest sens l
poate constitui Parlamentul Romniei, n care respectarea procedurilor
interne devine de multe ori mult mai important dect coninutul legilor
i, mai ales, dect consecinele aplicrii lor. Aa se i explic frecventele
modificri legislative care se fac, indiferent de motivele invocate.
2.7 Culturi organizaionale n tranziie
n teoria sistemelor, starea unui sistem la un moment dat se definete
prin mulimea valorilor parametrilor de stare ai sistemului la momentul
respectiv de timp. Trecerea unui sistem dintr-o stare funcional dat
ntr-o alt stare funcional se numete tranziie. Conceptul de
tranziie se refer deci la evoluia unui sistem ntre dou stri stabile,
bine definite, ntr-un interval de timp care poate fi determinat. Tranziia
se iniiaz ca urmare a unui dezechilibru funcional i se ncheie n
momentul
consumrii
acestuia
obinerii
unui
nou
echilibru
corespunztor strii finale. Legile care guverneaz tranziiile sunt diferite

de cele care guverneaz strile stabile ale sistemelor. Necunoaterea
lor creeaz dificulti de nelegere, explicare i de control a proceselor
tranzitorii, care sunt de cele mai multe ori procese transformaionale
singulare.
Ceea ce s-a dovedit a fi ideea forte a proiectului de schimbare au fost
destructurarea vechiului sistem i favorizarea apariiei condiiilor pentru
structurarea sistemului capitalist (Dinu, Socol i Niculescu, 2005, p.29).
Destructurarea a avut n vedere, n primul rnd, scoaterea n afara legii
103
a structurilor de decizie politic, care au funcionat nainte de decembrie
1989. Apoi, s-au propus o serie de programe pentru liberalizarea
comerului, a monedei, a accesului pe pia i a proprietii. A funcionat
credina c n acest fel se accelereaz destructurarea vechi economii,
cu planificare centralizat. Dar lipsa unei viziuni privind tranziia i, mai
ales, a materializrii ei ntr-un proiect de structurare a sistemului
capitalist a fcut s se iroseasc foarte multe resurse, un timp foarte
preios i o motivaie de excepie. Tranziia nu a beneficiat de o cultur
capabil s ofere suport i chiar s stimuleze programele de
destructurare a vechii economii i de construire a unei noi structuri
specifice sistemului capitalist. Atitudinile marcate de expansiunea,
decenii dup decenii, a spiritului revoluiei cu repere distructive au
falsificat ori au denaturat nceputurile tranziiei, vzute ca o restituie
exclusiv a trecutului, mai ndeprtat sau mai apropiat, i nu ca evoluie
spre o condiie compatibil cu standardele lumii pentru care valorile
civilizaiei sunt cumulative n beneficiul progresului (Dinu, Socol i
Niculescu, 2005, p.31).
2.7.1. Tranziia sistemelor valorice
Valorile constituie elementele fundamentale ale oricrei culturi, la nivel
de societate, de organizaie i de individ. Ele joac rolul unor atractori
puternici n procesul decizional i, respectiv, n cel comportamental.
Valorile constituie centrul de greutate sau de referin al oricrei culturi
organizaionale. Ele reflect esena filosofiei manageriale de a obine
succesul i deci, contribuie n mod substanial la elaborarea strategiilor.
Totodat, aceste valori contribuie la modelarea comportamental a
angajailor, ceea ce nseamn formarea unei atitudini specifice fa de
abordarea i rezolvarea atribuiilor de serviciu. Valorile unei organizaii
au fost definite de cele mai multe ori de fondatorii lor i s-au propagat
104
prin miturile i povetile despre eroii organizaiei sau prin ritualurile i

ceremoniile specifice ei.
Dei exist valori n orice cultur organizaional, ele nu sunt structurate
i explicitate sub forma unui cod de valori i de aceea, valorile rmn de
cele mai multe ori n forma lor implicit. Avnd n vedere puterea
valorilor de a influena cultura organizaional i prin ea performan ele
organizaiei, managerii ar trebui s acorde mai mult atenie
modului
de integrare a lor n viaa de zi cu zi a angajailor i de
motivare a acestora la respectarea lor. n aceast perspectiv, pentru

companiile performante se pot identifica trei caracteristici importante:
- companiile au o misiune clar, bine definit i explicitat printr-o
filosofie managerial cunoscut de ctre toi angajaii;
- managementul acord o importan deosebit sistemului de valori i
ncearc s-l coreleze cu spectrul activitilor din organizaie;
- aceste valori sunt cunoscute i mprtite de ctre toi angajaii
organizaiei, nu numai de manageri.
Schimbrile politice, economice i sociale generate n perioada
tranziiei postcomuniste au impus o serie de transformri i n valorile
fundamentale sociale i organizaionale. Transformarea sistemelor
valorice necesit timp i strategii guvernamentale bine definite.
Deoarece cele dou cerine nu au fost satisfcute nc, n tranziia
postcomunist de la noi se pot distinge structuri de valori i de antivalori
care sunt caracteristice celor dou sisteme politice care marcheaz
procesul de tranziie: socialismul i capitalismul. Tranziia nu nseamn
nlocuirea instantanee a structurii care conine valori, cu structura care
conine antivalori. Ea nseamn o nlocuire progresiv i aleatorie, ceea
ce conduce la coexistena ambelor sisteme valorice.
105
Capitolul 3
PLANIFICAREA I LUAREA DECIZIILOR
3.1. Planificarea
3.1.1. Ce se nelege prin planificare
Cu mii de ani n urm, vestitul strateg militar Sun Tzu spunea c un
general de armat ideal ctig rzboiul nainte ca acesta s nceap:
Cuceritorii estimeaz n templele lor nainte ca rzboiul s nceap. Ei
iau n consideraie toate situaiile posibile. nvinii estimeaz i ei nainte
de a ncepe rzboiul, dar ei nu iau n calcul toate situaiile posibile.
Estimarea tuturor situaiilor
Estimarea
incomplet
posibile
creeaz
creeaz
premisele
victoriei.
premisele eecului. Cnd privim
rzboiul din acest punct de vedere tim cine l va ctiga (Krause,

1995, p.10). Interpretnd arta rzboiului scris de Sun Tzu, Krause
spune c adevratul cmp de btlie pentru afaceri se afl n mintea
participanilor la competiie. De aceea se impune ca managerii s i
construiasc planuri i apoi s le evalueze i s le compare cu cele ale
competitorilor. Este important a se lua n consideraie totul. Un plan
bine fcut creeaz premisele victoriei.
Taylor a fost preocupat n cercetrile sale de a gsi cea mai bun cale
de realizare a unor munci fizice, care erau specifice fabricilor industriale
de atunci. Pentru a crete eficiena muncitorilor el a raionalizat nu
numai micrile fizice ale acestora i locurile lor de munc, dar a
transferat o bun parte din gndirea i pregtirea lucrrilor spre
manageri. Ei trebuiau s pregteasc n detaliu sarcinile de producie
ale muncitorilor, modalitile n care urmau acestea s fie realizate,
alocarea resurselor materiale necesare i ncadrarea fiecrei activiti n
baremuri de timp.
106
Cu alte cuvinte, ei trebuiau s planifice din timp activitile de producie

i s contribuie direct la realizarea lor mpreun cu muncitorii: Munca
fiecrui muncitor este complet planificat de ctre managementul
ntreprinderii cu cel puin o zi nainte i fiecare muncitor primete n
cele mai multe situaii instruciuni scrise, care descriu n detaliu
sarcina
de producie pe care el trebuie s o realizeze, precum i
mijloacele cu care el o va realiza. i aceast munc planificat n

avans, constituie sarcina de producie pe care trebuie s o realizeze
muncitorul, dar nu singur ci printr-un efort comun cu managerul. Aceast
sarcin de producie care a fost planificat, trebuie s specifice nu
numai ce este de fcut, dar i cum trebuie fcut i timpul exact n care
ea trebuie fcut (Taylor, 1998, p.17).
Citatul de mai sus sintetizeaz foarte bine esena planificrii n viziunea
lui Taylor, viziune care s-a pstrat i amplificat n timp. Diferena ntre
viziunea de atunci i viziunea de acum privind planificarea este dat de
scara de timp la care ea se face. Atunci, planificarea se fcea pentru o
perioad de timp msurabil n zile; acum, ea se face pentru perioade
de timp msurabile n sptmni, luni i ani.
Fayol este primul autor care definete cele cinci funcii ale administrrii,
respectiv ale managementului: previziunea, organizarea, comanda,
coordonarea i controlul (Fayol, 1966). El consider previziunea ca fiind
funcia prin care se pregtete viitorul, n sensul gndirii spre viitor i
anticiprii evoluiei ntreprinderii ntr-un viitor imediat msurabil prin
luni sau mai ndeprtat msurabil prin ani. Pentru el, previziunea este
prima dintre cele cinci funcii, deoarece ea condiioneaz practic
realizarea celorlalte. Rezultatul funciei de previziune l
constituie
programul de aciune, care nglobeaz aciuni, responsabiliti, resurse

i termene. Un bun program de aciune trebuie s se caracterizeze prin:
unitate, continuitate, suplee i precizie. Programul de aciune se poate
107
realiza pe zile, sptmni, luni, semestre i ani. La nivelul ntreprinderii
se vor realiza programe de aciune anuale i decenale. Toate acestea
se integreaz la nivel instituional ntr-un singur program, care devine
astfel, directiv pentru ntreprindere.
Dessler consider c planificarea este procesul prin care se stabilesc
obiectivele i cursul aciunii, nainte ca aceasta s nceap (Dessler,
2001). Obiectivele reprezint acele rezultate specifice, pe care
organizaia dorete s le obin. Rezultatul planificrii n constituie
planul. El reprezint
permite
un
managementului
grup
s
de
decizii
prestabilite,
care
vor
obin obiectivele prevzute. Aceste
decizii se refer la ce anume trebuie realizat, cum s se procedeze i

care sunt termenele pn la care s se realizeze ceea ce s-a propus.
Planul constituie un sistem de referin pentru procesul de management
i o metric pentru evaluarea deciziilor care urmeaz a fi luate.
Mintzberg face o analiz a diferitelor viziuni i interpretri existente
pentru noiunea de planificare i ncearc s le sistematizeze. Pare
paradoxal ca, dup o istorie att de veche a planificrii, s fim pui n
situaia de a ne ntreba din nou ce este planificarea. Folosirea aceluiai
termen pentru situaii de natur i anvergur diferite, n sisteme sociale,
politice i economice diferite, a condus la crearea unui spectru semantic
cu multiple valene, unele dintre ele fiind chiar conflictuale. Mintzberg
explic aceast situaie prin atitudini sau poziionri diferite n raport cu
viitorul. Indiferent de poziia pe care ne situm, viitorul rmne un imens
necunoscut. Cteva dintre interpretrile lui Mintzberg sunt prezentate
mai jos (Mintzberg, 2000).
Planificarea este gndire proiectat n viitor. Spus simplu, planificarea
nseamn s gndeti despre viitor. Aceasta nseamn s gndeti
asupra activitilor pe care le consideri necesare n viitor, nainte ca
orice activitate s nceap. Problema unei astfel de definiri a planificrii
108
const n aceea c formularea este mult prea general i nemrginit.

Ea reflect faptul c n tot ceea ce facem noi exist ntr-o msur mai
mic sau mai mare o proiecie n timp, spre viitor. Cu alte cuvinte,
planificarea nu se poate identifica prin ceva anume, care s i fie
specific. Gndim despre viitorul imediat atunci cnd ne aezm la una
din tradiionalele cozi romneti de a ne plti impozitele ctre stat, dar i
atunci cnd pregtim bugetul instituiei pentru anul urmtor. Formularea
de mai sus nu poate distinge ntre cele dou situaii de anvergur
diferit, din punct de vedere al planificrii. i atunci, dac acceptm
faptul c n tot ceea ce facem exist o anumit gndire proiectat n
viitor, ne putem ntreba de ce ar mai fi nevoie de un termen cum este
planificarea, dac folosirea lui nu aduce nimic nou, respectiv nu
contribuie la reducerea incertitudinii?
Planificarea este un control al viitorului. n aceast interpretare,
planificarea nseamn s gndeti n viitor i s ncerci s l controlezi,
acionnd asupra lui. Planificarea nseamn s proiectezi un viitor
dezirabil i s imaginezi mijloacele prin care se poate realiza. Este
ipostaza n care s-a folosit conceptul de planificare ndeosebi n
socialism. Dorina excesiv de control a condus la folosirea planificrii
ca instrument nu att de anticipare al viitorului ct mai ales de
prescriere al lui. Din nefericire, aceast prescriere s-a fcut pe baza
unor modele de gndire liniare i deterministe, care presupun un mediu
extern aproape static i controlabil. Cu alte cuvinte, n loc s se fac o
adaptare a organizaiei la cerinele unui mediu extern dinamic, s-a
ncercat o adaptare a acestuia la nevoile organizaiei. Celebrele
planuri cincinale i ncpnarea cu care se urmrea ndeplinire lor au
condus la transformarea planificrii ntr-un tipar prestabilit i rigid de
dezvoltare a unei organizaii, precum i la ndeprtarea ei de cerinele
reale ale economiei i societii.
109
Planificarea este un proces decizional. Foarte muli autori au identificat
planificarea cu procesul de luare a deciziilor, argumentnd c n
procesul de planificare se aleg variante posibile de dezvoltare dintr-un
set de variante posibile pentru un viitor incert. n aceast perspectiv,
planificarea cuprinde trei etape caracteristice: identificarea variantelor
posibile pentru viitorul considerat, analizarea fiecrei variante n parte i
alegerea variantei celei mai atractive. Dar viaa a demonstrat c
procesul de luare a deciziilor, prin alegerea unei variante posibile dintrun set semnificativ pentru aciunea n cauz, este un proces pe care l
regsim n orice funcie a managementului. Dei planificarea nseamn
luarea deciziilor, luarea deciziilor nu se reduce strict la funcia de
planificare, deci nu este un proces specific acesteia. Planificarea nu i
justific n acest caz statutul de funcie independent a procesului de
management.
Planificarea este un proces decizional integrat. Unii autori susin c
procesul decizional prin care se aleg variantele posibile conine decizii
care sunt interdependente, respectiv decizii care se condiioneaz
reciproc. n acest caz, accentul se pune nu att pe alegerea n sine a
variantelor ct mai ales pe integrarea deciziilor pentru a se putea obine
un tot structurat. Astfel, interpretarea de fa se deosebete de cea
precedent i creeaz o anumit delimitare pentru noiunea de
planificare.
Planificarea este o procedur formalizat pentru a produce un rezultat
articulat, sub forma unui sistem integrat de decizii. Aceast interpretare
se apropie cel mai mult de natura planificrii deoarece evideniaz
necesitatea unei proceduri formalizate n procesul de decizie i
obinerea unui rezultat concret final, sub forma unui plan. Formalizarea
nseamn s se descompun, s se articuleze i s se raionalizeze
procesul prin care se iau deciziile i se integreaz n organizaii.
110
3.1.2. Procesul de planificare
Dac este bine fcut, planificarea prezint patru avantaje importante:
ea poate clarifica direcia, poate motiva oamenii, ajut la folosirea
eficient a resurselor i ofer o metric pentru evaluarea progresului.
Procesul de planificare i de elaborare a planurilor depinde att de
factori interni ct i de factori externi organizaiei. Dincolo de orice
argument, viaa a demonstrat c planificarea face parte din activitatea
oricrei organizaii, iar managementul i marketingul nu se pot lipsi de
rezultatele ei. Planificarea nu este ns o funcie specific unei anumite
poziii ierarhice, cum ar fi cea de preedinte sau director general. Ea se
realizeaz la toate nivelurile ierarhice ale piramidei manageriale i
pentru perioade de timp diferite, care sunt corelate de obicei cu
altitudinea nivelului ierarhic. La nivelul organizaional, procesul de
planificare se structureaz, prin stabilirea: perioadei integrale de timp, a
obiectivelor, a alternativelor posibile, a resurselor, a termenelor, a
responsabilitilor i a metricilor (Brtianu, 2002).
Stabilirea perioadei integrale de timp. De obicei, planificarea se face
pentru un an calendaristic, urmnd apoi s se descompun pe
semestre, trimestre, ptrare sau luni de zile. Se poate realiza i o
planificare
pentru
mai
muli
ani,
intrnd
astfel
domeniul
managementului strategic (Hill i Jones, 1998; Brtianu, 2002b). Pentru

instituiile publice, planificarea anual este necesar i obligatorie,
deoarece ea constituie suportul logistic i argumentativ pe baza cruia
se face finanarea de la bugetul statului. O atenie deosebit trebuie
acordat instituiilor publice a cror activitate se deruleaz pe baza unui
an funcional care nu se suprapune exact peste anul calendaristic de
finanare de la bugetul statului. De exemplu, colile i universitile i
111
structureaz activitatea pe baza unui an colar, respectiv academic,
care nu se suprapune peste cel calendaristic.
Stabilirea obiectivelor
Se urmresc obiectivele specifice pentru managementul i pentru
marketingul organizaiei care urmeaz a fi realizate n perioada de timp
considerat i ierarhizarea lor pe baza unor criterii. Aceast etap este
extrem de dificil, deoarece prin ea se
marcheaz practic viitorul organizaiei. Dificultatea provine din mai multe
surse: viitorul este un domeniu preponderent necunoscut; simularea sau
anticiparea lui se face cu ajutorul unor modele acordate cu experiena
trecut i nu cu cerinele viitoare; nevoile de dezvoltare ale organizaiei
sunt ntotdeauna mai multe dect pot fi ele reinute sub forma unor
obiective; asocierea unor prioriti acestor obiective
genereaz
ntotdeauna tensiuni n rndul decidenilor, deoarece toate obiectivele

par la fel de importante pentru organizaie; resursele umane,
materiale i financiare sunt finite i sunt cunoscute numai pentru timpul
prezent, nu i viitor. Pentru instituiile publice, stabilirea obiectivelor este
o activitate care are puine grade de libertate, deoarece majoritatea lor
se preiau din programul de guvernare aprobat de Parlament.
Stabilirea variantelor posibile de realizare a acestor obiective.
Analizarea fiecrei variante posibile se face prin prisma unor indicatori
de performan, de costuri i de riscuri asociate. Spre deosebire de
firme, instituiile publice i desfoar activitatea ntr-un cmp de fore
i de valori politice. De aceea, identificarea acestor variante posibile
trebuie s in cont i de o serie de criterii politice impuse de autoritile
publice i administrative. n luarea deciziei finale este important s se ia
n considerare nu numai specificul fiecrui obiectiv n parte, dar i
limitrile legislative i financiare pe care instituiile publice le au n raport
cu firmele. Pentru varianta decis, urmeaz a se stabili care sunt
112
resursele necesare, responsabilitile i termenele de realizare a

obiectivelor propuse.
Stabilirea resurselor. Se au n vedere att resursele tangibile ct i cele
intangibile necesare pentru realizarea obiectivelor. Dac resursele
disponibile n prezent nu sunt suficiente, atunci se va face o evaluare a
resurselor necesare de procurat i termenele pn la care ele se vor
procura. O atenie deosebit trebuie acordat alocrii resurselor
financiare, deoarece acestea sunt corelate cu bugetul instituiei publice,
ceea ce nseamn o restricionare n raport cu autonomia total a
firmelor. De asemenea, stabilirea resurselor pentru realizarea unor
obiective care necesit mai muli ani constituie o dificultate real, avnd
n vedere caracterul anual al bugetrii instituiilor publice. O alt limitare
n stabilirea resurselor vine de la faptul c cei mai muli dintre salariaii
instituiilor publice sunt funcionari publici, iar dinamica lor se afl sub
incidena Legii funcionarilor publici.
Stabilirea responsabilitilor. De obicei, n practica planificrii socialiste,
aceste responsabiliti erau atribuite celor care ndeplineau cele
mai nalte funcii manageriale, avndu-se n vedere puterea lor de
decizie i de control. Nerealizarea obiectivelor nu atrgea ns nici un
fel
de
consecine
asupra
efilor,
fapt
pentru
care
stabilirea
responsabilitilor era mai mult un formalism birocratic, dect un

exerciiu
de
asumare
real
responsabilitii.
Managementul
performant implic schimbarea acestei mentaliti i stabilirea unor

responsabiliti reale, corelate cu un sistem motivaional adecvat att
pentru recunoaterea succeselor ct i pentru asumarea insucceselor.
Stabilirea termenelor. Pentru fiecare obiectiv n parte se va stabili un
termen realist de realizare a lui. Acest termen se va estima folosindu-se
cele mai adecvate metode cantitative disponibile, lund n consideraie
113
i eventuale rezerve de timp necesare pentru acomodarea unor posibile
ntrzieri.
Stabilirea metricilor. Aceste metrici sunt necesare pentru evaluarea
progresului fcut n implementarea alternativei decise. Ele vor constitui
sistemul de referin al urmririi implementrii i totodat, principala
surs de aciuni corective. Deoarece instituiile publice se afl ntr-un
cmp
de
fore
nregistrat
politice,
metricile
pentru
evaluarea
progresului
n realizarea obiectivelor vor fi puternic influenate de
aciunea acestor cmpuri de fore.

Prin tradiie, planificarea a fost o activitate care se fcea centralizat, la
cel mai nalt nivel al organizaiei, de ctre un compartiment specializat.
Rezultatele planificrii deveneau obligatorii pentru ntreaga organizaie,
fr a se mai face o analiz critic a lor din partea celorlalte
compartimente sau structuri manageriale. Acest proces tipic de
comand i control a fost dus la perfeciune de ntreprinderile socialiste,
planificarea devenind un exerciiu clar de extindere a controlului asupra
viitorului.
Rezultatul
fost
catastrofal,
deoarece
planificarea
supercentralizat a creat o economie artificial, care s-a deprtat tot mai

mult de nevoile reale ale societii i ale dezvoltrii.
Datorit acestui eec al planificrii socialiste,
nsi noiunea de
planificare a cptat conotaii negative, fapt pentru care unii autori

romni
prefer
schimbul
noiunii
de planificare, noiunea de
prevedere sau previziune (Mihu, 2003). Pentru managementul i

marketingul operaional noiunea de planificare este mai aproape de
realitate, deoarece ea nu include elemente specifice gndirii strategice,
cum sunt cele de misiune, obiective strategice, politici i strategii.
Planificarea
managementul
marketingul
modern
se
face
descentralizat, la aceast activitate participnd ct mai multe structuri

funcionale i ci mai muli angajai ai ntreprinderii. Planificarea nu mai
114
este un proces unidirecional, de sus n jos ci este un proces

bidirecional i puternic interactiv. Prin aceasta crete gradul de realism
al obiectivelor stabilite i a modalitilor practice de realizare a lor.
Foarte important este i aspectul motivaional al acestei schimbri,
deoarece practica a demonstrat c toi actorii procesului de planificare
sunt i actori ai implementrii soluiilor propuse, fapt ce conduce la o
cretere substanial a motivaiei lor pentru succes.
3.1.3. Planuri, programe i proceduri
Rezultatul generic al oricrui proces de planificare l constituie planul.
De altfel, sensul iniial al termenului de plan era cel de suprafa plan,
respectiv de ceea ce se poate desena sau schia pe ea. i astzi, planul
se poate prezenta sub o form grafic, tabelar,
descriptiv sau
combinat. n forma lui cea mai complex, un plan trebuie s conin

urmtoarele elemente:
obiective, prioriti, responsabiliti, termene, resurse i metrici.
Obiective. Coninutul acestor obiective se va lua din planul strategic al
instituiei publice, plan care a fost elaborat pe baza programului de
guvernare aprobat de Parlament. Dac instituia respectiv nu are nc
un plan strategic, atunci coninutul obiectivelor se va obine prin
adaptarea obiectivelor de la instituia tutelar i prin luarea n
consideraie a nevoilor beneficiarilor, care au fost recunoscute ca fiind
de interes public. Fiecare obiectiv va fi descris n mod sintetic, clar i
univoc. Realizarea lui nu trebuie s lase loc nici unei interpretri diferite
fa de cea a decidenilor care i-au asumat rspunderea elaborrii
planului. Aceasta va permite o evaluare corect a modului de realizare a
fiecrui obiectiv. Subliniem acest lucru deoarece n tradiia planificrii
socialiste, obiectivele erau formulate n mod neutru, foarte general i
115
suficient de ambiguu, pentru a se putea interpreta n favoarea
decidenilor politici ndeplinirea lor.
Prioriti. Obiectivele se difereniaz ntre ele prin importan,
anvergur, efort financiar, timp necesar de realizare, etc. Totodat,
ele nu sunt complet independente. Ele se condiioneaz reciproc, iar
ordinea n care ele se realizeaz depinde de aceast intercondiionare.
De aceea, este foarte important ca structura planului s includ aceste
prioriti, sub diverse forme. De exemplu, obiectivele pot fi prezentate
ntr-o ordine descresctoare a prioritilor lor.
Responsabiliti. Pentru fiecare obiectiv trebuie menionat persoana
responsabil cu realizarea lui, precum i persoana aflat n poziia
secundar a responsabilitii desemnate. Experiena socialist i a
perioadei de tranziie de la noi, a demonstrat c formalismul planificrii
i superficialitatea asumrii rspunderii personale sunt elemente tipice
pentru managementul neperformant. Elaborarea unui plan, ntr-o
economie competitiv, bazat pe profesionalism i performan trebuie
s nsemne i asumarea unor responsabiliti reale n realizarea cu
succes a obiectivelor. Aceasta implic, n mod natural, consecina
eliminrii acelor manageri care i-au dovedit incompetena prin eecul
nerealizrii obiectivelor propuse n plan.
Termene. Obiectivele prevzute au, de obicei, durate de timp diferite
pentru realizarea lor, precum i date diferite de ncepere a lor. De
aceea, pe aceast dimensiune a timpului se vor marca cel puin dou
elemente importante: data la care realizarea unui anumit obiectiv este
planificat s nceap i durata estimat a realizrii lui. n estimarea
acestei durate se vor lua n calcul i eventualele ntrzieri care pot s
apar pe parcurs.
Resurse. Se vor specifica ndeosebi estimrile fcute pentru resursele
umane necesare, resursele financiare operaionale i de investiii,
116
precum i resursele materiale sau de infrastructur mai importante. Dei

sunt mai greu de cuantificat, resursele intangibile,
cum sunt
cunotinele, experiena, talentul, prestigiul, etc., devin din ce n ce mai

importante i trebuie s fie luate n consideraie.
Metrici. Este important ca procesul de realizare al fiecrui obiectiv s
poat fi monitorizat i evaluat pe ntregul parcurs de realizare a lui.
Finalizarea unui obiectiv nu trebuie considerat n momentul ncheierii
lucrrilor, ci n momentul n care se obin parametrii funcionali pentru
care a fost proiectat obiectivul. De aceea, pentru fiecare obiectiv se vor
specifica i metricile pentru evaluarea rezultatelor obinute. Totodat,
aceste metrici permit adaptarea din mers a procesului de realizare a
obiectivului, atunci cnd evenimente neanticipate produc o serie de
dificulti. Subliniem importana acestor metrici pentru evaluarea
cantitativ i calitativ a procesului de realizare a unui obiectiv,
deoarece n practica managementului romnesc ele nu se folosesc.
Simularea folosirii lor printr-un formalism anacronic nu este acelai lucru
cu folosirea lor real.
Programele sunt proiecii ale planului pe perioade de timp mai mici sau
pe segmente de activitate mai reduse, cum ar fi de exemplu realizarea
unui singur obiectiv. Ele constituie astfel detalieri ale planului cadru sau
dezvoltri independente realizate la un nivel ierarhic inferior celui la care
s-a elaborat planul. Programele conin toate informaiile necesare i
modalitile practice prin care se pot realiza obiectivele. n aceast
viziune, programele constituie o documentare important i necesar a
oricrui plan.
Procedurile sunt programe care se aplic la o serie de activiti
repetitive. Pentru a nu se elabora de fiecare dat cte un program, se
ncearc elaborarea unui program generic, care s se poat aplica ori
de cte ori este necesar. Este un program de dimensiuni mici, cu o arie
117
specific
de
aplicare,
foarte
bine
determinat.
De
exemplu,
managementul calitii dintr-o organizaie se bazeaz pe elaborarea i

folosirea unor proceduri. De obicei, procedurile ncorporeaz o serie de
elemente legislative sau preluate din regulamentul de organizare i
funcionare al organizaiei respective.
3.1.4. Limitele planificrii
Realizarea unui plan nu constituie un scop n sine. El este doar un
rezultat al procesului de planificare. Un plan este cu att mai bun cu ct
nglobeaz n el mai multe cunotine, mai mult experien, mai mult
inteligen i creativitate. Calitatea lui depinde de calitatea profesional
a celor care l-au elaborat, iar calitatea interpretrii rezultatelor depinde
de calitatea ipotezelor de lucru. De aceea vom evidenia cteva dintre
cele mai importante limitri care pot aprea n procesul de planificare.
Natura planificrii. Se uit uneori prea uor c planificarea este doar o
simulare a viitorului i nu viitorul nsui. Este ca i cum am lua o hart
drept realitatea geografic pe care o reprezint. Viitorul este un imens
continuum necunoscut. Prin planificare ncercm s transformm acest
viitor ntr-un cunoscut finit i controlabil. Cu ct scara de timp la care se
face planificarea este mai mic, cu att simularea se apropie mai mult
de realitate, dar nu se poate confunda cu aceasta.
Modelele de gndire. Pentru nelegerea viitorului avem nevoie de
modele de gndire care pot accepta incertitudinea i evoluii foarte
complexe
(Brtianu,
2004; Brtianu, 2005). De aceea, pentru
investigarea lui sunt eseniale modelele de gndire aleatorii, neliniare,

inteligente i creative. Planificarea este un proces preponderent
determinist. El are deci la baz modele de gndire deterministe i
liniare, care permit ca obiectivele s fie formulate clar, s fie
predictibile i uor controlabile. Atunci cnd aceste modele deterministe
118
i liniare se folosesc n mod exclusiv, ele pot deveni limitri serioase n

proiecia i n realizarea planului.
Rigiditatea. O planificare complet determinist devine rigid. Dac
decidenii vor ca ea s fie respectat ntocmai, aa cum se ntmpla n
planificarea socialist, atunci planul rezultat este foarte rigid. Situaia se
poate relaxa prin includerea n plan a unei anumite flexibiliti, care s-i
permit s fie adaptat pe parcurs la eventuale noi cerine.
Resursele. Acestea pot constitui limitri serioase, care uneori duc la
ntreruperea realizrii planului. De aceea se impune ca estimarea
resurselor s se fac n varianta pesimist, n sensul c pe parcurs pot
fi necesare mai multe resurse dect cele planificate. ntr-o astfel de
versiune se prevd rezerve de resurse, care se folosesc atunci cnd
evenimentele neateptate o impun.
Riscurile. Orice incertitudine se caracterizeaz n procesul decizional
printr-o serie de riscuri. De aceea, orice proces de planificare trebuie s
conin i o analiz a riscurilor posibile. Aceast analiz va ncerca s
identifice riscurile posibile, s evalueze probabilitatea lor de apariie i
consecinele negative asociate n cazul producerii evenimentelor
nedorite care pot fi anticipate sau a evenimentelor neluate n calcul
pentru c nu au putut fi anticipate.
Funcia.
Totalitatea posturilor de munc, care prezint aceleai caracteristici
principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie, pentru
aceeai funcie pot exista mai multe posturi de munc, pe care s se
fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli angajai
avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan cu
procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de execuie
sau de management.
119
3.2. Luarea deciziilor
3.2.1. Deciziile i procesul decizional
Managementul este n esena lui un proces decizional. Att managerii
ct i marketerii iau decizii, n flux continuu. Unele decizii pot fi rezultatul
unor probleme simple de rutin, altele ns pot fi complexe i pentru
elaborarea lor sunt necesare cunotine i abiliti deosebite. A lua o
decizie nseamn a alege o variant dintr-un set care conine mai multe
variante posibile. La limita inferioar, acest set poate conine dou
variante posibile de aciune sau o simpl alegere ntre da i nu. La limita
superioar, setul poate conine o infinitate practic de soluii, pe care
mintea omeneasc cu greu le poate cuprinde. Luarea unei decizii nu
nseamn i realizarea implicit a unei aciuni, ci numai determinarea
aciunii respective. Luarea unei decizii este interpretat de unii autori ca
un angajament pentru realizarea unei aciuni, dar acest angajament nu
poate avea valoarea unei certitudini.
Procesul decizional se refer la una sau mai multe decizii care se iau
ntr-un anumit context dat, cu scopul de a rezolva o problem. Deciziile
pot fi secveniale sau concurente n timp i convergente spre soluia
problemei. Pentru a se putea realiza un proces decizional sunt necesare
i suficiente urmtoarele elemente componente: un decident; o
problem de rezolvat; un set de variante posibile pentru soluie; unul
sau mai multe criterii de selectare a variantei de aciune; una sau mai
multe cerine sau restricii, pe care trebuie s le satisfac soluia
problemei i un context cognitiv ct mai bine definit.
Decidentul este cel care trebuie s ia decizia. Decidentul este un
concept
generic, deoarece el poate fi reprezentat de o singur
persoan, de un grup de persoane, de ntreaga organizaie sau de

ntreaga comunitate dintr-o localitate, regiune sau ar. Fiecare din noi
suntem n postura unui decident atunci cnd lum o decizie. Managerii
120
i marketerii sunt pui n situaia de luare a deciziilor att de frecvent,

nct putem spune c ei sunt decideni profesioniti. Deciziile
manageriale sunt de obicei decizii secveniale simple care se compun i
se structureaz n decizii complexe pe baza unor proceduri formale sau
a unor reguli derivate din experiena proprie a managerilor. Ele reflect
prin coninutul lor domeniul de activitate al managerului, iar prin
anvergur, nivelul ierarhic al acestuia. De exemplu, un manager de
resurse umane este interesat s rezolve probleme privind recrutarea
unor noi angajai, cum ar fi cele de stabilire a criteriilor de selecie, a
coninutului testelor sau probelor de selecie, a perioadei de selecie, a
componenei grupului pentru interviuri, a procedurilor de desfurare a
interviurilor, a datei de finalizare a acestora i anunarea rezultatelor.
Atunci cnd decidentul este reprezentat printr-un grup de persoane,
procesul decizional se complic. n astfel de situaii este important s se
stabileasc procedura prin care urmeaz s se ia decizia. De exemplu,
pentru luarea deciziei se poate folosi sistemul de vot i limita unei
majoriti simple. Pentru problemele foarte importante se poate
considera o majoritate de dou treimi
Procedura
de
luare
deciziei
sau
depinde
chiar
att
de
unanimitate.
importana
problemei, ct i de cultura organizaional. De exemplu, dac pentru

Romnia este caracteristic procedura de luare a deciziilor prin vot,
pentru Japonia este caracteristic procedura de luare a deciziilor prin
consens. Interesant este faptul c dei deciziile prin consens se iau mult
mai greu dect cele prin vot, implementarea lor este mult mai eficient.
Deciziile la nivel de comunitate se iau atunci cnd se organizeaz
alegeri pentru diferitele structuri administrative sau politice. n primul caz
ne referim la alegerile pentru primrii i consilii locale, iar n al doilea
caz ne referim la alegerile pentru parlament. De asemenea, se iau
decizii la nivel societal atunci cnd se organizeaz un referendum. n
121
fiecare din aceste situaii trebuie s se specifice foarte clar procedura
prin care urmeaz s se realizeze ntregul proces decizional.
Problema
care
urmeaz
fi
rezolvat
cadrul
procesului
decizional rareori este formulat ca atare. De fapt, prin problem se

nelege identificarea unei anumite distane sau diferene ntre starea
actual a afacerii i o stare dezirabil a ei. Formularea problemei
presupune deci descrierea acestei distane i orientarea soluiei
spre reducerea sau chiar anularea ei. Obinerea soluiei se realizeaz
printr-un proces decizional. Setul de variante sau opiuni din care se
face alegerea trebuie s fie un set finit. n situaiile n care acesta este,
prin natura lucrurilor infinit, se va stabili o limit superioar a numrului
de variante i se va transforma ntr-un set finit de variante, pentru care
se pot aplica procedurile de selecie. Luarea unei decizii se face pe
baza unui criteriu de selecie sau a mai multor criterii. De obicei,
deciziile operaionale luate de ctre o singur persoan au la baz un
singur criteriu, n timp ce deciziile strategice asistate de calculator au la
baz mai multe criterii. Deciziile multicriteriale sunt mult mai complexe
dect cele bazate pe un singur criteriu i presupun o anumit
experien n alegerea celor mai semnificative criterii, a coeficienilor de
ponderare a lor i a interpretrii rezultatelor finale.
Deciziile pot fi programate sau neprogramate. O decizie programat
este o decizie care se ia n mod repetitiv i care poate fi transformat
ntr-o procedur de rutin. Astfel de decizii sunt caracteristice pentru
problemele simple, n care se pot obine toate informaiile necesare
variantelor de aciune sau pentru procesele de producie bine
structurate. Deciziile neprogramate sunt caracteristice pentru contexte
manageriale dinamice noi, care nu accept reproducerea soluiilor sau
folosirea procedurilor de rutin.
122
Dac deciziile programate sunt frecvent ntlnite n managementul

operaional i n administraia public, deciziile neprogramate se
ntlnesc frecvent n mediile de afaceri dinamice, n care se cer soluii
unice i irepetabile. De aceea, n pregtirea managerilor i a
marketerilor trebuie s se pun accentul nu pe nvarea unor formule
universale de succes, ci pe dezvoltarea unei gndiri creative capabile s
genereze soluii noi.
3.2.2. Contextul cognitiv n care se iau deciziile
Procesul decizional poate fi structurat n urmtoarele secvene:
identificarea i formularea problemei; definirea obiectivelor urmrite prin
rezolvarea problemei; alegerea criteriilor de decizie i a coeficienilor de
pondere pentru aceste criterii; dezvoltarea setului de alternative
posibile; alegerea alternativei care satisface cel mai bine cerinele
criteriilor i care se ncadreaz n eventualele restricii ale mediului
extern. O analiz atent a acestor secvene ne arat c procesul
decizional depinde foarte mult de contextul cognitiv existent n mediul
de afaceri respectiv. n literatura de specialitate, contextul cognitiv se
definete prin cantitatea de informaii i cunotine existente pentru
problema formulat i pentru variantele posibile de soluionare a ei
(Boddy, 2005).
Atunci cnd obiectivele urmrite sunt clare i bine definite, iar
informaiile i cunotinele disponibile sunt suficiente pentru nelegerea
variantelor posibile de soluii, se spune c exist o stare de certitudine.
Pentru o astfel de situaie se pot lua decizii programate. Managerul sau
marketerul este foarte bine informat i decizia pe care o ia este n
concordan cu obiectivul propus i criteriile impuse. Deoarece el tie ce
nseamn fiecare variant de aciune i care sunt consecinele alegerii
123
uneia dintre ele, contextul cognitiv este determinist, iar riscul asociat
lurii deciziei este nul.
Atunci cnd obiectivele urmrite sunt neclare i insuficient definite, iar
informaiile i cunotinele disponibile cu privire la variantele posibile de
aciune sunt vagi i incomplete, se spune c exist o stare de
incertitudine. Aceast stare cognitiv este mult mai complex dect
prima i poate mbrca diferite forme specifice. Atunci cnd obiectivele
urmrite sunt clare, dar informaiile existente despre variantele de
aciune sunt incomplete i prezint un grad redus de incertitudine se
spune c exist o stare de risc. Aceasta nseamn c variantele posibile
de aciune au consecine care pot fi evaluate probabilistic, iar riscul
asociat fiecrei ci posibile de aciune poate fi anticipat. Decizia se ia n
condiii de incertitudine, dar riscul asociat ei poate fi evaluat prin metode
probabilistice cunoscute. Atunci cnd informaiile avute la dispoziia
noastr sunt foarte puine, gradul de incertitudine crete, iar evaluarea
riscului nu se mai poate face n mod adecvat. Contextul cognitiv se
caracterizeaz printr-o stare de incertitudine avansat. Deplasndu-ne
spre dreapta pe axa certitudine-incertitudine, dup strile de risc i
incertitudine avansat se ajunge n starea de ambiguitate. Aceast stare
cognitiv se caracterizeaz prin obiective care sunt vag formulate i prin
informaii care sunt puine i contradictorii. Luarea deciziilor n aceast
stare devine extrem de dificil, deoarece alegerea variantelor posibile
de aciune se face pe baze intuitive i nu raionale. Pentru a reduce
totui ambiguitatea se pot face eforturi pentru obinerea de noi informaii
i clarificarea strilor conflictuale. Managerii de succes reuesc s
rezolve i aceste situaii dificile prin folosirea creativ a cunotinelor
tacite i a realizrii unor analogii cu experiene similare.
124
3.2.3. Modele de decizie
Modelele de decizie reprezint descrieri configurative ale procesului

decizional. n funcie de criteriile care se iau n consideraie, se pot face
diferite clasificri. S considerm dou dintre cele mai cunoscute criterii:
1) contextul cognitiv; 2) consens privind obiectivele sau formularea
problemei. Pentru contextul cognitiv considerm starea de certitudine i
cea de incertitudine, iar pentru consens ne referim la situaia de acord
sau dezacord (Boddy, 2005).
Modelul raional. Acest model corespunde procesului decizional care
se realizeaz ntr-un context cognitiv de certitudine i de consens
asupra obiectivelor. Decidentul are toate informaiile necesare pentru
definirea foarte clar a problemei i pentru a folosi o serie de metode
raionale cu scopul obinerii soluiei optime. Este o situaie aproape
ideal, bazat pe ipoteza raionalitii omului economic i pe capacitatea
managerului de a maximiza profitul firmei prin toate deciziile sale.
Modelul raional este un produs al managementului clasic i al unei
gndiri deterministe.
Modelul incremental. Fa de modelul precedent, starea contextului
cognitiv se schimb, fiind definitorie incertitudinea. Acest model are la
baz ideea lui Simon de raionalitate mrginit sau limitat, ceea ce
nseamn c decidentul limiteaz numrul variantelor posibile de
aciune n funcie de informaiile disponibile. Prin aceasta se reduce
gradul de incertitudine i crete ansa de succes pentru o soluie
acceptabil. Raionalitatea limitat se apropie ca atitudine foarte mult de
ceea ce fac cei mai muli dintre noi, atunci cnd vor s simplifice
lucrurile i cnd se urmresc soluii acceptabile sau suficient de bune, n
locul unor soluii optime de maximizare a profiturilor. Modelul se
numete incremental deoarece procesul decizional nu se consum prin
125
obinerea unei singure soluii ci prin obinerea mai multor decizii simple,
incrementale i agregarea lor ntr-o soluie final.
Modelul politic. Acesta este un model decizional specific grupurilor i
organizaiilor politice,
certitudine i
caracterizat printr-un
context
decizional
de
divergen asupra obiectivelor sau soluiilor anticipate.
Este un model realist, n care se recunoate de la nceput diversitatea

intereselor existente n cadrul grupului, diversitate generat i de
distribuia neomogen a puterii asociate diferitelor funcii. Luarea
deciziei devine un proces complex, n care se ncearc o armonizare
consensual asupra obiectivelor. Dac nu se reuete obinerea
consensului deplin, atunci se definete pragul decizional i procedeul
prin care s se ia decizia. De exemplu, se poate stabili ca decizia s se
ia prin vot secret, iar pragul decizional s fie dat de constituirea unei
majoriti simple. Este un model care presupune negocieri i uneori pai
iterativi.
Modelul inspiraional. Acesta este un model decizional caracterizat
printr-un context cognitiv de incertitudine avansat i de o atitudine
divergent i conflictual asupra obiectivelor. Lipsa informaiilor sau
existena unor informaii contradictorii cu privire la variantele posibile de
aciune creeaz o stare de incertitudine greu de abordat pe cale
raional. De aceea se apeleaz la inspiraie. Dac exist i o
divergen accentuat asupra obiectivelor finale, respectiv, asupra
soluionrii problemei formulate, atunci procesul decizional devine un
amestec haotic de informaii, scopuri urmrite, atitudini raionale i
emoionale din care nu poate rezulta dect o soluie la ntmplare. De
aceea, unii autori denumesc acest proces decizional modelul coului de
gunoi. n practica managerial se recomand evitarea acestui model
decizional prin creterea gradului de informare al decidentului i prin
126
acceptarea suficienei raionale n alegerea variantelor de aciune

posibile.
3.2.4. Participarea la procesul decizional
Vroom i Yetton au analizat modul n care efii i consult subordonaii
n luarea deciziilor i au propus o clasificare a situaiilor de luare a
deciziilor structurat n cinci stiluri manageriale i apte tipuri de
probleme (Vroom i Yetton, 1973). Cele cinci stiluri manageriale sunt:
Stilul autocratic. Decizia este luat n exclusivitate de ctre ef, pe baza
informaiilor pe care el le are la dispoziie n momentul respectiv.
Decizia luat se transmite apoi fr comentarii subordonailor pentru
a fi implementat. Este stilul prin care eful demonstreaz c el este
sigurul care tie ce trebuie fcut.
Stilul cuttorului de informaii. eful cere subordonailor s obin ct
mai multe informaii cu privire la o serie de aspecte corelate cu
problema care l intereseaz, fr s explice acestora despre ce
problem este vorba. Fiecare dintre subalterni devine astfel o surs de
informaii utile pentru eful lor. Pe baza informaiilor obinute separat
pentru diferite aspecte ale problemei i apoi integrate, eful poate alege
varianta de aciune pe care el o considr ca fiind cea mai bun.
Stilul consultativ. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i
asupra soluiilor posibile. Consultarea se face n mod individual
urmrindu-se mbogirea contextului cognitiv i nelegerea ct mai
bun a variantelor posibile de aciune.
Stilul negociator. eful se consult cu subordonaii asupra problemei i
asupra soluiilor posibile, n grup. Prin exprimarea ideilor i sugestiilor n
grup au loc i o serie de negocieri privind cele mai bune soluii. Decizia
final o ia ns eful, care poate s in cont sau nu de opiniile
subordonailor.
127
Stilul de grup. Contextul este similar stilului negociator. Diferena se
produce prin comportamentul efului care se comport ca un moderator,
ncercnd s obin un consens din partea tuturor participanilor din
grup. Astfel, soluia final integreaz ct mai mult participarea tuturor
membrilor din grupul respectiv.
Cele apte tipuri de probleme diferite se obin prin modul n care se
rspunde la urmtoarele ntrebri generice:
- Exist ansa ca o soluie s fie mai bun dect o alt soluie?
- Dispune decidentul de suficiente informaii pentru a lua o decizie de
calitate?
- Este o problem structurat sau nestructurat?
- Este acceptarea soluiei de ctre subordonai critic n implementarea
ei?
- Dac managerul decide n exclusivitate, va fi acceptat soluia de
ctre subordonai?
- Sunt obiectivele organizaionale mprtite de subordonai?
- Exist conflicte ntre subordonai cu privire la soluiile posibile?
Trebuie s subliniem faptul c structurarea propus de Vroom i Yetton
este relativ, deoarece n practica managerial rareori se pot gsi
probleme care s se potriveasc exact descrierilor de mai sus. Cu toate
acestea, ea rmne ca un referenial interesant n analizarea proceselor
decizionale n cadrul organizaiilor.
3.3. Politici i strategii
3.3.1. Politici manageriale
n limba englez se face o distincie clar ntre politics and policies.
Primul termen se refer la activitatea specific partidelor politice i
respectiv, a politicienilor. Cel de-al doilea termen se refer la politicile
instituionale ale organizaiilor private sau non-profit. n limba romn
128
operm cu un singur concept politici care nglobeaz ambele

semnificaii. Noi ne vom referi n aceast lucrare numai la politici
manageriale.
n literatura de specialitate exist puncte de vedere diferite privind
definirea conceptelor de politic i strategie. Unii specialiti vorbesc
numai despre politic i politici, iar alii numai despre strategie i
strategii. Pentru unii specialiti politicile au o sfer semantic mai
cuprinztoare, astfel c strategiile rezult ca aplicaii ale politicilor.
Pentru ali specialiti problema se rezolv invers. n sfrit, exist
specialiti care nu fac nici o difereniere semantic ntre politici i
strategii, folosind cele dou concepte n mod interschimbabil.
Noi nu ne propunem s analizm i s decidem cine are dreptate. Vom
considera ns c pentru managementul strategic are mai mult sens s
folosim difereniat cele dou concepte i s acceptm pentru conceptul
de politic o sfer semantic mai mare, care nglobeaz semantica
conceptului de strategie (Brtianu, 2002b).
Politica managerial care se realizeaz n cadrul unei organizaii
reprezint o opiune generic, mai greu de explicitat i argumentat de
ctre
decidenii
managementului
superior.
Ea
reflect
cmpul
motivaional al deciziilor majore, n concordan cu un sistem valoric

care conine mai multe elemente de ordin filosofic dect indicatori de
performan. Politica managerial reflect acel inefabil pe care
managerii l obin prin educaie, cultur i talent. Ea este ancorat n
trecut i direcioneaz procesul decizional mai mult prin conservarea
unor valori ale organizaiei dect prin generarea de noi valori. Politica
managerial nu i propune s realizeze vreun obiectiv strategic, ntr-o
perioad dat de timp i nici nu integreaz resursele firmei cu
capabilitile ei n vederea realizrii avantajului competitiv.
129
Politica unei organizaii i n special politica de calitate este legat n
mod intrinsec de cultura instituional a organizaiei, n timp ce strategia
este legat de managementul strategic. Aceast nuanare este foarte
important pentru acele organizaii care se caracterizeaz prin culturi
instituionale puternice. Dac pentru o ntreprindere mic, cu 10-15
angajai, abia nfiinat, cultura instituional este practic inexistent,
pentru o organizaie cu peste 1000 de angajai i cu o istorie de peste
100 de ani, cultura instituional este foarte puternic. n acest caz,
politica organizaiei devine mai important dect strategia ei, n sensul
c poate asigura succesul sau frnarea managementului strategic.
Politica unei organizaii joac un rol foarte important n promovarea
modelelor
de gndire i a generrii unor atitudini care s asigure
suportul motivaional adecvat elaborrii i mai ales implementrii unei

strategii. De exemplu, dac o firm are politica de a angaja numai tineri,
care s nu depeasc 35 de ani, atunci este clar c accentul se pune
pe dezvoltarea modelelor dinamice i creatoare i pe o atitudine de
asigurare a completivitii strategice folosind creativitatea, vitalitatea i
chiar agresivitatea tinerilor angajai. Dac politica unei organizaii este
satisfacerea la standarde ct mai ridicate a cerinelor clienilor, atunci
strategiile elaborate trebuie s fie capabile s analizeze i s formuleze
foarte clar care sunt aceste cerine.
Pentru organizaiile non-profit i pentru administraia public, profitul nu
poate constitui un obiectiv major. Accentul trebuie pus n schimb pe
realizarea cerinelor beneficiarilor, ceea ce nseamn construirea unor
atitudini corespunztoare att
pentru managementul de vrf
ct i
pentru cei care vin n contact direct cu clienii. n acest sens, n

sistemele de administraie public de la noi din ar trebuie schimbat
total politica fa de populaie. Pentru ceteanul care trebuie s-i
plteasc taxele ctre stat este important ca primria sau secia
130
financiar s-i creeze condiii civilizate pentru a nu-i consuma timpul,

inutil. Celebrele cozi de la casieriile noastre sunt nu numai cronofage,
dar i generatoare de un stres inutil i inuman. Este absurd s stai la
coad ore n ir pentru a-i plti o tax ctre stat, dar aceasta este nc
situaia la noi. Este un primitivism care s-a cultivat decenii la rnd pentru
dezumanizarea ceteanului, dar acum, administraiile publice trebuie
s-i schimbe n mod radical politica i s gseasc soluii novatoare
prin
care
serviciile
se
fac
favoarea
cetenilor
nu
birocraiilor sau a birocrailor.

Elaborarea unor noi politici constituie nu numai un deziderat, dar i o
necesitate pentru organizaiile care reprezint administraia public
(Hughes, 1998). Acest proces de nnoire trebuie s se manifeste n
acelai timp la schimbarea managementului birocratic bazat pe modele
de gndire statice, liniare i deterministe cu managementul strategic
bazat pe modele de gndire dinamice, neliniare, aleatoare i creatoare
(Brtianu i Murakawa, 2004).
3.3.2. Strategii manageriale
Strategiile sunt procese decizionale complexe i secveniale, care i
propun realizarea obiectivelor strategice ale unei organizaii. Strategiile
sunt deci procese decizionale orientate spre viitor, dar care au o
puternic ancorare n prezent. Aceste procese decizionale au la baz
gndirea strategic i ele exprim opiunile majore ale organizaiei de
dezvoltare i de realizare a competitivitii strategice. Deciziile se pot
concretiza sub forma unor planuri comprehensive care documenteaz
cum se vor obine obiectivele strategice i, respectiv, cum i va
ndeplini organizaia misiunea asumat. Aceste planuri se elaboreaz
pentru o perioad de timp de 4-5 ani i se numesc planuri strategice
(Thompson i Strickland, 2001; Allaire i Frirotu, 2000).
131
Dar noi trim ntr-o lume real, caracterizat de procese ireversibile, n
care traiectoriile de evoluie ale organizaiei pentru a realiza obiectivele
strategice nu sunt echivalente. Fiecare traiectorie nseamn o serie de
decizii i activiti care consum diferite resurse i deci produc costuri
diferite. De aceea apare normal problema evalurii acestor traiectorii i
a alegerii traiectoriei celei mai avantajoase, care maximizeaz
competitivitatea strategic, n condiiile minimizrii consumului de
resurse. Dac evaluarea ar avea la baz o serie de date cunoscute, nu
ar fi nici o problem de analizat i de evideniat rezultatele cele mai
convenabile. Dar pentru a evalua posibilele traiectorii care conduc la
realizarea obiectivelor strategice trebuie s lum n calcul incertitudini i
un mediu extern aflat ntr-o continu schimbare. De asemenea, exist o
presiune formidabil din partea competiiei pe care nu o putem ignora,
dar nici msura. n aceste condiii dificile, de incertitudini i ameninri,
de oportuniti i eecuri, luarea deciziilor majore cu scopul declarat de
a realiza obiectivele strategice, constituie o problem i nu oricine are
capacitatea necesar de a obine cele mai bune soluii. De aceea, este
nevoie de o gndire strategic i de o pregtire managerial adecvat
pentru a construi posibile strategii.
n esen, o strategie are o component pro-activ i o component
reactiv. Componenta pro-activ reprezint formularea iniial a
strategiei, cu toate elementele de integrare a resurselor i capabilitilor
firmei, necesare pentru realizarea unui obiectiv strategic. Schimbrile
din mediul extern pot evolua astfel nct unele componente iniiale ale
strategiei s devin neoperante. ntr-o gndire determinist, acest lucru
nu ar afecta cu nimic implementarea integral a strategiei iniiale. ntro gndire probabilist, neliniar i creatoare aceste componente pot
fi eliminate i eventual nlocuite cu altele noi, care s rspund unor
cerine dinamice ale mediului extern. Adaptarea strategiei iniiale la
132
dinamica mediului extern se face prin dezvoltarea unei componente

reactive. Atunci cnd reacia comportamentului organizaional este
rapid, noua inserie se mai numete i strategie emergent.
Pentru orice organizaie, dezvoltarea strategiilor constituie o necesitate.
Problema nu se pune deci dac construim sau nu strategii, ci cum
alegem dintre strategiile posibile pe cele care pot realiza o
competitivitate strategic. Diferena dintre strategii este mare, ea putnd
varia ntre succes i faliment. De aceea, pentru elaborarea unor strategii
adecvate, managementul de vrf trebuie s cunoasc foarte bine starea
intern a organizaiei, starea ei extern i mai ales, dinamica forelor
externe, astfel ca s se realizeze un echilibru dinamic stabil ntre forele
interne i cele externe, cu costuri minime din partea organizaiei.
Realizarea
obiectivelor
strategice
deci,
ndeplinirea
misiunii
organizaiei implic trei faze distincte ale oricrei strategii. Prima faz se
refer la construirea sau elaborarea strategiei. Pentru aceast faz este
important s generm ct mai multe strategii, pentru a crete ansele
de succes n alegerea celei mai bune strategii. S fie clar un lucru:
pentru realizarea aceluiai obiectiv strategic se pot construi mai multe
strategii, care nu sunt echivalente. De aceea, pentru aceast faz este
foarte important gndirea creatoare, pentru a genera ct mai multe
opiuni, care urmeaz s fie supuse apoi la analiz i evaluare.
Cea de-a doua faz se refer la implementarea strategiei. De multe ori
se consum energii uriae cu elaborarea strategiilor neglijndu-se
implementarea lor. Dar succesul unei strategii depinde n mod direct de
capacitatea de implementare a ei de ctre organizaie. Ajuni aici,
subliniem faptul c n faza de implementare se ntlnesc o serie de
rezistene sau de piedici reale. Ele in deopotriv de factori financiari,
organizaionali i mai ales, de mentalitatea celor care urmeaz s
suporte
schimbrile
produse
de
strategia
implementat.
ntr-o
133
organizaie cu o cultur instituional foarte puternic, bazat pe modele
de gndire statice, liniare i deterministe, acceptarea schimbrii,
indiferent de geneza ei, este o problem extrem de dificil. Exist o
reacie aproape natural de respingere a oricrei strategii care produce
schimbri pentru organizaie. n schimb, ntr-o organizaie n care
cultura instituional este proactiv i nu reactiv, n care modelele de
gndire sunt dinamice, aleatoare i creatoare, implementarea noilor
strategii se face cu mai puin rezisten i mai mult eficien
(Brtianu,
2004b).
Cea de-a treia faz se refer la evaluarea strategiei. Este faza n care
se verific nu numai gradul de ndeplinire a obiectivului strategic propus,
dar se evalueaz i costurile cu care au fost obinute rezultatele
respective. Evaluarea este ntr-un fel un moment al adevrului n care
recunoatem nu numai c strategia pe care am decis-o a fost un
succes, dar i preul pltit de ctre organizaie pentru acest succes. Nu
excludem nici varianta de insucces i de consecinele insuccesului
pentru organizaie.
n concluzie, o strategie de succes implic o gndire creatoare
performant pentru elaborarea ei, o organizaie care s accepte
schimbarea i s contribuie la o implementare eficient a strategiei i,
respectiv, o evaluare corect care s pun n balan costurile i
ctigurile. Aceast concluzie este valabil pentru orice tip de
organizaie, fie ea din sectorul privat sau din sectorul non-profit.
134
Capitolul 4
ORGANIZAREA
4.1. Structura funcional
4.1.1. Funciile organizaiei
Termenul de organizare l folosim att de frecvent, nct viaa noastr de
fiecare zi ar deveni mult mai srac dac ar fi s renunm la el. Ne
organizm timpul de lucru, timpul liber, activitile dintr-o sptmn,
ntlnirile de afaceri, ntlnirile cu prietenii, crile din bibliotec, fiierele
de lucru din memoria calculatorului, etc. Prin aceast activitate, noi
punem ordine i reducem entropia asociat structurii pe care o
organizm. Organizarea s-a dezvoltat ca o necesitate, pentru a
crete
eficiena
calitatea
muncii.
Conform
legii entropiei
generalizate, sistemele tind n mod natural s evolueze spre stri tot

mai dezorganizate, fiecare nou stare fiind caracterizat printr-o
entropie mai mare dect precedenta stare. La limit, se ajunge la starea
de haos, cnd entropia devine maxim.
S considerm, de exemplu, o intersecie dintre dou artere mari de
circulaie dintr-un ora. Intersecia este semaforizat, astfel c traficul
auto se desfoar suficient de organizat. Dac, din anumite motive
semafoarele i pierd parial funcionalitatea, ele prezentnd doar lumina
intermitent, traficul i pierde din fluen, eficien i organizare. Dac
semafoarele i nceteaz complet activitatea, tendina traficului este
evident spre dezorganizare tot mai accentuat i la limit, se poate
bloca. De la sine, ordinea traficului auto nu mai poate fi restabilit. Este
necesar
intervenia
unui
agent
de
circulaie
sau
repornirea
semafoarelor, care s reintroduc ordinea i s restabileasc

organizarea traficului n intersecie.
135
Prin procesul de organizare se genereaz ordine structural i
funcional,
scade
entropia
crete
eficiena
muncii.
ntr-o
ntreprindere, organizarea se refer n mod deosebit la dou aspecte:

organizarea structurii administrative i organizarea structurii funcionale.
Cele dou structuri organizatorice se condiioneaz reciproc, dar nu ntrun mod determinist. Aceasta nseamn c pentru aceeai structur
administrativ putem avea mai multe structuri funcionale i invers,
pentru realizarea aceleiai structuri funcionale pot fi concepute mai
multe variante de structuri administrative.
Acest aspect este foarte important, deoarece el permite ca pentru orice
ntreprindere s existe mai multe variante de structuri administrative i
structuri funcionale posibile, care pot fi optimizate astfel ca s se
realizeze o organizare structural i funcional ct mai eficient. Acest
rezultat este important i pentru instituiile publice, deoarece el permite
s se acioneze asupra organigramelor iniiale date prin actul de
constituire i s se realizeze structuri organizatorice mai performante.
Organizarea este un proces dinamic. Odat realizate structura
administrativ i structura funcional a unei organizaii, ele nu trebuie
considerate rigide i imuabile. Ele trebuie considerate ntr-un proces
dinamic, n sensul c se pot modifica oricnd este nevoie pentru a
permite organizaiei o adaptare permanent la cerinele mediului extern
competitiv sau la cerinele cmpului de fore politice care stabilesc
misiunea i obiectivele organizaiei.
Organizarea se refer la modul n care se descompun progresiv
procesele de munc dintr-o organizaie n componente funcionale din
ce n ce mai mici, se realizeaz de ctre angaja i prin procesarea
resurselor disponibile i apoi se integreaz sub forma produselor i
serviciilor destinate consumatorilor. n viziunea autorilor Nicolescu i
Verboncu ( 1999, p.278): Organizarea firmei const n stabilirea i
136
delimitarea proceselor de munc fizic i intelectual, a componentelor

acestora (micri, timpi, operaii, lucrri, sarcini, etc.), precum i
gruparea lor pe posturi, formaii de munc, compartimente, etc.,
corespunztor anumitor criterii manageriale, economice, tehnice i
sociale, n vederea realizrii n cele mai bune condiii a obiectivelor
previzionate.
Organizarea poate avea ca anvergur ntreaga firm sau numai o parte
component a ei. Ea este o funcie generic a managementului, n
sensul c reduce entropia unui proces prin structurarea i ordonarea lui,
oricare ar fi procesul de munc respectiv i nivelul la care se realizeaz.
Atunci cnd se organizeaz un proces sau o activitate component a
lui, se trece de la mediul continuu i comportamentul haotic, la un mediu
structurat i un comportament reglementat printr-o serie de proceduri.
Prin organizare se creeaz condiiile necesare pentru implementarea
deciziilor
realizarea
obiectivelor
organizaionale. Totodat,
desfurarea proceselor se face n mod programat i controlabil.

Organizarea este o funcie managerial care poate genera un numr
infinit de soluii teoretice. n practic, se ncearc obinerea unei soluii
optime, dar de cele mai multe ori se accept o soluie suficient de bun,
care s satisfac cerinele de contingen ale mediului intern cu cele ale
mediului extern. Organizarea are ca finalitate realizarea a dou structuri
fundamentale: o structur funcional i o structur organizatoric. Cele
dou structuri se coreleaz, dar nu se condiioneaz n mod univoc. Cu
alte cuvinte, pentru o structur funcional pot exista mai multe structuri
organizatorice, iar o structur organizatoric poate genera mai multe
structuri funcionale. Managementul ca tiin, ncearc s gseasc
cea mai bun corelare dintre cele dou structuri i integrarea lor n
funcionalitatea
organizaiei.
Structura
funcional
structura
organizatoric nu sunt rigide i nici netransformabile. Exist o anumit

137
dinamic a lor n timp, ca o reacie necesar de adaptare la schimbrile
produse n mediul extern organizaiei.
Orice organizaie are o structur funcional generic, n sensul c
ntreg spectrul de activiti se poate descompune pe baza criteriului de
omogenitate n urmtoarele categorii: activiti de cercetare-dezvoltare,
activiti de producie, activiti comerciale, activiti financiar-contabile
i activiti de personal.Realizarea fiecrei categorii de activiti
constituie o funcie a organizaiei. Structura funcional a organizaiei se
refer la urmtoarele funcii sau funciuni (Nicolescu i Verboncu,
1999) : a) cercetare-dezvoltare; b) producie; c) comercial; d) financiarcontabil i e) de personal.
Fiecare dintre funciile mai sus menionate se poate descompune
n mai multe activiti. La rndul ei o activitate se poate descompune n
mai multe atribuii. Continund aceast descompunere de sus n jos,
unii autori consider atribuia ca un agregat de sarcini:
Sarcina reprezint o component de baz a unui proces de munc
complex sau un proces de munc simplu ce contribuie la realizarea unui
obiectiv individual, care, de regul, se atribuie spre realizare unei
singure persoane (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.281).
La descompunerea atribuiilor n sarcini se au n vedere calificarea,
cunotinele, deprinderile i aptitudinile angajailor. Deoarece sarcinile
se raporteaz la persoane, ele au o anumit autonomie funcional.
Important este s subliniem faptul c aceast descompunere nu este
standardizat, ea depinznd de contextul operaional al firmei. ntr-o
firm mic, procesul de descompunere este foarte redus, fiecare
angajat fiind ncrcat cu ct mai multe sarcini i activiti, indiferent dac
acestea sunt omogene sau neomogene.
138
ntr-o firm mare, procesul de munc se descompune n componente
ct mai mici, care se distribuie apoi celor angajai. Totodat, ntr-o

firm dinamic, apt de a se adapta continuu cerinelor impuse de
mediul extern, descompunerea proceselor de munc n componente tot
mai mici se modific n timp. De aceea, este important de reinut
procesul generic de descompunere al muncii n entiti omogene ct
mai mici i nu definirea rigid i cantitativ a acestor entiti. De multe
ori, inovarea i dezvoltarea tehnologic fac ca multe dintre activitile i
sarcinile definite ntr-un anumit context de munc s dispar. De
exemplu, n urm cu dou decenii, introducerea datelor n calculator se
fcea cu ajutorul cartelelor perforate. ntr-o firm care dispunea de un
centru de calcul, perforarea cartelelor constituia o sarcin sau chiar o
activitate foarte important. Perfecionarea echipamentelor de calcul a
permis ca introducerea datelor s se fac folosind tastatura.
Perforatoarele au disprut i o dat cu ele au disprut i activitile de
perforare a cartelelor.
4.1.2. Funcia de cercetare-dezvoltare
Aceast funcie integreaz activitile care au ca scop generarea de noi
cunotine i idei privind procesul de producie i implementarea lor.
Inovarea constituie una dintre cele mai puternice strategii competitive
pentru firme. Nicolescu i Verboncu (1999, p.282) consider c prin
funciunea
de
cercetare-dezvoltare
se
desemneaz
ansamblul
activitilor desfurate n ntreprindere prin care se concepe i se

implementeaz progresul tiinifico - tehnic.
Descompunerea acestei
funcii n componente procesuale poate conduce la activiti de

previzionare, de cercetare, dezvoltare i inovare, de implementare i
evaluare a rezultatelor. n cadrul activitii de previzionare se elaboreaz
politicile i strategiile firmei, se definesc obiectivele firmei pentru viitorul
139
imediat
domeniul
cercetrii,
dezvoltrii
inovrii.
Dac
descompunem i activitatea de previzionare ajungem la o serie de

atribuii, cum sunt: elaborarea prognozelor, elaborarea proiectelor de
dezvoltare strategic i tactic, analiza capacitilor de producie,
analiza tendinelor de progres din mediul extern. n cazul firmelor
romneti, care traverseaz aceast lung perioad de tranziie, sunt
importante i atribuiile care vizeaz
chiar
reingineria
reorientarea produciei sau
firmei. Anvergura funciei de cercetare-dezvoltare
depinde i de specificul procesului tehnologic din firm. ntr-o firm cu

profil de cercetare-dezvoltare, funcia devine predominant, n timp ce
ntr-o microfirm anvergura ei se reduce dramatic. n contextul n care
crete importana resurselor intangibile i se intensific competiia pe
pia, funcia de cercetare-dezvoltare capt noi valene, pentru
cercetarea de marketing.
Pentru instituiile publice, care nu se afl ntr-un mediu competitiv,
funcia de cercetare-dezvoltare are rolul de a promova noi idei privind
adaptarea continu a acestor organizaii i a serviciilor oferite, la
cerinele beneficiarilor. Funcia de cercetare-dezvoltare apare mai puin
necesar la instituiile publice dect la firme, dar ea nu trebuie ignorat.
4.1.3. Funcia de producie
Cnd Fayol a definit aceast funcie, firmele aveau ca misiune
satisfacerea cerinelor consumatorilor cu produse industriale. Producia
reprezenta practic legea existenial a firmei i de aici importana
deosebit care s-a acordat din totdeauna acestei funcii. n literatura de
specialitate, aceast funcie se definete ca fiind ansamblul proceselor
de munc din cadrul ntreprinderii prin care se transform obiectele
muncii n produse finite, semifabricate i servicii i se creeaz nemijlocit
140
condiiile tehnico-materiale, organizatorice i de deservire necesare

desfurrii fabricaiei n bune condiii (Nicolescu i Verboncu,
1999, p.288). Generaliznd, se poate considera c prin aceast funcie
se proceseaz intrrile n firm, pentru a se putea realiza produsele i
serviciile care s satisfac cerinele consumatorilor. ntr-o economie
bazat pe cunoatere, informaiile i cunotinele devin deopotriv intrri
i ieiri. Generarea de noi cunotine prin cercetare i inovare
deosebete funcia de producie din firmele societii informaionale de
cele din societatea industrial.
Funcia de producie se poate descompune ntr-o serie de activiti, care
depind prin natura lor de specificul proceselor de execuie din firm. n
sens generic, se pot considera urmtoarele activiti mai importante:
programarea,
lansarea
urmrirea
produciei;
fabricaia
sau
exploatarea; controlul proceselor i a rezultatelor acestora; ntreinerea

i repararea utilajelor; realizarea unor procese secundare de tip suport,
de natur energetic sau informaional. Evident, c ntre o firm care
produce echipamente industriale i o firm care produce software exist
diferene tehnologice eseniale, dar descompunerea proceselor de
munc n activiti i sarcini specifice se realizeaz n mod similar.
Pentru instituiile publice, funcia de producie integreaz acele activiti
care conduc n final la realizarea serviciilor acestor instituii. n cazul
agenilor economici acreditai ca operatori pentru satisfacerea cerinelor
unor utiliti (alimentarea cu ap potabil, cu electricitate, cldur, gaze,
etc.), funcia cuprinde totalitatea activitilor care contribuie n mod
direct la producerea, transportul i distribuia acestor utiliti pentru
populaie. Totodat, ea integreaz activiti care conduc la creterea
siguranei n exploatare a instalaiilor, la creterea gradului de tehnicitate
a produciei, la creterea eficienei n munc, precum i la creterea
calitii produselor i serviciilor oferite. Realizarea acestei funcii
141
constituie pivotul ntregii activiti din organizaie, deoarece prin ea se
realizeaz obiectivele propuse. Ar fi ns o greeal managerial ca, n
raport cu aceast funcie, celelalte funcii s fie tratate n mod
superficial.
4.1.4. Funcia comercial
Aceast funcie cuprinde activitile care contribuie la realizarea
conexiunilor i a fluxurilor operaionale dintre organizaie i mediul
ambiant. Ea se realizeaz n dou sensuri: dinspre mediu spre
organizaie i invers, dinspre organizaie spre mediul extern. n primul
caz, funcia realizeaz aprovizionarea cu resurse materiale, energetice,
financiare i informaionale organizaia. n cel de-al doilea caz, funcia
realizeaz desfacerea i vnzarea sau oferirea produselor i serviciilor
ctre populaie. De asemenea, prin ea se realizeaz activitile de
marketing i de logistic necesare bunei funcionri a organizaiei. Chiar
i pentru instituiile publice, elementele de logistic i marketing,
mbrcate n formele specifice activitii acestora, sunt necesare. n
viziunea unor autori funciunea comercial ncorporeaz ansamblul
proceselor de cunoatere a cererii i ofertei pieei, de procurare
nemijlocit a materiilor prime, materialelor, echipamentelor de producie
etc. necesare desfurrii produciei firmei i de vnzare a produselor,
semifabricatelor i serviciilor acesteia (Nicolescu i Verboncu, 1999,
p.285). n aceast viziune, funcia comercial conine trei activiti de
baz: aprovizionarea, vnzarea i marketingul.
Avnd n vedere dezvoltarea marketingului i necesitatea integrrii lui
n managementul general al firmei, funcia comercial nu mai poate
subsuma activitile de marketing. Structura ei se redefinete, n
concordan cu rolul tot mai important i mai dinamic pe care procesul
de marketing l realizeaz n firm. Tendina este ca procesul de
142
marketing s asigure integrarea firmei n mediul extern, iar funcia

comercial s devin o component a acestui proces. Cu alte cuvinte,
raportul dintre funcia comercial i activitatea de marketing se
inverseaz, rolul principal revenind marketingului (Balaure, 2002).
4.1.5. Funcia financiar-contabil
Pentru a pstra aceeai perspectiv asupra funciilor ntreprinderii, vom
considera definiia dat de profesorii Nicolescu i Verboncu (1999,
p.293): Funciunea financiar - contabil cuprinde ansamblul activitilor
prin care se asigur resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
firmei, precum i evidena valoric a micrii ntregului su patrimoniu.
ntruct aceast funcie reflect din punct de vedere economic toate
celelalte activiti care se desfoar n organizaie pe baza unor
elemente valorice integrative, ea are un puternic caracter sintetic. n
condiiile trecerii la economia de pia, importana funciei financiarcontabile a crescut tot mai mult, att pentru firme ct i pentru instituiile
publice. n realizarea acestei funcii se deosebesc trei activiti
importante: financiar, contabil i controlul financiar de gestiune.
Activitatea financiar reprezint ansamblul proceselor prin care se
determin i se obin resursele financiare necesare atingerii obiectivelor
ntreprinderii. Pentru firmele romneti, aflate ntr-un proces economic
de metamorfoz n trecerea spre economia de pia, se impun
schimbri substaniale n conceperea i realizarea activitii financiare.
Contabilitatea se refer la activitatea prin care se nregistreaz i se
evideniaz valoric resursele materiale i financiare ale organizaiei.
Controlul financiar de gestiune se refer la activitatea prin care se
verific respectarea normelor legale cu privire la existena, integritatea,
utilizarea i pstrarea valorilor materiale i bneti cu care organizaia
este dotat. Dintre atribuiile mai importante ale acestei activiti
143
menionm: organizarea i executarea controlului financiar preventiv,
organizarea controlului financiar de fond, executarea controlului
financiar de fond asupra eficacitii i eficienei folosirii mijloacelor
materiale i bneti.
4.1.6. Funcia de personal
Aceast funcie se definete ca fiind: ansamblul proceselor din cadrul
societii comerciale sau regiei autonome prin care se asigur resursele
umane necesare, precum i utilizarea, dezvoltarea i motivarea
acestora (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.296). Cu alte cuvinte, funcia
de personal integreaz activitile prin care se realizeaz recrutarea,
angajarea, pregtirea i perfecionarea continu a personalului din
organizaie. Pentru instituiile publice, aceast funcie este deosebit de
important, fapt pentru care s-a elaborat i o legislaie specific pentru
funcionarii publici. Un rol deosebit revine managementului instituiilor
publice de a dezvolta sisteme motivaionale adecvate specificului
funcionarilor publici, tiind c salarizarea i promovarea lor sunt
reglementate printr-o serie de grile naionale i deci sunt limitative.
n firmele mari, aceast funcie s-a dezvoltat sub forma managementului
resurselor
umane.
Dintre
activitile
specifice
acestui
domeniu,
considerm ca fiind semnificative urmtoarele: evaluarea necesarului de

personal; selecionarea personalului; ncadrarea personalului; evaluarea
performanelor; motivarea personalului; perfecionarea personalului;
promovarea personalului.
Trebuie s subliniem faptul c toate aceste funcii sunt interdependente
i succesul organizaiei n realizarea misiunii ei depinde tocmai de
gradul de integrare procesual a lor i de exercitarea unui management
performant, printr-o adaptare ct mai bun a acestor funcii generice la
specificul fiecrei organizaii n parte. De asemenea, intensitatea cu
144
care se realizeaz aceste funcii depinde de o serie de factori interni i

externi organizaiei i acest lucru trebuie s creeze o abordare dinamic
a echilibrului dintre aceste funcii, n timp. n sfrit, trebuie s subliniem
faptul
funciile
organizaiei
funciile
managementului
se
ntreptrund continuu, precum liniile de for ale dou cmpuri

electromagnetice aflate n interaciune.
4.2. Structura organizatoric
4.2.1. Post, funcie compartiment
Metaforic vorbind, structura organizatoric este similar structurii
arhitecturale a unei cldiri, respectiv a modului n care aceasta este
compartimentat pe tronsoane, etaje i camere. Compartimentarea
cldirii, aranjarea camerelor i a conexiunilor dintre ele s-au fcut att
din raiuni inginereti care s asigure rezisten i stabilitate construciei,
ct i din raiuni funcionale care s asigure desfurarea n cele mai
bune condiii a activitilor prevzute prin proiect. Din acest punct de
vedere, o cldire de locuit va avea o structur arhitectural diferit de o
cldire pentru birouri sau o cldire industrial. Dar i reciproca este
adevrat, n sensul c pentru asigurarea aceleia i funcionaliti (locuit,
birouri, industrie) se pot imagina i realiza o diversitate de structuri i
stiluri arhitecturale.
n orice organizaie coexist dou procese fundamentale: procesul
tehnologic destinat realizrii produselor i serviciilor pentru care a fost
creat organizaia i procesul de management, care asigur realizarea
primului n condiii de eficien economic i de calitate. Cele dou
procese se intercondiioneaz reciproc, dei rolul primordial revine
procesului tehnologic de producie. Toate activitile care alctuiesc cele
dou procese se grupeaz pe baza principiilor de integrabilitate i
omogenitate
domenii
de
diferite
dimensiuni
denumiri
145
(departamente, compartimente, birouri, etc.) i se atribuie unor posturi,
caracterizate
printr-o
serie
de
competene
profesionale
decizionale, responsabiliti i obiective (Mihu, 2003): Structura

organizatoric a unitii economice reprezint ansamblul posturilor i
compartimentelor de munc din care este constituit unitatea, modul lor
de grupare i subordonare precum i legturile ce se stabilesc ntre ele
pentru realizarea n mod corespunztor a tuturor sarcinilor de munc
detaliate n raport cu specificul unitii respective. Atunci cnd este
proiectat, o structur organizatoric raional i eficient trebuie s
respecte urmtoarele cerine generale:
- S acopere ntregul spectru de activiti din organizaie.
- S distribuie aceste activiti astfel nct s se evite suprapunerile i
paralelismele.
- S asigure continuitate i fluiditate n realizarea activitilor.
- S asigure respectarea unitii de conducere la fiecare nivel pe ct
posibil, respectiv, fiecare subordonat s aib un singur ef.
- S fie flexibil, n sensul de a se putea adapta uor diferitelor cerine,
cum ar fi: amplificri n cazul dezvoltrii organizaiei, reduceri de posturi
n cazul unui declin al organizaiei, comasri ale unor compartimente,
etc.
Realizarea unei structuri organizatorice eficiente presupune deci s se
analizeze modul n care ea rspunde cerinelor de mai sus. Aceasta
nseamn c structura trebuie s fie gndit i proiectat n funcie de
spectrul de activiti din organizaie i nu n funcie de persoanele care
urmeaz s lucreze n cadrul ei. Dei pare paradoxal, multe dintre
structurile organizatorice realizate pentru o serie de instituii publice de
la noi, att nainte ct i dup
1989, au fost concepute pentru a satisface cerinele subiective ale unor
persoane i mai puin pentru satisfacerea unui interes public. Aceast
146
tendin se poate observa i atunci cnd se formeaz un nou Guvern.

Structura lui organizatoric este gndit pornindu-se de la oameni i nu
de la spectrul de activiti de probleme. De aceea, n activitatea noului
organism pot aprea o serie de disfuncionaliti i incoerene. Indiferent
de ntreprinderea sau instituia la care ne referim, elementele
caracteristice ale unei structuri organizatorice sunt urmtoarele:
Postul. Postul de munc reprezint cea mai simpl subdiviziune
organizatoric cu sens complet. El se definete ca fiind un ansamblu de
sarcini, obiective, competene i responsabiliti ce revin, n mod regulat
i permanent, unui singur angajat. Principiul de agregare a acestora l
constituie omogenitatea activitilor. Obiectivele atribuite postului
constituie argumentele raionale ale utilitii postului, ce exprim
necesitatea crerii lui, precum i criterii de evaluare a muncii angajatului
pe postul respectiv. Aceste obiective se realizeaz prin intermediul
sarcinilor, ca urmare a competenei profesionale, a autonomiei
decizionale i a autoritii formale de care dispune persoana angajat
pe postul respectiv. Anvergura procesului de decizie i de aciune
asociat unui post n vederea realizrii obiectivelor propuse constituie
autoritatea formal a acestuia. Responsabilitatea asociat unui post
reprezint obligaia moral i legal ce revine angajatului de a-i
ndeplini obiectivele, la nivelul cerinelor impuse de calitate i eficien.
Funcia. Totalitatea posturilor de munc care prezint aceleai
caracteristici principale formeaz o funcie. Rezult c ntr-o organizaie,
pentru aceeai funcie pot exista mai multe posturi de munc, pe care
s se fac angajri. De exemplu, ntr-o organizaie pot lucra mai muli
angajai avnd funcia de ef de secie sau ef de birou. n concordan
cu procesele fundamentale dintr-o organizaie, funciile pot fi de
execuie sau de management.
147
Ponderea ierarhic/ norma de conducere. Ponderea ierarhic reprezint
numrul de salariai condui nemijlocit de un manager. Dimensiunea
acestei ponderi depinde de specificul muncii, al organizaiei, precum
i
de
concepia
managerial
existente.
De exemplu, ntr-o
ntreprindere de mrime mijlocie sau mare ponderea ierarhic este de

4-8 subalterni pentru poziiile situate n jumtatea superioar a piramidei
manageriale i poate s creasc pn la 20-30 de subalterni, pe
msur ce nivelul ierarhic se apropie de baza piramidei (Nicolescu i
Verboncu, 1999).
Compartimentul.
Acesta
reprezint
ansamblul
persoanelor
care
efectueaz munci omogene sau complementare, contribuind astfel la

realizarea acelorai obiective i fiind subordonate aceluiai manager.
Necesitatea
crerii
acestor
compartimente
deriv
din unitatea
proceselor fundamentale i deci, din nevoia integrrii activitilor i

oamenilor ce le realizeaz. Dup modul de executare a autoritilor n
cadrul grupului, compartimentele pot fi (Mihu, 2003): a) compartimente
de baz, n care n afar de conductorul compartimentului nimeni nu
posed delegare de autoritate privind comanda i coordonarea
subordonailor; b) compartimente de ansamblu, care rezult din
gruparea sub o autoritate unic a mai multor compartimente de baz i
n care autoritatea ierarhic se execut prin delegri succesive de la
conductorul principal la cel al compartimentului de baz.
Nivelul ierarhic. Acesta reprezint ansamblul compartimentelor care se
afl la aceeai distan ierarhic fa de vrful piramidei manageriale. El
se caracterizeaz prin aceeai competen decizional sau autoritate
formal. Nivelul ierarhic se coreleaz invers proporional cu ponderea
ierarhic. Cu ct ponderea ierarhic are o valoare mai mic, cu att vor
fi mai multe niveluri ierarhice n organizaia respectiv. Cu ct numrul
de niveluri ierarhice este mai mare, cu att piramida managerial este
148
mai nalt i invers, cu ct numrul de niveluri ierarhice este mai mic cu

att piramida devine mai aplatizat.
O piramid managerial cu mai multe niveluri ierarhice conine mai
mult ordine structural i funcioneaz mai coerent deoarece se
apropie mai mult de funcionarea determinist a unei maini. Aceasta
este i explicaia pentru care marile firme i-au dezvoltat piramide
manageriale pe vertical, cu foarte multe niveluri ierarhice. Eficiena
unei astfel de structuri organizatorice este discutabil. ntr-un context
funcional staionar, caracterizat prin activiti de rutin i un control
excesiv, piramida nalt s-a dovedit a fi soluia cea mai bun. ntr-un
context funcional dinamic, care necesit flexibilitate, capacitate de
adaptare, soluii creative i reacii foarte rapide la solicitrile mediului
extern competiional, piramida vertical devine ineficient i de aceea a
fost nlocuit tot mai mult cu piramida aplatizat. De exemplu, firma
Ford motenete o structur organizatoric vertical cu 17 niveluri
ierarhice, n timp ce mai tnra firm Toyota are numai 5 niveluri
ierarhice.
Conexiunile funcionale. Pentru integrarea tuturor activitilor este
necesar ca ntre diferitele compartimente s existe legturi funcionale.
Acestea pot fi verticale, orizontale sau oblice. Conexiunile verticale i
oblice se caracterizeaz prin transmiterea informaiilor de jos n sus i a
deciziilor de sus n jos. Cu alte cuvinte, aceste legturi permit transferul
de autoritate i de control. Conexiunile orizontale se folosesc pentru
informare reciproc i permit cooperarea ntre compartimente i oameni.
Conexiunile pot fi formale sau informale i ele materializeaz relaiile de
management, pe care le-am abordat ntr-un capitol anterior.
Centralizare i descentralizare. Pentru a nelege mai bine integrarea
structurii organizatorice cu cea funcional, vom prezenta acum o serie
de concepte operaionale care au semnificaii duale. Dei unii autori le
149
consider asociate numai structurii organizatorice ele se afl de fapt n
cmpul semantic al funciei de organizare, care implic cele dou
componente
structurale menionate mai sus. Aceste concepte sunt:
autoritatea, responsabilitatea, centralizarea-descentralizarea, delegarea

i specializarea (Ilie, 2001).
Autoritatea. Aceasta se definete ca fiind o competena decizional
prin care se pot angaja resursele organizaiei sau ca fiind dreptul de a
da ordine, a cere cuiva s fac sau s nu fac ceva anume. Autoritatea
asigur managerilor posibilitatea de a comanda. Subordonaii primesc
deciziile efilor i trebuie s le implementeze. Ei accept aceste
decizii, chiar dac uneori au puncte de vedere diferite. ntr-o cultur
organizaional de tip dictatorial, autoritatea se manifest puternic i
necondiionat. Ea genereaz un comportament de tip obedient i pasiv,
specific structurilor birocratice mecaniciste. Excesul de autoritate
distruge inovarea i creeaz structuri foarte rigide, greu adaptabile unor
noi condiii. Autoritatea este strns legat de conceptul de putere, dar
nu se identific cu acesta. Puterea este un concept mai larg i mai difuz,
reflectnd puterea unor indivizi sau grupuri de a influena concepiile i
aciunile altor indivizi sau grupuri. Autoritatea este dat de poziia
ierarhic pe care o persoan o are, n timp ce puterea reflect calitile
de lider ale unei persoane. Proiectarea unui management eficient
presupune o distribuie ct mai echilibrat a cmpului de autoritate, prin
dinamica proceselor de centralizare i descentralizare.
Responsabilitatea. Aceasta reprezint obligaia asociat unui post de a
se realiza obiectivele prevzute, la nivelul calitativ al cerinelor.
Acceptarea
unui
post,
nseamn
mod
implicit
asumarea
responsabilitii de a realiza obiectivele prevzute i de a rspunde n

cazul nerealizrii lor. Fiecare decident n procesul managerial sau de
execuie i asum responsabilitatea deciziilor luate i raporteaz
150
nivelului ierarhic imediat superior despre rezultatele obinute. Din

nefericire,
managementul
socialist
nlocuit
responsabilitatea
individual cu cea de grup, distorsionnd importana i funcionalitatea

ei. Efectele negative ale acestei practici pot fi recunoscute uor n
comportamentul managerilor care fug de responsabilitate sau dau vina
ntotdeauna pe alii. Un alt efect negativ al practicii organizrii tiinifice
a muncii socialiste l constituie diluarea responsabilitii prin acoperirea
deciziilor cu semnturi i tampile ct mai multe, astfel nct s fie greu
s se mai discearn responsabilitatea individual.
O form mai slab a acestui comportament, dar foarte rspndit n
cultura noastr managerial, o constituie tendina de a se explica mereu
cauzele insuccesului. n cultura occidental, insuccesul se asum, n
aceeai msur n care se asum i succesul. Ar trebui s nvm i
noi s nu mai dm mereu vina pe alii i s ne asumm nemplinirile,
odat cu consecinele ce decurg din aceast recunoatere. Prin aceast
schimbare de atitudine s-ar realiza un progres semnificativ n
managementul romnesc. Promovarea managementului calitii n
firmele romneti va avea o serie de consecine favorabile i n
schimbarea culturii organizaionale. Aceasta nseamn o regndire a
conceptului de responsabilitate, n sensul contientizrii nevoii de
calitate n ntregul proces managerial i de producie.
Delegarea. Este o aciune de transfer, pe o perioad limitat de
timp, a unei competene decizionale asupra unei alte persoane, aflate
la un nivel ierarhic inferior. Superiorii deleag, transfer autoritatea
subordonailor n scopul de a facilita realizarea activitii. Delegarea se
face ndeosebi atunci cnd persoana care transfer competenele
decizionale urmeaz s lipseasc din organizaie un timp, pentru a nu
bloca procesul decizional sau atunci cnd superiorul urmrete o
desconcentrare a activitilor, simultan cu creterea motivaiei i
151
contribuiei subalternilor la rezolvarea problemelor. Indiferent de scopul
i de modalitatea prin care se face delegarea, managerul nu poate
transfera integral i responsabilitatea pe care postul o
implic, el
rmnnd responsabil n faa superiorilor pentru rezultatele obinute.

Delegarea reprezint n esen o modalitate de a flexibiliza o anumit
structur organizatoric, ngheat prin actul de constituire a ei sau
osificat prin regulamentul de organizare i funcionare al instituiei
respective.
Centralizare-descentralizare. Raportul dintre gradul de centralizare i
cel de descentralizare depinde de specificul activitilor din organizaie,
de concepia managerial existent, precum i de determinismul
funcional imprimat de forele externe organizaiei. n general, n
instituiile publice, determinismul funcional este dominant i de aceea,
centralizarea este componenta dominant a procesului managerial. n
firme, dinamica raportului dintre centralizare i descentralizare se
gndete n mod diferit, n funcie de mrimea firmei, structura ei
regional, internaional sau global i de specificul proceselor de
execuie. Un rol important n determinarea gradului de centralizare l are
i tehnologia din firm. De exemplu, o tehnologie industrial bazat pe
linii de asamblare conduce la un grad ridicat de centralizare, n timp ce
folosirea celulelor flexibile robotizate conduce la un grad redus de
centralizare. Managementul operaional dintr-o central electric
nuclear trebuie s fie foarte centralizat, n timp ce managementul dintrun lan de restaurante McDonalds este total descentralizat. De aceea
consider c este o greeal s afirmi c managementul descentralizat
este mai eficient dect cel centralizat sau invers. Raportul dintre
centralizare i descentralizare este un raport dinamic i el trebuie definit
n funcie de mrimea firmei, de gradul ei de internaionalizare sau
globalizare, de specificul proceselor tehnologice i de tehnologia
152
folosit. Tendina de globalizare i de folosire a tehnologiilor

informatice
conduce tot mai mult spre
creterea
gradului de
descentralizare. Dac fabricile i uzinele mamut ale erei industriale sunt

deja exemple clasice de management centralizat, firmele virtuale
constituie exemple viabile de management descentralizat.
Specializarea. Aceasta se refer la gradul de omogenitate a atribuiilor
cuprinse n definirea postului. n general, se face distincie ntre
specializarea rezultat din structura organizatoric i specializarea
bazat pe cunotine, dei prima semnificaie o implic pe cea de a
doua. Specializarea este necesar pentru a crete eficiena muncii, n
cazul activitilor de rutin sau pentru a crete ansele de reuit n
cazul unor probleme foarte dificile prin complexitatea i noutatea lor.
Formalizare. M. Webber a subliniat n studiile sale despre birocraie
importana formalizrii lurii deciziilor i documentrii lor. De atunci i
pn n zilele noastre, formalismul birocratic s-a dezvoltat continuu
devenind un adevrat devorator de timp i de hrtie. Formalizarea
impune existena unui sistem al documentelor scrise, care s conin
toate deciziile importante pentru un anumit compartiment sau pentru
ntreaga firm. Formalizarea cere ca fiecare organizaie s-i elaboreze
un regulament de organizare i funcionare, care s fie cunoscut i
respectat de ctre toi angajaii. De asemenea, implementarea
managementului calitii impune realizarea unui manual al calitii
pentru ntreaga organizaie care conine politica de calitate a firmei i
procedurile prin care aceasta se implementeaz. Formalizarea se refer
i la existena unui anumit cod de etic, pentru toi angajaii firmei.
4.2.2. Modele de structuri organizatorice
n literatura de specialitate se gsesc diferite clasificri de structuri
organizatorice, care se difereniaz prin modul n care se grupeaz
153
funciile i posturile din organigram. Cele mai importante clase sau
modele de structuri organizatorice sunt: structuri funcionale; structuri
divizionare; structuri matriceale; structuri pe echipe i structuri
neuronale (Boddy, 2005, p.316).
Structura funcional se caracterizeaz prin agregarea posturilor pe
departamente omogene care realizeaz una din funciile organizaiei.
De exemplu, ntreaga organizaie se structureaz pe departamentul de
cercetare-dezvoltare, departamentul de producie, departamentul de
resurse umane, departamentul financiar-contabil i departamentul de
marketing, cu unele variaii nesemnificative. Este o structur clasic,
provenit din era industrializrii. Avantajul principal al acestei organizri
const n potenialul ei de eficien prin specializarea angajailor pe
domenii de activiti bine definite i motivarea lor prin posibilitatea
promovrii ierarhice pn n vrful piramidei. Problemele ncep s apar
atunci cnd producia firmei se diversific foarte mult i se distribuie pe
mai multe piee interne i internaionale. Atunci ncep s se dezvolte
conflicte ntre unitile responsabile cu realizarea diferitelor produse.
Structura funcional este folosit n procesele centralizate i rmne
eficient atta vreme ct cmpul de fore din mediul extern are variaii
foarte lente, iar schimbrile produse sunt previzibile. n cazul unui mediu
extern foarte dinamic, care cere timpi mari de rspuns la schimbri.
Structura divizionar se caracterizeaz pe agregarea posturilor pe tipuri
de produse. Pentru fiecare tipologie de produse se constituie o divizie.
Aceast divizie se poate structura pe modelul clasic descris mai sus sau
pe un alt model. Aceast structurare divizionar a fost creat n special
pentru firmele foarte mari, cu locaii de producie n diferite zone
geografice din aceeai ar sau ri diferite.
Structura divizionar permite autonomia managerial pentru fiecare
divizie. Avantajul principal al acestei structurri const n faptul c
154
angajaii dintr-o divizie se pot concentra pe realizarea unui singur tip de

produse i pe satisfacerea ct mai bun a cerinelor consumatorilor. Prin
agregarea pe produse, diviziile sunt echipate tehnologic astfel nct s
rspund ct mai bine cerinelor de calitate impuse de pia.
Deoarece toi angajaii dintr-o divizie lucreaz pentru aceeai
categorie
de consumatori, relaiile de munc sunt convergente spre
obiective comune, evitndu-se astfel relaiile conflictuale. n cazul

diviziilor amplasate n diferite zone geografice, autonomia lor funcional
le permite s rspund n mod adecvat cerinelor locale ale pieei.
Structura divizionar a fcut un pas important n procesul de
descentralizare, prin definirea unei autonomii substaniale fiecrei divizii,
fapt ce a condus la o mai bun adaptare a acestora la cerinele
diferitelor piee.
Structura matriceal s-a dezvoltat ca o structur hibrid a modelelor
prezentate mai sus.
posturilor
pe
Aceast
vertical
structur
prezint
concordan cu funciile
agregare
firmei
agregare pe orizontal a posturilor n concordan cu tipologia

produselor. ntr-o astfel de structur, un angajat se raporteaz la
cerinele a doi efi: un ef pe orizontal i unul pe vertical. Este o
structur complex, a crei eficien depinde de profesionalismul
managerilor i de o cultur organizaional care promoveaz calitatea.
Ea se preteaz bine n organizaiile care au o structurare funcional
static, peste care suprapun o structurare pe proiecte, care este
dinamic. n timp ce efii departamentelor funcionale i coreleaz
poziia cu performana, efii de proiecte i coreleaz poziia cu durata
proiectelor. Dei din punct de vedere teoretic aceast structur ofer o
serie de avantaje, n practic, dualitatea responsabilitilor manageriale
constituie un potenial ridicat de conflicte.Totodat, complexitatea ei
155
creeaz dificulti de evaluare a performanelor i de identificare a
posibilitilor de mbuntire a calitii.
Structura pe echipe este o creaie managerial mai nou, care se poate
implementa n firmele cu un grad ridicat de descentralizare. Echipele se
constituie astfel nct s poat realiza integral un anumit produs. De la
diviziunea excesiv a muncii i dezvoltrii microspecializrii pe operaii
i micri, prin aceast organizare se trece la o integrare a sarcinilor.
ntr-o echip, fiecare angajat trebuie s fie capabil de a realiza mai
multe tipuri de operaii, astfel ca pe ansamblu coechipierii s-i poat
integra munca n realizarea unui produs finit. Aceast structur a fost
dezvoltat n Japonia, prin crearea celulelor flexibile de producie, celule
care sunt dotate cu tehnologii robotizate. Structura pe echipe a condus
la o descentralizare avansat a produciei i a managementului,
crescnd
prin
aceasta flexibilitatea adaptrii i reducerea
semnificativ a timpului de rspuns la schimbare.

O variant folosit tot mai mult n managementul descentralizat o
constituie structurarea organizaiei pe centre de profit. Un astfel de
centru se poate defini ca fiind o entitate managerial relativ autonom
care permite msurarea performanei economice sub forma profitului
obinut. Managerul unui centru de profit are putere decizional att
asupra alocrii de resurse, ct i asupra organizrii procesului de
producie. La nivelul organizaiei trebuie s se defineasc ns un
sistem referenial comun de evaluare a performanelor financiare ale
tuturor centrelor de profit, indiferent de coninutul proceselor de
producie. Pentru a obine o eficien ct mai bun, centrul de profit
poate maximiza rezultatele corespunztoare unui volum de resurse dat
sau poate minimiza resursele folosite pentru a produce o anumit
cantitate de produse i servicii. Un centru de profit se poate forma
atunci cnd se poate stabili o corelaie clar i msurabil ntre intrri i
156
ieiri, precum i ntre venituri i cheltuieli. ntr-un management

realmente descentralizat, centrul de profit trebuie s fie suficient de
autonom pentru a-i putea negocia procurarea resurselor interne i
externe.
O alt variant o constituie managementul prin proiecte. Este poate cea
mai dinamic form de structurare pe echipe, deoarece existena unei
echipe depinde de durata de via a proiectului. n sens generic, un
proiect este un set de activiti interconectate, care structureaz
metodic i progresiv o realitate viitoare. Rezultatul final l constituie un
produs sau un serviciu unic. Proiectul constituie un rspuns dat unei
cereri existente pentru a satisface o necesitate uman social,
economic sau politic. El implic existena sau formularea unui obiectiv
fizic sau conceptual i o serie de aciuni care se ntreprind cu resurse
umane, materiale i financiare date. Proiectele asambleaz activiti
temporare, care n succesiunea lor determin durata de via a
proiectului. Managementul proiectelor implic coordonarea unei mulimi
de activiti, oameni, resurse materiale i financiare pentru a realiza un
anumit obiectiv. Succesul final depinde de trei elemente: managerul de
proiect, echipa de proiect i sistemul managementului de proiect.
Structura neuronal este o creaie mai nou a firmelor, generat n
special de procesul de reinginerie i de reevaluare a lanului valoric. O
serie de activiti care nu contribuie n mod esenial la dezvoltarea
competenelor fundamentale ale unei firme sunt scoase n afara ei i
integrate ntr-una sau mai multe firme noi. Firma original se va
concentra acum pe elaborarea strategiilor i integrarea produselor
finale,
pentru
care
are
competene competitive. Firma printe i
noile firme coopereaz pentru realizarea produselor finale, genernd un

nou tip de structur organizatoric. De exemplu, marile firme de
automobile au renunat la ideea de a realiza singure toate piesele
157
componente ale unui automobil. La fel, marile firme de calculatoare
coopereaz
cu
alte
firme
specializate
pentru
realizarea
unor
componente. Cooperarea acestor firme depete modelul clasic

secvenial furnizor - consumator prin suprapunerea n timp a mai multor
activiti i printr-un anumit grad de cooperare n realizarea produselor
sau serviciilor.
Cooperarea n reea neuronal se poate face i ntre o serie de firme
specializate care particip la realizarea unor produse complexe.
Aceast cooperare depete prin dinamica i anvergura ei funcia
comercial a firmelor, n sistemul clasic. De exemplu, n sistemul de
producie
sincronizat
sau
JIT
(just-in-time),
firma
productoare
coopereaz cu furnizorii n sensul acordrii accesului la o serie de

informaii care s le permit acestora programarea la timp a livrrilor. n
funcie de context, furnizorii sunt invitai s participe la unele faze de
concepie sau producie tehnologic pentru a se nelege mai bine i a
se putea optimiza cooperarea lor cu productorii. Pentru a putea aplica
acest sistem nou de lucru, firma Xerox a redus numrul de furnizori de
la 5000 la 300 i a ncheiat contracte cu acetia prin care se ddeau n
avans o serie de informaii privind necesarul de achiziii i programarea
livrrii lor. Furnizorii devin practic parteneri de afaceri, iar cooperarea
dintre firmele productoare i firmele furnizoare se nscrie ntr-o nou
strategie, pentru care structura de tip neuronal este cea mai adecvat.
4.2.3. Structuri organizatorice virtuale
Organizaiile
virtuale
au
generat
un
nou
model
de
structur
organizatoric, bazat pe cele mai avansate tehnologii informatice i mai

ales, pe dezvoltarea exploziv a internetului. Este vorba de o structur
dual, format de o component tangibil existent n spaiul real i o
component intangibil existent n spaiul virtual. Este o structur
158
foarte descentralizat i dinamic, apt de schimbare i adaptare

rapid. n literatura de specialitate, prin organizaie virtual se
nelege: o combinaie de persoane sau organizaii diverse,
localizate pe o arie geografic mare, care au n plan atingerea unui scop
comun prin contribuia, competenele i resursele specifice fiecruia.
Partenerii dintr-o organizaie virtual se bucur de un statut legal i
depind de conexiuni electronice (infrastructur TIC) pentru coordonarea
activitii lor (Ghilic-Micu i Stoica, 2004, p.11). Pentru organizaiile
virtuale sunt caracteristice urmtoarele elemente:
- Dispersia. Aceasta nseamn existena mai multor locaii geografice, a
mai multor culturi locale, a mai multor limbaje i riscul unor probleme de
comunicare.
- mputernicirea. Aceasta presupune delegarea de putere i de
responsabiliti prilor componente i indivizilor din organizaie.
- Dinamica. Exist o dinamic intrinsec a organizaiei, generat de
comportamentul participanilor la reea i de cerinele de adaptare
rapid la schimbrile din mediul extern, n special al pieei pe care
organizaia concureaz cu celelalte organizaii.
- Interdependena. Aceasta nseamn existena unei cooperri ntre
componentele organizaionale i angajaii lor care s conduc la
crearea unei sinergii funcionale. Interdependena poate fi temporar
sau permanent i poate include orice tip de asociere ntre partenerii
interni.
Puterea unei organizaii virtuale st n capacitatea ei competitiv, care
este mai mare dect suma capacitilor individuale ale partenerilor
interni. Pentru organizaiile virtuale se dezvolt
un
fel
de
metamanagement, capabil s integreze managementul operaional

realizabil la nivelul fiecrui partener conectat la reea. Activitile virtuale
conin un set de cerine, un set de termeni care trebuie s satisfac
159
aceste cerine i o serie de proceduri prin care termenii se raporteaz la
cerine.
Organizaiile virtuale opereaz n mod preponderent cu resursele
intangibile i spaiile virtuale, capabile de stocare i procesare a unui
volum impresionant de informaii i cunotine. Resursele lor tangibile
sunt formate din reelele de calculatoare, care au nlocuit tehnologiile
industriale de producie. Pentru aceste organizaii, spaiul fizic de munc
s-a transformat ntr-un spaiu virtual, care nu mai este legat de o locaie
geografic anume. O companie virtual reprezint o organizaie n care
att web-ul, ct i sistemele de comunicare clasice sunt integrate n
mod eficient pentru a permite s se realizeze misiunea firmei. Orice
organizaie care folosete n mod curent internetul i dezvolt o
component virtual, care se poate extinde pn la nivelul ntregii
organizaii (Nftnil i Nftnil, 2003).
Dezvoltarea structurilor virtuale impune i o serie de schimbri n
managementul organizaional. Deoarece fluxurile tehnologice materiale
i energetice au fost nlocuite cu fluxuri informaionale, managementul
industrial a fost nlocuit cu managementul cunotinelor. De la procesele
tehnologice deterministe foarte bine definite i structurate, s-a trecut la
procese probabiliste definite vag i nestructurate. Fluxurile tehnologice
nu mai sunt liniare i secveniale ci n reea i concurente. ntr-o
organizaie virtual, managementul de tip comand-i-control a fost
nlocuit cu managementul de tip stimul-i-evaluare, iar cultura bazat pe
raportare se transform ntr-o cultur bazat pe evaluare. Interesant
este faptul c fluxurile informaionale nu
centripete, ci
orizontale i
mai
sunt verticale i
centrifuge. Aceasta face ca organizaiile
virtuale s aib structuri foarte aplatizate, structuri orizontale.

Se produce un fenomen de aplatizare a organizaiilor i de lrgire
continu a interfeelor lor spre pia.
160
Pentru managementul structurilor virtuale se produc o serie de

schimbri, cum ar fi: comunicarea asincron, dilatarea timpului
operaional, diseminarea rapid a informaiilor i mobilitatea (Papows,
1998). Deoarece mesajele electronice pot fi salvate, sincronicitatea
comunicrii nu mai constituie o condiie esenial ntre diferitele niveluri
manageriale. Comunicarea devine tot mai mult asincron. Pentru
organizaiile virtuale care cuprind componente situate geografic pe
diferite meridiane, apare n mod natural, la nivelul ntregii organizaii
virtuale o dilatare a timpului. Dac o astfel de organizaie are o serie de
componente n S.U.A., iar o alt serie de componente n China, atunci
programul zilnic de lucru extins la aria virtual a organizaiei devine
practic de 24 ore. Atunci cnd se formuleaz o problem la ora 5
p.m. n S.U.A i se trimite prin e-mail n China, a doua zi de diminea
soluia ei se afl deja la dispoziia celor care au formulat problema.
Diseminarea informaiilor prin sistemele de comunicaii ale organizaiei
virtuale se poate face extrem de rapid n comparaie cu cele clasice,
fapt ce constituie un avantaj deosebit de important n managementul
organizaional i mai ales n marketing.
4.3. Dinamica organizaional
4.3.1. Schimbarea i adaptarea
Raiunea de a fi a unei organizaii este aceea de a crea valoare pentru
societate, sub forma unor produse i servicii pentru consumatori. Aceste
produse i servicii sunt rezultatul unor
procese
tehnologice,
care
consum n acest scop o serie de resurse materiale, energetice,

financiare, informaionale i umane. Pentru ca procesul tehnologic s se
poat realiza este nevoie de un proces complementar de management
prin care s se creeze ordine funcional i structural, respectiv s se
reduc din entropia iniial a organizaiei. Structura organizatoric este
161
deci un rezultat al efortului de organizare a firmei, care trebuie s
rspund unor cerine interne i externe ale organizaiei. Cerinele
interne sunt evidente, dar cele externe sunt mai greu de observat.
Cerinele legislative acioneaz direct, n funcie de specificul domeniului
de activitate. Ele au o putere de influenare mai mare n cazul instituiilor
publice, deoarece structura organizatoric a acestora se stabilete prin
lege, hotrre a guvernului sau prin ordin al ministrului. De exemplu,
structura generic a unei universiti pe faculti, departamente i
catedre se stabilete prin lege, iar structura ei efectiv la un moment dat
se stabilete prin hotrre a guvernului. n cadrul firmelor exist mai
puine reglementri n acest sens. Mediul extern influeneaz ns
structura organizatoric a unei firme n mod indirect, prin performanele
ei manageriale i economice.
Structura organizatoric a unei firme nu constituie aadar un scop n
sine, ci un instrument complex prin care se realizeaz practic procesul
de management. Structura organizatoric este o creaie uman, care sa dezvoltat o dat cu dezvoltarea firmelor i a instituiilor publice.
Structura
organizatoric
managementul unei
firme
nu
constituie
sau
unei
soluia
unic,
instituii publice. n
pentru
mod
teoretic, se pot crea o infinitate de structuri organizatorice, dar din

punct de vedere practic numai o parte dintre acestea satisfac cerinele
de eficien ale organizaiei. Spre deosebire de matematic i fizic,
unde problemele bine formulate au soluii unice, n management,
problema structurii organizatorice nu are o soluie unic. Problema
poate avea o soluie optim, n raport cu un sistem de criterii
operaionale, dar rareori se pot determina astfel de soluii optime. n
practic, structura organizatoric a unei firme este rezultatul unui proces
de dezvoltare continu, care reflect n esen dezvoltarea i
maturizarea firmei. Nici una dintre marile firme de acum nu a avut
162
actuala structur organizatoric de la nceputul activitii ei. Cu alte

cuvinte, structura organizatoric a unei firme este o soluie managerial
contextual, proiectat s rspund cel mai bine cerinelor mediului
intern i a celui extern, la un anumit moment dat. Structura
organizatoric este un mecanism dinamic, capabil de schimbare i
adaptare, n funcie de cerine. Trebuie s facem ns o precizare foarte
important. Schimbarea structurii organizatorice cu scopul adaptrii ei la
o serie de noi cerine nu se face de la sine. Mai mult chiar, schimbarea
nu se face datorit cerinelor ci a modului n care sunt percepute i
nelese aceste cerine de ctre conducerea firmei.
Schimbarea se caracterizeaz prin trei dimensiuni principale. n primul
rnd, ne intereseaz anvergura schimbrii, respectiv, dac impactul ei
este local sau la nivelul ntregii organizaii. Printr-o inovaie tehnologic
la un echipament se produce o schimbare, dar ea este
afecteaz
numai
compartimentul
care
lucreaz
local
direct
i
cu
echipamentul respectiv. Printr-o reproiectare a unei ntregi linii

tehnologice se produce o schimbare cu un impact mult mai larg, care se
poate extinde la ntreaga firm. La implementarea managementului
calitii totale anvergura schimbrii este prin definiie ntreaga firm. La
aceast schimbare trebuie s participe toi angajaii din firm, indiferent
de poziia lor n organigram. Cea de a doua dimensiune o constituie
intensitatea schimbrii, respectiv, valoarea incrementului schimbrii. De
exemplu, o schimbare produs n sistemul de mbuntire continu a
calitii are n general un increment mic, dar prin reiterarea lui de mai
multe ori se poate obine un rezultat semnificativ. Pe de alt parte,
reproiectarea complet a unei linii tehnologice constituie o schimbare cu
un increment mare, de tip salt. n
cazul schimbrii continue cu pai
mici se obin efecte relativ mici, dar rezistenele care se opun schimbrii
sunt mai mici i uor de depit. Totodat, riscurile asociate sunt mici i
163
uor de controlat. n cazul unei schimbri de tip salt, cu un pas mare
fa de situaia iniial, rezistenele sunt mari. La fel sunt i riscurile
asociate promovrii unor schimbri de tip salt.
Pentru a se evita aceste rezistene i riscuri mari, se ncearc
uneori s se implementeze o schimbare major, prin descompunerea
ei ntr-o serie de secvene cu pai mici de adaptare. A devenit clasic
exemplul care se d n astfel de situaii, cu broasca pus ntr-un vas cu
ap care se afl pe foc. Dac s-ar pune o broasc ntr-un vas cu ap
fiart, ea ar ncerca s supravieuiasc prin a sri din vasul respectiv.
Dac se pune broasca ntr-un vas cu ap avnd temperatura egal cu
cea a mediului ambiant, iar vasul se pune pe foc, temperatura apei
crete continuu, dar cu pai mici. Aceast schimbare de temperatur a
apei se face suficient de lent pentru a permite broatei s-i adapteze
temperatura corpului la temperatura din mediul ei ambiant. i dac
procesul de adaptare termic al broatei continu pe msur ce
nclzirea apei continu, broasca ajunge s fie fiart! Avnd n vedere
complexitatea
neliniaritatea
proceselor
de
schimbare,
descompunerea unei schimbri majore ntr-o serie de schimbri simple

cu pai mici de implementare nu conduce n mod necesar la obinerea
aceluiai rezultat organizaional. De aceea i procesele de tranziie din
fostele ri socialiste nu pot fi echivalente cu restructurrile majore care
s-ar fi putut produce de la nceput, la schimbarea regimului politic. Aici,
ne confruntm cu una dintre principalele limitri ale gndirii liniare,
respectiv, eroarea de aproximare. Este o eroare generat de ceea ce
numim n limbajul curent bun sim. Numai c bunul sim reprezint
numitorul comun al unei comuniti i se bazeaz pe modele simple de
gndire, cum ar fi cel al gndirii liniare.
n sfrit, cea de a treia dimensiune se refer la timpul necesar
implementrii unei schimbri. Evident, pentru schimbri incrementale
164
mici i cu arie local de manifestare, timpul necesar de implementare

este relativ mic. El crete o dat cu mrirea anvergurii schimbrii i cu
creterea intensitii ei. Timpul de implementare depinde foarte mult i
de natura i mrimea rezistenelor care se manifest la producerea unei
schimbri. Dac o schimbare complex se descompune n schimbri
mai simple, iar acestea se implementeaz secvenial una ct una,
timpul corespunztor implementrii directe a schimbrii complexe nu
este acelai cu suma timpilor necesari de implementare secvenial a
schimbrilor rezultate prin descompunerea schimbrii complexe.
Procesele de implementare a schimbrilor nu sunt identice i nu pot fi
echivalente prin prisma rezultatelor finale. Aceasta nu nseamn c,
uneori, schimbrile complexe nu pot fi descompuse n schimbri mai
simple i implementate secvenial, dar trebuie s avem n vedere c n
esena lor, cele dou procese de schimbare sunt diferite prin
consecinele posibile ale implementrii lor.
Pentru a putea proiecta i implementa cu succes o schimbare va trebui
s ne gndim la componenta managerial a procesului, pe care tot mai
muli autori o integreaz n managementul schimbrii. Acum, orice am
face nu mai este destul. Ne-am obinuit s facem schimbri
incrementale: acele schimbri pe care le putem implementa gradual, cu
ajutorul unei planificri atente, cu realizarea unui consens larg i cu un
atent control al execuiei. Acum noi trebuie nu numai s implementm
schimbarea, dar s i crem schimbarea marea schimbare ct mai
repede (Champy, 1996, p.9).
4.3.2. Rezistena la schimbare
Cunoatem din legile tiinei c pe ct de natural i necesar este
schimbarea, tot pe att de natural i necesar este rezistena la
schimbare, care se manifest sub forma ineriei. Dac managementul
165
schimbrii
reprezint
forele
active
dintr-un
proces,
atunci
managementul ineriei reprezint forele reactive din procesul respectiv.

nelegerea schimbrii i succesul managementului schimbrii nu pot s
se produc dect dac exist o nelegere a ineriei i a eficienei
managementului inerial ntr-un context dat.
La romni, forele de inerie au fost dintotdeauna foarte puternice i de
multe ori mai eficiente dect forele de schimbare. Aa cum remarca i
Patapievici, voina poporului romn este voina ineriei (Patapievici,
2002, p.63). Este suficient s analizm aceast perioad de tranziie,
nceput n decembrie 1989, n care ne zbatem fr sperana i
viziunea unei schimbri reale, pentru a constata ct de puternice au fost
forele de inerie i ct de eficient a fost managementul inerial, n
special prin funcia lui de control. ntr-o perspectiv istoric mai larg,
Cioran nota cu durere: Doamne ! Ce vom fi fcut o mie de ani? Toat
viaa nu este dect procesul prin care am ajuns s ne dm seama c nam fcut nimic (Cioran, 2001, p.32). Referindu-se la procesul inerial
i la managementul asociat acestuia n mod implicit, Cioran concludea:
Va trebui s vedem care este specificul naional al Romniei, care a
inut-o o mie de ani n nemicare, pentru a-l putea lichida mpreun cu
mndria ridicol care ne ataeaz de el (Cioran, 2001, p.50). Din
nefericire pentru noi, specialitii n domeniul managementului nu i-au
pus nc aceast problem, fapt pentru care dei avem teorii despre
schimbare,
nc
nu
nelegem
foarte
bine
cum
funcioneaz
managementul inerial. ncerc s formulez, n cele ce urmeaz, o serie

de idei care s constituie puncte de reflecie i ndemn la cercetare
pentru
descoperi
mpreun mecanismele tainice
managementului inerial la romni i a putea, dup aceea,
ale
s
abordm cu succes managementul ca echilibru dinamic ntre forele de

schimbare i cele de inerie.
166
Ineria. n fizic, ineria se definete ca fiind proprietatea corpurilor de ai pstra starea de repaus sau de micare rectilinie i uniform n care
se afl, att timp ct nu sunt supuse aciunii unei fore exterioare.
Aceast descoperire, ntr-o formulare uor modificat a constituit
principiul ineriei al lui Galileo i apoi prima lege a dinamicii a lui
Newton. De remarcat este faptul c ineria este o proprietate a
corpurilor, deci se manifest ca un rezultat al forelor lui interne. Atunci
cnd intervin fore din exterior i reuesc s imprime corpului o
acceleraie, el este scos din starea de repaus sau din cea de micare
uniform. La aceast schimbare se opune fora de inerie, care este
proporional cu masa corpului.
Principiul ineriei se poate aplica i la organizaii. Atta vreme ct forele
din mediul extern ei nu se modific sau nu apar noi fore care s
acioneze direct asupra organizaiei, ea i desfoar activitatea n mod
normal, neperturbat. Managementul operaional acioneaz n aceast
stare ca un management inerial. Performana managementului
operaional devine performan i pentru managementul inerial.
Deoarece
organizaia
se
afl
ntr-un
mediu
extern
staionar,
managementul inerial acioneaz ca o funcie de transformare identic

sau de reproducere. Cu alte cuvinte, el asigur condiiile necesare i
suficiente ca s-i pstreze nealterate structura organizatoric i
funcional iar succesul s se reproduc la nesfrit. De altfel, se i
spune c, ntr-o astfel de stare lucrurile merg n virtutea ineriei.
Succesul firmei din trecut alimenteaz succesul ei din prezentul
continuu.
Atunci cnd n mediul extern apar noi fore care acioneaz asupra
organizaiei sau raportul forelor existente se modific n defavoarea
organizaiei, reacia ei la schimbarea extern produs este de a-i
continua funcionalitatea inerial. Chiar i atunci cnd managementul
167
strategic al organizaiei i propune implementarea unor noi strategii
pentru
adaptarea
la
noile
condiii
din
mediul
extern,
ineria
organizatoric i funcional acioneaz printr-o serie de fore rezistive,

prin care se opune procesului de schimbare. Avnd n vedere
intangibilitatea lor, este foarte greu de identificat aceste fore i, mai
ales, de evaluat magnitudinea lor pentru a le putea contracara.
Un exemplu clasic de management inerial, n condiiile unui mediu
extern competiional foarte dinamic l constituie cel al firmei Schwinn
Bicycle Company din S.U.A. (Brtianu, 2002b, p.47-48). Aceast
companie de fabricat biciclete a fost nfiinat n 1895 de ctre
imigrantul german Ignaz Schwinn i a reuit prin calitatea deosebit a
produselor s se dezvolte pn la a domina categoric piaa bicicletelor
din S.U.A. Astfel, n 1960, una din patru biciclete vndute pe piaa
american era o biciclet Scwinn. Dar compania nu a cheltuit bani
pentru cercetare i dezvoltare, nu a considerat necesar explorarea
unor noi modele de biciclete, nu a fost interesat n analizarea
dinamicii cerinelor de pe pia i nu a luat niciodat n serios
competiia. Fiind pentru cteva decenii cei mai buni, au ignorat pur i
simplu dinamica vieii, noile cerine ale societii i nu au ntreprins nici
un efort pentru a se adapta mediului extern concurenial. Conducerea
firmei obinuia s spun cu emfaz: Noi nu avem concuren. Noi
suntem Scwinn! i aceasta, n condiiile n care tehnologia a evoluat
imens, iar apariia unor noi materiale cu proprieti superioare celor
folosite de Scwinn au permis altor companii cu management inteligent i
creator s produc pentru piaa american biciclete de o nou
concepie, cu caracteristici geometrice i funcionale mult mai
atrgtoare. Rezultatul a fost c, pe la sfritul anilor 1980, compania
Scwinn a nceput s se clatine. Vnzrile au sczut dramatic, de la 1
milion n 1987 la aproape jumtate n 1991. Procentul deinut pe piaa
168
american a sczut, de la 10% n 1983 la mai puin de 4% n 1992. n

perioada 1989-1992, compania a pierdut aproape 50 milioane de dolari.
n aceast situaie, Scwinn Bicycle Company a dat faliment n 1992.
Am ales acest exemplu din experiena american pentru a demonstra
consecinele falimentare ale practicrii unui management inerial, n
condiiile existenei unui mediu extern competiional foarte puternic.
Atunci ns, cnd mediul extern se caracterizeaz prin pseudocompetiie i printr-un dirijism politic accentuat, aa cum se constat n
tranziia romneasc, falimentul s-ar putea s nu se produc local ci
global, la scara economiei naionale.
Stabilitatea. Echilibrul stabil reprezint unul dintre atractorii cei mai
puternici ai existenei umane. Am putea spune chiar c echilibrul stabil
reprezint regula, iar echilibrul instabil constituie excepia.
Un model de gndire este o structur cognitiv cu ajutorul creia putem
aproxima realitatea n care trim i care este infinit n spaiul
cunoaterii. Cu ct modelul de gndire cu care operm este mai
puternic, cu att putem s nelegem mai bine realitatea din jurul nostru
i deci s lum decizii mai adecvate. i cum managementul este n
esena lui un proces decizional, performana lui depinde n mod direct
de capacitatea de aproximare a modelului de gndire folosit. Modelele
statice sunt cele mai simple modele de gndire. Uneori, le regsim doar
sub forma unor componente n structura unor modele mai complexe.
Ele reflect elemente invariante i atemporale din jurul nostru. Privit
prin prisma acestor modele, lumea este static sau cvasistatic. Cu alte
cuvinte, modificrile care se produc n jurul nostru sunt att de slabe i
de lente, nct ne obinuim cu ele i le considerm normale. Viaa din
micile orae de provincie are aceast caracteristic a unei atmosfere
panice, a unei lumi n care nu se ntmpl nimic, aa cum povestete
Mihail Sadoveanu ntr-una din opere sale.
169
Viaa la munte genereaz i ea un model static de gndire. Mreia
munilor rezult nu numai din frumuseea geometriei lor, dar i din
neclintirea lor n faa timpului. Este adevrat c anotimpurile mbrac i
dezbrac haina crestelor i schimb registrul culorilor, dar pn i
aceste
alternane proiectate la
scara
existenial a
munilor par
detalii nesemnificative. Pentru cine iubete muntele i se duce n fiecare

an n aceast lume minunat a eternitii, modelul static de gndire este
adecvat i chiar reconfortant. Oare cum am reaciona, de exemplu, dac
urcnd pe munii Bucegi, am constata c Babele i-au schimbat
geometria sau c n locul lor gsim Acele Cleopatrei din munii
Fgra?
Modelul static de gndire este atrgtor deoarece ne confer
sentimentul de stabilitate i de dinuire n timp a lucrurilor pe care le
facem sau n mijlocul crora trim. Ne confer sigurana pentru ziua de
mine i pentru acele procese pe care le dorim tot timpul s le avem
sub control. Orice neconcordan cu ateptrile acestui model ne
provoac stres sau uneori chiar ocuri. Modelele statice reflect o
gndire atemporal, pentru un context dat neschimbtor i etern.
Datorit acestui fapt, modelele statice sunt adecvate pentru stri
idealizate, simplificate la maximum i de cele mai multe ori deprtate de
viaa real. Ele implic uniformitate, pasivitate i gradient nul pentru
forele generalizate ale schimbrii. Modelele statice de gndire se
manifest prin crearea unui comportament pasiv, respectiv a unui
comportament caracterizat prin formarea unor automatisme funcionale
i stri ineriale puternice la orice ncercare de schimbare. Se formeaz
o mentalitate care devine invariant la schimbare, mai ales la schimbrile
profunde.
ntr-o analiz psihosocial a poporului romn devenit clasic,
Drghicescu arta: O a doua trstur mai puin pronunat i mai
170
caracteristic a istoriei noastre, i care se rsfrnge foarte simitor n

natura sufletului nostru etnic este pasivitatea, rezistena defensiv,
resemnat, pasiv, supus, nfrnt, lipsa de energie ofensiv
(Drghicescu, 1996, p.344).
O caracteristic fundamental a modelelor statice de gndire o
constituie lipsa timpului, ca variabil primar. Acest lucru este surprins
i de analiza lui Drghicescu: Ceea ce se desprinde ca idee general
din toate acestea este c activitatea steanului romn, i de altfel a
romnilor ndeobte, prea este fcut i dominat de consideraiunea
momentului (Drghicescu,1996, p.379).
Dar orice schimbare se face n timp. Pentru management acest lucru
este foarte important deoarece, pentru a realiza o schimbare trebuie ca
timpul s devin o variabil fundamental a modelului nostru de
gndire. Dac modelul static de gndire nu conine variabila timp, atunci
cu ajutorul lui nu vom putea nelege niciodat schimbarea, indiferent de
natura ei. Mai mult chiar, gndind static vom dori stabilitate i atunci ne
vom opune la orice schimbare. Gndirea static devine astfel o for
rezistiv important n procesul de implementare a unei schimbri.
Profund cunosctor al spiritualitii romneti, Blaga nota n acest sens:
Romnul nu va ncerca s schimbe cursul lucrurilor, nici s
modifice configuraia pmntului Uliele unui sat de munte se pierd
printre stnci erpuitoare ca praiele. Uliele mai bucuros ocolesc
stncile, n loc de a le tia (Blaga, 1990, p.255).
Conservatorismul. Dac n modelele statice de gndire timpul nu aprea
ca variabil fundamental, n modelele conservatoare de gndire timpul
apare, dar cu sens de trecut. Aceasta nseamn c prezentul i viitorul
au ca sistem referenial de timp trecutul. Conservatorii nu se opun
integral schimbrilor, ci numai acelor schimbri care pun n pericol o
serie de realizri tangibile i intangibile din trecut. Pentru ei, trecutul
171
nseamn experien, succes i de cele mai multe ori privilegii. De
aceea, conservatorii vor s-i pstreze toate acestea i se vor opune
schimbrilor care i pot dezavantaja. Aceast idee este argumentat i
de Miroiu: Dup cum am spus, conservatorii nu se opun schimbrii, ci
doar atunci cnd consider c acea schimbare le distruge binele
propriu, familiarul, c e un atac la valorile la care ader, le amenin
identitatea
trecut
care
le
era
convenabilPrin
urmare,
conservatorii sunt mai ales aceia care au putere, avere, status i vor pur
i simplu s pstreze lucrurile aa cum sunt (Miroiu, 1999, p.36).
Tocmai datorit faptului c au ce apra, conservatorii constituie o for
foarte important n managementul inerial, mai ales c argumentele pe
care ei le pun n joc sunt de natur s demonstreze importana
succeselor din trecut. Cci, aa cum sublinia Paton i McCalman
baza
succesului de
ncurajeaz
astzi
se
afl
trecut
aceasta
managementul s ntreasc prezentul prin leciile
trecutului. De exemplu, managerii seniori nu se retrag, ei preiau poziii

neexecutive n consilii de administraie; directorii sunt recrutai pentru
cunotinele lor din trecut n afaceri; structurile organizaionale tind s
reflecte succesele din trecut (Paton i McCalman, 2000, p.48).
Conservatorismul
constituie
component
foarte
important
managementului inerial deoarece se bazeaz pe o motivaie solid:

succesele obinute n trecut, care se pot reproduce numai n condiiile
pstrrii acelorai metode i structuri manageriale. De asemenea,
privilegiile obinute trebuie s fie pstrate, chiar dac intervin anumite
schimbri n viaa organizaiei. Nu contest faptul c orice schimbare
trebuie s conserve anumite valori i realizri din trecut, pentru a se
asigura continuitate i funcionalitate ct mai bun n noile ipostaze
produse de schimbare. Dar acest aspect al conservrii valorice nu
trebuie s devin dominant, acionnd ca o for rezistiv extrem de
172
puternic la orice schimbare. Analiznd fenomenul inerial la nivel de

societate, Machiavelli remarca: i s nu uitm c nu exist nimic mai
greu de ntreprins, mai ndoielnic ca reuit, i nici mai primejdios de
nfptuit, dect a te face promotorul unor ornduiri noi. Deoarece acela
care ncearc o aciune de acest fel i va avea drept dumani pe toi
aceia care erau favorizai de vechile ornduiri i i va avea drept
aprtori prea puini energici doar pe aceia care ar urma s aib foloase
din ornduirile cele noi (Machiavelli, 2001, p.25).
Certitudinea. Evenimentele se produc att n natur ct i n societate n
mod aleatoriu, cu anumite probabiliti. Atunci cnd probabilitatea de
realizare a unui anumit eveniment este egal cu unitatea se spune c
evenimentul respectiv este cert. Singurul lucru cert n viaa noastr este
moartea, n sensul c se va produce, dar momentul producerii ei
rmne incert.
Este important s subliniem faptul c ntreaga dezvoltare a tiinei i
tehnologiei a avut la baz o gndire determinist. Aceasta nseamn c,
n aceleai condiii de mediu i pentru aceiai parametri valorici,
fenomenele se produc ntotdeauna la fel. Modelele deterministe de
gndire se construiesc n coal, prin aproape ntregul curriculum
administrat elevilor i studenilor. Rigoarea matematicii i a gramaticii,
legile din fizic i din chimie, existena pn nu demult a manualelor
unice i a adevrurilor unice, toate au contribuit i continu s contribuie
la formarea i consolidarea modelelor deterministe de gndire i de
decizie. Trebuie s recunosc i s subliniez faptul c avem nevoie de
gndire determinist. Altfel, inginerii nu ar fi putut construi acest univers
tehnologic n care trim i de care ne servim, iar sistemele sociale i
politice nu i-ar fi putut organiza existena.
Managementul
este
prin
natura
lui determinist,
sensul
genereaz ordine structural i funcional. O organizaie nu nseamn

173
altceva dect o entitate care s-a individualizat n raport cu mediul extern
printr-o anumit structur i funcionalitate. Ea ncorporeaz astfel n
existena ei un anumit determinism bazat pe o raionalitate economic i
un management operaional. Structura organizatoric a unei firme nu
este altceva dect o determinare a poziiilor decizionale i executive,
mpreun cu relaiile funcionale dintre acestea i a criteriilor de
distribuire a puterii. Mai mult dect att, n cazul instituiilor publice,
structura organizatoric de baz, sub forma unei organigrame, se
stabilete chiar prin actul oficial de nfiinare al acesteia i rmne fixat
pn la o eventual modificare a actului constitutiv.
Certitudinea confer evenimentelor proprietatea de predictibilitate i
ca atare o nlesnire a manifestrii funciei managementului de control.
Cum s-ar putea controla altfel imprevizibilul sau chiar necunoscutul? De
aceea,
certitudinea
constituie
component
important
managementului inerial i deci o for rezistiv de temut n

managementul schimbrii. De ce se opun oamenii la schimbare?
Foarte simplu, deoarece le este team de necunoscut i ei se simt mult
mai confortabil cu ceea ce le este familiar. De asemenea, foarte frecvent
succesul i puterea i au rdcinile n trecut i prezent i nu n viitor
(Paton i McCalman, 2000, p.47).
Dar viaa este un complex dinamic de evenimente aleatoare, care se
produc cu anumite probabiliti. Aceasta nseamn c pentru fiecare
eveniment exist o anumit incertitudine privind producerea i
desfurarea lui. Dar incertitudinea implic i un risc asociat. Educaia
noastr n coal s-a centrat pe o gndire determinist, fapt pentru care
noi suportm foarte greu incertitudinea i ne este fric de riscurile pe
care aceasta le poate genera. Toate problemele i exerciiile de
matematic i fizic pe care am nvat s le rezolvm n coal au fost
cu date complete i cu soluii certe. n aceste condiii, managementul
174
inerial devine singura variant posibil, deoarece managementul

schimbrilor produce team, prin incapacitatea de a decide i lucra n
condiii de incertitudine i de risc.
Controlabilitatea. Funciile managementului, aa cum au fost ele definite
pentru prima dat de ctre H. Fayol sunt: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul (Fayol, 1966). Pentru managementul
inerial, cea mai important este funcia de control, deoarece prin ea se
asigur meninerea strii ineriale. Pentru managementul inerial,
regimul de funcionare este mai important dect performana, deoarece
privilegiile obinute de ctre cei aflai la putere se pot conserva prin
inerie i nu prin performan competiional. Aceasta din urm este
chiar riscant, fapt pentru care ntr-un sistem managerial inerial
deciziile se iau prin invocarea tradiiei i nu a competiiei sau
performanei.
Cu alte cuvinte, managementul inerial va dezvolta comportamente care
sunt uor de controlat. Aceste comportamente au la baz modele de
gndire simple, cu rezultate predictibile. n aceast categorie se
integreaz modelele de gndire statice care genereaz stabilitate,
modelele de gndire deterministe care genereaz siguran sau
certitudine i modelele de gndire liniare care genereaz predictibilitate.
Un model este liniar atunci cnd mrimile de ieire sunt proporionale
cu mrimile de intrare. Astfel, dac se cunosc mrimile de intrare n
proces i constanta de proces, se pot determina imediat mrimile de
ieire din proces. De aceea se spune c ele pot fi oricnd anticipate i
deci, sunt predictibile.
Modelele liniare de gndire sunt importante n managementul inerial
deoarece ele permit predictibilitatea rezultatelor i suprapunerea
efectelor. Pe baza principiului de suprapunere a efectelor se
organizeaz munca n orice ntreprindere industrial de mai bine de o
175
sut de ani. Procesul industrial se divizeaz secvenial i se distribuie
muncitorilor, iar prin combinarea rezultatelor individuale se obin
produsele finale. Celebra band de asamblare inventat de Ford nc
de la nceputul secolului trecut are la baz o gndire liniar, respectiv o
descompunere a unei activiti mai complexe ntr-o serie de secvene
de activiti elementare executate de ctre muncitorii de la band,
urmnd ca rezultatele muncii lor s se suprapun i s genereze
produsul final. ntr-un proces de producie neliniar, cum ar fi de exemplu
procesul de creaie tehnologic, banda de asamblare nu mai poate fi
folosit.
Schimbarea este n general un proces neliniar, cu rezultate mai puin
predictibile. De aceea, managementul inerial nu poate, practic, controla
un proces de schimbare folosind modelul liniar de gndire. ncercnd
totui s o fac, managementul inerial se transform ntr-o frn sau o
rezisten pentru procesul de schimbare.
Mediocritatea. Dac proprietile discutate mai sus caracterizeaz
managementul inerial prin structura, natura, producerea i evoluia
evenimentelor i proceselor, mediocritatea reflect o capacitate
intelectual limitat de nelegere a realitii n care trim. ntr-o
distribuie aleatoare a diferitelor capaciti intelectuale ce formeaz
managementul dintr-o organizaie, mediocritatea se centreaz pe zona
de mijloc a spectrului respectiv, eliminnd valorile. Statistic vorbind,
mediocritatea domin prin cantitate, stabilitate, conservatorism i
controlabilitate. Prin eliminarea sau centrifugarea valorilor, mediocritatea
i creeaz un mediu pseudo-liniar, n care s funcioneze suprapunerea
efectelor i predictibilitatea rezultatelor. Astfel, mediocritatea devine o
for important a managementului inerial i totodat un beneficiar
important al acestuia (Brtianu, 2003c). Puterea mediocritii deriv i
176
din consecinele aplicrii legii atraciei simetrice : ntr-un sistem

managerial, mediocritatea atrage mediocritatea i respinge valorile.
Prin eliminarea competiiei ca proces de selecie i introducerea
funciilor elective
pentru poziiile de vrf
n diferitele sisteme
manageriale, respectiv a poziiilor care se ocup pe
baza
votului
democratic, legislaia romneasc de dup 1989 a promovat n

mod sistematic dezvoltarea fr precedent a mediocritii. Aa cum
remarca i Miroiu, ntr-un studiu incitant al realitii romneti postdecembriste: Democraiile sunt ncete; sunt regimuri ale dictaturii
mediocritii i mpiedic mersul progresist al elitei modernizatoare i
individualiste (Miroiu, 1999, p.128). ntr-un proces de schimbare,
mediocritatea devine o puternic for rezistiv, care se opune
imprevizibilului i performanei pentru a nu-i pierde poziia i privilegiile.
Managementul romnesc este bolnav de mediocritate i de aceea
ansele progresului n orice domeniu al vieii noastre economice,
politice, sociale, tiinifice, etc. sunt practic anulate. n acest sens,
succesul managementului inerial a fost copleitor.
Mediocritatea este un proces regenerabil i de aici decurge dificultatea
reducerii zonei ei de influen n managementul romnesc. Singurul
proces capabil s revigoreze managementul romnesc l constituie
competiia. Promovarea ei se va putea face atunci cnd forele politice
i intelectuale ale rii i vor dezvolta capacitatea de a gndi pe termen
lung i i vor da seama de consecinele dramatice ale promovrii
susinute de pn acum a mediocritii i a managementului inerial.
Este interesant de reflectat i asupra decalogului propus de Rosabeth
Moss Kanter pentru succesul managementului inerial (Clarke, 2002,
p.111-112):
1. Fii bnuitor la orice idee nou provenit de la un nivel inferior doar
pentru c este nou i provine de la un nivel inferior.
177
2.Insist ca oamenii care au nevoie de aprobarea ta pentru a aciona
s obin semntura i de la ali anageri.
3. Cere departamentelor i angajailor s critice propunerile altora. (Asta
te scutete de sarcina de a lua o decizie, tu doar proclami nvingtorul).
4. Exprim-te critic n mod liber i abine-te s lauzi (asta i va ine pe
angajai n alert). Spune-le c pot fi oricnd concediai.
5. Trateaz identificarea problemelor drept o dovad a eecului pentru
a-i descuraja pe angajai s te anune atunci cnd n departamentul lor
ceva nu e n ordine.
6. Controleaz totul cu atenie. Asigur-te frecvent c tot ceea ce poate
fi numrat este numrat.
7. Ia decizii secrete privind reorganizarea sau modificarea politicilor i
comunic-le angajailor pe neateptate. (i aa vei ine angajaii n
alert).
8. Asigur-te c solicitrile de informaii sunt pe deplin justificate i c nu
sunt comunicate managerilor n mod liber. (Doar nu vrei ca informaiile
s ajung pe minile cui nu trebuie?).
9. Atribuie managerilor de la nivelurile inferioare, n numele delegrii
autoritii responsabilitatea de a gsi soluii n ceea ce privete
concedierea, transferul angajailor sau aplicarea prin alte modaliti a
deciziilor neplcute pe care le-ai luat i cere-le s fac aceasta ntr-un
timp scurt.
10. Mai presus de orice, nu uita niciodat c tu, n calitate de membru n
echipa superioar de conducere, tii deja tot ceea ce este important la
firm.
178
4.4. Regndirea proceselor
4.4.1. Reingineria proceselor

Conceptul de
reinginerie a
afacerilor, respectiv, al
proceselor i
structurilor organizaionale dintr-o firm a fost lansat de Hammer i

Champy, n celebra lor lucrare Reengineering the corporation. A
manifesto for business revolution (1995). n esen, conceptul de
reinginerie a firmei nseamn a o lua de la nceput. Atunci cnd
schimbrile incrementale fcute cu pai mici nu mai produc rezultate
semnificative, trebuie realizat o schimbare fundamental, de regndire
a proceselor i structurilor organizaionale. Este ca i cum ne-am
ntreba cum ar putea s arate firma, dac ar trebui s o lum de la
nceput, dar cu noile tehnologii i n noul context al mediului extern. n
viziunea autorilor citai mai sus,
Reingineria unei firme nseamn s renuni la vechile sisteme i ncepi
totul din nou. Ea presupune s mergi napoi la nceputul afacerii i s
inventezi o cale mai bun de a o face (Hammer i Champy, 1995, p.
31). Este vorba de o formulare mai puin riguroas, dar care este uor
de neles de ctre cei care urmeaz s implementeze astfel de
procese. ntr-o versiune mai academic, conceptul de reinginerie se
definete ca fiind: regndirea fundamental i reproiectarea radical a
proceselor de afaceri pentru a putea obine mbuntiri dramatice n
evaluarea critic actual a performanelor, cum sunt costul, calitatea,
service-ul i viteza (Hammer i Champy, 1995, p.32).
Reingineria presupune ca oamenii de afaceri s-i pun ntrebri
fundamentale privind existena acestora, cum ar fi: De ce facem ceea
ce facem? i De ce facem afacerea n modul n care o facem?.
Punndu-i aceste ntrebri, oamenii de afaceri vor ajunge la esena
existenial a afacerii i la descrierea regulilor tacite i explicite care
stau la baza ei. Reingineria nu ia nimic ca fiind de la sine neles. Ea
179
pornete cu nelegerea afacerilor de la zero. Important este s se
neleag nu ceea ce este acum, ci ceea ce ar trebui s fie. Un al doilea
cuvnt cheie este radical. El vrea s sublinieze c reproiectarea
proceselor este o activitate care se face pornind-se de la rdcina
acestora, fr a fi influenai de actuala arhitectur a lor i rezistnd
tentaiei de cosmetizare. Practic, se proiecteaz din nou ntreaga
structur tehnologic i managerial, funcional i organizatoric a
firmei.
Reingineria se refer la reinventarea afacerii i nu la mbuntirea ei
continu, cu pai mici incrementali. Este ca i cum afacerea respectiv
nu ar fi existat de loc i n contextul tehnologic i de mediu extern
existent acum, ea s-ar proiecta pentru prima dat. Cel de-al treilea
cuvnt este dramatic. Dac firma se afl n situaia de a avea un profit
cu 10% mai mic dect n anul precedent sau dac a pierdut un procent
similar din pia, ceea ce ar nsemna un efort necesar de redresare de
cteva procente, atunci firma nu se afl n situaia de fi supus unui
proces de reinginerie. Redresarea se poate face folosind metode
manageriale clasice. Reingineria trebuie considerat numai atunci cnd
se urmrete o mbuntire substanial a performanelor, n
integralitatea firmei i nu n marginalitatea ei. Hammer i Champy au
identificat trei categorii de firme care sunt n situaia de a proceda la
reingineria proceselor lor de afaceri. n prima categorie se afl firmele
aflate n declin puternic i care se gndesc la supravieuire. Ele nu mai
au de ales, deoarece toi parametrii funcionali au valori de avarie. n
cea de a doua categorie se afl firmele care nu ajuns nc la limita de
jos, dar sunt foarte aproape i fac eforturi disperate pentru a evita
catastrofa. n cea de a treia categorie se afl firmele care nu au
probleme, dar care au un management foarte ambiios. Exist o for
180
intern suficient de puternic pentru a atinge noi praguri de dezvoltare i

performan.
Cel de-al patrulea cuvnt cheie este cel de procese. Dei el este poate
cel mai important concept din definiia dat reingineriei, este conceptul
care creeaz cele mai mari dificulti n implementarea ei, deoarece
oamenii de afaceri nu sunt focalizai pe procese. Ei sunt orientai pe
sarcini i responsabiliti, pe fia postului i controlul oamenilor, pe
structuri organizaionale i, mai ales, pe profit. Procesul poate fi definit
ca un set de activiti care
transform
mrimile
de
intrare
rezultate valorice pentru consumatori. Aceste rezultate valorice pot fi

produse sau servicii care satisfac anumite cerine ale consumatorilor.
ncepnd cu Adam Smith, economitii au fost preocupai de diviziunea
muncii i specializarea pe
secvene ct
mai mici de
activitate
pentru a crete eficiena i productivitatea muncii. De aici focalizarea

pe definirea ct mai precis a posturilor i sarcinilor de munc pentru
fiecare poziie din organigram i elaborarea ct mai detaliat a
documentului birocratic denumit fia postului. Dintr-un instrument de
lucru managerial, fia postului a devenit un scop n sine. Aceasta a
condus la reale dificulti de nelegere a proceselor n integralitatea lor.
Din cauza copacilor, nu s-a mai putut vedea pdurea. Reingineria pune
accentul pe procesele tehnologice sau pe cele de afaceri i solicit
specialitilor o regndire a lor.
Pentru a ilustra ideile de mai sus, Hammer i Champy prezint n
lucrarea lor o serie de exemple interesante. Dintre acestea, vom alege
exemplul cu firma Kodak. Atunci cnd firma Fuji a pus pe pia noul
aparat de fotografiat de 35mm de unic folosin, firma Kodak a fost
luat total prin surprindere. Ea nu avea pregtit nici un produs de acest
gen cu care s intre n concuren.
181
De aceea s-a pus problema de a se analiza att procesul tehnologic ct
i procesul managerial i a se reduce substanial durata acestora.
Proiectarea aparatului se fcea printr-o serie de activiti specifice, care
se realizau secvenial. Trebuia s se finalizeze o anumit activitate
pentru a se ncepe activitatea urmtoare, fapt pentru care ntregul
proces se desfura foarte lent. Cei care trebuiau s produc aparatul
nici nu se apucau de lucru dect dup 28 de sptmni, cnd proiectul
era finalizat. Orict s-ar fi scurtat fiecare secven, nsumarea lor
conducea la un timp total de proiectare i producie prea mare, pentru a
putea fi acceptat. Procesele trebuiau regndite n esena lor. Soluia a
fost s se renune la activiti secveniale i s se treac la activiti
concurente, care se puteau desfura concomitent.
Ingineria concurent demonstrase deja o serie de avantaje n industria
aeronautic, prin inovarea unor noi concepte de proiectare i folosirea
unor programe software CAD/CAM (Computer Aided Design/Computer
Aided Manufacturing) specializate n proiectare i manufacturare. Ideea
central consta n nlocuirea planetelor clasice de proiectare cu
calculatoare i n crearea unei baze de date virtuale comune, pentru toi
participanii la proces, care o puteau accesa oricnd. Baza de date era
completat n fiecare zi cu noile progrese fcute n diferitele faze de
proiectare sau de producie. n acest fel, tehnologii puteau s nceap
s se pregteasc pentru structurarea procesului tehnologic o dat cu
inginerii proiectani i chiar s intervin cu sugestii pentru mbuntirea
proiectrii. Reingineria proceselor a condus n final la reducerea timpului
total de proiectare i realizare a unui aparat de fotografiat de la 70 de
sptmni la numai 38 de sptmni i la reducerea costurilor
productive cu 25%. Dei reingineria este un proces creativ deschis, greu
de structurat, se pot sugera o serie de caracteristici funcionale
(Hammer i Champy, 1995):
182
- Integrarea mai multor sarcini de munc ntr-una singur.

- Muncitorii pot lua decizii la nivelul activitii lor.
- Secvenele unui proces se aranjeaz ntr-o ordine ct mai natural.
- Procesele se pot gndi n versiuni multiple.
- Sarcinile de munc trebuie s se realizeze acolo unde ele sunt
necesare.
- Verificrile i controalele se vor reduce.
- Se vor prefera operaiunile hibride de tip centralizat/descentralizat.
Atunci cnd se face reingineria proceselor, sarcinile de producie se
transform din entiti foarte simple i unidimensionale n entiti
complexe i multidimensionale. Angajaii care n sistemul organizatoric
iniial fceau ceea ce li se cerea, acum trebuie s se implice n
complexitatea noilor sarcini i s participe la luarea deciziilor. Liniile de
asamblare dispar, activitile fiind organizate acum pe structuri flexibile
neliniare i nesecveniale. Departamentele funcionale i pierd din
puterea i din rigiditatea lor, structura departamental fiind nlocuit cu
structura pe echipe. Managerii i schimb rolul de supraveghetori n cel
de
antrenori. Muncitorii se focalizeaz mai mult pe cerinele
consumatorilor i mai puin pe ordinele efilor. Valorile i atitudinile se

schimb,
promovndu-se
tot
mai
mult
iniiativele.
Cultura
organizaional trebuie s se schimbe, astfel nct s nu se mai

focalizeze pe disciplina corporatist ci pe crearea unui spirit corporatist
i pe rspunderea individual.
4.4.2. Transingineria proceselor
Reingineria proceselor se
focalizeaz pe regndirea proceselor din
interiorul unei firme. Aceste procese transform intrrile n rezultate

valorice pentru consumatori. Studiile efectuate n S.U.A. n ultimul
deceniu demonstreaz eficiena reingineriei n cazul firmelor care au
183
aplicat-o corect i care au reuit ntr-adevr n reinventarea structurii lor
funcionale i organizatorice. De exemplu, aplicarea reingineriei n
industria aeronautic american a condus la o cretere cu 30% a
productivitii, ncepnd cu 1993. Rezultate similare au fost obinute i
n alte domenii, de la asigurri la fabricarea componentelor de
calculatoare (Hammer, 1996; Champy, 1996). Impactul reingineriei a
fost ns unul intern. Globalizarea, intensificarea competiiei i
dezvoltarea exponenial a tehnologiilor informatice conduc la concluzia
c reingineria este necesar dar nu i suficient. Se impune o extindere
a ei dincolo de interfaa dintre firm i mediul extern, respectiv, o
extindere care s traverseze mai multe procese interconectate, ntre
care i
piaa cu satisfacerea cerinelor consumatorilor. Cu alte cuvinte
trebuie s se extind beneficiile reingineriei de la acionarii firmei, la

toate pile interesate n afacerea respectiv, inclusiv consumatorii.
Regndirea fundamental a proceselor de afaceri, n conexiunea lor
funcional cu scopul obinerii unor beneficii substaniale a fost
denumit de Champy X-Engineering (Champy, 2002). X este folosit aici
cu sensul de cruce, ceea ce conduce la denumirea complet de
Cross-Engineering. Autorul a vrut s sublinieze prin aceasta c: firma
trebuie s i extind acum procesele spre n afar de aici X, care
nseamn traversarea frontierelor dintre organizaii (Champy, 2002,
p.2).
Pstrnd
sensul
gndit
de
autor,
acela
de
reinginerie
transfrontalier a proceselor, am putea traduce noul termen prin

transinginerie.
Transingineria este arta i tiina de a regndi n mod fundamental
procesele tehnologice i manageriale dintr-o firm, precum i procesele
de afaceri din alte firme cu care sunt conectate, traversnd frontierele
dintre firme, dintre firme i consumatorii lor, cu scopul de a obine
184
mbuntiri dramatice n eficien i de a crea valoare pentru toi cei

implicai.
Dac muli se gndesc la reinginerie ca la ceva care a trecut, Champy
consider c ea se afl acum la nceput de drum, iar transingineria
poate fi considerat ca fiind reingineria ridicat la ptrat. El consider c
prin
aceast
nou
gndire
firmele
vor
putea
obine
beneficii
incomparabil mai mari dect n cadrul reingineriei. Reingineria i

transingineria se aseamn prin faptul c amndou urmresc o
regndire radical a proceselor i implementarea unor schimbri
fundamentale cu scopul obinerii unor mbuntiri dramatice n
performana afacerilor. Dar sunt i o serie de deosebiri ntre ele.
Reingineria se aplic n cadrul unei firme cu scopul de de reduce
substanial costurile, de a crete productivitatea i de a mbunti
calitatea produselor i serviciilor. Transingineria contribuie i ea la
creterea eficienei, dar ea are potenialul de a mbunti conexiunea
dintre
procesele
mai
multor
firme
de
stimula
inovaia
transfrontalier. Rezultatele ei constituie amplificri spectaculoase ale

efectelor de regndire a proceselor din fiecare firm implicat n aceast
aciune.
185
Capitolul 5
CONDUCEREA I CONTROLUL
5.1. Modele de conducere
5.1.1. Valene semantice
Dei fiecare dintre noi nelegem despre ce este vorba atunci cnd se
vorbete despre conducere, definirea conceptului de conducere ridic o
serie de probleme. n primul rnd, conducerea este o activitate foarte
complex, care a evoluat o dat cu societatea i cu structurile ei
economice, sociale i politice. Conducerea lucrrilor de realizare a
piramidelor din Egipt se difereniaz de conducerea lucrrilor agricole
din feudalism, de conducerea fabricilor din epoca revoluiei industriale i
de conducerea firmelor de software de astzi. Conducerea imperiului
roman se distinge de conducerea bisericii catolice, de conducerea
parlamentului din Marea Britanie i de conducerea Uniunii Europene. i
totui, dincolo de diferenele evidente generate de contextul istoric, de
specificul domeniului i de anvergura activitii, exist o serie de
elemente comune care dau consisten conceptului de conducere. n al
doilea rnd, n literatura de specialitate anglo-saxon au fost definite
conceptele de management i leadership n moduri diferite, n funcie de
domeniile de provenien ale autorilor (economie, inginerie, sociologie,
psihologie, filozofie etc.). n al treilea rnd, o problem lingvistic foarte
dificil o constituie traducerea acestor termeni n limba romn.
Varietatea
nuanelor
semantice
dispare
atunci
cnd
att
managementul ct i leadership-ul se traduc prin conducere. Aceast

reducere semantic face ca de multe ori cei doi termeni s se
foloseasc n mod interschimbabil. De exemplu, n Dicionarul Explicativ
al Limbii Romne realizat de Academia Romn, termenul de lider se
186
explic prin cel de conductor al unui partid, al unei organizaii sindicale,

etc., iar termenul de management se explic prin activitatea i arta de a
conduce. n Dicionar de management i finane elaborat de R. Koch i
publicat de Editura Teora (2001), termenul de leadership se explic prin
capacitatea managerial. Pentru a simplifica aceast problem
semantic, unii autori propun folosirea ca atare a termenului
management i ataarea semnificaiei de conducere pentru termenul
de leadership (Vlsceanu, 2003, p.286-287; Zlate, 2004, p.15).
Conceptul de management nu trebuie ns rupt de cel de conducere, ci
nuanat: Dei noiunile de management i conducere nu sunt sinonime,
ele sunt departe de a fi incompatibile. Conducerea, aa cum a fost
definit n contextul de fa, reprezint un ingredient esenial al activitii
de management, dup cum managementul reprezint fundamentul i
suportul activitii de conducere. Cu toate acestea, calitatea de manager
nu confer automat i statutul de lider, dup cum calitatea de lider nu
implic neaprat i asumarea funciilor managementului (Vlsceanu,
2003, p.290).
5.1.2. Modelul de conducere centrat pe persoan
n literatura de specialitate s-au propus o multitudine de modele
de
conducere, diferenele dintre ele fiind generate de perspectiva
diferit de abordare din partea autorilor. O analiz interesant a celor

mai importante modele a fost realizat la noi de Zlate (2004). Pentru a
nu depi scopul propus n realizarea acestei lucrri, vom prezenta din
sinteza realizat de Zlate cele trei modele de conducere fundamentale:
modelul centrat pe persoan, modelul centrat pe situaie i modelul
centrat pe relaia dintre persoan i situaie.
Modelul centrat pe persoan este relativ simplu, deoarece focalizarea
ntregii activiti de conducere se face pe cel care se afl n funcia de
187
conducere. Deoarece el este rspunztor de tot ceea ce se ntmpl n
sectorul lui de activitate sau la nivelul ntregii organizaii, conducerea
apare ca un rezultat natural al gndirii i comportamentului acestuia.
Aa cum sublinia i Zlate, Din perspectiva acestui model, conducerea
apare ca un act, un efect sau un atribut al liderului, i numai al lui
(2004, p.79). Calitatea deciziilor depinde n mod intrinsec de calitile
liderului, iar rezultatele finale depind de capacitatea lui de a-i motiva pe
subordonai n a executa aceste decizii. Centrarea pe persoan a
condus de multe ori la supraestimarea rolului conductorului i la
subestimarea capitalului intelectual aflat n subordinea lui. Teoriile
psihologice cu privire la lideri au evoluat n timp, de la polarizarea lor pe
axioma c liderul se nate, la polarizarea pe axioma c liderul se
construiete prin educaie. Dei captivant prin simplitatea i ncrctura
lui emoional, modelul de conducere centrat pe persoan nu poate
explica multe dintre succesele sau insuccesele firmelor n afaceri.
Totodat, modelul induce concluzia c o anumit persoan care
ntrunete o serie de caliti cerute de funcia de conducere poate fi
un lider de succes n orice situaie, respectiv, n orice organizaie.
O astfel de concluzie este fals, deoarece competenele necesare
pentru liderul unui club sportiv sunt mult diferite de competenele
necesare pentru liderul unei firme de software sau de competenele
necesare pentru rectorul unei universiti.
5.1.3. Modelul de conducere centrat pe situaie
Liderul nu exist n sine i pentru sine. El se definete ca lider numai
ntr-un anumit context organizaional. Modelul de conducere centrat pe
situaie evideniaz importana contextului organizaional sau a situaiei
n care se produce liderul. Situaia n care se afl liderul i
particularitile operaionale ale acesteia devin elementele fundamentale
188
ale modelului. Trecerea de la focalizarea pe persoan la focalizarea pe

situaie a fost stimulat i de cercetrile sociologice i de grup, care au
schimbat perspectiva limitativ psihologic. Modelul centrat pe situaie
nu ignor importana liderului, dar o consider secundar n raport cu
importana situaiei. Aa se poate explica i argumenta de ce ideea unui
lider universal, respectiv, a unei persoane care s integreze toate
calitile de lider pentru orice situaie i orice tip de activitate este
aproape utopic. Un bun conductor al unei uzine de tractoare, cu greu
va face fa la conducerea unui spital sau a unui institut de cercetri.
Din nefericire, ideea liderului universal a fost promovat la noi n anii
socialismului, cnd calitatea de activist de partid era considerat ca fiind
singura calitate necesar i suficient pentru a obine orice funcie de
conducere, la orice ntreprindere. Aceast idee nc mai exist n
mediile noastre politice i continu s fac victime n managementul
romnesc.
Modelul centrat pe situaie a deschis noi opiuni n cercetrile
psihosociologice din cadrul organizaiilor i a creat o anumit stimulare
n identificarea i caracterizarea diferitelor tipologii de situaii de
conducere. Sunt situaii n care conductorul ia decizii i le
implementeaz singur, dup cum exist situaii n care conductorul ia
decizii dar i pune pe alii s le implementeze. Sunt situaii n care
conductorul trebuie s ia o serie de decizii structurate pe baza unor
proceduri, dup cum sunt situaii n care deciziile sunt nestructurate i
rspund unor situaii complet noi. Sunt situaii n care deciziile se iau n
grup, cum ar fi consiliile de conducere ale firmelor sau senatele
universitilor. Dar sunt i situaii n care conductorul ia decizii singur,
asumndu-i responsabilitatea consecinelor lor.
Sunt situaii n care decizia se poate lua n condiii deterministe i
cu informaii complete, dar sunt i situaii n care decizia trebuie s se
189
ia n condiii de incertitudine. Modelul centrat pe situaie poate evidenia
n astfel de cazuri gradul de incertitudine existent i riscurile probabile.
Conductorul se raporteaz astfel la complexitatea situaiei, la gradul ei
de noutate i la riscurile asociate actului decizional. Calitile lui de lider
se evideniaz n contextul concret al unei situaii decizionale, care
poate fi unic sau poate avea un anumit grad de reproducere. Un
conductor excelent n condiii de certitudine i completitudine
informaional, poate fi total inadecvat n situaii caracterizate prin
incertitudine i risc ridicat. Un conductor cu reacii de rspuns lente,
caracteristice pentru un mediu stabil se va afla n dificultate atunci cnd
este pus ntr-un context dinamic, cu schimbri rapide i greu de
anticipat. Un conductor bun pentru situaiile operaionale normale,
s-ar putea s fie falimentar pentru situaiile anormale sau pentru cele
de criz.
Dei modelul centrat pe situaie este mai aproape de realitate, n sensul
c integreaz mai multe variabile ale specificului afacerii, are tendina
de a exagera rolul mediului i de a ignora rolul persoanei. n primul
model se absolutizeaz rolul persoanei, iar n cel de-al doilea se
absolutizeaz rolul contextului situaional. Primul model reflect modul
de gndire psihologic, iar cel de-al doilea model reflect modul de
gndire sociologic.
5.1.4. Modelul de conducere centrat pe relaia dintre persoan i
situaie
Acesta este un model hibrid, n sensul c integreaz primele dou
modele ntr-un mod dinamic. Centrarea nu se mai face pe persoan sau
pe situaie, ci pe relaia funcional dintre ele. Este un model care
reflect teoriile contingenei i ale interaciunii sociale. n aceast
perspectiv, conducerea nu mai apare ca o capacitate uman
190
universal capabil de a fi exercitat doar de anumite persoane oriunde

i oricnd, pe oricine i pe orice, dar nici ca o capacitate particular,
strict dependent de anumite particulariti ale situaiei, ba chiar ale
momentului. Conducerea este n funcie att de persoan, ct i de loc
sau, cum se spune n mod curent, ea presupune omul potrivit la locul
potrivit (Zlate, 2004, p.85).
n modelul hibrid al conducerii, relaia dintre persoan i mediu este
foarte
complex,
fiecare
component
fiind
important.
Astfel,
conductorul poate influena prin calitile sale contextul situaional n

care se afl, dar i acesta din urm influeneaz calitatea deciziilor i
comportamentul conductorului. Cu alte cuvinte, procesul decizional
este rezultatul interaciunii dintre calitile de lider i condiiile specifice
n care el se manifest. n timp ce calitile liderului determin ct de
mult poate face el, condiiile de mediu determin ct de mult se poate
face. Modelul integrat al conducerii va reflecta astfel, ct de mult poate
face un conductor ntr-o situaie de afaceri dat. Astfel, se accept
ideea c unul i acelai conductor poate performa diferit, n situaii de
afaceri diferite. n acelai timp, pentru una i aceeai situaie
conductori
diferii
vor
avea
performane
diferite.
Prin
aceste
interpretri, modelul hibrid se apropie cel mai mult de contextul

situaional al afacerii.
5.2. Leadership i management
5.2.1. Relativitatea perspectivei
Dei termenul de leader a fost asimilat fonetic n limba romn sub
forma de lider, termenul de leadership nu a fost nc asimilat, el
folosindu-se n literatura de specialitate i n practica managerial sub
aceast form. Din punct de vedere al raportului semantic dintre
management i leadership, n literatura de specialitate se pot distinge
191
trei abordri diferite, ilustrate n fig.5.1 (Sadler, 1997, pp.38-39): 1)
raportul de includere - termenul de leadership este coninut integral n
spectrul semantic al termenului de management; 2) raportul de
complementaritate cei doi termeni nu au nimic n comun, dar sunt
complementari ntr-un spectru semantic mai complex; 3) raportul de
intersecie - termenul de leadership se suprapune parial cu termenul
de management, fr a se identifica cu acesta. Dezvoltarea att a
leadership-ului ct i a managementului din ultima vreme, aduc tot mai
multe argumente n favoarea ultimei abordri. Oricum, cei doi termeni
au valene semantice care se mbogesc continuu i deci raportul
dintre leadership i management trebuie considerat n dinamica lui.
Pentru a putea compara mai uor cele dou concepte, s ne reamintim
c managementul este tiina ce studiaz procesele de management i
relaiile pe care le genereaz, n vederea descoperirii de principii i
legiti ce le guverneaz i conceperii de instrumente care s permit
realizarea obiectivelor firmei n condiii de eficien (Verboncu, 2005,
p.13). Este evident c managementul se apropie mai mult de modelul
de conducere centrat pe situaie, deoarece procesele i relaiile de
management definesc un anumit context situaional. Managerul nu este
personajul principal al definiiei deoarece el poate fi orice persoan care
se integreaz ntr-un context managerial dat i urmrete realizarea
obiectivelor firmei.
n zona spectrului semantic comun, leadership-ul s-a conturat ca o
component major a managementului, reflectnd zona de motivare,
antrenare i conducere propriu-zis a unui grup de oameni pentru a
realiza obiectivele propuse. Unii autori susin chiar c leadership-ul
reprezint partea uman a managementului, dar aceast formulare este
confuz deoarece managementul nu se compune din dou pri
polarizate, una uman i cealalt non-uman. Oricum, noiunea de
192
leadership trece printr-un proces semantic de redefinire i reconfigurare,

de la coninutul su centrat pe activitatea liderului politic sau
militar nzestrat cu o personalitate carismatic puternic, la coninutul
de component a unui management performant. Prin leadership,
Nicolescu i Verboncu desemneaz: capacitatea unui lider, a unui
cadru de conducere de a determina un grup de persoane de a conlucra
cu acesta n realizarea unui obiectiv pe baza puternicei lor implicri
afective i operaionale (Nicolescu i Verboncu, 1999, p.518). O
definiie asemntoare o gsim i la
Chiu: Leadership-ul este
procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru

un grup de indivizi pe care-i determin s acioneze mpreun, cu
competen i convingere, n vederea realizrii misiunii propuse(Chiu,
2002, p.143). La baza conceptului de leadership se afl spiritul de
echip. Ordinea social sau regulile deterministe de funcionare i
recunoatere a ierarhiilor i autoritii formale sunt modalitile practice
prin care managementul se manifest ntr-o organizaie,
rezultatele
lui
nu
pot
fi
spectaculoase fr
existena
dar
unei
culturi organizaionale care s stimuleze i s susin leadeship-ul.

Definiia leadrship-ului reflect modelul de conducere centrat pe
persoan. n firmele romneti din sectorul de stat, numirea unui
conductor, indiferent de nivelul ierarhic, este de regul un act
administrativ formal care rspunde unor grupuri de interese economice
sau politice i mai puin necesitilor manageriale. De aceea,
managementul practicat
de
acetia
are
la
baz
suficiena
mediocritatea i nu profesionalismul care s genereze performana. n

astfel de cazuri, cultura organizaional este ostil leadership-ului i
inovrii organizaionale.
A fost o vreme cnd se considerau ca lideri numai personalitile istorice
de mare anvergur, care au schimbat prin viziunea i puterea lor de
193
influenare cursul istoriei: Cesar, Alexandru Macedon, Napoleon
Bonaparte, Abraham Lincoln, etc. i cum realizrile lor au atins culmile
geniului, s-a spus la vremea respectiv c liderul se nate nu se face.
O dat cu reconsiderarea conceptului de lider i cu extinderea lui
semantic i n alte domenii, s-a demonstrat c multe dintre calitile
unui lider se pot dezvolta printr-o educaie i instrucie adecvate. Tot mai
multe cercetri n domeniu vin s argumenteze teza contrar, c liderul
se face, nu se nate (Nicolescu i Verboncu, 1999). Aceasta nu
nseamn ns c se ignor calitile native ale liderului; ele sunt
recunoscute i sunt integrate n sistemul de pregtire al liderului.
Contextul managerial se manifest ca un determinant important al
manifestrii leadership-ului. Totodat, experiena a demonstrat c liderul
creeaz i schimb culturi, iar managerul asigur administrarea afacerii
n noul context. Aceasta nseamn o schimbare i n modul n care
gndim organizaia. n sistemul de referin managerial, organizaia este
un sistem proiectat s creeze valoare pentru consumatori, prin procese
de planificare, organizare, conducere i control ale afacerii. n sistemul
de referin al leadership-ului, organizaia devine un organism adaptabil
prin schimbare i inovare.
n procesul managerial, leadership-ul are o component formal i o
component informal. Componenta formal se manifest ca rezultat al
poziiei ierarhice pe care o are liderul n piramida managerial i
respectiv, ca o consecin a competenei sale decizionale. Aceast
component i d putere liderului s se foloseasc n implementarea
deciziilor de sistemul coercitiv asociat ntotdeauna unei structuri
organizatorice piramidale. Componenta informal se manifest prin
competena profesional, viziunea i calitile personale ale liderului.
Autoritatea lui n acest caz este acceptat de ctre subordonai i nu
impus de sus n jos. Prin acceptarea ei, subordonaii se simt
194
beneficiarii unei puteri transcendentale, fapt ce contribuie la motivarea i

antrenarea lor n rezolvarea sarcinilor de munc fr a se face apel la
metode coercitive. n relaiile cu oamenii, managerii in de obicei un
nivel sczut al implicrii lor emoionale, punnd accentul pe aspectul
raional i tehnic al problemelor care sunt de rezolvat. Liderii au un
nivel foarte ridicat al implicrii lor emoionale, punnd accentul pe
latura intuitiv a problemelor. De aceea, liderii genereaz sentimente
puternice n subordonai i determin participarea lor afectiv la
realizarea programelor. Crearea acestei stri emoionale este foarte
important n acceptarea i implementarea strategiilor de schimbare
n organizaii. Managerul este focalizat pe realizarea programelor, n
timp ce liderul este preocupat de comunicarea unei viziuni i de
stabilirea unei direcii de aciune. Managerul este cel care organizeaz
i controleaz modul n care se ndeplinesc sarcinile de producie.
Liderul este cel care reuete s motiveze oamenii i s creeze o stare
de responsabilizare a lor, astfel nct autocontrolul devine mai important
dect controlul. Managerul este preocupat de realizarea profitului.
Liderul este preocupat de realizarea avantajului strategic. Managerul de
succes creeaz starea organizaional necesar pentru implementarea
i realizarea calitii totale. Liderul de succes creeaz starea
organizaional pentru dezvoltarea unei culturi a excelenei.
Managementul este un proces care se realizeaz pe baza unor
proceduri. Leadership-ul are la baz principii. Liderii iau decizii pe baza
unui sistem valoric i a unui set de principii. Cnd a preluat conducerea
IBM, L. Gerstner Jr. a formulat opt principii, care s constituie noul
sistem referenial al procesului decizional. Totodat, aceste principii au
constituit un important catalizator pentru o nou cultur organizaional
a IBM-ului (Gerstner, 2003, pp.201-202).
195
1. Piaa constituie fora motrice care ne direcioneaz n tot ceea ce
facem.
2. n esen, noi suntem o firm tehnologic, cu un angajament total
pentru calitate.
3. Metricile noastre de succes sunt satisfacia consumatorilor i
valoarea profitului ce revine acionarilor.
4. Noi operm ca o organizaie antreprenorial, cu minimum de
birocraie i cu o focalizare permanent pe productivitate.
5. Noi nu ne ndeprtm de viziunea noastr strategic.
6. Noi gndim i acionm rapid, ca ntr-un context de urgen.
7. Dezvoltarea i consolidarea spiritului de echip.
8. Suntem sensibili la nevoile tuturor angajailor i la cerinele
comunitii n care muncim.
5.2.2. Caliti ale liderilor i ale managerilor
n literatura de specialitate sunt prezentate numeroase liste coninnd
calitile personale ale liderilor i managerilor. Deoarece leadership-ul
reprezint modelul de conducere centrat pe persoan, referirile din
literatura de specialitate se fac n mod deosebit la calitile liderilor.
Listele
coninnd
calitile
liderilor
difer
att
sub
aspectul
coninutului lor ct i al importanei acordate diferitelor caliti. Fr a

intra n aceste dispute, vom prezenta cteva dintre cele mai evidente
caliti personale prin care se disting liderii de cei din jurul lor: au o
viziune clar a evenimentelor i a cursului de dezvoltare a lor; au
capacitatea de a gndi soluii originale i de a le argumenta; au
capacitatea de a-i formula obiective i talentul de a le comunica
subordonailor; au o intuiie bine dezvoltat; dispun de o cunoatere
excelent a oamenilor i a aspiraiilor lor; au capacitatea de a intui i
identifica diversele oportuniti care apar i care pot fi valorificate; au
196
capacitatea de a depi obstacolele care le apar n cale; dispun de o

fantastic energie pozitiv i au generozitatea de a o oferi i altora; au
o gndire neliniar, aleatorie, inteligent i creativ; au un optimism
debordant i o abordare pozitiv a lucrurilor. Toate aceste caliti pot fi
sintetizate sub aspectul puterii de influenare n ceea ce se numete
carism, respectiv, abilitatea unei persoane de a inspira i a
convinge alte persoane de a se implica n derularea anumitor activiti.
ntr-o alt viziune, liderii de succes se caracterizeaz prin: adaptabilitate
la situaii noi; atenie la schimbrile din mediul social; ambiie i
orientare spre realizarea obiectivelor; cooperare; capacitate decizional;
dominan i tendina de a-i influena pe alii; energie; consecven;
rezisten la stres; capacitatea de a-i asuma responsabiliti i riscuri
(Boddy, 2005). Liderii au ncredere n ei i vor s fie nvingtori. Iat ce
spune n acest sens Sam Walton, creatorul celebrului lan de magazine
Wal-Mart: Nu tiu ce poate determina o persoan s fie ambiioas, dar
este un fapt c eu am fost binecuvntat cu dorina de a face i cu
ambiie de cnd m tiuAa c eu am fcut ntotdeauna ceea ce m-a
interesat cu pasiune s-ar putea spune chiar cu obsesie pentru a
ctiga (Walton i Huey, 1993, p.15). Capacitatea de a lua decizii n
condiii de risc se coreleaz foarte bine cu viziunea pe care liderii o au
despre viitorul firmei i al evenimentelor i constituie poate cea mai
important calitate care i difereniaz pe manageri de lideri. Luarea
deciziilor n condiii de informare complet i evoluii deterministe a
evenimentelor nu implic riscuri i aceste decizii sunt specifice pentru
managementul operaional. Luarea deciziilor n condiii de incertitudine
presupune anticipare i asumarea riscurilor. Liderii de succes au
capacitatea de a lua astfel de decizii i de a-i asuma riscurile posibile.
Distanarea leadership-ului de managementul operaional se msoar n
special prin viziune i strategie. Liderii au aceast capacitate de a
197
proiecta n viitor dezvoltarea afacerilor i de a construi strategii care s
valorifice oportunitile din mediul de afaceri. Aceasta se coreleaz i cu
capacitatea lor de a identifica i evalua riscurile posibile. Asumarea
riscurilor devine n acest context o msur a succesului. Un exemplu
interesant n acest sens l poate constitui Louis Gerstner, Jr., care a
ndeplinit funcia de CEO, respectiv, cea mai nalt funcie executiv din
IBM n perioada 1993-2003. La preluarea acestei funcii, gigantul IBM
era n pragul dezmembrrii ca rezultat al colapsului economic generat
de un management neperformant, lipsit de orice viziune de afaceri.
Gerstner a avut viziunea revitalizrii firmei i a forelor de reintegrare a
ei, pe baza unei noi strategii de afaceri i a unei noi culturi
organizaionale. El a identificat i a analizat toate riscurile posibile
pentru viitorul firmei i a decis ca IBM s nu se fragmenteze, ci s
rmn ntreag, dar cu structuri organizatorice i funcionale noi
capabile de adaptare rapid la noile cerine ale pieei. Totodat, el a
creat strategii de dezvoltare i inovare tehnologic prin care IBM s
rectige din pieele pierdute. De exemplu, trecerea de la arhitecturi de
sistem i linii de producie aflate n proprietatea exclusiv a IBM-ului, la
arhitecturi deschise pe o pia concurenial devastatoare. Pentru IBM,
ruperea de trecutul bazat pe proprietatea exclusiv nsemna deprtarea
de toate punctele de control ale unei arhitecturi nchise. nsemna
intrarea ntr-un domeniu competitiv deschis pentru orice nou venit
(Gerstner, 2003, p.177).
Cunoscutul specialist american n domeniul leadership-ului Covey
consider ca fiind importante urmtoarele opt caracteristici ale liderilor
(Covey, 2001, pp.23-30):
- Liderii nva mereu. Ei urmeaz coala experienei proprii, pe care o
mbogesc continuu prin studiu individual, ascultarea celor din jur,
dezvoltarea curiozitii, dezvoltarea capacitii de interogare i de
198
analiz a propriilor cunotine tacite. nvarea devine un proces

sustenabil, motivat intrinsec.
- Scopul liderilor este de a servi. Ei i consider viaa ca pe o misiune i
nu ca pe o carier. De fapt, acesta este un principiu mai vechi, prezent
n religiile i filosofiile asiatice. De aici rezult nu numai generozitatea
liderilor fa de semenii lor i de angajaii firmei, dar i acceptarea
sacrificiilor.
- Liderii radiaz energie pozitiv. Prin nfiare i atitudine, acetia
transmit cldur, optimism i ncredere. Ei pot elimina strile tensionale
i relaxa conflictele emoionale.
- Liderii au ncredere n ceilali oameni. Ei au capacitatea de a evalua
ct mai realist oamenii cu care muncesc mpreun i de a le descoperi
att defectele ct i calitile. Pun ns accentul pe calitile acestora,
pe potenialul lor de inovare i pe capacitatea lor de a-i asuma
rspunderile.
- Liderii duc o via echilibrat. Ei sunt contieni de propria lor valoare
i nu simt nevoia de a fi flatai sau de a se luda cu poziiile, funciile
sau titlurile pe care le au n firm sau n alte organizaii profesionale. Ei
i construiesc un echilibru dinamic ntre componentele profesionale i
cele ale vieii personale. Liderii sunt deschii n comunicare, simpli i
direci n comportament i nu au tentaia de a manipula.
- Liderii consider c viaa este o aventur. Aceasta nseamn c ei au
capacitatea de anticipare a evenimentelor i puterea de a lua decizii n
condiii de incertitudine. Deoarece puterea lor vine din interior i nu ca
rezultat exclusiv al unei anumite funcii manageriale, liderii nu simt
nevoia unor evenimente deterministe sau a unor decizii cu risc zero. Ei
sunt precum exploratorii aflai ntr-o expediie.
- Liderii sunt sinergici. Sinergia este starea n care ntregul nseamn
mai mult dect suma prilor. Oamenii care se bazeaz pe principii
199
sunt
sinergici,
deoarece
ei integreaz diferitele componente ale
activitii pentru a le da coeren i consisten. Ei sunt oameni de

echip.
- Liderii exerseaz n vederea nnoirii de sine. Ei fac eforturi sistematice
pentru a-i mbunti continuu cele patru dimensiuni ale personalitii:
cea fizic, cea mental, cea afectiv i cea spiritual.
5.2.3. Stiluri de conducere
Avnd n vedere importana personalitii n activitatea unui lider, se
pot distinge diferite stiluri de conducere. n viziunea lui Zlate, cea mai
productiv definire a stilului de conducere se poate face n perspectiva
psihosocial. Astfel, stilul de conducere se definete ca fiind: modul
concret de jucare a unui rol, deci de transpunere efectiv n plan
comportamental a exigenelor ce deriv din statutul de conductor
(Zlate, 2004, p.97). Definiia are la baz modelul centrat pe relaia dintre
persoan i situaie. Pentru o situaie dat, exigenele ce deriv din
statutul de conductor pot fi transpuse n practic de persoane diferite,
prin stiluri diferite. De asemenea, acelai conductor poate transpune n
practic exigenele funciei n mod diferit, n funcie de specificul
contextului situaional. Aceasta nseamn c ntre persoan i situaie
exist un raport dinamic de adaptare reciproc, care se materializeaz
printr-un anumit stil de conducere. Cunoaterea stilului de conducere
este
important
deoarece
el induce
organizaional i de adecvarea
un
anumit
comportament
lui la contextul situaional depinde
succesul sau insuccesul ntregului proces de management. Dei stilul

de conducere integreaz o serie de variabile personale, manifestarea lui
se face n contexte organizaionale bine definite, fapt pentru care stilul
de conducere reflect i comportamentul organizaional. n literatura de
specialitate se gsesc foarte multe clasificri ale stilurilor de conducere,
200
deoarece fiecare autor folosete criterii diferite de clasificare. n realitate

exist tot attea stiluri de conducere ci conductori sunt. Practic, o
infinitate. De aceea, orice clasificare am considera, ea constituie doar o
aproximare a spectrului real de stiluri de conducere. Indiferent de
clasificarea considerat, tipologiile care se pot defini sunt idealizate,
pentru a ncorpora ct mai multe stiluri de conducere similare. O
clasificare larg folosit este cea dimensional, care ia n calcul numrul
de activiti fundamentale ce pot caracteriza conducerea. Astfel, sunt
clase
sau
tipologii
de
stiluri
de
conducere unidimensionale,
bidimensionale i tridimensionale.
Dintre tipologiile unidimensionale, cea mai cunoscut este cea propus
de Lewin i colaboratorii si. Conform acestei tipologii, stilurile de
conducere sunt (Zlate, 2004, p.101): autoritar, democrat i liber (laissezfaire). n viziunea lui Nicolescu i Verboncu, aceast tipologie cuprinde
stilurile: autocratic, birocratic, permisiv i democratic (1999, p.524).
Diferenele dintre cele dou tipologii fiind minime, prezentm o sintez a
stilurilor de conducere din cea de a doua tipologie.
Stilul autocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o supraveghere strict
a subordonailor de ctre ef i impunerea unui climat de munc
stresant, bazat pe fric i penalizarea tuturor greelilor. Este un stil
specific conductorilor militari i celor care consider puterea ca fiind un
bun ce le aparine n exclusivitate. n leadership-ul autocratic, cel care
are puterea se consider singurul n stare s gndeasc i s ia decizii.
Opinia celorlali nu conteaz, ceea ce limiteaz foarte mult posibilitatea
obinerii unor soluii creative i eficiente. n procesul de management,
practicarea stilului autocratic conduce la un control excesiv, la o
antrenare coercitiv a subordonailor i n final, la antiperforman. De
altfel, ntr-o cultur organizaional dominat de stilul autocratic, ceea
ce se urmrete nu este performana ci meninerea i controlul puterii.
201
n acest context este vorba de puterea dat de funcie i nu de calitile
personale ale liderului. La limit, stilul autocratic se transform n timp n
stilul dictatorial. Focalizarea pe meninerea puterii face ca stilul
autocratic s foloseasc modele de gndire statice, respectiv, de
conservare a structurilor funcionale i organizatorice care susin actuala
putere
toate
privilegiile
asociate.
De
aceea,
organizaiile
dominate de stilul autocratic se vor opune schimbrii i adaptrii la

noile cerine ale mediului extern, pn la limita lor de colaps.
Stilul birocratic. Acesta se caracterizeaz printr-o funcionalitate
mecanic, bazat pe modele de gndire deterministe. Accentul se pune
pe disciplin, pe comunicarea scris, pe autoritatea semnturii i
tampilei. Este un stil ineficient, care descurajeaz inovarea i
schimbarea, dar care se ntlnete destul de frecvent n instituiile
publice. Practicarea lui la o scar suficient de mare n instituiile noastre
publice are dou explicaii posibile: a) stilul birocratic convine efilor
autocratici i mediocri, deoarece este un stil de decizie unidirecional,
fr posibilitatea de feed-back; b) stilul birocratic convine subordonailor
lipsii de iniiativ i celor care nu vor s i asume nici o rspundere n
procesul managerial. Stilul birocratic are la baz decizia procedural,
impersonal i neutr la interpretri. De multe ori, procedurile au fost
elaborate de alte persoane dect cele care iau decizia. Respectarea
procedurilor
devine
mai
important
dect
valoarea
soluiei.
Concordana cu soluia procedural face ca optimizarea i inovaia s

devin inoportune, iar uneori chiar periculoase. Birocraia constituie una
dintre cele mai puternice fore ineriale n tendina organizaiilor de
schimbare i adaptare la noile cerine ale mediului extern.
Stilul permisiv. Acesta se caracterizeaz prin acordarea unei liberti de
aciune subordonailor, ntr-un cmp motivaional stimulativ, orientat prin
precizarea ctorva reguli sau principii fundamentale. Am prezentat mai
202
sus cele opt principii elaborate de Gerstner cnd a preluat conducerea

firmei IBM. Controlul se face prin rezultate i nu prin respectarea strict
a unor norme procedurale. Controlul se exercit asupra produselor
i serviciilor realizate i nu asupra angajailor. Folosirea acestui stil de
conducere se recomand, n special, n organizaiile n care i
desfoar
activitatea
foarte
muli
specialiti,
munca
lor
fiind
preponderent creativ. Acest stil presupune existena unui sistem valoric

bazat pe competene profesionale, competiie i cooperare. El se
practic n special n mediile universitare i de cercetare. Stilul permisiv
se practic i n organizaiile dinamice, n care deciziile nu urmresc
concordana cu regulamentele i procedurile rigide, ci obinerea unor
soluii valorice care s satisfac cerinele consumatorilor i s contribuie
la realizarea avantajului strategic la firmei.
Stilul
democratic.
sociabilitate,
Acesta
flexibilitate,
se
caracterizeaz
cooperare,
motivare
prin
transparen,
stimulativ
nu
coercitiv. Controlul devine evaluare i se face n scopul mbuntirii

calitii muncii i nu a penalizrii eventualelor greeli. Implementarea
acestui stil presupune ns realizarea sau existena unui mediu
democratic autentic i nu o simulare a acestuia. Din
nefericire, n
societatea romneasc de tranziie s-a dezvoltat mai mult o simulare

a democraiei dect realizarea unui sistem democratic autentic bazat pe
valoare.
Dei n literatura de specialitate se prezint toate aceste categorii, cele
care se apropie cel mai mult de coninutul modern al leadership-ului i
de managementul performant sunt stilurile permisiv i democratic.
Pentru instituiile publice, stilul democratic ntrunete cele mai bune
caliti de performan i ca atare se recomand a fi folosit tot mai mult
i la noi. Pentru a se implementa un astfel de stil este necesar ns o
schimbare a culturii organizatorice din instituiile publice romneti.
203
Schimbnd perspectiva, dar rmnnd n tipologia unidimensional, unii
autori fac distincia ntre leadership-ul tranzac ional i leadership-ul
transformaional (Sadler, 1997). Primul stil de leadership se apropie
foarte mult de stilul managerial, n sensul c se urmrete motivarea
angajailor prin recompensare, pentru rezultatele lor foarte bune. Cu alte
cuvinte, se creeaz corelaia dintre sarcinile i atribuiile de serviciu,
performanele obinute n realizarea acestora i recompense. Cel de-al
doilea stil se bazeaz pe motivarea angajailor prin mprtirea
acelorai valori organizaionale i a aceleiai viziuni. Este stilul care
implic schimbarea culturii organizaionale, de la suficien la excelen.
5.3. Motivarea
5.3.1. Motivarea ca proces managerial
Succesul unei organizaii depinde n esena sa de succesul managerial
n motivarea angajailor. Experiena a demonstrat faptul c motivarea
managerial constituie cea
mai dificil component a conducerii,
deoarece ea depinde deopotriv de specificul activitii i de calitatea

resurselor umane. ntr-un fel se motiveaz muncitorii dintr-o oelrie i
n alt fel se motiveaz angajaii dintr-o banc. Din punct de vedere
practic, motivarea este o problem cu un spectru foarte larg de soluii,
fiecare soluie integrnd cunotine manageriale, cunotine psihologice
i sociologice, dar i cunotinele tacite din zonele emoionale ale
managerului. Aa se i explic numeroasele teorii elaborate n domeniul
motivrii, indiferent dac ele se focalizeaz pe nevoile angajailor sau
pe sistemul de recompense al managementului. Motivarea constituie
testul trecerii de la management la leadership i, respectiv, de la cultura
organizaional a suficienei la cultura organizaional a excelenei.
Motivarea ca proces managerial i propune n esen s creeze un
cmp de for capabil s orienteze comportamentul tuturor angajailor
204
spre acelai orizont de ateptare, care s satisfac ct mai bine nevoile

lor. Acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul
organizaional, ci de interaciunea dintre personalitatea individului i
mediul de munc. Motivarea este deci procesul prin care se activeaz,
orienteaz i menine comportamentul angajailor spre atingerea unui
obiectiv comun (Chiu, 2002).
Liniile de for ale cmpului motivaional sunt create de managementul
firmei n concordan cu
politicile
de
resurse
umane
cu
obiectivele strategice ale firmei. Angajaii sunt caracterizai printr-o

serie de nevoi, care genereaz diverse stri comportamentale. Orizontul
de ateptare perceput de ctre angajai contribuie la orientarea
comportamentului lor n sensul dat de liniile de for ale cmpului
motivaional creat de managementul organizaiei. Prin recompensele
acordate angajailor comportamentul lor se consolideaz, dac nevoile
iniiale au fost satisfcute. n caz contrar, nevoile rmase nesatisfcute
vor conduce la frustrri i la comportamente nealiniate la cmpului
motivaional din firm.
5.3.2. Nevoile
Nevoile
individului
sunt
principalele
elemente
care
activeaz
comportamentul n munc. n esen, nevoia este o stare de

dezechilibru intern care genereaz o stare de instabilitate a individului.
Aceast
tensiune
stimuleaz
producerea
unui
efort
menit
restabileasc echilibrul (Chiu, 2002, p.163). O serie de teorii

psihologice pun la baza sistemului motivaional managerial nevoile
nesatisfcute ale angajailor. Aceste teorii ncearc s structureze
mulimea divers i haotic a nevoilor existente la nivelul fiecrui individ
i s le ierarhizeze, n funcie de anumite criterii. Dintre cele mai
205
cunoscute teorii sunt cele elaborate de A. Maslow, C. Alderfer, F.
Hertzberg i D. McClelland (Dessler, 2001; Naylor, 2004; Boddy, 2005).
Maslow a structurat nevoile umane n cinci clase de baz: nevoi
fiziologice, nevoi de securitate, nevoi sociale, nevoi de stim i nevoi de
autorealizare.
Aceste clase de nevoi sunt ierarhizate de la cele mai primitive, care
reflect cerinele existeniale fundamentale, la cele mai evoluate, care
reflect tendina noastr de mplinire spiritual. Ierarhia nevoilor este
dinamic. Maslow a artat c dac nevoile situate pe o anumit treapt
sunt satisfcute, atunci acestea nu vor mai motiva comportamentul
oamenilor i o nou nevoie va deveni fora motrice a lor. n schimb,
atta vreme ct nevoile de baz nu sunt satisfcute, nevoile de pe
treptele superioare nu pot deveni atractori comportamentali. Cu alte
cuvinte, o dat satisfcute nevoile fiziologice, se fac simite nevoile de
securitate i siguran, pe care fiecare ncearc s i le satisfac ntr-un
anumit fel. Urcnd n ierarhie, se face simit nevoia de socializare i de
apartenen la un grup, la un mediu social n care s poi realiza
contacte i cooperri. Spre vrful ierarhiei se face simit nevoia de a
avea un anumit statut social i o anumit recunoatere din partea
societii, iar pe poziia cea mai de sus Maslow a pus nevoia de
autorealizare spiritual. Autorul acestei ierarhii a subliniat importana
dinamicii ei. Motivaia noastr n via se realizeaz pornind de la baza
acestei ierarhii a nevoilor i se dezvolt pe vertical, precum construcia
unei cldiri cu mai multe etaje. Ascensiunea pe vertical trebuie
interpretat ns ca pe o tendin, muli dintre noi neavnd ansa de a
ajunge n vrful acestei piramide virtuale. Atrgtoare prin simplitatea ei,
teoria lui Maslow trebuie privit cu o anumit rezerv deoarece ea a fost
rezultatul unor cercetri pe care autorul le-a fcut pe pacieni bolnavi
psihic i nu pe angajaii din firme (Naylor, 2004).
206
Alderfer a propus o structur mai condensat a nevoilor, coninnd

numai trei clase ( nevoile de existenta, nevoile de relatii si nevoile de
dezvoltare).
Trebuie s subliniem c angajaii nu se caracterizeaz prin aceleai
nevoi i nici prin aceeai dinamic a lor. Un individ poate fi motivat de
mai multe nevoi n acelai timp. El ncearc s-i satisfac mai multe
nevoi n acelai timp, att la serviciu ct i n afara lui. Numai nevoile
nesatisfcute contribuie la motivarea individului. Odat ce au fost
satisfcute,
nevoile
pierd
din
puterea
lor
de
genez
comportamental.
Hertzberg a lansat teoria celor dou clase de factori: clasa factorilor de
igien i clasa factorilor motivani. Factorii de igien se refer la
salarizare, sigurana locului de munc, condiiile de microclimat n care
se
desfoar
munca,
nivelul
calitatea
controlului,
relaiile
interpersonale, precum i ali factori care pot preveni insatisfacia n

munc. Prin contribuia acestor factori se asigur nivelul minim de
satisfacie n munc. Pentru creterea gradului de satisfacie intervin
factorii motivani, care sunt capabili de a crea un cmp motivaional
direcionat spre realizarea de sine. Aceti factori se refer la existena
unui sens al mplinirii, la recunoaterea meritelor de ctre alii, la
responsabilitatea pe care i-o creeaz sarcinile de producie, la
dezvoltarea i realizarea personal. Cu ct sunt mai muli factori
motivani n joc, cu att gradul de satisfacie este mai mare.
McClelland a demonstrat prin cercetrile sale c o serie de nevoi nu
sunt nnscute, ci dobndite. De asemenea, nu toate nevoile sunt la fel
de importante n determinarea unui anumit comportament. Cele mai
importante sunt nevoile de mplinire, de afiliere i de putere. Nevoia de
mplinire reflect dorina de a realiza ceva sau de a atinge un obiectiv,
de a depi nivelul de suficien i de a inti spre cel de excelen.
207
Oamenii care sunt frmntai de astfel de nevoi prefer situaiile n care
i pot asuma responsabiliti pe care le pot ndeplini i obiective de
dificultate medie, cu riscuri care pot fi evaluate i asumate. Nevoile de
afiliere reflect existena unei disponibiliti, dar i a unei dorine de
apartenen la un grup, la o asociaie sau la un mediu profesional. Prin
aceast apartenen se indic i o anumit recunoatere a calitilor i
rezultatelor profesionale obinute. De exemplu, un profesor de
matematic simte nevoia de a fi recunoscut pentru rezultatele sale de
ctre colegii de catedr i s se afilieze la societi profesionale de
matematic din ar sau din strintate. Nevoia de putere reflect
dorina de a ti i de a controla totul. Stilul dictatorial de conducere
constituie o limit superioar de manifestare a acestei nevoi.
Teoriile motivaionale centrate pe nevoile angajailor au reuit s
evidenieze complexitatea i neliniaritatea cmpului motivaional,
diversitatea nevoilor i distribuia lor neuniform, precum i dificultatea
definirii unor soluii clare i unice privind comportamentul angajailor.
Este necesar s cunoatem ntreg spectrul de nevoi i modul n care ele
pot genera diverse comportamente n cadrul firmelor, dar nu i suficient.
De aceea, vom prezenta n continuare i alte tipuri de teorii manageriale
centrate pe orientarea comportamentului sau pe consolidarea lui.
5.3.3. Comportamentul
Dei necesare n explicarea mecanismelor motivaionale, nevoile
reprezint cerine intrinseci ale angajailor i nu sunt corelate cu
condiiile specifice n care se desfoar munca. Comportamentul este
rezultatul corelrii nevoilor cu o serie de ateptri pe care condiiile
specifice de munc le genereaz n mintea angajailor. Cu alte cuvinte,
managementul dintr-o firm creeaz un orizont de ateptare pentru toi
angajaii, care s le satisfac ct mai bine nevoile. Acest orizont de
208
ateptare acioneaz ca un cmp magnetic capabil s orienteze i s

alinieze prin liniile lui de for comportamentul tuturor angajailor din
firm. Dintre teoriile care au ncercat s explice aceste procese
motivaionale vom prezenta pe cele elaborate de Vroom i Lawler.
Cercetrile lui Vroom au condus la segmentarea corelaiilor dintre efortul
depus de un angajat i satisfaciile lui n dou componente: efort depus
rezultate i rezultate satisfacii. Continund cercetrile n aceeai
direcie, Lawler rafineaz procesul motivaional prin considerarea a trei
corelaii reprezentative: efort depus performan, performan
rezultate i rezultate satisfacii.
Toate aceste corelaii se bazeaz pe ipoteza c angajaii iau decizii
raionale i i construiesc o serie de ateptri probabile pentru modul n
care rezultatele muncii lor vor fi apreciate de ctre managementul firmei.
Prima corelaie are la baz ipoteza c eficiena i productivitatea muncii
depind n mod direct de efortul de munc depus. Este o corelaie simpl
de tip cauz efect, determinat de un model de gndire liniar. n
realitate, cantitatea de efort consumat la locul de munc constituie o
condiie necesar, dar nu i suficient pentru a obine rezultate
performante. Educaia, cultura, talentul, experiena, inteligena i
creativitatea constituie ingrediente ale muncii care pot schimba
semnificativ corelaia dintre cantitatea muncii fcute i performan. Cea
de a doua corelaie se refer la modul n care performana se manifest
n calitatea rezultatelor finale. Faptul c un angajat are o productivitate
mai bun dect un alt angajat, nu nseamn c i calitatea rezultatelor
finale este mai bun.
Cea de a treia corelaie se refer la modul n care calitatea rezultatelor
obinute atrage dup sine i recunoaterea din partea managementului
firmei. De multe ori, ntr-o corelaie pur raional, ne ateptm ca o
munc bine fcut s fie mai bine apreciat de ctre superiori. n
209
practic, se constat ns c ateptrile noastre au fost simple iluzii,
deoarece aspectele emoionale au condus la cu totul alte situaii. Nu
rezultatele i calitatea lor au determinat deciziile manageriale de
recompensare prin promovare sau diverse forme materiale, ci o serie de
aspecte care au baze emoionale sau care reflect anumite interese.
Promovarea mediocritii sau a incompetenei n administraia noastr
public att nainte ct i dup
1990, demonstreaz n mod convingtor c relaia dintre rezultate i
satisfacii nu este att de direct i de simpl pe ct pare la prima
vedere.
O serie de cercetri au ncercat s evidenieze rolul definirii unor
obiective
sau
scopuri,
care
devin
atractori
orientarea
comportamentului (Naylor, 2004). La prima vedere, lucrurile par foarte

simple, deoarece o dat fixat un anumit scop, vom face toate eforturile
s l realizm. Astfel, scopul devine inta spre care orientm
comportamentul nostru i ntregul efort de munc. n realitate, lucrurile
sunt mai complicate, deoarece definirea scopului pentru fiecare angajat
este o problem foarte dificil. Cercetrile psihologice au demonstrat
c fixarea unor scopuri foarte ambiioase, pe care angaja ii nu au
garania c le pot realiza conduce la o nemotivare a lor, cu alte cuvinte
la fenomene adverse fa de inteniile iniiale. Totodat, fixarea unor
scopuri care sunt prea uor de realizat, conduce la nemotivarea
angajailor, prin subestimarea capacitii lor de munc. Motivarea se
produce numai prin fixarea unor scopuri ambiioase, dar realiste i
realizabile n condiii normale de munc. Dar cine ne poate spune, ce
nseamn un scop ambiios i realist n acelai timp? De asemenea,
cine ne poate spune cum s definim nivelul cerinelor pentru scopul
propus, astfel ca el s fie comparabil cu nivelul capacitii de munc al
angajailor? Greu de rspuns. Aceasta nu infirm corelaia de motivare
210
dintre fixarea unor scopuri i orientarea comportamentului, ci atrage

atenia asupra dificultilor practice de realizare a ei.
5.3.4. Contextul organizational
Motivarea este un proces complex, care se produce ntr-un anumit
context de munc. Nevoile genereaz comportamente, iar acestea pot fi
orientate spre un scop comun.
Specialitii consider c recompensele se clasific n dou mari
categorii: recompense intrinseci i recompense extrinseci. n prima
categorie intr acele recompense care i au originea n fiecare angajat.
Ele creeaz o stare de satisfacie atunci cnd individul reuete s
ndeplineasc cu succes anumite sarcini, n special acelea la a cror
definire a contribuit i el. n cea de a doua categorie intr
recompensele gndite de organizaie, cum ar fi creterile salariale,
premierile n bani sau obiecte materiale, promovrile n funcie sau
acordarea unor diplome i distincii. Contextul organizaional poate
contribui la consolidarea sau la modificarea comportamentului prin
recompensele extrinseci.
Teoriile de consolidare sau de ntrire a comportamentului au la baz
procesele de nvare i de condiionare explicate de Skinner (Chiu,
2002). Profesorul american a demonstrat pe baza unor serii de
experiene c exist o corelaie puternic ntre adoptarea unui anumit
comportament i contextul organizaional. Atunci cnd contextul
organizaional
ncurajeaz
un
anumit
comportament,
el
se
consolideaz; atunci cnd se descurajeaz un anumit comportament, el

se modific astfel ca s devin compatibil cu cerinele mediului
organizaional.
Prin
deciziile
luate,
managerii
pot
consolida
comportamentele dorite i sanciona pe cele nedorite. n esen, sunt

folosite patru tipuri de metode pentru aplicarea teoriei de consolidare
211
sau
modificare
comportamentului:
ntrirea
pozitiv,
ntrirea
negativ, penalizarea i extincia.

ntrirea pozitiv se refer la reacia explicit de apreciere din partea
managementului a unui comportament dorit, n concordan cu cerinele
organizaionale. Pentru ca ntrirea comportamentului s fie eficient
este necesar ca reacia din partea managementului s se manifeste
numai atunci cnd s-a produs comportamentul dorit. Recompensa
trebuie
acordat
ct
mai
repede
posibil
dup
manifestarea
comportamentului dorit, pentru a se evidenia corelaia direct dintre

rezultatul comportamental i recompensa contextului organizaional.
ntririle pozitive nu trebuie s se limiteze numai la creterile salariale
sau la acordarea unor beneficii materiale. Ele pot fi i de natur
emoional, cum ar fi o ncurajare, un cuvnt de apreciere exprimat
individual sau n public, o scrisoare de mulumire, o diplom sau un
articol n buletinul informativ al firmei. Pentru ca ntrirea pozitiv s
aib un efect semnificativ este necesar ca organizaia s defineasc
foarte clar cerinele comportamentului dorit, precum i tipul de
recompense care se pot obine prin adoptarea acestui comportament.
Este important s se fac o evaluare corect i individual a
comportamentelor angajailor i s se aplice aceiai metric n
aprecierea rezultatelor.
ntrirea negativ se refer la evidenierea aspectelor negative i la
dezaprobarea lor, n condiiile n care se aprob comportamentul de
baz. De exemplu, se pot discuta ntrzierile la program sau depirea
unor termene n predarea lucrrilor, fr a se contesta munca depus n
ansamblul ei. Cu alte cuvinte, comportamentul este orientat bine, dar
mai sunt necesare unele corecii, care se aplic prin aceast ntrire
negativ. Pentru a crete eficiena ei, ntrirea negativ este bine s se
aplice mpreun cu ntrirea pozitiv.
212
Penalizarea
presupune
consecin
neplcut,
pentru
un
comportament total neadecvat, n contradicie cu normele firmei.

Deoarece aceast metod are efecte vizibile i imediate, muli manageri
au tentaia de a o folosi ct mai frecvent. Pentru a fi eficient,
penalizarea trebuie s se aplice imediat, pentru a se face corelarea cu
comportamentul nedorit. De asemenea, este bine de a se gsi o
modalitate impersonal de aplicare a ei, astfel ca s se penalizeze
comportamentul, fr a se atinge demnitatea angajatului. Intensitatea
penalizrii trebuie corelat cu consecinele comportamentului nedorit.
Extincia
are
ca
obiectiv
anularea
ntritorului
unui
anumit
comportament, care duce la consecine negative. Pentru a putea aplica

aceast metod este necesar s identificm mai nti abaterile de la
comportamentul dorit i modul n care comportamentul respectiv a fost
ncurajat. Dup ce a fost identificat ntritorul abaterilor de la normele
comportamentului organizaional, se ncearc eliminarea lui prin
intervenii repetate.
Dincolo de aceste teorii motivaionale, n practic se folosete ca
motivator sintetic retribuia salarial. Este un motivator extrinsec
puternic, care a avut serioase consecine n special n orientarea
comportamentului romnilor de dup 1990. Muli romni i-au schimbat
serviciile, firmele i chiar domeniile de activitate pentru a obine salarii
mai bune. S-au produs masive reorientri profesionale, multe dintre
acestea implicnd urmarea unor noi specializri universitare. De
asemenea, muli dintre romni au preferat s lucreze n strintate
pentru venituri salariale net superioare celor care puteau fi obinute n
ar. Aceasta demonstreaz c eficiena modelelor motivaionale
depinde nu numai de contextul organizaional, dar i de mediul
economic concret n care ele se aplic. De exemplu, n Romnia a prins
foarte bine modelul de pachet salarial, pachet care s includ pe lng
213
salariul de baz i o serie de beneficii pentru angajai. Prin aceste
beneficii s-a obinut o mai bun motivare a angajailor, dar i o
economie la bugetul firmei, avnd n vedere sistemul de taxe practicat
n Romnia. Mediul fiscal de la noi a ncurajat acordarea unor beneficii
sub form de: maini de serviciu,
care pot fi folosite i n interes
personal; telefoane mobile; asigurri medicale i de via; tichete de

mas; aciuni ale companiei; programe de perfecionare; preuri
prefereniale pentru produse ale firmei; laptopuri; subvenionarea
abonamentelor de transport, etc. (Chiu, 2002). Evident, aceste
beneficii se distribuie n special celor din conducerea firmelor pentru a
se obine o mai bun implicare a lor n rezolvarea problemelor din firm.
n cadrul contextului organizaional se poate considera ca factor
motivator i proiectarea locului de munc, att funcional ct i ca
infrastructur. Ideea de baz a fost folosit i de F. Taylor, n cercetrile
sale manageriale de cretere a productivitii muncii. Abordarea practic
a problemei se poate face din dou perspective diferite: adaptarea
angajatului la cerinele unui post dat n organigrama firmei; adaptarea
postului la capacitatea de munc a unui salariat. Evident, se poate face
i o integrare a celor dou abordri printr-o serie de adaptri succesive
ale angajatului la fia postului i, respectiv, a funcionalitii acestuia la
potenialul de munc al angajatului. Firmele industriale, n care
tehnologia de producie impune competenele angajailor, iau n
considerare adaptarea omului la contextul organizaional. Aceasta se
face, n special, prin selecia profesional la angajare i apoi prin
programe de instruire. Firmele care produc servicii i care au o mai
mare flexibilitate n proiectarea locurilor de munc, folosesc adaptarea
fiei postului la capacitatea de munc a angajatului. Aceast abordare o
au i firmele care pun un accent deosebit pe inovare i pe folosirea
214
potenialului creativ al salariailor, cum sunt firmele 3M, Du Pont,

Microsoft, Google, Walt Disney, Toyota i Sony.
n contextul specific al dezvoltrii erei industriale i al folosirii pe scar
larg a muncitorilor necalificai, Taylor a mprit procesul de munc
dintr-o fabric n dou componente bine definite: componenta de
execuie fizic a sarcinilor de munc i componenta managerial.
Aceast separare ntre cei care gndesc i cei care execut s-a
transmis i s-a amplificat n toate firmele industriale, avnd ca rezultat
direct proiectarea locurilor de munc i ntocmirea fiei postului de ctre
manageri. Aceasta a condus la ideea c muncitorii sunt simpli
executani, iar managerii sunt cei care se pricep la organizarea muncii.
Aceast idee a devenit depit istoric, dei ea se regsete nc n
multe organizaii i a prins n variante uor modificate n administraia
public.
Managementul firmelor de succes, att din domeniul industrial ct i din
domeniul serviciilor a demonstrat necesitatea de a integra la nivel de
angajat, pe ct posibil, cele dou componente de munc. Astfel, se d
ansa fiecrui angajat s contribuie la adaptarea fiei postului la
potenialul su de munc. De exemplu, la firma Toyota, fia postului
este rezultatul gndirii i experienei fiecrui muncitor, ntr-un context
managerial dat. Elaborarea ei se bazeaz pe principii clare stabilite de
sistemul managerial. Ea conine cele trei elemente ale procedurii de
lucru standard, respectiv: 1) durata ciclului de lucru; 2)secvena
operaiilor; 3) stocul standard (Ohno, 2005). Principiile la care fceam
referire urmresc creterea productivitii muncii i mbuntirea
calitii produselor prin inovare i reducerea risipei. Aceste principii
constituie n acelai timp un puternic sistem de motivare, fiindc fiecare
angajat nelege c de rezultatele muncii sale depinde succesul firmei,
iar de succesul firmei depind i veniturile sale. Pe aceast nelegere
215
s-a bazat i succesul dezvoltrii i implementrii managementul
calitii totale n firmele japoneze. Managementul calitii este
considerat n acest context un puternic factor motivator, n timp ce n
alte culturi el este perceput mai mult ca un factor coercitiv, de control.
5.4. Comunicarea
5.4.1. Comunicarea ca proces managerial
Dac
ar fi s
esenializm
managementul
dintr-o
organizaie,
atunci ar trebui s evideniem cel puin trei procese fundamentale:

gndirea, luarea deciziilor i comunicarea. Fr o gndire adecvat nu
s-ar putea lua nici o decizie. Fr a lua decizii nu putem vorbi de
management. Fr a comunica deciziile luate nu le putem pune n
practic. Comunicarea este un proces natural, care ocup cea mai mare
pondere din activitatea managerilor. Comunicarea se poare realiza sub
diferite forme, n funcie de specificul situaiei manageriale i de scopul
urmrit. Comunicarea nseamn un schimb de informaii, cunotine,
idei, opinii, preri ntre dou entiti sociale, care pot fi persoane sau
grupuri de persoane. Ea are rolul de a-i pune pe oameni n legtur unii
cu alii, n contextul organizaional n care ei i desfoar activitatea.
Comunicarea este un proces dinamic, deoarece se realizeaz n timp,
iar actorii acestui proces particip n mod activ la schimbul de informaii.
Comunicarea este un proces ireversibil, deoarece cuvintele spuse sau
gesturile fcute nu se pot revoca. Mesajul o dat transmis nu se poate
ntoarce la surs i anula. Aceast proprietate de ireversibilitate confer
comunicrii unicitate i i responsabilizeaz pe manageri.
Orice proces de comunicare se caracterizeaz prin existena unui
emitor, a unui receptor i a unui canal de comunicare.
Emitorul poate fi o persoan sau un grup de persoane. La fel poate fi
i receptorul. De exemplu, atunci cnd un manager transmite o decizie
216
unui executant, att emitorul ct i receptorul sunt persoane

individuale. Atunci cnd managerul vorbete ntr-o edin de lucru,
receptorul este format din grupul celor din sala de edine. Atunci cnd
comitetul director ia o decizie, iar aceasta se comunic n scris tuturor
angajailor din firm, att emitorul ct i receptorul sunt reprezentai
prin grupuri de persoane. Comunicarea poate s fie sincron sau
asincron. n cazul sincron, emitorul i receptorul sunt prezeni
simultan n procesul comunicrii. De exemplu, dou persoane stau de
vorb sau un grup de persoane particip la o edin de lucru. n cazul
asincron, mesajele transmise de emitor sunt recepionate dup un
interval oarecare de timp. Este cazul comunicrii scrise, cnd adresele
sau rapoartele sunt citite dup un anumit timp de la scrierea lor. n
management, comunicarea sincron este mult mai eficient dect cea
asincron,
deoarece
permite
dialogul
lmurirea
eventualelor
nenelegeri.
Emitorul constituie sursa de informaii. Acestea se structureaz pe
baza unui limbaj i a unui cod n mesaje compatibile cu calitatea i
capacitatea canalului de transmisie. Receptorul primete mesajele, le
decodific i le integreaz n baza lui de cunotine. Pentru a se realiza
un proces de comunicare sunt necesare dou condiii fundamentale.
Prima condiie o constituie existena unui limbaj comun. Cea de a doua
condiie o constituie recepionarea mesajului i interpretarea lui de ctre
receptor. Aceast interpretare presupune decodificarea mesajului n
raport cu acelai sistem semantic de referin i integrarea lui n baza
de cunotine a receptorului, integrare care determin o schimbare n
starea informaional sau de cunoatere a lui. Dac nu se produce
aceast schimbare, rezultatul net al comunicrii este nul. Existena
sistemului semantic este strns legat de cultura celor care particip la
comunicare i de cultura organizaional din firm. ntr-un proces de
217
comunicare se pot folosi mai multe limbaje n mod simultan, cu
contribuii diferite n codificarea, transmiterea i decodificarea mesajelor.
Cele mai importante limbaje sunt: verbal, nonverbal i paraverbal.
Limbajul verbal reprezint limbajul realizat cu ajutorul cuvintelor, care se
pot rosti sau scrie. Cuvintele au din punct de vedere semantic o
denotaie i o conotaie. Denotaia este acea component a
semnificaiei care, pentru toi cei care aparin unei comuniti de limb,
este practic aceeai. Conotaia aduce un surplus semantic i valoric
cuvintelor. n acelai sistem semantic, denotaia este practic aceeai
pentru toi, n timp ce conotaia variaz n funcie de experiena i
bogia orizontului cultural al fiecrui actor n procesul comunicrii.
Limbajul nonverbal este limbajul care folosete alt modalitate de
exprimare dect cuvntul (gesturi, mimic, etc).
Limbajul paraverbal este o form a limbajului nonverbal, o form vocal
reprezentat de tonalitatea i inflexiunile vocii, ritmul de vorbire, pauzele
dintre cuvinte, ticuri verbale (Tran i Stnciugelu, 2003). n culturile
asiatice i tcerea constituie o component important a limbajului
paraverbal, mai ales atunci cnd ea se combin cu limbajul nonverbal.
n procesul de comunicare pot aprea o serie de perturbaii, care
distorsioneaz mesajele transmise sau le pot chiar distruge. De aceea,
n orice proces de comunicare se prevd o serie de mecanisme de
protecie att fizice ct i semantice pentru a reconstrui mesajul n caz
de distorsionare a lui. Cel mai important mecanism l constituie
redundana mesajului, respectiv, repetarea sub diverse forme a ideilor
mai importante sau transmiterea aceluiai mesaj prin mai multe canale
de comunicare. De exemplu, se transmite acelai mesaj prin telefon i
fax sau e-mail. Canalul de comunicare poate fi o component a unui
sistem tehnologic sau poate fi reprezentat prin mediul natural n care se
face comunicarea. n primul caz ne referim la o comunicare prin telefon,
218
fax, e-mail, radio, tv, etc. n cel de-al doilea caz ne referim la
comunicarea oral direct dintre dou sau mai multe persoane.
n comunicarea managerial se pot folosi diverse canale de
comunicare, de la cel natural fa-n-fa, la cel impersonal reprezentat
prin adresele i rapoartele scrise. Canalul care ofer cea mai mare
capacitate de transmisie o constituie cel natural fa-n-fa, pentru c
permite folosirea simultan a celor trei limbaje descrise mai sus.
Totodat, comunicarea prin acest canal este i cea mai eficient
deoarece este sincron i se poate realiza n ambele sensuri,
participanii la proces devenind n mod secvenial emitori i receptori.
Ea se recomand n special pentru mesajele mai dificile, care conin
ambiguiti i care nu fac parte din rutina zilnic. n ordinea
descresctoare a capacitii lor de transmisie i a eficienei lor urmeaz
canalele interactive de tip telefon sau internet, care permit folosirea
singular a limbajului verbal. n sfrit, cele mai puin performante
canale sunt cele impersonale i asincrone, reprezentate prin adrese i
rapoarte scrise. Ele se folosesc n special pentru transmiterea unor
mesaje de rutin, care sunt simple i nu conduc la interpretri diferite
fa de cele intenionate de emitor (Boddy, 2005).
Comunicarea managerial se realizeaz att pe vertical ct i pe
orizontal. Pe vertical, comunicarea se produce de sus n jos, de jos
n sus sau n mod interactiv n ambele sensuri. Comunicarea de sus n
jos se folosete pentru a se transmite decizii manageriale privind: noi
politici i strategii ale firmei, cerinele de realizare a planurilor i
programelor la nivel de firm sau departamente, coordonatele bugetare,
implementarea unor noi sisteme i proceduri de lucru, angajri sau
reorganizri. Comunicarea de sus n jos are semnificaia unei comenzi,
fapt pentru care cei care emit mesajele nu ateapt nici un fel de feedback de la subordonai. Este o comunicare imperativ, care se
219
poate realiza oral sau n scris. Comunicarea de jos n sus este de tip
informativ. Prin ea, subordonaii raporteaz nivelului superior de
management asupra realizrilor de produse i servicii, asupra veniturilor
i cheltuielilor dintr-o anumit perioad de timp, asupra cerinelor
clienilor sau a altor probleme cu care se confrunt cei de la baz.
Comunicarea pe orizontal se realizeaz ntre angaja ii care lucreaz la
acelai nivel ierarhic, cu scopul informrii reciproce i al coordonrii
unor activiti trans-departamentale. n literatura de specialitate se
gsesc diverse clasificri privind funciile comunicrii n procesul
managerial. Pentru a ilustra importana comunicrii manageriale,
prezentm n cele ce urmeaz o astfel de clasificare (Voicu, 2001,
p.110):
- Informare: asigurarea accesului la informaie; furnizarea de informaie.
- Transmiterea deciziilor: comunicarea operativ a deciziilor; crearea
unui climat de comunicare care s stimuleze ndeplinirea deciziilor.
-
Influenarea
receptorului:
organizarea
de
dialoguri,
interviuri;
stimularea comunicrii ntre angajai; impulsionarea iniiativei i

creativitii.
- Instruire: transmitere de cunotine profesionale; dobndire de
aptitudini i competene necesare exercitrii profesiei; amplificarea
capacitii de a percepe i interpreta fenomenele, de a aborda i
soluiona eficient probleme.
- Crearea de cunotine n cadrul procesului managerial prin explicitarea
potenialului tacit al angajailor i propagarea lor ntr-un climat de
transparen.
- Crearea de imagine: asigurarea informaiilor necesare crerii de
imagine personal i organizaional; formarea unei contiine de
apartenen la organizaie.
220
- Motivarea angajailor: furnizarea informaiilor menite s consolideze

interesul
participarea
angajailor
la
realizarea
sarcinilor;
recunoaterea realizrilor performante; evaluarea unui climat favorabil

de munc; stimularea ncrederii n sine; creterea rspunderii
personale.
- Formarea
i dezvoltarea culturii organizaionale: transmiterea
elementelor culturii organizaionale; lrgirea orizontului cultural al

angajailor; dezvoltarea imaginaiei i creativitii; stimularea nevoilor
etice i estetice.
- Integrarea angajailor: accesul la informaiile necesare integrrii n
munc; difuzarea cunotinelor i ideilor care s favorizeze coeziunea
grupului de munc; evidenierea intereselor i obiectivelor comune;
antrenarea participrii la toate activitile din organizaie.
- Implementarea strategiilor prin crearea unor stri de contientizare a
necesitii de schimbare i a direciilor principale de schimbare.
5.4.2. Comunicarea verbal
Comunicarea verbal poate fi de doua tipuri: comunicare orala i
comunicare scris.
Comunicarea oral. Este modul cel mai frecvent folosit pentru
managementul curent i nestructurat. Ea se produce mai ales ntre
managerii aflai la acelai nivel ierarhic, precum i ntre manageri i
subordonai. Cu ct distana dintre nivelurile ierarhice crete, cu att
comunicarea direct, verbal are o pondere mai mic i se desfoar
sub form de ntlniri de lucru sau edine. Comunicarea oral poart
amprenta puternic a personalitii celui care vorbete, prin modul n
care i construiete mesajul, prin stilul de transmitere al lui i mai ales
prin tonalitatea i melodia discursului. Comunicarea oral direct se
face prin integrarea celor trei limbaje: verbal, paraverbal i nonverbal.
221
De aceea, ea reflect i n acelai timp contribuie la manifestarea
carismei liderilor. Muli dintre acetia au fcut din comunicarea oral o
adevrat art, efectul comunicrii verbale fiind mai puternic sub
aspectul emoional dect toate celelalte forme de comunicare. Funciile
de antrenare i motivare a angajailor, precum i cea de leadership se
bazeaz ntr-o bun msur pe capacitatea de influenare a oamenilor
prin comunicarea oral. Comunicarea verbal oral este sincron, n
sensul c persoana care vorbete i persoana care ascult particip n
acelai timp la comunicare.
Eficiena unui proces de comunicare oral se face nu numai dup modul
n care se vorbete, dar i dup modul n care se ascult. n
management, a ti s asculi este la fel de important ca i a ti s
vorbeti. Cercetrile realizate n cest domeniu au condus la o serie de
concluzii interesante, care se folosesc n programele de instruire a
managerilor. Dintre sugestiile rezultate pentru a dezvolta capacitatea de
ascultare,
menionm
pe
cele
mai
importante
(Naylor,
2004):
programarea ntlnirilor astfel nct s nu fie ntrerupte sau perturbate

de o serie de zgomote din mediul ambiant; cel care ascult trebuie s-i
elibereze mintea de alte gnduri i s-i priveasc interlocutorul direct n
fa, artndu-i acestuia tot interesul pentru comunicare; adoptarea
unei atitudini de ncurajare a vorbitorului, prin folosirea unor expresii
care s-l stimuleze, de genul foarte bine, continu, mai spune-mi
etc.; punerea unor ntrebri care s stimuleze detalierea subiectului
abordat; folosirea unui feed-back pozitiv, care s ncurajeze continuarea
prezentrii.
Comunicarea scris. Max Weber este primul care a subliniat
importana comunicrii scrise n managementul instituiilor publice,
datorit capacitii acestui proces de a genera documente. De aceea,
toate deciziile oficiale care se iau la diferitele niveluri ierarhice i se
222
materializeaz sub form de hotrri sau ordine sunt scrise i semnate

de factorii responsabili. Coninutul documentelor poate fi de informare
sau de decizie. n primul caz, citirea coninutului poate avea sau nu
consecine comportamentale. n cel de-al doilea caz, decizia coninut
n document trebuie pus n aplicare i deci comunicarea are
consecine
imediate
comportamentale.
Toate
aceste
documente
constituie sisteme de referin pentru evaluarea i controlul modului n

care s-au realizat deciziile date. Comunicarea scris este un proces
structurat, n sensul c mesajul trebuie s aib o anumit structur i un
anumit coninut n funcie de natura documentului respectiv. ntr-un fel
va fi elaborat o decizie a Consiliului de administraie al firmei i ntr-un
alt fel va fi scris un raport anual financiar.
Comunicarea scris este structurat i pentru c, spre deosebire de cea
verbal, ea poate transmite informaii sintetizate sub form de tabele
sau de grafice. Tehnologiile informatice moderne permit o comunicare
scris i la distane mari, folosind faxul. Comunicarea scris nu mai este
sincron. Persoanele care comunic pot transmite mesajele i,
respectiv, primi mesajele la
momente de
timp diferite. Totodat,
comunicarea scris se face numai prin carisma celui care comunic i

pierde din efect, puterea de a influena fiind dat acum de autoritatea
celui care semneaz documentul scris. Comunicarea scris devine tot
mai impersonal, capacitatea ei de a transmite mesaje fiind astfel mult
diminuat. Ea rmne ns foarte important pentru mesajele de rutin
i pentru diseminarea deciziilor i informaiilor.
e-Comunicarea. Este forma de comunicare care devine din ce n ce mai
mult folosit i mai important. Sub form de e-mail, fax sau videodialog, aceast form de comunicare a creat opiuni noi pentru
dezvoltarea managementului virtual, respectiv managementul care se
desfoar acum ntr-un spaiu virtual i un timp virtual (Ohmae, 2000).
223
Practic, este managementul viitorului, n care forme noi de gndire,
decizie i comunicare apar i se dezvolt mereu. Acest proces permite
o
comunicare eficient n
organizaii
Sistemul
i
de
oameni,
din
sistemele distribuite i reelele

ntreaga
ar
sau
ntreaga
de
lume.
e-comunicare creat pentru folosina tuturor angajailor
dintr-o organizaie se numete intranet. Atunci cnd acesta se extinde i

spre beneficiari, el devine extranet. Pentru a putea comunica oriunde n
lume prin e-mail se folosete internetul. Folosirea acestui proces de
comunicare presupune ns cunotine privind utilizarea calculatoarelor,
iar pentru internet cunoaterea limbii engleze pentru a putea
comunica cu persoane aparinnd altor culturi.
Comunicarea verbal, sub form oral sau scris, se poate realiza pe
canale formale sau pe canale informale. Canalele formale sunt definite
prin structura organizatoric a firmei i ele fac conexiunea dintre
diferitele poziii din organigrama firmei. Ele permit realizarea comunicrii
pe vertical i pe orizontal. n acelai timp, n orice firm exist i
canale informale de comunicare. Aceste canale fac conexiunea dintre
diferitele poziii din organigrama firmei n care se afl rude sau prieteni,
respectiv, persoane care vibreaz emoional mai mult dect le-ar
permite statutul de angajai n aceeai firm. Practica demonstreaz c
astfel de canale informale exist i funcioneaz foarte rapid, dei ele se
afl n zona de penumbr organizaional. Mesajele care se transmit
prin aceste canale informale sunt de obicei de informare i mbrac
forma unor brfe, intrigi sau zvonuri. n cultura organizaional
romneasc, comunicarea informal este foarte puternic i cu rezultate
negative asupra procesului de decizie din firm. Aceast situaie se
explic prin motenirea rmas din socialism, cnd canalele formale
funcionau sub un control foarte strict din partea organizaiilor de partid
i a securitii, n timp ce canalele informale reueau s mai scape de
224
sub acest control total. La aceast situaie adugm i predilecia

promovrii n funcii de conducere a unor mediocriti, fapt ce a stimulat
dezvoltarea comunicrii informale.
5.4.3. Comunicarea nonverbal
Comunicarea nonverbal este un tip special de comunicare, n sensul
c ea nsoete n mod natural orice proces de comunicare
interpersonal. Studiile de specialitate subliniaz faptul c n orice
proces
de
comunicare
direct,
comunicarea
non-verbal
este
predominant. Chiar dac valorile procentuale difer n literatura de

specialitate, n funcie de autorul cercetrii, concluziile sunt unanime
privind dominana i importana comunicrii nonverbale. Omul comunic
prin: expresia feei, gesturi ale minilor i picioarelor, poziia i micarea
corpului i contactul vizual. Se apreciaz c n bugetul comunicrii
nonverbale, ochii au rolul preponderent, ei fiind o reflectare a ntregii
personaliti. Cele mai importante elemente ale comunicrii nonverbale
sunt urmtoarele:
- Limbajul corpului: expresia feei, gesturi, poziia corpului.
- Limbajul spaiului: modul n care utilizm spaiul personal, social, intim
sau public.
- Limbajul timpului: punctualitatea sau modul de structurare i folosire
eficient a lui.
- Limbajul vestimentaiei: stil, coeren, culori, nume de prestigiu n
domeniu.
Dificultatea comunicrii nonverbale este dat de posibilitatea unor
interpretri multiple a mesajelor. Decodificarea acestor mesaje trebuie
s aib n vedere contextul cultural asociat unui eveniment de
comunicare. Unele culturi sunt nalt contextuale, altele sunt slab
contextuale. n primul caz, se acord o importan deosebit contextului
225
n stabilirea sensului mesajelor. Se consider ca fiind nalt contextuale
culturile asiatice, n special cea chinez i japonez. Culturile nordamerican i nord-european sunt considerate slab contextuale.
Romnia se nscrie n categoria de mijloc, a culturilor mediu
contextuale, mpreun cu Italia, Spania i Grecia (Chelcea, Ivan i
Chelcea, 2005). n culturile puternic contextuale, limbajul verbal este
strns corelat cu limbajul nonverbal. De exemplu, n cultura japonez,
atunci cnd cineva spune mulumesc se nclin n faa celui cruia i
se adreseaz. Pentru aceeai expresie verbal de mulumesc exist
mai multe posibiliti de nclinare a corpului, care nuaneaz gradul de
respect fa de interlocutor. Pentru un european, decodificarea unui
astfel de mesaj nonverbal este practic imposibil, dac nu a studiat
cultura japonez.
Important de subliniat este i faptul c mesajele nonverbale sunt n cea
mai mare parte a lor, necenzurate, fapt ce poate trda uneori adevratul
coninut al mesajelor vorbite. De aceea este important s nvm i
acest limbaj nonverbal pentru a-l putea folosi ct mai eficient n
comunicarea managerial. Deoarece comunicarea nonverbal reflect
ntreaga personalitate a celui care comunic, ea depinde de sistemul
valoric i de cultura n care a fost educat persoana respectiv. De
exemplu, gesturile sau limbajul tcerii au semnificaii diferite n cultura
romneasc fa de cultura american sau cultura japonez. n anumite
culturi, prin educaie, copiii sunt nvai s i exprime ct mai bine
emoiile i atunci ei i dezvolt capacitatea de comunicare nonverbal.
n alte culturi, se produce fenomenul invers, cnd limbajul nonverbal
trebuie s fie ct mai bine cenzurat pentru a nu se transmite
strile
emoionale
ale vorbitorului. Se consider c ascunderea lor
reprezint o abilitate care trebuie cultivat i apreciat. n astfel de

situaii, limbajul nonverbal este srac n mesaje i greu de decodificat.
226
5.5. CONTROLUL
5.5.1. Funcia de control

Controlul este ultima dintre funciile managementului, aa cum au fost
ele definite de Fayol, acum aproape 100 de ani. n viziunea lui, ntr-o
ntreprindere controlul const n a verifica dac totul se desfoar n
conformitate cu programul adoptat, cu ordinele date i cu principiile
acceptate (Fayol, 1966, p.133). Funcia de control se manifest astfel
n actul final al unui proces managerial, dup ce activitile din procesul
considerat au fost proiectate i organizate, iar angajaii firmei au
muncit pentru a le realiza. Ea se realizeaz n mod difereniat la
nivelul produciei i la nivelul managerial. Funcia de control
presupune:evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele
stabilite, depistarea cauzal a principalelor abateri pozitive i negative i
adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic (Verboncu,
2005, p. 53). Detaliind aceast formulare, rezult urmtoarele
componente:
- Evaluarea rezultatelor obinute, pe baza unei metrici de evaluare
specific domeniului de activitate. Pentru produse i servicii se vor folosi
sisteme de msurare cantitativ i calitativ, urmrind s integrm n
parametrii interni ai firmei i gradul de satisfacie al clienilor. Pentru
rezultatele financiare ale firmei se vor folosi indicatori specifici care s
msoare n final costurile unitare ale produselor i serviciilor, veniturile
obinute i profiturile rezultate.
- Compararea rezultatelor obinute cu cele care au fost planificate i
pentru care s-a produs un ntreg ciclu de activitate. Planurile care au
fost fcute iniial rareori se ndeplinesc aa cum au fost ele gndite,
datorit incertitudinilor care au existat n momentul planificrii, dar i a
numeroaselor schimbri care s-au produs att n mediul intern al firmei,
ct i n mediul ei extern. Totui, planurile iniiale constituie sistemul
227
referenial prin care se apreciaz abaterile produse, cu sens pozitiv sau
negativ.
- Analizarea abaterilor i identificarea cauzelor care au condus la aceste
abateri. Cauzele pot fi generate din interiorul sau din exteriorul firmei i
pot avea un caracter sistemic sau complet aleatoriu. Identificarea
cauzelor nu este uoar, dar este foarte important pentru a putea
construi mecanisme de eliminare a lor din ciclurile manageriale viitoare.
- Luarea unor decizii privind corectarea abaterilor, dac rmnem pe
planurile iniiale sau adaptarea planurilor la noile condiii. Rezultatul pe
care l urmrim este de a crea o compatibilitate ntre obiective i
rezultate. Totodat, se vor lua o serie de msuri pentru a elimina
cauzele sistemice ale abaterilor produse.
- Se pot imagina o serie de msuri cu caracter profilactic, prin care s
se previn repetarea unor abateri sub aspect cantitativ sau calitativ, fa
de obiectivele propuse prin planurile i programele iniiale.
- Funcia de control este necesar desfurrii oricrui proces
managerial, pentru a se putea constata n ce msur au fost ndeplinite
obiectivele propuse n cadrul funciei de planificare, n situaia n care
mediul extern a evoluat conform ipotezelor de lucru folosite n
formularea acestor obiective. n situaia n care mediul extern a evoluat
mult mai dinamic dect s-a anticipat, este important realizarea
unor adaptri la noile condiii. Totodat, misiunea organizaiei este de
a satisface anumite cerine ale beneficiarilor prin realizarea unor
produse i servicii. n aceast perspectiv este important exercitarea
unei funcii de control a calitii produselor i serviciilor realizate,
prin raportarea lor la o serie de standarde interne sau impuse de ctre
mediul extern politic, juridic sau competiional.
228
Controlul reprezint un ansamblu de aciuni prin care se obin cele mai

relevante informaii privind modul n care au fost realizate activitile
planificate, precum i raportul de adecvare dintre ceea ce a fost
planificat
ceea
ce
s-a
realizat.
Evidenierea
explicarea
neconcordanelor constituie o etap absolut necesar n procesul de

adaptare a planului la noile cerine ale mediului intern i ale celui extern.
Controlul managerial este un proces: care se realizeaz, n principal,
prin msurarea performanelor efectiv realizate, compararea lor cu
standardele de performan sau obiectivele predeterminate i iniierea
de aciuni care s corecteze orice abatere semnificativ (Nica, Prodan
i Iftimescu, 2002, p.461). Ideea de baz a controlului managerial este
asigurarea managerilor cu informaii privind desfurarea faptelor din
sfera lor de interes. Odat asigurate, aceste informaii pot fi utilizate
pentru:
- actualizarea planurilor, realizate la nceput pe baza unor ipoteze de
lucru;
- prevenirea unor eventuale crize n managementul organizaiei;
- evaluarea performanelor angajailor;
- programarea produciei din punct de vedere cantitativ i calitativ;
- dezvoltarea unei culturi organizaionale care s se bazeze pe
evaluare i nu pe raportare, aa cum se ntmpl n culturile de tip
comand i control, respectiv, n culturile din fostele ri socialiste;
- protejarea patrimoniului firmei i folosirea lui ct mai eficient.
n ultimele decenii, funcia de control a suferit la fel ca i celelalte funcii
manageriale o dinamic semantic i operaional puternic. Astfel, de
la exercitarea unui control final de tip filtru pentru produsele i serviciile
realizate de organizaie s-a trecut treptat spre un control distribuit i apoi
spre un proces de evaluare continu, bazat pe noi principii funcionale i
de performan.
229
Procesul de management nu este un proces determinist, respectiv nu
este un proces perfect predictibil. Cum rezultatele acestui proces nu pot
fi lsate la voia ntmplrii i nici s suporte creteri importante de
entropie, este necesar s existe aceast funcie de control, prin care s
se poat evalua n mod realist ce s-a realizat i ce mai trebuie fcut
pentru
atingerea
obiectivelor
planificate
la
nivelul
organizaiei.
Realizarea funciei de control este deci cerut, dar i condiionat, de o

serie de factori care implic incertitudine, complexitate i dinamic
procesual att n mediul intern ct i n mediul extern, cum sunt:
schimbarea, complexitatea, delegarea i responsabilitatea.
Schimbarea. Aceasta reprezint o caracteristic inevitabil a mediului
ntreprinderii: modificarea pieei, produse, tehnologii sau servicii noi,
materii prime mai bune i mai ieftine, alte reglementri juridice sau
financiare, etc. Prin funcia de control, managerii pot detecta schimbrile
aprute n mediul extern i lua msurile necesare de adaptare a
evoluiei organizaiei la aceste schimbri. Schimbarea este un proces
natural i
pentru instituiile publice, n special acum n perioada de
tranziie spre un nou tip de societate, avnd n vedere dinamica

legislativ,
financiar
politic
programelor
de
guvernare.
Schimbarea va deveni un fenomen din ce n ce mai accentuat odat cu

integrarea Romniei n Uniunea European, datorit necesitii de
adaptare a legislaiei i a structurilor administraiei publice la cerinele
acesteia.
Complexitatea. Este o realitate cu care se confrunt managerii atunci
cnd analizeaz i evalueaz att mediul intern ct i cel extern. De
obicei, managerii prefer s descompun procesele complexe n
procese mai simple, astfel ca s poat controla mai bine procesul de
producie. Acest lucru d rezultate bune n cazul proceselor liniare, dar
este departe de realitate n cazul proceselor neliniare. De aceea,
230
managerii trebuie s i dezvolte modele de gndire neliniare pentru a

putea
nelege
controla
procesele
tot
mai
complexe
din
organizaie. Complexitatea este dat de numrul tot mai mare de factori

care influeneaz evoluia procesului managerial, precum i de
creterea interdependenei dintre acetia.
Delegarea. De multe ori, managerii deleag temporar o serie de
competene altor manageri, pentru a fluidiza procesul managerial. Dar,
delegarea competenelor decizionale nu nseamn i delegarea
competenelor profesionale, care sunt o caracteristic intrinsec a celor
care deleag. De aceea, n mod normal, pot aprea diferene sensibile
ntre rezultatele anticipate de cei care deleag i rezultatele finale
obinute de cei care au fost delegai. Controlul rezultatelor finale devine
absolut necesar n astfel de cazuri.
Responsabilitatea. Atitudinea fa de responsabilitate este dat de
gradul de educaie, de cultur i de capacitatea fiecrui individ de a
contientiza importana rspunderii fa de sarcinile primite sau
asumate. De asemenea, un rol important n asumarea efectiv a
responsabilitii revine culturii organizaionale. ntr-o instituie cu o
cultur organizaional puternic i responsabil, necesitatea controlului
scade. Din nefericire, cultura organizaional din instituiile publice
romneti motenete o atitudine de ignorare a responsabilitii, de
neasumare a ei i de translatare a consecinelor negative legate de
aceasta spre nivelurile ierarhice inferioare. Fuga de responsabilitate sau
neutralizarea ei prin aa numita rspundere colectiv sunt fenomene
care se ntlnesc frecvent n viaa noastr public i constituie modele
negative pentru cultura managerial romneasc. Integrarea Romniei
n Uniunea European va produce mutaii psihologice importante i n
acest domeniu, n sensul contientizrii necesitii de asumare a
responsabilitii asociate procesului managerial.
231
5.5.2. Tipuri de control
n literatura de specialitate se prezint diverse metode de realizare a
controlului managerial, care pot fi grupate n ultim instan n dou
mari categorii (Dessler, 2001): controlul extrinsec i controlul intrinsec.
Controlul extrinsec se poate realiza de ctre organisme specializate
din mediul extern, abilitate prin lege s efectueze controale n
interiorul i la nivelul organizaiei. Obiectivele acestor activiti de control
sunt de cele mai multe ori de natur juridic sau financiar. De
asemenea, controlul extrinsec se realizeaz i intern, n cadrul
procesului de management printr-o serie de mecanisme specifice
fiecrei organizaii. n aceast categorie intr procesele de control
a intrrilor, a ieirilor i a proceselor de producie. Dei este intern
organizaiei, acest control se manifest extrinsec n raport cu angajaii.
Controlul preventiv este un proces focalizat pe analiza intrrilor,
respectiv un proces ante-factum. El const n examinarea informaiilor
din mediul exterior i a calitii intrrilor de resurse n sistem,
compararea lor cu standardele prestabilite i declanarea unor aciuni
asupra intrrilor care s asigure prevenirea obinerii, n final, unor
rezultate necorespunztoare. Controlul preventiv se realizeaz i
asupra obiectivelor care se propun i a modalitilor de realizare a lor,
astfel ca s se minimizeze erorile umane posibile. Controlul preventiv
este strns legat de managementul riscului, n sensul evalurii riscurilor
probabile i a consecinelor lor negative. Cu alte cuvinte, prin controlul
preventiv se ncearc exercitarea unui control asupra necontrolabilului.
Controlul corectiv este un proces focalizat pe analiza ieirilor, respectiv
a produselor i a serviciilor. El este un control post-factum, care const
n msurarea performanelor efective ale procesului de producie i ale
ieirilor, compararea acestora cu standardele prestabilite i declanarea
unor aciuni corective asupra tuturor elementelor sistemului pentru a
232
asigura performanele anticipate. n acest context se nscriu att

activiti de control cu caracter economic ct i activiti de control cu
caracter juridic. De exemplu, n exercitarea atribuiilor prefectului,
aparatul propriu de specialitate ndeplinete o serie de activiti privind
controlul legalitii actelor consiliului judeean, ale consiliilor locale i ale
primarilor,
precum
activitii
preparatorii
contenciosului
administrativ n faa instanelor.

Controlul diagnostic este focalizat pe procesul de producie i pe analiza
lui prin diferite prisme de performan. Spre deosebire de primele
tipuri de control care sunt forme concentrate, acesta este un control
distribuit att n spaiu ct i n timp. Rolul lui este de a identifica
eventualele dereglri din procesul de producie i de a semnaliza
necesitatea unei intervenii. Acest tip de control permite realizarea
managementului prin excepii. Pentru a economisi timp, managerii nu
mai urmresc n detaliu fiecare component a procesului de producie ci
numai componentele cheie, pe baza unor evoluii i performane
prestabilite. Devierile de la aceste valori de stare prestabilite se
consider excepii i se semnaleaz managerilor imediat ierarhic
superiori, care le analizeaz i decid msuri de intervenie.
Controlul prin bugete este focalizat pe analiza valorilor economice care
descriu sintetic procesul
Bugetele
reprezint
manageri. Ele
de
expresii
producie
valorice
conin obiectivele propuse
performanele
sale.
ale planurilor elaborate de

pentru a
fi
realizate i
valorile financiare asociate diferitelor faze de realizare. Bugetele se fac

pe departamente sau alte componente structurale importante, ct i la
nivelul organizaiei. La nivelul unei organizaii se folosesc, n general,
dou categorii de bugete: a) bugete operaionale; b) bugete financiare.
Bugetul operaional indic bunurile i serviciile pe care organizaia i le
propune s le consume n perioada considerat, precum i veniturile i
233
profitul anticipat. Bugetul financiar identific n detaliu circulaia
fondurilor financiare, n special cele direcionate spre anumite cheltuieli,
precum i originea surselor de unde vor fi obinute aceste fonduri.
Auditul intern este un proces sistematic de analiz a datelor privind
performanele organizaiei pentru o anumit perioad de timp i
controlul legalitii deciziilor care au fost luate. De obicei, pentru
instituiile publice, auditul intern se face n domeniul financiar iar
controlul legalitii se face asupra modului n care au fost cheltuii banii.
Controlul intrinsec se realizeaz prin mecanisme psihologice, la nivelul
fiecrui angajat al organizaiei. Controlul intrinsec este de fapt un
autocontrol, la nivelul fiecrui angajat, care are la baz sistemul de
valori al culturii organizaionale i o educaie a muncii centrat pe
profesionalism i etic profesional. Este cel mai eficient sistem de
control, dar i cel mai dificil de realizat.
Controlul prin limite. Este un control care se exercit asupra fiecrui
angajat, prin stabilirea unor limite comportamentale. Cu alte cuvinte,
pornim de la ipoteza c atunci cnd un angajat s-a comportat n
conformitate cu cerinele postului su n structura organizaiei, fr a-i
depi limitele competenelor decizionale i etice va realiza cu succes
sarcinile de serviciu ce i revin. Controlul devine n acest caz
autocontrol, fiecare angajat fiind interesat n realizarea cu succes a
obiectivelor organizaiei. Aceste limite se stabilesc sub forma unor
principii sau reguli de comportament, care se prezint n regulamentele
de organizare i funcionare a firmelor. Totodat, ele se prezint i se
argumenteaz n programele de instruire care se organizeaz cu toi
angajaii din firm. De exemplu, existena unui program riguros de
munc pentru toi angajaii dintr-o secie sau chiar dintr-o firm, face
apel la un control determinist al ntrzierilor de la program i al
absenteismului. Se identific i se msoar fiecare ntrziere de la
234
program i se penalizeaz, n funcie de gravitatea lor. n unele firme sa renunat la un astfel de program fix i s-a trecut la un program flexibil,
care se poate adapta la fiecare colectiv de munc sau chiar la fiecare
individ, n funcie de specificul muncii. Flexibilizarea se face pe baza
unor reguli, care trebuie respectate de toi angajaii firmei, cum ar fi
numrul total de ore lucrate ntr-o sptmn. n acest caz, controlul nu
mai poate fi determinist ci el se exercit pe baza limitelor stabilite prin
reglementrile interne.
Controlul prin valori. Este similar ca idee cu cel de mai sus, dar accentul
se pune nu pe stabilirea unor limite de comportament i aciune ci pe
dezvoltarea unui set de valori fundamentale cu privire la munca i viaa
din organizaie. Aceasta face parte din dezvoltarea unei culturi
organizaionale stimulative i responsabile, care s asigure motivarea
tuturor angajailor la realizarea misiunii organizaiei. Eficiena acestui
control depinde ns de gradul de cultur i educaie al fiecrui
angajat, precum i de eficiena managementului n dezvoltarea unei
culturi organizaionale care s cuprind valori fundamentale care s
reflecte profesionalismul, performana, calitatea, inovarea, spiritul de
echip, transparena, ncrederea n sine i n colegi, respectul fa de
valoare, respectul fa de timp, respectul fa de om i de opiniile lui. Un
astfel de control este foarte eficient n firmele japoneze, deoarece
cultura lor organizaional este bazat pe valori culturale fundamentale
centrate pe munca bine fcut i pe respectul fa de ceilali.
Implementarea managementului calitii totale este o form superioar
de dezvoltare a controlului prin valori, la nivelul ntregii organizaii.
5.5.3. Cum se realizeaz controlul
Controlul reprezint doar una din funciile managementului, aa c
eficiena lui depinde i de eficiena realizrii celorlalte funcii. Funcia de
235
control este strns legat de funcia de prevedere sau planificare, n
care se formuleaz obiectivele organizaiei pentru o anumit perioad
de
timp.
Unii
autori
identific
chiar obiectivele
controlului
cu
obiectivele organizaiei, dar aceasta este o reprezentare simplificat a

procesului de control. Funcia de control este o funcie de sine
stttoare, aa c structura i desfurarea ei nu trebuie s fie reduse
la structura i desfurarea altor funcii. n realizarea ei se folosesc mai
multe tipuri de control, ncercndu-se astfel s se obin un efect mai
important asupra organizaiei.
Atunci cnd se stabilesc obiectivele strategice, tactice sau operaionale
ale organizaiei se exercit i un control preventiv, n sensul evalurii
resurselor, capabilitilor i competenelor necesare pentru realizarea
acestor obiective. Totodat, se coreleaz analizele de risc cu cele de
control preventiv pentru a se crea premisele reducerii consecinelor
negative n cazul producerii unor situaii catastrofale sau numai de criz
pentru organizaie. Periodic, prin componenta de diagnostic a funciei de
control se pot face adaptri la obiectivele strategice sau la strategiile
elaborate, astfel ca ansele de succes n realizarea lor s creasc.
Indiferent de tipul de control folosit sau de modalitatea practic de
realizare a lui, considerm c structura procesului generic de control se
caracterizeaz prin urmtoarele:
Stabilirea tipului de control. Exist o activitate de control minim, de
constatat cum au fost ndeplinite sarcinile de serviciu, activitate pe care
o exercit managerul aflat pe poziia imediat superioar. La nivelul
organizaiei ns, procesul de control este discontinuu, n sensul c el
se realizeaz prin activiti discrete. Fiecare activitate de control are un
anumit scop, indiferent dac el este fixat din exteriorul sau din interiorul
organizaiei. De aceea, n proiectarea unui eveniment de control, primul
lucru care trebuie stabilit este tipul de control care urmeaz a fi realizat.
236
Dac se ntreptrund mai multe tipuri de control, atunci trebuie s se

analizeze gradul de convergen a lor pentru a se evita suprapunerile.
Stabilirea echipei de control. n funcie de natura sau tipul de control
care se programeaz se va stabili componena echipei de control.
Aceast componen urmrete s asigure acoperirea ariei de control
cu competene profesionale adecvate. Pentru evenimentele de control
care sunt periodice i care fac parte din mecanismele de control de
baz ale organizaiei, persoanele care vor efectua controlul sunt
angajate pe funcii corespunztoare ale sistemului de control. Echipele
de control pot conine i ali specialiti n domeniul de control, care
urmeaz s fie abilitai printr-o decizie a conducerii organizaiei.
Stabilirea obiectivelor. Controlul nu reprezint un scop n sine.
Obiectivele lui sunt strns legate de obiectivele i de activitatea
organizaiei. Obiectivele controlului trebuie s fie formulate foarte clar
i coerent, astfel ca rezultatele finale s contribuie la mplinirea
procesului de management prin reacia de feed-back pe care o asigur.
Obiectivele controlului depind de tipul de control care se efectueaz.
Dac este un control decis de autoriti din afara organizaiei, atunci
obiectivele lui vor fi stabilite de ctre acele autoriti. Altfel, obiectivele
controlului se vor stabili de decideni din interiorul organizaiei.
Stabilirea perioadei de efectuare a controlului i a duratei. Timpul este o
resurs important n orice activitate. De aceea, fiecare activitate de
control va fi programat calendaristic i va fi dimensionat ca durat.
Stabilirea duratei de control depinde n primul rnd
de
obiectivele
stabilite, de complexitatea controlului i de componena echipei de

control. Pot fi ns i evenimente de control generate de anumii factori
emergeni, care nu sunt programate anticipat.
Stabilirea sistemului de referin. Controlul se exercit ntotdeauna n
raport cu un anumit sistem de referin, caracterizat prin existena unui
237
plan sau a unui program i a unor obiective care urmau s fie realizate
pn la anumite termene. mpreun cu aceste documente care au fost
elaborate intern prin procesul de management, sistemul de referin
trebuie s conin i legislaia n vigoare n domeniul respectiv, inclusiv
reglementri ale ministerului de finane. Toate acestea sunt necesare
pentru a putea controla legalitatea deciziilor care au fost luate i mai
ales, legalitatea i oportunitatea n alocarea resurselor financiare i
cheltuirea lor. Aici, atenia trebuie concentrat pe banii publici, care au
un alt regim juridic de folosire.
Stabilirea metricei de evaluare. Metrica de evaluare este un sistem de
msurare sau evaluare calitativ a gradului n care a fost realizat un
anumit obiectiv. De exemplu, pentru domeniul financiar metrica o
reprezint leul, euro sau dolarul. Pentru domeniul timp, metrica o
reprezint calendarul. Pentru alocarea unor resurse materiale, metrica o
reprezint sistemul fizic de msurri. Cel mai simplu tip de control este
cel de constatare dac un anumit eveniment s-a produs sau nu. Pentru
acest control se folosete deci o metric binar de tipul da/nu, care se
aplic documentelor de eviden. Cele mai multe forme de control nu
pot fi cuantificate sub aceast form i de aceea, pentru ele trebuie s
se fac o metric de evaluare. n mod normal, n cazul implementrii
unui management strategic modern, fiecare obiectiv care se propune
pentru a fi realizat ntr-o organizaie trebuie s fie nsoit i de o metric
de evaluare a realizrii lui.
Analiza tuturor componentelor care fac obiectul procesului de
control. Aceasta reprezint activitatea propriu-zis a procesului de
control. Pe baza sistemului de referin i a metricilor de evaluare se
analizeaz fiecare document care a fost elaborat n procesul de
realizare a obiectivelor organizaiei i se coreleaz cu reglementrile
interne i cu legislaia n vigoare. Fiecare decizie luat n procesul
238
managerial trebuie s aib o anumit baz legal, iar consecinele ei

trebuie s demonstreze necesitatea lurii deciziei respective. Pentru a
se putea realiza aceast component n cele mai bune condiii trebuie
s existe o transparen total i o cooperare colegial din partea celor
lucreaz n compartimentul supus controlului.
Identificarea tuturor elementelor neconcordante. Rezultatele controlului
trebuie s conduc la identificarea tuturor elementelor neconcordante,
fie din punct de vedere legislativ, fie din punct de vedere managerial.
Aceste elemente neconcordante pot fi nerealizri ale unor obiective din
plan, amnri, modificri ale planului, derogri de la modul planificat de
a se realiza anumite obiective, nerespectarea unor reglementri interne,
nerespectarea unor elemente legislative, etc. Rezultatele finale ale
activitii respective de control trebuie s conin toate aceste elemente
neconcordante, grupate pe diferite categorii n funcie de natura lor.
Identificarea cauzelor. Odat stabilite neregulile care s-au manifestat n
domeniul controlat, trebuie s se procedeze la identificarea cauzelor
care le-au produs. Aceste cauze pot avea la baz o anumit
incompeten profesional, o necunoatere a legislaiei sau existena
unor scopuri personale, aflate n conflict de interese cu obiectivele i
misiunea organizaiei. Folosirea avantajelor pe care o anumit poziie
instituional o d n interes personal, nsuirea unor bunuri publice,
practicarea traficului de influen, deturnarea de fonduri .a. constituie
manifestri ale fenomenului de corupie, fenomen cu care instituiile
noastre publice se confrunt foarte serios.
Propuneri pentru eliminarea neregulilor. Concluziile echipei de control
trebuie s se ncheie cu o serie de propuneri concrete i sugestii privind
eliminarea neregulilor din activitatea domeniului supus controlului i
prevenirea revenirii lor n viaa organizaiei, sub diverse forme.
239
Propuneri pentru mbuntirea performanelor. Reacia de feedback trebuie s conduc n mod normal la o mbuntire a activitii
din organizaie. De aceea, n literatura de specialitate se consider c
prin
control
se
realizeaz
reglare
proceselor
de
management din organizaie. Aceast component a controlului devine

foarte important n implementarea i funcionarea eficient a
managementului calitii ntr-o organizaie i mai ales n cazul
implementrii managementului calitii totale (TQM). O condiie
esenial a realizrii acestui aspect o constituie cunoaterea foarte bine
a procesului de producie i a procesului de management din
organizaie.
5.6. Sisteme de control
5.6.1. Sistemul de control cu feedback
Controlul este un proces care se realizeaz la diferite niveluri
manageriale i cu diferite arii de cuprindere. Indiferent de modalitatea
concret de realizare a lui, controlul poate fi abordat prin prisma teoriei
sistemelor i neles ca funcie a unui sistem managerial complex.
Procesul tehnologic din firm este caracterizat printr-o serie de mrimi
de intrare (intrri) i, respectiv, mrimi de ieire (ieiri). Msurarea sau
evaluarea mrimilor de ieire se face cu ajutorul unei uniti de
monitorizare, care poate s fie integrat n sistemul tehnologic al
procesului de producie sau poate fi reprezentat printr-o activitate
managerial specific. Rezultatele monitorizrii se transmit la o unitate
de control, care compar valorile mrimilor de ieire din proces cu
valorile de referin care au fost planificate i calculeaz diferena dintre
ele, respectiv, eroarea sau variaia produs. Aceast diferen se
introduce n sistemul de acionri i se modific intrrile n proces astfel
ca ieirile s corespund valorilor de referin planificate.
240
Se spune c reacia sistemului de control este negativ, atunci cnd

aciunea unitii de control este de a reduce sau de a anula variaia
produs n mrimile de ieire, prin modificarea corespunztoare a
mrimilor de intrare. Atributul de negativ nu se refer aici la un rspuns
nefavorabil din partea sistemului de control, ci la aciunea de micorare
a erorilor produse n mrimile de ieire, pn la anularea lor. Dac
variaia produs contribuie la modificarea mrimilor de intrare astfel ca
rezultatul final s conduc la amplificarea variaiei, se spune c sistemul
are o reacie invers pozitiv. Sistemele cibernetice sunt sisteme care
funcioneaz cu cu reacie invers negativ, deoarece aceasta
contribuie la meninerea echilibrului sistemului. Recia invers pozitiv
conduce la accentuarea continu a dezechilibrului i, n final, la
distrugerea lui. Sistemul de control managerial trebuie s funcioneze cu
reacie invers negativ, pentru a putea menine echilibrul dinamic din
firm. Atunci cnd se pierde capacitatea de reacie invers negativ,
managementul firmei intr n dezechilibru puternic, iar firma va intra n
cele din urm n faliment. Pentru a nelege mai bine diferena dintre
efectul reaciei negative i efectul reaciei pozitive s ne gndim la
diferena care exist ntre un reactor nuclear i o explozie nuclear.
Reactorul nuclear este un sistem tehnologic foarte complex care
folosete sisteme de
control cu
reacie invers negativ pentru a
controla reaciile nucleare de fisiune din combustibilul nuclear. Explozia

nuclear este rezultatul unui proces de fisiune nuclear n care
funcioneaz n mod intrinsec reacia invers pozitiv, fapt ce face
imposibil exercitarea oricrui control dup declanarea reaciei
nucleare n lan.
Spre deosebire de sistemele tehnologice, care funcioneaz pe baza
unor legi deterministe, organizaiile funcioneaz pe baza unor legi
probabilistice, care depind de calitatea proiectrii i funcionrii
241
sistemului managerial, respectiv de capacitatea intelectual i de
talentul managerilor. Atunci cnd ntreaga putere dintr-o firm se
concentreaz n mna unui singur om, iar sistemul managerial este de
tip dictatorial, ideea de sistem de control este superflu sau deturnat
de la menirea ei. Aceasta nseamn c exercitarea controlului nu se mai
face asupra procesului, ci asupra oamenilor. Scopul controlului nu se
mai reflect n calitatea i valoarea mrimilor de ieire, ci n
comportamentul obedient al angajailor. Astfel de situaii sunt patologice
pentru sntatea unei firme, dar ele s-au produs foarte frecvent n
ntreprinderile romneti pn n 1990 i au continuat s se manifeste n
societile
comerciale
rezultate
prin
metamorfozarea
acestora.
Subliniem acest lucru deoarece esena procesului de control nu const

n controlul coercitiv al angajailor, ci n controlul calitii procesului de
producie, respectiv, a valorii mrimilor de ieire din proces.
5.6.2. Sistemul de control concurent
Controlul prin reacie invers negativ are dezavantajul c se aplic
dup consumarea evenimentelor din procesul de producie. Aceasta
nseamn c filozofia lui este de a restabili un anumit echilibru n
prezent, prin evaluarea celor petrecute n trecut. Dar ntr-o firm,
aceasta nseamn c defectele s-au produs, bugetele s-au consumat,
profitul a sczut, poziionarea de pe pia s-a deteriorat. Reducerea
timpului de intervenie n proces se poate realiza prin folosirea unui
sistem de control concurent, respectiv, a unui sistem care lucreaz n
timp real i se sincronizeaz cu procesul de producie. Cu alte cuvinte,
sistemul de control nu mai ateapt produsele finale ci intervine direct n
proces atunci cnd parametrii lui de control ies din valorile normale
planificate. Ideea de baz a acestui sistem de control este c, un proces
de producie bine proiectat va realiza produse i servicii de calitate atta
242
vreme ct parametrii lui de control sunt meninui la nivelul valorilor de

proiect. Variaiile care se produc sunt mult mai mici dect n cazul
precedent, iar interveniile sistemului de control sunt mult mai rapide,
astfel c rezultatul final este mai performant. Controlul calitii n firmele
care i-au dezvoltat sisteme certificate de managementul calitii totale
funcioneaz ca sisteme concurente sau sisteme de control n timp real.
5.6.3. Sistemul de control cu feed-forward
Sistemul de control cu feedback se bazeaz pe monitorizarea
evenimentelor petrecute i pe aciuni de restabilire a echilibrului prin
anularea erorilor produse. Dei sistemul este eficient n sensul
restabilirii echilibrului dinamic al procesului de producie, intervenia lui
poate fi n procesele rapide prea trzie, n raport cu cerinele
tehnologice. Sistemul de control concurent este mai rapid, deoarece el
monitorizeaz direct procesul de producie. Este un sistem care
funcioneaz n prezentul continuu n raport cu procesul de producie.
Sistemul de control cu feed-forward funcioneaz n prezent, dar cu
efecte pentru un viitor imediat. El ncorporeaz un sistem de anticipare
a evoluiei mrimilor de ieire n raport cu valorile de referin. Aceast
anticipare se face pe baza unor legi de variaie a mrimilor de ieire din
proces care au fost obinute experimental sau teoretic. Unitatea de
monitorizare obine informaii cu privire la valoarea mrimilor de ieire i
le transmite unitii de anticipare, n care se analizeaz tendina de
variaie a lor i viteza de variaie pentru a putea prezice valoarea
probabil a mrimilor de ieire ntr-un viitor apropiat, dac nu s-ar face
nici o intervenie n procesul de producie. Rezultatul obinut se
transmite unitii de control n care se face compararea cu valorile de
referin pentru a se determina eroarea sau variaia care trebuie
corectat. Informaiile privind corectarea erorii se transmit sistemului de
243
acionri care modific valorile mrimilor de intrare, astfel ca eroarea
produs s se anuleze. Trebuie s subliniem faptul c dei sistemul de
control cu feedforward anticipeaz evoluia procesului de producie
pentru un viitor imediat, aciunea lui nu este de natura unei planificri ci
de natura unei rectificri prezente care s satisfac cerinele unui viitor
imediat. Este vorba deci de un comportament anticipativ, prin care
se ncearc prevenirea unor erori sau variaii mari de la planificarea
fcut.
n cazul sistemului de control concurent, valoarea stocului dintr-un
anumit produs se monitorizeaz n mod continuu i se intervine
imediat la refacerea valorii iniiale. De exemplu, sistemul de citire cu
laser a etichetelor cu bare de pe produse are ca efect att introducerea
corect a preului n casa de marcat, ct i eliminarea produsului vndut
din stoc. n cazul sistemului de control cu feedforward, se iau n calcul
estimri ale vnzrii unui anumit produs
pe
baza unor
analize
statistice i ale identificrii tendinelor pentru anumite perioade de timp

i se acioneaz asupra mrimilor de intrare astfel ca cerinele dintr-un
viitor apropiat s poat fi satisfcute.
5.6.4. Sistemul de control adaptiv
Sistemele de control prezentate mai sus funcioneaz cu un set de
valori de referin planificate, care rmn practic neschimbate. Echilibrul
procesului de producie i al sistemului de ansamblu al firmei se
restabilete prin aducerea parametrilor de stare la valorile iniiale de
proiectare. Cu alte cuvinte, firma este considerat un sistem care i
conserv structura organizatoric i funcionalitatea. Dar firmele sunt
organizaii care au dinamica lor proprie i evoluii care presupun
modificarea n timp a parametrilor specifici de stare. Cum pot fi luate n
considerare toate aceste aspecte?
244
Rspunsul la aceast ntrebare se poate obine prin abordarea unei

perspective difereniate a procesului de control, n sensul realizrii lui pe
mai multe niveluri, care corespund nivelurilor de planificare din firm. La
nivelul superior, se afl planificarea strategic. Ea se realizeaz pentru
ntreaga
firm
conine
direciile
principale
de
dezvoltare
organizaional. La nivelul superior se poate considera un sistem de

control de ordinul al doilea, respectiv de control al sistemului de control.
Prin acest sistem se poate interveni n setul valorilor de referin i se
pot face modificri n concordan cu dezvoltarea organizaional a
firmei. Avnd n vedere faptul c dezvoltarea organizaional se face
printr-un proces de adaptare al firmei la dinamica mediului exterior, se
poate spune c sistemul de control prin care se pot face modificri n
setul valorilor de referin constituie un sistem de control adaptiv, mult
mai eficient dect toate sistemele discutate anterior.
Prima proprietate se refer la capacitatea sistemului de a obine toate
datele semnificative ale procesului de producie, inclusiv valorile
mrimilor de intrare i de ieire din proces. Aceasta se face printr-o
proiectare atent a sistemului informaional pentru a se putea obine o
imagine ct mai complet i funcional a procesului de producie. De
exemplu, sistemul de control al reactorului nuclear de la Three Mile
Island din S.U.A. nu a corespuns acestei cerine deoarece operatorii din
camera de comand aveau o imagine denaturat despre avaria produs
la sistemul de siguran al reactorului. Precizia se refer la
corectitudinea datelor i informaiilor obinute att prin sistemele
tehnologice de msurare ct i prin cele manageriale. Pentru a crete
precizia i credibilitatea datelor i informaiilor primare de maxim
importan, se va prevedea obinerea de informaii din dou surse i
prin dou canale total independente. Cele mai frecvente greeli pe care
le fac managerii n luarea unor decizii sunt cele de informare, fr a face
245
o minim verificare a corectitudinii i adecvrii informaiilor primite.
Flexibilitatea este o proprietate uor de neles atunci cnd ne referim la
sisteme de control managerial, n care acioneaz deopotriv legi
deterministe i legi probabiliste. Rapiditatea se refer la capacitatea
sistemului de control de a interveni ct mai repede n procesul de
producie, n cazul constatrii unor erori grave n mrimile de ieire.
Orice
ntrziere
reacia
de intervenie poate conduce la
amplificarea consecinelor negative.

Pentru a nu grei, se impune o clarificare. Adaptarea nu se poate face
pe baza unei planificri rigide i deterministe. Ea nu poate fi dect
rezultatul unui proces de nvare i contientizare att a caracteristicilor
puternice i slabe din firm, ct i a modificrilor produse n mediul
extern n sensul oportunitilor i ameninrilor. O organizaie care
nva i-a dezvoltat deja un management al cunotinelor, care are un
rol esenial n evaluarea cunotinelor tacite i explicite din firm,
precum i n generarea de noi cunotine necesare procesului de
inovare (Nonaka i Takeuchi, 1995).
La nivel individual, nvarea se poate realiza printr-un proces de ordinul
nti sau de ordinul al doilea. n primul caz, procesul const din
obinerea de noi cunotine din experiena direct i integrarea lor n
structurile cognitive deja existente. Atunci cnd experiena direct
conine i o serie de erori sau insuccese, nvarea ne ajut s
prevenim repetarea lor. Procesul de nvare seamn cu funcionarea
sistemului de control cu feedback, n sensul c folosim noile cunotine
raportate la acelai set de valori de referin i la acelai model mintal
de gndire. n cazul procesului de nvare de gradul al doilea, cu
ajutorul noilor cunotine ncercm s ne mbuntim i modelul mintal
de gndire. Procesul este similar funcionrii unui sistem de control
adaptiv, n care se modific nu numai valoarea mrimilor de intrare, dar
246
i valoarea mrimilor de referin. La nivel organizaional, lucrurile sunt

mult mai complicate, dar esena lor rmne aceeai. Un rol determinant
n succesul i eficiena procesului de nvare l are managementul
strategic i cultura organizaional a firmei.
5.6.5. Controlul calitii
Conceptul de calitate folosit n vorbirea curent se deosebete foarte
mult de cel folosit n sens profesional n activitatea unei firme. n
vorbirea curent, atunci cnd spunem c un produs este de calitate ne
imaginm calitatea ca fiind o proprietate intrinsec a produsului
respectiv, aa cum este forma lui geometric sau culoarea lui. n
limbajul de specialitate, calitatea nu reprezint o proprietate intrinsec a
unui produs sau serviciu. Ea reprezint o relaie funcional ntre
caracteristicile
acestora
cerinele
consumatorului.
Conform
standardului SR EN ISO 9000: 2001, calitatea se definete ca fiind

msura n care un ansamblu de caracteristici intrinseci ndeplinesc
cerinele. n aceast definiie, noiunea de caracteristic se refer la o
trstur distinctiv a unui produs sau serviciu, care este intrinsec i
nu atribuit. Exist diferite clase de caracteristici: fizice (mecanice,
electrice,
chimice,
etc.),
senzoriale
(miros,
pipit,
gust,
etc.),
comportamentale (onestitate, sinceritate, viclenie, etc.), temporale

(punctualitate, fiabilitate, disponibilitate, etc.), funcionale (vitez,
acceleraie, direcie, etc.). Cerinele se refer la nevoi sau ateptri ale
clienilor. Acestea pot fi specificate, prin explicitarea lor ntr-un document
sau pot fi implicite, n sensul c ele sunt deja cunoscute dintr-o
experien anterioar. Exist i o serie de cerine sau nevoi latente, care
nu au fost exprimate sau explicitate nc de ctre consumatori. Ele pot fi
identificate prin cercetrile de marketing i folosite pentru mbuntirea
calitii i crearea de noi produse i servicii. Cerinele pot fi generate
247
nu numai de ctre clieni, dar de oricare din prile interesate. De
exemplu, cerinele de protecie a mediului ambiant vin din partea
societii printr-o serie de mecanisme specifice, de la legislaie la
activismul unor asociaii i fundaii constituite n acest scop.
Calitatea este un concept relativ. Acelai produs poate fi considerat ca
fiind de calitate de ctre un anumit segment de consumatori, dar poate fi
neacceptat de ctre un alt segment de consumatori. Prin nsi natura
sa conceptul de calitate reflect deopotriv aspecte obiective i
subiective ale relaiei funcionale dintre produs i consumator,
deoarece
calitatea
se confirm prin gradul de satisfacie al
consumatorului, iar satisfacia este de natur pur subiectiv. Pentru

orice firm, reclamaiile consumatorilor constituie un indicator obinuit al
satisfaciei lor sczute, dar absena acestor reclamaii nu implic n mod
necesar obinerea unei satisfacii depline. Pe o pia puternic
competitiv, clienii solicit produse cu caracteristici care s le satisfac
necesitile i ateptrile. Aceste necesiti i ateptri sunt exprimate
prin specificaiile produsului. Ele pot fi incluse n contractele clienilor cu
productorii sau pot fi definite n mod unilateral de ctre productori.
Indiferent de situaie, clienii sunt cei care decid dac accept produsele
i n ce msur acestea satisfac cerinele lor. Deoarece orizontul de
ateptare al clienilor se modific n timp, firmele trebuie s neleag
natura dinamic a calitii produselor i serviciilor i s fac eforturi
pentru mbuntirea continu a calitii lor.
5.6.5.1. De la controlul calitii, la managementul calitii
Controlul calitii produselor a nceput s se impun n practica
industrial atunci cnd pieele au devenit saturate cu produse, cnd s-a
intensificat competiia dintre productori, iar clienii n-au mai fost dispui
s accepte orice. Controlul calitii era conceput ca fiind etapa final din
248
ciclul de producie i era realizat de un departament specializat.

Controlul calitii produselor se fcea n raport cu un set minim de
cerine fizice i funcionale. Produsele cu defecte, care nu ndeplineau
aceste cerine minime erau declarate rebuturi. Atunci cnd a crescut
volumul produselor i controlul individual al lor a devenit practic
imposibil, s-a trecut la controlul statistic, bazat pe o serie de teorii
privind constituirea loturilor de testare.
Dup cel de-al doilea rzboi mondial, industria japonez care vroia s
penetreze cu produsele ei pieele internaionale i-a dat seama c
funcia de control a calitii trebuie s se dezvolte pe baza unei noi
gndiri, care s i asigure anvergur la nivelul ntregii firme i
sustenabilitate. Beneficiind de o disciplin a muncii derivat din
disciplina militar i o cultur a lucrului bine fcut, japonezii s-au folosit
n mod excelent de oportunitatea de a-i avea pe Deming i Juran invitai
ca specialiti n controlul calitii i mpreun cu acetia au dezvoltat
managementul calitii. Ceea ce pentru americani a fost neles mult mai
greu, pentru japonezi a fost ca o dezvoltare natural a noii lor industrii,
care i crea capacitatea de succes pe cele mai competitive piee ale
globului.
Managementul calitii este o parte component a managementului
general al organizaiei, care este orientat spre obinerea rezultatelor, n
raport
cu
obiectivele
calitii,
pentru
satisfacerea
necesitilor,
ateptrilor i cerinelor prilor interesate, dup cum este cazul.

Obiectivele
calitii
sunt
integrate
obiectivele
strategice
ale
organizaiei i contribuie prin realizarea lor la ndeplinirea misiunii

acesteia. Dezvoltarea i implementarea sistemului de management al
calitii ncurajeaz organizaiile s analizeze cerinele clienilor, s
defineasc procesele care contribuie la realizarea produselor care
satisfac cerinele clienilor i s in sub control aceste procese. Un
249
sistem de management al calitii poate furniza cadrul pentru
mbuntirea continu a calitii, pentru a mri probabilitatea de
realizare a satisfaciei clienilor, precum i a celorlalte pri interesate.
Acest sistem contribuie totodat la creterea gradului de credibilitate a
clienilor i societii n capacitatea organizaiei de a produce bunuri de
nalt calitate.
Este important de subliniat faptul c n managementul calitii se trece
de la controlul produselor finale la controlul distribuit asupra ntregului
proces, inclusiv intrrile i ieirile lui. Astfel, funcia de control nu se mai
exercit n mod concentrat asupra ieirilor din proces, ci n mod
distribuit asupra ntregului proces. Totodat, funcia de control a calitii
este susinut acum de funcia de asigurare a calitii. Aceasta
nseamn s se creeze un mecanism sustenabil care s intervin n
proces dup controlul calitii, pentru a elimina cauzele care au produs
defecte. Asigurarea calitii are att un rol corectiv, ct i unul preventiv.
Integrnd cele dou funcii de control i de asigurare a calitii n
managementul
calitii
se
creeaz
premisele
necesare
pentru
construcia credibilitii asupra calitii produselor i serviciilor realizate

de firma respectiv. Argumentele au fost prezentate n cadrul
programelor de mbuntirea calitii dezvoltate de Deming i Juran.
Un progres important n domeniul calitii s-a fcut prin dezvoltarea
managementului calitii totale, respectiv a sistemului managerial care
s integreze toate aspectele de calitate dintr-o organizaie i care s
dezvolte o cultur a calitii capabil s genereze motivaia necesar
unui astfel de efort. Structura ideatic a managementului calitii totale
are la baz urmtoarele concepte (Oakland, 2003): proces, planificare,
oameni, motivare, cultur, comunicare i performan. Practic, cele
apte concepte structureaz ntreaga via dintr-o organizaie. Se trece
astfel de la realizarea unui control care s evalueze modul n care au
250
fost ndeplinite sarcinile planificate la o contientizare de ansamblu a

necesitii calitii i la o cultur a calitii care s creeze premisele
managementului pentru excelen. Modelul calitii totale definit de
Fundaia European pentru Managementul Calitii (EFQM European
Foundation
for
Quality
Management)
conine
urmtoarele
idei
fundamentale:
- Leadership. Contribuia liderilor n dezvoltarea i realizarea misiunii i
viziunii organizaiei, n dezvoltarea setului de valori necesare asigurrii
succesului pe termen lung, precum i n motivarea personalului n
atingerea obiectivelor planificate.
- Politici i strategii. Cum reuete organizaia s-i implementeze
viziunea i misiunea prin politici i strategii clare ale prilor interesate,
n special a acionarilor sau membrilor ei fondatori. Cum se
materializeaz aceste strategii i politici n planuri operaionale i
programe, care s aib anse de succes.
- Oameni. Cum reuete organizaia s-i motiveze angaja ii i s
valorifice competenele lor la nivel individual i de grup, pentru a obine
obiectivele propuse.
- Parteneriat i resurse. Cum reuete organizaia s-i valorifice
parteneriatele externe i s-i mobilizeze resursele interne pentru a
pune n practic politicile i strategiile, prin planurile operaionale i
programele dezvoltate.
- Procese. Cum reuete organizaia s-i proiecteze i s-i realizeze
procesele ct mai eficient, astfel prin ele s se poat realiza produsele
i serviciile de calitate planificate.
- Rezultate pentru clieni. Cum reuete organizaia s cunoasc
cerinele clienilor i s produc valoare la nivelul acestor cerine.
- Rezultate pentru angajai. Cum reuete organizaia s satisfac nu
numai cerinele clienilor, dar i nevoile propriilor angajai. Este
251
important acest lucru pentru a realiza un sistem motivaional eficient i
sustenabil.
- Rezultate pentru societate. Societatea este una dintre prile
interesate n sens generic. Este important de evaluat modul n care
organizaia reuete s creeze valoare pentru a satisface i cerinele
societii, exprimate att legislativ ct i etic.
- Rezultate cheie performante. Cum reuete organizaia s realizeze
produsele i serviciile planificate, la un nivel ct mai ridicat de
performan.
acest
sens,
performana
trebuie
neleas
complexitatea ei economic i neeconomic.

5.6.5.2. Sistemul Kanban de la Toyota
Sistemul de producie de la firma Toyota este cunoscut sub denumirea
de Kanban sau sistemul just-in-time. Este un sistem care s-a nscut din
necesitate i care se bazeaz pe eliminarea risipei i autonomizarea
lucrului. Cel mai important obiectiv al sistemului Toyota a fost creterea
eficienei produciei prin eliminarea permanent i drastic a risipei.
Acest concept i respectul la fel de important fa de om, care a fost
transmis de venerabilul Toyoda Sakichi (1867-1930), fondatorul
companiei i autor de invenii, fiului su Toyoda Kiichiro (1894-1952),
primul
preedinte
al
Toyota
Motor
Company
printele
autoturismului japonez, reprezint fundamentul sistemului de producie

Toyota (Ohno, 2005, p.13). Acest sistem a fost conceput i a nceput s
fie implementat imediat dup cel de-al doilea rzboi mondial, dar nu a
atras atenia lumii industriale dect dup ce s-a produs prima criz
mondial energetic, respectiv, prima criz a petrolului din 1973, care a
generat o puternic recesiune economic, cu consecine grave asupra
mediului de afaceri din ntreaga lume.
252
Managementul industrial denumit just-in-time (exact la timp) nseamn

n esen c, ntr-un proces de producie n flux, piesele necesare la
montaj ajung pe linia de asamblare exact n momentul n care este
nevoie de ele i numai n cantitatea necesar. O firm care creeaz un
astfel de flux tehnologic poate tinde la situaia de a avea stocuri zero.
Evident, aceasta reprezint o situaie ideal, dar se poate tinde spre ea
printr-un nou management care s regndeasc total procesul din firm.
ntr-o astfel de concepie, fluxul de producie se gndete n sens
invers, de la faza final la faza iniial, astfel ca fiecare etap de
producie s cear de la etapa premergtoare piesa de care este
nevoie, la momentul necesar prelucrrii ei. Indicarea cantitii necesare
de produse, caracteristicile de baz ale acestora i momentul de timp la
care s fie livrate se face pe un formular tipizat, care se numete
kanban. Informaiile coninute pe aceast etichet de hrtie introdus
ntr-o copert dreptunghiular din plastic se pot mpri n trei categorii:
1) informaii privind prelucrarea pieselor; 2) informaii de transfer i 3)
informaii de producie. De aici i denumirea de kanban dat sistemului
de producie, deoarece existena acestor formulare sau etichete
controleaz de fapt fluxul tehnologic pentru a nu se produce variaii n
alimentarea cu produse i nici ntrzieri de livrare.
Regula de baz n kanban este aceea c procesul dintr-o faz ulterioar
solicit procesului din faza anterioar un anumit numr de piese sau
produse. Kanban este modul prin care se poate realiza sistemul justin-time, prevenindu-se astfel supraproducia. Kanban devine nervul
autonom al liniei de producie. Se consider c acest sistem are
urmtoarele funcii mai importante (Ohno, 2005, p.45):
- Furnizeaz informaii de prelucrare a materialelor sau de transport a
lor. Procesul dintr-o faz ulterioar preia numrul de repere indicat prin
kanban de la procesul din faza anterioar.
253
- Furnizeaz informaii de producie. Procesul din faza anterioar
produce repere n cantitatea i n secvena indicate de kanban.
- Previne supraproducia i transportul excesiv. Nu se fabric i nu se
transport repere fr kanban.
- Servete ca o comand de lucru ataat produselor respective.
ntotdeauna se ataeaz un kanban la produse.
- Previne fabricarea de produse defecte prin identificarea procesului
care genereaz produse defecte. Produsele defecte nu se trimit la
procesul urmtor. Rezultatul este c se obin produse 100% fr
defecte.
- Evideniaz problemele existente i asigur controlul stocului.
Creterea preciziei sistemului kanban conduce la reducerea continu a
stocului.
n anul 1962 Taiichi Ohno a fost numit director al uzinei principale.
Abia atunci sistemul kanban a putut s fie aplicat la ntregul proces
tehnologic din uzin. Aa cum sublinia chiar el, A durat 10 ani s
punem n aplicare kanban la Toyota Motor Company. Dei pare un
interval de timp lung, cred c a fost normal, pentru c noi veneam cu
concepii total noi. Totui, a fost o experien valoroas. Pentru a
fi neles kanban n ntreaga companie, a trebuit s implicm toat
lumea. Dac eful seciei de producie l nelegea, dar muncitorii nu-l
nelegeau, kanban nu ar fi funcionat (Ohno, 2005, p.49).
Sistemul de producie kanban contribuie n mod esenial la eliminarea
risipei. n concepia celor de la Toyota Motor Company, n orice proces
de producie exist trei categorii de activiti, la care se asociaz i
resursele corespunztoare: activiti care produc valoare, activiti
suport care nu produc valoare i risip. Activitile suport sunt activiti
necesare deoarece ele se asociaz i susin activitile care produc
valoare adugat. De exemplu, deplasarea reperelor de producie dintr254
un loc n altul al uzinei sunt necesare, dar ele nu contribuie la valoarea

de prelucrare a lor. Activitile din categoria risipei nu sunt necesare, ele
contribuind la cheltuirea inutil de resurse, inclusiv de timp. De aceea,
aceste activiti trebuie s fie eliminate. Aceasta nseamn s se
realizeze la nivelul ntregului proces tehnologic o analiz a lanului
valoric, respectiv o analiz a fiecrei secvene de activitate prin care s
se evalueze cantitatea de valoare adugat i costurile asociate. Dac
sunt activiti care nu contribuie la creterea valorii adugate, s se
analizeze ct de necesare sunt ele la realizarea produsului. Dac nu
sunt necesare, atunci activitile respective intr n categoria risipei i
ele trebuie s fie eliminate. Prin aceasta se economisesc i resursele
care erau asociate activitilor respective.
255
Capitolul 6
MIXUL DE MARKETING
6.1. Ce este mixul de marketing
6.1.1. Cei 4P pentru produse
Ideea de baz a mixului de marketing este aceea de a realiza un
spectru de metode i mijloace n vederea adaptrii ct mai eficiente a
procesului de marketing la cerinele pieei i nu de a dezvolta strategii
unidimensionale sau singulare. Creatorul acestui concept a fost
profesorul Neil Borden, de la Universitatea Harvard din S.U.A., care a
identificat iniial 12 elemente importante care s fac parte din spectrul
operaional de marketing: dezvoltarea produsului, ambalarea, preul,
marca, canalele de distribuie, vnzarea personal, publicitatea,
promovarea vnzrilor, etalarea, serviciile post-vnzare, logistica,
culegerea i analiza informaiilor (Balaure, 2002). Termenul de mix
provine de la mixture, care nseamn amestec. Cu alte cuvinte, mixul de
marketing se refer la un amestec de elemente funcionale, care s fie
astfel alese i combinate nct s ofere procesului de marketing putere
de adaptare la cerinele pieei i eficien.
La cristalizarea i dezvoltarea conceptului mixul de marketing i-au
adus contribuia muli specialiti, eforturile lor fiind ndreptate spre o
structurare i o reducere a elementelor care trebuie luate n consideraie
n politicile i strategiile de marketing, elemente care s fie sub controlul
firmei. La propunerea lui McCarthy, s-a ajuns la un consens mai larg n
privina structurrii mixului de marketing astfel nct toate elementele
semnificative s fie grupate n jurul a 4 variabile fundamentale, numite
sintetic cei 4P: produs, pre, plasament (distribuie) i promovare. Astfel,
mixul de marketing reprezint un spectru de instrumente de marketing
256
pe care le folosete firma pentru a-i atinge obiectivele propuse pe piaa

int.
Aici, trebuie subliniat faptul c, dei s-a dorit s se identifice 4 variabile
fundamentale, controlabile de ctre firm, numai dou dintre ele sunt n
aceast ipostaz: produsul i promovarea. Celelalte dou preul i
distribuia depind i de o serie de factori din mediul extern, astfel nct
firma nu are libertatea deplin n modificarea lor. De asemenea, trebuie
subliniat faptul c cele patru componente ale mixului de marketing nu
sunt independente. Ele se coreleaz i se intercondiioneaz reciproc
(Kotler, 2002; Popescu, 2003).
Produsul este neles n acest context ca fiind o integrare a atributelor
fizice i chimice, a funciilor i avantajelor pe care el le poate oferi
consumatorilor. La acestea se adaug imaginea de marc, nume,
ambalaj, garanie, servicii, condiii de livrare i transport.
Preul este neles ca modalitate de cuantificare i exprimare a valorii
mrfurilor pe pia. n contextul procesului de marketing, aceast
cuantificare valoric este perceput de ctre clieni n funcie de nivelul,
structura, variaia i modificarea preurilor, condiiile de plat, care includ
de obicei faciliti de natur financiar.
Distribuia sau plasamentul este o variabil de marketing cu ajutorul
creia produsul sau serviciul ajunge la consumator la locul i la timpul
necesar. Distribuia integreaz canalele i reelele formate din acestea,
logistica mrfurilor prin care sunt puse la dispoziia clienilor produsele i
serviciile, precum i fluxurile pe care acestea le genereaz.
Promovarea se refer la transmiterea mesajelor destinate informrii
clienilor i, respectiv, la aciunile de sprijinire i influenare a procesului
de vnzare cu scopul de a crea i a menine o atitudine favorabil fa
de produsele i serviciile firmei. Aceast atitudine are ca obiectiv
stimularea clienilor de a cumpra produsele i serviciile respective.
257
Promovarea se realizeaz prin publicitate, stimularea vnzrilor, relaii
publice, vnzarea personal, marca i manifestrile promoionale
complexe.
6.1.2. Cei 7P pentru servicii
Cei 4P i-au demonstrat utilitatea ndeosebi n marketingul produselor.
Serviciile se deosebesc de produse prin intangibilitatea lor. Pentru a
putea reflecta aceast caracteristic fundamental, cercettorii au
considerat necesar luarea n consideraie a noi variabile. Astfel, s-a
ajuns la cei 7P, care nseamn adugarea la cei 4P discutai mai sus a
nc 3P specifici pentru servicii: personalul, prezena i procesul.
Menionm c noul spectru al mixului de marketing este specific pentru
servicii, dar el rmne valabil i pentru produse.
Personalul se refer la oamenii care faciliteaz i furnizeaz
efectiv
serviciile. Personalul se caracterizeaz prin competenele
profesionale
necesare,
gradul
de
informare
privind
natura
funcionalitatea serviciilor oferite, bunvoina, prezentabilitatea, eficiena

n rezolvarea eventualelor probleme i politeea.
Prezena se refer la totalitatea condiiilor create de firme clienilor n
procesul de informare i de cumprare a serviciilor. Prezena firmei are
o
component
operaional
una
ambiental.
Componenta
operaional se refer la sediul firmei, n timp ce componenta

ambiental se refer la mediul n care se desfoar efectiv procesul de
cumprare. Clienii sunt impresionai de sediile impuntoare ale firmelor,
dar rmn sensibili la condiiile efective n care ei devin cumprtori.
Procesul se refer la tot ce se ntmpl n evenimentul propriu-zis de
cumprare a produsului sau serviciului. El se caracterizeaz printr-o
serie de factori specifici, cum sunt: secvena etapelor de cumprare,
durata acestor etape, fluiditatea activitilor, timpii de ateptare,
258
documentele necesare i birocraia procesrii lor, sisteme de finanare i

plat. La toate acestea, clienii sunt foarte sensibili i reacioneaz att
raional ct i emoional.
Mixul de marketing nseamn n ultim instan o combinaie a acestor
elemente sau variabile fundamentale n cantiti sau proporii care s
rspund cel mai bine rezolvrii unor probleme concrete. Aceast
combinaie este influenat de o serie de factori de natur intern sau
extern firmei, care trebuie identificai, evaluai i soluionai. Factorii
interni depind de resursele tangibile i intangibile ale firmei, precum i
de
structura
ei
organizatoric
funcional.
De
asemenea,
managementul firmei joac un rol foarte important n crearea mixului de

marketing. Factorii externi sunt cei care rezult din analiza mediului
extern competiional. O atenie deosebit trebuie acordat pieei i
clienilor, n calitatea lor de poteniali cumprtori i consumatori ai
produselor i serviciilor oferite de firm. Avnd n vedere complexitatea
i dinamica tuturor factorilor care intervin, mixul de marketing trebuie
considerat ca un proces generic i nu ca o soluie determinist,
universal valabil.
6.2. Politica de produs
6.2.1. Noiunea de produs n marketing
Atunci cnd ne referim la un produs oarecare, cum ar fi o carte, un
costum de haine sau un automobil, ne raportm la el ca la o entitate
fizic, tangibil i cu proprieti geometrice i de culoare care i creeaz
o imagine operaional. n procesul de marketing, aceast imagine este
insuficient. Marketerii raporteaz produsul la un orizont de ateptare al
consumatorului, orizont ce integreaz i o serie de caracteristici
intangibile. n aceast perspectiv, produsul conine componente
tangibile i intangibile. Componentele tangibile se mai numesc i
259
corporale i se refer la aspectele geometrice, fizice i chimice ale
produsului, cum sunt: mrimea, greutatea, forma, culoarea, ambalajul,
etc. Componentele intangibile se mai numesc i acorporale i se refer
la aspectele psihologice sau virtuale ale produsului, cum sunt: marca,
imaginea, stilul, garania, etc. Atunci cnd cumprtorii achiziioneaz
un produs, ei au n vedere att produsul tangibil ca atare ct i funciile
acestuia, care nu se reduc la cele strict utilitare.
n perspectiva marketingului, un produs reprezint un sistem de atribute
tangibile i intangibile care se structureaz pe mai multe niveluri.
Fiecare nivel adaug mai mult valoare pentru client, iar integrarea lor
se face ntr-o ierarhie care trebuie s rspund ct mai bine cerinelor
consumatorilor. n literatura de specialitate se consider varianta cu 3
niveluri sau varianta cu 5 niveluri (Balaure, 2002; Kotler, 2002).
Prezentm n continuare varianta cea mai complex, cu 5 niveluri.
Nivelul 1- Nucleul produsului. Acesta reprezint esena funcional a
produsului, care transmite consumatorului imaginea rezultatelor obinute
prin folosirea produsului. Nucleul produsului proiecteaz n mintea
consumatorului serviciul sau beneficiul fundamental pe care l cumpr,
de fapt, el. De exemplu, un client cumpr un ceas pentru a avea o
msur a timpului. Esena produsului o reprezint capacitatea lui de a
msura timpul, respectiv de a satisface nevoia cumprtorului de a
cunoate i de a controla timpul. Oaspetele unui hotel cumpr odihn
i somn. Achizitorul unei bormaini cumpr guri. Achizitorul unui
apartament nou cumpr imaginea acestuia cnd va fi mobilat i nu
pereii goi pe care i vede n momentul cumprrii. Acest nivel intrinsec
se mai numete i nivelul avantajului de baz, deoarece el indic cu
prioritate nevoia sau cerina de baz a potenialului consumator pe care
o satisface prin funciile lui. Dac prin acest nivel se satisfac anumite
260
cerine latente ale consumatorului, atunci este necesar ca n procesul

de marketing s se contientizeze aceste cerine, prin diverse metode.
Nivelul 2 Produsul generic. Reprezint o materializare a funcionalitii
ntr-un produs efectiv. Acest produs are o serie de atribute tangibile cum
sunt: mrimea, greutatea, culoarea, geometria, designul, etc. De
exemplu, n cazul ceasului, el corespunde strict nevoii cumprtorului
de a msura timpul. n cazul camerei de hotel, ea va cuprinde strictul
necesar: un pat, o masa, un scaun, o toalet i un du. n cazul
bormainii, produsul trebuie s fie capabil de a perfora diferite materiale,
folosind un set minim de burghie. Produsul generic trebuie s
corespund cerinelor tehnice de funcionare i cerinelor economice de
realizare a lui. Celelalte detalii sunt nesemnificative la acest nivel.
Nivelul 3 Produsul ateptat. Reprezint o materializare a unor
ateptri din partea cumprtorului, n plus fa de cele strict
funcionale. De exemplu, ceasul cumprat rspunde unor cerine de
calitate, de design sau de imagine pe care le impune purttorul lui, la un
nivel acceptabil al preului. Camera de hotel are prosoape curate i de
calitate, spun i ampon la baie i este plasat ntr-o zon cu
linite. Bormaina este proiectat ergonomic i este prevzut cu un
sistem de securitate, pentru evitarea accidentelor. Orizontul de
ateptare al consumatorului va trebui susinut ns i de un nivel atractiv
al preului, n comparaie cu alte produse similare.
Nivelul 4 Produsul completat sau augmentat. Prin valoarea adugat
la acest nivel, produsul trebuie s fie capabil s ofere consumatorului
ceva peste orizontul lui de ateptare. De multe ori, cumprtorii doresc
ca prin produsul achiziionat s-i satisfac nu numai nevoia funcional
de baz, dar s obin ceva prin care s se diferenieze de ceilali
oameni din jur. De exemplu, ceasul ar putea realiza i funcia de
cronometru sau de busol. Camera de hotel ar putea fi dotat cu un
261
televizor cu telecomand i cu un telefon. Bormaina ar putea fi dotat
cu mai multe seturi de burghie, cu care s se perforeze ct mai multe
categorii de materiale, cu duriti cuprinse ntr-un spectru ct mai
larg. ntr-o perspectiv strict funcional, produsul generic ar putea
satisface nevoile tuturor celor implicai. De exemplu, modelul T al
automobilului fabricat de Henry Ford la nceputul secolului trecut se
apropia foarte mult de conceptul de produs generic (nivelul 2).
Simplificarea i standardizarea produsului a mers pn acolo nct toate
automobilele erau identice i aveau culoarea neagr. Nevoia de
difereniere a condus ns la realizarea unor produse de nivel 3 i 4, prin
care
se
poat
satisface
cele
mai
sofisticate
gusturi
ale
cumprtorilor. Competiia se duce astzi la nivelul 4, pentru produsele

augmentate. De aici i atenia pe care marketerii o acord proiectrii
acestui nivel, pentru fiecare produs n parte. Dar nu trebuie uitat faptul
c fiecare cretere incremental a valorii produsului conduce n acelai
timp la o cretere i a costurilor unitare. Trebuie s se analizeze dac
piaa este pregtit pentru o cretere a preurilor, astfel ca produsele s
rmn n zona de competitivitate. Totodat, consumatorii care se
adapteaz rapid la noutile asociate produselor, la acest nivel, vor
considera foarte curnd c toate elementele inovative de augmentare
sunt normale i le vor include la categoria celor ateptate, deci de nivel
inferior. Aceasta nseamn c, n timp, o serie de elemente specifice
nivelului 4 de augmentare se declasific prin obinuin, intrnd n
orizontul de ateptare al nivelului 3. Marketerii vor trebui s gseasc
elemente noi de augmentare care s ridice calitile produsului pn la
nivelul 4. De exemplu, consumatorii ar putea s considere ca fiind
normal s gseasc ntr-o camer de hotel un televizor cu telecomand
i un telefon. ntr-o astfel de situaie, managementul hotelului trebuie s
vin cu elemente suplimentare de ospitalitate.
262
Nivelul 5 Produsul potenial. Este un produs virtual, care nglobeaz

toate mbuntirile poteniale care i s-ar putea aduce. Aceste
mbuntiri se refer att la actualele funcii pe care produsul le
realizeaz, ct i la unele noi pe care le-ar putea avea. De exemplu,
ceasul ar putea avea atribute care s l fac util i parautitilor sau
scufundtorilor. Camera de hotel ar putea avea conexiune la internet i
fax. Bormaina ar putea avea dimensiuni geometrice reduse, pentru a fi
uor transportabil.
n viziunea de marketing, produsul integreaz o serie de componente
tangibile i intangibile care contribuie n forme specifice la satisfacerea
nevoilor, dorinelor i cerinelor clienilor, precum i la satisfacerea unor
cerine sociale, cum ar fi cele de protecia mediului ambiant. Atributele
produselor conin i comunic avantajele oferite de produs, respectiv
calitatea, caracteristicile materiale i designul. Atributele constituie
nsuiri fundamentale, fr de care produsul nu ar putea exista. Unele
atribute sunt uor vizibile i nu necesit o prezentare special a lor.
Altele ns, nu pot fi identificate imediat i de aceea se impune o
prezentare ct mai clar i pragmatic a lor. Pe baza atributelor se
poate face o ierarhizare a produselor. Se pot distinge apte niveluri ale
ierarhiei produselor (Kotler, 2002, p.570).
1. Familia de nevoi Nevoia fundamental care st la baza existenei
unei familii de produse.
2. Familia de produse Toate clasele de produse care pot s satisfac
o nevoie fundamental, n condiii rezonabile de eficien i eficacitate.
3. Clasa de produse Un grup de produse din cadrul familiei de
produse, acceptat ca avnd o anumit coeren funcional.
4. Linia de produse Un grup de produse din cadrul clasei de produse,
care sunt strns nrudite fiindc ndeplinesc o funcie similar, se vnd
263
ctre aceleai grupuri de clieni, se comercializeaz prin intermediul
acelorai canale sau se ncadreaz ntre limite date de pre.
5. Tipul de produs Un grup de articole din cadrul liniei de produse,
care au toate aceeai form, dintr-un spectru de forme posibile.
6. Marca Numele, asociat cu unul sau mai multe articole din cadrul
liniei de produse, care este utilizat pentru a identifica sursa sau
caracterul articolului respectiv.
7. Articolul O unitate distinct din cadrul unei linii de mrci sau
produse, care poate fi deosebit prin mrime, pre, aspect exterior sau
un alt atribut.
Ambalajul. Iniial, ambalajul a avut un rol de protecie pentru produs, mai
ales n timpul manipulrii i transportrii lui. Cu timpul au fost
generate i alte funcii, cum sunt: conservarea calitii, identificare i
difereniere, comunicare, promovare i protecia mediului. Ultima funcie
se realizeaz prin folosirea unor materiale ecologice, respectiv,
materiale biodegradabile sau reciclabile.
Garaniile.
precizeaz ce
esen,
garania
care
nsoete
produsul
va face productorul sau vnztorul n cazul n care
produsul nu funcioneaz la parametri nominali sau nu corespunde la

unele cerine de calitate, ntr-o perioad de timp determinat. n forma ei
cea mai complet, garania se prezint sub forma unui certificat de
garanie.
6.2.2. Marca
n timp ce atributele reprezint produsul n sistemul referenial al
fabricantului, marca reprezint produsul n sistemul referenial al
cumprtorului.
Marca
este
percepie
creat
mintea
consumatorului, care atribuie anumite valori produsului. Cu ajutorul

mrcii, consumatorul poate s identifice productorul, distribuitorul,
264
calitatea i noutatea produsului. Asociaia American de Marketing

definete marca astfel (Kotler, 2002, p.592): O marc este un nume, un
termen, un semn, un simbol, un desen sau o combinaie a acestora,
avnd ca scop identificarea bunurilor sau serviciilor unui vnztor sau
grup de vnztori i diferenierea acestor bunuri sau servicii de cele ale
concurenilor. Crearea unei mrci are o importan deosebit pentru o
firm, fapt pentru care luarea unei astfel de decizii are dimensiuni
strategice. Ea implic o investiie foarte mare i pe termen lung, avnd
n vedere demersurile care trebuie s se fac n publicitate, promovare
i realizarea unui ambalaj deosebit. De aceea, unele companii care se
concentreaz pe crearea de mrci i subcontracteaz o parte sau
integral producia de bunuri altor companii, n special n zone cu costuri
reduse pentru resursele umane, dar cu o calitate adecvat. ntr-o pia
global din ce n ce mai competitiv, crearea de mrci constituie un
avantaj strategic. Aa se explic eforturile financiare deosebite fcute de
firmele japoneze pentru a crea i a consolida mrci de produse.
Aa cum sublinia i Kotler (2002, p.593): O marc este promisiunea
unui vnztor de a le furniza cumprtorilor, n mod constant, un anumit
set de atribute caracteristice, avantaje i servicii. Mrcile foarte bune
comunic o garanie a calitii. Dar o marc este un simbol chiar mai
complex dect att. Mesajul comunicat de o marc poate avea pn la
ase tipuri de semnificaii. Aceste tipuri de semnificaii se refer la:
atribute, avantaje, valoare, simboluri culturale, personalitate, gen de
utilizare. Dac marca este tratat ca un simplu nume dat unui produs,
ea i pierde din valoare. Cel mai important lucru este s se realizeze o
serie de asocieri mentale pozitive
care s focalizeze
atenia
consumatorului asupra mrcii. Aceasta nseamn c marca trebuie s

integreze nu att atributele produsului, ct mai ales avantajele folosirii
lui, n comparaie cu alte produse similare.
265
Atributele tangibile pot fi uor copiate de ceilali competitori i de aceea,
accentul trebuie pus pe atributele intangibile i pe avantajele evidente
ale folosirii produsului respectiv. Pentru bunurile destinate unei folosiri
mai ndelungate, avantajele trebuie s ia n considerare i ntreinerea
lor. Se recomand ca o marc s integreze mai multe avantaje.
Centrarea ei pe un singur avantaj poate fi riscant. Sustenabilitatea unei
mrci este dat de valorile culturale pe care ea se bazeaz i de
trsturile de personalitate pe care ea le semnific. De exemplu, marca
Mercedes integreaz valori ca: tehnologie avansat, performan i
succes. n acest context semantic, ar fi o greeal ca firma s scoat pe
pia un automobil ieftin sub numele de Mercedes, care nu ar avea
acoperire pentru valorile menionate mai sus. Puterea i valoarea unei
mrci pe pia este influenat i poate varia de la caz, la caz. La
extrema inferioar, se plaseaz acele mrci pe care le cunosc foarte
puini cumprtori. La extrema superioar se afl mrcile puternice,
care au reuit s creeze un nivel semnificativ de fidelitate a clienilor fa
de marc.
O decizie important n privina mrcii o constituie alegerea numelui de
marc. Acest nume conteaz foarte mult n succesul pe pia al
produsului. Exist patru strategii de alegere a numelui de marc.
Acestea sunt (Kotler, 2002, p.606):
1. Se aleg nume individuale. Fiecare produs nou i primete un nume
propriu, prin care se distinge de toate celelalte produse ale firmei.
Avantajul principal l constituie faptul c numele de firm nu este legat
direct de numele produsului. Se elimin astfel riscul de a umbri numele
de firm n cazul unui eec al unui nou produs. De exemplu, dac firma
Seiko pune pe pia un produs nou, de o calitate mai slab i
nregistreaz un eec, ea va retrage imediat produsul de pia. Numele
produsului nu a afectat n mod direct numele firmei.
266
2 Se aleg nume de familie cadru. Avantajul principal al acestei strategii l

constituie reducerea costurilor de promovare al mrcii, deoarece noile
produse se integreaz ntr-un nume cadru existent, care este deja bine
cunoscut. Dac numele se bucur de o foarte bun reputaie, noile
produse pot avea ansa de a se vinde bine chiar de la nceput.
3. Se aleg nume de familie, dar separate pe clase de produse. Atunci
cnd o firm realizeaz o varietate de produse, este indicat de a se
alege nume care s semnifice o anumit clas de produse, pentru a
crea o imagine mai clar n mintea consumatorului. Se pstreaz n
bun parte avantajele strategiei de alegere a numelor de familie cadru.
4. Se alege o combinaie format din numele comercial al firmei i un
nume individual de produs. Prin aceast strategie, numele de marc al
firmei confer greutate numelui de marc al produsului, iar succesul
produsului vine s consolideze numele de marc al firmei.
6.2.3. Ciclul de via al produselor
Prin similitudine cu etapele de via ale oamenilor sau animalelor,
s-a formulat conceptul de ciclu de via al produselor. Ideea de baz
este c un produs nu poate fi venic, iar etapele prin care el trece de la
idee la bun de consum se pot structura sub forma unui ciclu de via
(Balaure, 2002; Kotler, 2002; Popescu, 2003). Atunci cnd vorbim
despre ciclul de via al produselor, avem n minte o serie de ipoteze de
lucru, de genul: a) produsele au o durat de via finit; b) vnzrile la
un produs trec prin etape distincte i n fiecare dintre ele vnztorul se
confrunt cu probleme specifice, diferite; c) profiturile variaz n timp, n
funcie de etapa din ciclul de via al produsului; d) n fiecare etap a
ciclului de via, produsele necesit strategii diferite de marketing.
Principalele etape din ciclul de via al unui produs sunt urmtoarele:
267
Crearea produsului. Aceast etap ncepe cu ideea de a realiza un nou
produs sau de a mbunti unul existent.
Este vorba
deci de
procesul de inovare, prin care firmele se strduiesc s obin un

avantaj competitiv. Atunci cnd inovarea este un proces incremental, se
realizeaz produse cu caliti mbuntite sau cu noi funcii. Cele mai
multe firme prefer aceast strategie deoarece riscurile asociate sunt
mai mici. mbuntirea performanelor se face de obicei la produsele
care se bucur de succes pe pia i deci ansa acceptrii lor este
mare. Atunci cnd inovarea este un proces cuantic sau discontinuu, se
realizeaz produse complet noi. Riscurile asociate n acest caz sunt
mult mai mari. n aceast etap, costurile de investiie sunt mari, iar
vnzrile sunt egale cu zero.
Lansarea produsului. Este etapa de introducere pe pia a produsului.
Toate eforturile firmei converg acum pentru promovarea noului produs.
Este o etap de comunicare i convingere a potenialilor cumprtori de
avantajele noului produs. Pregtirea pieei pentru produsul lansat are ca
obiectiv
generarea
cumprtori,
prin
unui
anumit
publicitate,
interes
campanii
n
de
rndul
potenialilor
prezentare,
reclame
audiovizuale, etc. Vnzrile din aceast etap sunt relativ mici, dar au o
tendin de cretere. Deoarece costurile depesc veniturile din vnzri,
nu se pot obine profituri n aceast etap.
Creterea. Este perioada n care produsul este acceptat de pia, iar
cantitile vndute cresc continuu. Se urmrete o acoperire ct mai
bun a pieei existente i crearea de noi piee. n aceast etap cresc
profiturile firmei i se reduc costurile unitare cu publicitatea. Etapa de
cretere este relativ scurt, deoarece ea asigur numai tranziia la etapa
superioar urmtoare.
Etapa de maturitate. Este etapa n care produsul a fost acceptat de
pia. Ritmul de vnzare a produsului respectiv ncepe s scad, iar
268
profiturile ncep s se stabilizeze sau chiar s scad n condiiile

creterii cheltuielilor cu marketingul, pentru a contracara competiia.
Este cea mai lung etap a ciclului de via pentru produsul respectiv.
Piaa actual se satureaz, iar vnzrile pot crete numai n condiiile
deschiderii unor noi piee. Crete foarte mult presiunea concurenei.
Declinul. Este perioada n care produsul devine nvechit, iar piaa se
orienteaz spre produse similare noi mai performante. Vnzrile i
profiturile scad n mod semnificativ, iar unele firme ies de pe pia.
Deoarece n aceast etap, practic toi indicatorii economici sunt n
declin, firma trebuie s decid momentul ncetrii ciclului de via al
produsului respectiv. Forma geometric a curbei care reprezint grafic
un ciclu de via al unui produs este n general de clopot aplatizat,
partea superioar a ei semnificnd etapa de maturitate. Dar sunt i alte
forme geometrice, specifice modelelor atitudinale de stil, mod i
capriciu
ale productorului i, respectiv, ale consumatorului (Kotler,
2002, p.449). Prin stil se nelege un mod de expresie fundamental i

distinctiv care apare i poate domina ntr-un anumit domeniu de
activitate uman timp de una sau mai multe generaii de consumatori.
Moda
este o manifestare a stilului, ntr-un anumit domeniu care se
impune la un moment dat pe pia prin eforturile conjugate ale

productorilor i consumatorilor. Moda poate dura un sezon, un an sau
chiar mai muli ani, n funcie de domeniul de activitate considerat.
Capriciul este o manifestare a modei, pe un interval mai scurt de timp.
Marketerii inspirai sunt cei care identific rapid manifestrile de mode i
capricii i pun pia ct mai multe produse care s satisfac cerinele
acestora.
269
6.2.4. nnoirea produselor i lansarea produselor noi pe pia
Atunci cnd se sfrete ciclul de via al unui produs, firma trebuie s
pun pe pia ceva nou, dac vrea s rmn n domeniul respectiv de
afaceri. Cunoscnd c fiecare produs are un anumit ciclu de via,
pentru a nu nregistra timpi mori din punct de vedere al vnzrilor, firma
ar trebui s pun pe pia un nou produs nainte ca s se consume
complet ciclul de via al celui care se afl deja pe pia. Lansarea
noului produs ar trebui astfel fcut nct s se suprapun peste etapa
de declin a vechiului produs. Repetarea acestor aciuni cu fiecare nou
produs ajut firma la eliminarea unor disfuncionaliti legate de
controlul pieei.
Adoptarea unei strategii de inovare pare o consecin normal a
raionamentului de mai sus. Cu toate acestea, inovarea reprezint un
adevrat paradox pentru firme. Componenta atractiv a paradoxului o
constituie faptul c inovarea contribuie la obinerea i meninerea
avantajului competitiv pe pia. Orice nou produs lansat pe pia face s
creasc distana fa de competitori, pn cnd acetia reuesc s
pun pe pia produse similare. Componenta negativ a paradoxului o
constituie faptul c inovarea produselor i serviciilor are o mare rat a
insuccesului. Cercetrile statistice arat c dintre 100 idei de produse i
servicii noi ajung s fie materializate i vndute pe pia aproximativ 1520. Acest rezultat luat separat este descurajator. Dac integrm acest
rezultat n procesul complex al produciei i marketingului, rezultatele
devin pozitive, deoarece profiturile obinute din succesele noilor produse
i servicii acoper i costurile insucceselor. Totodat, firma i menine
avantajul competitiv ctigat i poziia favorabil de pe pia.
Inovarea este n esen un proces ingineresc care are la baz gndirea
creatoare i care se
270
caracterizeaz
prin
generarea
de
noutate.
Rezultatul poate fi un produs nou pentru realizarea acelorai funcii,

un produs capabil de a realiza noi funcii, un produs obinut prin noi
tehnologii, cu noi materiale sau orice combinaie a acestora.
n politica sa de produs, firma va trebui s ia o serie de decizii cu privire
la urmtoarele probleme generice: gradul de nnoire al produselor,
gradul de diversificare a gamei de produse, nivelul calitii noilor
produse i gradul de difereniere a noilor produse fa de produsele
celorlali competitori. Deciziile se iau n perspectiva managementului i
marketingului strategic i nu mai sunt tributare gndirii pe termen scurt,
reprezentat de obsesia maximizrii profitului.
Toate deciziile pe care firma le ia n contextul adoptrii unei strategii de
inovare trebuie s conduc la o mai bun satisfacere a nevoilor,
dorinelor i cerinelor clienilor actuali i poteniali. Marketingul
integreaz astfel orizontul de ateptri al consumatorilor cu potenialul
de producie, de promovare i de vnzare al firmei, n raport cu un
anumit produs.
6.3. Politica de pre
6.3.1. Noiunea de pre n marketing
Pentru un client, preul unui produs sau serviciu reprezint cantitatea de
bani pe care el trebuie s o plteasc vnztorului. n procesul de
cumprare, preul apare ca un indicator global al valorii bunului
respectiv, indicator care rspunde ateptrilor cumprtorului. ntr-o
metric financiar, orice idee, produs sau serviciu are o valoare ce
poate fi exprimat n bani. Se spune c orice lucru i are preul lui. Cu
alte cuvinte, cu ajutorul preului se poate cuantifica valoarea oricrei
mrfuri de pe pia. Aceasta nu nseamn ns c preul este egal n
mod necesar cu valoarea mrfii.
271
Preul reprezint expresia bneasc a valorii mrfii i exprim cantitatea
de moned pe care cumprtorul trebuie s o plteasc pentru
achiziionarea unor bunuri materiale i servicii n cadrul tranzaciilor
bilaterale de pe pia. Preul este un element foarte flexibil al mixului de
marketing, putnd fi modificat foarte repede, spre deosebire de celelalte
componente ale acestuia. Preul este determinant pentru mixul de
marketing deoarece el este direct corelat cu realizarea veniturilor i
deci, a profitului. Sintetic, se poate scrie:
Profit = Venit total Costuri totale = (Pre x Cantitate vndut) Costuri
totale
n marketing, preul poate avea i un rol psihologic asupra clienilor, rol
ce poate fi folosit cu succes de ctre firme. De exemplu, prin creterea
preului, firma poate sugera calitatea superioar a produsului i implicit
recunoaterea unui statut mai important al cumprtorului. Prin
scderea preului, firma poate sugera o afacere profitabil i deci
genereaz o for de atracie pentru cumprtori.
Preul depinde n mod evident i de dinamica cerere-ofert. Din
perspectiva cererii, preul este influenat de utilitatea bunului ce
urmeaz a fi achiziionat de consumator, capacitatea de plat a
cumprtorului i costul cumprrii din alt parte a bunului respectiv.
Din perspectiva ofertei, preul depinde de costul de producie, respectiv
de costurile cumulate ale materialelor, energiei, tehnologiei, forei de
munc, etc. folosite la producerea bunului respectiv, precum i de
celelalte preuri la care se ofer pe pia bunul respectiv. Stabilirea
preurilor ntr-o firm se poate face la diferite niveluri decizionale. n
cazul firmelor mici, preurile sunt stabilite direct de cei care conduc
firma. n cazul firmelor mari, preurile sunt stabilite de obicei de ctre
272
managerii de divizie mpreun cu cei ai liniilor de producie. Dar

aprobarea lor final se face tot la nivelul superior de conducere a firmei.
n cazul unor domenii n care preul are o importan vital pentru firm,
cum ar fi ingineria aerospaial, transporturile aeriene sau pe cile
ferate, firmele i nfiineaz departamente specializate pentru analiza
tuturor factorilor care influeneaz preurile i determin pe baza unor
modele matematice complexe nivelul lor.
6.3.2. Strategii de preuri
Deoarece preul contribuie n mod direct la obinerea profitului,
orice firm i elaboreaz o anumit strategie a preurilor. O clasificare
a strategiilor de pre se poate face printr-o matrice pre calitate,
considernd pentru fiecare dimensiune trei clase valorice. Pentru pre
se consider clasele: mare, medie i mic. Pentru calitate se consider
clasele: nalt, medie i sczut. Se obin urmtoarele strategii (Kotler,
2002, p.670):
1) Strategia plusului de calitate i de pre (pre mare, calitate nalt).
2) Strategia valorii ridicate (pre mediu, calitate nalt).
3) Strategia super-valorii (pre mic, calitate nalt).
4) Strategia preului exagerat (pre mare, calitate medie).
5) Strategia valorii medii (pre mediu, calitate medie).
6) Strategia raportului rezonabil pre-calitate (pre mic, calitate medie).
7) Strategia jafului (pre mare, calitate sczut).
7) Strategia falsei economii (pre mediu, calitate sczut).
9) Strategia economiei (pre mic, calitate sczut).
Etapele care se parcurg, n general, n elaborarea strategiilor de preuri
sunt urmtoarele:
Stabilirea obiectivelor de pre. Obiectivele de pre decurg din obiectivele
de marketing ale firmei. Acestea pot fi obiective pe termen scurt,
273
obiective pe termen lung sau o combinaie a lor. De exemplu, obiectivul
de pre urmrit pentru ctigarea sau mrirea cotei de pia este de
obicei formulat pe termen scurt, n timp ce obiectivul de recuperare a
investiiilor este formulat pe un termen mai lung. Obiectivele de pre ale
firmei nu sunt statice, ci dinamice. Ele se pot modifica n timp ca urmare
a dinamicii factorilor care contribuie la stabilirea preurilor. Multe firme
vor s-i maximizeze profiturile ntr-un timp ct mai scurt. De aceea, ele
vor analiza dinamica cerere-ofert i i vor stabili acel obiectiv de pre
care va conduce la o maximizare a profiturilor. Prin punerea accentului
pe performana financiar curent, firma s-ar putea s nu reueasc s
obin simultan i un anumit avantaj competitiv, ceea ce pe termen lung
va conduce la scderea profiturilor.
Analiza factorilor care influeneaz preul. Dup originea i natura lor,
factorii care influeneaz preul pot fi interni sau externi firmei. Cei mai
importani factori interni sunt: obiectivele i strategiile firmei, costurile
asociate produsului sau serviciului respectiv, factori organizatorici,
factori considerai n mixul de marketing. Cei mai importani factori
externi sunt: cererea, concurena, percepia consumatorilor, legislaia i
reglementrile n vigoare. O serie de evoluii recente n creterea
posibilitilor de informare a cumprtorilor, cum este de exemplu
internetul, au fcut ca multe produse s par simple mrfuri n ochii
consumatorilor i a sporit sensibilitatea acestora la diferenele de pre.
Marketerii trebuie s inoveze continuu pentru a-i diferenia produsele i
a face cunoscute aceste diferenieri.
Selectarea strategiei de pre. Decizia de selectare a strategiei de pre
trebuie corelat cu obiectivele strategice i strategiile globale ale firmei.
Alegerea metodei de stabilire a preului. Dup ce au fost selectate
strategiile de pre concordante cu obiectivele strategice i cu strategiile
globale ale firmei, se trece la alegerea metodei de stabilire a preului,
274
precum i a posibilitii de modificare a lui, dac mediul extern

competiional o cere.
Determinarea preului. Se va face pe baza unor proceduri stabilite la
nivelul firmei, pe baza legislaiei n vigoare i a tuturor elementelor de
analiz considerate mai sus.
6.3.3. Preul i elasticitatea cererii
n cele de mai sus am artat c preul poate fi influenat de cerere. Dar
se poate ntmpla i invers, ca preul s influeneze cererea. Cu alte
cuvinte, ntre cerere i pre se poate identifica o relaie, care este
important pentru productor. n cazul multor produse, aceast relaie
ntre cerere i pre este invers proporional: atunci cnd preul crete,
cererea scade i cnd preul scade, cererea crete. Variaia cererii unui
produs n raport cu variaia preului poart numele de elasticitatea
cererii.
Elasticitatea
msoar
impactul
preului
asupra
cantitii
cumprate, neputnd msura ns i alte componente psihologice ale

cumprtorului
(ex.
fidelitatea),
care
explic
comportamentul
cumprtorului fa de produs i fa de preul acestuia (Popescu,

2003).
Elasticitatea cererii fa de pre reprezint variaia procentual a cererii
atunci cnd preul se modific cu un anumit procentaj. Procentajul
variaiei cererii ca urmare a modificrii preului se calculeaz cu ajutorul
coeficientului de elasticitate (Ep), care se definete prin raportul dintre
variaia relativ a cererii i variaia relativ a preului:
Ep = [(C1 C0 )/C 0] : [(P1 P0 )/P0 ]
unde am notat cu: C cererea; P preul; 0 momentul iniial al
analizei; 1 un moment oarecare al analizei. n funcie de valorile
275
acestui coeficient de elasticitate se pot identifica urmtoarele situaii
semnificative pentru cerere:
- Cerere cu elasticitate liniar (Ep = 1)
- Cerere elastic (Ep > 1)
- Cerere inelastic (Ep < 1)
Cercetrile de marketing au artat c sensibilitatea cumprtorilor la
pre este mai redus dac produsul este unic, are o calitate superioar,
este de prestigiu sau de lux, are marc
cu
imagine
bun
cunoscut sau este comercializat n uniti care dein exclusivitatea

vnzrilor. De asemenea, sensibilitatea cumprtorilor la pre este mic
dac valoarea lui este nesemnificativ n raport cu veniturile lor.
6.4. Politica de distribuie
6.4.1. Noiunea de distribuie n marketing
Distribuia cuprinde totalitatea activitilor realizate de productor, singur
sau n cooperare, din momentul terminrii produselor finite sau a
serviciilor finale pn n momentul n care acestea intr n posesia
consumatorilor. Distribuia este format din urmtoarele componente
majore:
-
Canalele
de
distribuie
sau
de
marketing,
care
formeaz
mpreun o reea de distribuie.

- Sistemul logistic sau distribuia fizic.
Pentru a se putea realiza efectiv, distribuia mrfurilor presupune o
sum de activiti i procese operaionale legate de trecerea mrfurilor
de la productor la consumatori, n cele mai bune condiii folosind
canalele de distribuie existente i sistemul logistic aferent. Dintre cele
mai reprezentative activiti, menionm pe cele de: marcare, ambalare,
sortare, depozitare i transport. Pentru realizarea acestor activiti se
folosete un aparat economic i tehnic format din reeaua de distribuitori
276
i uniti prestatoare de servicii (depozitare, transport, bnci). Distribuia

realizeaz n procesul de marketing o serie de funcii, dintre care
menionm:
- Asigur transferul titlului de proprietate asupra mrfurilor i serviciilor
distribuite pe parcursul traseului dintre productor i consumator.
- Asigur realizarea de economii de scal, ca urmare a capacitii
adaptrii ofertei la cerinele diverse ale partenerilor din canalul de
distribuie i, respectiv, ale consumatorilor.
- Contribuie la reducerea timpului de parcurs al mrfurilor pe canalele
de distribuie, ca urmare a capacitii de optimizare a traseelor i a
logisticii.
- Creeaz valoare, ca urmare a faptului c activitile din sfera
distribuiei contribuie i ele la satisfacerea unor nevoi, dorine i cerine
ale consumatorilor.
6.4.2. Canale i forme de distribuie
Canalul de distribuie reprezint drumul parcurs de marf de la
productor pn la consumator. Canalul de distribuie este alctuit din
persoane fizice i juridice care intr n relaii cu scopul de a asigura
trecerea mrfurilor de la productor la consumator. Toate canalele de
distribuie formeaz mpreun o reea de distribuie.
Dei un canal de distribuie este un concept operaional, el reflect o
realitate fizic, fapt pentru care n literatura de specialitate i se dau
dimensiuni. Astfel, se spune c un canal de distribuie are o anumit
lungime format din numrul de verigi intermediare existente ntre
productor i consumator, are o anumit lime format din numrul
de uniti ce aparin aceleiai verigi i are o anumit adncime care
reflect distana dintre distribuitor i consumator. Scopul principal al unui
canal de distribuie este de a asigura
accesul consumatorilor la
277
produse. Se pot considera ca fiind importante urmtoarele funcii ale
unui canal de distribuie:
- Informarea consumatorilor asupra existenei i localizrii unitilor de
distribuie.
- Promovarea ofertei de produse a fiecrui participant la canal.
- ncheierea de tranzacii comerciale, rezultate n urma unui proces
amplu
de
cunoatere
ofertei
productorilor
cerinelor
consumatorilor.
- Realizarea tranzaciilor ncheiate prin conceperea i redactarea de
comenzi, livrarea, recepionarea i plata mrfurilor contractate.
- Logistica,
depozitrii,
respectiv,
asigurarea
transportului,
manipulrii,
sortrii, finanrii i asumarea riscurilor asociate acestor
activiti.
Un canal de distribuie cuprinde sigur cel puin dou elemente:
productorul i consumatorul. Celor doi, care reprezint punctele
extreme de nceput i de sfrit ale unui canal de distribuie, li se pot
altura un lan de verigi succesive pe care mrfurile le parcurg.
Structura canalelor de distribuie depinde de profilul pieei pe care
ntreprinderea acioneaz. Exist diferene importante n modul n care
este construit un canal de distribuie la nivelul pieei bunurilor de
consum sau a pieei bunurilor productive. Exist mai multe tipuri de
clasificare a canalelor de distribuie. O astfel de tipologie, implic:
- Canale directe. Sunt canale fr intermediari, de tipul productor
consumator. Sunt canale foarte scurte, specifice unor acte de vnzarecumprare realizate concomitent cu producerea i consumul produselor.
- Canale indirecte. Aceste canale conin unul sau mai muli intermediari
i pot fi :
- Canale scurte, care conin un singur intermediar.
278
- Canale lungi, care conin mai muli intermediari. De exemplu, un astfel

de canal conine: productorul, negociatorul, angrosistul, detailistul i
consumatorul.
Utilitatea intermediarilor n cadrul distribuiei de bunuri rezid n
reducerea n timp i spaiu a numrului de tranzacii efectuate pe o
pia. De exemplu, dac pe o pia sunt prezeni la un moment dat 5
productori i 10 consumatori i ei acioneaz ca entiti independente,
atunci fiecare productor va ncerca s-i fac conexiunile necesare cu
cei 10 consumatori. Aceasta nseamn c sunt necesare un numr de 5
x 10 = 50 contacte. Dac ntre productori i consumatori se interpune
un angrosist, atunci fiecare productor i consumator va stabili o
conexiune cu el, fapt ce conduce la un numr total de 5 + 10 = 15
contacte. Reducerea eforturilor de conectare i organizare a distribuiei
de mrfuri este evident.
Deoarece separ funcia de producie de funcia de comercializare,
intermediarii permit efectuarea vnzrilor i cumprrilor de ctre
firme specializate, care au experien n procesul de comercializare,
care asigur un grad ridicat de acoperire a pieei, care suport
cheltuielile privind organizarea distribuiei i care preiau riscurile
asociate activitilor de comercializare.
6.4.3. Logistica comercial
Distribuia
marketing,
fizic,
denumit
logistic
procesul
de
presupune planificarea, implementarea i controlul
permanent al fluxului fizic de produse i servicii, de materiale sau

produse finite, transmiterea de informaii ntre producie i consum, n
scopul satisfacerii nevoilor cumprtorilor i obinerea unui profit
convenabil pentru firm. ntr-o perspectiv mai larg, logistica preia i
activitile ce in de aprovizionarea productorului cu materii prime.
279
Obiectivele logisticii in de asigurarea unui management eficient
proceselor de distribuie, n condiiile creterii complexitii acestora i a
tehnologiilor aferente. n final, aceste obiective i propun s ofere
clienilor maximum de servicii la cele mai reduse preuri. ntr-un mediu
concurenial, logistica are rolul de a asigura un avantaj competitiv prin
servirea mai bun a clienilor i prin reducerea costurilor efective a
operaiilor de distribuie fizic, ceea ce constituie problema principal a
oricrei firme care vrea s-i menin cota de pia sau s penetreze pe
piee noi. Folosim expresia de logistic comercial pentru a o distinge
de logistica militar, cu care are de altfel multe elemente i principii
generale n comun.
Subliniem faptul c muli manageri percep nc foarte simplist rolul
logisticii, considernd c aceasta trebuie s asigure livrarea produsului
potrivit, n cantitatea potrivit, la locul potrivit, la timpul potrivit i cu
costuri acceptabile. Ei nu se informeaz suficient despre impactul
deciziilor lor asupra profitabilitii i a valorii adugate a produselor i
serviciilor firmei. Firmele productoare cunosc foarte bine faptul c
realizarea mai eficient a operaiilor de transfer a produselor lor ctre
consumatori are un rol important, att asupra satisfaciei clienilor ct i
asupra costurilor nregistrate, cu consecine semnificative asupra
profitabilitii i competitivitii firmei. n teoria clasic a distribuiei fizice
a produselor, acestea se afl la productor, iar logistica trebuie s
gseasc soluiile cele mai bune pentru a face ca produsele s ajung
la consumatori cu costurile cele mai mici. n teoria actual a distribuiei
fizice, logistica analizeaz procesul distribuiei n sens invers, pornind
de la cerinele consumatorilor i ajungnd la firm, astfel ca s creasc
competitivitatea firmei i s se obin avantajul strategic (Ilie, 2003).
Logistica ia n considerare att problema distribuiei spre exterior
(productor client), ct i problema distribuiei spre interior (materii
280
prime i materiale care se mic ntre furnizori i productori). Logistica

ndeplinete urmtoarele funcii mai importante:
- Procesarea comenzilor. Este componenta care are n vedere primirea
comenzilor de la clieni, nregistrarea lor i onorarea acestora.
- Recepionarea. Este componenta care se refer la relaia cu furnizorii.
Are ca scop verificarea calitii i cantitii mrfurilor primite i
introducerea acestora n oferta pentru cumprtori.
- Depozitarea. Este componenta care se refer la stocarea i
manipularea mrfurilor n spaiile destinate depozitrii lor. Aici intr i
activiti de inventar, de pregtire a mrfurilor pentru livrare i livrarea
efectiv a lor.
- Transportul. Este componenta care asigur micarea fizic a mrfurilor
de la productori la consumatori. Aici intr toate categoriile cunoscute
de transport. Transportul poate fi asigurat de ctre productor, dac
acesta dispune de parc propriu de transport sau de ctre firme
specializate. n realizarea acestei funcii o importan deosebit trebuie
acordat duratei de transport, mai ales n cazul mrfurilor perisabile sau
a celor care impun ca aceste durate s nu depeasc anumite
limite din considerente de alterare a calitii lor.
Aa cum sublinia i Ilie, Ca instrument de marketing logistica i
propune furnizarea bunurilor potrivite, n cantiti potrivite, la locul
potrivit, la momentul potrivit, cu costuri minime, ceea ce nseamn
maximizarea nivelului serviciului ctre client i minimizarea costurilor de
distribuie fizic (Ilie, 2003, p.14). Cum cele dou obiective sunt
conflictuale, ele nu pot fi realizate simultan. Cel mult se poate face o
optimizare a lor. Un nivel maxim al serviciului ctre consumator implic
de obicei: stocuri mari de produse, transporturi de nalt nivel calitativ,
multe depozite, etc., cu consecine directe n creterea costurilor de
distribuie. Pe de alt parte, un cost minim de distribuie presupune:
281
transporturi ieftine, stocuri reduse, depozite puine, etc., cu efecte
nedorite asupra nivelului serviciului ctre consumatori. Avnd n vedere
factorii care acioneaz n mod conflictual asupra costurilor, este
important ca efectele tuturor acestor factori s se integreze la nivelul
ntregului proces din firm i nu localizat la nivelul unui canal de
distribuie sau a departamentului de logistic. Ar fi o greeal ca ntr-o
firm s se cear fiecrui manager de distribuie fizic s minimizeze
costurile proprii, ntruct se
multe
cazuri
cunoate faptul c
cele
mai
acestea interacioneaz ntr-o manier invers. De
aceea, se impune ca luarea deciziilor de reducere a costului distribuiei

fizice s se bazeze pe o analiz a sistemului n totalitatea sa.
Complexitatea proceselor subsumate conceptului de logistic a fcut ca
n ultima vreme s se foloseasc tot mai mult conceptul de
management logistic, care se poate defini astfel:
Procesul de planificare, implementare i control al distribuiei respectiv
al urmririi costului efectiv de distribuie fizic a produselor finite i al
proceselor de stocare, de colectare a informaiilor, n scopul satisfacerii
cerinelor consumatorilor i a obinerii de profit (Ilie, 2003, p.15). Unii
autori au integrat n aria conceptual a acestei definiii i o serie de
elemente care se refer la managementul materialelor, cum sunt
transportul, depozitarea i inventarierea lor. Este interesant de subliniat
faptul c includerea distribuiei fizice n structura organizaional
augmentat a firmei, ca urmare a creterii rapide a costurilor efective de
distribuie,
dezvoltarea
sistemelor
informaionale
echipamentelor tehnologice, a determinat creterea profesionalismului

i
mutarea
accentului
pe
planificarea
strategic.
Reiternd,
managementul logistic are ca scop principal creterea eficacitii i

eficienei procesului de transfer al bunurilor de la productor la
consumatorul final, ceea ce presupune planificarea, implementarea i
282
controlul unui numr mare de activiti, incluznd i utilizarea materiilor

prime, pieselor, subansamblelor, materialelor pentru ambalaj n procesul
de fabricaie i de stocare. Logistica adaug utilitate de timp i
spaiu, urmrind totodat realizarea unui nivel acceptabil al serviciilor
ctre clieni. Utilitatea de timp const n valoarea creat i adugat a
unui produs, pentru a-l face realizabil pentru consum la timpul potrivit.
Utilitatea de spaiu reprezint valoarea creat i adugat a unui
produs, pentru a-l face realizabil pentru consum, la locul potrivit.
Produsele, indiferent de natura lor, nu se pot realiza valoric dect dac
ele sunt disponibile pentru consumator la locul potrivit i la timpul
programat. Dei nu reprezint un rezultat al logisticii, dar devine o
condiie n vnzarea produselor, utilitatea posesiunii reprezint valoarea
adugat unui produs, prin determinarea clientului s cumpere acel
produs. Utilitatea posesiunii, sintetizeaz activitile de logistic
integrate n procesul generic de marketing. Trecnd de la logistic, la
managementul logistic, vom avea n vedere un spectru mai amplu de
activiti: serviciul ctre clieni, procesul de comand i de pregtire a
loturilor de livrare, distribuia comunicaiilor, controlul i inventarierea
stocurilor, prognoza
cererii,
transferul,
depozitarea
i stocarea,
selecia amplasrii fabricilor i depozitelor, manipularea, achiziionarea

executarea serviciilor post- vnzare, ambalarea, valorificarea rebuturilor
i restituirea bunurilor.
6.5. Politica de promovare
6.5.1. Noiunea de promovare n marketing
Firmele care realizeaz produse i servicii trebuie s comunice cu
clienii poteniali asupra acestora, pentru a-i putea informa despre
calitile i avantajele noilor produse i de a-i stimula n achiziionarea
lor. Promovarea reprezint totalitatea activitilor necesare pentru
283
transmiterea informaiilor ctre clieni, sprijinirea vnzrii i influenarea
favorabil a deciziei de achiziie i consum a clienilor (Popescu, 2003).
Comunicarea firmei cu mediul extern se realizeaz n cadrul unui mix
promoional, care const ntr-o combinaie specific de instrumente de
publicitate, vnzare personal, stimulare a vnzrilor i relaii publice.
Publicitatea. Aceasta este o form de prezentare nepersonal i de
promovare a unei idei, bun sau serviciu i cuprinde tiprituri, publicitate
la radio i televiziune, reclame care sunt vzute de numeroase
persoane, avnd un caracter public. Prin aceasta se subliniaz faptul c
achiziionarea unor bunuri crora li se face publicitate prezint o
anumit garanie, pentru cei care cumpr, din punct de vedere legal i
calitativ.
Publicitatea
confer
anumit
legitimitate
bunurilor
considerate. Poate c tocmai datorit acestui lucru, publicitatea implic

costuri relativ mari.
Vnzarea personal. Este considerat ca fiind una dintre cele mai
eficiente metode promoionale, datorit realizrii unui contact direct cu
clienii i valorificrii oportunitii de stimulare direct a lor prin
demonstraiile fcute. Este metoda prin care se poate capta cel mai bine
interesul i curiozitatea clienilor privind performanele produselor.
Stimularea vnzrilor. Aceast metod const n acordarea unor
stimulente pe termen scurt clienilor care vor s cumpere noile produse,
demonstrnd astfel existena unui anumit interes pentru noile produse.
Aceste stimulente pot fi: cupoane, premii la concursuri, reduceri de pre,
cadouri, oferte speciale.
Relaii publice. n acest caz se stabilesc o serie de relaii amiabile cu
organismele publice i cu agenii economici de pe pia, inclusiv cu
persoanele fizice interesate de produsele firmei. Ele conduc la crearea
unei imagini favorabile despre firm i la prentmpinarea apariiei unor
zvonuri, tiri false sau nefavorabile. Pentru a se putea obine acest
284
rezultat se impune ca toate informaiile transmise prin intermediul

relaiilor publice s fie credibile, fr s aib neaprat o tent
comercial.
6.5.2. Comunicarea n marketing
Firma este un sistem deschis i deci ea trebuie s comunice cu mediul
extern.
Comunicarea este un proces de transfer informaional orientat spre
clieni i structurat astfel nct s transmit mesaje convingtoare
despre produsele i serviciile pe care firmele
clienilor.
Comunicarea
se
realizeaz
cu
le pun la dispoziia
ajutorul
unui
sistem
informaional, format din urmtoarele elemente: emitorul sau sursa de

informaii, canalul de transmitere a informaiilor i receptorul.
Coninutul comunicrii se realizeaz prin urmtoarele procese: formarea
mesajelor de ctre emitor, codificarea acestor mesaje n concordan
cu cerinele canalului de transmitere a lor, transmiterea lor propriu-zis,
recepionarea mesajelor codificate, decodificarea lor la receptor i
interpretarea lor de ctre receptor. Transmiterea mesajelor prin canalul
de comunicaie este supus perturbaiilor din mediul extern, perturbaii
ce pot afecta integritatea mesajelor transmise. n cazul comunicrii de
marketing, emitorul este firma sau vnztorul, iar receptorul este
constituit din clienii actuali i poteniali. Perturbaiile pot fi generate att
de defeciuni ale canalului de comunicare ct i din zgomotul de fond
fcut de toate celelalte firme existente pe pia cu produse similare.
Canalele de transmitere a mesajelor pot fi: televiziunea, radioul, ziarele
cotidiene, revistele, panouri i diverse forme de reclame luminoase,
scrisori publicitare, cataloage i pliante publicitare i internetul. Fiecare
canal se caracterizeaz printr-o serie de avantaje i dezavantaje, astfel
c n practica de marketing se folosesc combinaii ale acestor canale.
285
n marketing, comunicarea nu este un proces pasiv de informare a
clienilor ci un proces orientat spre aciune, menit s stimuleze decizia
de cumprare a clienilor. Avnd n vedere numeroasele procese de
comunicare iniiate de firmele aflate pe pia pentru a capta atenia
acelorai clieni, mesajele de marketing trebuie construite cu mult
atenie i ingeniozitate pentru a fi eficiente. Pentru a se proteja de
bombardarea cu informaii comerciale, clienii i dezvolt o atenie i,
respectiv, o memorie selectiv. Aceasta nseamn c mesajele de
marketing ale firmei sunt eficiente dac reuesc s fie selectate i
reinute de ctre clieni.
Specialistul n comunicarea de marketing trebuie s-i fixeze de la
nceput care sunt categoriile int de receptori informaionali, pentru a
putea construi mesaje ct mai eficiente i a reui s realizeze cu ele
etapele
premergtoare
cunoaterea,
plcerea,
procesului
preferina,
de
cumprare:
convingerea
informarea,
achiziionarea
(Popescu, 2003).
Informarea se refer la modul n care se construiesc mesajele
informaionale pentru a putea transmite ct mai mult cantitate de
informaie despre firm i produse, ntr-un timp ct mai scurt.
Cunoaterea este etapa de consolidare a cunotinelor pe care clienii le
pot avea despre firm, marc i produs. Plcerea se refer la reacia
emoional pe care mesajele o pot provoca. Cu alte cuvinte, important
este nu numai ce tie clientul, dar i ce simte el atunci cnd vine n
contact cu un nou produs. Preferina reprezint un moment important n
procesul decizional al clientului, deoarece ea reflect deja o poziionare
a produsului respectiv n raport cu alte produse. Convingerea este pasul
final spre achiziionarea produsului.
Comunicarea n marketing urmrete s ating trei praguri importante n
procesul decizional al clientului: cognitiv, emoional i atitudinal. Primul
286
prag se refer la informarea i contientizarea clientului asupra noului

produs.
Pragul
emoional
este
important
pentru
poziionarea
preferenial a produsului. Pragul atitudinal este important pentru

crearea strii favorabile deciziei de cumprare a produsului. n aceast
stare, clientul viziteaz magazinul unde se afl produsul i l studiaz cu
atenie, eventual solicit o demonstraie sau chiar o testare a
funcionalitii lui. De aceea specialitii consider comunicaiile de
marketing integrate ca reprezentnd un mod de a privi ntreg procesul
de marketing din punct de vedere al receptorului. Spre deosebire de alte
domenii de activitate, procesul de comunicare n marketing reprezint
un dialog interactiv ntre companie i clienii ei, care se desfoar n
timpul etapelor de pregtire a vnzrii, a vnzrii propriu-zise, a
consumului i, respectiv, a post-consumului. Comunicarea pe care o
realizeaz firma ntrece cu mult comunicarea formal, prin canalele
cunoscute (televizor, radio, telefon, fax, celular, presa scris). Stilul i
preul produsului, forma i culoarea ambalajului, atitudinea i aspectul
exterior al reprezentantului de vnzri, ambiana spaiilor de activitate
ale firmei, aspectul documentelor emise de ctre managementul firmei
toate acestea comunic cte ceva cumprtorului. Fiecare contact cu
marca d natere unei impresii care contribuie n mod tacit la
nchegarea unei imagini favorabile sau nefavorabile despre firm i
produsele ei. ntregul mix de marketing trebuie integrat pentru a
asigura un mesaj consecvent i o poziionare strategic avantajoas.
Pentru aceasta este necesar ca specialistul n comunicare i relaii
publice al firmei s analizeze toate interaciunile dintre firm, produs i
clienii int i s proiecteze mesaje coerente i uor integrabile.
Am folosit termenul de clieni sau consumatori n mod generic, dar n
comunicarea de marketing este foarte important s se defineasc de la
nceput un auditoriu-int pentru produsul sau produsele care constituie
287
subiectul logic al comunicrii. Auditoriul vizat constituie un factor crucial
de influen asupra deciziei emitorului n privina a ceea ce urmeaz
s spun, cum, cnd, unde i cui. O component important n analiza
auditoriului o constituie evaluarea imaginii curente a companiei, a
produselor sale i a concurenilor si. Pe baza datelor obinute,
managementul trebuie s defineasc imaginea dorit, n cazul n care
ea difer de imaginea existent la momentul iniial. Se vor identifica
decalajele de imagine i se va ncerca eliminarea lor. Experiena a
demonstrat c aceasta constituie o activitate de durat, deoarece
imaginile sunt persistente. Ele rmn n memoria oamenilor nc mult
vreme dup ce organizaia s-a schimbat. Persistena imaginii se explic
prin faptul c ele se consolideaz n timp. Clienii care au o anumit
imagine despre o firm i vor structura noile informaii despre firma
respectiv
funcie
de
imaginea
deja
format,
proces care
consolideaz i mai mult imaginea existent. Este nevoie de timp i de

un spectru total nou de informaii pentru a putea schimba imaginea
iniial. De altfel, aceste fenomene se produc i cu imaginile individuale
ale unor persoane pe care le-am cunoscut ntr-un anumit context i pe
care le schimbm cu greu, atunci cnd situaia o cere.
O nou etap o constituie determinarea obiectivelor comunicrii. Dup
identificarea pieei-int i a percepiilor acesteia, firma care devine
emitor n comunicarea de marketing trebuie s decid ce rspuns
dorete din partea receptorului. Marketerul poate s caute un rspuns
de tip cognitiv, afectiv sau comportamental. Rspunsul cognitiv
contribuie la contientizarea clientului despre atractivitatea noului
produs. Rspunsul afectiv contribuie la determinarea unei stri
emoionale
favorabile
raport
cu
noul
produs.
Rspunsul
comportamental contribuie la decizia final de cumprare a noului

produs. Succesul acestei secvene de rspunsuri este determinat n
288
mod esenial de coninutul mesajului comunicat. ntr-o situaie ideal,

mesajul ar trebui s atrag atenia, s declaneze un anumit interes, s
stimuleze apariia dorinei i s dea un imbold la aciune. Dup Kotler,
Formularea mesajului va impune rezolvarea a patru probleme: ce
trebuie spus (coninutul mesajului), cum s fie spus n mod logic
(structura mesajului), cum s fie spus n mod simbolic (formatul
mesajului) i cine trebuie s spun (sursa mesajului), (2002, p.715).
Coninutul mesajului trebuie centrat pe un atractor, care s declaneze
dorina clientului de a cumpra. Acest atractor poate fi de natur
raional, emoional sau moral. Rolul lui este de a atrage atenia
clientului asupra produsului i de a-i scoate n eviden avantajele,
printr-o combinaie de exprimri verbale i de imagine. Coninutul
mesajului trebuie s conin elemente de noutate, altfel atractorul i va
pierde eficiena. Comunicarea mesajului trebuie fcut de o persoan
care transmite credibilitate. Mesajele comunicate de o surs atrgtoare
sau care se bucur de popularitate vor avea ansa de a se bucura de
mai mult atenie din partea auditoriului. Nu ntmpltor, specialitii n
comunicare apeleaz la celebriti artistice sau sportive, care se pot
identifica cu imaginea produsului. Credibilitatea i atracia lor constituie
factori importani n succesul comunicrii de marketing.
6.5.3. Forme de promovare a produselor
Promovarea produselor se face folosind diverse metode i forme, care
se integreaz la nivelul unei firme n mixul promoional. Cele mai
importante forme ale acestui mix promoional sunt: publicitatea,
stimularea sau promovarea vnzrilor, relaiile publice, vnzarea
personal, marca, trgurile i expoziiile.
Publicitatea. Publicitatea este o form de comunicare impersonal care
are drept scop informarea pieei n legtur cu activitile firmei sau cu
289
bunurile i serviciile acesteia, precum i influenarea clienilor s
cumpere. Cu alte cuvinte, publicitatea are un rol de informare focalizat
pe anumite produse i servicii i de stimulare a cumprrii lor de ctre
clieni. Dei mesajele transmise prin publicitate vizeaz anumite
categorii int de clieni, n practic este greu de tiut n ce msur
aceste mesaje i-au atins scopul. De aceea, prin publicitate, mesajele
se transmit n mod repetat pentru a se crea o redundan necesar.
Natura public a publicitii comerciale i confer acesteia un fel
de legitimitate n privina produsului. Capacitatea de ptrundere a ei
depinde de timpul sau spaiul alocat mesajului i de repetabilitatea lui.
Totodat, clientul afl n mod indirect ct de mare este firma, tiut fiind
faptul c numai firmele mari i pot permite bugete mari pentru
publicitate. Din punct de vedere al comunicrii, publicitatea este un
proces unidirecional sau, mai bine zis, un monolog. Clientul este un
receptor pasiv i poate decide dac s-i acorde sau nu atenie.
Publicitatea comercial poate fi utilizat pentru a i se crea unui produs o
imagine durabil n timp, aa cum s-a ntmplat cu coca-cola sau pentru
a declana o vnzare rapid. n general, se consider c publicitatea
ndeplinete urmtoarele funcii:
- Funcia de informare, care const n aducerea la cunotina
clienilor poteniali a elementelor informaionale necesare despre firm,
produsele i serviciile sale.
- Funcia economic, prin care publicitatea influeneaz decizia
consumatorilor
sub aspectul raportului ntre costuri i avantajele
funcionale ale produselor.

- Funcia de influenare, care vizeaz atragerea consumatorilor ctre un
anumit produs sau o marc i ctre un anumit moment de efectuare a
cumprturilor.
290
- Funcia de reamintire, care urmrete s menin pe termen ct mai

lung interesul publicului pentru produs, marc sau firm.
Firmele care intenioneaz s i promoveze produsele i serviciile
apeleaz la firme de publicitate specializate, care construiesc mesajele
i contextele publicitare astfel ca ele s aib un impact ct mai puternic
asupra clienilor poteniali. Cel mai ntlnit mesaj publicitar este reclama,
care reprezint unul sau mai multe personaje folosind cu succes
produsul considerat. Pentru a crea un impact mai puternic asupra
potenialilor cumprtori, se apeleaz deseori la celebriti care s
prezinte produsul respectiv. Prin aceasta se folosete principiul
psihologic de transfer a imaginii de celebritate asupra produsului i
firmei productoare. De asemenea, reclama se folosete de un ambient
muzical cunoscut, care s creeze o stare emoional favorabil
receptrii mesajului.
Promovarea vnzrilor. Este o metod cu efect pe termen scurt, dar de
o mare intensitate. Ea se realizeaz printr-o diversitate de instrumente,
cum ar fi: cupoane, concursuri, reduceri de preuri, oferte speciale,
cadouri, etc. Prin promovarea vnzrilor se urmrete captarea ateniei
cumprtorilor i inducerea ideii de ctig prin cumprarea produselor
considerate, n momentele respective. Spre deosebire de publicitate,
care este o form pasiv de promovare a produselor, promovarea
vnzrilor este o form activ deoarece i transform pe cumprtorii
poteniali n actori. n acest caz, o serie de cumprtori sunt ctigtorii
unor reduceri de preuri sau a unor cadouri i prin aceasta ei devin
modele de decizie de cumprare pentru ceilali clieni. n acest caz,
promovarea vnzrilor exprim o invitaie direct de a cumpra
produsul pe loc, contextul fiind favorabil fie printr-o reducere
spectaculoas de pre, fie printr-o demonstraie atrgtoare fcut cu
noul produs.
291
Promovarea vnzrilor poate stimula cinci tipuri de reacii din
partea clienilor: creterea interesului de a se informa, ncercarea
de produse, revenirea la cumprturi, creterea traficului i creterea
frecvenei de a veni la cumprturi. Creterea interesului de a se
informa poate fi stimulat prin oferirea de materiale gratuite care s
conin date atractive funcionale i de pre despre o serie de produse
sau prin lansarea direct i prin pres a unor chestionare simple, prin
care clienii pot solicita informaii suplimentare. Aceste activiti trebuie
corelate i cu cele de reclam, pentru a se crea efecte multiple i
eventual sinergetice.
ncercarea produselor constituie o experien direct foarte atrgtoare
pentru muli clieni. n ultim instan, experiena direct poate fi mai
eficient dect cea mediat. Marketerii vor proiecta aceste ncercri
pentru produsele mai ieftine, care pot fi testate uor, direct n magazine.
De exemplu, clienii sunt invitai s guste porii mici din diverse produse
alimentare noi (brnzeturi, cafea, dulciuri, buturi rcoritoare, buturi
alcoolice, etc.). Pentru alte tipuri de produse se pot organiza
demonstraii de folosire a produselor respective (televizoare, camere
video, calculatoare, aspiratoare de praf etc.). Rezultatele acestor testri
pot constitui argumente raionale sau emoionale suficient de puternice
pentru unii cumprtori. ncurajarea clienilor de a reveni la cumprturi
constituie un proces iterativ, care poate conduce la fidelizarea lor.
Aceast ncurajare se face prin oferirea unor beneficii sub forma unor
cupoane de reducere a preului sau a unor tipuri de card de fidelitate, cu
o serie de avantaje pentru clieni.
Creterea traficului spre magazin se poate face prin organizarea unor
evenimente atractive n magazin sau n apropierea lui. De exemplu, la o
librrie se pot face lansri de cri cu prezentri din partea unor
cunoscui critici literari, urmate de un dialog cu autorii i ncheind cu
292
oferirea de autografe din partea autorilor. Creterea vnzrilor

urmrete dou tipuri de obiective: creterea cantitilor cumprate din
acelai produs la o singur venire n magazin i creterea numrului de
vizite la acelai magazin. n primul caz, ideea de baz este de a-l
determina pe client s cumpere mai mult dect ar avea el nevoie pentru
perioada imediat urmtoare, prin oferirea produsului dorit n pachete
supradimensionate, la preuri convenabile. Clientul cumpr astfel un
surplus de produse, pe care le stocheaz. Prin acest mecanism, clientul
i pierde interesul imediat pentru alte produse similare concurente.
Un impact important l au evenimentele de promovare a vnzrilor direct
n magazine, prin reduceri instantanee de preuri pentru o parte dintre
cei prezeni sau oferirea unor cadouri la cumprarea produselor. n
ultima vreme un accent deosebit se pune pe creterea fidelitii
cumprtorilor fa de o anumit marc de produse sau o anumit
firm, fapt pentru care s-au iniiat o serie de premii de fidelitate i
modaliti creative de oferire a lor.
Relaii publice. n aceast categorie intr toate activitile pe care
organizaia le desfoar cu scopul de a comunica cu publicul vizat. Se
poate spune c folosirea relaiilor publice constituie o metod de
promovare n mas a produselor, care are ca obiectiv specific crearea
unei imagini favorabile pentru firm i produsele sale. Relaiile publice
pot avea un impact important asupra gradului de informare a opiniei
publice, n condiiile n care costurile totale pot fi mai mici dect cele ale
publicitii.
Relaiile publice conin relaiile cu presa i cu o serie de instituii ale
statului implicate n special n promovarea unor documente legislative
favorabile. Manifestarea concret a relaiilor publice mbrac diverse
forme i modaliti. Cele mai frecvent folosite sunt confecionarea i
lansarea oficial a tirilor, care trebuie s contribuie la imaginea
293
favorabil a firmei i produselor. De asemenea, se folosesc prezentrile
sau discursurile preedinilor sau directorilor de firme n cadrul unor
conferine de pres sau a unor evenimente la care acetia sunt invitai
s participe. n spectrul relaiilor publice intr i sponsorizarea, care
poate fi fructificat cu mult abilitate de ctre firm.
Vnzarea personal. n anumite etape ale procesului de cumprare, n
special n etapa de formare a preferinelor cumprtorilor pentru
anumite produse, vnzarea personal poate fi o modalitate de impact
pentru
promovarea
vnzrilor.
Aceast
metod
are
avantajul
contactului direct dintre vnztor i potenialii cumprtori. Un vnztor

cu talent i bine pregtit poate fi un actor excelent i poate convinge att
la nivel cognitiv ct i emoional asupra avantajelor produsului
prezentat. n elaborarea strategiilor de vnzare personal trebuie s se
in cont de urmtoarele elemente de baz: definirea obiectivelor pentru
vnzarea personal, analiza mrimii forei de vnzare, proiectarea
teritorial a anvergurii procesului de vnzare personal, analiza
structurii forei de vnzare, recrutarea i selecia celor care vor realiza
vnzarea
direct,
retribuire
instruirea
vnztorilor,
stabilirea
modului
de
lor, stabilirea mecanismului de supervizare a activitii
vnztorilor, evaluarea rezultatelor.

n cadrul vnzrii personale, accentul se poate pune pe procesul de
vnzare sau pe client. n primul caz, vnztorii sunt pregtii pentru a
realiza demonstraii spectaculoase cu produsul considerat i de a
evidenia superioritatea funcional a produsului respectiv fa de
produse similare aflate pe pia. Rezultatul acestui demers trebuie
s fie convingerea clientului c ar fi n interesul lui s achiziioneze
produsul respectiv, chiar dac nu se gndise pn atunci la aa ceva. n
cel de-al doilea caz, vnztorul ncearc s identifice o serie de
probleme cu care se confrunt clientul i s i sugereze cum poate s le
294
soluioneze prin achiziionarea produselor pe care el le promoveaz.

Aceasta este o metod mai dificil, dar mai eficient, deoarece se
centreaz de la nceput pe nevoile cumprtorului.
Trguri i expoziii. Trgurile i expoziiile reprezint manifestri
promoionale complexe unde se pot reuni toate formele promoionale
prezentate anterior. Ele se caracterizeaz prin concentrarea ntr-un
spaiu limitat i pentru o durat limitat de timp a unui numr foarte
mare de firme, care i promoveaz produsele i serviciile. Trgurile i
expoziiile ofer posibiliti mari pentru cercetarea pieei i cunoaterea
concurenei. De asemenea, ele ofer un loc propice pentru negocieri i
contractri. Participnd la ele, firmele pot descoperi noi posibiliti
pentru mbuntirea canalelor de distribuie.
295

Carte MM

Încărcat de

Informații document

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Carte MM

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

MANAGEMENT I MARKETING

Tradiional managementul a fost definit ca fiind activitatea de

perspective din care acesta a fost folosit de specialiti au condus n mod

Barnard, C.: O organizaie formal este un sistem de activiti sau fore

raionaliste, organizaiile sunt vzute ca nite maini proiectate s

materiale, energetice, financiare, informaionale i umane cu acesta.

mbinarea celor dou trebuie realizat nuanat, n funcie de poziia

ierarhic a managerului, complexitatea, diversitatea i dificultatea

Figura . Managementul modern

parcursul i n timpului procesului de

ndeplinindu-i astfel misiunea pentru care a fost nfiinat. De exemplu,

Comparnd mijloacele folosite n controlul i evaluarea celor dou

management se folosesc metrici de performan care conin, pe lng

prin corelaii matematice.

Procesul de management asigur viaa unei organizaii i succesul ei

funcii ale organizaiei:

resurselor informaionale, financiare i materiale, n scopul atingerii

Dessler, G. (2001, p.3): Managerul este o persoan care planific,

noastr, managementul firmelor rezid n studierea proceselor i

de management reprezint ansamblul integrat al aciunilor

de prevedere, organizare, coordonare, antrenare a personalului i

sistemul conductor n vederea stabilirii

i realizrii obiectivelor organizaiei.

competenelor decizionale i de autoritate pe care le incumb fiecare

Relaiile informale se stabilesc pe baza criteriilor de compatibilitate

nesemnificative i produc mai puine perturbaii. De exemplu, pentru a

existena i de multe ori prin dominarea relaiilor informale, asupra celor

mediocritate i adverse promovrii valorilor autentice (Brtianu, 2000c).

organizaional, s creasc eficiena, eficacitatea i calitatea produciei,

organizaionale, la scderea eficienei, eficacitii i calitii produciei, la

iresponsabilitatea, incompetena, etc. Antimanagementul este aadar,

care l numete management cleptocratic i subliniaz faptul c el s-a

ap, de hran, de adpost i de mbrcminte. Toate acestea reprezint

treptele superioare ale

securitatea, apartenena la un grup social i recunoaterea valorii

considera c Marketingul este un proces social prin care indivizii i

ndreptat n direcia satisfacerii nevoilor i dorinelor prin intermediul

Kotler, Ph. (1997, p.35): Marketingul este un proces social i

cererea, iar teoriile

primatul produciei asupra pieei. n condiiile de astzi, cele mai multe

profund a mediului extern, ceea ce conduce la marketing i n mod

management. Avnd ca obiectiv general, sincronizarea activitilor

Cprrescu, 1998, p.67): Managerul este persoana care exercit

competenelor i responsabilitilor specifice funciei pe care o ocup.

au o nelegere de ansamblu a organizaiei i rezolv acele probleme

complexitatea acestora, crete i timpul

necesar de luare a deciziilor i rigiditatea relaiilor ierarhice. Dei

- Managerii trebuie c colaboreze ndeaproape cu muncitorii pentru a se

antreprenori i de a imagina soluii pentru identificarea i valorificarea

speed of thought, procesul de globalizare, dezvoltarea fr precedent a

desfoar activiti de marketing (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003,

satisfac nevoile acestuia (Florescu, Mlcomete i Pop, 2003, p.377).

organizaionale, care sunt recunoscute n mod oficial i care desfoar

informaionale existente n jurul nostru, cu elemente cognitive

are o temperatur mai mic. Acest proces termic se produce la fel n

decizional i care s conduc la realizarea unor invariani decizionali,

cu ajutorul unor modele, care s-au format n timp ca rezultat

al educaiei primite n familie, al instruirii colare, al propriilor eforturi de

nu se potriveau deloc cu modelele de gndire

americane, fapt ce a generat o serie de probleme n integrarea mea ca

n concordan cu modelul de gndire al unui

dei cunotinele de matematic sunt necesare att

economitilor ct i inginerilor. n raport cu raionamentul matematic, cu

Procesul de cunoatere a universului n care trim este un proces de