Sunteți pe pagina 1din 24

Managerii

aflai n posturi de decizie nu-i pot


permite s opteze ntre raiune i intuiie, ntre
minte i inim, la fel cum nu vor opta s mearg
ntr-un singur picior sau s priveasc cu un singur
ochi.
[P. Senge]

Capitolul 14
Managerul ca strateg
organizaia care nva


anagerul are de condus simultan dou organizaii: organizaia


din prezent i organizaia din viitor. Pe prima o conduce cu
ajutorul compartimentelor funcionale i al sistemelor organizaionale. n
aceast postur, managerul are de rezolvat problemele de zi cu zi ale
organizaiei de astzi. Cineva definea acest management al prezentului ca o
serie de ntreruperi ntrerupte n mod constant de alte ntreruperi.
O organizaie poate avea succes numai dac este eficace i eficient,
adic dac face ceea ce trebuie i cu consum minim de resurse. Dar ce
nseamn aceasta n condiiile n care singura constant n viaa organizaiei
este schimbarea, cnd mediul organizaional se schimb, cnd condiiile din
mediul n care funcioneaz organizaia se schimb, stilul de management se
schimb, oamenii se schimb?
Organizaia din viitor va fi diferit de organizaia din prezent. Sunt
necesare o nou eficacitate i eficien, adic organizaia va face n viitor fie
altceva dect n trecut, fie va face acelai lucru, dar altfel. Cum ajunge
organizaia de acum s fie organizaia de mine, din viitor? Cum poate asi-
gura managementul unei firme succesul acesteia n faa attor evenimente
neprevzute care apar att n exteriorul, ct i n interiorul organizaiei?
Managerul trebuie s fie, pe lng administrator i lider, i ntreprin-
ztor. El trebuie s ntrevad organizaia din viitor, s aib o viziune privind

442

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

acea organizaie i s o realizeze, s fie un bun strateg. Strategia este drumul


prefigurat al organizaiei nspre viitorul imaginat prin viziune. Acest drum este
constituit din aciuni majore, pe termen lung, care nu au cum s conin
detalii, ci jaloneaz orientrile considerate ca fiind de baz pentru obinerea
succesului. Managerul ca strateg trebuie s creeze viitorul cu mintea, inima i
sufletul, adic are nevoie de inteligen cognitiv, emoional i spiritual.
Organizaia ca ntreg trebuie s se schimbe pe tot parcursul vieii ei, trebuie s
acumuleze cunotine, abiliti, experien. Pentru ca acest lucru s fie posibil,
ea trebuie s posede anumite competene, s fie o organizaie capabil s
nvee.
Succesul este o traiectorie trasat prin strategie, de-a lungul creia
reuitele i nereuitele sunt doar episoade1 care nu trebuie s conduc la
pierderea direciei. Conduita care asigur perpetuarea reuitelor se bazeaz
pe o cultur a ncrederii susinut de responsabilitate, iniiativ i colaborare.
Este interesant s observm c aceste ingrediente eseniale ale succesului
deriv din competenele emoionale ale indivizilor, grupurilor/echipelor i ale
organizaiei n ansamblul ei, i nu din competenele cognitive.

14.1. Caracteristicile managerului strateg

Aa cum au demonstrat-o experienele anilor 1970-1980 din lumea


afacerilor, elaborarea strategiei i a planului strategic nu este
responsabilitatea mistic a unui singur angajat sau a unui departament
nalt specializat al organizaiei, ci trebuie s fie rezultatul conlucrrii
managerilor de linie, adic a conductorilor unitilor de afaceri, a efilor
departamentelor care se afl pe fluxul principal de creare a valorii pentru
client. Managerul strateg ntr-o organizaie nu este, prin urmare, titulatura
unei funcii speciale, a unui singur individ, ci este o caracteristic pe care
trebuie s i-o asume toi managerii care sunt chemai s formuleze i apoi s
contribuie la implementarea strategiei. Cnd vorbim despre managerul
strateg, vorbim de fapt despre managerul ca strateg.
n aceast calitate, managerul strateg combin un indice IQ superior cu
indici EQ i SQ i ei superiori2. El are responsabiliti i ntreprinde activiti
specifice, folosind informaie din interiorul i din exteriorul organizaiei.
1

R.M. Kanter ntr-un interviu aprut n revista Capital, 10 februarie 2005, p. 4.


Aa cum inteligena cognitiv i cea emoional se msoar prin indicii IQ, respectiv EQ,
inteligena spiritual, despre care s-a discutat n 1.3.2, se evalueaz prin SQ.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

443

14.1.1. Munca i competenele managerului strateg



Munca managerului strateg presupune aplicarea modelelor i folosirea
instrumentelor analitice pentru elaborarea strategiei, avnd nevoie de gndire
raional i de competene cognitive. El trebuie s realizeze analize ale
caracteristicilor organizaiei i ale mediului n care aceasta funcioneaz; s se
asigure c are toat informaia de care are nevoie pentru a elabora scenariile,
pentru a genera opiuni i planuri alternative. El trebuie s formuleze viziunea
din care se nate apoi strategia. El trebuie s se asigure c strategia este clar,
realist, implementabil.
Munca managerului strateg mai presupune activiti de influenare
care s asigure aderarea la viziune, aprobarea strategiei de ctre acionari i
reducerea rezistenei angajailor la schimbare. Viziunea formulat trebuie s
fie n consonan cu sistemul de valori n care dorete s se ncadreze sau pe
care dorete s-l dezvolte. Sistemul de valori se constituie din convingeri i
principii directoare mprtite n comun de angajai i care sunt aproape de
inima lor, de sentimentele i emoiile lor. Competenele emoionale
contribuie la identificarea valorilor mprtite n comun de angajai, ca parte
a culturii organizaionale. Competenele cognitive contribuie la definirea
grupului de valori care sprijin viziunea.
Jocurile de putere sunt importante i ele n elaborarea strategiei deoa-
rece strategia va determina ce este i ce nu este important pentru organizaie
n viitor, cine va obine principalele resurse, cine i va spori i cine i va
pierde din putere. Sentimentul de putere integreaz un complex de emoii i
orice proces ce vizeaz sporirea sau reducerea surselor de putere necesit
competene emoionale.
Munca managerului strateg presupune i inspiraie, capacitate de a
capta n strategie visul clienilor i acea energie care s canalizeze aciunile
angajailor n scopul realizrii viziunii, a visului. Inspiraia este caracteristic
managerului inteligent spiritual.
Comunicarea viziunii i a strategiei este veriga de legtur ntre formu-
larea strategiei i implementarea ei. Ea cere competene cognitive pentru for-
mularea strategiilor de comunicare i implementarea lor; cere competene

444

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

emoionale pentru mesajele care apeleaz la sentimentele i emoiile angaja-


ilor, care i dinamizeaz; are nevoie de competene spirituale pentru a folosi
limbaje care s inspire, pentru a include n mesaje acel ceva care s dea
energie i s asigure efortul susinut pe tot parcursul.
Managerul strateg este responsabil nu numai cu elaborarea unui plan
strategic, ci i cu sprijinirea organizaiei i a angajailor n crearea viitorului.
Viziunea i strategia trebuie s-i inspire pe oameni, s le ordoneze i s le
canalizeze eforturile.
Managerul strateg este n acelai timp un vizionar, un artist, un
politician i un mentor. Este un vizionar deoarece i ncepe activitatea prin a
citi n palm organizaiei pentru a-i identifica competenele specifice i
drumul ei n viitor, n lumea oportunitilor i a ameninrilor. Elaboreaz sce-
narii diferite pentru acest drum i i folosete imaginaia pentru a-i ajuta
organizaia s vizualizeze viitorul.
Managerul strateg este un artist care creeaz un rol i un scop pentru
organizaie. Este un sculptor care, avnd o viziune, construiete sisteme,
structuri, aliane care s fac posibil ntruchiparea acestui scop.
Managerul strateg este i un politician, priceput n arta de a manevra i
manipula. Cunoate puterea juctorilor din organizaie i tie ce i dina-
mizeaz. tie pe cine s implice i cum s o fac, n procesul de realizare i
implementare a strategiei, pentru a asigura suportul necesar acestui demers.
Mentorul este o persoan care acord sprijin spiritual discipolilor si.
Managerul strateg i asum acest rol artnd celor chemai s implementeze
strategia cum pot s contribuie la succesul ei. i ajut pe angajai s-i desco-
pere eluri superioare, talente, meniri i s-i canalizeze energiile pentru a le
realiza n armonie cu obiectivele organizaiei.

14.1.2. Legtura dintre strategie, caracteristicile liderilor


i climatul emoional

Stilul de conducere practicat de managerii organizaiei i climatul


emoional manifestat n procesul muncii i pun amprenta asupra strategiei.

Climatul organizaional integreaz atitudinile, comportamentele i sen-
timentele caracteristice vieii n organizaie. Se formeaz i se dezvolt prin
intermediul interaciunilor dintre angajai i dintre angajai i mediul organiza-
ional. Climatul este influenat de diferii factori, printre care se numr i
viziunea i obiectivele organizaiei, precum i strategiile de realizare a

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

445

acestora. Este influenat de lideri, de abilitile lor de a menine organizaia


focalizat, de stilul lor de conducere (11.4). De exemplu, liderul care ncura-
jeaz formarea unui climat creativ promoveaz:
- standarde nalte,;
- responsabilitatea individual;
- implicarea angajailor creativi n procesul de decizie (cu
acceptarea greelilor).
Caracteristicile liderilor de a fi dedicai realizrii obiectivelor, de a
acorda sprijin angajailor i de a ncuraja schimbarea afecteaz puternic
climatul. Un lider va crea viziunea, va accepta idei noi, va ncuraja cooperarea.
De regul, liderul nu acord atenie amnuntelor i nu este nclinat s urmeze
planificri detaliate, dar caracteristicile lui i pun amprenta n mod hotrtor
asupra viziunii.
Viziunea este o imagine ideal i unic asupra viitorului. Este rolul
liderului s picteze aceast imagine care s dea angajailor un sens clar n
legtur cu felul n care va arta viitorul atunci cnd fiecare i va aduce partea
sa de contribuie la construirea acestuia. Elaborarea unei viziuni are de-a face
n primul rnd cu competenele emoionale i spirituale, dar fr o gndire
valid, realist poate s fie periculoas.
Din cele de mai sus rezult c rolul managerului strateg este nu s
vad organizaia cum este, ci cum poate s devin. O dat ce direcia de urmat
este vizibil att pentru manager, ct i pentru ceilali, toate celelalte
elemente care asigur succesul, adic atitudinile, performana, munca n
echip, emulaia etc., ncep s se cristalizeze. Mai este nevoie de o strategie
care s descrie drumul.
Fr o strategie, o organizaie este ca o corabie fr crm, plutind n
cerc; este ca un hoinar fr int. Fr strategie, viziunea rmne doar un vis.

14.2. Managementul strategic


Strategia, aa cum artam n deschiderea acestui capitol, este un ghid
spre viitor, este drumul, n linii mari, al mersului organizaiei spre viitor. Una
dintre multiplele definiii ale strategiei spune c strategia este un amestec de
energie mental, emoional i spiritual efuzat n organizaie prin
comunicare i care determin comportamente ce conduc la realizarea

446

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

obiectivelor organizaiei3. Strategia canalizeaz eforturile tuturor angajailor


ntr-o singur direcie, energizndu-le starea de spirit.

14.2.1. Formularea viziunii i a misiunii


Deoarece vizualizarea situaiei viitoare ideale a organizaiei se


realizeaz prin comunicarea unei viziuni care s rezoneze la nivel emoional cu
angajaii i cu care acetia s se identifice, aceasta trebuie s porneasc
dinuntru, de la realitatea i personalitatea organizaiei. Pentru a-i
entuziasma pe angajai, viziunea trebuie s le ating sufletele, s-i fac s
vad, s simt, s ating valorile organizaiei.

Viziunea este o construcie mental care exprim punctul de vedere cu
privire la activitile pe care organizaia intenioneaz s le ntreprind
(produse, piee, zone geografice) i traiectoria pe care aceasta ar urma s evo-
lueze n viitor (3-5-10 ani). Nu trebuie s lase semne de ntrebare cu privire la
direcia n care urmeaz s fie dus organizaia, ceea ce nseamn c ea
reprezint imaginea de ansamblu rezultat din rspunsuri la ntrebrile:
- Cine suntem?
- Ce facem?
- ncotro ne ndreptm, ce ne propunem s facem, la ce poziie
concurenial aspirm n raport cu piaa i n fata clienilor?
Viziunea se nate i exist n mintea celui/celor care trebuie s dea
orientare organizaiei (afacerii). Viziunea este o imaginare a succesului viitor.
Pentru a prinde via, ea trebuie s fie comunicat i celor chemai s
acioneze n vederea transpunerii ei n via (salariaii), celor care finaneaz
afacerea (asociai/acionari, creditori), altor parteneri de afaceri (clieni,
furnizori), tuturor prilor interesate care pot s sprijine sau s ngreuneze
materializarea viziunii (concureni, organizaii guvernamentale i
neguvernamentale, comunitatea etc.). Formularea sub form de text a viziunii
se constituie ca misiune.

Viziunea i misiunea sunt punctul de plecare, marcheaz drumul de
urmat, dau orientarea general. Din viziune i misiune deriv obiectivele
strategice (obiectivele majore) pe care firma i propune s le realizeze,

Definiia a fost inspirat din lucrarea lui J.E. Lukaszewski How to develop the mind of a
strategist. Demystifying strategy, IABC Communication world, April-May 2001.
[http://www.iabc.com/cw/]

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

447

precum i strategia (ansamblul de aciuni majore) care s conduc la atingerea


acelor obiective.

Misiunea, ca i viziunea de altfel, trebuie s fie specifice organiza-
iei/afacerii. Declaraii generale, potrivite pentru orice firm, nu au nici o
valoare managerial. Viziunea/misiunea trebuie s individualizeze organizaia,
s o disting de alte firme. Aa, de exemplu, misiunea magazinelor Carrefour
difer de cea a magazinelor Profi sau a magazinelor Selgros, dei toate i
deruleaz afacerile n comerul cu amnuntul de produse alimentare i
nealimentare.

Uneori se face greeala de a se formula misiunea ca fiind aceea de a
realiza profit. Dorina de a genera profit nu spune nimic despre natura afacerii
prin care se caut obinerea profitului i nici cu privire la modul (de dorit unic,
distinct de al altora implicai n afaceri similare) n care ne propunem s
obinem acel profit. n realitate, profitul este un obiectiv concret i un rezultat
(foarte dorit i obligatoriu pentru asigurarea viabilitii) al activitii oricrei
firme. De exemplu, att Banca Transilvania, ct i productorul de
medicamente Biofarm urmresc (i reuesc) s obin profit, dar afacerile i
orientrile celor dou societi comerciale sunt, n mod evident, diferite i,
prin urmare, i misiunile lor difer.

Din misiune trebuie s rezulte cum anume vor avea de ctigat n
primul rnd clienii de pe urma activitilor firmei, putnd fi menionate i alte
pri interesate (salariaii, comunitatea, acionarii etc.). Este de la sine neles
faptul c firma urmrete s creeze profit pentru asociai/acionari, dar
aceasta se poate realiza doar pe calea servirii ct mai bune a clienilor, crend
valoare pentru acetia. Raiunea de a exista a oricrei afaceri este servirea
clienilor ei i doar n msura n care acest lucru este bine fcut rezult i
profitul.

Azi exist o practic general ca firmele s-i fac public o declaraie a
misiunii pe care i-o asum, uneori aceasta fiind nsoit i de o declaraie a
viziunii. Sunt cazuri ns n care firma nu are o misiune explicit formulat, ci o
nlocuiete cu o alt declaraie care s o substituie.

Prezentm ca exemplu societatea comercial Romtelecom, care avea
fcut public urmtoarea viziune n aprilie 2002:
ROMTELECOM va fi cel mai mare furnizor de servicii de baz i
avansate n industria de telecomunicaii.
Ca misiune, ROMTELECOM anuna urmtoarele:

448

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

ROMTELECOM trebuie s fie o companie orientat ctre client, s


furnizeze servicii de telecomunicaii de cea mai nalt calitate i s obin
performane financiare de nivel mondial.

Misiunea este un element director, de stabilitate pe termen lung,
pentru managementul firmei, ceea ce rezult din exemplul dat. Exist ns
momente n evoluia organizaiei cnd misiunea se cere revizuit pentru a
marca modificarea de direcie cerut de condiiile schimbate din afara sau/i
din interiorul organizaiei. Cnd formulm sau reformulm misiunea, trebuie
s avem n vedere urmtoarele aspecte:
- S ne fie clar n ce afacere ne aflm sau afacerea n care ne
propunem s intrm, definind triada:
- pe cine servim clienii din ariile geografice pe care le
intim;
- ce satisfacem nevoile clienilor, prin produsele i
serviciile pe care le aducem pe pia;
- cum satisfacem nevoile clienilor cu tehnologiile i
celelalte resurse utilizate.
- S gsim cile de a comunica viziunea/misiunea n mod clar, astfel
nct s stimuleze i s inspire.
Formularea misiunii trebuie s se refere cel puin la dou elemente:
ce facem i pentru cine facem, ceea ce este ilustrat mai sus.
Un alt exemplu este cel al firmei General Electric, cea mai mare
ntreprindere din lume (dup capitalizarea bursier), una dintre cele mai
longevive (nregistrat la 1892) i una dintre cele mai de succes i mai
respectate firme. Pe site-ul ei4 se d urmtorul rspuns la ntrebarea Care
este misiunea firmei GE?:
GE nu are o declaraie explicit a misiunii, dar filozofia ei de aciune i
obiectivele de afaceri sunt precizate n fiecare an n Scrisoarea ctre
prile interesate din cadrul Raportului anual al GE.
n acelai timp, tot pe site-ul GE, gsim urmtoarea afirmaie ca
rspuns la ntrebarea Ce poate s fac GE pentru dvs.? i care furnizeaz
informaii echivalente cu o misiune:
De la avioane cu reacie la echipamente energetice, de la servicii
financiare la materiale plastice, de la imagistic medical la informaii
i tiri, angajaii firmei GE din toat lumea sunt dedicai transformrii

[www.ge.com/company/investor/faqs.htm].

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

449

ideilor imaginative n produse i servicii de prestigiu, care contribuie la


rezolvarea unora dintre cele mai dificile probleme ale lumii.
Este interesant s citm i valorile pe care General Electric le proclam
ca fundament al activitii organizaiei5 (crora le-am adugat comentarii
privind semnificaia lor):
- Curiozitatea s doreti s descoperi.
- Pasiunea s faci lucrurile cu druire.
- Inventivitatea s fii nzestrat pentru a-i gsi calea.
- Responsabilitatea s dovedeti spirit de rspundere.
- Spiritul de echip s ai disponibilitatea de a lucra mpreun cu
alii.
- Angajarea s te implici.
- Deschiderea s fii permeabil la alte opinii, la nou.
- Energia s fii energic i capabil s-i mobilizezi pe alii.
Din cele de mai sus se poate observa c aceste comportamente, dorite
n cultura GE, au la baz competene emoionale cum sunt ncrederea n sine,
orientarea spre realizri, proactivitatea, contiina de grup, catalizator al
schimbrii etc. Nu sunt menionate comportamente care in de raiune,
logic, planificare etc.
Pornind de la aceste valori i competene ale angajailor, General
Electric ca ntreg i declar urmtoarele comportamente fundamentale6:
- Ne punem imaginaia s lucreze pentru clienii notri, pentru
angajai i pentru comunitile din care facem parte.
- Noi contribuim la rezolvarea unora dintre problemele cele mai
dificile ale lumii.
- Suntem o cultur a performanei care edific piee, dezvolt
oameni i creeaz valoare pentru acionari.
- n interior suntem o meritocraie7, iar n mediul de afaceri suntem
lider prin capacitatea de a nva, prin implicarea tuturor i prin
schimbare.
Toate aceste comportamente se manifest n condiiile n care nu
facem niciodat rabat la integritate.

Formularea misiunii poate s fie fcut de persoana din vrful
structurii organizatorice dac firma este mic sau este chiar la nceputurile ei.
5

[http://www.ge.com/files/usa/en/company/companyinfo/valuesandactions.pdf].
Ibid.
7
Meritocraia este un sistem n care sunt recompensai i avansai oamenii capabili i talentai.
6

450

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

n cazul unei firme mai mari i care are o istorie, formularea misiunii sau
reformularea ei, cnd evoluiile o impun, este un exerciiu managerial
complex care trebuie s-i implice pe managerii-cheie. n acest proces,
dificultile apar cel mai adesea pentru c nu este uor ca managerii implicai
n exerciiu s cad de acord cu privire la definirea afacerii (sau afacerilor) n
care se afl firma n prezent i asupra acelora pe care va trebui s le deruleze
n viitor i nici asupra cilor care vor aduce avantajul concurenial pe termen
lung. Dar fr o viziune comun asupra acestor elemente nu se poate formula
misiunea. Competenele emoionale interpersonale cum sunt empatia,
abordarea pozitiv a conflictelor, comunicarea eficace i eficient, capacitatea
de a influena etc. favorizeaz realizarea punctelor de vedere comune.

n cazul unei firme multiafacere, se pot formula mai multe misiuni:
- Misiunea pe ansamblul ntreprinderii, care reflect viziunea cu
privire la modul n care multiplele afaceri n care este implicat
ntreprinderea se sprijin reciproc astfel nct s realizeze un efect
de sinergie n promovarea intereselor comune.
- Misiunea fiecrei afaceri, pentru care sunt relevante toate
aspectele discutate mai sus.

14.2.2. Analiza organizaiei i a mediului ei

Pentru elaborarea strategiei ca drum al organizaiei nspre un viitor


definit prin obiectivele propuse, este necesar ca mai nti s tim care este
situaia de la care pornim. Cel mai cunoscut mod de analiz avnd acest scop
este analiza SWOT, care const dintr-o analiz intern a organizaiei, n urma
creia stabilim care sunt caracteristicile pozitive (punctele tari) i aspectele
negative (punctele slabe) ale acesteia, i o analiz a mediului n care
organizaia funcioneaz pentru a identifica potenialele ocazii favorabile
(oportuniti) i situaiile care ar veni contrar intereselor noastre (ameninri).
Analiza SWOT8 i are denumirea mprumutat din englez, fiind un
acronim format din primele litere ale cuvintelor Strengths = puncte tari,
Weaknesses = puncte slabe, Opportunities = oportuniti i Threats =
ameninri. Aceast abordare include cele dou tipuri de analiz menionate
mai sus, rezultatul ei constituind punctul de plecare n stabilirea aciunilor
majore (adic strategice) pe care ni le propunem n vederea atingerii
8

Cei interesai de mai multe detalii pot consulta lucrri de management strategic, cum este
C. Russu Management strategic, Ed. ALL BECK, Bucureti, 1999, Cap. 3.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

451

obiectivelor strategice. Evident c aciunile incluse n planul strategic vor fi


cldite pe punctele tari de care dispunem, n dorina noastr de a valorifica
oportunitile pe care le-am descoperit, vor prevedea msuri de remediere a
punctelor slabe care ne-ar putea diminua ansele de succes i vor institui
msuri de aprare mpotriva ameninrilor pe care le-am identificat.
Utilizarea analizei SWOT este deja o practic matur, existnd
numeroase manuale, inventare de ntrebri care s uureze i s automa-
tizeze ntocmirea ei. Cu titlu de exemplu menionm aspecte care pot fi
avute n vedere atunci cnd se urmrete identificarea celor patru tipuri de
caracteristici:
- Puncte tari: imagine bun n faa clienilor, structur de costuri
avantajoas, titular de brevete, resurse financiare superioare, con-
ducere capabil, tehnologii avansate etc.
- Puncte slabe: reea de distribuie slab, lipsa unei direcii
strategice clare, handicap n cercetare-dezvoltare, abiliti de
marketing deficitare, probleme operaionale cronice etc.
- Oportuniti: o pia n cretere, evoluii economice i politice
favorabile, apariia unor noi nevoi ale clienilor, apariia unor teh-
nologii noi, posibiliti de integrare pe vertical, dispariia unui
concurent important etc.
- Ameninri: apariia de concureni cu costuri mai sczute, mbun-
tirea raportului pre/calitate la produsele de substituie,
scderea ritmului de cretere a pieei, scderea puterii de
cumprare a clienilor, creterea preurilor la materii prime i
energie etc.
Este important de notat c att analiza intern, ct i cea extern
trebuie fcut n lumina misiunii organizaiei, pentru c n funcie de misiune
anumite caracteristici pot fi catalogate drept puncte tari sau pot s apar ca
puncte slabe i, similar, anumite situaii pot constitui oportuniti sau
ameninri. Aa de exemplu, a dispune de personal care are ca dominant
nonconformismul i creativitatea este un punct tare pentru o firm mic aflat
n faza de nceput i care trebuie s fie animat de un spirit antreprenorial n
tentativa ei de a crea o pia pentru un produs nou, dar devine punct slab
atunci cnd aceeai firm a devenit mare i a ajuns n faza n care misiunea ei
se schimb, trebuind s se adreseze unei piee aflate la maturitate pentru care
trebuie s produc n serie, eficient. n mod similar, creterea numrului de
omeri este o ameninare pentru firmele care vnd cu amnuntul produse

452

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

alimentare i nealimentare, dar este o oportunitate pentru firmele care


liciteaz pentru programe de reconversie profesional.
La ntocmirea analizei SWOT este important s avem n vedere
implicarea emoional a celor care particip la analiz, n corelare cu memoria
lor emoional. De exemplu, pot fi participani care s nu recunoasc unele
puncte slabe ale organizaiei, fiind dominai de teama c acestea le-ar putea fi
imputate. O stare euforic ar putea determina neglijarea ameninrilor sau
exagerarea oportunitilor sau a punctelor tari. Recunoaterea i nelegerea
strilor emoionale care ne influeneaz deciziile ne ajut s apreciem corect,
echilibrat, situaia. Informaiile pe care le conin emoiile pot constitui un
punct de plecare n prefigurarea unui viitor ancorat n realitile analizei.
Competenele emoionale interpersonale i vor ajuta pe participani n
procesul de comunicare deschis sub form de dialog i realizare n acest mod
a unei analize complete, bazate pe punctele de vedere ale tuturor
participanilor.
Mai exist i alte tipuri de analize care s ne edifice asupra situaiei
interne a firmei i a mediului, aa cum sunt analiza lanului valorii sau analiza
industriei9. n cea mai mare msur, aceste tipuri de analize vizeaz aspectele
economice ale funcionrii industriei n ansamblu i a fiecrei firme n parte,
implicnd competenele cognitive ale analitilor i decidenilor. Dar apar i
situaii n care deciziile sunt influenate de aspecte emoionale sau cnd
instrumentele folosite n lupta concurenial utilizeaz stri emoionale
induse cu anumite scopuri. Menionm n continuare cteva exemple:
Exist bariere care i mpiedic pe productori s prseasc o anumit
industrie sau care le ngreuneaz ieirea chiar i atunci cnd lucrurile merg
prost. n afara barierelor de factur economic (cum ar fi costul nchiderii
operaiunilor sau gradul ridicat de specializare a echipamentelor pe care le
utilizeaz), exist i bariere emoionale. Aa de exemplu, cnd la nceputul
anilor 1960 Sony a intrat pe piaa SUA, eful firmei a declarat public c Sony a
venit n America pentru a rmne aici. Aceast declaraie, preluat de mass-
media, a rmas nregistrat i va fi foarte greu pentru Sony s se retrag
vreodat din America de Nord fr a-i afecta prestigiul, indiferent ct de
dificil i-ar deveni situaia.

O industrie este constituit din ansamblul ntreprinderilor care produc bunuri sau servicii
identice sau imediat substituibile, destinate satisfacerii acelorai nevoi ale acelorai clieni. Din
acest motiv, productorii respectivi sunt ntr-o nemijlocit i strns concuren.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

453

Lupta ntre produsele realizate de firmele aparinnd industriei


analizate i produsele de substituie depinde de factori economici (cum ar fi
raportul pre/calitate), dar i de factori emoionali cum ar fi loialitatea
clientului fa de o anumit marc sau un anumit productor. Empatia
managerilor poate contribui la folosirea de mijloace de promovare care s
genereze loialitatea clienilor.
mpotriva intrrii de noi concureni ntr-o industrie, cei dinuntru
ridic, de regul, bariere de factur economic10. Ei pot ns apela i la bariere
de natur emoional constnd din construirea identitii de marc. Prin
identitatea de marc se urmrete ctigarea loialitii consumatorului,
loialitate care, ca n exemplul precedent, este un factor afectiv bazat pe starea
emoional pozitiv a clientului fa de produs sau productor.

14.2.3. Formularea strategiei




Odat ce misiunea este definit i situaia prezent identificat, se poate
proceda la formularea strategiei. n cadrul unei ntreprinderi care desfoar mai
multe afaceri (oferind o varietate de produse, pe mai multe piee geografice,
diferitelor clase de clieni) exist mai multe categorii de strategii.

Strategii corporative

Strategiile corporative privesc ansamblul ntreprinderii multiafacere.


Dintre acestea, cele de cel mai mare interes sunt strategiile de cretere
(urmresc creterea cifrei de afaceri), ceea ce se poate face prin creterea
afacerilor existente deja n portofoliul ntreprinderii sau adugnd noi afaceri.
Creterea poate avea loc fie impulsionnd vnzrile produselor prezente pe
piaa existent, fie ieind cu noi produse (diversificare) pe pia, fie intrnd pe
noi piee i segmente (anvergur de pia).
Din punct de vedere organizaional, creterea se poate realiza prin
expansiunea activitilor firmei, deci creterea firmei din interior, numit
cretere organic. Dar creterea se poate obine i prin combinarea firmei cu o
alt firm (firma-int) care deja realizeaz noul produs cu care am dori noi s
ieim pe pia sau care deja servete piaa n care am dori noi s ne extindem.
Combinarea poate avea loc dobndind controlul asupra firmei-int prin
cumprarea pachetului de control sau a ntregului pachet de aciuni, operaiune
10

De exemplu, ei i pot cldi poziii greu de atacat bazate pe controlul canalelor de distribuie
sau utilizndu-i experiena dobndit de-a lungul anilor pentru a reduce costul produselor.

454

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

care se numete achiziie. n urma unei astfel de micri, avantajele rezultate de


pe urma activitii firmei int ne revin nou n baza calitii de proprietar (total
sau majoritar) al acesteia. O alt combinare poate avea loc prin fuziune, cnd
firma-int este nglobat n firma achizitoare (fuziune prin absorbie) sau cnd
cele dou firme se contopesc pentru a da natere unei noi firme (fuziunea prin
contopire).

Strategii la nivel de afacere



Pentru fiecare afacere aparinnd ntreprinderii este necesar o strategie
care s stabileasc cum concureaz afacerea respectiv cu competitorii ei. A
concura cu succes nseamn s-i determinm pe cumprtori s prefere
produsele noastre i nu pe ale concurenilor. Acest lucru va avea loc atunci cnd
produsul nostru este mai ieftin (strategie de dominaie prin cost) sau atunci cnd
produsul nostru ofer clientului ceva unic, chiar dac mai scump, ceva ce
concurena nu poate asigura (strategia de difereniere).

Strategii pe funciuni

Pe lng strategiile corporative i cele ntocmite pentru fiecare afacere,


mai sunt necesare i strategii pe funciuni, care s direcioneze modul de a
aciona n domeniul produciei, resurselor umane, marketingului, aprovizionrii,
n domeniul financiar etc.
Este valabil pentru toate tipurile de strategii c formularea lor se iniiaz
cu faza conceptual n care, pornind de la viziune i misiune, se imagineaz
comportamentul de ansamblu al organizaiei n raport cu mediul. De aici trebuie
s se treac la ntocmirea planului strategic, care este o etap raional ce
presupune stabilirea de obiective i aciuni strategice menite s conduc la
realizarea strategiei concepute. Formularea strategiei apeleaz n faza
conceptual la competene emoionale i spirituale ale participanilor la proces.
n faza de ntocmire a planului sunt necesare competene de specialitate,
cognitive, pentru a putea analiza i evalua consecinele diferitelor variante de
aciuni strategice.
Pentru managerul strateg este important s posede competene
emoionale care s-i permit:
- asumarea de riscuri controlate;
- depirea momentelor dificile i a nencrederii partenerilor de
interese;
- interaciunea cu alte culturi n cazurile de expansiune geografic
a firmei, n fuziuni i achiziii etc.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

455

14.2.4. Implementarea strategiei

Implementarea strategiei nseamn execuia planului strategic. Aceasta


presupune asigurarea condiiilor n organizaie pentru ca execuia s conduc la
obinerea rezultatelor ateptate. Asigurarea condiiilor cere:
- Structurarea organizaiei astfel ca aceasta s poat executa
strategia.
- Ajustarea culturii organizaionale pentru susinerea strategiei.
- Stabilirea unor politici i proceduri adecvate, instituirea sistemelor
de lucru necesare.
- ntocmirea unor bugete care s aloce resursele necesare derulrii
activitilor strategice.
- Introducerea unui sistem de recompense i stimulente corelate cu
realizarea intelor strategice, pentru realizarea unui climat de munc
performant.
- Exercitarea de ctre manageri a competenelor de lider pentru a
genera energia i entuziasmul necesare procesului de implementare
a strategiei.
Unul dintre cele mai importante, dac nu cel mai important ingredient al
implementrii strategiei este comunicarea. Adesea, comunicarea este denumit
sistemul nervos al organizaiei.
Comunicarea contribuie la implementarea strategiei organizaiei n mai
multe moduri. De exemplu, vine n sprijinul implementrii prin informarea
permanent a tuturor angajailor nu numai privind munca pe care o au de
ndeplinit, ci i despre schimbrile ce au loc n firm, ce anume determin aceste
schimbri, care sunt viziunea, strategia, obiectivele i politicile firmei care i vor
ghida pe parcurs. Canalele de comunicare intituionalizate au rolul de a crea
oportuniti de comunicare a rezultatelor implementrii i a ideilor (pentru
inerea sub control a evoluiei implementrii noii strategii i luarea la timp a
msurilor de corecie).
Comunicarea este instrumentul de ncurajare a unor comportamente i
dezvoltare a unor atitudini care s sporeasc eficacitatea forei de munc n
implementarea strategiei organizaiei, prin influenare i motivare:
- Facilitarea procesului de autoasumare de responsabiliti de ctre
angajai, prin ncurajare i recunoatere public a progresului fcut.
- Implicarea angajailor n formularea i implementarea strategiei, prin
forme de comunicare n grup i prin stimularea creativitii.

456

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

mputernicirea (prin delegare) a angajailor, n ncercarea de


armonizare a intereselor personale cu cele ale firmei.

Angajatului trebuie s-i fie clare politica firmei, regulile i standardele
acesteia, precum i care este mediul extern cruia firma trebuie s-i fac fa.

n paralel, prin comunicare trebuie s se asigure crearea i meninerea
unei imagini pozitive a conducerii organizaiei n faa angajailor.
Pentru a crete implicarea productiv a angajailor n eforturile cerute de
procesul de schimbare, abordarea exclusiv cognitiv este la fel de incomplet ca
i abordarea exclusiv emoional. Schimbarea trebuie s fac uz de raiune i n
acelai timp s apeleze la emoii.
La baza comunicrii eficace i eficiente st credibilitatea comunicatorului.
Pentru ca acesta s fie credibil, el trebuie s predice ceea ce face i s fac
ceea ce predic.

14.3. Competenele emoionale i organizaia care nva




Am vzut c emoiile constituie o for care trebuie controlat i folosit
pentru crearea i implementarea strategiei. Modul de exprimare a emoiilor este
dictat de climatul de munc i de cultura organizaional. Motivarea, dedicarea
sunt legate de emoii. Emoiile influeneaz atitudini i comportamente. Sunt
necesare competene emoionale pentru a face fa acestor corelaii, despre care
am discutat deja. Dar care este situaia n regim dinamic la nivelul unei ntregi
organizaii, care se dezvolt ca un organism viu, nva, se schimb mereu, i
perfecioneaz permanent abilitile, competenele? Pentru succesul pe termen
lung, problema este de maxim importan deoarece singura surs de avantaj
competitiv permanent este capacitatea de a nva mai repede dect concurenii.

Trsturile organizaiei care nva



Organizaia aflat ntr-un mediu n schimbare trebuie s se schimbe
continuu i s nvee continuu din aceste schimbri pentru a fi pregtit pentru
urmtoarele schimbri. Doar organizaiile care sunt flexibile, adaptabile i pro-
ductive pot excela. P. Senge numete organizaia care realizeaz acest lucru
organizaie care nva11. Este o organizaie care face mai mult dect s se
11

n cartea sa The fifth discipline the art and practice of the learning organization,
Doubleday/Currency, New York, 1990, P. Senge introduce termenul learning organization,
definind noul concept de organizaie care nva. Conform autorului, organizaia care nva
este cea n care oamenii i sporesc continuu capacitatea de a crea rezultatele pe care le doresc

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

457

adapteze la mediu, ea nva din acest proces. Cele cinci trsturi fundamentale
ale organizaiei care nva, denumite de Senge discipline, i care pot fi privite
ca o serie de principii i practici pe care le studiem, ajungem s le stpnim
pentru ca s le integrm n viaa noastr, au n centru: stpnirea propriului
destin, modelele mentale, nvarea n grup/echip, gndirea sistemic i viziunea
mprtit. Fiecare din cele cinci discipline furnizeaz o trstur esenial, ele
complementndu-se.

Stpnirea propriului destin


Organizaiile nva doar prin membrii ei care nva. nvarea individual


nu garanteaz nvarea organizaional, dar fr ea nvarea organizaional nu
se poate produce12. Doar indivizii care posed aceast disciplin triesc ntr-o
stare de nvare continu. Stpnirea propriului destin este o condiie esenial
pentru organizaia care nva. Astfel de oameni nu au niciodat sentimentul c
au ajuns la destinaie, ci i urmeaz fr ncetare chemarea, evitnd astfel
pericolul de a abandona atunci cnd au atins un obiectiv. Astfel de angajai i
asum responsabilitatea pentru propriile aciuni. Controlul asupra a ceea ce fac
nu se afl n exterior, la nivel de ef, ci n interiorul fiecruia dintre ei. Elementele
constitutive ale acestei discipline sunt:
- viziunea personal, care are ca rezultat focalizarea asupra unor
obiective intrinseci importante;
- prezena tensiunii creative care folosete discrepana dintre
viziune i realitate pentru a genera energia pentru schimbare;
- descoperirea a ceea ce ne limiteaz i a ce ne-ar putea dezorienta.
Dei nu este explicit, legtura dintre aceast caracteristic i
competenele emoionale de autocunoatere i autocontrol i de nelegere a
emoiilor celorlali este evident. Se poate afirma c persoanele inteligente
emoional beneficiaz de un nivel ridicat al disciplinei stpnirii propriului
destin13.

Modelele mentale personale


cu adevrat, cea n care se cultiv moduri de gndire deschise, receptive i cea n care oamenii
nva mereu s priveasc ansamblul/ntregul mpreun.
12
Ibid. p. 139.
13
P. Jordan Dealing with organisational change: can emotional intelligence enhance
organisational learning?, International Journal of Organisational Behaviour, Vol. 8, No. 1,
Nov. 2004, pp. 456-471, [http://www.usq.edu.au/resources/vol8jordan1.pdf]

458

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management


Modelul mental are la baz ipoteze, generalizri, idei preconcepute care
ne influeneaz modul n care percepem ceea ce se ntmpl i pe cei din jurul
nostru, cum nelegem la nivel cognitiv, simim la nivel afectiv i cum acionm.
Organizaia care nva se caracterizeaz prin faptul c aceste modelele mentale
sunt n permanen chestionate, completate sau schimbate.

Chestionarea modelelor mentale presupune punerea sub semnul
ntrebrii a convingerilor privind managementul, comportamentele angajailor,
aa cum exist ele la un moment dat. Aceasta se poate realiza dac managerii
mpreun cu subordonaii evalueaz n mod deschis i onest succesele i
eecurile, cauzele lor, ce se poate face n continuare pentru a evita eecurile.
Angajaii trebuie s fie dispui s chestioneze ipotezele de la care pornesc,
convingerile, modelele mentale colective; trebuie s analizeze ce simt ceilali i
s-i expun propriul punct de vedere n mod eficace; s fie deschii i la punctele
de vedere ale altora.

Putem face din nou legtura dintre aceste caracteristici i competenele
emoionale. Descoperirea propriilor modele mentale i influenarea lor sunt
procese care se vor realiza de la sine n cazul persoanelor care posed
competena emoional de autocunoatere14.

nvarea n grup/echip

nvarea n echip presupune schimbri n practicile de comunicare i de


relaionare ntre membri. Este necesar practicarea corect a discuiei
(prezentarea i susinerea propriilor puncte de vedere) i a dialogului (exprimarea
propriei opinii, rmnnd deschis i la alte puncte de vedere, fr a fi defensiv).
Dialogul este necesar pentru explorare, iar discuia este necesar n procesul de
decizie.
Ascultarea, exprimarea deschis i asertiv, explorarea mpreun a
problemelor dificile sunt caracteristice pentru nvarea n grup/echip. Pentru
aceasta este nevoie att de contientizarea propriilor emoii ct i a celorlali.
Este nevoie de empatie i de autocontrol al emoiilor. Exprimarea opiniilor
puternice este temperat pentru a face posibil explorarea problemelor. Aceste
competene emoionale sprijin nvarea n echip15.

Gndirea sistemic

14
15

Ibid. p. 461.
Ibid. p. 463.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

459

Organizaiile sunt sisteme n care orice aciune produce consecine i


orice schimbare ntr-o zon a organizaiei poate avea consecine n alt zon.
Capacitatea de a vedea aceste relaii nu ca pe simple lanuri liniare cauz efect,
nelegerea modului n care aciunile interacioneaz amplificndu-se sau
anihilndu-se reciproc, nelegerea structurilor care genereaz evenimentele sunt
carateristice pentru gndirea sistemic prezent n organizaiile care nva.
Gndirea sistemic este potenat de capacitatea de a nelege emoiile i de a
folosi informaia coninut n acestea16.

Viziunea mprtit n comun


Angajaii organizaiei care nva mprtesc o viziune ce i are originea


n filozofia organizaiei, n valorile i raiunea ei de a exista. Pentru a face ca
viziunea s fie mprtit de toi angajaii este nevoie de putere de convingere,
de capacitatea de a influena, de a comunica persuasiv. Este necesar i
contagiunea emoional. Toate competenele emoionale ale celor care
formuleaz viziunea contribuie la implicarea afectiv a angajailor n realizarea
viziunii.
Capacitatea de a genera emoii, de a crea un climat emoional propice
realizrii viziunii sunt competene emoionale necesare ntr-o organizaie care
nva. Posednd aceste competene va fi mult mai uor s se asigure
mprtirea viziunii17.
Din cele discutate mai sus i din analizarea figurii 14.1 se poate face o
paralel ntre cele dou categorii de concepte: organizaia care nva i
organizaia inteligent emoional.






Inteligena

emoional



Evaluarea i
exprimarea emoiilor

Controlul
emoiilor

Verbal

Personale
Ibid. p. 462.
17
Ibid. p. 464.
16

La sine
Nonverbal

Ale altora

La ceilali
Percepie
nonverbal

Empatie

Utilizarea
emoiilor
Planuri
fexibile
Gndire
creativ
Atenie
redirecionat
Motivare

460

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management












Figura 14.1. Conceptualizarea inteligenei emoionale18


Inteligena emoional, care se manifest la nivel de individ prin
contientizarea, evaluarea i nelegerea emoiilor, precum i prin autocontrolul
acestora, are un rol important i n dinamica proceselor ce au loc n organizaia
care nva. Aceasta nseamn c dezvoltarea acestor categorii de competene
emoionale la angajai, la grupuri/echipe i pentru organizaie ca ntreg este
important pentru edificarea organizaiei care nva.
Organizaia care nva este o organizaie capabil s creeze, s
acumuleze i s transmit cunotine i s-i modifice aciunile pe baza acestor
cunotine i a intuiiei. Cel mai important factor este modul n care organizaia
proceseaz aceste cunotine i le disemineaz n timp i spaiu, de aceea crearea
unui climat care s permit acest lucru este esenial. n organizaia care nva,
dezvoltarea angajailor este o prioritate, modelele de gndire eronate sau
nvechite sunt n mod activ identificate i corectate, flexibilitatea i creativitatea
sunt generalizate, obiectivele i viziunea sunt clar nelese i sprijinite unanim.
Organizaia inteligent emoional ofer condiiile necesare pentru a fi i o
organizaie care nva.
O concluzie important a acestui capitol este c prin dezvoltarea compe-
tenelor emoionale este posibil nu numai creterea performanelor organizaiei
ci i pregtirea ei pentru viitor. n capitolul urmtor vom discuta problematica
dezvoltrii competenelor emoionale.


18

J. Mayer, P. Salovey The intelligence of emotional intelligence, Intelligence, No.17,


1993, pp. 433-442.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

461

Exerciiu de reflecie i cunoatere:


Inventarul dimensiunilor organizaiei care nva



Am vzut c organizaia care nva este o organizaie care se transform
continuu printr-un proces strategic de nvare permanent integrat n activitatea
de zi cu zi. Organizaia care nva nu este nici o organizaie a prezentului i nici
una a viitorului. Este o organizaie care se transform, care se reinventeaz n
permanen.

Inventarul de mai jos19 v va ajuta s apreciai n ce msur organizaia
dvs. posed acest factor de competitivitate, dac este o organizaie n devenire,
pregtit s fac fa noilor condiii impuse de piaa european i global. Putei
reflecta asupra msurii n care este o organizaie care nva la toate nivelurile i
dac folosete procesul de nvare pentru creterea performanelor.
ncercuii afirmaiile care sunt adevrate pentru organizaia dvs:

nvarea la nivel de individ


n organizaia mea, angajaii:


1. Discut ntre ei greelile fcute pentru a nva din ele.
2. Identific abilitile de care au nevoie pentru realizarea obiectivelor n
perspectiv.
3. Se ajut ntre ei pentru a nva.
4. Pot obine de la conducere resursele financiare necesare pentru a
putea nva.
5. Pot beneficia de timpul necesar pentru a putea nva.
6. Privesc problemele care apar ca pe oportuniti de a nva.
7. Sunt recompensai pentru c nva.
8. i dau reciproc feedback onest.
9. i ascult reciproc opiniile nainte de a da un rspuns.
10. Sunt ncurajai s ntrebe de ce indiferent de poziia ierarhic a celui
care ntreab i a celui ntrebat.
11. Ori de cte ori i exprim prerea, solicit i prerea celuilalt.
19

Inventarul are la baz chestionarul dezvoltat de K.E. Watkins i V.J. Marsick Dimensions
of the learning organisation questionnaire (DLOQ):
[http://www.partnersforlearning.com/instructions.html].
Pentru detalii se poate apela i la lucrarea K.E. Watkins, V.J. Marsick Making learning
count! Diagnosing the learning culture in organizations, Advances in developing human
resources, Vol. 5, No. 2, Sage Publications, Thousand Oaks, CA, 2003.

462

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

12. Se trateaz cu respect unii pe ceilali.


13. Pentru a dezvolta relaii de ncredere, petrec timp mpreun.

nvarea la nivel de grup sau echip


n organizaia mea, grupurile/echipele:


14. Au libertatea de a-i adapta obiectivele la situaiile nou-aprute cnd
cred c este necesar.
15. i trateaz membrii ca egali indiferent de rang, cultur sau alte
diferene.
16. i focalizeaz atenia att asupra sarcinilor de rezolvat, ct i asupra
modului n care membrii lucreaz mpreun.
17. i revizuiesc modurile de a gndi n urma discuiilor purtate i a
informaiilor noi.
18. Sunt recompensate pentru realizrile lor ca grup/echip.
19. Au ncredere c organizaia va ine cont de recomandrile lor.

nvarea la nivel de organizaie


Organizaia mea:
20. Folosete intens comunicarea de jos n sus i de sus n jos prin canale
instituionalizate cum sunt: sistemele de sugestii, buletinele
electronice, edinele deschise etc.
21. Face posibil obinerea de informaii rapid i simplu.
22. Menine o baz de date la zi cu toate abilitile angajailor.
23. Creeaz sisteme de msurare a discrepanelor existente ntre
performana prezent i cea dorit.
24. Asigur transmiterea leciilor nvate de angajai i celorlali
angajai.
25. Evalueaz rezultatele obinute n urma activitilor de perfecionare i
instruire a angajailor.
26. Recunoate i rspltete iniiativele angajailor.
27. D posibilitatea alegerii modului de ndeplinire a sarcinilor.
28. Solicit contribuia angajailor la stabilirea viziunii.

Capitolul 14 Managerul ca strateg - organizaia care nva

463

29. Acord angajailor controlul asupra resurselor de care au nevoie


pentru ndeplinirea sarcinilor.
30. Acord sprijin angajailor care i asum riscuri calculate.
31. Asigur alinierea viziunilor ntre diferitele niveluri organizaionale i
ntre grupuri/echipe.
32. i ajut pe angajai s realizeze un echilibru ntre munc i familie.
33. i ncurajeaz pe angajai s gndeasc i din perspective mai largi
dect strict cea a sarcinilor de realizat.
34. i ncurajeaz pe toi angajaii s introduc n procesul de decizie
punctul de vedere al clienilor.
35. ine cont de impactul deciziilor asupra moralului angajailor.
36. Colaboreaz cu comunitatea pentru satisfacerea intereselor reciproce.
37. i ncurajeaz pe oameni s obin rspunsuri din ntreaga organizaie
atunci cnd rezolv probleme care i implic i pe alii.
38. Liderii sprijin solicitrile privind oportuniti de nvare i training.
39. Liderii mprtesc cu angajaii informaiile la zi privind concurena,
tendinele pieei, direciile de dezvoltare organizaional.
40. Liderii i mputernicesc pe angajai pentru ca acetia s poat sprijini
realizarea viziunii organizaiei.
41. Liderii sunt i mentori pentru cei pe care i conduc.
42. Liderii caut permanent oportuniti de a nva.
43. Liderii se preocup ca aciunile organizaiei s fie n concordan cu
sistemul de valori al organizaiei.
Acum evaluai performana organizaiei dvs. prin prisma afirmaiilor de
mai jos, stabilind pentru fiecare afirmaie dac este adevrat sau nu.

n organizaia mea, fa de anul trecut:
44. Randamentul investiiilor este mai mare.
45. Productivitatea medie pe angajat este mai mare.
46. Durata ciclului pentru aducerea pe pia a produselor i serviciilor noi
este mai mic.
47. Timpul de rspuns la nemulumirile clienilor este mai bun.
48. Cota de pia a crescut.
49. Costul per tranzacie efectuat este mai mic.
50. Satisfacia clienilor este mai mare.
51. Numrul de sugestii implementate este mai mare.
52. Numrul de produse i servicii noi este mai mare.

464

Cndea & Cndea - Competenele emoionale i succesul n management

53. Procentul alocat dezvoltrii tehnologice i tehnologiei informatice din


totalul cheltuielilor este mai mare.
54. Numrul de angajai care nva noi deprinderi, care dezvolt noi
abiliti este mai mare.

Reflectai acum, pe baza rezultatelor pentru afirmaiile 1 43, n ce


msur angajaii, grupurile/echipele i organizaia dvs. n ansamblu dispun
de capacitatea de a nva.
Gsii vreo corelaie ntre aceste caracteristici i performan, aa
cum a fost ea evaluat prin rspunsurile la afirmaiile 44 54? Exist i
factori externi, din afara controlului organizaiei, care au influenat
performana?
Celor interesai s completeze chestionarul n form extins, adic
cu mai multe opiuni de rspuns pentru fiecare afirmaie, le recomandm
s o fac online la [http://www.partnersforlearning.com/questions2.asp.]
Site-ul respectiv v ofer i o interpretare a rezultatelor, dndu-v
posibilitatea s le comparai cu cele existente ntr-o baz de date
constituit din organizaii americane i strine mari i din peste 100 de
afaceri de familie mici. V sunt oferite i sugestii de aciuni pe care le
putei ntreprinde n organizaia dvs.