www.referat.

ro

` MANAGEMENTUL EUROPEAN
Introducere
Motivul care a stat la baza alegerii acestei teme este experiena dobndit de-a
lungul celor aproape 8 ani n care am lucrat n cadrul Camerei de Comer Cara-Severin.
Apreciez literatura existent asupra acestei teme ca fiind greu de gsit, aproape
inexistent.
Mi-am propus sa studiez diferitele tipuri de modele culturale.
ncercarea de aplicare a unei anumite metode de management, n cazul unei firme
multinaionale, poate avea efectul scontat n anumite filiale iar n altele (din alte ri)
efectele dorite nu sunt realizate, procesul de aplicare a lor este dificil, ntlnind opoziie
implicite i uneori chiar explicit a personalului local.
Un rspuns la problematica de mai sus este dat de ctre abordarea asupra
managementului internaional centrat pe cultur.
Aceast abordare este cunoscut mai ales sub denumirea de management intercultural
(cross-cultural management).
Trsatura esenial a concepiilor const n faptul c managementul firmei este
puternic determinat de o serie de factori printre care i cultura naional a rii n care
firma i desfoar activitatea.
Alte probleme speciale apar atunci cnd o firm i ncepe expansiunea internaional; n
acest caz ea se confrunt cu alte firme i oameni din alte ri dect cei din ara de origine.
Aceti oameni i firme aparin altor culturi, diferite de cultura rii de origine a firmei.
Aceste culturi pot fi mai mult sau mai puin asemntoare, dar n nici un caz ele nu sunt
identice. Ca atare, contactul dintre firme i oameni aparinnd unor culturi diferite
genereaz probleme noi care nu pot fi rezolvate eficient i eficace apelnd la soluii
provenind dintr-o singur cultur.

Normele culturale naionale i pun amprenta asupra comportamentului membrilor

culturii respective influennd i modul n care aceetia i trateaz pe toi cei cu care vin
n contact, inclusiv pe cei care provin din alte culturi.
Referitor la firme, se poate spune c cultura naional influeneaz, dup caz, fie modul
de conducere al firmei, fie ateptrile subordonailor de a fi condui, fie modalitatea de
comunicare n cadrul organizaiei.
1. CULTURA
1.1 Definirea culturii
Esena unei culturi este modul n care grupurile de oameni neleg i interpreteaz
lumea n care triesc, sau, mai general, cultura este calea prin care societile umane i
gsesc soluii la problemele pe care le au.
O caracteristic esenial a culturii este aceea c ea se nva, nu se motenete
genetic. Ea provine din mediul social al individului, pentru c ea este un fenomen social
situat deasupra individului.
Cultura este aa-numita motenire social a unei societi, mulimea
convingerilor, modalitilelor i regulilor de comportament transmise din generaie n
generaie. Ea impune deci un anumit comportament acceptat i considerat ca normal de
ctre ceilali membri ai grupului respectiv; regulile i normele impun individului un mod
de comportare care s asigure meninerea n funcie a sistemului social.
Cultura se poate schimba prin adaptare, numai dac se modific condiiile care o
influeneaz, apoi se formeaz noi norme i feluri de comportament care prezint o
reacie la schimbri. n final, noile norme sunt acceptate ca normale de cte membrii
grupului.
1.2 Elementele unei culturi
Orice cultur este organizat pe nivele, pe straturi. Pe stratul exterior se gsesc
artefactele, creaiile materiale, vizibile ale unei culturi. Mai greu de identificat sunt

normele, care se situeaz pe nivelele din interior. Pe cel mai adnc nivel se situeaz
valorile ca o realitate ce nu trebuie explicat, fiind acceptate ca atare.
Conceptul de cultur este acoperit aproape complet de 4 termeni:
-

simboluri;

eroi;

ritualuri;

valori, care formeaz, n aceast ordine, dinspre exterior nspre interior structura
unei culturi.

Simbolurile sunt creaiile unei culturi; cuvinte, gesturi, obiecte reprezentnd

aspecte specifice fiecrei culturi. Ele sunt situate pe stratul exterior pentru c
reprezint primele criterii de apreciere i caracterizare a unei naiuni de unde i
gradul nalt de subiectivitate al primei impresii pe care acestea o genereaz. Ele
sunt uor vazute de orice persoan din afara grupului uman respectiv.

Eroii sunt persoane cunoscute i apreciate ce servesc ntr-o cultur ca modele de

comportament. Ei sunt vizibili pentru cei din afara culturii lor.
Ritualurile sunt activiti colective considerate eseniale din punct de vedere social,
chiar daca sunt tehnic inutile (modaliti de salutare n diferite culturi, ceremonii
religioase, sociale etc)
Aceste trei elemente reprezint practici care sunt vizibile oricrui observator din afara
culturii, fr un efort special. Ceea ce este invizibil este semnificaia lor real care
reiese din interpretarea lor de ctre cei iniiai, adic de cei care aparin culturii
respective.
Nucleul oricrei culturi este reprezentat de valorile comune tuturor membrilor
culturii, acceptate de ei ca i realitate implicit, nvat n mod incontient nc din
fraged copilrie.
n concluzie, n primul rnd, cultura poate fi privit ca avnd o component
vizibila tuturor, chiar i celor care nu aparin culturii respective; n al doilea rnd,
orice cultur are o component invizibil pe care cei din afara culturii n cauz nu
sunt capabili s o sesizeze.
Exist trei mari nivele la care se manifest cultura unui grup uman:

-prin artefacte vizibile

-valorile
-presupunerile fundamentale
n categoria artefactelor se pot include: aspectul fizic al firmei, mbrcmintea
angajailor, modul de adresare ntre angajai, intensitatea emoional a firmei, mituri,
povestiri, simboluri organizaionale, dar i arhivele unitii: rezultatele firmei, produse,
declaraii de intenie, strategic, rapoarte anuale ctre acionari.
Valorile se refer la norme, ideologii, filozofii. La baza lor se situeaz presupunerile,
acceptate ca atare de ctre membrii grupului, fr a fi chestionate despre valabilitatea lor.
Nivelele culturii
Din punct de vedere al ariei de cuprindere, cultura astfel structurat se extinde la
rndul ei pe mai multe nivele. Pe nivelul superior se regsete cultura naional a unei
societi (la nivel regional sau naional). Modul n care se contureaz atitudinile de baz
n cadrul unei ntreprinderi bine determinate se numete cultura de firm, de corporaie
sau cultur organizaional. n cadrul unei ntreprinderi se mai poate vorbi i de cultura
unor compartimente funcionale specifice: marketing, cercetare-dezvoltare, producie etc.
Indivizii din cadrul acestor compartimente au orientri etice diferite i specifice calificrii
fiecruia dintre ei. Un alt nivel regsit ntr-o firm este cel al culturii diferitelor grupuri
intraorganizaionale pe alte criterii dect structura formal: vrsta, profesie, interese,
pasiuni etc. Acest nivel se regsete i n cadrul societii.
De asemenea trebuie menionat faptul c fiecare persoan poate i chiar aparine simultan
mai multor grupuri, fiecare dintre acestea avnd propria sa cultur de grup. n aceast
constelaie de grupuri apar raporturi ntre culturile grupurilor respective.
Totui, cultura naional este cea care reprezint fundamentul celorlalte culturi i
ca atare are o influen puternic asupra fiecrui individ.
1.3 Bazele deosebirilor culturale
Cultura reprezint contextul n care se petrec lucrurile: n afara contextului i
pierd importana chiar i reglementrile juridice.

n cazul firmelor cu activitate internaional, ndeosebi corporaiile multi i

transnaionale, este imperios necesar includerea n programele de expansiune
internaional i a elementelor de adaptare cultural.
Orice cultur se deosebete de celelalte prin modul specific n care abordeaz diferite
probleme fundamentale. De obicei aceste probleme sunt privite sub trei aspecte:
-

cele care iau natere din relaiile cu oamenii;

cele care iau natere din scurgerea timpului;

cele care provin din mediul nconjurtor;

Fiecare dintre aceste aspecte ale unei culturi pot fi caracterizate prin anumite
dimensiuni culturale generale. O dimensiune este format dintr-un set de
fenomene sociale despre care s-a stabilit empiric c sunt combinate ntr-un mod
anumit, dei ele nu apar a fi legate logic unele de altele.

Se pot identifica patru dimensiuni culturale:

a) distana fa de putere se refer la inegalitatea dintre oameni, inegalitate

existent n orice societate;

b)colectivism fa de de individualism. Aceast dimensiune se refer la relaiile

care exist ntre indivizi n cadrul unei societi. Rspunsurile posibile variaz de
la fiecare pentru sine nsui numite individualism pn la oamenii ar trebui s
rmn ataai unui grup unit puternic ntreaga lor via.

c) evitarea incertitudinii (de la slab pn la puternic-ea se refer la gradul de nelinite

care exist n orice societate uman atunci cnd ea se confrunt cu viitorul necunoscut.
Aceasta poate varia de la team, fric, respectiv evitarea nalt a incertitudinii, pnla
curiozitate,respectiv evitare redus a incertitudinii;
d) feminitate fa de masculinitate Aceast dimensiune se refer la rolurile sociale
aferente faptului c individul s-a nscut de sex masculin sau de sex feminin. Rspunsurile
la aceast problem variaz de la rolurile sociale bazate pe sex trebuie s fie difereniate
la maxim ceea ce indic masculinitate, pn la rolurile sociale bazate pe sex trebuie s
fie suprapuse la maxim, ceea ce indic feminitate.
O diferen mare ntre rolurile jucate de sexe indic o societate dur n timp ce
o suprapunere mare ntre aceste roluri indic o societate blnd.

e) orientarea n via pe termen lung fa de orientarea pe termen scurt. Ea se refer la

persepectiva timpului existent ntr-o societate cnd e vorba de a satisface necesitile
oamenilor. Situaiile posibile se ntind de la o perspectiv lung ct durata unei viei de
om, respectiv orientare pe termen lung pn la o perspectiv imediat, scurt, focalizat
pe satisfacerea nevoilor aici i acum denumit orientare pe termen scurt. Orientarea pe
termen lung implic punerea accentului pe valori ca perseveren i cumptare, pe trirea
unei viei virtuoase n lumea prezent. Orientarea pe termen scurt pune accentul pe
gsirea adevrului. Aceast dimensiune este regsit la culturile orientale, n special la
cea chinez.
2. Modelul cultural al lui Fons Trompenaars
Modelul se bazeaz pe ideea c dei practic toi oamenii implicai n afaceri se
confrunt cu aceleai probleme sau dileme, rspunsul pe care ei le formuleaz la acestea
difer mult. Se consider n mod corect c toi oamenii din lume sunt asemntori n
unele privine, dar n altele sunt complet diferii, uneori aflai la poluri opuse sau total
inversate. Problemele i dilemele pe care le au de nfruntat n viaa lor de zi cu zi sunt
aceleai: reconcilierea comunitilor cu indivizii, a regulilor cu excepiile, a ideilor din
noi cu evoluiile din afara noastr, a relaiei dintre ntreg i prile sale, a trecerii timpului
cu infinitatea sa, a egalitii cu ierarhia.
Modelul propus de Trompenaars are apte dimensiuni:
1. Universalism contra particularism
2. Individualism contra comunitarism (colectivism)
3. Neutru contra emoional
4. Specific contra difuz
5. Statutul social atribuit contra statutul social realizat
6. Timpul secvenial contra timpului sincronic
7. Orientarea ctre sine contra orientareactre exterior
Primele cinci dimensiuni se referla relaiile interumane, cele care se stabilesc ntre o
persoan i celelalte persoane, a asea se refer la problemele care apar din

modalitatea cum societile trateaz timpul, iar ultima se refer la atitudinea fa de

mediul nconjurtor.
Relaiile interumane
n relaiile dintre oameni.Trompenaas consider c pot fi identificate cinci
dimensiuni culturale generale i anume:
1. Universalism sau particularism (reguli contra excepii, legi contra relaii) pentru
universaliti ceea ce e bine i corect poate fi definit i este universal valabil n
timp ce n culturile particulariste se pune accent mai mare pe obligaiile ce deriv
din relaiile interumane n mprejurri deosebite. Diferena se manifest i n
cazurile excepionale pentru care nu exist nici o reglementare fie ea lege, cod sau
regul. Universalitii vor opta pentru folosirea acelei reglementri care este cea
mai relevant pentru acea situaie, chiar dac este imperfect. Societile
particularistice vor opta pentru ignorarea regulilor, judecnd cazul respectiv dup
condiiile sale specifice, concrete.
2. Individualism sau colectivism, uneori denumit si comunitarism (grupul contra
individului, colectivul contra persoanei). ntrebarea care se pune este: se consider
oamenii pe ei nii mai nti ca indivizi sau n primul rnd ca parte component a
unui grup? Este mai important s te concentrezi asupra individului sau totui s te
gndeti mai nti la colectiv, pentru c se compune din mai muli indivizi?
Consecina este c unele societi vor considera normal concentrarea asupra
dezvoltrii i perfecionrii fiecrei persoane, asupra drepturilor, motivaiei,
capacitilor, atitudinilor, recompenselor sale. Alte societi vor considera normal
s acorde mai mult atenie dezvoltrii grupului, colectivului, deci firmei, privit
ca o comunitate n care se ateapt ca fiecare persoan s contribuie prin serviciile
sale.
3. Neutru sau emoional se refer la existena unor limite n exprimarea
sentimentelor. Diversele societi se deosebesc prin rspunsul pe care l dau la
ntrebarea: este natura comportamentului nostru marcat de obiectivitate i lips
de prejudecat sau este tolerat exprimarea deschis, n public a sentimentelor?

4. Specific sau difuz respectiv gradul de implicare. Aceast dimensiune se bazeaz

pe faptul c atunci cnd o persoan se implic ntr-o relaie de afaceri, ia natere i
se dezvolt un contact personal real n locul relaiei specifice care este
reglementat printr-un contract scris. n unele ri o relaie de acest gen, difuz,
multilateral, este nu numai dorit ci constituie chiar o condiie de baz pentru
desfurarea normal a unei relaii de afaceri profitabile.
5. Statutul social realizat (obinut) sau statutul social atribuit: respectiv modul de
obinere al statutului social de ctre o persoan. Statutul social realizat al unei
persoane se refermla calificativul obinut n funcie de ultimele realizri i de
lista succeselor personale, n timp ce statutul social atribuit se refer la statutul
obinut prin natere, rudenie, sex, vrst, adic prin apartenena la un anumit grup
ct i prin legturi i relaii sau printr-o pregtire profesional specific obinut la
un institut de nvmnt de renume. ntr-o cultur bazat pe realizri, prima
ntrebare care se pune de obicei este ce ai studiat? n vreme ce ntr-o cultur
atributiv ntrebarea ar fi unde ai studiat? n consecin, n unele societi
statutul angajailor unei firme depinde de ceea ce au realizat i de modul cum au
muncit n firma respectiv, pe cnd n alte societi, statutul angajailor depinde de
una sau mai multe caracteristici considerate importante de ctre firm, cum sunt:
vechimea n firm, rolul strategic, vrsta, sexul, educaia etc.
n viaa lor de zi cu zi oamenii se afl ntr-o relaie permanent cu prieteii, colegii i
superiorii. Aceste relaii au fost exprimate prin cele cinci noiuni abstracte mai sus
amintite. Aceste cinci dimensiuni culturale au o mare influen att asupra
managementului i a modului de derulare a afacerilor, ct i asupra modului n care
oamenii rspund problemelor morale n afaceri i n organizaii.
2.1 Culturi organizaionale
n accepiunea tradiional cultura este asociat cu naionalitatea. Termenul cultur
de corporaie (corporate culture) a aprut prima dat n anii 70 fiind preluat din
antropologie de ctre specialitii n management. n prezent cultur de firm sau de

organizaie denumit i cultur organizaional a devenit un termen uzual, obinuit n

limbajul specialitilor n management, al managerilor.
Cultura este programarea mental colectiv, care i distinge pe membrii unui
grup (sau categorie de oameni) de un altul. Omul are o abilitate nnscut de a devia de
la programele lui mentale, reacionnd n mod neateptat. Acesta este fier manifestarea
comportamentului creativ, inovativ al omului orientat ctre bine, dar i a celui distructiv,
orientat ctre ru. Programele se nva din diferite surse care aparin mediilor sociale n
care un om crete de mic copil, se dezvolt i acumuleaz experien de via. Printre
aceste medii se regsesc cel mai adesea:
-familia
-instituiile de nvmnt: cre, grdini, coal, universitate
-anturajul de via: clasa social, grupuri de prieteni, colegi, cunotine
-locul de munc
-comunitatea larg de via: cartierul, oraul, satul, comuna, regiunea, ara, continentul
La analizarea culturii unei organizaii trebuie avut n vedere faptul c o naiune nu este o
organizaie iar cele dou tipuri de culturi sunt de natur diferit.
Cultura unei organizaii este influenat att de preferinele culturale ale conductorilor i
angajailor si, ct i de tehnologiile pe care le utilizeaz i pieele crora se adreseaz.
Cultura organizaional este n interdependen cu strategia, structura, sistemele, stilurile
manageriale, abilitile personalului i personalul organizaiei respective.
Exist trei aspecte mai importante ale structurii organizaiei care determin coninutul
culturii unei organizaii:
1. Relaia de baz dintre angajai i organizaie;
2. Sistemul ierarhic de autoritate care definete conductorii i subalternii;
3. Percepia general a angajailor fa de existena organizaiei, obiectivele i
scopurile lor i propriul lor rol n ndeplinirea acestora.
Atunci cnd se analizeaz cultura firmei, dimensiunile difer fa de cazul culturilor
naionale.
Se pot delimita patru tipuri principale de culturi organizaionale care se deosebesc
esenial n privina modului de gndire i nvare, a modului n care reacioneaz i

motiveaz schimbrile, a felului de recompensare a muncii i de rezolvare a

conflictelor.
Cele 4 tipuri sunt denumite de Trompenaars metaforic:
1. Familia;
2. Turnul Eiffel;
3. Racheta dirijat;
4. Incubatorul.
Aceste 4 metafore ilustreaz atitudinea angajailor fa de organizaie, relaia lor cu
ceea ce reprezint organizaia. Fiecare model dintre cele patru reprezint un tip ideal
de cultur care insumeaz trsturile caracteristice tipului respectiv. De aceea, n
practic exist combinaii ale acestor tipuri cu un tip dominant.
2.2 Tipul Familia sau cultura familial
Este o cultur personal i ierarhic n acelai timp. Personal, pentru c se
bazeaz pe existena de legturi directe strnse i ierarhice, pentru c tatl familiei are
mai mult experien i deci autoritate, dect copiii si. El, liderul, tie mai bine dect
subordonaii ce este bine, ce trebuie fcut, ce este mai bine pentru fiecare dintre
subordonaii si. Atmosfera de lucru din cadrul firmei este asemntoare celei de acas.
Acest tip de cultur organizaional este orientat ctre putere, ctre autoritate ctre
ierarhie.
Acest tip de structur are o surs central de putere, pu`in formalizat prin reguli
i proceduri. Controlul este exercitat prin oameni de ncredere. Deciziile luate sunt
puternic influenate de raportul de fore din cadrul deintorilor puterii.
Cultura de tip familie este caracteristic rilor care s-au industrializat trziu i care au
pstrat din acest motiv numeroase obiceiuri i tradiii feudale. Ele se ntlnesc n Italia,
Spania, Grecia, Portugalia dar i n Japonia, Coreea de Sud, Singapore.
La baza acestui tip de cultur se afl sentimentele de plcere, de a te simi bine i tu i
superiorul tu. Aceste sentimente pot fi sau nu vizibile fa de cei din afar, nefiind
exprimate deschis dei ele exist.

Cultura de tip familie este de tip context nalt iar relaiile ce se stabilesc tind ns s fie
difuze. Membrii organizaiei mprtesc n comun un volum foarte mare de informaie,
iar liderul este puternic i influent n toate situaiile. Satisfacia general i multumirea
tuturor angajailor sunt considerate obiectivul principal al firmei de tip familial. De aceea,
ea se ocup i de condiiile de via, de locuire, coreleaz nivelul salariului cu mrimea
familiei salariatului respectiv.
Puterea i statutul social difereniat sunt considerate de membrii societii ca fiind fireti,
ca fiind o trstur personal a conductorului organizaiei. Oamenii care ocup posturile
manageriale de vrf nu sunt incompeteni sau incapabili s i execute munca n condiii
de eficien i eficacitate. Din contr, firmele care au o cultur organizaional de tip
familie vor obine performane bune doar dac posturile manageriale, care dein puterea
sunt ocupate doar de persoane care dein abilitate i cunotinele profesionale i
manageriale necesare.
Apar unele probleme atunci cnd organizaiile de tip familie se confrunt cu structuri
organizatorice care cuprind echipe de proiecte sau structuri de autoritate de tip matricial.
Cauza acestora se regsete n natura dual a autoritii managerului. Un subaltern trebuie
s arate loialitate deplin efului su. Avnd doi efi el trebuie s divid loialitatea. Acest
fapt nu se mpac cu cerinele de baz ale unei culturi de tip familie.
O alt surs de probleme o reprezint nepotismul, legtura de rudenie. Aceasta se extinde
n mod normal de acas la serviciu. O cultur de tip universalist va privi nepotismul, n
fapt o norm caracteristic unei culturi de tip familie, ca un fenomen de corupie sau
genernd cel puin un conflict de interese. Partea pozitiv const n faptul c un membru
al familiei tale este mai de ncredere la serviciu dect un strin.
O alt trstur caracteristic a acestei culturi este faptul c autoritatea efului
este suprem. De aceea, nici chiar n lipsa sa managerii din subordine nu ndrznescs ia
decizii nainte de a fi cerut n prealabil aprobarea. Delegarea de autoritate funcioneaz
doar pe perioada n care eful nu e n firm. Cnd eful este n firm, orice decizie care i
aparine trebuie s o ia el, chiar dac aceasta a fost delegat unui alt manager.
De asemenea, n cultura organizaional de tip familial se pune un accent mai mare pe
cunoatere intuitiv dect pe cunoaterea raional. Modelul de tip familie se
caracterizeaz pe de o parte prin faptul c se acord prioritate maxim eficacitii, adic

executrii lucrurilor care trebuie fcute. Pe de alt parte, eficiena activitii, respectiv a
face bine ceea ce faci, vine doar pe planul secundar al preocuprii managerilor.
Schimbarea este n primul rnd o schimbare politic. Oamenii cheie trebuie determinai
s schimbe politicile. Tipul de implementare a schimbrii recomandat este de sus n jos,
folosind instrumente manageriale specifice: viziuni noi, apeluri carismatice, enunarea
unor scopuri i direcii carecare s creeze emulaie; dezvoltarea de relaii autentice cu
oamenii semnificativi din cadrul firmei. Schimbarea de jos n sus este foarte rar, i
atunci cnd se petrece are caracter insurecional, atac liderii i se sting doar dac sunt
fcute concesii importante de ctre managerii de vrf ai firmei. Firmele sunt deosebit de
flexibile fa de schimbarea mediului, ndeosebi fa de factorii care le afecteaz puterea.
Membrii familiei sunt motivai mai degrab prin laude i recunoa;terea dect
prin bani. De aceea, sistemul de salarizare pe baz de performan caracteristic
culturilor individualiste nu se prea practic cu succes ntr-o cultur familial.
Conflictele care apar n cadrul familiei se reflect i n activitatea firmei, blocnd
procesul de schimbare. Liderului i revine un rol determinant n rezolvarea conflictelor.
De abilitile sale de mediator depinde deblocarea situaiei i soluionarea divergenelor.
Trebuie remarcat c n acest tip de cultur se evit exprimarea n public a criticilor,
folosindu-se ocazii speciale, mutual acceptate de manageri i subordonai, cnd
aprecierile negative ale subordonailor pot fi exprimate cu glas tare. Totul este influenat
de importana deosebit acordat conceptului de obraz de ctre membrii unei asemenea
culturi.
Cu ct o persoan are o poziie mai important cu att membrii grupurilor vor
acorda mai mult atenie evitrii pierderii obrazului respectiv a pierderii sau diminurii
prestigiului persoanei respective.
2.3 Cultura de tip turn Eiffel
Aproape tot ce este acceptat ca normal n cultura familial este negat n cultura de
tip Eiffel.
Turnul Eiffel, ales ca simbol al acestei culturi este abrupt, simetric, ngust la vrf
i lat la baz, stabil dar rigid i robust, reprezentnd o structur ierarhic piramidal

tipic. Acest tip de cultur organizaional reprezint o birocraie formal, n care sructura
este cea mai important. Deosebirea fa de cultur de tip familie const n faptul c
fiecare nivel ierarhic al firmei are funcia de a coordona i controla nivelele inferioare.
efului i se d ascultare pentru c acesta este rolul lui n cadrul firmei; el are autoritatea
de a da dispoziii, iar angajaii trebuie s i dea ascultare. eful este ns doar n mod
ntmpltor o anumit persoan, el reprezentnd mai mult un rol, o funcie. Indiferent
cine este persoana care ocup acea funcie managerial, care ndeplinete rolul de
manager, coninutul su este acelai, iar modul de ducere la ndeplinire a acestuia este n
esen acelai, depinznd totui puin de persoana care ocup postul.
Autoritatea unui manager este dat de postul pe care l ocup, de rolul care i
revine acestuia n organizaie. Acest tip de culturi funcioneaz pe baz de logic i
raionalitate. Exist reguli i proceduri care asigur funcionarea pe verticala ierarhic n
cadrul fiecrui departament (descrieri ale postului), precum i comunicarea vertical i
interdepartamental.
Coordonarea organizaiei este asigurat la vrful ei de ctre un grup restrns de
manageri. El corespunde culturilor specifice unde eful este ef doar la serviciu.
Relaiile sunt deci specifice, iar statutul este atribuit, fiind legat de rolul celui n cauz,
neputnd fi astfel contestat. eful este ef pentru c ocup postul de ef. El ocup postul
de ef pentru c e capabil s execute sarcinile aferente postului la un nivel de performan
corespunztor.
Carierele profesionale sunt puternic influenate de nivelul de calificare
profesional obinut i atestat formal. De exemplu, la conducerea ntreprinderilor
germane sau austriece se afl persoane care dein titlul de doctor sau profesor. Firmele
din aceste ri sunt reprezentane tipice ale modelului turnului Eiffel.
O organizaie avnd acest tip de cultur organizaional este orientat ca ansamblu asupra
unui set de obiective care trebuiesc ndeplinite.
Structura ei apare ns greoaie, excesiv de rigid atunci cnd se ivesc probleme
incompatibile cu sistemul rolurilor strict determinate ierarhic (de exemplu descoperirea i
asimilarea n fabricaie a unui nou produs).
Oamenii sunt utilizai potrivit calificrii lor i sunt tratai mai degrab ca obiecte.
Schimbarea organizaional presupune modificare regulilor, fiind ca atare un proces

greoi, cruia firmele aparinnd acestei culturi i se mpotrivesc n general. n cazul n care
schimbarea este inevitabil, trebuiesc efectuate transformri radicale ale regulilor i
procedurilor, regulamentelor, manualelor, metodelor. Conflictele sunt considerate
iraionale deoarece reduc eficiena i eficacitatea organizaiei.
Situaia pe ri este mult mai puin relevant n cazul culturilor de firm dect n cazul
culturilor naionale. Motivul este simplu: faptul c asupra culturii organizatorice a unei
firme acioneaz numeroi factori, dintre care cei culturali naionali sunt doar o categorie,
este drept important.
Se consider c exist ase mari grupe de factori de influen care determin tipul de
cultur organizaional:
1. Vrsta firmei, forme i structura proprietii i istoricul ei;
2. Mrimea firmei, de ex. organizaiile de dimensiuni mari sunt mai formalizate;
3. Tehnologia de producie;
4. Scopul i obiectivele firmei;
5. Mediul ambiant care include: mediul economic, piaa. mediul concurenial,
mediul geografic i cel social. Aici se face simit influena factorilor culturali
naionali;
6. Oamenii din cadrul firmei;
n cadrul relaiilor dintre o organizaie avnd o cultur de tip familie i o alta
avnd o cultur de tip birocratic, vor aprea conflicte generate de diferenele dintre cele
dou culturi.
Exist ns i posibilitatea ca n anumite organizaii aparinnd unei anumite
naiuni cu o cultur tip familie, organizaia s preia regulile unei culturi de tip birocratic
(cum e cazul firmelor japoneze) i s devin concureni de temut.
Ca i concluzie, trebuie precizat c diferitele tipuri de culturi organizaionale i
naionale nu se exclud reciproc n mod obligatoriu.
2.4 Cultura rachetei ghidate
Acest tip de cultur se deosebete de celelalte dou tipuri descrise anterior pentru
c este de tip egalitarist. Se aseamn n acelai timp cu modelul birocratic prin faptul c

este impersonal i orientat pe sarcini. ntreaga organizaie este orientat ctre urmrirea
unei intenii strategice i atingerea scopului propus. Ea este clar orientat ctre realizare.
Sarcinile sunt ndeplinite n general de echipe, de tip echipe de oc sau grupe de
proiecte, dar competena acestora nu este prestabilit. Membrii lor trebuie s fac ceea ce
li se cere, dar acest lucru este adesea neclar. Cum s fac pentru a realiza scopul propus,
ntocmai i la termen, trebuie mai nti descoperit de ei nii. Totui, oricare dintre
experi poate i trebuie s contribuie la rezultatul final al grupului. Grupurile au
conductori sau coordonatori responsabili pentru lucri intermediare sau pentru proiectul
final. Echipele au un caracter temporar, se ntlnesc la diferite intervale. Fiecare membru
poate face parte din mai multe grupuri de lucru. n aceast cultur nu exist obligaii
emoionale sau obligaii reciproce, fiind un exemplu tipic de cultur organizaional
neutr din punct de vedere emoional. De asemenea, are trsturi ale culturii
individualiste, ntruct criteriul de stabilire a valorilor indivizilor are la baz realizrile
personale i msura n care individul contribuie la succesul ntreprinderii.
Motivaia este n cea mai mare parte intrinsec, pe baz de dedicare i enuziasm
fa de proiect. Metoda managementului prin obiective se potrivete cu aceast cultur,
iar remumerarea personalului are n vedere criteriul performan. O alt metod
general de management recomandat este metoda managementului prin proiecte.
Cultura de tip rachet dirijat se identific cu organizarea de tip matriceal a unei
ntreprinderi. Se mbin autoritatea ierarhic a efului de departament cu cea a efilor de
proiect, sau la extrem, doar cea a efilor de proiect. Loialitatea este mai mare fa de
profesiunea proprie i fa de proiect dect fa de firm. Din aceste motive, putem
concluziona c acest tip de cultur este opusul culturii de tip familie, n care relaiile sunt
strnse, pe termen lung i arat o afeciune profund.
2.5 Cultura de tip incubator
Esena concepiei acestui tip de cultur organizaional este c organizaia are
ndatorirea de a ndeplini scopurile individului. Astfel, organizaiile reprezint nite
incubatoare pentru afirmarea i mplinirea personal. Modelul este n acelai timp
personal i egalitar. O structur organizatoric birocratic nu prea exist, dar sistemul

ofer o infrastructur important (condiii de lucru ct mai bune). Avnd n vedere

structura minimal rezult i o ierarhie minimal. Puterea ideilor i inspiraia creativ
anim angajaii la colaborare. Rolul oamenilor este crucial.
Cultura organizaiei reprezint mediul propice n care se desfoar procesul de
creare i de dezvoltare a ideilor, serviciilor i produselor noi. Mediul din acest tip de
firme este entuziast, intensiv, eficace, stimulativ plin de idealism i sperane. Mrimea
tipic este limitat de numrul maxim de subalterni pe care i poate controla liderul
fondator (circa 75-100 persoane).
Dincolo de aceast limit devine dificil s comunici informal, direct i spontan cu
colaboratorii. Statutul de lider este obinut pe baz de realizri concrete, recente, realizri
recunoscute de grup. Schimbarea este posibil i poate interveni spontan. Acest tip de
cultur organizaional se ntlnete i n acele firme care reprezint mici grupuri de
profesioniti care lucreaz mai ales individual dar folosesc n comun resurse i faciliti,
fac schimb de experiene profesionale. Exemplele sunt firme de consultan, avocatur,
arhitectur.
3. Concluzii cu privire la tipologia culturii organizaionale
n lumea real, aceste patru tipuri de cultur exist n form pur doar rareori. Cel
mai adesea, n aceeai organizaie coexist mai multe tipuri, la diferite nivele, sau uneori
ele chiar se suprapun. De obicei una este dominant.
Este clar dovedit c indiferent de tipologia culturii naionale exist i ali factori
care influeneaz cultura unei firme. Astfel, firmele mici din orice ar sunt aproape
ntotdeauna orientate ctre o cultur ded tip familie sau incubator.
Firmele de dimensiuni mari, ndeosebi privite din punctul de vedere al numrului
de angajai, numrului de produse i al volumului de vnzri, trebuie s adopte o cultur
de tip turnul Eiffel sau rachet ghidat, care se refer la o strucur mai coerent,
capabil s asigure o mai mare eficacitate n condiiile unor activiti complexe.
Pe plan mondial exist numeroase i ample diferene la nivel naional referitoare
la managementul organizaiilor.

Exist unele aspecte universale ale managementului firmelor, general valabile

indiferent de ar. Ele reprezint aa numitele dileme universale:
a) relaiile cu oamenii;
b) relaia cu timpul;
c) relaia dintre oameni i mediul natural nconjurtor.
O alt abordare grupeaz aceste dileme n ase mari categorii:
1. Caracterul naturii umane nnscute (orientarea naturii umane): bine sau ru,
neutru sau o combinaie de bine i ru;
2. Relaia dintre oameni i natur: subjugarea fa de natur, armonia cu natura
sau stpnirea naturii;
3. Punctul focal temporal al vieii umane (orientarea fa de timp): tecut, prezent
sau viitor;
4. Modalitatea de desfurare a activitilor umane;
5. Relaia dintre oameni;
6. Concepia despre spaiu. Spaiul e considerat predominant personal, public sau
o combinaie de amndou.
Identificarea tipului de cultur organizaional este dificil dar nu i imposibil.
De obicei ele nu sunt clar definite, mai ales pentru c nu pot fi clar definite. Ele
reprezint ceva ce este perceput, simit de oamenii unei organizaii.

Powered by http://www.referat.ro/
cel mai tare site cu referate