Managementul Resurselor Umane

Managementul resurselor umane
Capitolul I.
FUNCIA DE PERSONAL A ORGANIZAIEI
ECONOMICE
Obiectivele capitolului:
- se vor defini rolul i importana activitilor de resurse
umane din cadrul organizaiei economice;
- se va explica noua orientare a acestor activiti, n funcie de
de evoluia factorilor externi i interni, ce determin activitatea de
utilizare eficient a factorului uman;
- vor fi explicate, principalele grupe de activiti ce se
realizeaz n compartimentele de resurse umane din cadrul
organizaiilor;
- vor fi explicate, cu detalii, competenele i calitile
lucrtorilor din cadrul compartimentului de resurse umane.
I.1. Funciunea de personal i managementul resurselor
umane n cadrul ntreprinderii.
Dup ce, o perioad ndelungat de timp, organizaiile economice
nu au fost preocupate de altceva dect de obinerea de profit i, ca
urmare, problemele legate de relaiile de munc erau considerate ca fiind
mai puin importante, accentul fiind pus asupra aspectelor de natur
administrativ, juridic sau disciplinar, n ultimele decenii, funciunea
de personal a evoluat spectaculos i permanent, n ceea ce privete
coninutul su, ct i n ceea ce privete profilul specialitilor care o
exercit. Domeniile de activitate i tipologia preocuprilor s-au extins,
conferind o finalitate social organizaiilor economice. Astzi, n
unanimitate, manageri sau lucrtori, contientizeaz importana
cunoaterii problemelor multiple i complexe, referitoare la utilizarea
eficient a resurselor umane, ajungndu-se la adoptarea unei filosofii
privitoare la succes, n care rolul esenial l joac resursele umane din
organizaie, n deplin concordan cu misiunea i obiectivele pe care i
le-a propus aceasta.
Funciunea de personal i-a mbogit coninutul i i-a lrgit
domeniul su de preocupri, astfel:
- a devenit o funciune strategic a organizaiilor, legat

nemijlocit de conducerea de vrf a unitii;
- a impus cerine noi din partea lucrtorilor, competene sporite,
pe multiple planuri, dintre care semnificative sunt: pregtirea superioar
n domeniul managementului, cunotine de psihologie i sociologie,
capacitate de comunicare i de negociere;
- i-a lrgit paleta de instrumente operaionale (indicatori sociali,
bilan social);
- s-au produs schimbri n nsi denumirea funciei de
conducere aferent, eful de personal fiind nlocuit cu un director de
resurse umane sau de un director cu relaiile sociale, denumiri care
reflect varietatea atribuiilor i a preocuprilor din domeniul respectiv;
- s-a schimbat concepia tradiionalist asupra personalului, care
era considerat o surs de costuri, ce trebuie s fie minimizate, la
resursele umane, ce sunt considerate ca o resurs vital a organizaiei i
care necesit optimizare.
Evoluia funciunii de personal a fost determinat de o serie de
factori, cum ar fi: factorii tehnici, factorii economici, factorii
sociologici.
Factorii tehnici. Schimbrile tehnice au permis i au solicitat
mbogirea coninutului funciunii de personal, n mod special prin
intermediul principiilor organizrii tiinifice a muncii - principiul
separrii sarcinilor, n care activitile de concepie, de pregtire, de
execuie i de control trebuie s fie atribuite unor persoane distincte;
principiul descompunerii sarcinilor, unde sarcinile trebuie s fie
divizate n operaii elementare, fiecrui executant revenindu-i un numr
mic de operaii; principiul msurrii timpilor de munc, potrivit
cruia se stabilete un timp de munc standard, pentru fiecare dintre
operaii i dintre sarcini, n funcie de care se primete i remuneraia.
Evoluiile nregistrate n domeniul progresului tehnic i tehnologic
au impus o evoluie corespunztoare a calificrilor, pe urmtoarele
direcii:
creterea nivelului de calificare a angajailor, uneori de
supracalificare, n raport cu nevoia postului deinut sau vacantat;
- lrgirea calificrilor;
- dobndirea de noi calificri;
polarizarea calificrilor (pe de o parte calificri de nalt
tehnicitate, iar pe de alt parte, calificri de nivel redus, solicitate de
existena unor activiti de mic complexitate, cu caracter repetitiv).
A treia revoluie industrial (informatic, electronic,
telecomunicaii, biotehnologii .a.) a determinat schimbri rapide, cu
efecte directe asupra productivitii muncii. n condiiile diminurii
activitii unor companii, prin reducerea capacitii lor productive sau
prin stagnarea produciei, a aprut problema unui excedent de resurse
umane, n raport cu cerinele normale ale activitii. Pentru a soluiona n
mod eficient, aceast problem critic, este nevoie de o bun cunoatere
a evoluiilor nregistrate pe piaa muncii, a relaiei dintre creterea

omajului i mobilitatea natural a forei de munc, a dezechilibrelor
dintre oferta i cererea de munc. Excedentul de resurse umane a
generat, la rndul su, decizii cu caracter imperativ, legate de scderea
numrului de angajai, dezvoltarea omajului parial, utilizarea
contractelor de munc pe durate limitate n timp.
De asemenea, factorul tehnic i evoluia sa spectaculoas, din
ultima perioad de timp, a determinat apariia unei noi tiine: socioeconomia, conform creia, schimbrile tehnice, din cadrul unei
organizaii, se bazeaz pe studiul anterior al impactului asupra resurselor
umane, nsoit de un plan de aciune, pentru aplicarea noilor soluii
tehnice i tehnologice, cu minime efecte negative asupra factorului uman
implicat.
Factorii economici. Transformrile economice, nregistrate dup
deceniile cinci i ase din secolul al-XX-lea, au reconsiderat dimensiunile
cantitative i calitative ale sectoarelor productive i, n general, ale celor
economice. Relansarea creterii economice a amplificat concurena, la
nivelul companiilor se ntreprind eforturi multiple pentru inovare,
productivitate i calitate, pentru a face fa solicitrilor venite din partea
cumprtorilor, din ce n ce mai sensibili la raportul calitate/pre. Un
aspect important const n lipsa indexrii automate a salariilor, n raport
cu preurile, fenomen care se manifest n toate rile dezvoltate din
punct de vedere economic, n schimb, salariile se nuaneaz n funcie de
performanele angajailor, prin sisteme de cointeresare i de motivare
complexe. Negocierea la nivel de ntreprindere a devenit pionul principal
de instrumentare a politicilor sociale din interiorul, dar i din exteriorul
organizaiilor. Noile restricii economice au determinat necesitatea
flexibilizrii efectivelor de angajai, a programelor de munc,
dezvoltarea negocierilor, individualizarea profesiilor, inducnd noi
aspecte ale funciunii de personal i lrgind domeniul managementului
resurselor umane.
Factorii sociologici. Studiile psihosociologice au determinat o
evoluie n coninutul muncii desfurate, att n cadrul
compartimentelor de resurse umane, ct i la nivelul celorlalte
compartimente ale organizaiei.
Funcia de personal din cadrul organizaiilor economice
reprezint ansamblul de activiti (strategice i operaionale), ce
contribuie la ndeplinirea obiectivelor organizaiei, prin asigurarea,
meninerea i utilizarea raional, eficient a resurselor umane de care
dispune aceasta.
Managementul resurselor umane cuprinde aciunile i deciziile
care determin natura i coninutul relaiilor dintre organizaie i
angajaii si, precum i cele care ofer o perspectiv asupra sistemului
de angajare, caracterizat prin urmrirea strategiilor i politicilor
organizaionale.
Potrivit unor specialiti ai domeniului, funcia de personal din

organizaiile economice cuprinde, n sfera sa de interes, urmtoarele:
apariia i dezvoltarea contiinei asupra problemelor ce
afecteaz starea fizic i psihic a omului, n timpul muncii pe care o
presteaz (oboseala, securitatea, condiiile de munc, modul de
organizare a activitilor, formarea i calificarea, informarea, rolul
colectivului, remuneraia muncii, productivitatea, participarea la
rezultate, responsabilitatea), care in de statutul juridic i de organizarea
de ansamblu a ntreprinderii;
soluiile evolutive provenite din interiorul ntreprinderii (politicile
de personal) sau din exteriorul acesteia (legi sau alte acte normative),
structurile specializate care exist n cadrul ntreprinderii (serviciile de
personal) sau n afara sa (casele de asigurri sociale, de pensii);
oamenii care au n sarcin rezolvarea acestor probleme, prin
activitatea lor profesionala (aciunile lor individuale sau colective,
metodele i tehnicile pe care le utilizeaz, filosofia managerial pe care o
urmeaz, influena lor asupra colectivului).
De-a lungul timpului, se pot distinge cteva etape ale evoluiei
funciunii de personal, ce corespund unor politici diferite ale
managementului ntreprinderii, fa de lucrtori, sindicate, conducere:
etapa liberal, etapa psihologic, etapa contractelor, etapa de integrare.
Etapa liberal este asimilat colii clasice de management, al
crui reprezentant de seam este R. Taylor i se caracterizeaz printr-o
abordare individualist a mecanismelor de pia. Muncitorul i
negociaz n mod individual fora de munc, care este supus legii
cererii i ofertei, ca oricare marf. Din punct de vedere juridic, se
utilizeaz contractul de munc individual, negociat ntre ntreprindere i
salariat. Pe plan social, lucrtorii sunt considerai ca avnd, exclusiv,
caracteristici fiziologice, iar motivaiile lor pentru munc sunt, prin
excelen, materiale.
Etapa psihosocial umanizeaz munca, acordndu-se o
importan deosebit caracteristicilor psihologice ale indivizilor. Aceasta
perioad, al crei reprezentant important este Elton Mayo, a accentuat
nevoile sociale ale oamenilor sau variabilele de natur psihologic ale
muncii acestora i este localizat, n timp, ntre cele dou rzboaie
mondiale, cnd s-au intensificat micrile greviste, apatia i dezinteresul
sau ostilitatea lucrtorilor. Ea i-a propus, ca scop, s umanizeze munca,
utiliznd ca procedee semnificative: constituirea grupelor de lucru, astfel
nct s existe o via social n ntreprindere; studiul factorilor de
ambian, cum ar fi temperatura, umiditatea, iluminatul, coloritul,
zgomotul .a.; determinarea ritmurilor de lucru i a regimului pauzelor;
adoptarea unui stil de conducere participativ, caracterizat prin
consultarea lucrtorilor i pe evoluia rolulul efului, a crui autoritate se
bazeaz, preponderent, pe antrenarea echipei (fa de constrngerea
aplicat pn atunci);
Etapa contractelor se bazeaz pe faptul c se pot ameliora, att

climatul intern din organizaie, ct i randamentul angajailor, prin
intermediul procedurilor de diminuare a numrului de conflicte, ntr-o
perioad dat, ca urmare a instrumentrii contractelor colective de
munc, semnate cu sindicatele. Etapa contractelor aduce ca noutate
urmtoarele:
- acordurile respective au un caracter temporar, rednd un
raport de fore la un anumit moment, ceea ce induce o anumit pace
social;
- acordul stabilete un raport ntre organizaie i sindicat i nu
un contract direct, cu un salariat izolat;
- politica de personal nu poate fi condus n mod unilateral de
ctre compartimentul de personal, ci numai de ctre conducerea
organizaiei respective, n strns legtur cu reprezentanii angajailor.
Negocierea unor convenii durabile oblig organizaia s defineasc o
politic social, pe termen mediu.
n prezent, etapa contractelor antreneaz preocuprile n domeniul
resurselor umane, la nivelul organizaional, prin intermediul conveniilor
collective, ntre conducerea organizaiei i sindicat, la nivel de ramur
sau subramur economic, prin intermediul unor acorduri colective de
munc, ntre federaiile (asociaiile) patronale i principalele uniuni
(blocuri) sindicale existente, iar la nivel interprofesional (naional), prin
ncheierea unor acorduri referitoare la probleme majore legate de
munc, cum ar fi sistemul de pensii, sistemul de training, mai ales al
persoanelor fr loc de munc, indemnizaia de omaj .a.
Etapa de integrare, caut posibiliti de integrare a personalului,
care nseamn totalitatea procedeelor, metodelor i tehnicilor prin care
se urmrete apropierea sau coincidena intereselor individuale ale
lucrtorilor cu obiectivele organizaionale. Principalele metode i tehnici
manageriale au ca obiectiv diminuarea surselor de tensiune i
amplificarea factorilor motivatori, la nivelul tuturor angajailor, prin
dezvoltarea sentimentului de apartenen i de fidelitate fa de
organizaie i de obiectivele sale. Reprezentanii cei mai semnificativi ai
acestei coli de management a resurselor umane sunt K. Ohmae i W.
Ouchi, care transfer performana managementului japonez, n cadrul
ntreprinderilor americane. Ca metode, tehnici, procedee de integrare a
angajailor, n politica general a ntreprinderii, pot fi amintite:
conducerea prin obiective, acionariatul personalului, sistemele de
cointeresare a lucrtorilor, cercurile de calitate, identificarea unei culturi
organizaionale, implementarea unui sistem de formare i de promovare
profesional. n unele cazuri, politicile de integrare sunt aspru criticate i
combtute de ctre sindicate, prin contestarea comuniunii de interese i
prin sublinierea diferenelor de substan dintre proprietarii bunurilor
organizaiei i cei care produc aceste bunuri, adic lucrtorii
organizaiei.
10
Activitile ce se desfaoar n cadrul compartimentului de resurse

umane sunt realizate de ctre personal specializat, iar mrimea i
complexitatea compartimentului depind de dimensiunile organizaiei i
de caracteristicile obiectului sau de activitate. n cadrul
microntreprinderilor (9 angajai), atribuiile legate de resurse umane
revin unei singure persoane, ce cumuleaz i alte atribuii, referitoare la
evidena contabil primar sau la organizarea activitilor productive sau
comerciale. n ntreprinderile mici i mijlocii (cu efective de personal de
pn la 250 de angajai), se organizeaz un compartiment de tip serviciu
sau birou de resurse umane, avnd drept conductor un ef de serviciu
sau, respectiv, un ef de birou(v. fig. 1.).
ef serviciu resurse
umane
Administrare
a
personalului
Salarizarea
personalului
Asigurarea cu
personal;
recrutarea i
selecia
personalului
Asigurri
sociale;
omaj
Protecia
muncii;
Asigurarea
condiiilor
de munc
Figura nr. 1. Organizarea compartimentului de resurse umane n cadrul

ntreprinderilor mici i mijlocii
n cadrul organizaiilor de dimensiuni mari, sunt organizate

departamente sau direcii de resurse umane, aa ca n figura nr. 2.
DIRECTOR
AL DIRECIEI DE RESURSE
UMANE
Plan
social
Studii
generale
Administrare
a personalului
Relaii
de munc
Salarizarea
personalului
Pilotajul
carierei
Formaiile de
personal
Angajrile
Statistici
Asigurri
sociale
omaj
Centru de
formare
profesional
Protecia
muncii
Servicii
medicale
11
Figura nr. 2. Organizarea compartimentului de resurse umane n cadrul

ntreprinderilor mari.
Indiferent de mrimea organizaiilor, unele posturi din componena

compartimentului de resurse umane sunt obligatorii, avnd o contribuie
important la activitile solicitate de factorul uman: directorul sau eful
de serviciu al resurselor umane, responsabilul cu gestiunea cadrelor,
responsabilul cu formarea profesional, responsabilul cu recrutarea,
selecia, ncadrarea personalului, responsabilul cu studiile, aprecierile
asupra personalului. Eficiena activitilor din domeniul managementului
resurselor umane reclam profesioniti, ntr-o larg varietate de funcii,
pe diferite nivele ierarhice, cum ar fi:
- executiv: vicepreedinte pentru resurse umane, director de
personal;
- managerial: manager pentru angajare, manager de personal;
- tehnic /specialist: analist pentru funcie (job analist), interviewer, specialist n ajutoare sociale i recompense;
- funcionresc: funcionar de personal, secretar de personal.
Creterea mrimii i complexitii organizaiilor economice,
proliferarea cadrului legislativ n domeniul muncii au impus apariia i
sporirea numrului de specialiti n domeniul resurselor umane, care
posed cunotine intensive n domenii specifice: testarea la ncadrarea i
promovarea n munc, salarizarea i acordarea de recompense sau de
ajutoare sociale, analiza funciei i evaluarea performanelor, asigurarea
sntii, securitii i proteciei muncii .a. Amplificarea activitilor i a
competenelor, n acest domeniu, solicit din partea profesionitilor s
fie pregtii i educai n urmtoarele direcii:
1.
o bun educaie general, cunoaterea de elemente de
psihologie, sociologie, filosofie, alte tiine sociale, de limbi strine;
2.
pregtire n domeniul afacerilor, n special asupra
organizrii produciei i a muncii, contabilitate, finane, operare P.C.,
marketing, statistic, management operaional;
3.
pregtire n domeniul resurselor umane, privind
legislaia referitoare la raporturile de munc i protecia social,
administrarea salarizrii i a compensaiilor, psihologie i sociologie
industrial, negocierile contractelor individuale /colective de munc;
4.
angajarea i promovarea personalului, dezvoltarea
carierelor.
n organizaiile economice din rile dezvoltate, funcia de
responsabil cu resursele umane este ncredinat, de regul, absolvenilor
de nvmnt superior, posesori ai unor diplome de cel mai nalt nivel
12
de pregtire universitar (de exemplu, MBA). Managerul de resurse

umane este responsabil cu gestionarea eficient a resurselor umane
dintr-o organizaie, iar printre principalele sale direcii de aciune sunt:
consilierea managerilor de top n materie de resurse umane, coordonarea
activitilor de resurse umane, elaborarea i coordonarea politicilor de
resort, coordonarea specialitilor din cadrul compartimentului de resurse
umane, elaborarea strategiilor referitoare la aceast resurs,
monitorizarea costurilor i a relaiilor de munc, organizarea activitilor
din compartimentul de resurse umane, reprezentarea acestui
compartiment, n raport cu alte compartimente i fa de conducerea
organizaiei.
n conformitate cu modelul Mintzberg al managerului modern,
principalele atribute ale managerului de resurse umane pot fi: de lider, de
reprezentare, de factor comunicaional, de purttor de cuvnt, de
ntreprinztor, de alocator de resurse, de negociator. Pentru a putea
ndeplini aceast funcie complex, ntr-o organizaie contemporan, se
impune urmrirea unei suite de caliti i de abiliti, cum ar fi: viziune
economic, fin cunosctor al oamenilor, tact i diplomaie, perseveren,
calm i rbdare, empatie n raport cu ceilali, spirit de echip, creativitate
i spirit inovativ, corectitudine, carism, cunoaterea mecanismelor
interne ale afacerii. Restul specialitilor de resurse umane din cadrul
compartimentului pot fi canalizai s soluioneze probleme de tipul:
planificarea resurselor umane;
recrutare i selecie;
analiza, proiectarea i evaluarea posturilor;
evaluare a performanelor angajailor;
soluionarea conflictelor de munc;
salarizare i motivare;
dezvoltarea i gestiunea carierei;
protecia i securitatea locului de munc;
negocierea contractelor colective de munc,
comunicarea intern in raport cu angajaii.
I.2. Activitile din cadrul compartimentului de resurse
umane al ntreprinderii.
Activitile desfurate de compartimentul de resurse umane pot
fi grupate, n funcie de activitatea dominant, astfel:
1.- administrarea personalului, care implic nregistrarea
angajailor n evidenele organizaiei economice; ntocmirea dosarelor de
personal; ntocmirea statisticilor aferente; nregistrarea micrilor de
angajai; administrarea remuneraiilor, calculul cheltuielilor sociale legate
de omaj, pensii, calculul i repartizarea unor avantaje sociale propuse
pentru salariai, urmrirea salariilor individuale, a primelor acordate, a
reinerilor pentru diferite debite ale angajailor;
13
2.- planificarea strategic a resurselor umane, prin care

se situeaz la un nivel nalt de conducere, fiind o activitate de tip
strategic. Prin ea, se anticipeaz, corect i obiectiv, nevoile de personal,
se elaboreaz i se dezvolt planurile specifice resurselor umane, pentru
a se asigura un numr corespunztor de angajai, ntr-o structur
adecvat; oferirea de condiii egale la angajare;
3.- analiza funciei / postului - presupune concentrarea
ateniei asupra coninutului funciilor/posturilor existente, activitate ce
va facilita, ulterior, recrutarea i selecia de personal, orientarea i
integrarea noilor angajai, evaluarea performanelor pe care le realizeaz
angajaii, n procesul muncii;
4.- staffing-ul, ce cuprinde i activiti referitoare la
recrutarea i selecia personalului, pentru locurile vacante din
organizaie;
5.- pregtirea profesional i dezvoltarea personalului,
ce include orientarea noilor angajai, cu privire la cerinele
funciei/postului, precum i stimularea dezvoltrii i creterii pregtirii
profesionale a angajatului. Stabilirea necesarului de pregtire, evaluarea
rezultatelor acestei activiti, planificarea carierelor, sunt tot attea
activiti ce antreneaz o cretere corespunztoare a costurilor afectate
pentru obiectivele respective. n aceast grupare de activiti, se include
determinarea
eficienei
pregtirii,
exprimat
n
rezultate
obinute/unitatea bneasc cheltuit, sporul de productivitate a muncii
realizat sau alte rezultate/efecte, cum ar fi, de exemplu, creterea
creativitii, sporirea fidelitii fa de organizaie etc.;
6.- evaluarea performanelor, determinarea nivelului la
care angajaii i ndeplinesc sarcinile de lucru, facilitnd adoptarea unor
decizii referitoare la recompense i stimulente sau dezvoltarea unor
programe de pregtire i dezvoltare profesional;
7.- compensaii, ajutoare i stimulente stimularea
personalului prin salarii, stimulente i ajutoare trebuie s se realizeze n
corelaie cu nivelul de ndeplinire a sarcinilor de munc n cadrul
organizaiei. Fiecare organizaie i elaboreaz propriul sistem de
salarizare i de recompensare pentru munca depus i pentru rezultatele
obinute de angajai. Tendina actual, manifestat n cadrul unitilor
economice este folosirea unor sisteme flexibile de stimulente, care pun la
dispoziia angajailor diverse posibiliti de a opta pentru forme de
recompensare i ajutoare;
8.- sntatea personalului i securitatea muncii
sntatea fizic i mental i securitatea muncii trebuie s se constituie
ca preocupri importante ale organizaiei, n virtutea sporirii
responsabilitilor sociale ale managementului fa de angajai i fa de
populaie, n general;
9.- relaiile dintre angajai i relaiile cu sindicatele
relaiile formale dintre angajai i patronat/conducerea executiv trebuie
s fie organizate i conduse n interesul ambelor pri. Cunoaterea
14
politicilor i reglementrilor din domeniul personalului faciliteaz o

meninere la nivel acceptabil a relaiilor amintite. n orice colectivitate
sau grup social au loc i relaii interumane neformale, bazate pe criterii i
principii neinstituionalizate, iar managementul resurselor umane trebuie
s identifice asemenea relaii, s ia msuri de diminuare a intensitii lor
i s limiteze efectele negative pe care le exercita acestea asupra
organizaiei. Contactul dintre sindicate i patronat se realizeaz, n mod
obinuit, la dou nivele. La nivelul formal, sindicatul este agentul care
reprezint interesele unui grup de mrime variabil, din cadrul unei
organizaii. La un alt nivel, concentrarea relaiilor din patronat i
sindicate se realizeaz asupra nemulumirilor i cerinelor individuale,
care apar n termenii contractelor de munc.
Activitile din domeniul managementului resurselor umane au loc
n variate domenii social economice i se difereniaz n funcie de
mrimea organizaiei, de sectorul de activitate, de afilierea i participarea
la organizaii internaionale etc. ntreprinderea este un sistem complex,
constituit din resurse umane, din cele materiale i financiare, sistem care
este capabil s: satisfac nevoile oamenilor (individuale sau colective),
de a produce valori (bunuri sau servicii), mai mult dect consum; de a
se adapta la mediu, de a supravieui i de a se dezvolta, de a fi autonom
i responsabil, dar i avnd posibilitatea de a dispare, n anumite condiii.
Funciunea de personal a organizaiei a evoluat, i-a mbogit coninutul
i domeniul de preocupri. Astfel, locul acestei funciuni n structura
organizaiilor s-a schimbat, ea ocupnd o poziie strategic, legat de i
sprijinind nemijlocit managementul general al companiei; semnalm
apariia unor exigene sporite pentru specialitii care i desfoar
activitatea n cadrul compartimentului de resurse umane; accentuarea
caracterului interdisciplinar al managementului resurselor umane, prin
asimilarea unui instrumentar provenit din domeniul matematicilor,
biotehnologiilor, biogeneticii, ergonomiei, statisticii, analizei economicofinanciare. Titulatura de ef de personal a devenit depit, locul su
fiind ocupat de ctre directorul /managerul de resurse umane,
accentund diversitatea sporit a atribuiilor specifice acestui domeniu
de activitate.
Au fost nregistrate schimbri de esen n ceea ce privete modul
de abordare a factorului uman dintr-o organizaie, trecnd de la
tradiionalism la actualitate, resursa uman fiind una dintre cele mai
importante resurse ale unei companii, resurs ce trebuie maximizat.
Organizaia denumit ntreprindere exist prin capacitatea sa de a
se adapta continuu la un mediu schimbtor i, uneori, ostil. n adaptarea
la mediu i n procesul de asigurare a supravieuirii ntreprinderii, un rol
important revine resurselor umane i capacitatii managementului de a
utiliza raional i eficient aceste resurse.
Managementul resurselor umane poate definit i ca un ansamblu
de activiti prin care se asigur procurarea, dezvoltarea i pstrarea
resurselor umane de care are nevoie orice organizaie, pentru a-i
15
atinge scopurile propuse. Aceast abordare sistemic subliniaz

principalele componente, rezultatele ateptate; activitile; resursele (n
termeni de input-uri i de output-uri); feed-back-ul; diseminarea
(distribuia informaiei).
Acest sistem are de soluionat urmtoarele variante posibile ale
obiectivelor organizaionale: s se focalizeze pe creterea productivitii
muncii, n detrimentul satisfaciei pe care o ncearc indivizii i grupurile
de munc; s se focalizeze pe satisfacia indivizilor, in detrimentul
productivitii muncii; s gseasc o linie de mediere ntre cele dou
obiective, indeplinind un echilibru temporar. Pentru a rspunde acestor
coordonate economice i sociale, managementul resurselor umane i
propune s realizeze urmtoarele rezultate:
s furnizeze organizaiei acele resurse umane, care s

corespund din punct de vedere cantitativ i calitativ posturilor
existente;
s asigure stabilitatea, pe termen scurt i mediu, a

efectivelor de angajai;
s creeze un mediu de satisfacie i de valorizare, n

raport cu ateptrile i nevoile manifestate de ctre indivizi i grupurile
de munc.
Activitile implicate, se direcioneaz pe dou mari dimensiuni:
1. dimensiunea operaional;
2. dimensiunea emergent.
1. Dimensiunea operaional este compus din activiti care se
succed logic i temporal, dup cum urmeaz:
- determinarea politicilor care s asigure utilizarea eficient a
resurselor umane existente n cadrul organizaiei;
- planificarea necesarului de resurse umane, pe total organizaie,
pe subdiviziuni organizatorice i pe categorii de angajai;
- asigurarea resurselor umane necesare (staffing), adic descrierea
posturilor i a calificrilor solicitate, recrutarea, selecia, orientarea i
integrarea noului angajat;
- dezvoltarea resurselor umane, adic evaluarea performanelor,
determinarea nevoilor de formare, elaborarea progamelor de formare
profesional i desfurarea acestora, evaluarea post-formare;
- fidelizarea resurselor umane, ceea ce presupune evaluarea i
adaptarea permanent a posturilor, pstrarea echilibrului unui sistem de
salarizare i a avantajelor sociale, pstrarea disciplinei muncii, elaborarea
i corecta administrare a unui sistem de securitate i igien a muncii.
2. Dimensiunea emergent include acele activiti care au un
impact puternic asupra climatului organizaional, avnd efecte de
ameliorare a acestuia sau de deteriorare a sa. Din aceast grup de
activiti fac parte:
- adoptarea sau modificarea unei filosofii de management care s
fie compatibil cu valorile sociale i cu ateptrile angajailor;
16
- flexibilizarea formelor de organizare a muncii (de exemplu,

modificarea orarelor de munc, crearea de echipe semiautonome);
- aplicarea mecanismelor de management participativ, astfel ca
angajaii s se simt mai antrenai i mai implicai n procesele
organizaionale i decizionale.
Resursele disponibile. Dintre aceste pot fi identificate:
resurse exploatate, dar a cror utilizare mai suport

proceduri de eficientizare;
resurse poteniale, aflate pe piaa muncii, care pot fi

angajate de ctre organizaie;
specialitii n resurse umane;
informaia provenit din mediul intern i extern sau care

este generat de ctre organizaie;
resursele financiare sau bugetare;
resurse materiale sau logistice (modele, teste, chestionare

.a.) folosite n activitile curente de resurse umane.
Feed-back-ul implicat, care presupune eficacitatea mecanismelor
folosite n managementul resurselor umane, apariia unor informaii pe
baza analizei rezultatelor sistemului, informaii care vor fi reintroduse n
sistem, conducnd la o mai bun alocare i utilizare a resurselor umane.
Modul eficient de lucru n managementul resurselor umane poate fi
determinat cu ajutorul unor indicatori, ca:
indicatori de realizare a obiectivelor de ordin general

economic: productivitatea muncii, rata fluctuaiei de personal, frecvena
i gravitatea accidentelor de munc /costurile implicate;
indicatori de realizare a obiectivelor de natur uman

(psiho-social): procentul de absenteism, fluctuaia de personal, nivelul
de satisfacie a muncii, abaterile disciplinare, orele de opriri spontane
sau de opriri ilegale n programul de lucru.
ntre managementul resurselor umane i funciile manageriale,
trecnd i prin subsistemele managementului organizaiei, se pot semnala
multiple corelaii i intercondiionri, care vor fi subliniate, ulterior, n
capitolele ce urmeaz. Managementul are o pronunat dimensiune
uman, ce coincide cu cea managementului resurselor umane, amndou
domeniile avnd ca personaje principale managerii i executivul, primii
avnd la ndemn mecanismele decizionale, iar ceilali, comportamentul
operaional, desfurat n cadrul celor patru funcii manageriale:
previziune, organizare, coordonare (antrenare), evaluare i control.
Probleme de recapitulat:
1. Care sunt principalele obiective ale managementului resurselor
umane dintr-o organizaie actual?
2. Cum poate fi organizat un compartiment de resurse umane,
care sunt specialitii dintr-o asemenea structur i ce competene au
acetia?
17
3. Ce se poate afirma despre importana colilor (curentelor) de

management al resurselor umane?
4. Care sunt cele mai semnificative activiti ce se desfaoar n
cadrul compartimentului de resurse umane al unei organizaii i ce este
funcia de personal a acesteia?
Aplicaie
Organizarea biroului de resurse umane din cadrul societii X
Biroul de resurse umane i logistic are urmtoarea componen:
1.
eful biroului de resurse umane este subordonat preedintelui
companiei.
Atribuiunile i sarcinile acestui post sunt:
a.
Activitatea de resurse umane
elaboreaz proceduri de lucru privind principalele activiti de resurse
umane (recrutare i selecie, inducie i socializare, instruire a salariailor,
evaluarea performanelor profesionale, evaluarea posturilor) i se asigur de
respectarea acestora de ctre ntreg personalul societii, n vederea crerii unui
cadru unitar de lucru;
coordoneaz ntregul proces de recrutare i selecie a personalului pentru
posturile aprobate de conducerea societii, n scopul atragerii de personal care s
rspund cerinelor postului i organizaiei;
coordoneaz activitatea de inducie i socializare a noilor salariai, n
vederea integrrii i adaptrii lor la cerinele postului i organizaiei ;
elaboreaz programul de instruire anual a salariailor pentru integrarea
noilor angajai, pentru instruirea specific pe post, mpreun cu managementul i se
ocup de organizarea cursurilor care se desfoar la sediul societii;
organizeaz activitatea de elaborare i revizuire periodic a fielor de post,
conform procedurilor aprobate, n vederea ncadrrii obiectivelor acestora n
obiectivele societii.
elaboreaz/revizuiete/implementeaz
sistemul
de
evaluare
a
performanelor angajailor i se preocup de aplicarea lui, n concordan cu
procedurile aprobate, n vederea identificrii punctelor tari i slabe ale salariailor,
asigurarea bazei pentru sistemul de recompensare i pentru a afla neceitile de
instruire i perfecionare ale angajailor ;
elaboreaz/revizuiete/implementeaz sistemul de evaluare a posturilor, n
vederea corelrii acestora cu planurile strategice i cu eficiena la nivel
operaional, a stabilirii unei ierarhii a posturilor, n funcie de importana lor n
cadrul societii i realizarea unui sistem corect de recompensare a personalului i,
implicit, revizuirea grilei de salarizar;
urmrete i elaboreaz/actualizeaz organigrama general a societii, n
funcie de modificrile curente intervenite n structura de personal i o supune
aprobrii Consiliului de Administraie ;
18
ntocmete fiele de post pentru personalul din subordine i se preocup de
revizuirea periodic a acestora, n scopul stabilirii atribuiilor, responsabilitilor,
limitelor de autoritate i specificaiei postului;
ntocmete i raporteaz o serie de situaii cerute de conducerea societii
privind structura personalului, dup diverse criterii;
particip la soluionarea conflictelor de munc i a plngerilor
salariailor; n scopul meninerii unui climat organizaional adecvat;
ntocmete evalurile anuale ale personalului din subordine.
b.
Activitatea de personal
elaboreaz instrumente de formalizare a politicilor de personal:
organigrama, Regulamentul Intern, Manualul Angajatului, proceduri de lucru, n
conformitate cu prevederile Codului Muncii - Legea nr.53/2003,revizuit i
republicat i cele ale legislaiei n domeniu;
conduce i organizeaz activitatea compartimentului: stabilete sacinile
salariailor din subordine, elaboreaz i actualizeaz fie de post, evalueaz
periodic, conform procedurii, activitatea salariailor din subordine, propune
recompensarea/sancionarea salariailor din subordine, conform normelor interne,
aprob planificarea concediilor de odihn ale salariailor i asigur respectarea
normelor interne de funcionare ale societii de ctre acetia;
coordoneaz renegocierea Contractului Colectiv de Munc, particip
efectiv la edinele de negociere, mpreun cu reprezentanii administraiei i ai
salariailor;
redacteaz decizii care in de activitatea de resurse umane i urmrete
punerea lor n aplicare (promovare, sancionare, angajare/ ncetare contract de
munc, modificri ale CIM etc.);
coordoneaz i rspunde de activitatea de ntocmire i nregistrare a CIMurilor la ITM;
coordoneaz i rspunde de activitatea de eviden a carnetelor de munc,
nregistrarea tuturor modificrilor ce se impun n carnetele de munc conform
prevederilor legale;
coordoneaz i rspunde de ntocmirea Registrului General de Eviden a
Salariailor, conform legii;
coordoneaz activitatea de constituire/reactualizare a bazei de date
computerizate privind personalul societii i rspunde de protejarea datelor;
urmrete anunarea la A.J.O.F.M. a posturilor vacante conform
prevederilor legislative;
urmrete i rspunde de activitatea de sancionare a personalului i de
aplicare a procedurilor aprobate. La ordinul conducerii, poate efectua cercetri
administrative, pe linie disciplinar;
coordoneaz activitatea de eviden a concediilor de odihn, a concediilor
medicale, verificarea pontajelor lunare i transmiterea lor la timp ctre serviciul
contabilitate;
coordoneaz activitatea de eviden a documentaiei necesare activitilor
biroului de resurse umane privind asigurrile sociale, fluctuaia de personal,
angajri, promovri, transferuri i plecri din societate;
coordoneaz ntocmirea, conform legislaiei n vigoare, a dosarelor de
pensionare i transmiterea lor ctre Casele de pensii;
urmrete ntocmirea i actualizarea dosarelor de gestiune conform
prevederilor legale;
coordoneaz activitatea de eliberare, la cerere, a tuturor documentelor
solicitate de angajai, care atest calitatea de salariat al societii.
2.
Specialist resurse umane este subordonat efului biroului de
resurse umane.
Atribuiunile i sarcinile acestui post sunt:
Activitatea de resurse umane
19
particip la elaborarea/revizuirea/implementarea procedurilor de lucru

privind principalele activiti de resurse umane (recrutare i selecie, inducie i
socializare, instruirea salariailor, evaluarea performanelor profesionale, evaluarea
posturilor);
particip la activitatea de inducie i socializare a noilor salariai, n
vederea integrrii i adaptrii lor la cerinele postului i organizaiei;
ine evidena electronic a cursurilor de specializare i
perfecionare/seminarii/conferine, efectuate de salariaii societii, n ceea ce
privete valoarea acestora i ntocmete situaii centralizate ale acestora;
gestioneaz baza de date i informeaz salariaii asupra ofertelor de
cursuri/seminarii/conferine intrate n societate;
se implic n desfurarea procesului de recrutare i selecie de personal
pentru posturile vacante aprobate de conducerea societii, n scopul atragerii de
personal, care s rspund cerinelor postului i organizaiei;
ntocmete orice situaii cerute de conducerea societii privind structura
personalului , dup diverse criterii;
verific modul de intocmire a fielor de post ale salariailor societii n
vederea ntocmirii acestora, n concordan cu Procedura de lucru, Elaborarea
fiei de post.
a.
Activitatea de personal
elaboreaz procedurile de lucru privind principalele activiti de personal
(planificarea i efectuarea concediilor de odihn; negocierea, ncheierea,
nregistrarea, modificarea, suspendarea, ncetarea C.I.M.; negocierea, ncheierea,
nregistrarea, modificarea C.C.M.; acordare spor oferi) i se asigur de
respectarea acestora de ctre ntreg personalul societii, n vederea crerii unui
cadru unitar de lucru;
ntocmete i nregistreaz C.I.M.-urile la I.T.M.;
ntocmete dosarele de personal i se preocup de gestionarea lor conform
legii;
ine evidena carnetelor de munc / efectueaz nscrierile ce se impun n
carnetele de munc i asigur pstrarea acestora conform prevederilor legale;
ntocmete, completeaz i actualizeaz Registrul General de Eviden a
Salariailor, conform legii;
utilizeaz/exploateaz (introducere, modificare, actualizare date,
parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaic REVISAL privind registrul
general de eviden al salariailor n sistem electronic i transmite modificrile la
I.T.M. conform prevederilor legii;
utilizeaz/exploateaz (introducere, modificare, actualizare date,
parametri; editare rapoarte etc.) a produsului informaic EXMAN- privind evidena
salariailor actuali i plecai ai societii i rspunde de protejarea datelor;
ntocmete documentele de informare ctre A.JO.F.M. a posturilor vacante
conform prevederilor legislative;
ine evidena concediilor de odihn, concediilor medicale, concediilor fr
plat, a zilelor libere pltite pentru evenimente deosebite i transmite situaia
acestora n vederea ntocmirii statelor de plat;
ntocmete pontajele pentru salariaii biroului, directorii de departamente,
auditor i expert contabil verificator, precum i a efilor de birouri, care sunt
subordonai direct PDG (preedinte director general)/VPDGA(vicepreedinte,
director general administrativ), verific pontajele pentru avans i lichidare ale
celorlalte compartimente ale societii i asigur transmiterea lor la timp, n
vederea ntocmirii statelor de plat avans/lichidare;
ine evidena timpului lucrat cu privire la intocmirea listelor pentru
tichetele de mas i transmite situaiile;
ntocmete, ori de cte ori este nevoie, calculul salariului mediu pe
societate al personalului, care st la baza calculului remuneraiei PDG i VPDGA
precum i a indemnizaiilor membrilor CD (comitet director);
20
verific corectitudinea modului de completare a certificatelor medicale
eliberate ale salariailor i le transmite pentru calculul indemnizaiei pentru
incapacitate temporar de munc;
calculeaz vechimea n munc i stabilete, n conformitate cu aceasta,
dreptul la concediu de odihn;
asigur planificarea anual a concediilor de odihn, verific, ine evidena
i certific zilele de concediu efectuate;
centralizeaz i ine evidena concediilor medicale n vederea eliberrii de
adeverine necesare salariailor pentru accesarea serviciilor medicale;
ntocmete formele de ncheiere i de ncetare a contractului de munc;
ntocmete dosarele de personal conform procedurilor aprobate, se
preocup de gestionarea lor conform legii;
ntocmete actele adiionale la C.I.M. ale salariailor ori de cte ori se
impune, le nregistreaz n baza de date EXMAN i n carnetele de munc i asigur
transmiterea modificrilor la acestea;
ntocmete situaiile statistice lunare i trimestriale privind structura de
personal a societii i le transmite ctre Direcia Judeean de Statistic ;
anual, pred spre arhivare conform procedurii, documentele produse n
cadrul biroului;
ine evidena privind fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri i plecri din societate i transmite datele ctre SC;
ntocmirea, conform legislaiei in vigoare, a dosarelor de pensionare i
asigur transmiterea lor ctre Casele de pensii;
elibereaz, la cerere, toate documentele solicitate de angajai care atest
calitatea de salariat al societii : adeverine, copii carnete de munc i dup alte
acte depuse la dosarul personal, precum i adeverine conform datelor din arhiva
societii pentru dosarele de pensii etc.
b.
Activitatea administrativ
ntocmete contractele de nchiriere ale spaiilor proprietate a firmei
respectiv sediul central i reprezentane.
Tem : s se studiezei s se defineasc organizarea i atribuiile

biroului (serviciului, departamentului) de resurse umane dintr-o
organizaie cunoscut.
21
Capitolul II.
RESURSELE UMANE PREZENT I
PERSPECTIVE
- se vor identifica caracteristicile contemporane ale resurselor
umane;
- se vor lua la cunotin mutaiile intervenite n structura,
dimensiunea i rolul resurselor umane din cadrul organizaiilor;
- vor fi indentificate tendinele viitoare n ceea ce privete
managementul resurselor umane;
- se vor prefigura responsabilitile viitoare ale managerilor;
- se vor identifica particularitile managementului resurselor
umane n spaiul european.
II.1. Resursele umane n ntreprinderea modern.
Resursele sunt elementele critice, fr de care nu poate exista i
funciona nici un tip de organizaie, ele deinnd o poziie esenial n
structura acesteia. Pe lng alte resurse cunoscute (materiale, financiare,
manageriale, organizatorice, inovative, temporale), resursele umane,
alctuite din angajaii i proprietarii agentului economic respective,
reprezint contextul uman care face posibil ndeplinirea obiectivelor
propuse n misiunea i strategiilor declarate. Toate resursele sunt
complementare, se intercondiioneaz i sunt utilizate cumulativ,
facilitnd derularea activitilor, potrivit profilului de activitate. Ele
trebuie s fie abordate ntr-o manier dinamic i operaional.
Lumea secolului XXI este o lume marcat de marile progrese
tiinifice, care au schimbat sensul evenimentelor; muli dintre specialitii
din economie au dificulti importante n a defini cu exactitate
22
configuraia socio-economic i tehnologic viitoare. n acest context,

ce se poate afirma despre evoluia resurselor umane? ntrebrile care i
frmnt pe managerii organizaiilor economice, i, n mod special, pe
teoreticienii din domeniu, ar putea fi exprimate astfel: Care vor fi cele
mai semnificative transformri ale mediului extern i intern i ce
impact vor avea acestea asupra organizaiilor?Cum vor influena
aceste transformri caracteristicile resurselor umane, la nivelul
calificrilor, competenelor solicitate, la nivelul proteciei sociale i
asupra programelor de lucru? Pe lng aceste ndoieli, exist o
multitudine de incertitudini, asupra crora vor trebui s fac fa
organizaiile moderne, n ceea ce privete adaptarea managementului
resurselor umane la condiiile provocate de mutaiile din mediul specific
de management.
Resursele umane s-au transformat n mod semnificativ, n
ultimele decenii, datorit evoluiilor economice, politice, sociale,
educaionale, tehnice sau culturale. Amplificarea cunotinelor n toate
domeniile de activitate se constituie ca un factor de presiune, n vederea
operrii unor schimbri structurale n cadrul agenilor economici, n
percepia despre abilitile i despre competenelor deinute de resursa
umane calificat, noi profesii apar necontenit, iar rapiditatea lor de
asimilare, dovedit de ctre manageri, este determinat de costurile
implicate n angajare, dar i de efectele pe care le pot ele produce. De
asemenea, n procesul de flexibilizare a organizaiilor, resursele umane
i aduc o contribuie important, prin restructurarea pe uniti din ce n
ce mai mici- centre de profit, cu autonomie sporit- care s motiveze
angajaii i s promoveze spiritul de echip i competiia, creativitatea i
capacitatea inovativ.
Organizaiile actuale sunt sensibil diferite fa de cele ale secolului
trecut, chiar i fa de cele de acum trei decenii n urm, semnalnd
transformri de genul celor enumerate mai jos:
a)
amplificarea duratei i modernizarea coninuturilor n
pregtirea general a angajailor, care genereaz efecte, ca: un nivel de
pregtire general mai ridicat, o cultur general superioar fa de
acum cteva decenii n urm;
b)
diversificarea sporit i focalizarea pe tehnologii
moderne, cu efecte ca: multiplicarea paletei specializrilor i creterea
numeric a specialitilor de un anumit tip;
c)
creterea numrului i ponderii femeilor n cadrul
echipelor de lucru, ceea ce conduce la raporturi mai echilibrate pe sexe
n cadrul angajailor, contribuind la modificri ale comportamentului
organizaional, n cultura i abordrile manageriale;
d)
dotarea superioar a locurilor de munc i utilizarea
egal a acestor dotri de ctre toi angajaii, indiferent de postul ocupat,
ceea ce modific, esenialmente, modul de realizare a sarcinilor, sporete
productivitatea muncii i conduce la creterea performanelor
individuale i colective;
23
e)
se reduce ponderea muncii fizice i crete ponderea
muncii intelectuale, cu efecte n structura grupurilor de munc, unde
muncitorii tind s fie din ce n ce mai mult nlocuii de funcionari, iar
sistemele, metodele de lucru, comportamentele la locul de munc devin
mai sofisticate i mai eficace;
f)
motivaiile angajailor au devenit mai diversificate, natura
lor a devenit preponderent moral-intelectual;
g)
pregtirea profesional i perfecionarea reprezint un
principiu i o coordonat fundamental, att pentru angajai, ct i
pentru multe firme, ceea ce antreneaz cheltuieli constante afectate
pentru training, care este privit ca o investiie;
h)
responsabilitatea n munc a angajailor se bazeaz pe
asumarea contient, pornind de la cunotine, interes, motivaie pentru
sarcinile de munc, pe convingere prin dialog, pe exemplul personal al
managerilor, pe diminuarea metodelor coercitive directe;
i)mobilitatea angajailor este suficient de ridicat, avnd ca efecte
intensificarea activitilor de recrutare i de selecie, iar consecinele
pozitive i negative ale fluctuaiei de personal se rsfrng asupra
performanelor organizaiei;
j)numeroase organizaii recurg la externalizarea unei pri a
angajailor, prin externalizarea unor activiti, ceea ce permite
managementului s se concentreze pe activitile eseniale i s
simplifice procesele de execuie, cu rezultate benefice pentru output-ul
economic;
k)
sfera de cuprindere a resurselor umane din ntreprindere
se lrgete, constatnd implicarea, din ce n ce mai activ i mai
diversificat a stakeholder-ilor (acionari, bancheri, consultani, clieni,
furnizori, autoriti publice .a);
l)potenialul angajailor, capacitatea lor productiv i
performanele pe care le realizeaz tind s se amplifice mereu, ceea ce
permite organizaiei s nregistreze evoluii cresctoare.
Fcnd o comparaie ntre caracteristicile angajailor executivi din
firma actual i cele ale unei firme de perspectiv, se poate vedea, cu
uurin, schimbarea problematicii muncii operative, a rolului jucat de
aceasta i a naturii sale, ceea ce va reclama gsirea unor noi metode de
abordare, care s permit adaptarea managementului resurselor umane
la aceste schimbri. Astfel, rolul exclusiv de execuie se completeaz cu
atribute decizionale, sarcinile rigide, fixate prin reglementri i norme se
flexiblizeaz, prin contribuia angajailor, care particip la elaborarea
normelor i reglementrilor, rspunderea individual este sporit,
specializarea profesional se mut de la una strict la una polivalent,
perfecionarea
profesional
devine
permanent,
devine
autoperfecionare, nu se mai rezum doar la programe formale, stabilite
doar de ctre organizaie.
II.2. Resursele umane-capital al organizaiei.
24
Angajaii reprezint un element al capitalului organizaiei, cu

urmtoarele argumente: ei se constituie ca o component indispensabil
a existenei i funcionalitii organizaiei; ei contribuie n mod direct la
crearea plusvalorii n cadrul ntreprinderii; ei incorporeaz investiii
asupra capacitii de munc, asupra valorii lor creative; pe piaa muncii,
angajaii reprezint o marf avnd caracteristici bine definite,
recunoscute, creia i se atribuie un pre, care se formeaz n jocul cererii
i al ofertei de munc. Angajaii sunt tratai, de muli ani, ca fiind un
capital al ntreprinderii, n multe dintre companiile, organizaiile i
organismele internaionale, o dovad semnificativ n acest sens oferind
Fondul Social European (FSE), creat de ctre Comunitatea European
n anul 1957, care a investit fonduri importante pentru training-ul
resursei umane din rile membre.
De asemenea, resursele umane dintr-o ntreprindere constituie un
determinant al funcionalitii, eficacitii, eficienei i competitivitii
acesteia. Fora de munc are un impact major asupra oportunitii
tuturor deciziilor i aciunilor din cadrul ntreprinderii. Echipamentele,
resursele financiare, tehnologiile, condiiile de mediu sunt puse n
micare de ctre personalul implicat, astfel nct s i aduc contribuia
substanial la obinerea rezultatelor dorite. Se poate afirma cu
certitudine c resursele umane, prin caracteristicile pe care le au, prin
deciziile, aciunile i comportamentele operaionalizate, determin n
mod direct obinerea sau nu a eficienei economice.
Managementul resurselor umane constituie un vector al dezvoltrii
ntreprinderii. Orice dezvoltare este, n esen, o schimbare aductoare
de plus sau minus de eficien i este iniiat de ctre oamenii care
intervin n structura organizaiei respective. Cu ct resursele umane din
ntreprindere sunt mai bine pregtite din punct de vedere profesional, cu
ct sunt mai corect selectate, sunt mai complet integrate pe posturile
deinute, cu att exist posibilitatea unei creteri a eficienei
managementului, care conduce la dezvoltarea mai rapid i mai
competitiv a ntreprinderii. Orice intervenie major i orice modificare
de substan n interiorul ntreprinderii, indiferent de natura acestora,
trebuie s fie susinut de un management adecvat al resurselor umane,
iar schimbrile succesive, corelate, care fac parte din peisajul obinuit al
vieii economico-sociale, trebuie s antreneze, pe lng adeziunea
oamenilor din organizaie, i transformrile corespunztoare n
gestionarea acestei resurse vitale, care sunt angajaii.
II.3. Tendine n managementul resurselor umane.
Practica de management al resurselor umane din organizaiile
competitive a scos la iveal o serie de tendine, dintre care cele mai
semnificative au fost consemnate n cele ce urmeaz:
25
a)
caracterul cuprinztor, ceea ce nseamn includerea n
sfera sa de activitate a tuturor angajailor de organizaie, indiferent de
nivelul lor de calificare sau de importana postului pe care l ocup
fiecare dintre acetia. Se discut i despre o prezen din ce n ce mai
vizibil i mai activ a stakeholder-ilor, n sfera preocuprilor
managementului resurselor umane;
b)
difereniarea activitilor tratarea nuanat a fiecrui
angajat, a fiecrui stakeholder, n funcie de elementele specifice, ntr-o
abordare realist, cu soluii care se potrivesc integral, cu armonie i
funcionalitate la nivelul locurilor de munc, n fiecare subdiviziune
organizatoric, la fel ca i n ansamblul ntreprinderii;
c)
caracterul cultural, n sensul punerii n centrul
preocuprilor sale a valorilor i comportamentelor individuale/colective
armonizate, prin dezvoltarea unei culturi organizaionale puternice,
orientate spre prioriti, spre motivare, eforturi, creativitate, pragmatism
i spirit de competiie;
d)
coninutul formativ al managementului resurselor umane
asigurarea unui larg acces al resurselor umane la programe de training;
e)
caracterul participativ abordarea i soluionarea
problematicii organizaionale n cadrul grupurilor, cu implicarea mai
multor persoane, care s aib o viziunea original asupra problemelor
complexe i dificile din sfera managementului resurselor umane;
f)
coninutul pragmatic conduce la direcionarea tuturor
deciziilor i aciunilor asupra realizrii obiectivelor de performan ale
ntreprinderii i ale subdiviziunilor sale;
g)
externalizarea activitilor, are ca sfer de manifestare i
managementul resurselor umane, datorit faptului c se dovedete a fi
mai ietfin i mai eficace s se realizeze anumite proceduri de selecie,
formare, perfecionare, evaluare, prin apelarea la specialiti din afara
organizaiei;
h)
descentralizarea unor aspecte legate de managementul
resurselor umane, fenomen prezent, n mod special, n firmele medii i
mari, pe fondul creterii profesionalismului managerilor i a dorinei de a
spori realismul soluiilor operaionalizate, prin creterea valorificrii
fiecrui compartiment i a resurselor umane de care dispun acestea;
i) internaionalizarea, ca o modalitate de manifestare a tendinei
de globalizare, care s-a intensificat ntr-un ritm alert, n ultimele trei
decenii.
Toate aceste caracteristici enumerate mai sus contribuie la
profesionalizarea managementului resurselor umane, atributele
specifice acestui domeniu fiind realizate de ctre persoane pregtite,
care folosesc n mod sistematic i eficace conceptele, abordrile,
metodele i tehnicile existente. Managementul profesionist actual al
resurselor umane este conceput i evaluat prin prisma performanelor
economice i sociale, pe care le genereaz n mod continuu, ceea ce
poate susine afirmaia c este o tiin i o practic performant. De
26
asemenea, managementul resurselor umane promoveaz i se

fundamenteaz pe cunotine, n conformitate cu revoluia tehnic i
tehnologic, fiind prezent, sub noile sale coordonate, n organizaiile
care genereaz, posed, valorific, folosesc cele mai noi cunotine,
tehnici, metode de lucru.
ntrunind toate aceste particulariti, managementul resurselor
umane este i i va menine aceast poziie, n continuare, o
component esenial a orientrii i managementului organizaional
general.
II.4. Viitorul i managerii.
Viitorul va aduce schimbri importante n domeniul economic i
social-politic, n plan intern i internaional, iar tendina de manifestare a
filosofiei managementului va fi ndreptat spre piee, naionale i
internaionale, europene sau mondiale, de la simplul interes economic la
o mai mare responsabilitate fa de societate. Astfel, devine necesar
identificarea problemelor care stau la originea transformrilor survenite
n management, pentru ca, apoi, s se stabileasc noua configuraie a
responsabilitilor manageriale.
Pentru managerii de top, responsabilitile existente se vor
completa, prin creterea complexitii i lrgirea problematicii la care
acetia trebuie s rspund. Responsabilitile clasice referitoare la
aprovizionare, vnzare, cercetare i dezvoltare, producie i
administraie nu se vor modifica, dar relaiile dintre acestea vor suferi
mutaii, n sensul diminurii unora dintre acestea, pe seama focalizrii
asupra mentenanei, logisticii, securitii mediului ambiental .a.
Monitorizarea activitii ntreprinderii se va realiza pe baza circuitului de
control de tip cibernetic, avnd angajai competeni, cu putere
decizional delegat, pe fiecare dintre buclele acestui circuit. Sistemul
de feed-back va fi perfecionat, astfel nct s furnizeze, n timp real,
informaiile necesare adaptrii ntreprinderii la mutaiile previzibile sau
imprevizibile din mediul socio-economic.
Managerii mijlocii vor asigura, ca i pn acum, coordonarea
direct a subordonailor lor i asigurarea, primirea, difuzarea
informaiilor, de la nivelurile ierarhice superioare ctre baz i n sens
invers, dar i prelucrarea acestor informaii. Numrul acestor manageri
tinde s se diminueze semnificativ, odat cu procesul de aplatizare a
structurilor organizatorice, cu realizarea de echipe de munc autonome
i odat cu organizarea pe divizii, ca uniti descentralizate de profit.
Prin restrngerea ponderii managerilor mijlocii, se urmrete creterea
operativitii n adoptarea deciziilor i apropierea managerilor de top de
personalul executiv.
Managerii inferiori (de prim linie) i vor schimba, n mod
esenial, coninutul activitilor. Pentru a le spori performana, sunt
necesare cunotine din psihologia muncii, comunicare interuman,
27
motivaie pentru munc, soluionarea conflictelor, calculul productivitii

muncii i urmrirea costurilor, gestiunea stocurilor i controlul calitii
produselor finite. Acest aspect se va pune n practic cu ajutorul
pregtirii i informrii managerilor inferiori, concomitent cu
descentralizarea unor responsabiliti ctre nivelul lor de competen.
n viitor, organizaiile vor trebui s-i schimbe viziunea asupra
managerilor, n special, asupra managerilor de prim linie, astfel nct s
li se ofere suficiente motivaii, pentru a accepta i exercita cu
responsabilitate noile responsabiliti alocate.
n lumea afacerilor, a aprut un nou concept - neomanagerul,
adic adic promotorul competiiei profesionale, ce ofer soluii, idei,
motivaii, cel i ndeamn angajaii s caute soluii i s i asum
responsabiliti n adoptarea deciziilor. Organizaia viitorului nu va mai
semna cu ceea ce cunoatem astzi, ca structur, ci probabil, va fi
constituit dintr-un nucleu de decizie i comand, de preferin
electronizat, de care vor legai, n diferite grade, numeroi specialiti, cu
profesii variate, iar relaiile interpersonale vor fi aproape inexistente, ori
cu mult mai depersonalizate ca astzi. Este greu de precizat cum va
arta managerul unei asemenea structuri lucrative, dar cteva lucruri
sunt certe: el va trebuie s se constituie ca un factor de progres, s dea
dovad de flexibilitate, deschidere ctre nou i mult implicare.
Capacitatea sa de identificare rapid i oportun a transformrilor ce
apar i de sesizare a nevoilor de ndeplinit vor trebuie s fie completate
de capacitatea sa de aciune rapid. Cu certitudine, latura dominant a
personalitii managerului viitorului va fi orientarea ctre excelen,
concept avansat pentru prima dat de T. Peters, n colaborare cu M.
Austin, n lucrarea sa O pasiune pentru excelen(1985), n condiiile
accenturii competiiei, a posibilitilor de informare, a creterii i
diversificrii cunotinelor i abilitilor de care dispun resursele umane.
Pentru a obine succesul, totul trebuie s fie perfect! n ce const
orientarea spre excelen?
Astfel, putem enumera cteva dintre caracteristicile care definesc
aceast atitudine:
a fi total dedicat muncii i ndeplinirii responsabilitilor;
originalitatea, dezvoltarea de strategii inovatoare;
totala dedicaie ctre satisfacerea nevoilor clienilor,

furnizorilor, concurenilor;
a face investiii n oameni;
a stimula lucru n echip;
simplificarea procedurilor birocratice;
a conduce prin exemplul personal, folosind un

management vizibil i folosind metode de conducere simple, uor de
neles i de urmat;
a proceda la un control simplu i eficient;
a promova loialitatea fa de organizaie i integritatea n

tot ceea ce se ntreprinde pentru i n numele acesteia.
28
Viitorul va reclama manageri pe msura vremurilor i a exigenelor

de atunci, care s tie i s fie capabili s acioneze n organizaii aflate
mereu n prefacere. De altfel, muli dintre manageri contientizeaz
faptul c solicitrile pieei muncii, dar i ale organizaiilor, fa de
competenele i de stilul lor de management, evolueaz n mod constant,
c aceast tendin se va accentua n viitor, de aceea, se pregtesc
profesional i psihologic pentru aceste transformri ale viitorului,
urmnd, la rndul lor, forme de perfecionare sau de dezvoltare specifice
pentru conductori.
II.5. Abordri europene n domeniul resurselor umane.
n spaiul academic european, disciplina Managementul Resurselor
Umane, a fost semnalat, pentru prima dat, n anul 1965, n cadrul
London Business School i n cadrul Crainfield School of Management,
spre deosebire de colile americane de management, unde aceast
disciplin este funcional nc din 1881. Spre deosebire de modelul
american de management al resurselor umane, care se bazeaz pe
independena, autonomia managerial i pe libertatea de aciune a
organizaiei, modelul european de management al resurselor umane se
bazeaz pe ipoteza conform creia organizaiile dispun de autonomie
limitat, n urmtoarele secvene: internaional, naional,
organizaional, a proprietii. Mediul n care acioneaz organizaiile
europene are un grad ridicat de complexitate i de diversitate din punct
de vedere economic, social, politic i cultural, ceea ce induce
caracteristica amintit mai sus.
Printre numeroii factori care influeneaz dezvoltarea
managementului de resurse umane, n Europa, cei care au incidena cea
mai semnificativ sunt: cultura i legislaia, forma de proprietate a
companiilor, activitatea sindicatelor, acordurile consultative i
participarea angajailor.
Astfel, cultura i legislaia impun o anumit specificitate a culturii
naionale, unde constrngerile legislative ale Uniunii Europene, dar i ale
fiecrei ri n parte, gradul sporit de intervenionism statal n
reglementarea strategiilor i politicilor de resurse umane (n angajri,
concedieri, ncheierea contractelor colective de munc, nivelul
salarizrii, certificarea programelor educaionale i de formare, alocarea
de fonduri bugetare pentru iniierea i desfurarea unor programe
destinate forei de munc, msurile de protecie social, reglementrile
Cartei Sociale Europene, aplicabile la nivelul Uniunii Europene) sunt de
natur a limita autonomia operaional a organizaiilor, indiferent de
mrimea i de profilul de activitate al acestora.
Din punctul de vedere al formei de proprietate, organizaiile din
sectorul public sunt nc bine aspectate, n peisajul economic al Uniunii
Europene, spre deosebire de S.U.A., unde este preponderent
proprietatea privat. nsi proprietatea privat european este divizat
29
n multiple forme de manifestare, de la ntreprinderea de tip familial, din

centrul i sudul Europei, la proprietatea bancar asupra companiilor
private din Germania, fenomen care ngreuneaz crearea unor politici
comune n domeniul resurselor umane.
Activitatea sindical i acordurile consultative exercit o
influen major asupra managementului organizaiilor. n numeroase
state europene, printre care i Romnia (Spania, Frana etc), activitatea
companiilor este guvernat i de acordurile (contractele) colective de
munc, ncheiate ntre patronate i sindicate.
n companiile europene, implicarea reprezentanilor n procesul
decizional este o practic des ntlnit; asemenea practici sunt sistematic
ncurajate la nivelul Uniunii Europene i pot diminua efectele negative
ale unor decizii manageriale referitoare la recrutarea, angajarea i
concedierea angajailor i asigurarea condiiilor de munc.
Ca atare, n Europa, este dominant orientarea, conform creia
practicile de resurse umane ale unei organizaii trebuie s reflecte att
strategia de afaceri a acesteia, ct i mutaiile intervenite n mediul
legislative, social, cultural, politic, alturi de interesele sindicatelor i ale
angajailor.
Modelul european de management al resurselor umane presupune
mrirea gradului de flexibilitate i de adaptabilitate a organizaiilor la
complexitatea i diversitatea sub care se manifest mediul de
management. Aceleai caracteristici se impun i la nivelul stilurilor
manageriale i al practicilor de munc.
Funciunea de resurse umane are un aspect de mare diversitate, n
statele europene, n ciuda premiselor create pentru efectuarea de practici
unitare n domeniu. Ultimul deceniu a nsemnat schimbri profunde,
determinate, n mod prioritar, de contextul economic. Astzi, funciunea
de resurse umane integreaz din ce n ce mai mult o viziune strategic,
iar managerii de resurse umane particip la procesul de elaborare a
strategiilor i politicilor la nivel organizaional. Chiar i n interiorul
Uniunii Europene exist diferenieri, deosebirile culturale neputnd fi
eliminate, n pofida tentativelor de creare a unui climat social, economic,
politic i legislativ continental comun, aspect care se rsfrnge inclusiv
la nivelul managementului resurselor umane. n Marea Britanie i
Irlanda, organizaiile nglobeaz mult mai muli specialiti de resurse
umane, prin comparaie cu celelalte ri din Europa. (raportul dintre
numrul managerilor de resurse umane din rile anglo-saxone i
numrul total al angajailor este de 1/5, pe cnd n ri ca Olanda,
Belgia, Grecia, Estonia, Letonia, acest raport este de doar 1/8). n
Germania i Marea Britanie, gradul de implicare a managerilor de acest
gen n procesele de conducere a companiilor este mare, comparativ rolul
aproape formal pe care l joac acetia n ri precum Spania sau Frana,
iar n Suedia, resursele umane sunt considerate ca principala cheie a
succesului, acordndu-li-se o importan deosebit. Dac n Spania,
Portugalia, Italia, Grecia, i nu putem s nu remarcm specificitatea
30
culturilor de tip mediteranean, gradul de formalizare a managementului

de resurse umane este relativ sczut, el bazndu-se mai mult pe uzane,
n rile nordice, anglo-saxone, nivelul de formalizare a strategiilor i
politicilor de resurse umane este ridicat.
Evoluia funciunii de resurse umane, n spaiul european, abordat
i ca avantaj al integrrii n structurile comunitare, se poate prezenta
astfel, prin mutaiile produse n ultimele decenii:
importana i implicarea reglementrilor legislative n

realizarea funciunii analizate;
o nou valoare acordat acestei funciuni, o nou

poziionare a sa n procesul decizional;
definirea exact a obiectivelor funciunii (obiective care

difer de la ar la ar: formarea i dezvoltarea resurselor umanepreponderent n Germania; recrutarea i fidelizarea angajailor
preponderent tot n Germania; relaiile sociale; gestiunea previzional a
forei de munc; eficacitatea, productivitatea i adaptabilitatea resursei
umane .a);
adaptablitatea i flexibilitatea acestei funciuni;
formarea profesionitilor, n special a managerilor de

resurse umane;
dezvoltarea informaizrii i a resurselor informaice

complementare;
individualizarea managementului resurselor umane,

caracteristic regsit n politicile de angajare, salarizare, formare,
planificarea timpului de lucru, comunicare- aducerea acestor procese tot
mai aproape de individul uman.
Se poate concluziona, n finalul acestei abordri, c managementul
european al resurselor umane este deosebit de complex, c nu exist n
lume o alt regiune care s nglobeze att de multe diferene din punct
de vedere cultural, istoric, lingvistic, ca Europa. Dar, toate aceste
diferene sunt integrate i sunt guvernate de legislaia Uniunii Europene,
care dorete s relizeze un context permisiv pentru toate aspectele
specifice de la nivelurile naionale, n scopul declarat al creterii
eficienei n utilizarea factorului uman.
1)
Care sunt principalele caracteristici ale resurselor umane
dintr-o organizaie contemporan?
2)
Cum pot fi definite schimbrile survenite n
caracteristicile resurselor umane actuale?
3)
Ce se poate afirma despre principalele tendine evolutive
ale managementului resurselor umane?
4)
Care sunt cele mai semnificative aspecte ale muncii i
profilului managerului de resurse umane din viitor?
31
5)
Cum se poate caracteriza managementul resurselor
umane din spaiul Uniunii Europene?
Teme : - s se studieze, n mod comparativ, evoluia salariilor dintr-un
anumit domeniu, n Romnia i n Marea Britanie, ntre 2000-2012;
- s se studieze fenomenul migraionist romnesc, ntre 2000-2012,
ctre rile Uniunii Europene.
Capitolul III.
MOTIVAIA PENTRU MUNC
- se va defini motivaia i rolul acesteia n cadrul procesului de
munc;
- se vor explica teoriile motivaionale individuale i
organizaionale;
- se va realiza o comparaie ntre fora de influen a motivaiei
individuale i cea a motivaiei organizaionale, pentru succesul activitii
unei ntreprinderi.
III.1. Motivaia coninut i natur.
Managerii doresc s sporeasc productivitatea muncii, la nivel
individual, organizaional, astfel nct s realizeze o competitivitate
accentuat, pe pieele specifice. Acest lucru se poate realiza i prin
32
contribuia mecanismelor de motivare, destinate a stimula acei angajai,

care i ndeplinesc la nivel superior responsabilitile, care au un
comportament inovator i care se dovedesc a fi loiali fa de organizaie.
Motivaia se preocup de gsirea rspunsurilor pertinente la o
serie de ntrebri referitoare la comportamentul uman. Organizaiile pot
face fa schimbrilor cerute de competitivitate i progres doar prin
orientarea eforturilor managerilor spre motivarea angajailor i obinerea
satisfaciei acestora n munc, care poate afecta, n sens pozitiv sau
negativ, angajarea/implicarea organizaional, absenteismul i fluctuaia
de resurse umane.
Din punct de vedere etimologic, motivaia provine din termenul
latin movere, care nseamn deplasare. Ca atare, motivaia reprezint
suma energiilor interne i externe, care iniiaz i dirijeaz
comportamentul spre un scop, care odat atins, va antrena ndeplinirea
unei necesiti.
Conceptul de motivaie are diferite sensuri, dintre care se pot
meniona dou, mai semnificative:
ea reprezint ansamblul factorilor ce determin comportamentul
unui agent economic interpretarea strict economic;
aciunea forelor, contiente sau incontiente, care determin
comportamentul individului- interpretarea psihologic.
Multe dintre aspectele legate de motivaie presupun raportarea sau
construirea unor modele i utilizarea unor termeni specifici, ce descriu
procese sensibile, analiznd particularitile individului. Rezultatul unei
motivaii este, ntotdeauna, o aciune, oamenii rspund la nevoile lor
interne, prin activiti ce vizeaz realizarea obiectivelor considerate a fi
generatoare de satisfacii. De asemenea, motivaia este un concept
diferit de cel al comportamentului, motivaia fiind un factor determinant
n comportament, dar nu i singurul, fiind completat cu influene de
natur biologic, social, cultural, organizaional, psihologic.
Motivaia pentru munc reprezint influena pe care unii factori
de mediu o exercit asupra angajailor, determinndu-i pe acetia la
aciuni de factur pozitiv sau negativ,n vederea ndeplinirii
sarcinilor de munc.
n cadrul unei organizaii, oamenii nu reprezint doar o surs de
cheltuieli, ei dispun de un sistem de valori, de nevoi, aa nct gradul lor
de motivaie i de satisfacie vor determina performanele individuale i
organizaionale. Managerii au, n consecin, rolul de a armoniza
rezultatele economice ale organizaiei pe care o conduc, cu interesele i
posibilitile angajailor. Motivaia individual pentru munc este
fundalul unei certitudini c individul respectiv va obine, prin munca sa,
desfurat n condiii stabilite, reperele satisfaciei pe care i-o dorete.
Motivaia pentru munc este determinat de o serie de factori,
printre care se numr:
- factorii interni (individuali), cum ar fi percepia sarcinilor,
atitudinile, nevoile, interesele, comportamentele, sistemul de valori;
33
- factorii externi (organizaionali), ca: sistemul de salarizare i de

stimulente, gradul de fidelitate a coninului postului/funciei n raport cu
realitatea acestuia, calitatea climatului de munc, a comunicrii formale
i neformale din cadrul colectivelor de munc, sistemul de control,
timpul liber .a.
Cele dou categorii de factori interacioneaz, determinnd
comportamentul motivat i capacitatea de adaptare a angajatului la
diferite modificri ale condiiilor de lucru. Un studiu efectuat asupra
productivitii individuale a muncii poate reliefa diferenieri la nivel de
indivizi i de colective, care pot fi justificate prin faptul c oamenii sunt
influenai de factorii lor motivaionali individuali, care sunt variai, de la
persoan la persoan.
Fiecare individ uman este caracterizat printr-o serie de trei
elemente, care, n final, alctuiesc fundamentul motivaiei pentru munc:
interese, atitudini i nevoi. Interesele reprezint preocuparea ce
canalizeaz voina individului pentru a obine ceea ce i se pare c ar fi
avantajos, necesar sau folositor. Dac managerii ar putea determina, cu
acuratee, care sunt categoriile de interese ce-i motiveaz pe angajaii
lor, atunci va exista posibilitatea de a modifica coninutul posturilor,
pentru a oferi o bun i continu motivare a lucrtorilor. Atitudinile se
reflect n concepia, n felul de a fi i n comportamentul individului
uman, ele afecteaz motivaia intim a omului. Atitudinile sunt
predispoziii ale individului, spre acceptarea sau spre respingerea unor
evenimente, fenomene, obiecte sau persoane. Un individ care are o
atitudine pozitiv fa de sine nsi, are ncredere n posibilitile sale
fizice sau psihice, va munci mai bine, avnd ncredere n realizarea
scopurilor propuse. Nevoile sunt dorine sau necesiti fizice,
intelectuale, morale ale unei fiine umane. Teoriile motivaionale se
axeaz pe ideea ca nevoile nesatisfcute constituie un imbold pentru
comportamentul uman. O nevoie nesatisfcut sau satisfacut parial
creeaz individului un impuls spre aciune, care ajut la mplinirea nevoii
deficitare. Impulsul (stimulentul) confer direcia necesar
comportamentului persoanei i fora de a aciona, pentru a atinge un
rezultat, care s satisfac nevoia.
Problemele care stau n faa managerilor pot mbrca urmtoarele
forme:
cum pot fi determinai angajaii s fac ceea ce doresc efii?
cum pot s fie efii siguri c subordonaii lor i vor ndeplini
sarcinile de serviciu, fr s fie controlai direct i permanent?
Aceste de ce- uri diferite complic procesul de explicare a
motivaiei pentru munc, pornind de la comportamentul indivizilor.
Managerul care este preocupat cu adevrat de prosperitatea organizaiei
sale i evalueaz permanent oamenii cu care lucreaz i, mai ales, nu se
las orbit doar de perspectiva profitului, ci se dedic total implicrii
angajailor si n procesele de realizare a excelenei afacerilor. n
practica agenilor economici, fenomenul de antrenare a resurselor umane
34
graviteaz n jurul forei motivaionale, care devine factorul psiho-social

determinant al performanei. A motiva oamenii nseamn a le rsplti,
bnete i moral, iniiativa, eforturile i reuita, a le dezvolta sentimentul
apartenenei la organizaie i de a crea utilitatea generat de dimensiunea
subiectiv a muncii.
Dimensiunea obiectiv a muncii pornete de la efectul inegalitii
n recompensarea muncii, ca principal surs motivaional.
Diferenierea recompenselor bneti, n funcie de eficiena muncii, de
calificarea dobndit, de succesele profesionale nregistrate, se
constituie ca o modalitate suficient de puternic de motivare.
Dimpotriv, acele organizaii care au condus politici de egalitarism
salarial au nregistrat eecuri, cu efecte pe termen lung. n funcie de
profilul su de activitate, de strategia i de cultura sa, organizaia i
poate crea un sistem propriu de salarizare i diferite avantaje materiale
motivante, fr a face rabat de la regulile competitivitii i ale aplicrii
principiilor manageriale echitabile .
Dimensiunea subiectiv a muncii utilizeaz ca surs motivaional
alte recompense n afar de salariu, pornind de la constatrile unor studii
de natur psihologic, unde motivarea unor anumite categorii de indivizi
umani const n avantaje materiale i nu bneti.
Individul poate fi motivat, pornind de la varietatea nevoilor sale
personale, acordnd satisfacie acestora, pe msur ce obiectivele
organizaiei sunt realizate. Orice tip de relaie manager-subordonat face
trimitere la motivaie. Factorii motivatori, care ar putea contribui la
sporirea valorii subiective a muncii, sunt: aprecierea succeselor
nregistrate de ctre angajai, stabilirea de obiective ambiioase, care s
stimuleze competiia ntre angajai, informarea curent despre situaia
financiar i despre stadiul ndeplinirii obiectivelor propuse n cadrul
colectivelor de munc, ncurajarea iniiativei i a noului, stabilirea unui
climat creativ, prin mrirea autonomiei i a libertii de gndire i aciune
n luarea deciziilor, achiziiile de talent i de inteligen, grija pentru
carier. Putem aprecia c, n organizaiile autohtone, este necesar o
atenie deosebit pentru factorii motivatori numii: aprecierea i
recunoaterea reuitelor pe care le realizeaz angajaii, comunicarea
la locul de munc, atragerea de talente i de indivizi inteligeni.
Resursele umane ale unei organizaii pot asigura excelena
acesteia, dar pot, la fel de bine, s conduc i la dezastrul ei. Ele nu sunt
doar o surs de costuri, ci trebuie tratate ca nivel de eficien, n funcie
de priceperea i de pasiunea managerilor n munca cu oamenii, inclusiv
de sistemul motivator pus n practic.
III.2. Teorii ale motivaiei individuale.
Abordrile n nelegerea motivaiei sunt diferite, deoarece muli
dintre teoreticieni au dezvoltat propriile lor opinii i teorii asupra acestui
subiect. Abordrile lor au plecat de la puncte de vedere diferite, de la
35
Figura nr.3.
Ierarhia nevoilor,
dup A. Maslow.
concepii i idei dominate de condiiile sociale sau politice ale vremurilor

respective. Elaborarea unor imagini sintetice asupra motivaiei n munc
nu este posibil fr depirea viziunii pur psihologice sau psihofiziologice asupra mecanismelor motivaionale. Problematica motivaiei
este un numitor comun pentru teorii complet diferite, dar se observ o
sincop ntre nivelul de abordare microsocial i cel macrosocial. Astfel, o
prim tratare sintetic a teoriilor motivaionale pentru munc, scoate n
eviden urmtoarele grupe:
A. Teorii de coninut, ce vizeaz factorii care stimuleaz sau
iniiaz comportamentul motivat - ierarhia nevoilor, teoria X-Y, factorii
duali, ERG(ERD), achiziia succeselor - implic motivaii prin bani,
statut social i succese/realizri;
B. Teorii de proces, ce vizeaz factorii directori ai
comportamentului performane ateptate, echitatea implic motivaii
de ordin interior, strict personal, pentru munc, performan i
recunoatere;
C. Teorii de ntrire, care vizeaz factorii determinani ai unui
comportament repetitiv condiionarea operant motivaii prin
recompensarea comportamentului.
Dei sunt amintite destul de rar, contribuiile lui Siegmund Freud
n domeniul motivaiei, sunt destul de substaniale. El a fost primul care
a menionat c oamenii sunt stpnii, n momentul aciunii, de fore
incontiente, care i domin, botezate subcontient. Contiina
ncearc s controleze aceste fore, n timp ce o cenzur interioar i
incontient mpiedic aciunile contiente. Dup acest specialist, eul
interior al fiecrui individ este rezultanta socializrii, care se face,
adesea, din copilrie, prin intermediul prinilor, crend un dispozitiv
interior, care nltur incertitudinea. Astfel, se pare, dup unii autori, c
S. Freud este fondatorul teoriei motivaionale.
Teoriile, din managementul resurselor umane, referitoare la
motivaia pentru munc, pot fi, de asemenea, grupate n alte dou mari
categorii: teorii ale motivaiei individuale i teorii ale motivaiei
organizaionale.
Ierarhia nevoilor. A fost elaborat de Abraham Maslow, fiind mai
cunoscut sub denumirea de piramida nevoilor individuale, aa cum a
fost ea elaborat n anul 1954 (v. fig. 3.).
VII.Autoactualizarea
autorealizarea i valorificarea potenialului propriu
VI.Nevoia de frumos
nevoi estetice, simetrie, ordine
V.Nevoia de cunoatere
a nva, a ti, a nelege, a explora, a cerceta
IV. Nevoia de stim , de apreciere
nevoia de realizare, de competen, de a ctiga aprobarea
III.Nevoi sociale
de prietenie, de apartenen, de afiliere, de interrelaionare uman
36
II.Nevoia de securitate i de comfort

a fi n siguran, a fi nlturat pericolele, protecie
I.Nevoi fiziologice
de hran, de adpost, de odihn, de nclminte i mbrcminte
Regulile dup care funcioneaz piramida nevoilor sunt

urmtoarele:
o nevoie nesatisfcut activeaz persoana respectiv, pentru un
anumit comportament, avnd o funcie stimulatorie;
cnd o nevoie de baz a fost satisfcut, ea nu mai constituie o
motivaie primar. Nevoile satisfcute nu motiveaz prea mult timp.
Atenia individului se ndreapt spre satisfacerea nevoilor de rang
superior;
intensitatea presupune ca o nevoie de ordin superior s nu
devin o for activ de motivaie, pn ce nevoia precedent nu este
total satisfacut;
indivizii caut s-i dezvolte personalitatea i vor s urce pe
treptele superioare ale ierarhiei nevoilor, nici o persoana nu se
mulumete cu satisfacerea nevoilor fiziologice. De aceea, autorealizarea
este vrful afirmrii i dezvoltrii personale.
n urma comentariilor fcute de specialiti asupra teoriei elaborate
de A. Maslow, s-a ajuns la constatarea c cei mai muli dintre oameni au
cteva nevoi active, n acelai timp, ceea ce semnific faptul c cel mai
sczut rang al nevoilor poate s fie parial satisfcut, n timp ce alte
categorii de nevoi, de rang superior, pot fi satisfcute, n mod simultan.
De asemenea, presupunerea, fcut adesea de A. Maslow, este c, n
societile dezvoltate, nevoile fiziologice ale indivizilor, alturi de cele
de securitate i de apartenen sunt satisfcute, deci motivaiile vor fi
ndreptate spre satisfacerea nevoilor de stim pentru sine i pentru
ceilali, spre autorealizare. O analiz de dat recent a tipurilor de nevoi
demonstreaz faptul c n diferite organizaii din lume, nevoile de nivel
3,4,5 domin n rile dezvoltate (SUA,Anglia, Olanda, Germania), iar n
altele, ca urmare a influenei puternice exercitate de factorul cultural
(religie, tradiii .a.),se manifest combinaii a nevoilor de nivel 4,5, cu
1,2, aa ca n Coreea de Sud sau Japonia.
Teoria achiziiei succeselor, este elaborat de David McClelland,
care grupeaz factorii motivaionali ai oamenilor, sub denumirea de
succesi care a constatat c funcioneaz trei categorii de accepiuni
ale acestui termen:
1) nevoia de putere;
2) nevoia de mplinire, de autorealizare;
3) nevoia de filiaie, de apartenen.
Persoanele care resimt un stimul puternic pentru dobndirea
puterii, acioneaz n cadrul organizaiei pentru a obine o poziie de
rang superior n ierarhie, un post de conducere i de autoritate.
Persoanele avnd ca stimulent afilierea i apartenena, vd n locul de
37
munc mediul ideal pentru a-i face noi relaii sau prietenii i vor fi
puternic motivate de sarcini de munc ce le vor aduce n contact cu
semenii lor. Asemenea categorie de persoane nu dorete s ndeplineasc
sarcini de lucru care i solicit s lucreze singuri sau izolai. Persoanele
care sunt motivate pentru mplinire sau pentru autoperfecionare vd n
organizaie ansa de a rezolva probleme dificile i de a excela n munc.
Asemenea indivizi sunt, adesea, motivai pentru activiti care le dau
sentimentul de competen sau pentru realizarea unor munci dificile.
Teoria a consacrat tipul clasic al unui asemenea individ: i place s-i
asume responsabiliti personale, pentru a gsi soluii problemelor, i
asum riscuri i i propune s realizeze scopuri moderate, care nu sunt
nici uoare i nici imposibil de realizat, agreeaz feed-back-ul concret, n
performanele sale. Teza formulat de McClelland i Winter se prezint
astfel:schimbarea motivelor are mult mai mari anse s se produc
ntr-o atmosfer interpersonal n care individul se simte clduros, dar
onest sprijinit i respectat de ceilali, dect n cazul unei persoane
capabile s conduc i s direcioneze propriul ei comportament
viitor1
Teoria ERG, are la baza concepia lui Alderfer, ce consider c
exist trei tipuri de nevoi individuale:
a)
nevoile existeniale (Existance);
b)
nevoile relaionale (Relatedness);
c)
nevoile de mplinire, de dezvoltare (Growth).
Alderfer interpreteaz nevoile oamenilor ca fiind continue i nu
ierarhizate, aa cum a sugerat A. Maslow. Nevoile existeniale sunt
importante n procesul de munc i este necesar s fie satisfcute
naintea oricror alte nevoi umane. Nevoile relaionale depind, n
satisfacerea lor, de calitatea legturilor interpersonale, fie de tip amical,
fie de tip ostil. Nevoile relaionale implic relaiile cu familia, colegii de
munc, superiorii i subordonaii, ntr-o variant formal i una
neformal. Nevoile de mplinire/dezvoltare conduc eforturile personale
ctre creativitate. Ele i au originea n nevoia intim de devenire uman.
Satisfacerea acestor nevoi este expresia modului de realizare a
capacitilor i talentelor personale.
ntre cele trei teorii ale motivaiei individuale prezentate mai sus,
se poate stabili o relaie de interdependen, ca n figura nr. 4.
Alderfer
Nevoi de Dezvoltare
Nevoi Relaionale
Maslow
Nevoi de Autorealizare
McClelland
Nevoi de Realizare
Nevoi de Putere
Nevoi de Afiliere
Nevoi de Stim
Nevoi Sociale
Nevoi Existeniale
Nevoi Fiziologice
Nevoi de Securitate
Figura nr. 4. Interdependena dintre cele trei teorii ale motivaiei individuale.
McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.
38
Teoria X-Y a fost creat de Douglas McGregor, n lucrarea sa

intitulat The Human Side of Enterprises(1960), care aduce n discuie
dou viziuni /ipoteze diferite asupra angajailor i asupra condiiilor
existente n organizaii, asupra stilurilor de conducere.
Teoria X (ipoteza negativ) arat astfel:
- oamenilor le displace munca i caut s o evite;
- oamenii trebuie s fie constrni i pedepsii pentru a realiza
corect obiectivele organizaiei;
- angajailor le place s fie condui i vor evita, pe ct posibil,
asumarea responsabilitilor;
- angajaii doresc cel mai mult securitatea locului lor de munc.
Teoria Y(ipoteza pozitiv) este complet opus:
- oamenii agreeaz munca i, uneori, o consider o plcere;
- angajaii suport greu controlul i tratamentele rigide;
- angajaii nu resping responsabilitile, n condiiile precizate de
ei;
- angajaii doresc securitatea locului de munc, dar urmresc i
autorealizarea i stima.
n ceea ce privete condiiile existente n organizaii, acestea se
prezint astfel:
ntreprinderea de tip X
ntreprinderea de tip Y
- angajaii sunt lenei,

-angajaii accept
iresponsabili i stimulai numai prin responsabiliti, doresc
bani;
recunoaterea i dezvoltarea
personal i competiia;
-posturile sunt alctuite din
uniti mici, elementare, repetitive;
- prin proiectarea organizaiei
exist reele de comunicaii
stufoase;
- exist o preocupare redus
pentru perfecionarea profesional,
pentru mbuntirea muncii;
- cuantumul salariilor i al
recompenselor reflect cerinele
posturilor;
- relaiile neformale, de
prietenie sunt mai puternice dect
normele interne i dect drepturile
- posturile de lucru conin o

gam larg de sarcini i
creativitate;
- structurile sunt flexibile, cu
puine legturi eseniale;
- angajaii accept schimbarea,
accept cu uurin programe de
perfecionare profesional, a cror
valoare crete n timp;
- plata are la baz
performana, recompensele
morale sunt de mare importan;
- exist cooperare i participare
la luarea deciziilor.
39
manageriale.
Aceast teorie a fost completat cu cea a ntreprinderii
performante Z, lansat de W. Ouchi, n care cultura ntreprinderilor
performante (numite de catre autor Z, ntreprinderi de excelen,
observate n economiile japonez i american), se caracterizeaz printro mprire a valorilor, printr-o nsuire a acestora de ctre fiecare
salariat, ca elemente fundamentale ale motivaiilor individuale. Esena
teoriei ntreprinderii Z este definit de trei aspecte importante:
grupul este structura de baz a ntreprinderii;
angajarea pe via i polivalena, cariera lent contureaz

motivaia individual;
respectul oamenilor pentru munc i grup este msura

propriului lor respect.
ntr-un climat de consens i de armonie social, fiecare lucrtor va
putea lua iniiative individuale sau colective i, n mod special, s vin cu
plcere ntr-un mediu social adecvat. Tot W. Ouchi a mai elaborat i
teoria ntreprinderii M1, care combin diferite metode i tehnici de
management, ce permit asigurarea, n paralel, a unei autonomii
individuale, controlul centralizat i, mai ales, coeziunea social. Se
pornete de la ideea de baz conform creia, nici un mod de
administrare i de gestionare nu poate, singur, s rezolve toate
problemele, ntr-o economie de pia; din aceast cauz, managerii au un
rol hotrtor n ntreprindere, ei trebuind s dezvolte, la maximum,
factorii de motivaie ai angajailor. Pentru fiecare lucrtor, cadrul
motivaional creat de managementul acesteia trebuie s permit ca
salariatul respectiv s se simt important, s simt c exist, s aib
imaginea de ctigator, de reuit.
III.3. Teorii ale motivaiei organizaionale.
Aceste teorii i au originea n factorii organizaionali care
influeneaz motivaia personalului.
Teoria factorilor duali a fost elaborat de F. Herzberg, n lucrarea
Work and the Nature of Man(1966). n elaborarea teoriei sale,
Herzberg a plecat de la dublul caracter al naturii omului, ajungnd la
conceptul de comportament n munc, sub forma mobilurilor valorizante
i al satisfaciei prin ambian. Omul are dou categorii de nevoi: instinctul de a ndeprta durerea sau factorii ce incomodeaz viaa i
activitatea sa; - aspiraia sa uman de dezvoltare psihologic. Astfel,
Herzberg a grupat factorii care determin relaiile omului cu munca sa i
factorii care determin relaiile individului cu mediul su de munc, n :
factori de satisfacie(valorizani), deoarece ei conduc individul spre
ameliorarea performanelor sale n munc i factori de ambian, care
exercit un efect slab asupra comportamentului n munc. Prin
constatrile sale, efectuate asupra unui eantion de 200 de ingineri i
40
economiti din industria oraului Pittsburg, s-a ajuns la concluzia c

satisfacia i insatisfacia n munc sunt situate la poli opui, o persoan
mulumit nu este, n mod necesar, i motivat, iar factorii
motivatori(sau satisfactorii) sunt asociai cu satisfacia insatisfacia, n
timp ce factorii de ambian(sau prodfactorii), aa cum sunt prezentai
n figura nr.5., sunt asociai cu mulumirea nemulumirea. Atunci cnd
factorii de ambian lipsesc, sporete nemulumirea, iar cnd ei sunt
prezeni, ei atenueaz nemulumirea, ns nu antreneaz creterea
satisfaciei sau motivaiei. Factorii de ambian determin pstrarea
locului de munc, diminueaz fluctuaia la locul de munc, realizeaz o
reducere a numrului de acte de indisciplin, dar angajaii muncesc la
nivelul mediu al performanei, doar att ct s justifice salariile pe care le
primesc. Asemenea tip de comportament este specific acelor organizaii
care adopt strategii de supravieuire sau de restrngere a activitii lor.
Atunci cnd motivatorii lipsesc, provoac insatisfacie, iar atunci cnd
sunt prezeni duc la satisfacie i motivaie, dac factorii de ambian
sunt prezeni. De aici, rezult intercondiionarea celor dou categorii de
factori, dintre care, cei de ambian (prodfactorii) sunt vitali pentru
existena unei organizaii. Factorii motivatori pot lipsa, fr ca, prin
aceasta, viaa organizaiei s fie periclitat, dar existena lor conduce la
motivarea superioar a angajailor, la obinerea de rezultate deosebite n
munc. Stimularea performanei prin asigurarea factorilor motivatori
este specific acelor organizaii care promoveaz strategii corporative de
cretere, de dezvoltare.
MOTIVATORI
AMBIAN
Satisfacie............................................insatisfacie
Nemulumire
.................................mulumire
realizri
politica i administraia firmei
recunoatere
supraveghere
munca nsi
salarizare / recompensare
responsabilitate
relaiile interpersonale
avansare
condiii de munc
Figura nr.5. Teoria factorilor duali a lui Herzberg.
Aplicarea teoriei lui Herzberg la mbogirea coninutului

postului/funciei implic intensificarea aciunii motivatorilor, prin
urmtoarele elemente eseniale:
- programarea muncii;
- feed-back-ul frecvent al rezultatelor performante;
- perceperea dezvoltrii psihologice;
- responsabilitatea angajatului pentru costurile induse de postul
ocupat;
- flexibilitatea n ierarhia managerial, printr-un sistem de
comunicaii deschise;
41
- responsabilitatea angajatului pentru rezultate.

Teoria condiionrii operante este cea n care funcioneaz
conceptul de baz urmtor: oamenii vor obine rezultate performante
dac vor fi bine pltii. Psihologul Skinner a stabilit existena unei relaii
ntre recompense i performane, n care performana este controlat i
direcionat spre realizarea obiectivelor organizaiei. Procesul
condiionrii operante apare ca n figura nr.6. Este teoria ce
particularizeaz ipoteza comportamental de ntrire pozitiv: dac un
comportament este recunoscut i recompensat, atunci el se va repeta,
ipotez utilizat de unii dintre manageri, care ncearc s influeneze
munca prin intermediul recompenselor. Nu ntotdeauna acest model de
management d rezultatele ateptate, efectele dovedindu-se lipsite de
consisten i ineficiente.
Stimuli
Comportament viitor
Validare/invalidare
Stimul
Comportament
Consecine / performane
Figura nr.6. Modelul teoriei condiionrii operante, a lui Skinner.
n acest proces, un comportament voluntar al angajatului, ca

rspuns al un stimul, produce anumite consecine. Procesul de operare
condiionat are urmtoare expresie:
stimuli
comportament
consecine
Comportament
viitor
Figura nr.7. Expresia sintetic a teoriei condiionrii operante.
Aceste consecine afecteaz viitorul rspuns al angajatului, la un

stimul similar. Condiiile necesare pentru ca acest model
comportamental s se dovedeasc a fi eficient sunt:
- stimulii trebuie s fie clar identificai de ctre angajai;
- consecinele comportamentului angajailor trebuie s fie direct
legate de comportamentul lor. Perfomanele superioare trebuie s se
reflecte n recompense pozitive, iar consecinele i performanele slabe
trebuie s se reflecte n sanciuni sau n efecte mai puin dorite;
- efectele consecinelor n comportamentul viitor trebuie s fie
supravegheate, pentru a vedea dac comportamentul angajatului
corespunde performanei dorite i s fie recompensate n mod adecvat.
42
Din alte studii efectuate de ctre specialiti n resursele umane a

rezultat c persoanele care sunt recompensate condiionat de
performane ndeplinesc mai bine sarcinile dect cele recompensate
necondiionat.
Pornind de la teoria menionat, organizaiile economice din
Romnia pot fi grupate n trei mari categorii: uniti care acord salarii
i recompense maxime, indiferent de rezultatele muncii; uniti care
ofer salarii i recompense sczute, chiar i pentru perfomane ridicate;
uniti n care se urmrete motivarea personalului prin salarii i
recompense corelate cu performanele individuale.
Un concept mai modern este teoria performanelor ateptate,
supranumit i teoria lui Victor Vroom (1964), care combin mai direct
factorii individuali i organizaionali. Aceast teorie se bazeaz pe faptul
c deciziile individuale se bazeaz pe una dintre alternativele de
comportament i este posibil s conduc la un comportament necesar
sau dorit. Relaia ntre comportamentul personal i rezultatele dorite
este afectat de factori individuali (nevoi, ndemnare, abiliti) i de
factori organizaionali (controlul efilor ierarhici, evaluarea
performanelor, sistemul de salarizare i de recompensare).
Teoria performanelor ateptate comport trei aspecte ale relaiei
comportament rezultate:
raportul efort-performan (ateptarea);
raportul performan-recompens (instrumentalitatea);
valena.
Ateptarea (expectana) se refer la evaluarea de ctre angajat a
ansei de a atinge performana, prin munca depus. Ateptarea este
sinonim cu nelegerea de ctre angajat a probabilitii ca un efort mai
mare n munc s conduc la performane superioare.
Instrumentalitatea recompensei arat c individul ateapt ca
performana nalt s duc la recompensele dorite i este o asociere de
tip rezultat-rezultat.
Valena mai poate fi denumit orientarea afectiv spre un
anumit rezultat sau este valoarea pozitiv sau negativ atribuit de
ctre angajat diferitelor rezultate ateptate de la munca sa, acestea
putnd fi de natur extern (salariu, promovare n funcie, premii,
gratificaii) sau de natur intern (satisfacia reuitei personale, mndrie,
resuscitarea valorii personale prin asumarea responsabilitii, interesul de
a ndeplini o anumit misiune)
Aceast teorie a motivaiei organizaionale sugereaz ca nivelul
individual al motivaiei nu este doar o simpl funcie a recompensei.
Angajaii trebuie s simt c au abilitatea de ndeplini sarcina n mod
satisfctor (ateptarea), c nalta lor performan este instrumentul
de a atrage recompense mari, c ei sunt capabili s aprecieze corect
recompensele primite.
Teoria motivaiei bazat pe ateptri necesit un diagnostic corect
i o strategie managerial eficient. Angajaii vor fi motivai pentru
43
eforturi substaniale numai dac ateptarea, instrumentalitatea i valena

sunt toate la acelai nivel nalt. Procesul de ansamblu poate fi redat prin
relaia:
F = f (E x I) V
F = E I V,
unde F este fora / intensitatea motivaiei;
E este ateptarea, I este instrumentalitatea, iar V este valena
Modelul elaborat de V.Vroom comport o serie de critici, dintre
pot fi menionate: insuficienta claritate a conceptelor de expectan i de
instrumentalitate; nu exist o delimitare clar ntre cele trei dimensiuni,
n funcie de apariia lor n timp; modelul se vazeaz pe o serie de
presupuneri implicite, fr a s fie verificate consecinele acestora.
Teoria echitii, a fost dezvoltat de John S. Adams n lucrarea sa
intitulat Inequity in Social Exchange. Conceptul de echitate are un rol
important n motivaia individual. Oamenii compar efortul n munc i
mplinirile sau realizrile lor cu efortul i realizrile altora. De asemenea,
ei compar recompensele primite pentru munc prestat cu cele ale
altora. O situaie echitabil poate s fie ilustrat prin relaia de egalitate
urmtoare:
Persoana 1 : recompense/eforturi =
Persoana 2 : recompense/eforturi
Dac o persoan percepe acest raport al altui coleg de munc ca
fiind mai mare ca al su, apare o inechitate. Echitatea n recompensare
este un factor motivaional semnificativ, iar inechitatea poate perturba
relaiile de munc. Percepia inechitii poate fi realizat pe fundamente
reale i obiective sau prin abateri de natur psihologic.
Dac eforturile depuse de ctre un angajat sunt mai mari de ctre
recompensa obinut, prin comparaie cu un angajat care a depus
eforturi similare, dar a primit recompense mai mari (inechitate
negativ), reaciile sale pot include: creterea insatisfaciei, sustragerea
de bunuri sau valori, pentru a compensa recompensa, prsirea postului
pentru unul considerat a fi mai echitabil, reducerea productivitii
muncii. Aceste aciuni conduc la diminuarea sentimentului de inechitate,
dar i la demotivarea angajatului.
Dac recompensa depete efortul depus, la fel, apreciat
comparativ cu un alt angajat (inechitate pozitiv), dac angajatul simte
c primete mai mult dect ofer, teoretic, ar trebui s se strduiasc s
justifice aprecierile supradimensionate, dar, acest lucru se ntmpl
foarte rar. Cel mai adesea, se consider c recompensele sunt meritate,
c munca merge i aa.
44
Privind asupra aciunilor ce pot fi ntreprinse, se poate spune c

tensiunea inechitilor este transformabil, c ea se poate diminua, dar
realitatea organizaional nu confirm aceast teorie. Inechitile
afecteaz, pe termen lung, motivaia pentru munc i starea afectiv a
angajailor.
1.
Care sunt principalele obiective ale studierii motivaiei
pentru munc i care este relaia ce se poate stabili ntre strategiile i
performanele organizaionale i cele individuale?
2.
Din ce se compune motivaia unui individ, la locul su de
munc?
3.
Care sunt principalele teorii ale motivaiei individuale i
legturile ce se stabilesc ntre ele ?
4.
Ce se poate spune despre actualitatea teoriilor motivaiei
organizaionale?
5.
Ce este echitatea/inechitatea i cum poate afecta ea
rezultatele obinute de o ntreprindere?
6.
Redactai un eseu n care s se reflecte opinia dvs. n
ceea ce privete influena educaiei i a nivelului cultural dobndit asupra
motivaiei pentru munc.
Aplicaii
Tema 1: se va realiza o observaie asupra motivaiei individuale
pentru munc conform teoriei elaborate de A. Maslow, n cazul unei
organizaii comerciale cunoscute.
Tema 2 : S se comenteze urmtoarele: ntr-o anchet efectuat n
S.U.A., s-a constatat c:
nou din zece oameni spun c le place munca lor;
63% apreciaz c sunt corect pltii.
Dintre cei crora le place munca:
43% iubesc munca n sine;
35% i iubesc colegii;
22% doresc s obin ct mai muli bani.

Vechilor angajai le place munca mai mult dect celor tineri,
managerilor mai mult dect subordonailor.
Ce teorii ale motivaiei individuale i organizaionale putei regsi
n acest exemplu?
Tema 3. Comentai urmtoarele situaii:

- muli indivizi care dispun de o avere considerabil continu s
munceasc i dup vrsta de pensionare, avnd o motivaie
foarte puternic n acest sens. Care ar putea fi aceasta,
Exerciiu privind
atitudinea
de succesele colegilor
raportndu-ne
la piramida
lui fa
Maslow?
Folosind
scala de armaitrebui
jos, s
notai
dreptul susinute
fiecreia pentru
dintre a
- organizaiile
facneforturi
afirmaiile
prezentate
un
numr,
de
la
1-6,
reflectnd
opinia
asigura i a mbunti satisfacia n munc a angajailor.dvs.
asupra
situaiei redate,
astfel: executivi din cadrul unei companii
- muncitorii
i directorii
1.nusucces
sunt deloc
de acord;
puternice folosesc cu
aceleai
mecnisme de motivare?
2. nu sunt de acord n general;
3. nu suntun
de eseu
acord n
parial;
Tema 4. S se ntocmeasc
care se va reda opinia
4.
sunt
de
acord
ntr-o
oarecare
personal asupra influenei exercitate de nivelul
de msura;
instruire i de
5.
sunt
de
acord
n
general;
cultur dobndite de ctre un individ asupra motivaiei pentru
6. sunt de acord n totalitate.
munc.
1. Oamenii care au mare succes n via merit toate recompensele
pentru meritele pe care le au.
2. Este recomandabil ca oamenii de mare succes s aib uneori i
eecuri.
3. Oamenii care nregistreaz mari succese devin, adeseori, foarte
ncrezui.
4. Oamenii care au succese mari sunt prietenoi i dispui s i
ajute pe ceilali.
5. Oamenii de foarte mare succes n domeniul lor profesional sunt
agreabili.
6. Oamenii care reuesc n via o fac n detrimentul celorlali.
7. Pentru societate este foarte important s i sprijine i s i
ncurajeze pe cei care sunt capabili s aib succes.
8. Cei care sunt obinuii s aib succese ncep s devin
nepstori la problemele celorlali.
9. Indivizii care ajung n vrful piramidei sociale i merit, de
regul, poziia dobndit.
10. Societatea are nevoie de un numr mare de indivizi care doresc
succesul.
11. Toi trebuie s avem respect i consideraie pentru cei care au
ajuns n vrful piramidei sociale.
12. Ar trebui s dovedim compasiune pentru un individ de succes
care are i el parte de un eec major.
13. Cineva care a urcat repede treptele succesului mai trebuie adus
la ranguri inferioare, ca s nu uite de unde a plecat, chiar dac nu
a greit cu nimic.
14. Este bine s recunoatem public realizrile deosebite ale
celorlali.
15. La coal este mai bine s te plasezi n zona de mijloc, dect s
vrei cu tot dinadinsul s fii printre primii.
16. Cnd un individ de mare succes se prbuete, probabil c i
merit soarta.
17. Ar fi bine ca oamenii ajuni n zone de mare succes social sau
profesional s se comporte ca nite oameni obinuii.
18. Eecul face parte din viaa tuturor, indiferent de poziia social
deinut.
19. Dup o mare realizare, este bine s revenim cu picioarele pe
pmnt.
20. Eecul i depirea acestuia sunt evenimente fireti, pe care
trebuie s le nvee i cei care au avut numai succes n via.
(prelucrat dup Lefter, V. Deaconu, Al. -coodonatori, Managementul
resurselor umane. Teorie i practic, ediia a doua, editura Economic,
Bucureti, 2008)
45
46
n vederea evalurii atitudinilor, se adun rspunsurile la

urmtoarele ntrebri: 2,3,6,8,13,15,16,17,18,19; cu ct punctajul
obinut este mai mare, cu att este mai mare satisfacia de a vedea
un om de succes eund.
Dac se adun rspunsurile la celelalte 10 ntrebri rmase, iar
punctajul obinut se ncadreaz n limitele a 10-60 de puncte, cu
att exist o disponibilitate mai mare pentru recunoaterea i
recompensarea indivizilor de succes.
47
CAPITOLUL IV
PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONAL
DIN ORGANIZAIE
- vor fi identificate principalele metode de previziune a
necesarului de personal dintr-o organizaie;
- se va determina importana acestei activiti, n contextul
activitilor de management al resurselor umane din ntreprindere.
IV.1. Previziunea resurselor umane.
Datele i informaiile obinute prin cercetarea mediului
nconjurtor extern al unei organizaii i evaluarea punctelor tari i a
48
punctelor slabe, se folosesc pentru a determina nevoile i modul de

asigurare a resurselor umane, prin prisma obiectivelor i strategiei
organizaiei n domeniul personalului. Pentru previziunea resurselor
umane se folosesc date din trecut i date actuale, pentru a identifica
tendinele i condiiile viitoare posibile. La ndemna compartimentului
de resurse umane exist o varietate de metode, de la cele empirice, la
cele tiinifice, elaborate (v. fig.nr. 8.):
Tipul modelului/ metodei
Metode simple de previziune
previziuni raionale ( bazate pe
judecat);
metode empirice;
standarde de personal;
analiza ratei tendinei;
serii de timp;
tehnica Delphi
Aplicaii
Previziuni empirice i
determinarea necesarului de
personal n condiii stabile.
Previziuni pe termen lung.
2. Metode de schimbri
organizaionale
analiza succesiunii;
procese Markoff;
modele de rennoire;
analiza regresiv.
Analize de reaezare i
nlocuire pe funcii.
Probabiliti bazate pe
previziuni n flux.
Corelaia cu schimbrile
proiectate.
1.
3.
Metode operaionale
programarea linear;
programarea nelinear;
programarea dinamic;
modele de alocare.
Identificarea nevoilor viitoare

pentru a atinge obiective definite.
Egalarea personalului prin
vacantrile anticipate.
4. Metode de simulare integrate.
Simularea formaiunii complete

de personal,n
legtur
cu
planificarea stadiului n care se
afl organizaia.
Figura nr.8. Metode de previziune si domeniile lor de aplicabilitate.
Cele mai frecvent utilizate metode de previziune sunt cele bazate

pe judeci raionale i subiective. Managerii organizaiei, ca persoane
capabile, bine informate, fac estimri pentru viitor.
Previziunile empirice se bazeaz pe un normativ aplicat la o
situaie specific din cadrul organizaiei. Condiia suficient a
randamentului superior al unei asemenea metode este ca normativul s
fie adaptabil la condiiile i la nevoile organizaionale.
Tehnica Delphi presupune existena unui grup de experi, care fac
previziuni n mod independent, pe baza unor chestionare, asupra
evoluiei viitoare a unui fenomen sau proces. Opiniile experilor sunt, n
final, agregate i interpretate.
49
Metoda analizei i proieciei tendinei se bazeaz pe date privind

perioada trecut, pe care le proiecteaz spre viitor. Totui, limita acestei
metode const n faptul c datele sunt fundamentate pe o tendin din
trecut, care se poate modifica n viitor, sau care nu este repetabil. De
asemenea, fenomenele sau factorii negativi trebuie s fie eliminai din
proiecia spre orizontul de timp viitor.
Analiza succesiunii este o metod larg utilizat pentru
determinarea necesarului de personal, pentru anumite categorii de funcii
sau posturi, prin folosirea diagramelor de nlocuire /succesiune. Aceste
diagrame sunt planuri de succesiune elaborate pentru a identifica
schimbrile poteniale a poziiei personalului, selecia acelor indivizi care
urmeaz pe posturi i o imagine a nlocuirii (prin demisie sau
pensionare), n cadrul fiecrui compartiment din ntreprindere.
Metodele statistice de previziune, cum ar fi analiza regresiei sau
simulrile, sunt, de asemenea, larg utilizate.
Analiza regresiei face o comparaie statistic a relaiilor anterioare
ntre diferii factori (de exemplu, relaia dintre vnzrile brute i numrul
de angajai ntr-un magazin, utilizat pentru determinarea numruluide
vnztori, n situaia cnd vnzrile cresc cu un anumit procent).
Simulrile sunt reprezentri ale unor situaii reale, prezentate ntro form abstract, pentru a determina necesarul de personal, n
ansamblu sau pe compartimente.
IV.2 Previziunea necesarului de resurse umane.
Pentru a previziona necesarul de resurse umane, perioadele pentru
care se face determinarea sunt :
- pe termen scurt (6 luni pn la un an);
- pe termen mediu (trei-cinci ani);
- pe termen lung (peste cinci ani).
Cea mai utilizat tipologie a planificrii este cea pe termen scurt,
abordat ca o activitate rutinier, dar cu rezultatele cele mai exacte,
aducnd estimrile cele mai apropiate de nevoile imediate de personal
ale organizaiei. Asigurarea potenial cu anumite categorii de personal
disponibil din sfera organizaiei, poate fi estimat lund n considerare o
serie de factori, printre care: migraia/circulaia net a personalului
(intrri/ieiri); persoanele care ies din statutul de for de munc activ;
absolvenii de instituii de nvmnt; schimbrile ce se produc n
compoziia i fundamentele forei de munc; previziunile economice
pentru urmatorii ani, aciunile comcurenilor de pe pia; reglementrile
i presiunile exercitate de msurile guvernamentale n domeniul muncii;
factorii personali ce pot afecta indivizii, determinnd ieirea din
categoria for de munc activ.
Previziunea necesarului de resurse umane poate fi tratat n
dou modaliti fundamentale:
50
- determinarea necesarului de personal pe ansamblul

organizaiei;
- calculul necesarului de personal pentru fiecare structur
organizatoric n parte.
Un proces de previziune eficient induce avantaje pentru manageri,
uurnd adoptarea deciziilor, n ceea ce privete potentialul uman al
organizaiei pe care o conduc:
managementul superior are o imagine mai corect asupra

dimensiunii resurselor umane i a eventualelor decizii n acest domeniu;
se pot reduce costurile cu resursele umane, deoarece

posibilele dezechilibre pot fi anticipate, nainte ca acestea s devin
excesiv de costisitoare;
se creeaz mai mult timp pentru identificarea lucrtorilor

excepionali, deoarece nevoile sunt anticipate i identificate, nainte ca
personalul s fie solicitat;
sunt create oportuniti mai largi pentru integrarea

femeilor n planurile de dezvoltare a carierelor;
se pot asigura ci mai diversificate pentru dezvoltarea i

asigurarea managerilor, pe posturile vacantate.
Una dintre problemele eseniale n aplicarea planurilor de
dezvoltare a resurselor umane din organizaie este echilibrarea
necesitilor de personal i asigurarea intern sau extern a acestuia,
adic aciunile corecte de administrare a surplusului sau deficitului de
personal de o anumit categorie.
Modalitile de soluionare a surplusului de personal sunt dificil de
aplicat, deoarece afecteaz oamenii, ce trebuie s prseasc organizaia.
Reducerea numrului de personal se realizeaz prin neocuparea unor
posturi devenite libere, pensionarea anticipat, trimiterea n omaj .a.
Prin coninutul su, managementul previzional al resurselor umane
trebuie s abordeze urmtoarele elemente:
1.
analiza situaiei existente n cadrul organizaiei, privind
posturile de lucru i resursele de personal;
2.
previziunile legate de necesarul de personal al
organizaiei;
3.
adaptarea, pe termen scurt, mediu i lung a necesarului
de personal, n raport cu efectivele de personal existente i cu
obiectivele strategice ale ntreprinderii.
Analiza situaiei existente se realizeaz sub multiple aspecte:
numrul i structura personalului, pe categorii de vrst, de vechime, de
sex, de nivel de calificare profesional, n funcie de nivelul de
competen profesional, n raport de criteriile stabilite pentru aprecierea
lucrtorilor, dup gradul de absenteism. Datele rezultate dintr-o
asemenea analiz pot fi redate cu ajutorul tabelelor, histogramelor,
organigramelor. Pentru a caracteriza situaia existent, sub aspectul
competenelor profesionale ale angajailor, se ntocmete, la nivelul
fiecrui compartiment, un document numit fia competenelor
51
angajailor, din care s rezulte numrul de lucrtori competeni, pentru

fiecare categorie de lucrri sau sarcini de lucru. Ca urmare, o analiza
cantitativ a necesarului de personal va facilita adoptarea de msuri
pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori, n vederea
obinerii unei mai mari flexibiliti la locul de munc. Cu acest prilej,
sunt clarificate i alte aspecte legate de resursele umane din organizaie,
cum ar fi: dezechilibrele din cadrul piramidei vrstei angajailor din unele
compartimente; blocajul carierei profesionale ale unor tineri;
nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului i al rotaiei
personalului. Analiza posturilor mai furnizeaz date necesare
managerilor i pentru alte activiti din domeniul resurselor umane, cum
ar fi aprecierea personalului, elaborarea unor planuri pentru promovarea
lucrtorilor, determinarea grilelor de salarizare, recrutarea i selecia
personalului. n analiza postului pot fi utilizate diferite metode, printre
care observarea, discuiile de tip interviu, chestionarele, metoda
incidentelor critice.
Observarea presupune ca unul sau mai muli specialiti s
analizeze activitile realizate i modul de executare a acestora.
Observarea este direct i pe o perioad de timp mai mare, care s
permit inventarierea tuturor activitilor specifice i a mijloacelor de
care dispun executanii n acest scop.
Metoda discuiilor de tip interviu presupune att studierea
documentaiilor existente pentru postul analizat, ct i interviul propriuzis al specialistului cu persoana care ocup postul respectiv. Aceast
metod prezint avantajul c asigur un anumit grad de obiectivitate n
analiza posturilor de lucru, n condiiile participrii i a persoanei
ocupante a postului ca atare.
Metoda chestionarelor implic rspunsul dat n scris, de ctre
ocupanii posturilor de lucru analizate, la o serie de ntrebari legate de
activitile pe care le desfoar. Aceast metod este relativ puin
costisitoare, ns are o mare doz de subiectivism, datele, informaiile
primite pentru analiza respectiv trebuie s fie corectate, atunci cnd
este cazul.
Metoda incidentelor critice analizeaz un post de lucru prin
prisma aspectelor negative ce pot s apar. Fiecare incident critic este
apoi analizat sub aspectul cauzelor care l-au determinat, al consecinelor
sale pe plan economic, al comportamentului angajatului respectiv.
Managementul previzional al personalului trebuie s rezolve, de
asemenea, o corelaie corespunztoare ntre necesarul de resurse umane
stabilit de organizaie pentru o anumit perioad i efectivele de angajai
existeni. Pstrarea unui excedent de for de munc reprezint o surs
de costuri suplimentare, datorit ncrcturii de pli salariale, care nu au
corespondent n munca prestat. Un numr insuficient de lucrtori
conduce la pierderi de producie i, implicit, de profit, o calitate slab a
serviciilor sau a produselor fabricate. Ca urmare, politica de ocupare a
posturilor de lucru trebuie s se caracterizeze prin suplee, elasticitate,
52
care s permit practicarea unor marje de siguran. Comparnd

disponibilul de resurse umane (sub aspect cantitativ i calitativ),
respectiv din punctul de vedere al efectivelor i al nivelului de calificare,
cu necesarul de personal, pentru o anumit perioad, ntr-o organizaie
pot apare urmtoarele situaii:
A.- din punctul de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul
stabilit, pot fi : excedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de
lucrtori;
B.- sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni sunt
identice cu cele de la pct. A
C.- n raport de cazurile existente, managerii organizaiei trebuie
s acioneze difereniat, pentru adaptarea necesarului de personal, n
raport cu efectivele reale (v. tabelul nr. IV.1.).
Tabelul nr. IV.1. Msuri ntreprinse pentru adaptarea necesarului de personal
n raport cu efectivele existente
Formarea profesional, ncadrri suplimentare
Formarea profesional, ocuparea locurilor de munc vacantate.
Formarea profesional, stoparea ncadrrilor.
ncadrri. Formarea profesional doar pentru noi meserii.
Reducerea efectivelor.
ncadrri n noi specializri i reducerea efectivelor la alte calificri.
Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii
disponibilului numeric (redistribuirea angajailor polivaleni)
Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare.
(preluat dup V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane,
E.D.P. R.A. Bucureti,1995).
Msurile ntreprinse, aplicabile n vederea echilibrrii necesarului

de personal, din punct de vedere cantitativ i calitativ, trebuie s se
ncadreze n strategia general a ntreprinderii. Aspectele amintite
subliniaz necesitatea dobndirii unei flexibiliti accentuate a politicilor
de personal ale organizaiei economice, prin aplicarea diferitelor forme
de ncadrare a personalului, n afara ncadrrilor pe baz de contract de
munc cu durata nedeterminat, aa cum sunt: colaborarea intern sau
extern, lucrul n regim de timp parial, lucrul intermitent, lucrul la
domiciliu. Ultimele decenii au consacrat, n organizaiile economice din
rile dezvoltate, utilizarea forei de munc pe baz de colaborare, de
part-time, lucrul temporar, contractele specifice pentru tineri (stagii,
ucenicie), forme diferite de cooperare. Aceste mutaii n politica de
utilizare a resurselor umane sunt instrumentate i n Romnia, sunt
consfinite prin noile prevederi legale din domeniul muncii i au menirea
de a spori capacitatea de adaptare a organizaiei economice la un
context economic i social schimbtor.
Totodat, orice transformri intervenite la nivelul formaiilor de
angajai antreneaz stri de tensiune, disfuncionaliti, ce afecteaz
climatul psihosocial. Specialitii din domeniul resurselor umane, alturi
de manageri, trebuie s fie implicai n identificarea i soluionarea
53
problemelor care apar, datorit schimbrilor produse n structura

cantitativ i calitativ a formaiilor de lucru. Activitatea de previziune a
necesarului de resurse umane trebuie s fie sprijinit de politici i
programe de ajutorare, de un sistem de compensaii i de integrare a
angajailor sau a noilor venii n organizaie n structurile create.
1.
Ce se nelege prin previziunea necesarului de personal al
organizaiei?
2.
Care sunt principalele situaii n care apare necesitatea
modificrii numrului de angajai ai unei organizaii?
3.
S se enumere principalele metode de determinare a
necesarului de personal.
4.
Care sunt metodele la care managerii fac adesea apel,
pentru a calcula numrul de lucrtori, de o anumit structur, din
compartimentele ntreprinderii pe care o conduc?
.
Tem:
S se studieze nomenclatoarele de personal utilizate ntr-o
ntreprindere de tip industrial i s se calculeze, dup metodele empirice,
necesarul de personal operativ.
54
Capitolul V.
ANALIZA I PROIECTAREA
POSTULUI / FUNCIEI
- vor fi clarificate conceptele de analiz i de proiectare a
unui post de lucru;
- vor fi identificate noile aspecte ale performanei individuale i
organizaionale;
- se vor sublinia componentele unui post de lucru i cile de
modificare a acestuia;
- se va accentua importana fiei postului, sub aspectele sale
legale i comportamentale;
cursanii se vor informa despre principalele metode de
realizare a analizei postului, cu avantajele i dezavantajele acestora.
V.1. Analiza i proiectarea postului/funciei.
Organizaiile economice care dau dovad de eficien, se pot
menine ntr-un mediu concurenial, numai prin utilizarea creativ a
tuturor resurselor de care dispun. Competitivitatea unei organizaii
depinde de performanele individuale, suficient de nalte ale angajailor
si, iar performanele individuale sunt condiionate de: voina angajatului
pentru a depune efortul necesar n munc; pregtirea profesional de
care dau dovada lucrtorii; abilitatea sau capacitatea lor de a ndeplini
sarcina de munc, n condiii optime, ca n figura nr.9. :
Abilitate
Talent,
factori de
personalitate
interes
Stimulente, voina
de a munci,
prezena la lucru,
autodisciplina
55
Pregtirea profesional
Cunoaterea a ceea ce
este ateptat; dispune de
calificarea necesar;tie
cum s soluioneze
problemele
performana
Figura nr.9. Aspecte ale performanei individuale.
Proiectarea postului/funciei este efortul contient de a stabili

sarcinile, ndatoririle i responsabilitile care revin fiecrui loc de
munc. n activitatea de proiectare a postului/funciei se pornete de la
contextul n care se desfoar activitatea lucrativ i de la influena
exercitat de ctre coninutul postului de lucru asupra ocupantului su.
Motivaia studiului proiectrii postului/funciei este determinat de:
impactul semnificativ pe care l poate avea aceast activitate
asupra performanelor, mai ales acolo unde motivarea angajailor
conduce la diferenieri vizibile; de asemenea, poate contribui la
diminuarea costurilor, prin reducerea fluctuaiei i absenteismului;
efectele negative sau pozitive asupra satisfaciei n munc,
plecnd de la considerentul c angajaii pot fi mai mult sau mai puin
satisfcui de configuraia pe care o are postul ocupat; de aceea este
important s se identifice acele componente ale postului, care pot
conduce la maximizarea satisfaciei n munc;
proiectarea funciei poate afecta starea de sntate fizic i
mental a angajailor; prin coninutul su trebuie s evite exercitarea
puternic a influenei factorilor negativi de mediu, adic a acelora care
intervin asupra funciilor vitale ale organismului (acuitate auditiv i
vizual, integritatea i buna funcionare a coloanei vertebrale, presiunea
i circulaia sngelui, stres etc).
Analiza postului/funciei se constituie ca o modalitate practic de
culegere i de analiz a informaiilor cu privire la coninutul postului
/funciei, pentru ndeplinirea corect a sarcinilor de lucru.
Analiza funciei reclam un grad nalt de cooperare i de
coordonare ntre compartimentul de resurse umane i managerii
56
organizaiei. De aceea, responsabilitile referitoare la activitatea de

analiz i proiectare a posturilor/funciilor se mpart ntre specialitii din
domeniul resurselor umane i manageri, astfel:
Compartimentele i
specialitii din domeniul
resurselor umane
-pregtesc i coordoneaz
elaborarea metodologiei i a
procedurilor ce urmeaz a fi
folosite n activitatea de
analiz i proiectare;
- elaboreaz descrierea i
specificaia postului/funciei ce
urmeaz a fi revizuit, cu
acordul managerilor;
- revizuiesc i revd periodic
descrierea
i
specificaia
postului/funciei,
pentru
corecturi sau completri;
- consult experi externi, n
cazul unor analize speciale,
dificile sau mai puin uzuale.
managerii
- efectueaz completri i
asist analiza postului/funciei;
solicit
revederea
i
asigurarea preciziei descrierii i
specificaiei postului;
- poate solicita analiza i
reanalizarea postului;
- elaboreaz i stabilesc
standarde de performane, cu
asistena specialitilor.
Competitivitatea unei organizaii i prosperitatea sa are nevoie de

realizarea a trei categorii de performane individuale: productivitatea,
inovaia i loialitatea.
Productivitatea se reflect la trei nivele: individual, organizaional
i naional. La nivelul individual, ea este asimilat cu eficiena, cu
volumul sau cantitatea de lucrri/produse raportat() la numrul de
ore/lucrtor necesar. Productivitatea individual depinde de efortul
depus pentru a obine un anumit rezultat (exprimat n cantitate de
produse, volum de lucrri executate sau servicii prestate), dar i de o
serie de ali factori, printre care menionm: nivelul de instruire
profesional i de experien, ndemnarea individului, condiiile de
munc, calitatea i numrul mijloacelor de munc, metodele i
tehnologiile utilizate n procesul lucrativ. Productivitatea individual a
muncii constituie criteriul de definire a sistemului de salarizare, de
evaluare a muncii, pentru procesul de selecie, de pregtire profesional,
pentru instituionalizarea sistemelor de sancionare i de recompensare.
Factorii ce exercit o influen negativ asupra nivelului atins de
productivitatea individual a muncii sunt fluctuaia de personal i
absenteismul. Productivitatea organizaional se msoar, n mod
uzual, prin intermediul indicatorului costul unitii de munc sau
costul total al muncii/unitatea de produs, i afecteaz profitabilitatea i
57
capacitatea competitiv a unei ntreprinderi. Productivitatea naional

constituie o preocupare constant, pentru urmtoarele motive:
productivitatea nalt determin un nivel de trai ridicat, venituri mai
substaniale pentru populaia activ; lipsa de corelaie ntre nivelul
veniturilor salariale i acela al productivitii muncii conduce la inflaie,
la descreterea puterii de cumprare i la creterea costurilor variabile i
totale; dac nivelul costului factorului de producie munca depete
nivelul productivitii generale a muncii, rezult o competitivitate slab a
produselor i serviciilor pe pieele internaionale.
Inovaia implic un comportament creativ, pentru realizarea de noi
produse sau servicii sau pentru a realiza noi condiii de ndeplinire a
sarcinilor de lucru. Inovarea poate fi limitat sau ncetinit de unele
aspecte umane tendina fireasc a oamenilor de a se opune schimbrii,
lipsa de acceptare a inovaiilor sau a noului, n general; riscul implicat de
orice schimbare, unele ncercri se pot dovedi costisitoare sau pot s nu
conduc la rezultatele dorite, n consecin, managerii trebuie s
deprind abilitatea de a-i nsui riscul, pentru a inova. Stimularea i
meninerea unui climat creativ/inovativ n cadrul organizaiei trebuie s
devin un obiectiv important, n condiiile operrii n piee accentuat
concureniale.
Loialitatea nseamn ncrederea, fidelitatea i sinceritatea fa de
organizaie. Starea de sntate a unei ntreprinderi, pe termen lung,
depinde de stabilitatea i de calificarea factorului for de munc, iar
loialitatea este o component a stabilitii. Lipsa acestei componente
genereaz acte de indisciplin a muncii, de genul eforturi de a munci mai
mici, refuzul de a accepta o schimbare a poziiei sau coninutului muncii,
sabotaj, furt, absenteism. Astzi, se consider c loialitatea este mai
semnificativ pentru orice organizaie dect profesionalismul sau
tehnologiile utilizate. Din multe puncte de vedere, loialitatea apare ca o
relaie de reciprocitate ntre patronat i angajaii acestuia. Acetia fac
eforturi, realizeaz productivitatea i sunt loiali fa de organizaie, dar
ateapt un comportament similar, din partea managerilor i
patronatului. Restructurrile, reducerile de personal, eliberarea prin
omaj sunt considerate de ctre lucrtori ca fiind denunri ale loialitii
necesare i de care trebuie s dea dovada organizaia fa de ei, deci,
schimbul se dovedete a fi inegal. Pentru a stimula loialitatea n cadrul
ntreprinderilor, se poate aciona pe urmtoarele direcii:
- stimularea implicrii angajailor n procesul decizional, n
organizare i conducere;
- realizarea unui sistem de comunicare eficient;
- gestionarea corect a sistemului de recompense competitive i a
celor profesionale;
- asigurarea posibilitilor de pregtire i de perfecionare
profesional, de gestionare a carierelor.
Orice post de lucru sau funcie este compus() din sarcini,
ndatoriri i responsabiliti.
58
Sarcina de munc este totalitatea activitilor elementare sau o

grupare de micri, care poate fi identificat distinct.
ndatorirea este un segment de munc realizat de ctre o
persoan, compus dintr-un numr de sarcini.
Responsabilitatea reprezint obligaia de a ndeplini anumite
sarcini i ndatoriri, cu respectarea condiiilor stabilite i de raportare a
rezultatelor obinute, ntr-un anumit termen, ctre o persoan
desemnat. Nivelul mai accentuat sau mai redus al responsabilitilor
dintr-un post de lucru conduce la o difereniere salarial, dar i a
importanei postului n cadrul schemei organizatorice.
n procesul proiectrii i reproiectrii posturilor/funciilor se pot
realiza modificri ale coninului acestora, dup cum urmeaz:
(a) - lrgirea postului/funciei - o extindere a numrului de sarcini
i ndatoriri ce trebuie s fie realizate, din domeniul de activitate curent
sau din domenii conexe acestuia;
(b) - mbogirea postului/funciei este o adncire a postului
prin adaugarea de noi responsabiliti, cu privire la planificarea,
organizarea, controlul i evaluarea funciei.
V.2. Proiectarea postului/funciei.
n procesul de proiectare i de reproiectare a unui post de lucru,
se realizeaz, n mod obinuit, lrgiri sau mbogiri ale coninutului
acestuia. Pentru a defini mai corect coninutul unui post/funcie, a fost
creat modelul Hackman & Oldham, prin care se identific cinci
caracteristici importante n vederea proiectrii postului:
1. varietatea calificrii sau gradul de extindere a activitilor
care asigur succesul ntr-un loc de munc. O mai mare varietate a
solicitrilor i a calificrii semnific o mai mare importan a muncii i
aceasta devine mai interesant;
2. identitatea sarcinii sarcinile postului funcioneaz ca un
tot unitar, ca o unitate de munc, cu un rezultat vizibil. Fiecare loc de
munc se deosebete de altele prin anumite sarcini specifice. Fiecare
post de lucru trebuie sa fie nastfel creat, nct s asigure realizarea unui
produs sau a unei lucrri prin intermediul unei game largi de activiti,
contrar opticii de a realiza o singur operaie dintr-un ansamblu sau doar
o parte a acestui ansamblu;
3. semnificaia postului este impactul pe care l exercit
postul asupra ocupantului su, dar i asupra altor persoane. Un post de
lucru este mai semnificativ, cu ct influeneaz un numr mai mare de
lucrtori, din anumite motive;
4. autonomia este gradul de libertate individual i de
aciune independent a muncii dintr-un post. O autonomie mai mare
conduce la creterea responsabilitii persoanei ocupante, pentru munca
prestat;
59
5. - feed-back-ul - este asigurat de cantitatea i calitatea

informaiilor clare, precise, utile i oportune primite de ctre titularul
postului, cu privire la modul n care i-a ndeplinit sarcinile de munc.
Aceast component contribuie la o mai bun nelegere a eficienei
muncii, a nivelului de performan atins, contribuie la viziunea general
pe care angajatul o are despre munca sa (de stim i respect sau,
dimpotriv, de desconsiderare).
Varietatea calificrii, identitatea sarcinilor i semnificaia funciei
contribuie la nelegerea deplin a semnificaiei muncii n postul
proiectat.
Autonomia conduce la responsabilizarea angajatului pentru
rezultate mai bune.
Feed-back-ul permite cunoaterea rezultatelor muncii i evaluarea
acestora.
n ansamblu, cele cinci caracteristici ale modelul Hackman &
Oldham faciliteaz obinerea motivaiei pentru munc, a performanei de
nivel superior i a satisfaciei muncii.
V.3. Analiza postului/funciei.
Informaiile necesare pentru a realiza operaiuni de analiz a
postului/funciei privesc:
activiti de munc specifice postului;
comportamentul cerut;
condiiile de munc;
legturi i interaciuni cu alte funcii i persoane;
performane ateptate sau standarde de performan;
metode de munc utilizate;
mijloacele de munc necesare (maini, scule, materii

prime, materiale, dispozitive, echipamente etc.);
cerine personale (aptitudini, abiliti, capaciti);
supravegherea acordat i primit.

Analiza
postului/funciei folosete
pentru
identificarea
componentelor postului ce trebuie s fie ndeplinite de ctre angajai i
pentru soluionarea unor probleme ale managementului resurselor
umane (v. fig. nr. 10.).
Salarizare i recompensare
Planificarea resurselor umane
Aprecierea performanelor
Recrutarea
personalului
ANALIZA
POSTULUI
Sntate i securitate
personal
Pregtirea i orientarea
personalului
Descrierea
postului
Selecia de
Specificaia
Planificarea
postului i dezvoltarea
carierelor
60
Figura nr. 10. Analiza postului i conexiunile sale cu alte activiti ale
managementului resurselor umane.
Descrierea postului arat ce trebuie s fie fcut, de ce, unde i cum

trebuie s se munceasc, adic: sarcini, ndatoriri, responsabiliti. Tot
din descrierea postului, rezult performanele standard ce trebuie s fie
realizate, pentru a justifica salariul ncasat. n redactarea acestei
componente a postului se pornete de la premiza c un lucrtor avizat
asupra ceea ce are de fcut, are anse mai mari de a realiza, la nivelul
optim, sarcinile trasate. Componentele descrierii postului conin trei
pri majore:
identificarea postului precizarea denumirii postului, numele
efului ierarhic imediat, date referitoare la numrul angajailor care
ocup posturi similare, scala de salarizare .a.;
principalele sarcini, ndatoriri i responsabiliti se descrie,
n esen, coninutul postului;
- ndatoririle specifice - se expun clar i precis sarcinile,
ndatoririle i responsabilitile implicate n realizarea postului, grupate
ntr-o form logic.
n descrierea postului trebuie s se evite utilizarea expresiilor vagi,
ea trebuie sa fie descriptiv, fr a furniza un exces de detalii. Limbajul
folosit este precis, inteligibil.
Pentru a asigura o anumit flexibilitate managerial, se include o
clauz cu privire la eventualele sarcini sau ndatoriri care nu sunt
specificate, dar care vor apare ca necesare, n procesul muncii, la un
anumit moment, neprecizat n text, de genul: Angajatul va ndeplini i
alte sarcini de munc, trasate de eful su direct, n mod expres, atunci
cnd interesele organizaiei din care face parte reclam acest lucru, n
mod imperios.
Specificaia postului precizeaz modelul ideal de ocupant al
postului descris, adic: cunotine, abiliti, ndemnri, experien,
necesare unui angajat, pentru ndeplinirea, n condiii optime, a sarcinilor
de munc. Factorii specifici identificai pot fi grupai n trei mari
categorii: cunotine, talent/dibcie, abiliti. n unele cazuri, pot fi
menionate cerine privind nivelul de instruire i de educaie, experiena
n munc, cerine fizice i intelectuale, criterii morale, abilitatea de a
lucra sub presiunea timpului sau a altor factori specifici de solicitare.
Analiza postului prezint o importan egal pentru manageri i
pentru angajai, n vederea nelegerii depline a ndatoririlor i
61
rspunderilor ce revin fiecrei poziii de lucru, precum i pentru restul

activitilor de management al resurselor umane.
Att descrierea, ct i specificaia postului/funciei nsumeaz
precis informaiile obinute pentru fiecare poziie de lucru; ele trebuie s
fie formulate inteligibil, clar, utilizabil. Coninutul lor poate fi afectat de
schimbrile intervenite n cadrul organizaiei (dezvoltarea,
restructurarea, reducerea dimensiunilor de activitate etc.) sau de
revizuirile periodice ale posturilor.
Descrierea i specificaia postului se regsesc n documentul numit
fia postului, care, n unele cazuri, mai poate cuprinde unele seciuni
privind mijloacele de munc utilizate, condiiile de munc, oportunitile
oferite de firma angajatoare (posibilitatea de a realiza o carier
deosebit, nivelul motivant al salarizrii, gradul de independen sau
autonomia postului .a.). Fia postului se ntocmete n dou exemplare,
unul fiind remis titularului de post, iar cellalt fiind deinut, fie de eful
ierarhic direct, fie este inserat n dosarul de personal al titularului de
post. Acest document poate arta ca n figura nr.11.
Titlul postului
.
Titular
.
Numele i funcia efului ierarhic direct
Marca angajatului
...
Numrul de lucrtori similari
.
Poziia n cadrul organizaiei
..
Salariul de ncadrare
..
Principalele ndatoriri i responsabiliti ..

Specificaia postului (cunotine, calificare i abiliti solicitate) ..
Pregtirea profesional i experien n munc
Condiiile de munc ..
Oportuniti ale firmei
Director ,
(nume i semntura)
Angajat ,
(nume i semntura)
Compartiment resurse umane,
62
Figura nr.11 . Model de fia postului.
Realizarea analizei posturilor/funciilor poate fi amenintoare

pentru angajai i pentru manageri, comportnd o serie de consecine de
natur comportamental, cum ar fi:
teama angajailor c analiza i reproiectarea posturilor va

antrena constrngeri asupra lor, c se va realiza o limitare a creativitii,
iniiativei i flexibilitii muncii lor, prin formalizarea excesiv a
responsabilitilor i a calificrilor;
rezistena la schimbare i opoziia fi fa de orice

transformare;
prerea lucrtorilor este c observarea detaliat a muncii

lor poate nsemna o ncercare de anulare a aspectelor de unicat ale
activitii desfurate sau c observarea este generat de greelile pe
care ei le svresc;
poate apare o supraapreciere a angajailor existeni,

deoarece o analiz, orict de amnunit i de corect ar fi ea, nu poate
preciza chiar tot ceea ce execut o persoan n cadrul postului ocupat i
ce calificare are;
angajaii i managerii au tendina de a supraevalua

importana semnificaiei postului/funciei pe care o ocup ei;
unii angajai au tendina de a folosi descrierea

postului/funciei ca pe o limitare a
atributelor decizionale ale
managerilor, prin refuzul de a ndeplini o activitate (o sarcin), care este
omis din descrierea postului, dei este necesar s fie realizat. O
asemenea atitudine genereaz mari dificulti n exercitarea atribuiilor
manageriale i n organizarea i desfurarea activitilor din cadrul
ntreprinderii.
Managerii i specialitii din domeniul resurselor umane trebuie s
contientizeze consecinele legale ale activitii de analiz i proiectare a
postului/funciei i ale fiei postului. Acest din urm document are
valoare probatorie n justiie, putnd fi invocat n situaia conflictului de
munc. Organele judiciare i cele sindicale acord o importan
deosebit acestui document. De asemenea, asigurarea de oportuniti
egale n procesul de recrutare i de selecie este mplinita i justificat
prin descrierea i specificaia posturilor vacantate i scoase la concurs.
Ca atare, este dificil, pentru un patron, de a avea un sistem legal de
angajare i de utilizare a resurselor umane, fr a dispune de o analiz
performant a funciei, n lipsa acesteia, aprnd , uneori, abuzuri.
63
Pentru efectuarea analizei postului/funciei se instrumenteaz un

proces, ce strbate mai multe etape, n mai multe variante, ce depind de
condiiile concrete ale ntreprinderii:
A) identificarea posturilor i revizuirea documentaiei aferente lor;
B) explicarea procesului de analiz, managerilor i angajailor;
C) efectuarea analizei postului/ funciei;
D) elaborarea documentaiei noi, a descrierii i specificaiei
postului/ funciei;
E) meninerea i actualizarea coninutului fiei postului.
Necesitatea revizuirii i actualizrii descrierii i specificaiei
postului/funciei poate s apar i n diferite alte situaii, ca: n urma
constatrilor rezultate din interviurile de prsire a postului de ctre unii
angajai; n timpul evalurii performanelor; n cadrul demersurilor de
planificare a necesarului de personal; n perioadele de reorganizare i
restructurare a activitilor, .a.
Analiza postului nu este un proces complicat, dar trebuie s se
realizeze metodic, ntr-o manier logic i practic. Procesul de
culegere, prelucrare, interpretare i utilizare a informaiilor cu privire la
o anumit funcie sau la un anumit post, are scopul de a stabili ce
activitate este ndeplinit, n ce condiii i care sunt abilitile necesare
pentru persoana ce le va ndeplini. Metodele des folosite pentru analiza
postului/funciei sunt: a) observarea; b) interviul; c) chestionarul; d)
analiza structurat sau metode combinate din cele patru
enumerate.
a) observarea poate fi continu sau pe baza unor eantioane ale
muncii. O variant a observrii este eantionul muncii, n sensul c se
determin coninutul i mrimea/ volumul activitii zilnice specifice, pe
baza unor eantionae statistice ale activitii, prin observarea i
msurarea duratei aciunilor, metod ce este folosit, mai ales, pentru
muncile de birou i pentru activiti productive ciclice, de durat scurt.
Utilizarea observrii, ca metod, este rar la posturile cu activiti
neciclice sau care se repet la intervale mari sau neprecizate de timp.
Metoda este, mai ales, aplicabil, n cazul posturilor cu caracter
repetitiv, ciclic sau n combinaie cu alte metode;
b) interviul const n obinerea de informaii direct de la angajaii
care ocup o anumit funcie sau de la superiorii lor. Se folosete un
formular de interviu structurat, n care informaiile se nregistreaz, n
mod logic i sistematic. Se practic i interviuri de grup, cu participarea
membrilor unui colectiv de munc, alturi de superiorii lor ierarhici. Prin
intermediul interviului, se pot obine informaii suplimentare, se pot
corecta informaiile obinute n cadrul unei analize anterioare, cu
persoane care ocup n mod direct postul de interes;
c) chestionarul este folosit pe scar larg pentru culegerea i
nregistrarea datelor privitoare la o anumita funcie. El const ntr-o
mbinare de ntrebri nchise i deschise, cu ajutorul crora se obin
informaii de la angajai i de la superiorii acestora, indiferent de pozitia
64
lor ierarhic, iar discrepanele de rspunsuri se pot valida cu prilejul

interviului. Este chiar indicat ca utilizarea chestionarului s fie
combinat cu interviul sau cu observarea. Un tip de chestionar folosit,
uneori, este cel numit check list (lista de control), care ofer un mod
mai simplificat de a obine rspunsurile dorite de la angajai. Marele
avantaj al utilizrii chestionarului este timpul relativ scurt pentru
obinerea informaiilor necesare i costul redus al operaiunii;
d) metodele structurate, care sunt grefate pe noiunea de checklist i prezint dou variante importante: chestionarul de analiza
funciei (Position Analysis Questionar PAQ) i analiza funcional a
postului (Functional Job Analysis FJA). Cu PAQ, fiecare post/ funcie
este analizat () prin intermediul a ase elemente (seciuni), ca:
informaiile de intrare (unde i cum primete lucrtorul

infomaiile pentru a ndeplini funcia?);
procesul mental (ce nivele de raionament sunt necesare

pentru ndeplinirea funciei?);
rezultatele muncii (ce activiti fizice sunt ndeplinite?);
relaiile cu alte persoane din colectiv (ce relaii sunt

necesare pentru a ndeplini funcia?);
contextul postului/funciei (ce condiii de munc i ce

context social sunt implicate?);
alte aspecte (ce alte activiti sunt relevante n

postul/funcia analizat?).
Pentru fiecare sarcin din cadrul funciei sunt stabilile, n urma
evalurii, ase trepte de importan, dup care se face ierarhizarea
rspunsurilor, pentru o apreciere final. Chestionarul poate fi completat
de un analist, n timpul unui interviu structurat sau chiar de ctre
titularul postului nsui.
n cadrul FJA se abordeaz, n mod cuprinztor, analiza
postului/funciei, pe urmtoarele obiective:
(a) obiectivele i scopurile organizaiei;
(b) ce face angajatul n cadrul postului/funciei, pentru a
ndeplini aceste obiective/scopuri;
(c) nivelul i orientarea a ceea ce fac angajaii;
(d) standardele de performan pe post;
(e) coninutul pregtirii profesionale.
Fiecare post are trei componente eseniale: datele (informaiile),
oamenii i mijloacele, ca n fig. nr. 12.
Informaii
0.urmrire
1. coordonare
2. analiz
3. compilare
4. calculare
5. copiere
6. comparare
Oameni
0. urmrire
1.negociere
2. instruire
3.supraveghere
4. schimbare
5.convingere
6.vorbire-semnalizare
7.servire
Mijloace
0. amplasare
1. precizia muncii
2. operare-control
3.conducere-operare
4.manipulare
5.supraveghere
6.alimentare
7.mnuire.
65
8. ajutor
Figura nr.12. Funciile postului, conform modelului FJA.
n cadrul fiecreia dintre aceste clasificri exist o ierarhie a

posturilor/funciilor, iar figura nr.12 demonstreaz nivelul i numrul
asociat cu dimensiunea postului/funciei. Comparnd nivelele i
informaiile oferite de acest tabel, cu datele din Dictionary of
Occupational Titles (DOT), operaional n SUA, se pot stabili scri ale
dezvoltrii carierei, practicile de promovare. .a.
Analiza funcional este standardizat, aa nct pot fi elaborate
date statistice, pentru adoptarea unor decizii (validarea testelor la
recrutare i selecie sau la evaluarea performanelor n munc), folosind
date din cele trei dimensiuni prezentate anterior.
Analiza i proiectarea postului/ funciei pornete de la concordana
ntre persoana i post, ceea ce este un concept simplu, de corelare a
caracteristicilor oamenilor, cu marea parte a criteriilor de performan
ale organizaiei.
1. Ce se nelege prin proiectarea i analiza postului/funciei?
2. Care sunt
legturile i importana pe care o antreneaz aceste
FIA DE POST - DIRECTOR DE RESURSE UMANE
activiti,
n cadrul compartimentului:
unei organizaii?
1. Denumirea
RESURSEale
UMANE
3.DEPARTAMENT
Ce componente
postului sunt definite prin modelul
2. Denumirea postului:
Hackman
& Oldham i care asigur o bun motivare a resurselor umane,
DIRECTOR RESURSE UMANE
pentru munc?
3. Numele i prenumele salariatului:
PRENUME SALARIAT
4.NUME
S seIdefineasc
descrierea i specificaia postului/funciei.
4. Se subordoneaz:
5.Directorului
Care esteGeneral;
importana
documentului fia postului, din punct de
Conducerii unitii
vedere 5.
legal
i comportamental?
Numele
efului ierarhic:
I PRENUME
EF IERARHIC
6.NUME
Metodele
principale
de analiz a postului/funciei sunt
6. Subordoneaz:
urmtoarele....
Inspectorii de personal, contabil, inspector protecia muncii i protecie
(se
vor enumera)
civil,
maistru instructor atelier coal
7. Drept de semnatur:
Intern:
Aplicaii
Extern:
8. Relaii funcionale:
SCu toi
se angajaii
comenteze
a postului,
identificnd
societii, urmtoarea
foti angajai, efifi
de birouri
i secii, directori,
precum
i persoane care
doresc s se angajeze n cadrul organizaiei,
descrierea
i specificaia
acestuia:
inspectori ai ITM etc.
Managementul Resurselor Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional
Cursuri speciale: de legislaia muncii
Experiena necesar:
Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o
pregtire corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu.
Acomodarea cu cerinele postului:
1. Pentru o persoan debutant n profesie 6 luni
2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3
luni
Redistribuirea temporar pe alte posturi de munc este posibil numai

n cazuri de for major i pe baza unei instruiri prealabile, cu
acordul scris al conducerii.
66
9. Pregtirea i experiena:
De baz : Facultatea de Psihologie sau Facultatea de tiinte Economice sau
Politehnic
De specialitate : specializare n psihologia muncii i organizationale dobndite
prin absolvirea Facultii de Psihologie, Masterat n Managementul Resurselor
Umane sau Psihologia Muncii i Organizaional
Cursuri speciale: de legislaia muncii
Experiena necesar:
Postul de Director de personal poate fi ocupat de orice persoan cu o pregtire
corespunztoare i care are cel puin 3 ani vechime n domeniu.
Acomodarea cu cerinele postului:
1. Pentru o persoan debutant n profesie, 6 luni
2. Pentru o persoan experimentat, acomodarea cu postul se realizeaz n 3 luni
Competenele locului de munc:
- cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii;
- cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc;
- cunoate prevederile Contractului Individual de Munc;
- cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare;
- cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar;
- posed experiena i capacitatea profesional corespunztoare postului;
- cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului;
- trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz;
- cunoate un editor de text pe calculator;
- trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access)
- trebuie s tie s utilizeze programul Power Point;
- trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS,
Statistica, Statview);
- cunoate legislaia de personal n vigoare;
- posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date,
statistic;
- posed aptitudini de interrelaionare, capacitatea de a nelege comportamentul
uman, de a conduce i de a motiva oamenii;
- posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare de
decizii, iniiativ;
Competenele locului de munc
- cunoate i respect prevederile din Manualul de Asigurarea Calitii
- cunoate prevederile Contractului Colectiv de Munc
- cunoate prevederile Contractului Individual de Munc
- cunoate i respect prevederile Regulamentului de Organizare i Funcionare
- cunoate i respect prevederile Regulamentului de Ordine Interioar
- posed experien i capacitate profesional corespunztoare postului
- cunoate activitatea i legislaia n vigoare specific compartimentului
- trebuie s posede cunotine de psihologie organizaional i diagnoz
- cunoate un editor de text pe calculator
- trebuie s tie s opereze cu o baz de date (Excel, FOX, Access)
- trebuie s tie s utilizeze programul Power Point
- trebuie s cunoasc un program statistic de prelucrare a datelor (SPSS,
Statistica, Statview)
- cunoate legislaia de personal n vigoare
- posed cunotine i deprinderi de editare texte, operare cu o baz de date,

statistic
- posed aptitudini de interrelaionare, capacitatea de a nelege
comportamentul uman, de a conduce i de a motiva oamenii
- posed aptitudini de planificare, organizare i control al activitii de luare
de decizii, iniiativa
10. Autoritate i libertate organizatoric:

Dac este cazul.
11. Responsabiliti i sarcini:
- Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane;
- Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie
de personal pentru posturile vacante, aprobate de managerii
organizaiei;
- Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n
pres, n interiorul organizaiei i stabilete data concursului.
- Planific, organizeaz i supervizeaz activitile de resurse umane
- Organizeaz i coordoneaz ntreg procesul de recrutare i selecie de
personal pentru posturile vacante, aprobate de conducerea ntreprinderii
- Asigur anunarea la AJOFM a locurilor vacante, precum i n pres, n
incinta ntreprinderii i stabilete data concursului
- Particip la trierea CV-urilor, intervievarea i testarea candidailor i se
asigur de corecta desfurare a concursurilor scrise; comunic rezultatele
candidailor, fcnd parte din comisia de ncadrare i promovare a
personalului
- Asigur interpretarea corect i aplicarea politicilor de personal ale firmei
- Urmrete i rspunde de activitatea de stimulare a personalului, prin
premii i sancionarea persoanelor, conform normelor legale i prevederilor
CCM
- Planific i coordoneaz orientarea noilor angajai pentru a facilita
integrarea acestora n organizaie, urmrind la anumite perioade evoluia
acestora, din punct de vedere al performanelor profesionale i
adaptabilitatea acestora la cerinele societii
- Elaboreaz Programul de instruire conform solicitrilor efilor de
compartimente i rspunde de organizarea cursurilor de perfecionare interne
i externe, conform acestuia
- ine evidena documentaiei necesare a activitii biroului, privind
salarizarea, asigurrile sociale, fluctuaia de personal, angajri, promovri,
transferuri, plecri din societate
- Controleaz activitatea de eviden a carnetelor de munc, nregistrarea
tuturor actelor la ITM, a contractelor individuale de munc, prestri servicii,
evidena concediilor medicale, pontajul, verific corecta ntocmire a dosarelor
de pensionare, conform legislaiei n vigoare
- Coordoneaz realizarea i implementarea unui sistem de evaluare a
performanelor profesionale ale angajailor
- Coordoneaz activitatea de reactualizare a fielor de post
Realizeaza si raporteaza o serie de situatii cerute de conducerea societatii,
privind structura personalului pe diverse categorii de varsta, sex, socioprofesionale, fluctuatia de personal, absenteismul, cauzele acestora, etc.
- Coordoneaza activitatea de organizare la nivel de societate, urmarind
modificarile in structura la organigrama si RI
- Participa la solutionarea conflictelor de munca si plangerilor angajatilor si
mentine o legatura stransa cu reprezentantii sindicatelor
67
68
- Elaboreaza proceduri de lucru in cadrul biroului, privind

principalele activitati de resurse umane (recrutare si selectie,
planificarea resurselor umane, instruire, evaluarea performantelor
profesionale) si se asigura de respectarea acestora de catre intreg
personalul biroului
- Rezolva prompt cererile venite din partea celorlalti angajati si le
trateaza nediscriminatoriu
- Coopereaza cu ceilalti angajati ai biroului si ai societatii,
colaboreaza cu onestitate cu acestia
- Mentine la standardele unei bune functionari, aparatele din dotare si
anunta orice defectiune Oficiului de Calcul
- Executa calitativ si la termen sarcinile de serviciu
- Pastreaza confidentialitatea rezultatelor obtinute
- Vegheaza la respectarea normelor de tehnica securitatii muncii
- Respecta normele de securitate, impuse de societate
- Se achita la timp de toate responsabilitatile ce-i revin pe domeniul
financiar-contabil
- Respecta programul de lucru, conform normelor interne ale
societatii
- Respecta metodologiile de lucru ale domeniului sau de activitate si
procedurile de sistem si de lucru, existente in cadrul societatii si
urmareste ca intreg personalul din subordine, sa le cunoasca si sa le
respecte
- Analizeaza periodic indicatorii calitatii proprii compartimentului si
urmareste implementarea actiunilor corective
- Efectueaza instructajul periodic, in domeniul protectiei muncii si
PSI
- Urmareste repartizarea elevilor practicanti, pe locuri de munca
- Realizeaza studii de previziune privind dinamica Departamentului
de Resurse Umane din cadrul companiei
- Consiliaza managerii privitor la relatiile cu angajatii, problemele
juridice ale negocierilor cu liderii sindicali etc.
- Consiliaza managerii pentru perfectionarea pregatirii profesionale
- Stabileste un contact permanent cu reprezentantii angajatilor
- Supervizeaza respectarea normelor de protectia muncii si
comunicarea rezultatelor controalelor managerilor
- Supervizeaza intretinerea bazei de date a angajatilor
- Participa in echipa de expertizare a accidentelor de munca
12. Sanciuni pentru nerespectarea fiei postului sau a anexelor
acestora:
Dac este cazul
13. Semnturi:
14. Data semnrii:
69
Capitolul VI.
CONSTITUIREA I DEZVOLTAREA
COLECTIVULUI (STAFFING)
Obiectivele capitolului.
- nelegerea procesului de constituire i dezvoltare a
colectivului;
- descrierea abordrii sistemice a managementului resurselor
umane;
- diferenierea ntre practicile recrutrii interne i externe;
- identificarea tehnicilor utilizate n procesul de selecie;
- discutarea diferitelor genuri de instruire;
- prezentarea metodelor de evaluare a personalului.
VI.1. Natura i scopul funciei de staffing.
Funcia managerial numit staffing, este definit prin ocuparea
poziiilor din structura organizatoric a unei firme, folosind
operaiunile de identificare a nevoilor de personal, analiza i situaia
efectivului disponibil, recrutarea, selectarea, plasarea, promovarea
angajailor, dezvoltarea,
recompensarea
i
disponibilizarea
70
personalului. Funcia de staffing este strns legat de cea de organizare

a firmei, n special de proiectarea structurilor i coninutului posturilor
de munc. Din punct de vedere metodologic, separarea staffing-ului, ca
funcie managerial distinct, se datoreaz mai multor motivaii:
activitatea aceasta include cunotine i abordri incomplet recunoscute
de ctre manageri, care rezum organizarea firmei doar la proiectarea
structurilor, nu neaprat i la asigurarea cu personal a acestora;
separarea staffing-ului, ca funcie distinct permite o concentrare mai
puternic a ateniei asupra elementului uman din firm; n ultimele
decenii, s-a dezvoltat un flux puternic de informaii, cunotine i
experien n acest domeniu; managerii uit, adesea, ca staffing-ul este
responsabilitatea lor direct i nu a compartimentelor de personal, care
ndeplinesc numai un rol de asistent, de furnizor de servicii i informaii,
pe cnd deciziile de asigurare cu personal a firmei aparin, fr ndoial
managerilor.
VI.1.1. Importana funciei de constituire i dezvoltare a
colectivelor de munc.
Funciile de organizare, previziune i de control, pe care le
ndeplinesc managerii pot fi tratate ca sarcini obiective eseniale, ce se
bucur de cteva caracteristici tehnice importante. Pe de alt parte,
funciile staffing-ului i leading-ului se refer, n mod exclusiv, la oameni,
ceea ce antreneaz anumite caracteristici de natur subiectiv. Puine
dintre cadrele executive vor contrazice faptul c factorul uman este vital
pentru activitatea unei organizaii. Chiar dac resursa uman nu este
evideniat, nc, n bilanul unei firme, totui, sume importante sunt
alocate pentru recrutare, selecie i perfecionare, conducnd la ideea de
contabilizare a valorii resursei umane. Exist o contradicie ntre
experii n resurse umane, care propun modaliti de evideniere
contabil a resursei umane i experii financiari, ce doresc dezvoltarea
unor sisteme, utilizabile doar pentru msurarea numeric a personalului.
Cu toate aceste conflicte, este important ca managerii s recunoasc
faptul c staffing-ul este o funcie de prim rang, ce poate asigura
succesul sau eecul unei organizaii. De aceea, nu este surprinztoare
preocuparea recent a firmelor de a face fa, cu succes, uneia dintre
provocrile cele mai dure ale funcionrii lor: managementul resurselor
umane.
VI.1.2. O abordare sistemic n constituirea colectivelor de
munc.
Activitile de staffing sunt strns legate de celelalte activiti ale
sistemului managerial. Planul de asigurare cu resurse umane este parte
integrant a planului organizaional, din care deriv. Proiectarea
structurilor organizatorice furnizeaz o determinare clar a numrului i
71
a tipului de manageri necesar, iar cererile de manageri se compar prin

intemediul listei-inventar managerial. Cu ajutorul acestei analize,
apoi, se utilizeaz sursele interne sau externe, n procesele de recrutare,
selecie, orientare i promovare (v. figura nr.13.). Analiza unei firme,
privit ca un sistem, evideniaz funcia de staffing i subsistemul
resurselor umane, relaiile acestuia cu restul subsistemelor existente.
Realizarea obiectivelor este condiionat de obinerea unui echilibru
ntre cerinele subsistemelor tehnice i caracteristicile, performanele, dar
i provocrile subsistemului resurselor umane.
Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu
celelalte subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot
exprima criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau
modul de rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman
(recrutarea i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate
vertical) i colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare
ar fi, ns, tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a
omului, prin comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor,
managementul conflictelor, mecanisme ce stimuleaz participarea
angajailor la procesele decizionale ale organizaiei. Subsistemul staffingului are caracteristici dimensionale (mrimea sau amploarea
subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de gradul mediu de
calificare, de aptitudini, de experiena profesional, atitudinile pe care le
pot adopta lucrtorii i costul implicat n construcia iniial a
subsistemului) i caracteristici funcionale ce se refer la
productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, calitatea acesteia,
la fluctuaia i la gradul de participare la procesele desfurate n cadrul
organizaiei.
Relaiile pe care le ntreine subsistemul uman din firm cu celalate
subsisteme pot fi definite prin cteva caracteristici: ele pot exprima
criteriile subsistemelor tehnice (descrierea posturilor) sau modalitatea de
rspuns optim, de compatibilitate deplin a factorului uman (recrutarea
i selecia); subordonarea (n tipul relaiilor subordonate vertical) i
colaborarea (n tipul relaiilor structurate orizontal). Oricare ar fi, ns,
tipul de relaii analizate, ele contribuie la eficienta utilizare a omului, prin
comunicare, motivare, dezvoltarea carierelor i managementul
conflictelor, mecanismele ce stimuleaz participarea angajailor la
procesele decizionale ale organizaiei.
Subsistemul staffing-ului are caracteristici dimensionale (mrimea
sau amploarea subsistemului, structura sa n funcie de profesiuni, de
gradul mediu de calificare, de aptitudini, de experiena profesional,
atitudinile pe care le pot adopta lucrtorii i costul implicat n
construcia iniial a subsistemului) i caracteristici funcionale, ce se
refer la productivitatea muncii, la fiabilitatea forei de munc, la
calitatea acesteia, la fluctuaia resurselor umane i la gradul de
participare la procesele desfurate n cadrul organizaiei.
72
MEDIUL SOCIAL ECONOMIC

MEDIUL SOCIAL ECONOMIC
SocialCulturalEconomicPoliticTehnologicLegislativ
SocialCulturalEconomicPoliticTehnologicLegislativ
INFORMAII
IDEI NOI
SUBSISTEMUL
MANAGEMENT - STRATEGIE
PIAAPIAA PRODUSELOR
PIAAPIAA PRODUSELOR
I SERVICIILORRESURSE UMANE
I SERVICIILORRESURSE UMANE
OBIECTIVE
STRATEGII
POLITICI
SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL
Comunicare SUBSISTEMUL DE MANAGEMENT OPERAIONAL

Comunicare
Soluii
Soluii
CreativitateOrganizare
CreativitateOrganizare
Aciune
Aciune
RecompensareComportamentFiltrareAnaliza datelor, comparareDecizii
RecompensareComportamentFiltrareAnaliza datelor, comparareDecizii
SUBSISTEMUL DE EXECUIE
SUBSISTEMUL DE EXECUIE
Recrutarea SeleciaMotivareaAnaliza, descrierea evaluarea

Recrutarea SeleciaMotivareaAnaliza, descrierea evaluarea
posturilorPerformanele individualeRelaiile cu
posturilorPerformanele individualeRelaiile cu
sindicateleConflicteComunicareCarierFormareDezvoltareEficien
sindicateleConflicteComunicareCarierFormareDezvoltareEficien
Decizii
Informaii
Figura nr.13. Legturile subsistemului de staffing cu alte subsisteme.
Atunci cnd se proiecteaz o nou organizaie, indiferent de

natura sa, o problem esenial este asigurarea condiiilor pentru
utilizarea optim a factorului uman, deoarece acesta determin, mai
departe, gradul optim de utilizare a tuturor celorlalte subsisteme.
Realitatea a demonstrat c proiectarea dirijat cu prioritate spre resursa
uman a organizaiei, i asigur acesteia, dar i celorlalte resurse, un
nivel ridicat de performan. Conceperea subsistemului de staffing este
dependent de obiectivele firmei, se bazeaz pe o abordare strategic,
integrnd funcia despre care vorbim ntr-un context general, ce
cuprinde: determinarea tehnologiilor, identificarea cerinelor orientate
73
spre performana general, analiza sarcinilor de producie, determinarea

sistemelor tehnice, determinarea modului de operare a subsistemelor.
Etapele de realizare a subsistemului resurselor umane sunt:
conceperea i proiectarea, realizarea, utilizarea optim, ntreinerea i
funcionarea subsistemului, dezvoltarea subsistemului.
Conceperea i proiectarea conine obiectivele firmei,

previziunea strategic, motivarea i participarea angajailor, perspectiva
globalizrii, descrierea i analiza posturilor, prognozarea necesarului de
for de munc, proiectarea sistemului de comunicare, drepturile i
obligaiile angajailor, sistemul informaional , programe de realizare;
Realizarea include recrutarea, selecia, instruirea i

integrarea angajailor;
Utilizarea optim - n care apar activiti ca: formarea

personalului, dezvoltarea angajailor i a carierelor lor, evaluarea
performanelor .a.;
ntreinerea i funcionarea subsistemului evaluarea

posturilor, formarea personalului, costul ntreinerii;
Dezvoltarea subsistemului - n care se pune accent pe

eficiena utilizrii resurselor umane.
Adaptarea permanent a subsistemului de staffing la fluctuaiile
mediului organizaional intern sau extern, i propune, ca scop, pstrarea
unei bune stri de funcionare a acestuia i se realizeaz datorit
capacitii subsistemului de a modifica starea subsistemelor tehnice sau a
regimurilor lor de funcionare. Dei responsabilitatea pentru activitile
aparinnd funciei de staffing revine fiecrui manager, de orice nivel,
totui, rspunderea final i se atribuie efului executiv pentru resurse
umane i grupului de conducere din vrful piramidei ierarhice. Acetia
au datoria de a dezvolta politici, de a desemna executanii acestor
politici i de a controla modul de punere n aplicare a deciziilor
transmise structurilor subordonate. Coninutul politicilor include
deciziile legate de dezvoltarea unor programe de staffing, asigurarea cu
manageri din afara firmei sau promovarea din interior, sursele de
recrutare a candidailor, procedurile de selectare ce vor fi utilizate,
tipologia programelor de dezvoltare a personalului, structura
programelor de dezvoltare a managerilor i organizaional, metodele de
pensionare sau de nlocuire ce vor fi puse n practic. Managerii de
mijloc vor folosi, cu siguran, i ei, serviciile competente ale
personalului de execuie de la compartimentul de resurse umane, n
cadrul unor aciuni de recrutare, selecie, plasare, promovare, dezvoltare
i perfecionare sau formare a personalului. Pentru a concluziona, putem
aprecia c, executivi sau conductori, responsabilii cu staffing-ul se afl
pe toate treptele ierarhice ale organizaiei, dar responsabilitatea final i
revine, totui, managerului de vrf al acesteia.
74
VI.1.3. Factorii conjuncturali care afecteaz constituirea

colectivelor de munc.
Procesul efectiv de staffing este influenat de o multitudine de
factori ai mediului. Mai exact, printre factorii externi ce determin
activitile de staffing, pot fi enumerai: nivelul educaional, cele mai
importante atitudini morale (cum este cea fa de munc), legile i
reglementrile care privesc direct domeniul discutat, condiiile
economice, raportul dintre cererea i oferta de manageri, din afara
ntreprinderii. n acelai timp, exist numeroi factori interni ce
determin activitile de staffing: obiectivele organizaionale, sarcinile de
lucru, tehnologiile utilizate, structura organizatoric, tipologia
personalului existent n ntreprindere, nevoia i disponibilitile
referitoare la managerii din interior, sistemul de recompense i diferitele
tipuri de politici ntrebuinate. Unele organizaii sunt riguros structurate,
altele, ns, au structuri interne mai nebuloase. Pentru anumite posturi,
abilitile de lucru cu oamenii sunt cruciale (n cazul directorului de
vnzri, de exemplu), n timp ce aceleai abiliti devin mai puin critice,
n cazul unui om de tiin, ce lucreaz, cu un grad ridicat de
independen, ntr-un laborator de cercetare. Diversitatea organizaiilor
i a mediilor lor conduce la ideea c activitile operaionale ale staffingului reclam o bun cunoatere a factorilor conjuncturali, fie ei externi
sau interni.
Factorii mediului extern influeneaz activitile de staffing, n mod
difereniat, grupnd efectele lor astfel: educaionale, socio-culturale,
legislativ-politice, oportuniti i constrngeri de natur economic. De
exemplu, tehnologiile nalte, folosite n multe industrii, solicit un nivel
educaional intensiv i extensiv; n mod similar, managerii din mediul
sociocultural doresc s devin participani activi la procesele
decizionale. Mai mult dect att, ei vor trebui s fie mai puternic
orientai ctre clientel, ctre satisfacerea nevoilor legitime ale acesteia,
n acelai timp, s adere la standarde etice nalte. Constrngerile de
natur legislativ i politic cer firmelor s respecte legalitatea i
directivele trasate de guvernani; mediul economic, inclusiv concurena,
determin raportul dintre cererea i oferta de manageri. n sfrit, nu
trebuie scpat din vedere determinarea antrenat de ctre factorii
internaionali, care se exercit prin intermediul firmelor multinaionale.
n viitor, prezena unor manageri de vrf, originari din ri diferite, nu va
constitui un fapt excentric, mai ales dac compania multinaional va
adopta o strategie de tip geocentric.
Factorii interni, ce vor face obiectul analizei noastre, se refer la
asigurarea necesarului de manageri, din interiorul firmei, n condiii la fel
de eficiente ca i cooptarea de manageri din exterior, se mai refer la
responsabilitile legate de staffing i la necesitatea ca managementul de
vrf s depeasc inevitabila rezisten la schimbare.
75
Promovarea din interior, presupune accesul treptat, pas cu pas, al

angajailor, la poziiile de management din firm, metod ce este utilizat
cu succes de multe companii de renume din Romnia. Promovarea din
interior are nu numai efecte pozitive legate de climatul de munc i de
reputaia firmei, dar permite, de asemenea i valorificarea optim a
relaiilor mai apropiate i cunoaterea mai bun, la nivelul indivizilor i al
grupurilor de munc, dintre viitorul manager i angajaii si. Cu toate
acestea, efectele pozitive, de o valoare inestimabil, ale promovrii din
interior, trebuie s fie dublate de pruden i obiectivitate, pentru a nu
supraestima importana factorului respectiv, folosindu-l n mod
exclusivist. Folosirea n exces a factorului amintit, prezint o serie de
pericole, pentru ntreprindere, ca i pentru societate, cum ar fi:
dezinteresul pentru dobndirea unei educaii superioare, n condiiile n
care persoanele mai puin instruite au anse egale sau se dovedesc a fi
candidai preferai pentru ocuparea posturilor de management, n
comparaie cu persoanele ce posed un nivel de instruire ridicat, doar
pentru motivul c provin din interiorul ntreprinderii; se creaz falsa
impresie c primeaz calitile manageriale, n faa celor strict
profesionale; pot fi promovate, n posturi de rang superior, persoane
care nu au un alt merit dect acela de fi bune imitatoare ale fotilor lor
efi ierarhici, care obinuser rezultate bune n activitatea lor. Cu toate
riscurile enumerate, marile companii sau organizaiile nonprofit dispun,
n mod obinuit, de rezerve considerabile de persoane competente,
pentru a practica o promovare din interior asemntoare cu o competiie
deschis.
Principiul competiiei deschise constituie o modalitate mai
corect i mai eficient pentru a asigura competena profesional a
managerilor. Conform acestui principiu, posturile vacante sunt deschise
oricrei persoane solicitante i corespunztoare, din interiorul sau din
exteriorul organizaiei. El confer, n final, posibilitatea de a asigura
pentru toate posturile vacante, cei mai bine situai candidai, ntr-un
clasament alctuit pentru selectarea lor. Aplicarea principiului enunat
antreneaz obligaii speciale, de natur moral, pentru managerii ce
organizeaz activiti de recrutare i selecie, astfel nct s existe
metode obiective i echitabile de selectare sau dezvoltare a personalului.
n acelai timp, actualii angajai trebuie s se dovedeasc capabili s
concureze, n condiii egale, cu solicitanii de posturi din exterior, cu
toate avantajele de care dispun, prin cunoaterea mai amnunit a
ntreprinderii, a istoriei sale, a problemelor cu care se confrunt, a
politicilor i obiectivelor actuale. Pentru candidaii pentru posturi de
rang superior, politica competiiei deschise ar trebui s se constituie ca o
provocare i nu ca o frn.
Selectarea managerilor importani din exterior - adesea, exist
motive serioase pentru a selecta managerii-cheie, din mediul extern al
firmei, ei sunt considerai superiori fa de competitorii interni. Uneori,
promovarea candidailor interni nu este cea mai bun variant de
76
adoptat, avnd n vedere slabele rezultate cu care se confrunt

ntreprinderea i la care au contribuit i aceti candidai. Candidaii
externi pot aduce un curent nou de iniiative, de idei, utile pentru
revigorarea unui climat de munc rutinat sau pentru ieirea din impasul
unor afaceri nereuite. Varianta n discuie presupune ocuparea
posturilor de manageri inferiori, prin promovarea specialitilor deja
existeni n ntreprindere, iar pentru posturile de conducere importante,
se caut experii neutri, din mediul extern, mai favorabili schimbrii i
mai interesai de opiniile dinamice asupra organizaiei sau afacerilor.
VI.2. Recrutarea i selecia.
Recrutarea este procesul de identificare a acelor persoane care
dispun de caracteristicile solicitate prin descrierea posturile vacante i
atragerea acestor persoane n organizaie. Numrul candidailor atrai de
organizaie depinde de mai muli factori, printre care cei mai importani
sunt:
metodele de recrutare i cerinele posturilor vacante. n

mod practic, orice angajator caut noi angajai, care s rmn n cadrul
firmei, ct mai mult timp posibil. Recrutarea este o activitate specific
compartimentului de resurse umane, dar ea se poate extinde ctre toate
tipurile de manageri sau de angajai, ce se pot transforma, la nevoie, n
recrutori, prin aprecierile pe care le pot face la adresa organizaiei unde
lucreaz.
recrutarea este o form a competiiei dintre firme. Aa

cum o firm intr n competiie cu altele prin intermediul nivelului su de
dezvoltare, prin capacitile sale tehnice sau prin intermediul pieei sale
specifice, cu cele mai bune produse sau servicii, la fel ea trebuie s
concureze cu altele, pentru a identifica, atrage i angaja pe cei mai
capabili indivizi
recrutarea constituie o afacere important, care difer

de la o organizaie la alta, n funcie de circumstanele desfurrii
activitilor.
Activitile clasice de recrutare sunt costisitoare i iau mult timp,
att candidailor pentru ocuparea unui post, ct i personalului, care este
responsabil cu aceast activitate (de exemplu, conform unor estimri,
unui director de resurse umane i sunt necesare 10 ore, pentru a
completa toat documentaia necesar recrutrii).
Organizaiile ce opereaz pe pieele internaionale angajeaz,
adesea, personal capabil s interacioneze cu o clientel divers, din
punct de vedere cultural sau al suportului lingvistic, cu toate c nu sunt
neglijate nici abilitile generale de comunicare sau cunotinele n
domeniul afacerilor (de exemplu, compania multinaional Unilever, ce
comercializeaz produsele sale n toat lumea i ntreprinde eforturi
speciale pentru a recruta candidai care pot coopera n cadrul unei
echipe de lucru i care pot accepta o cultur organizaional
77
consensual). Adesea, firmele ce sunt recrutori recunoscui n afara

granielor rii lor, apeleaz la avantajul adus de activitatea de staffing,
desfurat la nivelul filialelor sau sucursalelor din teritoriu, scurtnd
astfel, timpul afectat acestor operaiuni.
Potenialii noi angajai trebuie s-i prefigureze o imagine realist
asupra condiiilor oferite de un loc de munc. Mnai de entuziasm sau
grbii s realizeze ocuparea unui post, managerii responsabili cu
angajrile pot supralicita obligaiile ce revin postului respectiv. Ei pot
atribui mai mult importan unei poziii din schema de personal, dect
exist n realitate ori pot supradimensiona viitoarele posibiliti de
promovare. Asemenea aciuni nu duc dect la crearea unei imagini
greite i a unor sperane false, n legtur cu postul respectiv, aspecte
ce, pn la urm, vor conduce la absenteism, la o stare de delsare, la
prsirea locului de munc de ctre angajai, toate nsoite de costuri
greu de estimat.
Selecia este procesul prin care se alege, potrivit unor criterii
specifice, cel mai competitiv sau cel mai adecvat candidat, pentru
ocuparea unui anumit post. n perspectiva condiiilor socio-economice
actuale, obinerea unui loc de munc necesit o strategie bine precizat,
fiecare va putea s aib un loc de munc, numai dac va putea
demonstra c dispune de calitile, de pregtirea i abilitile necesare.
Pentru a putea face o ct mai bun ofert personal, orice om trebuie si alctuiasc propria strategie de promovare.
Organizaiile sunt preocupate de selecia personalului, deoarece
aceast activitate poate deveni foarte costisitoare, atunci cnd se
angajeaz persoane necorespunztoare pentru cerinele posturilor. Prin
selecie se realizeaz o triere a candidailor, pe baza unei examinri, care
ine seama de pregtirea, aptitudinile i capacitatea de munc a fiecrui
candidat, dar i de cerinele postului, pentru care se execut selecia;
oamenii difer unul de cellalt, printr-o serie de caliti, iar posturile, la
rndul lor, difer printr-o serie de cerine. pe care le impun candidailor.
Selecia se poate efectua pe dou ci:
empiric, atunci cnd se bazeaz doar pe factori subiectivi
(recomandri, impresii, aspect fizic, analiz grafologic, astrologia,
testele genetice sau detectorul de minciuni);
tiinific, pe baz de criterii i metode complexe. Astzi, selecia
este o activitate de baz a managementului resurselor umane i nu se
bazeaz doar pe intuiie, ceea ce ar fi complet depit , avnd n vedere
nivelul de evoluie att al organizaiilor, ct i al indivizilor.
Selecia resurselor umane se efectueaz, de regul, n cadrul
compartimentului de personal al unei organizaii, dar poate constitui o
responsabilitate a uneia sau a mai multor persoane din conducerea
acesteia. Sunt firme n care fiecare compartiment i recruteaz
personalul propriu, susinnd c nimeni altcineva n-ar putea-o face mai
bine, practic ce este frecvent n organizaiile mici, dar obiectivitatea
acestei selecii poate fi pus sub semnul ntrebrii. Alte organizaii
78
menin practica tradiional, n care compartimentul de resurse umane

face selecia iniial a candidailor, iar conducerea de vrf face selecia
final. Implicarea top managementului n activitatea de staffing este
necesar i pentru a asigura sprijinul necesar depirii unor puternice
manifestri de rezisten fa de schimbrile intervenite n snul
organizaiei.
VI.2.1. Activitatea de angajare.
Recrutarea ncepe prin specificarea necesarului de resurse
umane (numr, abiliti, niveluri de experien, programe de lucru), care
constituie rezultatul tipic al analizei posturilor i al activitilor de
previzionare a necesarului de angajai. Pasul urmtor n recrutare l
constituie trierea iniial, adic o rapid i sever alegere a candidailor.
Procesul de selectare ce urmeaz dup trierea iniial este mai riguros,
implicnd testri comportamentale, interviuri, cercetarea referinelor,
testri de cunotine(v. figura nr. 15).
Analiza postului
Analiza postului

RECRUTARE
RECRUTARE
SELECTARE
SELECTARE
Orientare
Orientare
Plasament
Plasament
FEED - BACK
Pregtire i
Pregtire i
mbuntirea
mbuntirea
performanelor
performanelor
Figura nr.15. Etapele procesului de angajare.
Dup efectuarea seleciei, organizaia nu mai trateaz cu nite

candidai, ci cu noii angajai. n mod curent, primul pas n introducerea
lor n atmosfera organizaiei, n acomodarea lor cu politicile
organizaionale, cu practicile acesteia, cu modul de participare la
beneficii (ceea ce, din punct de vedere tehnic, se numete socializarea
angajatului), constituie programul de orientare; orientarea poate dura
de la cteva ore la cteva sptmni, poate fi formal, informal sau o
combinaie din cele dou variante, iar efectul dureaz mai mult dect se
poate atepta majoritatea oamenilor.
Dup orientare, urmeaz plasarea, adic fixarea angajailor pe
posturi. n marile firme, de exemplu, indivizii pot fi selectai doar pe
baza potenialului de care dispun pentru a ndeplini, ct mai curnd,
funcii de management. Dup ce sunt supravegheai i asistai, n cadrul
79
unor programe intensive de pregtire managerial, candidaii sunt

repartizai n posturi specifice, ce privesc familii mai largi de activiti,
cum ar fi marketing, producie, vnzri. Expertiza tehnic i resursele
necesare pentru realizarea unor programe optime de plasament al
personalului (selectare, orientare, fixare pe post) se regsesc, cu
predilecie, n marile organizaii.
Dup ce angajaii au fost selectai, orientai i fixai pe posturi, ei
pot fi pregtii, pentru a atinge nivelul de performan dorit, ceea ce
constituie, din nou, una dintre activitile importante ale
managementului de resurse umane.
n final, mbuntirea performanelor aduce un feed-back
referitor la eficiena pregtirii profesionale trecute i prezente,
constituie, n acelai timp, o baz pentru ameliorarea performanelor,
pentru perioada viitoare.
Toate etapele recrutrii i selectrii personalului sunt legate strns
ntre ele, dar controlul final al eficacitii acestor operaiuni vine prin
testarea performanelor profesionale. n acelai timp, nu trebuie neglijat
faptul c evaluarea performanelor se realizeaz n contextul specific al
fiecrei organizaii, ntr-un sistem anume, ntr-o reea de resurse de
munc, ceea ce poate nsemna ncadrarea activitilor de recrutare,
selecie i perfecionare, printre toate celelalte activiti ale
managementului de resurse umane.
Cadrul de aplicare a politicilor de recrutare i de selectare poate fi
constituit din urmtoarele scenarii organizaionale:
nediscriminarea pasiv, ca angajament al firmei de a trata n mod
egal personalul aparinnd tuturor raselor i ambelor sexe,
referitor la orice decizie legat de obinerea posturilor,
promovare sau salarizare;
aciunea de natur pozitiv, care consist ntr-un efort conjugat,
din partea firmei pentru a extinde numrul candidailor, n aa fel
nct nici unul dintre ei s nu fie exclui, datorit unei
discriminri din trecut sau din prezent. n aceste condiii, decizia
de angajare sau de promovare se bazeaz pe profesionalismul
individual, care primeaz n faa rasei sau sexului candidatului;
aciunea de natur pozitiv cu angajri prefereniale, este o
prelungire a scenariului precedent, ce favorizeaz n mod
sistematic femeile sau minoritile, la angajare sau la promovare
(sistemul este supranumit alocarea blnd);
alocarea forat reprezint mandatul de angajare sau de
promovare pentru un anumit numr sau ntr-o anumit proporie
a femeilor sau a membrilor grupurilor minoritare sau
defavorizate.
Decizia de recrutare trebuie s fie luat pe baza unei analize, de la
caz la caz; criterii, precum sexul sau apartenena etnic reprezint doar
civa factori ce pot aciona n favoarea candidatului, dar decizia major
de acceptare sau de respingere a candidatului, trebuie s fie luat
80
pornind de la o combinaie de factori, ntre care se pot enumera:

performanele anterioare i rezultatele testrilor efectuate, ceea ce ar
corespunde variantei de strategie denumit aciunea pozitiv, calea
cea mai sigur i mai oportun, ntr-o pia a muncii concurenial.
VI.2.2. Recrutarea.
Recrutarea este adesea tratat ca un proces avnd o singur
orientare o aciune de cutare ntreprins de organizaii spre potenialii
angajai, abordare ce poate fi denumit teoria prospectiv a recrutrii.
n realitate, att angajaii, ct i managerii sunt n cutarea firmelor, tot
aa cum firmele i caut viitorii angajai. Aceast abordare, numit
asortare, este mai realist; succesul recrutrii (din punctul de vedere
al organizaiei) i cutarea, ncununat de succes a slujbei (din punctul
de vedere al candidatului) sunt, amndou, strns dependente de
coordonarea timpilor de executare. Pentru ca ntlnirea organizaiilor i
a candidailor s aib loc, sunt necesare trei condiii:
1. existena unui mijloc de comunicare eficient;
2. candidatul s perceap rapid corespondena dintre
nsuirile personale i cerinele postului vacant;
3. candidatul trebuie s fie motivat s solicite postul.
Recrutarea ncepe prin a clarifica nevoia (necesarul) de for de
munc, pe baza previziunilor de personal i a schemelor detaliate de
ncadrare, dup care se succed o serie de activiti: alctuirea invitaiei
sau a anunului de recrutare; invitaia la interviu; oferta de interviu i
acceptarea acesteia; acceptarea unui raport de activitate; toate aceste
activiti nsumeaz, ca timp, aprox. 43 de zile, de la debutul recrutrii.
Candidaii sunt gsii n rndurile propriilor angajai (recrutarea
intern) sau n afara organizaiei (recrutarea extern). Fiecare surs de
recrutare are avantajele i limitele sale, ce merit s fie analizate. La
recrutarea intern, se pot capta mai multe informaii despre solicitantul
postului, dar alegerea unuia dintre ei poate genera conflicte interne.
Recrutarea extern, adesea, aduce un suflu nou n organizaie, idei noi i
ci originale de rezolvare a problemelor cu care se confrunt aceasta,
dar reclam un timp mai ndelungat de atragere a celor mai buni
candidai, iar perioada acestora de acomodare este mai ndelungat. Aa
cum rezult n cele ce urmeaz, avantajele i dezavantajele surselor de
recrutare sunt:
Recrutarea intern
Avantaje
Dezavantaje
Contribuie la meninerea
Genereaz
posibile
unui climat favorabil n cadrul conflicte n rndurile celor ce
organizaiei;
nu au fost promovai;
Faciliteaz o mai bun
Se creaz lupte
cunoatere a capacitilor i interne pentru promovare,

abilitilor candidailor;
Costuri mai reduse, legate
de recrutare i de integrarea
profesional;
Stimuleaz motivaia pentru
performan;
Creeaz o succesiune a
ocuprii posturilor.
81
ntre grupurile informale;

Se resimte puternic
nevoia de a crea i aplica
programe de management
dezvoltare.
Recrutarea extern
Avantaje
Dezavantaje
Aduce un suflu nou,
Se poate selecta o
perspective
noi
asupra persoan nepotrivit;
afacerilor;
Pot
apare
probleme
Costuri mai reduse dect morale ale candidailor din
cele pentru pregtirea unui interiorul firmei;
specialist din interior;
Solicit
timp
mai
Nu scindeaz colectivul n ndelungat pentru adaptare i
grupuri de influen;
integrare profesional.
Poate aduce nouti din
punctul de vedere tehnologic.
Recrutarea poate avea un caracter permanent, firma fiind prezent
pe piaa muncii ca un recrutor consacrat sau se poate realiza doar atunci
cnd apare nevoia de ocupare a posturilor vacantate (recrutare
ocazional). Recrutarea permanent prezint avantajul contactului
susinut cu piaa muncii, dar antreneaz costuri mai ridicate dect cea
ocazional.
Grupele de populaie din care se recruteaz candidaii sunt
urmtoarele:
- populaia apt de munc, ce include toi indivizii ce ar putea fi,
eventual, recrutai; ofer cel mai mare numr de candidai; permite
utilizarea oricrei metode de recrutare;
- populaia activ, spre care metodele de recrutare sunt mai
limitate i depind de sursa la care se apeleaz; calitatea mesajului de
recrutare influeneaz hotrtor recrutarea;
- candidaii (mulime de indivizi recrutai), n care sunt vizate
persoanele ce vor participa la selecie i care este influenat de imaginea
organizaiei de informaiile pe care aceasta le ofer pieei muncii.
Zonele de recrutare a resurselor umane sunt:
A. zona local, adic coli profesionale, licee, alte firme, oficiile
de munc i protecie social, universiti, propria firm,
centrele teritoriale de nregistrare i plasare a omerilor;
B. zona exterioar, trgurile de job-uri, asociaiile profesionale,
firmele specializate n recrutarea personalului, personalul care
a terminat stagiul militar .a.
82
Persoanele responsabile cu angajarea de specialiti, recurg, n

majoritatea cazurilor, la publicitatea postului, n presa de larg circulaie
i n alte mijloace mass-media, adresndu-se, astfel, oricrui candidat,
care ntrunete condiiile cerute.
Eficiena procesului de recrutare este asigurat de cunoaterea i
respectarea unor principii, verificate de practica managerial:
1.
alegerea corespunztoare a surselor de recrutare;
2.
recrutarea s fie efectuat de persoane competente,
obiective;
3.
recrutarea trebuie s aib la baz un plan de recrutare,
elaborat n mod difereniat, pentru nivelurile de personal de care este
nevoie personal necalificat, personal tehnic, lucrtori TESA, etc.;
4.
recrutarea trebuie s se bazeze pe un inventar realist de
nevoi, detaliate sub forma descrierilor fiecrui post;
5.
cerinele postului sunt comunicate exact, cu claritate i
complet, n textul publicitar; mesajul trebuie s se bucure de caliti
estetice i informaionale;
6.
n mesajele de recrutare nu se admite denigrarea firmelor
concurente, respectnd astfel regulile publicitii comerciale loiale.
Nerespectarea principiilor enumerate conduce la eecul
operaiunilor de recrutare, din urmtoarele cauze:
recrutarea nu este abordat n registrul marketing-ului;
condiiile postului nu sunt prezentate atrgtor, maniera

de a trata candidaii este agresiv sau dispreuitoare, postul este
prezentat sumar;
incompetena recrutorilor sau indiferena de care dau

dovad acetia;
utilizarea de metode de recrutare neadecvate postului sau

surselor de candidai.
Este necesar s se cunoasc i principalele metode de recrutare,
utilizate frecvent de ctre organizaii: publicitatea, reeaua de cunotine,
apelul la consilierii de recrutare i selectare, fiierul cu potenialii
angajai, activitile de marketing. O firm poate utiliza una sau mai
multe metode, combinate, n funcie de complexitatea i importana
posturilor vacante.
Recrutarea intern - apare ca urmare a activitilor de
promovare, transfer, rotaie pe posturi sau reangajri, ce creaz
disponibiliti de personal, dar i posturi vacante. Recrutarea inten
creaz suportul moral al performanei deoarece genereaz oportuniti
pentru eventuale avansri n carier. Printre canalele de recrutare
propice recrutrii interne, cele mai folosite sunt schemele de nlocuire
(sau planurile de succesiune), afiarea postului (job posting-ul), echipele
temporare de lucru. Afiarea postului (job posting-ul) const n
oferirea postului vacant propriilor angajai, printr-un sistem de afiare,
solicitnd rspunsul sau candidatura ntr-un numr determinat de zile,
indiferent dac s-a obinut sau nu avizul efului ierarhic direct; canalul
83
este utilizat pentru ocuparea posturilor de execuie vacante; schema de

nlocuire prezint schia structurii organizatorice a firmei, cu gradul de
ocupare a poziiilor de lucru existente i cu prefigurarea viitoarelor
vacantri. n schema respectiv, sunt efectuate i mutrile de personal,
care s umple golurile create prin pensionri, promovri, transferuri sau
retrogradri. Cu alte cuvinte, diagrama de nlocuire evideniaz aanumita rezerv de personal, adic ealonul al doilea, necesar nlocuirii
operative a angajailor ce prsesc, din diferite motive, locul de munc
iniial. Echipele temporare de lucru, sau angajaii temporari, ce sunt
figuri obinuite n domeniile contabilitii i expertizrii contabile, n
serviciile religioase sau n cele de tehnoredactare i traducere texte,
candidai ce sunt recomandai de agenii specializate, soluionnd astfel,
problemele create de fluctuaiile cererii de for de munc, generate de
factori conjuncturali (concedii, imbolnviri ale personalului propriu,
pensionri nainte de termen).
Recrutarea extern- corespunde nevoii de idei noi, de umplere a
golului lsat de angajaii care prsesc firma sau nevoilor induse prin
dezvoltarea afacerilor. Angajatorii au la dispoziie o gam larg de surse
pentru recrutarea de personal, incluznd aici ageniile de plasare for de
munc, oficiile de omaj i protecie social, instituiile de nvmnt
sau asociaiile profesionale. De asemenea, un angajator poate apela la
reeaua de cunotine (prieteni, rude, foti angajai, vecini), pentru a
iniia un interviu de ocupare de post. Dintre toate metodele (canalele) de
recrutare, cea extern utilizeaz cu maximum de frecven, publicitatea
de recrutare, care a devenit la fel de viu colorat, de atractiv, de
imaginativ, ca i cea de produs. Alturi de ziare i de reviste,
publicitatea de recrutare include i pota direct, radio, televiziunea sau
chiar panourile publicitare.
n acest caz, firmele ce se bucur de o bun reputaie, care ofer
produse sau servicii de o calitate excelent, au avantajul de a obine,
prin publicitatea de recrutare, cei mai buni i mai talentai specialiti,
deoarece muli solicitani stabilesc o identitate ntre succesul afacerilor
de pe piaa bunurilor sau serviciilor i posibilitatea de a face carier n
organizaia respectiv.
Evaluarea i controlul operaiunilor de recrutare au o motivaie
simpl, logic - aceea de a depista cile eficientizrii viitoarelor aciuni
de recrutare. Evaluarea ncepe de la analiza sistematic a performanelor
pe care le nregistreaz diferitele surse de recrutare. Informaiile de
interes, n vederea evalurii sunt: costurile operaiunilor efectuate
(deplasri ale recrutorilor, diurna, cazarea taxele pltite diferitelor
agenii ce au furnizat servicii, publicitatea, brourile, costul timbrelor
potale etc.); costurile per sursa de recrutare folosit sau pe
operaiunea de angajare; numrul i calitatea rspunsurilor scrise
(scrisorilor de intenie) pentru sursa de recrutare; rata candidailor
admii; analiza aceptrilor sau respingerilor de chestionare; raportul
dintre numrul salariilor oferite i al celor acceptate.
84
Din pcate, evaluarea activitilor de recrutare este ntlnit doar

n marile organizaii, puine firme avnd preocupri n cercetarea
efectelor economice i a eficienei operaiunilor despre care vorbim.
Eficiena procesului de recrutare poate fi abordat i din perspectiva
angajatului (candidatului), care, dup intrarea sa n organizaie, se poate
dovedi un lucrtor performant, motivat i loial sau, dimpotriv, poate
genera conflicte la locul de munc, absenteism, acte de indisciplin,
slabe rezultate sau chiar, prsirea, dup scurt timp, a locului de munc.
Calitatea recrutrii va aduce omul potrivit la locul potrivit, dac va
realiza suprapunerea nsuirilor i aspiraiilor profesionale ale individului,
cu cerinele i criteriile postului vacant.
VI.2.3. Selecia angajailor i plasarea lor.
Selecia i plasarea personalului reprezint componente majore ale
funciei de staffing i se refer la alegerea acelui candidat care se
dovedete a fi cel mai potrivit pentru a ndeplini solicitrile postului
vacant. Realizarea unei bune corespondene ntre cerinele postului i ale
organizaiei i oferta candidatului, servete att intereselor firmei, ct i
ale individului solicitant, deoarece stimuleaz motivaia i performana n
procesul muncii, conduce la mplinirea factorilor de feed-back intrinsec,
iar rezultatele muncii prestate aduc avantaje angajatorului, concurnd cu
obiectivele generale i specifice ale acestuia. O definiie complet a
procesului de selecie ar putea fi urmtoarea: ansamblul proceselor prin
care se aleg persoanele ce ntrunesc calitile, cunotinele,
deprinderile i aptitudinile necesare realizrii obiectivelor, sarcinilor,
competenelor i responsabilitilor circumscrise anumitor posturi.
Selecia determin ntr-o msur considerabil calitatea resurselor
umane ale ntreprinderii. Practica managementului a consacrat patru
elemente, ce constituie premize i criterii de selecie, care sunt:
(1.)- studiile, atestate prin diplome sau certificate recunoscute;
(2.)- experiena profesional (vechimea n munc);
(3.)- locurile de munc deinute anterior;
(4.)- calitile, deprinderile, cunotinele, aptitudinile i
comportamentele persoanelor solicitante.
n procesul de selecie se utilizeaz o serie de metode i tehnici
specifice, ce intenioneaz s diagnosticheze potenialul candidailor,
pentru a stabili, ct mai riguros cu putin, dac acetia sunt capabili s
realizeze, n mod eficient, sarcinile, obiectivele, competenele i
responsabilitile ce le revin n cadrul firmei. Metodele i tehnicile se
concep n mod difereniat, n funcie de natura posturilor, poziia
ierarhic a acestora, de ansamblul de criterii impuse de ndeplinirea
sarcinilor. Pentru selecionarea muncitorilor i a altor categorii de
personal de execuie, modalitatea clasic este proba practic; alturi de
aceasta se pot practica cu succes testele de aptitudini, de ndemnare,
psihomotorii, ce vizeaz nsuiri de baz ale profesiei sau meseriei
85
respective (acuitatea vizual, acuitatea cromatic, timpul de reacie la

stimuli, receptivitatea senzorial, memoria formelor, atenia distributiv),
de exemplu, testul Tachitoscop, teste tip Praga, teste de tip
hrtie/creion, teste valabile i pentru alte categorii de personal. Aplicarea
testelor de selecie comport, uneori, i dificulti aplicarea unui
program de testare se poate dovedi costisitoare; testele trebuie s
ndeplineasc o serie de caliti, printre care validitatea (corectitudinea
determinrilor calitative efectuate) i fiabilitatea (meninerea valabilitii
rezultatelor un timp ct mai ndelungat). n general, testele de angajare
sunt specific alctuite, pentru o anumit categorie de posturi, n
consecin, sunt considerate a fi adevrai predictori ai performanei.
Pentru selecionarea personalului executiv, de specialitate, accentul cade
pe verificarea volumului, gradului de operaionalizare i a calitii
cunotinelor necesare. Modalitatea de verificare frecvent utilizat este
susinerea de probe de examinare, scrise i orale; alturi de acestea, se
mai folosesc bateriile de teste i elaborarea unor lucrri, proiecte,
studii, specifice domeniului de activitate. Cadrul organizatoric n cadrul
cruia se folosesc metodele menionate este, n mod obinuit, concursul
de ocupare a postului vacant, a crui publicitate s-a realizat n timp util
i care se desfoar n conformitate cu prevederile legale.
n cazul seleciei de personal managerial, prin complexitatea
sarcinilor pe care le au managerii de ndeplinit i prin implicaiile majore
ale activitii lor, asupra firmei, metodele i tehnicile utilizate, n vederea
depistrii candidatului ideal se nuaneaz i se diversific. Pentru
evaluarea nsuirilor de natur intelectual se aplic teste viznd
capacitatea de memorare, uurina de comunicare, nivelul de inteligen
i calitatea acesteia, abilitatea de negociator (de exemplu, teste de
inteligen general Wechsler). Cunotinele manageriale i de
specialitate pot fi verificate prin intermediul lucrrilor scrise,
chestionarelor de cunotine, prin interviuri aprofundate sau alctuirea
de eseuri, pe o tem dat. Aptitudinile manageriale pot fi verificate, dar
de o manier mai anevoioas, ntruct, doar confruntarea cu situaiile
reale confirm sau, dimpotriv, infirm calitile de manager ale unui
individ; totui, anumite rezultate se obin, cu ajutorul testelor
comportamentale sau psihologice, special concepute cu prezentri de
cazuri, unde este nevoie de soluiile oferite de candidai. Concluzia ce se
desprinde din cele explicate pn acum este c selecia managerilor
apeleaz la un complex de metode i tehnici, iar pe lng acestea, un rol
determinant n decizia de angajare l au studiile, experiena profesional,
rezultatele din activitatea anterioar.
Dintre metodele i tehnicile utilizate frecvent n activitatea de
selecie, interviul, referinele i
documentele (formularele) de
candidatur sunt prezentate mai detaliat, n cele ce urmeaz.
Interviul reprezint o component obinuit a procesului de
selecie, deoarece majoritatea angajatorilor vor s aib o imagine direct
asupra potenialilor lor viitori angajai. Aceast tehnic comport un
86
mare grad de subiectivism, datorat afinitilor interpersonale sau

respingerilor ce intervin ntre intervievat i membrii comisiei de interviu.
Adesea, recrutorii iau decizii dup numai cteva minute de discuie,
chiar dac volumul de informaii dobndite este total insuficient. Muli
dintre recrutori au impresia c pot alege pe cel mai bun candidat numai
pe baz de intuiie, fapt infirmat de practic. Erorile unui interviu
constau n:
-judecile premature, formate dup aspectul exterior, dup modul
n care se mic solicitantul, dup apartenena sa la un anumit grup
social sau etnic etc.;
-efectul de halou care const n concentrarea discuiilor n jurul unui
fapt sau a unei idei care este favorabil sau nefavorabil, fr a mai
lua n considerare i alte aspecte ale convorbirilor;
-zgomotul cultural, adic luarea n considerare doar a acelor
argumente ce concord cu propriile opinii, a acelor cunotine ce se
dovedesc a fi comune, a laudelor i linguelilor.
n selecia de personal, pot fi utilizate trei categorii de interviuri:
de triere, care se bazeaz, de regul, pe un chestionar scurt, de
maximum 10 minute, economisind, n condiiile aplicrii corecte, mult
timp i resurse financiare; interviul de profunzime - structurat, fr
instruciuni i interviul sub presiune- ce verific cunotinele, aptitudinile
sau rezistena psihic a candidatului, dup criterii bine stabilite, cu
aprecieri sub form de punctaj, care pot conduce, n final, la adoptarea
deciziei de angajare.
Regulile desfurrii unui interviu eficient i corect privesc att pe
recrutor, ct i pe candidat, astfel:
Pentru recrutor
revizuirea dosarului de candidatur al fiecrui solicitant, cu
accent pe aptitudini, experiena relevant i pe acele nsuiri ce
coincid cu cerinele postului;
alctuirea unei liste de ntrebri , pe baza cerinelor postului
vacant;
adoptarea unei atitudini binevoitoare i politicoase fa de toi
candidaii, crearea unei atmosfere destinse la interviu i
evitarea eventualelor conflicte sau ntreruperi;
alocarea de timp pentru candidaii ce vor s adreseze ntrebri,
deoarece interviul este ca o strad cu dou benzi de
circulaie, pentru obinerea , dar i oferirea de informaii;
nu se fac promisiuni ce nu se pot onora mai trziu;
se va milita pentru o bun imagine a firmei, chiar dac
respectivul candidat nu va fi angajat.
Pentru candidai
s fie mbrcai potrivit cu ocazia respectiv;
s nu vin pregtii cu rspunsuri de acas; s nu dea
rspunsuri ezitante;
s se prezinte la interviu cu punctualitate;
87
s nu ofere rspunsuri eronate, deoarece fiecare informaie

este susceptibil de verificare;
controlul asupra corpului, gesturilor, atitudinilor, mimicii
trebuie s fie riguros;
s manifeste entuziasm i interes real pentru postul i
ntreprinderea la care se adreseaz;
s nu se subaprecieze, dar nici s nu se supraaprecieze, ci s
ncerce s se vnd ct mai avantajos.
Este de preferat ca orice candidat s cunoasc modul n care se
desfoar un interviu i s se pregteasc, n consecin, pe baza
informaiilor disponibile.
Referinele. Atunci cnd caut o slujb, solicitantului i se cere s
ofere o list de informaii personale i profesionale, alturi de cteva
referine. Practica aceasta este obinuit, cu toate c ea comport cteva
riscuri: candidaii i aleg singuri referinele, toate documentele au o not
pozitiv accentuat, deoarece marea parte a referenilor se feresc s
emit aprecieri negative, uneori, subiectivismul unor aprecieri negative
este atacabil, tocmai din punctul de vedere al spiritului de fair-play, ce
trebuie s caracterizeze aceast activitate. n acelai timp, muli
angajatori au rezerve fa de eliberarea de referine, temndu-se de o
eventual tragere la rspundere pe cale legal. Referinele despre fotii
angajai sunt n atribuia compartimentelorde resurse umane, care nu
ofer alte informaii dect numele postului ocupat i perioadele de
angajare i numai cu aprobarea scris a managerilor de vrf. Aadar,
valoarea referinelor, n practica selectrii, se dovedete a fi discutabil.
Formularele de candidatur, ce exprim interesul iniial pentru
ocuparea unui post, servesc realizrii a dou scopuri: ele ofer informaii
necesare pentru trierea de nceput a candidailor i conin date despre
individul respectiv, utilizabile i dup angajarea acestuia, n dosarul su
de personal (nume, prenume, adresa, numere de telefon, fia
educaional, curriculum vitae .a.). Uneori, formularele de candidatur
conin i informaii despre cerinele postului solicitat, pentru a facilita o
autotriere a candidailor. O realizare de importan vital pentru
procesul de selectare o reprezint introducerea programelor
computerizate de evideniere, de stocare i de triere a informaiilor
oferite de candidai, eliminnd, astfel, posibilele erori, datorate
subiectivismului unor operatori de recrutare. Dintre documentele cele
mai importante enumerate mai sus, curriculum vitae (n forma sa
funcional sau cronologic) deine ponderea cea mai important, el
reprezentnd, n acelai timp i un instrument de marketing, prin
promovarea imaginii individuale a candidatului (prin coninutul i forma
n care este alctuit).
Desigur, asigurarea cu personal corespunztor a organizaiei nu
poate fi redus doar la latura sa formal. Dup parcurgerea etapelor de
selecie (v. figura nr.16.) intervine ncadrarea personalului ce const
n ansamblul proceselor de atribuire efectiv a posturilor prevzute n
88
structura organizatoric, persoanelor selecionate, inclusiv ntocmirea

tuturor formalitilorde numire pe post necesare.
O eficient ncadrare a personalului presupune facilitarea
contacului i cunoaterii cu noii colegi i efi, cu sarcinile de lucru, cu
responsabilitile ce revin. Pentru o bun integrare la noul loc de munc,
este necesar s se ia n considerare toate aspectele de natur economic
social i psihologic implicate.
Angajarea unei persoane se realizeaz respectnd legislaia n
vigoare a rii respecive. ntre organizaie i angajat se ncheie un
contract, n care se regsesc detaliile convenite pe durata interviului.
Organizaia are obligaia de a asigura condiiile de lucru
corespunztoare, acelea la care s-a angajat, n discuiile prealabile cu
viitorul angajat. n acelai timp, orice modificare a condiiilor
contractului de munc, trebuie s fie comunicat angajatului, n termen
de o lun, pentru a-i permite acestuia s-i revizuiasc opiunea de
angajare sau s-i caute un nou loc de munc. n multe firme, se practic
angajarea de prob, pe durate variabile, de la o lun la ase luni, n
funcie de complexitatea i de natura postului ocupat.
Triere I
Interviul preliminar
Verificarea dosarului de
candidatur
Testare
Triere II
Interviu aprofundat
Triere III
Cercetare referine
Examinare medical
Figura nr. 16. Etapele procesului de selecie.
VI.3. Instruirea i dezvoltarea.

n perioada actual, marcat prin schimbri rapide, formarea i
perfecionarea personalului trebuie s devin un proces continuu i
89
organizat, care s in seama de transformrile existente, dar i de cele

ce pot fi anticipate. Existena unor angajai care nu mai reuesc s in
pasul, n plan profesional, cu noutile din tehnologia sau din economia
modern, reprezint o problem, ce preocup tot mai multe firme. Sunt
destul de frecvente cazurile cnd un angajat, considerat ani de-a rndul
eficient, pe postul su, i ndeplinete cu dificulti tot mai mari
obligaiile ce-i revin. De aceea, orice organizaie trebuie s menin o
stare de preocupare continu, att la nivelul executanilor, ct i la
nivelul managerilor, pentru a-i motiva n vederea autoperfecionrii,
evitndu-se, astfel, uzura cunotinelor. Performana unei organizaii este
direct proporional cu performanele nregistrate de personalul su.
Alturi de sistemul naional de educaie, de activitatea de
recrutare/selecie, organizaia trebuie s se preocupe, ea nsi, de
dezvoltarea resurselor sale umane. Pentru aceasta , n firmele romneti,
sunt necesare o serie de aciuni, ca: depistarea, ct mai exact, a cererii
de pregtire profesional; informarea persoanelor interesate asupra
posibilitilor, n general i asupra canalelor oferite de ctre firm, pentru
pregtirea profesional; motivarea angajailor i acordarea de sprijin,
logistic i financiar, celor care intenioneaz s urmeze programe de
perfecionare; realizarea unui control al operaiunilor de perfecionare;
asigurarea condiiilor de eliminare a efectului de capsulare a
cunotinelor; asigurarea unei coordonri a programelor de pregtire
profesional a executanilor i a managerilor.
Literatura de specialitate se concentreaz, n general, pe aplicarea
unor programe individuale de pregtire profesional i de urmrire a
carierei, dar se fac referiri i la strategiile specifice de instruire (training)
i dezvoltare, ce pot face obiectul preocuprilor unei organizaii. Orice
aciune de pregtire (perfecionare, instruire) a personalului pornete de
la criteriul fundamental al acoperirii decalajului de performan, ntre
cea efectiv, pe post, a individului i cea reclamat de nevoile
organizaiei. Astfel, strategiile pot fi:
(1.)- corectiv, care se mai numete i reactiv, care urmrete
s elimine problemele semnalate n trecut;
(2.)- proactiv, bazat pe previzionarea sistematic a dezvoltrii
viitoare a firmei, pe nevoile viitoare de pregtire a personalului.
Locul din organizaie, n care se concentreaz responsabilitatea
asupra perfecionrii angajailor determin o alt grupare a
strategiilor:
(1.)- laissez-faire, ce las responsabilitatea pregtirii i
dezvoltrii n seama fiecrui individ interesat;
(2.)- funcional, ce plaseaz responsabilitatea la nivelul
compartimentului de resurse umane;
(3.)- integrativ, duce responsabilitatea pregtirii la nivelul
managerului de vrf, sau al celorlali membri ai managementului superior
din organizaie. Activitatea de pregtire implic un volum de cheltuieli,
ce nu se amortizeaz direct, ci treptat, n timp, cu riscul de a investi
90
sume importante pentru dobndirea de cunotine sau pentru

dezvoltarea de abiliti ce cu greu i vor gsi loc n bugetul firmei.
n funcie de mrimea cheltuielilor pe care le angajeaz
organizaia i de frecvena cu care sunt fcute aceste cheltuieli,
strategiile pot fi:
(1.)- deconciliere, presupunnd cheltuieli reduse i realizarea lor
n mod sporadic, justificat prin lipsa resurselor financiare;
(2.)- desupravieuire, cheltuieli mici, apelul la specialiti de
perfecionare din cadrul ntreprinderii, dar i constituirea unui fond
special pentru respectiva activitate, caz specific treprinderilor
romneti;
(3.)- hei-rup, caracterizat prin alocarea ocazional a unor
sume considerabile pentru activitile de pregtire i dezvoltare, n
situaiile de criz acutizat;
( 4.)- investiional, ce pornete de la convingerea c banii
investii pentru pregtire i dezvoltare sunt o investiie pentru asigurarea
viitorului organizaiei. Fiecare individ din cadrul organizaiei se regsete
ntr-o anumit etap a vieii sale profesionale, atunci cnd se
implementeaz o strategie de pregtire i dezvoltare.
De aceea, se pot diferenia strategiile i n funcie de stadiul
carierei , n care se afl subiecii aciunilor ntreprinse, astfel:
(1.)- strategia de socializare, avnd ca scop familiarizarea noilor
angajai cu misiunea, strategia, obiectivele, cultura firmei;
(2.)- strategia de specializare, ce dorete s realizeze dezvoltarea
acelor competene care sunt specifice postului ocupat;
(3.)- strategia dezvoltrii, vizeaz dezvoltarea pe orizontal a
angajailor (cu ajutorul rotaiei pe posturi) sau dezvoltarea lor pe
vertical, n vederea promovrii lor;
(4.)- strategia de valorizare, ce are ca principal obiectiv utilizarea
maxim a competenelor i a experienei de care dispun unii angajai ai
firmei. n funcie de nivelul dezvoltrii atins i de volumul de timp
petrecut n organizaie, orice angajat poate fi beneficiarul, la momente
distincte, al unei strategii, din cele enumerate mai sus, dar, la fel de bine
poate prsi firma, ca urmare a aplicrii unei strategii de socializare,
dac nu se consider compatibil cu scopurile organizaiei sau poate s
nu ating niciodat stadiul de aplicare a unei strategii de valorizare.
VI.3.1. Programe de instruire.
Pregtirea profesional este un proces de instruire, pe parcursul
cruia subiecii dobndesc cunotine teoretice i practice necesare
desfurrii activitii lor prezente, cu rezultate superioare.
Dei literatura de specialitate prezint mai multe definiii ale
activitii de pregtire profesional, toate pun n eviden existena celor
dou componente eseniale ale sale: formarea profesional, ce
91
urmrete dezvoltarea unor capaciti noi i perfecionarea

profesional, ce vizeaz mbuntirea capacitilor existente.
Formarea i perfecionarea profesional se ntreptrund adesea,
aa c este dificil, uneori, s se aprecieze dac unele activiti sunt de
formare sau sunt de perfecionare. Importana acestor activiti se
reflect i n atribuirea responsabilitilor, ce revin att ealoanelor de
manageri superiori, ct i fiecrui manager de mijloc sau inferior, fa de
angajaii pe care-i coordoneaz. Managerii de vrf creaz un climat
stimulator, pentru pregtirea profesional, aloc fonduri scopului
menionat, urmresc rezultatele obinute. Stabilirea unui program
eficient de instruire presupune cunoaterea amnunit a realizrilor i a
activitii persoanelor vizate, dar i stabilirea corect a obiectivelor
finale: mbuntirea capacitii de rezolvare corect a unor probleme,
executarea de lucrri specifice cu maximum de randament i calitate,
rezolvarea unor sarcini noi, ameliorarea capacitilor de comunicare,
pregtirea pentru asumarea unor schimbri.
n organizarea unui program de instruire, indiferent de metodele
utilizate, responsabilii activitii trebuie s-i prefigureze motivaiile
subiecilor, deoarece eforturile depuse de acetia se pot justifica doar
prin motivarea intrinsec sau extrinsec, proiectat de organizaie.
Printre principalele motivaii, se pot aminti: recompensele, sanciunile,
obinerea unui statut deosebit n cadrul organizaiei, autosatisfacia,
recunoaterea colectivului .a.
Pregtirea profesional poate fi organizat sub diverse forme, de
la practica sau stagiile n cadrul ntreprinderii proprii, la urmarea unor
cursuri n instituii specializate sau de nvmnt. La elaborarea
programelor de instruire particip mai multe compartimente ale firmei,
n funcie de specificul lor; se stabilesc metodele de instruire, mijloacele
didactice utilizabile, coninutul programului, locul de desfurare,
rezultatele dorite, etc. Totodat, n proiectarea instruirii se ine seama de
faptul c oamenii au capaciti de nvare diferite, care sunt influenate
de vrst, de starea de sntate, gradul de oboseal, de motivaii, de
nivelul de inteligen, astfel c un program judicios ntocmit va ine
seama de urmtoarele criterii: numrul orelor de instruire i durata
programului; nivelul de la acre se pleac n procesul de nvare;
sistemul de apreciere a rezultatelor. Calitatea unui program de pregtire
a personalului depinde i de profesionalismul celor ce se ocup de
instruirea propriu-zis (instructori, lectori, mentori, antrenori etc.), care
au rolul de a transpune n practic tehnicile i metodele de instruire, de a
respecta tema pregtirii, pentru a obine rezultatele vizate de program.
n sarcina instructorului revin aranjarea mediului ambiant al pregtirii,
negocierea coninutului tematic, implementarea metodelor i tehnicilor
de instruire, corespunztoare scopurilor propuse. Diversitatea cerinelor
de pregtire profesional conduce la existena unui numr mare de
metode, dintre care, cu o aplicabilitate mai larg, sunt cele ce vor fi
prezentate n continuare.
92
Metode de instruire pe post, n care mediul de nvare este

acelai cu mediul de lucru , incluznd :
rotaia pe posturi, folosit , mai ales, pentru lucrtorii cu studii
superioare, destinai posturilor de manageri de mijloc; favorizeaz
cunoaterea profund a organizaiei i stabilirea unor corelaii de lucru,
necesare exercitrii activitilor proprii ulterioare; rotaia se execut sub
supravegherea unui angajat cu experien;
stagiile de practic sau programele de instruire pe post, ce se
desfoar la locul de munc al angajatului, de obicei un angajat
executant, sub ndrumarea instructorului, care coincide cu eful ierarhic
direct; metoda se bazeaz pe exerciiu i pe repetiie, pn la obinerea
rezultatelor dorite;
mentorizarea (instruirea cu ajutorul unui mentor), metod
utilizat, n special, pentru managerii tineri; mentorul este un angajat cu
experien vast ce furnizeaz colegului tnr (discipol), informaiile i
sprijinul de care acesta are nevoie pentru a nelege mecanismele
organizaiei.
Metode de instruire n sala de clas, ce ofer avantajul unui
mediu specializat pentru nvare, ceea ce conduce la o concentrare mai
mare a eforturilor pe care le fac subiecii pregtirii. Dintre metodele cele
mai cunoscute ale acestei grupe sunt:
studiile de caz aplicabile la nivel individual sau de grup, au ca
obiectiv final exersarea cunotinelor teoretice i corelarea lor, pentru a
le putea aplica n practic; n cadrul metodei, se identific problemele, se
fac conexiunile necesare dintre evenimente, se elaboreaz soluii
alternative, se analizeaz consecinele aplicrii uneia sau alteia dintre
soluii;
audierea de prelegeri, metod clasic de nvare, ce const n
susinerea de ctre lectori a unei teme, iar subiecii-auditoriu, particip
n mod pasiv la transmiterea de informaii ;
nvarea din aciune subiecii selecteaz o problem real,
dintre cele de care se lovesc n activitatea zilnic, apoi ntocmesc studii
de caz, pe care le discut n grup, cutnd soluiile cele mai viabile;
metoda este folosit, cu precdere, pentru instruirea managerilor;
simularea sau jocul de roluri dezvolt abilitatea de rezolvare a
problemelor; subiecii interpreteaz roluri, dup modele desprinse din
activitatea curent a firmei, autodescoperindu-se i nvnd un anumit
comportament; n acelai timp, colegii de curs formuleaz critici, utile
pentru ameliorarea comportamentului vizat; o form special de
simulare o reprezint simularea n timp real (in- basket exercise) utilizat
pentru dezvoltarea abilitilor de planificare, de stabilire a prioritilor,
de colectare a informaiilor relevante i, mai ales, pentru stimularea
capacitilor decizionale;
modelarea comportamental - ce se desfoar dup urmtorul
model:
93
modelare_________descompunerea modelului sub supravegherea

instructorului_____feedback_____transfer de nou comportament
Pentru instruirea i dezvoltarea managerial, se pot alctui:
programe de pregtire la locul de munc (n care se includ
programe formale, cu stabilire periodic de ntlniri ntre manageri i
angajai, cu discutarea problemelor existente i a eventualelor lor soluii
i programe neformale, unde nu exist o form prestabilit de
comunicare ntre manageri i subordonai, iar problemele se discut adhoc; rotaia pe post; mentorizarea; fixarea cunotinelor, prin
colaborarea dintre un manager cu experien i unul fr experien);
programe de instruire cu scoatere de la locul de munc
(categorie mult mai cuprinztoare, incluznd lecturarea, seminarizarea i
instruirea cu simulare computerizat, studiile de caz, grupul T,
interpretarea de roluri, analiza tranzacional, brainstorming-ul,
modelarea comportamental, instruirea prin utilizarea unui co panel, cu
diferite scrisori, memorii, sesizri, care solicit decizii rapide,
managementul carierei).
Eficacitatea procesului de pregtire a personalului este
determinat de preocuparea pentru aplicarea n practic a ceea ce s-a
nvat, ceea ce nseamn, mai departe, rezolvarea corect a problemelor
din organizaie. Evaluarea pregtirii se concretizeaz n calitatea i
volumul cunotinelor, n modificarea pozitiv a comportamentului la
locul de munc, perseverena n aplicarea cunotinelor noi dobndite,
schimbarea mentalitilor i a atitudinilor fa de munc i fa de
colectiv, n final, prin creterea eficienei la nivel de organizaie. De
asemenea, evaluarea pregtirii profesionale se determin prin
compararea costurilor implicate, cu beneficiile obinute post pregtire
sau prin compararea rezultatelor, cu obiectivele stabilite, avnd n
vedere faptul c pregtirea este un proces costisitor i ndelungat.
n cele ce urmeaz se compar costurile i beneficiile antrenate de
activitatea de pregtire, evalund astfel, eficiena acestui proces.
COSTURI
Salarii instructori
Cheltuieli instructori
(cazare, transport, diurn)
Costul echipamentelor
utilizate pentru instruire
BENEFICII
Sporirea produciei sau
a vnzrilor
Anularea erorilor de
activitate
Eliminarea rebuturilor
94
Salariile subiecilor de
instruire, n cazul scoaterii de la
locul de munc
Pierderile de producie,
datorate subiecilor care se
instruiesc n afara firmei
Cheltuielile efectuate de
angajaii ce se instruiesc
departe de locul de munc
Simplificarea
schemelor de personal,
eliminarea birocraiei
Ameliorarea climatului
organizaional
Crearea de noi locuri
de munc
VI.3.2. Metode de dezvoltare.

Spre deosebire de pregtirea profesional, dezvoltarea este un
proces complex, avnd ca finalitate orientarea angajailor spre o
viitoare funcie din cadrul organizaiei, dobndirea acelor nsuiri noi
necesare, mbuntirea celor deja existente, pentru a face fa
cerinele noului post vizat.
Metodele pentru dezvoltarea personalului sunt aceleai, ca i
pentru pregtire, n cadrul lor, distingndu-se managementul carierei.
Cariera este compus din totalitatea poziiilor, strategiilor,
etapelor, pe care o persoan le strbate, n decursul vieii sale
profesionale. Ea se dezvolt prin interaciunea dintre aptitudinile
existente, dorina de mplinire profesional i experiena n munc pe
care o ofer organizaiile. Formele de manifestare ale carierei sunt
puternic difereniate, de la persoan la persoan, deoarece exist o
mpletire a vieii profesionale cu viaa privat, crend combinaii infinite.
Organizaiile pot adopta strategii variate, pentru a atrage i menine
angajaii performani, printre care i furnizarea de ci de avansare,
pentru munci diverse, poziii i niveluri avantajoase, n schema
organizaiei, n care omul s i poat pune n valoare calitile i
cunotinele. Dezvoltarea carierei, ca factor motivator al performanei,
este un proces viu, nu se desfoar dup un program prestabilit; fiecare
etap de via sau de carier nseamn o alt percepie asupra
evenimentelor, asupra succesului sau eecului, remodelnd viziunea
individual despre sine, societate, munc i organizaie. De aceea,
organizaiile sunt chemate s prefigureze cu mult seriozitate
dezvoltarea carierelor, iar atunci cnd factorii conjuncturali le mpiedic
s adopte o atitudine constructiv, fa de viitorul angajailor lor, este de
dorit s nu frneze evoluia individual proiectat, pe care acetia o
doresc.
De altfel, pot fi depistate dou modaliti de orientare a carierelor:
una, cariera dirijat la nivel organizaional, fructificnd ansele ce se
ivesc sau sunt create n cadrul firmelor, prin dirijarea personalului pe
cile profesionale dorite de manageri i a doua, cariera dirijat
individual, cnd persoana n cauz i croiete singur drumul,
ascensiunea, fr a fi ajutat de cadrul organizatoric, n care lucreaz.
95
Carierele se pot dezvolta unilateral, ntr-o singur profesiune, ntro singur organizaie sau multilateral, avnd aspectul (imaginar,
evident), al unei reele de linii (uneori, paralele, alteori intersectate).
Modelele de planificare a carierei, n care se pot ncadra evoluiile
personalului dintr-o firm sunt:
modelul ans i noroc;
modelul organizaia tie cel mai bine;
modelul auto-orientat
Aproape toi specialitii n resurse umane recunosc, ns, modelul
clasic al carierei, ca o relaie direc a etapelor profesionale i a pailor
din viaa adultului.
Concluzia ce se poate desprinde din cele prezentate mai sus, este
aceea c managementul carierei este un punct critic al staffing-ului, iar
planificarea i desfurarea sa trebuie s se integreze perfect n contexul
organizaional i uman de care dispune orice firm, alturi de pregtirea
profesional, recrutare, selecie, previziunea necesarului de personal,
evaluarea performanelor n munc.
VI.3.3.Evaluarea performanelor.
Evaluarea performanelor reprezint
procesul de stabilire a modului i a msurii n care angajaii i
ndeplinesc responsabilitile ce la revin, n raport cu postul ocupat
sau
evaluarea personalului const n ansamblul activitilor prin
care se emit judeci de valoare asupra rezultatelor muncii depuse de
angajaii din ntreprindere, comparativ cu cerinele postului i
obiectivele stabilite de aceasta.
Aprecierea rezultatelor se refer la modul de ndeplinire a
sarcinilor, competenelor, responsabilitilor ce revin, n conformitate cu
postul ocupat, servind mai departe pentru acordarea de recompense i
sanciuni. Ea fundamenteaz deciziile de perfecionare, contureaz
perspectivelor de promovare. Implicaiile evalurii asupra modului de
funcionare i asupra rentabilitii ntreprinderii sunt multiple, stnd la
baza adoptrii deciziilor cu caracter strategic i tactic referitoare la
obiectul de activitate al ntreprinderii, la abordarea anumitor piee, unde
calitatea resurselor umane este hotrtoare. Evaluarea, datorit
importanei sale, cunoate o extindere considerabil n ntreprinderile
moderne. Procesul de evaluare are multe faete: este un exerciiu de
observare i de apreciere, este un proces de feed-back i o modalitate de
a interveni, la nivel organizaional. Evaluarea este un proces de msurare
a rezultatelor, dar, n acelai timp, este puternic marcat de sentimente i
emoii, specific umane. n activitatea de evaluare, se utilizeaz o serie de
termeni specifici, ca: performan, creterea performanei, durata
procesului de urmrire a creterii performanelor, management
performant.
96
Explicitarea acestei definiii presupune evidenierea urmtorelor

caracteristici:
procedurile de evaluare folosite corespund viziunii organizaiei
privind modul n care aceasta concepe s organizeze activitile i
s orienteze personalul propriu;
procedurile sunt standardizate, evitndu-se pe ct posibil efectele
negative cauzate de cei care evalueaz. Standardizarea poate fi
asigurat prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise
sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea i controlul procedurilor
de ctre un compartiment specializat;
pentru ca aprecierile s fie corecte se vor folosi numai informaii
fiabile; sistemul de obinere a informailor i de efectuare a evalurii
performaelor este n strns concordan cu managementul
organizaiei. Punerea n aplicare a unui sistem de evaluare a
performanelor presupune o modificare a strii de spirit, necesitnd o
schimbare radical a culturii manageriale. n acest caz, mangerii
trebuie s ndeplineasc rolul, de consultani, acordnd atenie
formrii i perfecionrii personalului;
un rol esenial n evaluare l are comportamentul personal.
Procedurile utilizate trebuie s fie suficient de fiabile pentru a se
evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenei relaiilor
afective dintre evaluator i evaluat2.
Orice proces de evaluare servete urmtoarelor scopuri
organizaionale:
evaluarea constituie suportul deciziilor legate de resursele umane,
n ceea ce privete promovarea lucrtorilor performani i
ndeprtarea celor cu performane marginale sau joase;
evaluarea este un input de importan vital pentru administrarea
recompenselor sau sanciunilor, la nivel organizaional;
evaluarea este utilizat ca un criteriu n validarea activitii de
testare, rezultatele testelor sunt strns corelate cu rezultatele
evalurii, lund n calcul ipoteza c punctajele obinute la testri
previzioneaz performana la locul de munc;
evaluarea este un feed back pentru angajai, servind astfel, la
construirea i dirijarea unei cariere;
dup ce au fost identificate nevoile i aspiraiile angajailor,
evalurile pot servi la proiectarea obiectivelor incluse n
programele de pregtire profesional;
furniznd aprecieri corecte asupra nivelurilor de performan,
evaluarea servete la diagnosticarea problemelor cu care se
confrunt organizaia.
Concluzia ce se poate desprinde de aici este aceea c, evaluarea
reprezint captul de nceput al unor procese organizaionale, mai
degrab, dect sfritul acestora sau un produs final
2
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor

umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, pag. 356.
97
Din punct de vedere legal i tiinific, cerinele eseniale pentru o

evaluare corect sunt relevana, flexibilitatea, fiabilitatea rezultatelor,
acceptabilitatea, aplicabilitatea practic.
Factori de influen n evaluarea performanelor. Organizaiile
evalueaz performaele personalului propriu, n mod diferit, iar analiza
modului n care ele procedeaz, ne conduce la ideea c nu exist o
procedur ideal. Toate organizaiile utilizeaz metode i tehnici
determinate, n raport cu o serie de influene, cum ar fi: istoria i
cultura organizaional, mrimea lor, domeniul de activitate,
orientrile strategice i metodele folosite pentru o serie de activiti
specifice resurselor umane, ca angajarea, salarizarea i promovarea
personalului.
Obiectivele evalurii. Sistemul de evaluare asigur legtura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o primeasc i productivitatea
pe care o realizeaz, succesiunea normal fiind:
productivitate evaluarea performanei recompens.
Dac unul dintre aceste elemente lipsete sau este incorect definit
atunci salariaii nu mai primesc recompensele pe care le merit.
Evaluarea performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe baz
de merite, i nu n funcie de vechime. Sintetiznd, obiectivele evalurii
performanelor resurselor umane pot fi grupate n patru categorii:
organizaionale;
psihologice;
de dezvoltare;
procedurale.
Criterii de evaluare i standarde de performan. Criteriile de
performan vizeaz, fie rezultatele i evenimentele trecute, care au fost
obinute sau au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul de
viitor. Pentru obinerea unor rezultate, criteriile de performan trebuie
aib urmtoarele caracteristici3:
s fie precis formulate (s nu presupun generaliti);
s fie n numr limitat (folosirea prea multor criterii duce la
nivelarea rezultatelor sau la obinerea unor valori medii a cror
relevan este diminuat);
s fie clar enunate, (s fie nelese uor att de evaluator, ct i
de cei supui evalurii);
s fie uor de observat, msurabile (la contestarea rezultatelor s
fie ct mai mult diminuate);
s fie aplicabile tuturor subiecilor care dein acelai post sau
posturi similare i i desfoar activitatea n condiii
comparabile.
3
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul resurselor

umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358.
98
Alegerea criteriilor de performan presupune identificarea

prealabil a celor mai importante caracteristici de personalitate,
responsabiliti i tipuri de activiti specifice fiecrui post. Identificarea
ct mai corect a cerinelor de performan presupune elaborarea
prealabil a unei liste cuprinznd obiectivele ce trebuie ndeplinite.
Pentru aceasta se pot folosi urmtoarele surse de informaii:
cerinele clientului;
activitile care fac obiectul muncii;
descrierea postului;
planurile strategice ale organizaiei;
responsabilitaile sau obiectivele efului ierarhic;
opiunile celor care execut activiti similare.
Printre criteriile de performan putem meniona:
caracteristicile personale (aptitudini, comportament i
personalitate);
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitatea la post;
competena (cunotine pentru exercitarea atribuiilor
postului);
capacitatea de decizie;
caracteristicile profesionale (vigilena, disponibilitate,
autocontrol);
spiritul de echip;
delegarea responsabilitilor, antrenarea personalului;
interesul pentru resursele alocate postului;
comunicare (receptarea i transmiterea informaiilor);
orientarea ctre excelen.
O expresie convingtoare a importanei, pe care o deine evaluarea
n organizaia modern, este dat de complexul de metode i tehnici
utilizate n acest scop, care, n funcie de sfera lor de aplicabilitate, pot fi
generale i speciale. Atunci cnd se adopt decizii de evaluare, stabilirea
metodei de execuie este problema central a responsabililor aciunii.
Alturi de aceasta, alte probleme, mai cuprinztoare, sunt n atenia
acestor responsabili: ncrederea n sistemul de evaluare; atitudinile
adoptate de manageri i de angajai fa de activitatea respectiv; scopul
evalurii: frecvena aplicrii evalurii; ameliorarea pregtirii profesionale
ce urmeaz dup evaluare. Dintre metodele cele mai cunoscute, pot fi
amintite:
- Metodele de clasificare, n funcie de comportamentul subiecilor,
din care fac parte eseul, clasificarea pe ranguri, comparaia/perechi,
distribuia forat, check-list, evenimentele critice, ordonarea pe o
scal grafic, ordonarea pe o scal comportamental determinat;
- Metodele de clasificare, n funcie de rezultate, din care fac parte
managementul prin obiective (MBO), revizuirea domeniului de
activitate i planificarea acestuia.
99
Eseul const ntr-o relatare scris sau o descriere liber asupra

calitii i cantitii muncii depuse, se emit aprecieri asupra abilitii de a
lucra n grup, asupra posibilelor mbuntiri ale sarcinilor de lucru, se
fac recomandri de ansamblu asupra domeniului de activitate. Metoda
este util pentru feed back-ul individual i pentru dezvoltare, dar nu
permite evaluarea comparativ a mai multor angajai. Deoarece este o
form de evaluare liber, prin care evaluatorul descrie performanele
unui angajat, eseul nu necesit formulare complexe sau o pregtire
prealabil de specialitate, complet, din partea evaluatorului.
Comparaia/perechi este o metod mai sistematic, ce const n
compararea angajailor ntre ei, doi cte doi, pn la alegerea celui bun
din ntregul numr de subieci ai evalurii. Metoda utilizeaz doar un
criteriu de apreciere i este util pentru o evaluare de mas, dar este
defectuoas, n cazul evalurilor individuale, necesare dezvoltrii.
Distribuia forat, ce presupune compararea fiecrui angajat cu
ceilali, n funcie de mai multe criterii de apreciere, fornd rezultatele
s se nscrie pe o curb; se pleac de la premiza c marea majoritate a
subiecilor dau rezultate mediocre, puini dintre acetia au rezultate
foarte slabe sau excepionale, curba rezultatelor avnd forma clopotului
lui Gauss (v. figura nr.17.). Metoda prezint avantajul de a face o
departajare printre angajai, dar se dovedete a fi ineficient pentru
aprecierea grupurilor de lucrtori, ca entiti bine definite.
Performane
10%
20%
40%
20%
10%
(ponderi ale ale subiecilor, n funcie de rezultate )
Figura nr.17. Curba performanelor, dup metoda distribuiei forate.
Metoda checklist, n cadrul creia se stabilesc criteriile de

apreciere, la care se ataeaz un coeficient de importan, codificat prin
alocarea de procente, nsumarea acestora fiind 100% i ordonarea
subiecilor, pe o scal numeric, n funcie de procentajul obinut.
Ordonarea numeric utilizeaz o scal asemntoare cu cea Likert (cu
punctaje de la 1 la 5), asimilat unor calificative de genul
100
nesatisfctor= punctaj 1, satisfctor = punctaj 2, pn la

calificativul bine = punctaj 4 i foarte bine = punctaj 5. Metoda este
uor de instrumentat, ofer o legtur direct ntre analiza postului i
evaluarea performanei, ce poate fi exprimat numeric; este facilitat
comparaia dintre numeroi subieci, totui ea comport un oarecare
subiectivism, legat de alegerea criteriilor de apreciere i de ponderarea
acestora.
Aceast metod permite evidenierea gradului n care exist o
coresponden ntre anumite afirmaii/ calificative/ obiective i
performanele angajatului. Lista poate fi elaborat, n aa fel, nct
afirmaiilor i calificativelor s le corespund anumite valori. De obicei,
valorile nu sunt cunoscute de cel care efectueaz evaluarea. Aceste liste
cuprind informaii de genul: termin lucrul la timp; rareori este de acord
s fac ore suplimentare; este cooperant i sritor; accept critica; se
strduiete s-i mbuntesc performanele. Pentru fiecare afirmaie se
identific anumite grade, corespunztor situaiei n care se gsete cel
evaluat.
Principalele dificulti n folosirea acestei metode sunt:
calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evalueaz; nu este
apreciat n mod corect situaia, ndeosebi atunci cnd se cuantific
rezultatele; cei ce evalueaz nu acord valori fiecrui factor, etc. Aceste
dificulti i altele formulate n acest sens,limiteaz posibilitile de
utilizare a informaiilor utile procesului de evaluare.
Evenimentele critice au la baz identificarea comportamentelor,
ce conduc la rezultate slabe sau excepionale, generate de mediul de
lucru; constituie un feed back important, din punctul de vedere al
angajatului, dar este o metod ce reclam mult timp pentru
instrumentare i obinerea rezultatelor.
Metoda scalelor grafice este, probabil, cea mai utilizat metod,
este mai rapid dect eseurile sau evenimentele critice, rezultatele pot fi
cuantificate cantitativ; se iau n considerare mai multe criterii de
apreciere, se realizeaz o standardizare a scalelor, ce permite, ulterior,
compararea unui numr mare de subieci. Scalele se disting prin trei
caracteristici:
(1.)- calificativul la care se asociaz rspunsul apreciativ primit de
la evaluator (cu totul de acord, de acord, neutru, dezacord,
total dezacord) ;
(2.)- gradul de claritate al interpretrii rspunsului de ctre
evaluator;
(3.)- modul de definire al nivelului de performan, din perspectiva
evaluatorului (nesatisfctor, satisfctor, bine, foarte bine).
Metoda scrilor de clasificare grafic are cea mai larg
aplicabilitate n organizaiile americane i vest-europene datorit
simplitii ei. Ea const n folosirea scrilor (grilelor), indivizii urmnd a
fi plasai pe un anumit nivel al grilei n funcie de diferitele criterii
specifice, alese de cei care efectueaz evaluarea. Acest metod poate
101
duce, de multe ori, la concluzii eronate. n aplicarea practic sunt

grupai caracteristici sau factori distinci luai mpreun. n acest
context, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate
avea nelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi iniiativ i
cooperare pot fi nelei de ctre manageri n moduri diferite,
ndeosebi atunci cnd sunt raportai la calificative de genul deosebit,
mediu, slab. Aceste scri sunt des folosite pentru c ele sunt uor de
conceput, dar din aceleai consideraii pot determina apariia erorilor de
evaluare.
Managementul prin obiective se poate folosi pentru evaluarea
executanilor, la fel de bine ca i pentru evaluarea managerilor.
Aprecierea rezultatelor muncii se realizeaz prin compararea
obiectivelor propuse, cu nivelul ndeplinirii lor, n termenele fixate.
Metoda se concentreaz pe rezultate, pe identificarea contribuiei
fiecrui angajat la succesul grupului de munc sau al organizaiei. Cu
toate acestea, MBO (Management By Objectives), aplicat pe termene
scurte, nu permite comparaii ntre subiecii evalurii i nu furnizeaz
informaii despre comportamentul acestora. care funcioneaz i pentru
alte domenii de management, n afara evalurii, el fiind un instrument de
previziune, de staffing, de leading i de control. Alturi de MBO, exist
i alte puncte tari ale activitii de evaluare, mai ales dac se compar
sistemul de evaluare n funcie de obiective cu metodele tradiionale,
bazate pe trsturile de personalitate sau pe caracteristicile activitii
lucrative. Aprecierea luat n discuie are marele avantaj de a fi
operaional, iar calificativele nu sunt complet diferite de ceea ce
evaluatorii obinuii fac, dar dau o imagine realist a ceea ce sunt
managerii cu adevrat.
Pe lng avantaje, apar cteva semne de ntrebare referitoare la
transparena rezultatelor evalurii, la gradul de ndeplinire sau de
omisiune a obiectivelor i motivaiile ultimei variante a evalurii, care
este limita maxim a performanelor ce pot fi atinse de un subiect uman.
Informaiile despre realizrile unei persoane, comparativ cu sarcinile la
care a subscris, sunt edificatoare,ceea ce furnizeaz ncredere fa de
obiectivitatea procesului de evaluare i reduce coninutul subiectiv al
acesteia. n plus, evaluarea respectiv beneficiaz de un climat de
colaborare ntre angajaii de pe treptele superioare ale ierarhiei
organizaionale i subordonaii lor. ntrebrile pe care i le asum un
evaluator sunt legate i de calitatea obiectivelor, de compatibilitatea lor
cu performanele manageriale, dar rspunsurile se regsesc n stabilirea,
prioritar a acelor obiective care sunt realizabile, n estimarea corect a
potenialelor influene exercitate de factorii de mediu incontrolabili. O
alt problem ridicat de sistemul de evaluare analizat o reprezint
flexibilitatea managerilor la mutaiile intervenite n mediul organizaiei
lor, la capacitatea lor de adaptare, de revizuire a obiectivelor, atunci
cnd se modific fundamentele realizrii lor. Ca i n activitatea de
control, activitile trebuie s se modifice odat cu evoluia scopurilor
102
propuse, la intervale regulate de timp; o evaluare limitat la secvena

anual poate deveni insuficient, dac nu chiar periculoas. Pentru
categoria managerilor de vrf (cum ar fi preedintele de companie sau
directorul general al unei divizii), evaluarea ealonat pe 3-4 etape, n
decursul unui an, ar furniza detalii mai numeroase i mai relevante
despre performanele din activitatea lor. Managerii dinamici i inteligeni
nu vor dori niciodat s-i asume riscul unor obiective depite, de
aceea vor prefera s instituie, concomitent, stabilirea de noi obiective,
mai actuale i activitatea de evaluare corespunztoare, cu regularitate.
n cele mai multe dintre cazuri, ei vor dori s depisteze, ct mai repede
posibil, calitatea muncii lor i a subordonailor lor. n cazul angajailor
situai n poziii inferioare ierarhic, verificrile anuale sunt suficiente.
Cu toat concentrarea pe ndeplinirea obiectivelor operaionale,
sistemul de evaluare cu indicatori msurabili poate face abstracie de
nevoile dezvoltrii individuale. Managerii antrenai cu prioritate n
urmrirea rezultatelor, vor fi dirijai de acest sistem ctre comprimarea
timpului afectat previziunii, punerii n practic i urmririi programelor
de dezvoltare, pentru ei, dar i pentru subordonaii lor. Pe de alt parte,
exist i contraargumentul c MBO ofer mult acuratee nevoilor
manageriale, iar programele de dezvoltare pot fi urmrite cu mai mult
asiduitate. n aceste condiii, stabilirea cu claritate a unor obiective
realiste, ofer certitudine dezvoltrii personalului.
Centrele de evaluare care sunt un sistem specializat de evaluare,
incluznd i modalitatea organizatoric de realizare. Sistemul evalueaz
o persoan, timp de 3-5 zile, printr-un complex de metode, ntr-un cadru
instituionalizat. Susinerea testelor de evaluare, singur sau n grup, este
monitorizat de un specialist, ce completeaz aprecierea cu rezultatele
observrii. Caracterizarea final este nsoit de recomandri, legate de
soluionarea problematicii pentru care s-a fcut evaluarea.
Evaluarea pornete de la premiza, invalidat de realitate, c
observatorul (evaluatorul) uman este obiectiv, raional i corect. Din
pcate, este un fapt recunoscut, c evaluarea poate conduce la rezultate
eronate, la aprecieri greite, cu efecte puternice asupra moralului
angajailor i asupra calitii climatului de munc.
Standardele de performan. Criteriile se compar cu
standardele care reprezint nivelul dorit al performanelor. Prin
standardele de performan se stabilete ce trebuie s fac o persoan i
ct de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin urmtorii indicatori:
cantitate (ct de mult sau ct de multe); calitate (ct de bine sau ct de
complet); cost (care va fi cheltuiala implicat); timp (cnd va fi realizat
obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente/materiale vor fi
utilizate); mod de realizare (vor fi realizare activitile). Dac se
realizeaz o evaluare realist i bine neleas de ctre cei implicai, se
observ c beneficiaz att organizaia, ct i angajatul. De aceea,
standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii, astfel nct cei
implicai s tie ce se ateapt de la ei. n acelai timp este foarte
103
important s se tie cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit n

evaluare. Identificarea acestor termeni este esenial dar reprezint o
operaie foarte dificil. n general sunt folosite cinci calificative (foarte
bun; bun; satisfctor; slab; foarte slab), ale cror semnificaii sunt
urmtoarele: a) foarte bun, de excepie (F.B) - persoana este att de
bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este nevoie de o aprecire
special. n comparaie cu standardele uzuale i cu restul personalului,
acest salariat se situeaz n primii 2 5%; b) bun (B) - performana se
situeaz n limitele superioare ale standardelor i ale performanelor
realizate de ceilali salariai; c) satisfctor (M) - performana este la
nivel minim al standardelor sau puin deasupra lor. Acesta este nivelul
minim acceptabil al performanelor ce trebuie atinse chiar i de salariaii
mai puin competeni sau lipsii de experien; d) slab (S) - performana
este sub limita minim a standardului, existnd posibilitatea mbogirii
performanelor ntr-un viitor apropiat; e) foarte slab (F.S) - performana
este cu mult sub standard. n acest caz, se pune serios problema, dac
persoana respectiv se mai poate ndrepta i dac mai poate fi meninut
pe acel post.
Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de
ctre evaluator, a performanelor salariailor. De exemplu, performana
unui referent poate fi comparat cu performana altui referent, a unui
analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua n diferite
moduri, putnd exista comparare simpl, compararea pe perechi i
distribuia forat4. Aceast metod prezint printre dezavantaje i faptul
c eful direct are deseori reineri n a plasa un salariat pe prima sau pe
ultima poziie a listei.
Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de
regul la selecia resurselor umane. n anumite situaii, identificarea
necesitilor de perfecionare, ele pot fi utilizate n corelarea metodelor
specifice de evaluare a performanelor.Datorit faptului c testele de
personalitate pot fi utilizate numai de ctre personalul calificat, ele sunt
protejate i exist interdicia publicrii lor. n cazul utilizrii testelor de
personalitate, o atenie deosebit va fi acordat eliminrii factorilor care
ar putea duce la interpretarea eronat a rezultatelor. Pentru acesta vor fi
luate n considerare urmtoarele: realizarea unei colaborri i
participarea activ a celui supus evalurii; cele mai multe teste au o
anumit specificitate a modului de via i sunt raportat la un anumit
comportament; trsturile culturii manageriale, comportamentul,
structura i funcionalitatea organizaiilor sunt de regul foarte diferite.
Pentru a nu determina concluzii eronate este necesar luarea n
considerare a condiiilor materiale i a ambianei n care persoanele
evaluate i desfoar activitatea.
Testele de personalitate cu larg aplicabilitate sunt:
- MMPI (Minnesota Multiphasic Personnality Inventory),
elaborat de S.R. Hathway i C. Meginley, este aplicat cu succes n
4
Ibidem 3, p. 358.
104
procesul de evaluare a managerilor din firmele nord-americane i vesteuropene. Acesta este apreciat de specialiti ca fiind cel mai bun i mai
complet test de personalitate.
- MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), elaborat de
H.J.Eysenck, este aplicat la ocuparea posturilor care necesit
contactul permanent cu publicul, permind sesizarea tendinelor
nevrotice ale candidailor.
- MPI (Mandsley Personality Inventory), elaborat de
H.J.Eysenck, permite sesizarea tendinelor de comportament nevrotic,
fiind utilizat ndeosebi la evaluarea i selectarea personalului din
sistemul bancar.
- TAT (Thematischer Apperzptionstest), a crui autor este
H.A.Murray, se aplic la evaluarea managerilor superiori. Persoanelor
supuse testrii li se prezint diferite imagini n care sunt reprezentate
dou sau mai multe persoane aflate n diferite situaii. Subiecii supui
evalurii trebuie s completeze cte un text care reflect situaia,
relaiile i comportamentul persoanelor din imagine.
- RPFT (Rosenxuaeig Picture Frustation Test) este aplicat pentru
a evalua reaciile la stresul emoional. Este folosit la selectarea
persoanelor ce ocup posturi pentru care rezistena la stres este
esenial.
- Testul Luseher, avnd la baz un sistem de alegere a culorilor,
permite evaluarea diferitelor elemente ale structurii personalitii. Este
aplicat la selectarea i evaluarea secretelor, precum i al altor
persoane care lucreaz n permanen cu publicul.
Metode complexe de evaluare. Metode de clasificare pe baza
comportamentului. Acest metod const n descrierea unor exemple
de comportament dezirabil i indezirabil, situaiile concrete fiind
raportate la cele dou niveluri extreme de performan. Metoda este
folosit ndeosebi n situaiile n care mai muli salariai desfoar
activiti similare sau comparabile. Sistemul de clasificare al
managerilor5 din punct de vedere al atitudinii fa de subordonai:
managerul ridiculizeaz subordonaii ale cror preri nu concord cu
ale lui
managerul se adreseaz subordonailor, numindu-i dup elementele
impersonale (culoarea rochiei, cmii) i nu dup nume;
managerul solicit subordonailor s-i exprime opiniile, dar nu le ia
n considerare;
managerul ncearc s nvee numele subordonailor dar nu reuete
i, de aceea face, multe confuzii;
managerul ascult cu obiectivitate criticile subordonailor dar nu le
d nici un rspuns;
dac un subordonat remarc o greeal a managerului, acesta o
recunoate i i mulumete pentru observarea ei.
5
Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales, Personnel

Administrator, August, 1979, p. 60.
105
Etapele aplicrii metodei de evaluare i clasificare pe baza

comportamentului sunt urmtoarele:
- identificarea celor mai importante dimensiuni ale funciei. n
exemplul anterior, dimensiunile majore supuse evalurii sunt:
organizarea activitii; atitudinea fa de subordonai; tratarea obiectiv
a acestora; competena;
- elaborarea unor caracterizri succinte care s descrie
comporatementele dezirabile i indezirabile;
- ntocmirea scrii de evaluare prin atribuirea unui numr de
puncte pentru fiecare caracterizare, n funcie de ct de bun sau ct de
rea este performana celui evaluat.
Printre cele mai cunoscute erori de evaluare, se pot aminti: efectul
de halou, prin aprecierea cu un singur criteriu, la nivele extreme (foarte
slab sau excepional); diversitatea standardelor de apreciere - criteriile
de apreciere sunt neclare, nu sunt cuantificabile, sunt pasibile de
interpretri, sunt mult prea numeroase , pentru a forma o opinie unitar
despre subiect; performanele recente, ce primeaz, n apreciere, fa
de rezultatele din trecut; atitudinea subiectiv, prtinitoare a
evaluatorului. n pofida neajunsurilor din activitatea de evaluare a
performanelor lucrtorilor, implementarea unui program de acest tip
solicit o atenie sporit din partea managerilor, care trebuie s fie
preocupai, permanent, de aplicarea celor mai judicioase metode de
apreciere, avnd n vedere caracterul lor motivator.
VI.3.4. Evaluarea managerilor.
Evaluarea managerilor este considerat, adesea, de ctre
specialitii n domeniul resurselor umane, ca fiind clciul lui Ahile al
dezvoltrii manageriale, dar acest proces ar trebui s fie parte integrant
a sistemului managerial. Cunoaterea modului n care un manager i
planific activitatea, ct de bine organizeaz, coordoneaz ntreprinderea
sau conduce resursele umane, este, cu siguran, singura cale de a
depista dac ocupanii posturilor de conducere sunt, ntr-adevr,
eficieni. Dac o firm, o instituie guvernamental, o organizaie de
caritate sau chiar o universitate urmresc s-i realizeze obiectivele i s
lucreze eficient, atunci trebuie s gseasc i s implementeze sisteme
corespunztoare de evaluare a performanelor manageriale. De
asemenea, importana evalurii, n funcie de gradul de ndeplinire a
obiectivelor pentru care managerii sunt responsabili, este indiscutabil.
Determinarea performanelor manageriale msoar att realizarea
scopurilor organizaionale, ct i activitatea propriu-zis, de manager.
Prezena unei persoane ntr-o poziie decizional, care i ndeplinete
toate sarcinile de manager, la nivel optim, dar care nu d rezultate n
ceea ce privete obinerea profitului, n activitatea de marketing, de
control sau n oricare alt domeniu al responsabilitii sale, nu este
benefic pentru organizaie. n acelai timp, rezultatele strlucitoare din
106
domeniul profesional nu pot acoperi i slaba eficien a activitii

practice manageriale. Persoanele care sunt excepionale n domeniul lor
profesional au tendina de a fi alergtori de curs lung (adic
singuratici), de aceea, de puine ori reuesc n demersurile lor de a
conduce un colectiv sau o organizaie.
n activitatea de evaluare, o importan deosebit o are stabilirea
unor obiective verificabile, la care se va raporta performana
managerilor. Avnd la dispoziie obiective generale consistente, integrate
i complet asumate, din care deriv alte obiective specifice, evaluarea
managerilor se va axa nu numai pe realizarea acestor obiective, ci i pe
abilitatea alegerii obiectivelor respective, elaborarea programelor de
punere n practic a acestora, dar i modalitatea de alocare a resurselor,
inclusiv a celor umane, pentru fiecare dintre obiectivele adoptate.
Experiena celor, care au operat n sistemul de evaluare, certific
eficiena sa, mai ales c factorii de influen conjuncturali (aa-zisul
noroc), ce nu pot fi controlai de ctre manageri, sunt luai n calcul,
ca posibile abateri de la rezultatele dorite. Dei un impresionant set de
obiective, statutate i ndeplinite, constituie o carte de vizit sugestiv
pentru capacitatea de a fi lider, el trebuie s fie suplimentat cu evaluarea
managerului ca manager, n ciuda unor preri, care susin c orice
manager i asum sarcini, ce nu aparin domeniului managerial i care
nu pot fi trecute cu vederea, n cadrul evalurii. Scopul esenial pentru
care managerii sunt angajai este acela de a-i exercita calitile de
manageri, de aceea, ponderea cea mai important, n evaluare, trebuie s
se axeze pe aceast component, ceea ce nseamn c aprecierea trebuie
s fie fcut pe baza nivelului la care se realizeaz nelegerea i
asumarea funciilor de previziune, organizare, staffing, leading i control.
Pentru a crea standarde, n domeniul managementului i funciilor sale,
ntr-o organizaie, sistemul de apreciere pus n practic are la baz
conceptele fundamentale ale acestei tiine.
VI.3.5. Evaluarea managerilor prin obiective msurabile.
Un manager, ca de altfel i un executant, trebuie s fie competent,
adic s fie capabil s ndeplineasc obiectivele proprii i pe cele ale
domeniului n care activeaz i s beneficieze, pentru aceasta, de o
suficient libertate decizional i acional. Aceste aspecte i altele la
care nu ne-am referit conduc la concluzia c abordarea competenei
trebuie realizat bidimensional: pe de o parte, competena acordat,
atribuit, numit i autoritatea oficial i, pe de alt parte,
competena propriu-zis, numit i autoritatea personal. Prima
latur reclam libertatea decizional, dreptul de decizie al titularului
postului de management, posibilitatea de implicare decizional a
acestuia n (pentru) rezolvarea problemelor cu care se confrunt
domeniul condus. Cea de-a doua latur vizeaz cunotinele, calitile i
aptitudinile pe care ocupantul unui post de management trebuie s le
107
posede pentru exercitarea n condiii de normalitate a autoritii cu care

este investit respectivul post. Aceast a doua dimensiune a competenei
poate i trebuie s fie tratat n dou ipostaze: competena
profesional i competena managerial. mbinarea armonioas a
elementelor de definire a competenei creeaz condiii prielnice pentru
eficientizarea managementului i a domeniului condus, dup cum
nesincronizarea lor genereaz ambiguitate i un climat nefavorabil
realizrii obiectivelor. De aici, cteva probleme majore care i ateapt
soluionarea:
patul lui Procust sau dilema post-titular de post;
principiul lui Peter i mecanismele de selecie, ncadrare i
promovare a resurselor umane;
raportul dintre interese i competen i implicarea
managerilor n armonizarea lor;
legile lui Parkinson i comportamentul managerilor ntr-o
organizaie. Orice demers managerial implic eforturi i efecte. Din
compararea acestora rezult sau nu eficiena. Acesteia i se adaug
eficacitatea, concept cu ample rezonane asupra muncii managerului i
implicaiilor sale. Eficiena muncii managerului implic numeroase
aspecte:
Eficacitatea unui manager este dat de msura n care acesta
reuete s fac ceea ce trebuie s fac. Atenuarea sau eliminarea
cauzelor care provoac asemenea deficiene implic acionarea n mai
multe direcii principale:
1. Respectarea unui set minim de reguli de programare i
organizare, precum:
soluionarea, n primele ore ale dimineii, a problemelor dificile i
importante, iar spre sfritul zilei de munc, a problemelor mai puin
pretenioase;
concentrarea eforturilor spre problemele-cheie, de care depinde
succesul domeniului condus ;
2. Asigurarea unei structuri adecvate a zilei de munc.
Specialitii recomand managerilor de nivel superior, pe baza
analizei ABC, regsirea unor secvene temporale, dup cum urmeaz:
180' - rezolvarea unor probleme de mare importan i
dificultate, fr a fi deranjat (2-3 probleme de tip A);
2-3- module de 60' (ore barate) soluionarea unor probleme ce
necesit continuitate i concentrare (2-3 sarcini de tip B);
30-45'- telefoane, vizite, probleme urgente
restul timpului - rezolvarea de probleme de mai mic importan,
documentare, participare la edine .a.m.d.
3. Folosirea unui instrumentar ct mai variat de programare a
muncii.
Pentru regsirea elementelor mai-sus prezentate, managerul
trebuie s apeleze la serviciile unor metode, tehnici i modalitile de
programare a muncii, precum:
108
programul de activitate, zilnic i sptmnal;

graficul de activitate, zilnic i sptmnal;
dosarul cu (de) probleme;
foile volante;
foile individuale, pe probleme;
agenda.
n fundamentarea acestora i a obiectivelor trebuie s se in cont,
aadar, de Legea lui Pareto (20% din timpul consumat contribuie la
obinerea a 80% din rezultate).
4. Organizarea ergonomic a muncii managerului. n
organizarea ergonomic a muncii conductorilor apar o serie de
particulariti, date de specificul activitii de conducere, comparativ cu
activitile de execuie. Plecnd de la faptul c materia prim a
conducerii o reprezint informaiile, problemele ce se ridic vizeaz, pe
de o parte, asigurarea n condiii de eficacitate ridicat, iar pe de alt
parte valorificarea lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni
organizatorice. Organizarea ergonomic a locului de munc al
conductorului, a muncii acestuia trebuie s faciliteze rezolvarea celor
dou probleme, difereniat, n funcie de nivelul ierarhic ocupat, de
specificul firmei i subdiviziunii organizatorice n care i desfoar
activitatea. Pe baza acestor elemente i avnd n vedere c, pentru
personalul managerial, obiectul muncii este informaia, se impune
proiectarea unui loc de munc raional, care s creeze cele mai adecvate
condiii de munc necesare exercitrii procesului i funciilor
managementului. Principalele cerine la care trebuie s rspund un
asemenea loc de munc, organizat pe baza principiilor ergonomice ce au
ca obiect optimizarea relaiei om mijloc de munc-mediu, se refer
la:
comoditate;
confort;
amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului, din punct de
vedere funcional i estetic;
mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a prilor
corpului n timpul executrii operaiilor i s corespund cerinelor
ergonomice i estetice;
condiii normale din punctul de vedere al mediului ambiant;
dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax, display,
imprimant, xerox de birou etc.)
De o importan deosebit n organizarea locului de munc al unui
manager sunt i factorii de solicitare fizic i nervoas ai mediului
ambiant, care au un impact direct asupra calitii i productivitii muncii
acestuia. ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de
microclimat (temperatura, umiditatea, circulaia aerului, radiaiile),
iluminatul i zgomotul. Factorii de solicitare nervoas (psihic) se
refer n principal la: gradul i profilul de pregtire a managerului,
impuse de munca efectuat, de experiena i cunotinele colaterale
109
necesare; trsturile adecvate mplinirii muncii de conducere (inteligen,

temperament, ambiie, hotrre, curaj, sensibilitate); climatul general n
care se desfoar munca, relaiile dintre conductor i colaboratori,
dintre el i conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare; modul de
organizare a timpului liber etc.
5. Optimizarea raporturilor cu subordonaii. O asemenea
modalitate de amplificare a eficacitii muncii managerilor implic
acionarea n patru zone:
promovarea unor reguli specifice n raporturile managersubordonai;
eficientizarea comunicaiilor dintre manager i subordonai;
maximizarea motivrii subordonailor;
mbuntirea controlului exercitat asupra subordonailor.
6. Eficientizarea secretariatului managerului. Secretariatul este
o component structural cu rol complementar pe lng un post de
management, ce asigur efectuarea unor lucrri de natur administrativ,
de rutin pentru raionalizarea bugetului de timp al managerului. n
categoria acestor lucrri de secretariat se include:
dactilografierea, stenografierea ori procesarea unor lucrri;
supravegherea lucrrilor n curs i informarea managerului
asupra stadiului realizrii acestora;
organizarea edinelor managerului;
organizarea informaional;
redactarea unor materiale de coresponden simpl;
consemnarea unor programe de activitate;
efectuarea unor formaliti financiare;
Pentru aceasta, secretariatul dispune de atribuii, responsabiliti i
competene specifice, care i permit ndeplinirea celor patru funcii
majore:
de asistare direct a managerului;
de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte directe,
apeluri telefonice, audiene;
de reprezentare;
de tratare a informaiilor (culegere, nregistrare, transmitere i
prelucrare).
Secretara (din latinescul secretum) ndeplinete roluri din ce n
ce mai importante n economia muncii managerilor, n pofida
tratamentului adesea discriminatoriu la care este supus: statut
profesional i social inferior, salariu mic, lipsa dezvoltrii profesionale,
prestigiu sczut i competiie diminuat. Rolul secretarei este n
schimbare. El se transform n cel de manager administrativ. De aceea,
firmele care angajeaz secretare pentru mbuntirea muncii
managerilor trebuie s elaboreze abordri mpotriva crizei secretariale.
Aplicarea acestei abordri va amplifica vizibil rolul secretarei, iar
dezvoltrile tehnologiei de birou devin catalizatori ai schimbrilor din
110
firm. Totul depinde acum de manageri s acioneze n sensul schimbrii

i la aducerea secretarei pe poziia pe care o merit.
7. mbogirea i modernizarea instrumentarului managerial.
mbogirea sistemelor, metodelor i tehnicilor de management
implic promovarea i utilizarea unor instrumente eficace, precum:
management prin obiective;
management prin bugete;
management prin proiecte;
management prin excepii;
metode decizionale (ELECTRE, arborele decizional etc.);
metode moderne de management prin costuri (normativ, THM,
standard-cost, analiza valorii);
metode de stimulare a creativitii (brainstorming, Philips 66,
sinectica, Delphi, matricea descoperirilor .a.);
metode de analiz i proiectare a sistemelor informaional i
organizatoric (diagramele de flux, ROF, organigrama, fiele de post).
Modernizarea instrumentarului managerial prin operaionalizarea
sistemelor, metodelor i tehnicilor de management, recomandate a fi
utilizate de ctre manageri amplasai pe diferite niveluri ierarhice, pe
baza unor metodologii distincte, care le amplific eficiena i
eficacitatea.
Printre cele mai promitoare instrumente ale evalurii
manageriale se afl dezvoltarea unui sistem de obiective, msurabile,
realiste, n funcie de care se cerceteaz realizrile subiectului analizat.
Prima i cea mai important etap n implementarea unui program de
evaluare pe obiective este operaionalizarea sistemului de criterii, dup
care urmeaz verificarea modului n care managerului i-a nsuit
criteriile respective i le duce la ndeplinire. Dac rezultatele nu sunt
satisfctoare, ele pot fi puse pe seama criteriilor de evaluare,
interpretndu-le ca fiind, doar, instrumente (mai puin riguroase, mai
vagi) ale procesului respectiv.
VI.3.6. Evaluarea managerilor prin activitatea lor
managerial.
Multe organizaii recunosc importana aprecierii calitative a muncii
manageriale; unele dintre ele sunt satisfcute de evaluarea cu indicatori
generali, cum ar fi: calitatea previziunii, a organizrii, a leading-ului,
staffing-ului motivrii, controlului, comunicrii .a. Alte organizaii au
divizat aceti indicatori, n categorii mai restrnse, ca: organizarea
firmei, analiza posturilor, claritatea responsabilitilor i a autoritii
resurselor umane, delegarea etc. n opinia multor specialiti n
management, cele mai corespunztoare standarde, utilizabile pentru
evaluarea managerilor ca manageri, sunt criteriile (sau funciile,
atributele) fundamentale ale managementului. Atributele fundamentale
ale managementului au un grad absolut de generalitate, cu alte cuvinte,
111
sunt proprii tuturor tipurilor de organizaii, n consecin, pot funciona

drept standarde de evaluare managerial corecte. Totodat ele sunt mai
concrete i mai aplicabile dect criteriile generalizatoare, ca: mediul de
lucru, integritatea, cooperarea, inteligena, raionamentele sau
loialitatea. Standardele despre care se discut se focalizeaz pe ceea ce
se ateapt de la manageri, ca manageri. Conjugate cu nivelul de
performan al obiectivelor sau previziunilor organizaionale, ele sunt un
real ajutor pentru nlturarea slbiciunilor dovedite de multe dintre
sistemele de evaluare manageriale, existente n firme.
Ar putea fi enumerate 73 de criterii de evaluare ale activitii
manageriale, desprinse din previziune, organizare, staffing, leading i
control. Cteva exemple de criterii, din domeniul planificrii sau
organizrii, sunt:
Previziune
Organizare
Modul de nelegere a rolului
Delegarea de
jucat de politicile organizaionale n autoritate, pe baza
adoptarea deciziilor i asigurarea
rezultatelor obinute de
nelegerii i de ctre subordonai;
subordonai;
Verificarea periodic a
planurilor, pentru a constata
compatibilitatea lor cu asteptrile
membrilor organizaiei;
Alegerea corect, ntre mai
multe variante, recunoaterea i
acordarea prioritii acelor factori
critici sau limitativi ai evoluiei
firmei;
Stabilirea de obiective, pe
termen scurt sau pe termen lung,
cu caracter verificabil i supunerea
lor, spre aprobare, superiorilor.
Abinerea de la
luarea deciziilor, odat
ce autoritatea a fost
delegat;
Distincia dintre
direciile autoritii i
cele informaionale;
Atenia acordat
nelegerii de ctre
subordonai a naturii i
funcionrii relaiilor de
munc.
Cuantificarea aprecierilor specifice sistemului analizat se

obiectiveaz, prin alocarea de punctaje, de ponderi, pentru fiecare dintre
caracteristici, utilizarea unor ntrebri cu rspunsuri nchise (da sau
nu), includerea n fiecare ntrebare a unor grade de comparaie,
clasificate pe o scal de la 1 la 10 sau 15 (pentru a determina
performana marginal sau pe cea temporar acceptabil i
nesatisfctoare). Termenii de apreciere sunt: inadecvat sau
necorespunztor, bine sau bun, superior, performan ce nu
poate fi mbuntit, sub orice condiii sau mprejurri accesibile
evaluatorului. n tentativa de a reduce subiectivismul aprecierilor i
discriminarea, evaluarea poate include:
112
- evenimentele critice (menionate n evaluarea final anual) ce

sprijin anumite clasificri;
-verificarea clasificrilor de ctre superiori, pe fiecare treapt
ierarhic;
- atenionarea evaluatorilor asupra consecinelor negative ale
practicilor lor discriminatorii.
n ciuda acestor eforturi, sistemul de evaluare a managerilor, prin
activitatea lor managerial, comport i unele riscuri, legate, ndeosebi,
de coninutul semantic al interpretrilor sau calificativelor acordate
subiecilor; astfel, termeni ca bugete variabile, obiective
verificabile, resurse umane, autoritatea funcional, delegare
au un coninut consistent i nelesuri bogate, dei terminologia, ca atare,
a cptat o nuan tehnicist, uor de neles de ctre toat lumea.
Acest sistem s-a dovedit a fi un instrument util n dezvoltarea
managerial, atrgnd atenia managerilor asupra acelor aspecte
eseniale ale activitii lor, pe care le-au neles greit sau le-au uitat. n
sfrit, intenia programului de evaluare este aceea de a de a verifica i
suplimenta performanele liderilor, tratndu-i pe acetia cu respect,
pentru activitatea de fundamentare, implementare i atingere a
obiectivelor organizaionale.
Dezvoltarea abilitilor manageriale, avnd la baz performana,
comparat cu obiectivele selecionate i verificabile, constituie un pas
enorm nainte, n teoria i practica managementului; sistemul de evaluare
respectiv se concentreaz, n mod just, pe ceea ce fac managerii, i nu
pe interpretri sau preri subiective, personale. Eforturile ntreprinse n
direcia amintit sunt recompensate, deoarece dinamismul, vigoarea i
profesionalismul managerilor determin calitatea activitii organizaiilor
i le difereniaz ntre ele. Este evident faptul c existena unor manageri
competeni, ntr-o firm, nu este posibil fr selecie efectiv,
dezvoltare, perfecionare i motivare, strns legate ntre ele, ntr-un
sistem coerent.
Probleme de recapitulate:
1. Care sunt perspectivele activitii manageriale, n ceea ce
privete staffing-ul?
2. Ce legturi are activitatea de staffing cu mediul organizaional?
3. Cum afecteaz factorii conjuncturali externi activitatea de
staffing a unei firme?
4. Ce diferen putei semnala ntre
recrutarea i selecia
personalului?
5. Cum se poate determina eficiena proceselor de recrutare i
selecie?
6. Suntei de acord cu mentalitatea c firma trebuie s se ocupe de
perfecionarea pregtiri profesionale a luctorilor si?
Argumentai rspunsul.
113
7. Care sunt modalitile de instruire a managerilor, prin stimularea

creativitii lor?
8. Dezvoltarea carierei profesionale este doar atributul subiectului
ei? Argumentai rspunsul.
9. Care este importana procesului de evaluare a performanelor
angajailor?
10. Care sunt metodele descriptive, ce avantaje i dezavantaje
prezint ele, n aprecierea performanelor n munc?
11. Pe ce direcii se poate realiza evaluarea activitii manageriale?
Explicai amnunit fiecare direcie.
12. Ce este MBO i care sunt implicaiile sale organizaionale?
Aplicaii
Descrierea cazurilor.
Cazul VI.1. Recrutarea tinerilor specialiti.
ntr-o ntreprindere comercial, profilat pe alimentaie public, este
angajat o tnr absolvent de studii economice, cu specializarea Comer,
doritoare s lucreze n compartimentul de producie- desfacere, domeniu pe care l
cunoate i n care dorete s se specializeze. Dup strbaterea procedurilor de
selectare, tnra angajat este invitat la un interviu cu directorul ntreprinderii,
care i explic, ntr-un mod abrupt, c nevoile de personal ale organizaiei nu sunt
axate pe economiti pentru compartimentul de comercial - producie, ci dimpotriv,
exist o cerere mare pentru economiti cu specializare contabilitate. Recrutarea
i selectarea s-au fcut, la modul generalizator, pentru economiti, fr a preciza
nevoia concret a ntreprinderii. Tnra noastr vrea s pstreze locul de munc
dobndit prin concurs, mai ales c piaa local a muncii este saturat de
economiti, dar nu este foarte tentat de perspectiva de a lucra n sectorul
financiar-contabil, pe care, de altfel, nici nu-l stpnete foarte bine. Directorul
ntreprinderii promite c o va trimite la o specializare pe domeniul respectiv, cu
intenia declarat de a o promova pe funcia de ef birou contabilitate, dup
pensionarea iminent a celei care ocupa postul la momentul respectiv. Tnra
angajat resimte puternic compromisul de a practica o profesiune pe care nu a
dorit-o i urmrete asiduu presa local, n cutarea unui nou loc de munc.
ntrebri:
1. Ce tip de management al carierei putei depista n acest caz?
2. Unde a greit managerul sau organizaia, fa de modul de desfurare a
procesului de recrutare i de selectare?
3. Ce soluii prefigurai pentru tnra n cauz?
Cazul VI.2. Model de evaluare de personal, n societatea comercial
romneasc.
n aceeai ntreprindere comercial de alimentaie public se realizeaz
evaluarea anual a performanelor lucrtorilor, pe baza unor formulare tipizate,
unde sunt menionate o serie de criterii de apreciere de tipul: punctualitate,
ndeplinirea obligaiilor ce revin conform fiei postului, receptivitate n realizarea
sarcinilor trasate de eful ierarhic direct, cursuri de perfecionare urmate n
perioada analizat, etc. Aprecierile sunt ntocmite de fiecare ef de compartiment
pentru angajaii din subordinea sa, apoi sunt colectate la compartimentul resurse
umane, pentru a le nainta directorului general, care semneaz fiele tuturor
angajailor, confirmnd astfel, calificativul acordat. n urma acestei evaluri, 97%
114
din numrul persoanelor ce lucreaz n ntreprinderea respectiv au primit
calificative de bine i foarte bine, chiar dac, uneori, disciplina muncii a lsat
de dorit, cu abateri minore, munca este rutinier, iar climatul de munc este
caracterizat prin lips de colaborare, lupte pentru putere, ntre grupurile
neformale, intrigi, spirit de gac.
ntrebri?:
1.
Ce tip de evaluare se poate identifica, n studiul de caz oferit?
2.
Care sunt greelile efectuate, ce pot fi semnalate n activitatea de
evaluare a performanelor?
3.
Ce evoluie prevedei pentru organizaia respectiv i pentru
angajaii si?
Capitolul VII.
115
SALARIZAREA I PROBLEMATICA SA
- se vor defini rolul i importana strategiilor i politicilor
salariale;
de evoluia factorilor externi i interni, ce determin activitatea de
utilizare eficient a factorului uman;
- vor fi explicate, principalele forme de salarizare, n contextul
organizaiilor actuale;
- vor fi explicate, cu detalii, documentele ce aparin
activitilor salariale, care se ntocmesc n cadrul compartimentului de
resurse umane.
VII.1. Politica salarial a organizaiei.
Mult timp, remuneraia a fost conceput ca un schimb
esenialmente economic. Ultimele dezvoltri ale tiinelor
comportamentului permit, n prezent, adugarea unor noi perspective.
Remuneraia nu mai este perceput, pur i simplu, ca un schimb
economic. Aceasta constituie n egal msur o tranzacie de tip
psihologic, sociologic, politic i etic. De altfel, organizaiile, ca i
indivizii, sunt tot mai contiente c remuneraia nu constituie dect o
component a retribuiei, a recompensei muncii. Remuneraia se refer
la planificarea, dirijarea, organizarea, coordonarea i controlul resurselor
financiare, tehnice, umane, temporale i informaionale, necesare pentru
procurarea i conservarea capacitilor de munc dobndite i obinerii
de la acestea a tipului de comportament care va permite organizaiei si ating obiectivele. Interesul tot mai mare pentru o politic salarial
eficient izvorte din convingerea specialitilor din domeniu c
remuneraia este, nu numai o consecin, ci i o premis a unei activiti
economico-sociale eficiente. O politic salarial judicios elaborat i
perfect armonizat cu politica general a organizaiei este de natur s
stimuleze creterea eficienei economice. Ca atare, o politic salarial
corect trebuie s se nscrie, n primul rnd, n politica de ansamblu a
organizaiei, s rspund cerinelor generale, obiective, ale creterii
eficienei de ansamblu a activitii desfurate i s asigure accentuarea
cointeresrii angajailor, cu scopul ndeplinirii att a obiectivelor
individuale, ct i pentru atingerea performanei globale vizate. Astzi, n
multe state ale lumii, dezvoltarea managementului resurselor umane
trece printr-o profund schimbare, n conformitate cu strategiile n
domeniul salarizrii, care servesc drept fundament pentru elaborarea
politicilor salariale, ca instrumente specifice, operaionale, de realizare a
obiectivelor strategice. Din acest punct de vedere, politicile salariale
sunt un ansamblu de decizii, de aciune direcional, coninnd
116
obiectivele propuse de organizaie n domeniul salarizrii, precum i

mijloacele de realizare a acestora.
Pentru posesorul de capital, pentru ntreprinztor, salariul
constituie, adesea, cea mai important component a costurilor de
producie, principalul post de cheltuieli, iar minimizarea acestora devine
o cerin esenial a meninerii sau chiar a creterii competitivitii,
capacitii concureniale i a viabilitii organizaiei, pe piaa sa specific.
Pentru posesorul forei de munc, angajatul, salariul reprezint o
surs de venit, este principalul mijloc de existen, pentru sine i pentru
familia sa, iar acesta va ncerca sa maximizeze cuantumul salariului.
Perceput ca o tranzacie economic, remuneraia reprezint n
primul rnd preul pe care o organizaie l pltete pentru utilizarea unui
factor de producie. Munca angajatului reprezint unul din factorii de
producie de care organizaia are nevoie pentru a putea funciona n
aceeai msur n care are nevoie i de ali factori, cum ar fi tehnologia,
materiile prime. n acest context, cumprtorul ncearc s obin cea
mai mare cantitate i cea mai bun calitate la cel mai avantajos pre.
Preul serviciului (al muncii) depinde de ofert i de cerere. De altfel,
este important de notat anumite particulariti ale acestei abordri. n
practic au fost aduse numeroase critici unei asemenea concepii despre
remuneraie i munc, astfel:
1. analiza de tip economic este orientat n special ctre organizaie
i mai puin ctre individ;
2. retribuiile sunt limitate numai la cele de natur monetar;
3. angajatul este luat n consideraie ca un factor de producie
pasiv;
4. evaluarea tranzaciei se face exclusiv n termeni economici i nu
n termeni psihologici i economici.
n ciuda acestor critici, este necesar s subliniem importana i
pertinena rentabilitii economice n determinarea remuneraiilor, o
realitate pe care organizaia i indivizii nu o pot ignora.
Un post reprezint un contract psihologic ntre un individ i o
organizaie. n virtutea acestui contract, individul se angajeaz s
furnizeze un comportament ateptat i s manifeste anumite atitudini n
schimbul unui salariu i al altor considerente particulare.
Comportamentul individului este determinat de rolul pe care l are de
ndeplinit, de contextul n care are de jucat acest rol, ca i de nevoi,
atitudini i percepii; n plus, trebuie notat c retribuiile oferite de
organizaie nu fac parte integrant a contractului dect n msura n care
individul le consider pertinente. Fa de tranzacia de tip economic,
analiza psihologic este mai mult orientat spre individ i spre
raporturile cu organizaia i mai puin spre organizaie i economie. De
exemplu, putem meniona satisfacia resimit de individ cu privire la
remuneraia sa i a diverselor componente ale acesteia.
Remuneraia poate fi perceput ca o tranzacie de tip sociologic,
innd cont de faptul c organizaia constituie o grupare de indivizi i c
117
postul reprezint o relaie important pentru individ i organizaie.

Postul sau posturile fac apel la un ansamblu de ateptri pe care
organizaia le are cu privire la individ (rol ateptat) i, n contrapartid,
individul are n aceeai msur anumite ateptri cu privire la
organizaie. Diverselor roluri ateptate din partea organizaiei i se
adaug un ansamblu de statute simbolizate, printre altele, de retribuia
oferit indivizilor.
Conceptul de politic implic, n special, noiunile de influen i
de putere. Astfel, din aceast perspectiv, trebuie s considerm c
organizaiile, sindicatele, grupurile din mediul de munc i indivizii nii
exercit o anumit putere i, ca urmare, pot s modifice, mai mult sau
mai puin, n favoarea lor coninutul tranzaciei. Din acest punct de
vedere i cu titlu de exemplu, este suficient s ne gndim la puterea pe
care o dein indivizii/cheie n interiorul unei ntreprinderi, la anumite
grupuri profesionale dintr-o organizaie i la sindicate. Analizate din
aceast optic, nivelul i modurile de remuneraie reprezint rezultanta
forelor exercitate de prile prezente n interiorul unei organizaii. n
plus, este de remarcat c prile vor avea tendina s restrng
transmiterea informaiilor pertinente cu scopul de a crete incertitudinea.
Concepute ntr-o optic de putere, regulile de determinare a nivelurilor
i modurilor de remunerare sunt, deci, fundamental diferite de cele
referitoare la o analiz de tip economic.
ntreaga problem a remuneraiei poate fi abordat ca o tranzacie
de tip etic, adic decurgnd din moral. De altfel, studiul moralei se
sprijin n mare parte pe cel al echitii. Astfel, remuneraia poate fi
conceput i analizat sprijinindu-se pe una sau alta dintre urmtoarele
forme de echitate: fondat pe nevoi, egalitar, legal sau distributiv.
Unul sau altul din aceste tipuri de echitate va predomina n funcie de
situaia n care se vor gsi indivizii. Astfel, ntr-o situaie n care exist o
percepie marcat de "identitatea" fiecrui individ (de exemplu, n
interiorul unei familii) pare s predomine o echitate fondat pe nevoi:
tuturor i fiecruia dup nevoile sale. n acest caz, cel care aduce cel mai
mult nu este n mod necesar cel care primete cel mai mult. O echitate
de tip egalitar pare s predomine atunci cnd exist o percepie de
uniti distincte unele de altele, ca n cazul indivizilor -rezultatele. Atunci
cnd exist un conflict de interese ntre indivizi sau ntre prile
implicate, comportamentele sunt motivate formal sau informal de o
echitate de tip legal. Ceea ce este echitabil pentru individ i nici invers.
Este o problem de percepie. Totui, aceasta reprezint un oarecare
avantaj viznd posibilitile de nelegere ntre indivizi i organizaie, cci
ceea ce este important pentru una dintre pri nu este neaprat necesar i
pentru cealalt.
n teorie, studiul remuneraiei poate fi conceput sub diversele
unghiuri analizate; n practic ns, toate acestea sunt importante i
interrelaionate. Ct despre obiectivele urmrite n procesul de schimb,
acestea se pot rezuma la satisfacerea nevoilor. Totui, cum s-a artat mai
118
sus, aceste nevoi pot fi diferite de la un individ la altul i, n plus, pot

varia n timp. Referitor la coninutul procesului de schimb, acesta
variaz n egal msur n funcie de prile implicate: indivizi i
organizaie. Astfel, n timp ce remuneraia este o cheltuial pentru
organizaie, ea reprezint un venit pentru individ. Mai mult, valoarea
fiecrui element al acestui schimb (remuneraia nu reprezint dect unul
dintre elementele poteniale, alturi de performana muncii, interesul
trezit de munc etc.) variaz n funcie de prile implicate.
Ca urmare, politicile salariale nu trebuie s neglijeze nevoile i
scopurile fundamentale ale oamenilor, cu att mai mult, cu ct oamenii
intr n organizaii, cu sperana satisfacerii nevoilor lor personale.
Problema organizaiilor, care ine de managementul resurselor umane,
este de a reduce diferenele ntre nevoile organizaiei i nevoile
angajailor, acceptnd nevoile acestora din urm i utilizndu-le pentru a
stimula participarea i performana lor. Organizaiile urmresc
diminuarea costurilor, dar i motivarea angajailor, de aceea, politica
salarial trebuie s asigure cadrul necesar pentru ca o parte echitabil
din valoarea nou creat s revin angajailor.
La nivel macroeconomic, politica salarial este conceput ca o
component a strategiei economice generale, alturi de politica ocuprii
forei de munc, de politica fiscal, monetar, bugetar i de credit. Ea
trebuie s fie rezultatul i, totodat, s asigure concertarea intereselor
agenilor economici, ale partenerilor sociali, att sub aspectul
recompensrii participrii la realizarea global de plusvaloare sau de
servicii publice, ct i al realizrii obiectivelor generale ale societii.
La nivel microeconomic, politica salarial trebuie s vizeze
urmtoarele aspecte: modelarea i susinerea, prin salariu, a raporturilor
de munc din interiorul organizaiei, respectiv a raportului dintre
coninutul muncii desfurate i modalitile de plat; o anumit aliniere,
realizat prin mecanismele de pia, ntre nivelul i structura salariilor
pltite i cele practicate de alte organizaii, pentru profesiile de baz. Ea
se constituie ca o parte intrinsec a strategiei organizaionale, care
implic, att aspecte interne, ct i legturi solide cu mediul extern al
agentului economic respectiv.
O politic salarial eficient i un sistem de remunerare coerent i
stimulativ trebuie s rspund la numeroase probleme, printre care:
sistemul de salarizare adoptat permite partenerilor sociali s
ajung la un acord stabil i satisfctor, care s faciliteze adeziunea
ntregului corp de resurse umane, la politica salarial promovat;
agenii economici dispun de libertatea necesar pentru a elabora
propriul sistem de salarizare, determinat de forma lor de
organizare, de modul de finanare i de caracteristicile activitii;
politica salarial favorizeaz utilizarea raional a resurselor,
stimulnd comportamentele dorite;
sistemele de salarizare practicate sunt fondate pe rezultatele
individuale, pe rezultatele echipei sau colectivului din care fac
119
parte subiecii salarizrii sau pe realizrile de ansamblu ale

organizaiei;
sistemul de salarizare este echitabil, corect, iar angajaii percep
aceste aspecte n mod just;
care sunt factorii care au determinat alegerea unuia sau altuia
dintre sistemele de salarizare;
care este salariul pe care organizaia i permite i este dispus s
l plteasc, care s fie atrgtor pentru angajai i s determine
fidelizarea angajailor competeni;
ce norme sau standarde sunt stabilite pentru a msura
performanele n munc;
managementul organizaiei este disponibil pentru a negocia
nemulumirile sau revendicrile angajailor legate de salarizarea
practicat.
VII.2. Principiile generale ale salarizrii.
Elaborarea oricrui sistem de salarizare trebuie s aib n vedere

urmtoarele principii generale:
a)
formarea salariului este determinat de mecanismele
pieei muncii, de implicaiile agenilor economici i sociali. Aceasta
nseamn c salariul rezult din raportul care se formeaz ntre cererea i
oferta de munc, n piaa specific, pe lng care se adaug participarea
sindicatelor i a organismelor guvernamentale, a asociaiilor sau
fundaiilor avnd ca obiect de activitate protecia drepturilor omului.
Cerina sporirii eficienei i rentabilitii n afacerile moderne se
confrunt permanent cu tendina de cretere a salariilor, astfel c
economia de astzi scoate n eviden mecanisme diverse de formare a
salariului i diferenierea acestora, pe ramuri, subramuri, domenii de
activitate, profesii, dar i adaptarea sa la condiiile contradictorii actuale
b)
negocierea salariilor. Conceptul de negociere colectiv,
din punct de vedere juridic, este de dat relativ recent la noi n ar, dar
n rile cu economie de pia consacrat, acest concept este utilizat de
mult vreme. Fundamentul sistemului de contracte colective de munc,
de lucru cu partenerii sociali, adic cu reprezentanii angajailor, dar i
cu asociaiile patronale, l constituie negocierile, la nivelul agenilor
economici, n cadrul crora se stabilesc toate condiiile de munc i de
salarizare, care nu modific mecanismul de funcionare a pieei muncii,
ci se focalizeaz pe noile valene ale cererii i ofertei de munc.
Trstura esenial a negocierii colective este aceea de a substitui
indivizilor diferite grupuri sociale sau profesionale, n procesul
determinrii salariului. n concluzie, principiul fundamental al stabilirii
salariului este acela al negocierilor colective sau individuale, ntre
reprezentanii agenilor economici i reprezentanii angajailor, pornind
de la posibilitile financiare ale organizaiei respective, n conformitate
120
cu prevederile Legii nr.13/1991, cu toate modificrile i reactualizrile

sale ulterioare.
c)
existena i fixarea salariului minim. Salariul minim
constituie un element fundamental al unui sistem de salarizare, iar
dimensiunea sa este elementul modelator al diferitelor echilibre
economico-sociale, chiar dac metodele de determinare a sa sunt
variate, uneori destul de controversate. Organizaia Mondial a Muncii a
accentuat rolul de protecie social a salariului minim. Evaluarea
salariului minim pleac de la determinarea nevoilor minime ale unei
familii tipice, raportate la preurile bunurilor i serviciilor de strict
necesitate, pentru a asigura un trai decent.
d)
la munc egal, salariu egal, este unul dintre principiile
ale salarizrii, care are utilitate practic, deoarece ofer baza sau punctul
de plecare pentru determinarea viitoare a salariilor. Constituia Romniei
consfinete acest principiu, al salarizrii egale la munc egal, fr
discriminare de vrst, de sex, de ras, de religie, de convingeri politice,
de origine etnic.
e)
salarizarea n funcie de nivelul de calificare
profesional. Nivelul difereniat al salariilor, n funcie de nivelul de
instruire la angajatului stimuleaz perocuparea pentru ridicarea calificrii
profesionale, att n folosul propriu al individului, ct i al colectivului
din care face parte, fiindc o calificare ridicat antreneaz o contribuie
sporit a acelui individ la realizarea performanei globale a
organizaiei.Acest principiu se bucur de calitatea de a fi simplu, el
realizeaz o concordan ntre calificarea profesional i calitatea
lucrrilor de realizat. Calificarea sporit este, totodat, o justificare
temeinic, pentru plata, n plus sau n minus, a unei trepte sau gradaii,
n evoluia profesiei respective.
f)
salarizarea dup cantitatea sau calitatea muncii
depuse. Prin intermediul normelor de munc, prin stimularea muncii de
calitate superioar, se ajunge la exprimarea rezultatelor activitii depuse
de un individ n locul su de munc, n raport de specificitatea i
obiectivele acestuia. De asemenea, se poate calcula un salariu, n funcie
de realizarea diferitelor tipuri de operaiuni, de lucrri sau produse, de
nivelul sau treapta de calitate pe care se gsete volumul rezultatelor
obinute.
g)
Salarizarea n funcie de condiiile de munc. n
conceperea oricrui sistem de salarizare, trebuie s se in cont de
condiiile n care se desfoar munca, determinnd salarii mai mari
pentru cei care muncesc n condiii mai grele (care pot afecta starea de
sntate de individului, din punct de vedere fizic sau psihic), acoperind
astfel, eventualele cheltuieli pe care le-ar putea nregistra individul i
organizaia pentru ngrijire medical. Dac munca respectiv nu este
corespunztor salarizat, scade interesul oamenilor pentru ea, iar
muncile grele i foarte grele nu ar mai putea fi acoperite de resurse
umane cointeresate. Dezvoltarea noilor tehnologii influeneaz
121
parametrii importani ai muncii (de tipul coninut, durata muncii,

intensitatea acesteia), dar i ponderea i forma n care elementele
structurale ale muncii se includ n procesul muncii: reducerea ponderii
operaiunilor de tip motrice sau executive, a funciilor mecanice i
energetice, creterea ponderii componentelor de tip emoional, mental
perceptual. De asemenea, sporete solicitarea capacitii de repzentare
spaio-temporal, a funciilor intelectuale superioare (raionament,
deducie, analiz, capacitatea anticipativ, capacitatea decizional),
elementel de creativitate n munc. Recompensarea unei munci dificile se
poate concretiza ntr-un program de lucru mai redus, a unor concedii de
odihn suplimentare, nu numai prin salarizare special.
h)
Liberalizarea salariilor. Fiecare societate comercial
sau regie autonom are deplina libertate de a-i stabili propriul sistem de
salrizare, n raport de forma de organizare a unitii, modul spu de
finanare i de caracteristicile activitii. Liberalizarea salariilor din
Romnia, transferat la nivel microeconomic, a reprezentat unul dintre
paii importani ai formrii i dezvoltrii pieei muncii. Cu toate acestea,
acest principiu nu a condus, n totalitate, la rezultatele scontate,
deoarece salariul nu opereaz, nc, la deplina sa valen, pe piaa
muncii, i ndeplinete defectuos funcia de recompensare a muncii. Ca
atare, statul, care fixeaz limitele i obiectivele concertrii sociale, n
materie de salarii trebuie s lase toat libertatea de aciune agenilor
economici, n vederea stabilirii sistemului lor propriu de salarizare,
intervenind doar pentru a corecta abuzuri i a preveni eventuale abateri
de la legalitate.
i) Diferenierea salarial n funcie de importana social a
domeniului de activitate. Acest principiu consacr o serie de domenii
ale economiei naionale, fie c sunt ancorate n sfera productiv sau sunt
servicii cu caracter public, ca fiind prioritare, pentru buna desfurare a
activitii globale sau sunt strategice pentru existena economiei
naionale. De asemenea, sunt considerate a fi domenii prioritare, acele
activiti care aisgur independena, suveranitatea naional. Ca atare,
aplicarea acestui principiu presupune salarizare ridicat n acele domenii
declarate, n mod oficial, ca fiind prioritare, n comparaie cu posturi sau
funcii similare, dar din alte sectoare de activitate, care nu au o
focalizare deosebit.
j)
Caracterul confidenial al salariului. Aplicarea acestui
principiu nseamn pstrarea cuantum-urilor salariilor individuale sau a
ctigurilor totale realizate de angajaii unei ntreprinderi n sfera
informaiilor care nu sunt comunicate publicului larg. Acest principiu are
o baz legal (legea salarizrii), dar poate fi, n acelai timp, un mijloc de
demotivare a angajailor, deoarece salariul secret este perceput ca fiind
mai puin eficient dect este el n realitate.
VII.3. Sisteme de salarizare.
122
Sistemul de salarizare este o component important a

managementului recompenselor. Problematica pe care o genereaz
statutarea unui sistem de salarizare coerent, stimulativ i, mai ales,
adaptat nevoilor organizaiei, este complex, necesitnd o mare
cheltuial de timp i efort. Preocuparea pentru acest subiect este
determinat de mai multe cauze:
1. salariul este face parte din categoriile de obligaii pe care un angajtor
le are fa de colaboratorii si. Salariile i costurile financiare
aferente acestora depesc uneori procente semnificative (40%60%) din costurile totale de exploatare ale unei organizaii de
dimensiuni medii;
2. caracteristicile pieei muncii, unde sindicatele i asociaiile de
reprezentare a angajailor din diferite sectoare, chiar i indivizii
nii, ncearc s impun un pre ct mai ridicat al forei de munc,
iar comportamentul angajatorilor, mai ales al firmelor n poziia de
competitori, ncearc s atrag resursele umane cele mai bine
pregtite profesional, dar cu preuri ct mai reduse.
Printre factorii care determin existena unui sistem eficace de
salarizare, factori interni i externi organizaiei, se pot numra:
capacitatea organizaiilor de a-i onora angajamentele de salarizare;
comparabilitatea; fora de negociere a sindicatelor; condiiile de pe
piaa forei de munc; costul vieii; aciunea statului; productivitatea;
obiceiurile i practicile ncetenite de-a lungul timpului n relaiile de
munc; schimbrile organizaionale.
n faa oricrui manager se afl o dilem, legat de acest subiect:
salariul trebuie s fie determinat de modul n care angajatul i
ndeplinete obligaiile rezultate din fia postului sau contribuia
fiecrui angajat la ndeplinirea obiectivelor organizaionale, trebuie s
fie criteriul cel mai important de determinare a mrimii salariului? La
aceast situaie dilematic, managerii pot gsi diferite rspunsuri:
organizaii care pltesc persoana, dar i organizaii care se bazeaz pe
ierarhia posturilor sau sisteme mixte.
Pentru elaborarea unui sistem de salarizare, pot fi luate n calcul
cteva principii, printre care amintim unul important, fr a epuiza
aceste subiect: mrimea fondului de salarii, care reprezint ansamblul
sumelor financiare pe care ntreprinderea le dedic recompensrii
angajailor si, incluznd aici salariile brute pltite lucrtorilor i
cheltuielile sociale aferente suportate de ctre angajator. Fondul de
salarii se modific sub influena nivelului salariilor individuale, a
structurii calificrilor, a deciziilor punctuale adoptate anterior, cu efecte
de durat.
123
Figura nr.18. Echilibrul unui sistem de salarizare, prin optica managerial.
Modificrile posibile ale fondului de salarii pot apare ca: o cretere

absolut a salariilor; transferul de efect privind creterea salariilor,
efectul Noria (adic efectul de nlocuire a efectivelor de angajai cu
experien, dar cu salarii mari, cu angajai mai tineri, care primesc salarii
mai mici, ceea ce permite organizaiei s reduc cheltuielile cu
salarizarea); efectul determinat de modificarea numrului de salariai;
efectul de structur.
n conformitate cu legislaia actual referitoare la contractul
colectiv de munc unic, la nivel naional, principalele sisteme de
salarizare care pot fi aplicate sunt:
A. salarizarea n regie sau n funcie de timpul lucrat;
B. salarizarea n acord;
C. salarizarea pe baz de tarife sau cote procentuale din
veniturile realizate.
A.
Sistemul de salarizare n regie. n cadrul acestui sistem,
salariul de baz se stabilete n funcie de timpul lucrat, pe or, pe zi sau
pe lun,dar i de ndeplinirea sarcinilor de serviciu, de realizarea
lucrrilor sau a volumului de activitate impus de coninutul postului
ocupat. Exist tarife prestabilite, pe unitatea de timp, ceea ce nseamn
c salariul nu variaz n funcie de rezultatele obinute n munc.
Avantajele unui asemenea sistem de salarizare sunt: este mai facil de
aplicat; asigur ctiguri previzibile; costurile legate de fora de munc
pot fi controlate n orice moment; stimuleaz colaborarea ntre angajai;
stimuleaz flexibilitatea muncii.
B.
Sistemul de salarizare n acord. Acesta presupune
remunerarea personalului n mod direct proporional cu volumul de
produse realizat sau cu volumul de munc nregistrat. Pentru a
determina salariul de baz, se calculeaz tariful pe unitatea de produs
realizat cu numrul de uniti de produs nregistrate de ctre angajat.
Sistemul de salarizare n acord mbrac mai multe forme:
n acord direct, care reprezint o form de stimulare direct, n
care salariul este direct legat de efortul depus, n baza unor norme
stabilite, n funcie de specificul muncii. Cu ct lucrtorul produce mai
mult, cu att poate ctiga mai mult. Avantajele unui sistem de salarizare
n acord direct sunt legate de faptul c permite motivarea angajailor
pentru a depune eforturi suplimentare i obinerea unor cantiti mari de
produse. Dezavantajele unei asemenea practici sunt destul de diverse, de
la obinerea unui produs de o calitate slab, pn la stabilirea subiectiv
124
a ritmului de munc de ctre fiecare individ, n goana sa dup ctiguri

suplimentare;
n acord progresiv, care presupune ca la un anumit nivel dinainte
stabilit, de realizare sau de ndeplinire a sarcinilor de lucru, tariful pe
unitatea de produs, s cresc n diferite proporii. Majorarea tarifului se
poate aplica fie la cantitatea de produse realizate peste nivelul stabilit,
fie la ntreaga cantitate realizat, atunci cnd nivelul de producie stabilit
a fost depit. Aceast form de salarizare este des utilizat n
ntreprinderile productive.
n acord indirect presupune ca salariile personalului auxiliar, care
lucreaz cu echipe salarizate n acord direct, condiionnd, prin prestaia
lor, performana acestor echipe, s fie acordate proporional cu nivelul
mediu de ndeplinire a normelor de lucru de ctre personalul respectiv.
Un exemplu clasic ce ilustreaz salarizarea n acord indirect este preluat
din domeniul construciilor, unde salariile macaragiilor, excavatoritilor,
a oferilor de pe betoniere, de pe basculante, este condiionat de
ndeplinirea normelor de ctre muncitorii constructori efectivi (zidari),
care sunt susinui de activitile celor enumerai mai sus;
n acord global. Aceast form de salarizare n acord se aplic
pentru a stimula performana n cadrul unor echipe eterogene, astfel
nct echipa s primeasc un cuantum mai mare de bani, dac i
depete norma de munc, stabilit la nivel de colectiv. Pentru fiecare
dintre membrii echipei, eful acesteia decide nivelul de salarizare, n
funcie de contribuia adus la munca n echip, la meninerea coeziunii
acesteia, la progresul de ansamblu al echipei, ca ntreg.
C.
Sistemul de salarizare pe baz de tarife sau cote
procentuale, din veniturile realizate. Acest sistem de salarizare
presupune determinarea salariilor cuvenite personalului, sub form de
cote procentuale, aplicate la volumul ncasrilor realizate din vnzri sau
din alte servicii. Cotele procentuale se stabilesc lunar, pe sezon sau
anual, fiind aplicabile mai ales n activitatea de comer, alimentaie
public, vnzri, asigurri, n domeniul bancar, n distribuie. Salariul
este compus din dou pri: una fix, salariul tarifar de ncadrare,
raportat la salariul mediu pe economie i o parte variabil, care poate fi
suficient de consistent, n funcie de cota procentual negociat n
contractul de munc i de volumul realizrilor ndeplinite de persoana
respectiv.Astfel, lucrtorul poate ncasa efectiv, sume importante, el
avnd motivaia de a depi normele obligatorii de munc. n situaia n
care ntreprinderea obine profit, o parte din acesta este distribuit
lucrtorilor, potrivit acordurilor existente. Problema condiionrii
salariului de rezultatele ntreprinderii este legat mai degrab de
incertitudinile economice, care conduc la rezultate fluctuante, dect de
preocuparea de motivare a angajailor.
Sistemele de salarizare n funcie de rezultate sunt de natur s
ncurajeze concurena i competiia dintre angajai, iar cele de stimulare
la nivel de companie se bazeaz, n primul rnd, pe munca n echip i pe
125
colaborarea n cadrul echipei. Cele mai cunoscute sisteme de stimulare

la nivel de companie sunt: sistemul Scanlon (aprut n SUA, n anul
1940, permite angajailor s obin o cot-parte din rezultatele generate
de munca lor. De exemplu, dac activitatea desfurat a condus la
realizarea de economii la cheltuielile cu manopera, aceste economii vor
fi repartizate salariailor, n mare parte sau n totalitate, pentru a-i
stimula s persevereze); sistemul Ruker (provenit tot din SUA i avnd
la baz raportul dintre costurile muncii i valoarea adugat, obinut
prin scderea costului materialelor aprovizionate din valoarea vnzrilor.
Exist practica de a stabili, de comun acord, ntre manageri i angajai,
un raport ntre costurile de manoper i valoarea adugat, de exemplu,
manopera este 50% din valoarea adugat. Dac, ntr-o anumit
perioad de raportare, costul cu manopera nu s-a ridicat la valoarea dat
de acest raport, atunci economiile realizate se constituie ca surs de
alimentar a fondului de premiere).
VII.4. Documente utilizate pentru evidenierea salariilor.
Unul dintre cele mai des folosite formulare financiar-contabile
comune pe economie (pe care trebuie s le utilizeze inclusiv
contribuabilii care desfoar activiti independente) este Statul de
salarii. Principalele funcii ale acestuia sunt:
servete ca document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite
salariailor, precum i al contribuiei privind protecia social i al
altor datorii;
reprezint un document justificativ de nregistrare n evidena
contabil n partid simpl. Legea prevede obligativitatea
ntocmirii formularului n do u exemplare, pentr u fiecare
lun n parte.
Datele se trec pe baza documentelor de eviden a muncii i a
timpului lucrat efectiv, a documentelor privind reinerile legale, a
concediilor de odihn, a certificatelor medicale, i se semneaz
pentru confirmarea exactitii calculelor de ctre persoana care
determin salariul cuvenit i ntocmete statul de salarii. Acelai tip de
formular de state de salarii este utilizat i pentru centralizarea salariilor
i a elementelor componente ale acestora, inclusiv a reinerilor. Plile
fcute n cursul lunii se includ n statele de salarii, pentru a
cuprinde, astfel, ntreaga s um a s alariilor calculate i t o a t e
reinerile legale din perioada de decont are respectiv.
Salariile personalului se pltesc astfel:
-chenzina I reprezentnd avansul de plat,se face pe baza listei de
avans chenzinal;
-chenzina II reprezentnd restul de plat,se face pe baza statului
de plat al salariilor.
Statul de salarii circul, n cadrul organizaiei:
126
La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s

aprobe plata (exemplarul 1);
La casieria unitii, pentru plata sumelor cuvenite (exemplarul
1);
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 a
registrului de cas, pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 1
mpreun cu exemplarul 1 al borderoului de salarii neridicate);
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii (exemplarul
2).
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, separat de celelalte acte
justificative (exemplarul 1);
La compartimentul care a ntocmit statele de salarii (exemplarul
2).
Statul de salarii este un document controversat, datorit
caracterului confidenial al salariilor. Prin ntocmirea statelor de salarii
acestea i pierd confidenialitatea. Problema scoaterii lor din uz este
mult discutat. Circulaia statelor de salarii este prezentat schematic n
figura urmtoare:
STAT DE SALARII
Se ntocmete n dou exemplare , lunar,

pe compartimente de lucru : secii,
ateliere, servicii.
Circul la :
persoanele autorizate s exercite controlul financiar
preventiv i s aprobe plata
casieria unitii pentru efectuarea plii
compartimentul financiar- contabil pentru
nregistrarea plii
compartimentul salarii
Se arhiveaz la:
compartimentul financiar- contabil ( exemplarul 2 ca anex la
registrul de cas )
compartimentul salarii ( exemplarul 1 )
Figura nr. 19. Schema circulaiei statului de salarii.
Lista de avans chenzinal. Se ntocmete lunar n 2 exemplare, de

ctre compartimentul care are aceast atribuie, pe baza documentelor
de eviden a muncii, a timpului efectiv lucrat, a certificatelor medicale
etc. Lista de avans chenzinal servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite
salariailor ca avansuri chenzinale;
127
Document pentru reinerea n statul de salarii a avansurilor

pltite;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate;
Documentul circul:
La persoanele autorizate s exercite controlul financiar i s
aprobe plata (exemplarul 1);
La casieria unitii, pentru plata avansurilor cuvenite (exemplarul
1);
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2 a
registrului de cas, pentru nregistrarea n contabilitate (exemplarul 1);
La compartimentul care a ntocmit lista de avans pentru a servi la
ntocmirea statelor de salarii la sfritul lunii (exemplarul 2).
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2
al registrului de cas (exemplarul 1);
La compartimentul care a ntocmit lista de avans chenzinal
(exemplarul 2).
Lista pentru pli pariale. Se ntocmete n dou exemplare ori
de cte ori se face o plat parial n cursul lunii.
Servete ca:
Document pentru calculul drepturilor bneti cuvenite
salariailor pentru plile pariale efectuate;
Document care st la baza ntocmirii statelor de salarii;
Document justificativ de nregistrare n contabilitate.
Se arhiveaz:
La compartimentul financiar-contabil, ca anex la exemplarul 2
al registrului de cas (exemplarul 1);
La compartimentul care a ntocmit lista pentru pli pariale
(exemplarul 2).
Formularul de stat de salarii este acelai pentru toi agenii
economici, dup modelul de mai jos. Dac ns acest formular nu este
satisfctor, conttibuabilii pot s i creeze i autorizeze propriul lor
formular, dar respectnd coninutul rubricilor.
Figura nr.20. Macheta formularului de stat de salarii.
128
Semnificaia coloanelor din tabelul de mai jos este urmtoarea:

A - Salariu de baz
B - Alte drepturi impozabile
C - Contravaloarea avantajelor n natur
D - Venit brut
E - Contribuia individual pentru asigurri sociale
F - Contribuia individual pentru protecia social a omerilor
G - Contribuia pentru asigurrile sociale de sntate
H - Cheltuieli profesionale (cota 15%)
I - Venit net
J - Alte contribuii sau cheltuieli deductibile
K - Deducere personal de baz
L - Deduceri suplimentare
M - Venit baz de calcul
N - Impozit calculat i reinut
O - Salariul net
P - Avans
R - Rest de plat
1. Care este definiia salariului i cum poate acesta s fie interpretat,
din punctul de vedere al angajatorului? Dar al angajatului?
2. Ce este politica salarial i ce impact are ea asupra performaei
organizaionale?
3. Care sunt factorii ce influeneaz determinarea politicilor salariale?
4. Care sunt principiile salarizrii (enumerai)?
5. Ce sisteme de salarizare sunt practicate astzi, n Romnia?
6. Care sunt avantajele sistemului de salarizare n regie? Dar
dezavantajele?
7. Care sunt principalele documente utilizate n practica salarizrii?
8. n cte exemplare se ntocmete statul de salarii i care este termenul
su de arhivare?
Test de autoevaluare:
1. "Remuneraia este un schimb esenialmente economic."Afirmaia
este:
a) adevrat;
b) adevrat sau fals n funcie de context;
c) fals;
d) fals n prezent;
2. Remuneraia se refer la:
a) un schimb economic;
3.
4.
5.
6.
7.
8.
129
b) oferirea de salarii i avantaje pentru a te baza pe indivizi

disponibili;
c) planificarea, organizarea i controlul resurselor
financiare, tehnice, umane i informaionale necesare
pentru obinerea comportamentului dorit;
d) toate rspunsurile sunt corecte.
Gestiunea remuneraiei individuale se desfoar n condiiile
unor constrngeri legate de:
a) echitate;
b) echilibru organizaional;
c) competitivitate extern;
d) toate rspunsurile sunt corecte.
Sistemul de remuneraie este:
a) complex i dinamic;
b) raional i competitiv;
c) simplu i flexibil;
d) simplu i echitabil.
Ce efect are prezentarea clar a principiilor politicii salariale?
a) creeaz un climat de ncredere;
b) determin comportamente dorite;
c) influeneaz percepiile salariailor;
d) toate rspunsurile sunt corecte;
Remuneraia apare ca factor motivaional n msura n care este
legat de realizarea unor obiective clare. Aceasta nseamn c
remuneraia trebuie s fie:
a) variabil;
b) fix;
c) credibil;
d) raional.
n sectoarele n care este necesar mai mult for de munc
salariile au tendina s aib un nivel:
a) mai mare;
b) apropiat celui din alte sectoare;
c) mai mic;
d) nici un rspuns nu este corect
Care dintre urmtorii factori de influen a nivelului salariilor
sunt caracteristici organizaiei:
a) piaa muncii;
b) sindicatele;
c) prestigiul organizaiei;
d) potenialul indivizilor.
130
Capitolul VIII.
DISCIPLINA MUNCII
- se vor defini: disciplina muncii i formele sale de manifestare
n cadrul organizaiilor;
de evoluia factorilor externi i interni, conceptul de disciplin
gradual, ce determin activitatea de utilizare eficient a factorului
uman;
- vor fi explicate, principalele forme de recompensare, n
contextul organizaiilor actuale.
VIII.1. Disciplina muncii- concepte.
Disciplina muncii este alctuit din totalitatea regulilor de
comportament, impuse membrilor unui grup. Ea implic spiritul de
ordine i presupune acceptarea liber consimit, de ctre membrii
grupului, a legilor i regulilor organizaiei, precum i a dispoziiilor date
de ctre manageri, cu scopul realizrii unei bune desfurri a
activitilor. Disciplina muncii se bazeaz pe drepturile i ndatoririle
angajailor, iar orice nclcare a obligaiilor asumate prin contractul
colectiv i individual de munc, poate genera acte de indisciplin.
Cea mai bun disciplin este cea liber asumat, autoimpus, dac
cei mai muli dintre angajai neleg i respect ceea ce li se cere,
eficiena muncii lor va fi una crescut. Dar, n cadrul unei organizaii, se
manifest i angajaii marginali, care creeaz cele mai multe probleme,
datorit frecvenei abaterilor lor sau n funcie de gravitatea abaterilor
disciplinare pe care le produc. Datorit acestora, prestigiul organizaiei
scade, ca urmare a prestaiei slabe a acestor angajai, absenteismul se
ridic la cote alarmante, ntrzierile la program sunt frecvente, se
diminueaz productivitatea muncii sau se manifest un fenomen foarte
grav, consumul de buturi alcoolice la locul de munc. Marea majoritate
a angajailor se ncadreaz n categoria celor disciplinai, care produc
abateri, dar minore, la intervale de timp largi, fr s mai lum n calcul
existena angajailor ideali, aceia care nu fac abateri de la normele de
conduit intern, dar care rmn doar un segment redus n cadrul
131
colectivelor de lucru, influena lor fiind aproape nesemnificativ asupra

rezultatelor de ansamblu ale organizaiei. Efectele nefavorabile ale
angajailor marginali pot fi, n anumite situaii, deosebit de importante,
putnd denatura rezultatele i imaginea creat de grupuri de munc
devotate i corecte. Modul n care este perceput grupul din exteriorul
su este marcat de elementele negative ale comportamentului
angajailor marginali, direct proporional cu poziia deinut de acetia
n cadrul ierarhiei interne.
Disciplina muncii poate fi tratat n cele dou forme ale sale:
disciplina tehnologic i disciplina organizatoric.
Disciplina tehnologic creaz ndatoriri, pentru fiecare dintre
angajai, n funcie de profilul de activitate al agentului economic
respectiv, de pregtirea profesional de care dispune individul, de nivelul
ierarhic pe care l ocup, n urmtoarele aspecte:
-contribuia la elaborarea i perfecionarea tehnologiilor de
producie, la proiectarea i asimilarea unor produse noi, avnd
caracteristici tehnico-economice superioare, n acord cu cerinele peiei
de profil;
- nsuirea i respectarea proceselor tehnologice stabilite pentru
fiecare operaiune sau faz a activitilor, respectarea succesiunii tehnice
n efectuarea operaiunilor prevzute n postul de lucru;
- folosirea instrumentarului de lucru, a instalaiilor, mainilor,
echipamentelor, la parametrii lor normali de funcionare;
- folosirea materiilor prime, materialelor, energiei, conform
normelor stabilite;
- respectarea normelor de protecia muncii i de securitate, a celor
referitoare la echipamentele de protecie i de lucru, de prevenire i de
combatere a incendiilor sau a altor dezastre.
Respectarea disciplinei tehnologice se reflect n realizarea corect
i complet a proceselor productive, garanteaz obinerea de produse de
calitate superioar, eliminarea incidentelor cauzatoare de pagube
materiale i de pierderi de viei, obinerea unui randament ridicat al
muncii.
Disciplina organizatoric, este cealalt latur a disciplinei
muncii, care face ca un grup social, o organizaie s poat funciona
unitar, organic, distribuind sarcinile de lucru i coordonndu-le conform
unui plan adecvat, garantnd astfel, ndeplinirea misiunii, obiectivelor i
strategiilor organizaionale. Disciplina organizatoric presupune ca
fiecare angajat, indiferent de nivelul ierarhic pe care l ocup, la postul
su i n relaiile de serviciu, s respecte anumite norme de conduit
referitoare la:
- programul de lucru, a orei de ncepere i de finalizare a
activitii, lucrul n schimburi, durata i modul de utilizare a pauzelor
pentru odihn i mas;
- ndeplinirea conform a responsabilitilor prevzute n fiele
posturilor, a normelor i normativelor n vigoare, la nivel intern;
132
- folosirea integral i eficient a timpului de lucru, pentru

ndeplinirea obligaiilor din fiele posturilor;
- asigurarea ordinii i informarea oportun a efului ierahic
direct, despre eventualele nereguli sau deficiene, lipsuri care ar putea
afecta buna desfurare a activitilor;
- pstrarea integritii bunurilor existente n dotarea locului de
munc respectiv;
- respectarea normelor legale i a prevederilor interne ale
organizaiei cu privire la caracterul confidenial al unor documente i
informaii, la care angajatul are acces n timpul ndeplinirii sarcinilor de
serviciu;
- respectarea normelor i valorilor organizaiei;
- contribuia substanial la crearea unui climat de munc
constructiv, de colaborare i de stimulare a creativitii i inovrii;
- comportamentul adecvat, n relaiile de munc, de subordonare
sau de cooperare, n relaiile interpersonale;
- n locurile de munc cu activitate continu, neprsirea locului
de munc pn la sosirea schimbului i informarea efului ierarhic direct.
Aceste referiri sunt minimale, de la caz la caz, n anumite colective
de munc sau n anumite organizaii, putnd apare i alte cerine legate
de disciplina organizatoric. Nerespectarea acestora este abordat prin
prisma actelor de indisciplin i se sancioneaz conform prevederilor
legale i a celor din regulamentele interioare.
VIII.2. Ci de asigurare a disciplinei muncii.
Pentru a realiza ndeplinirea integral i la timp a obligaiilor cele
revin angajailor i pentru a preveni producerea unor abateri disciplinare
grave, managerii proiecteaz anumite tipuri de msuri, acoperite de lege
i de regulile interne. Asemenea msuri sunt de natur, pe de o parte, s
stimuleze aciunile i rezultatele pozitive ale angajailor, iar pe de alt
parte, s sancioneze abaterile de la normele de conduit interne i lipsa
ndeplinirii sarcinilor de serviciu. La stabilirea ambelor categorii de
msuri, se ia n calcul ponderea i amploarea faptelor, precum i
gravitatea consecinelor generate. n literatura de specialitate i n
practica agenilor economici, de regul, de dimensiuni mari, apare
conceptul de consiliere, ca parte important a procesului de eliminare
sau de atenuare a indisciplinei. De asemenea, se instituionalizeaz
conceptul de disciplin gradual, care are ca preocupare esenial
gsirea de mijloace pentru orientarea i ncurajarea comportamentului
dezirabil al angajailor, n locul aplicrii de sanciuni sau de alte mijloace
coercitive, menite s descurajeze comportamentele devinate. Conceptul
de disciplin gradual pornete de la ideea c modificarea dorit a
comportamentului angajailor se poate realiza prin sanciuni progresive,
din punctul de vedere al duritii lor, pm cnd acetia i corijeaz
atitudinea i reaciile. Eventualele abateri disciplinare ale angajailor pot
133
fi tratate, fr penaliti sau sanciuni, pot fi corectate ntr-un mod

constructiv. La o prim abatere disciplinar, angajatul va fi convocat la o
discuie, cu eful su ierarhic direct; la a doua abatere, discuia va fi
purtat i n prezena consilierului disciplinar din organizaie. Abia
pentru abateri repetate de multe ori, se ajunge la managerul de vrf al
organizaiei, cu discuii i soluii, dup care, dac angajatul tinde s
continue cu acest comportament inadecvat, se apeleaz la penalizri sau
sanciuni, n funcie de gravitatea abaterilor respective.
Msurile organizatorice i disciplinare, se pun n aplicare cu
respectarea normelor legale, indiferent de funcia sau postul pe care l
ocup angajatul care se dovedete a fi vinovat de nclcarea normelor de
conduit, a obligaiilor sale de serviciu.
Astfel, sanciunile pot fi: mustrare, avertisment, diminuarea
salariului cu una sau mai multe trepte sau gradaii, cu 5-10% sau
alte cote procentuale prevzute de Codul Muncii, pe termen limitat
(de la 1-3 luni), retrogradarea n funcie sau n categoria de
calificare, ntreruperea raporturilor de munc, n mod unilateral
(concedierea). Organizaiile economico-sociale, n funcie de condiiile
lor specifice de desfurare a activitilor, pot stabili i alte msuri
disciplinare dect cele amintite sau o aplicare combinat a unora dintre
ele. Abaterile posibile i sanciunile ce se pot aplica sunt prevzute n
regulamentul de ordine interioar al agentului economic respectiv. n
afar de rspunderea disciplinar, angajaii i managerii au i
rspunderea material i penal pentru faptele i aciunile ce contravin
legilor n vigoare, n exercitarea obligaiilor de serviciu.
n domeniul disciplinei muncii, un rol important l au politicile,
procedurile i regulile organizaiei. Orice nerespectare a politicilor,
procedurilor i regulilor poate constitui o abatere disciplinar sau sub
prevederile unui articol de natur juridic i are consecine negative
asupra activitii organizaiei. Dar i politicile, procedurile i regulile
trebuie s ndeplineasc nite condiii: s fie consistente, inteligibile,
repartizate n mod judicios i raional, s fie comunicate ctre angajai.
Recompensele pot apare sub diferite forme, de la adaosurile la
salariu, la recompensele directe i indirecte, acordate angajailor i
managerilor. Recompensele sau stimulentele au rolul de a impulsiona
performana i a stabili legturi directe i juste ntre angajai i patronat.
Echitatea acestui sistem este de maxim importana, pentru a nu genera
tensiuni n cadrul colectivelor i pentru a-i atinge scopul propus, acela
de amotiva, la nivel superior, lucratorii. Sistemul de stimulente sau
recompense este structurat pe trei nivele: individuale, de grup i
organizaionale.
Stimulentele individuale focalizeaz asupra acelor laturi ale
activitii indivizilor, care pot sublinia contribuia lor la ndeplinirea
misiunii i obiectivelor organizaiei, dar care reflect i aspiraiile i
nevoile specific umane. Condiiile de aplicare eficient a stimulentelor
individuale sunt: angajaii doresc s fie remunerai mai bine; efortul
134
suplimentar trebuie s conduc la recompense suplimentare; respectarea

standardelor de calitate; ntrzierile i ntreruperile s poat fi controlate.
Dintre cele mai des utilizate mecanisme organizaionale de stimulare
individual sunt salarizarea n acord direct, comisionul i premiile.
Salarizarea n acord a fost tratat n capitolul 7. Comisionul este
calculat ca un procent din vnzri. Premiul se acord acelor angajai
care au realizat activiti deosebite i au obinut rezultate peste plafonul
normal. Se premiaz inveniile, participarea la diferite proiecte i
programe finanate, realizrile tehnice speciale, rezultatele care au
antrenat profituri suplimentare sau soluiile ingenioase la problemele
specifice ale organizaiei.
Stimulentele de grup promoveaz cooperarea i efortul comun, n
cadrul unor echipe de lucru, pentru obinerea de rezultate ale muncii
superioare. Condiiile de aplicare eficient a stimulrii de grup sunt
urmtoarele: grupurile s nu fie prea mari, pentru ca individul s resimt
direct recompensarea efortului depus; existena unor relaii de
interdependen ntre indivizii de grup, care s i conving pe acetia de
utilitatea i semnificaia cooperrii. Orice mecanism de recompensare
individual se poate extinde la nivel de grup, astfel, nct salarizarea,
comisionul, premierea s se raporteze la novelul ntregii echipe,
devenind mecanisme colective(de exemplu, premiile grupului,
salarizarea n acord progresiv, indirect, colectiv, comisionul colectiv).
Stimulentele organizaionale includ toi angajaii, se realizeaz n
funcie de rezultatele financiare ale organizaiei. Printre mecanismele de
stimulare a ntregului personal, se pot enumera: distribuirea unei pri
din profitul obinut, la sfritul anului de exerciiu financiar (de exemplu,
cel de al 13-lea salariu, premiile de Crciun sau de srbtorile pascale);
posibilitatea de a cumpra aciuni ale firmei, la preuri avantajoase.
Tot n acest context, poate fi adus n discuie i stimularea
managerilor, prin intermediul unor mecanisme, de tipul: cumprarea
preferenial de aciuni ale firmei; deinerea de aciuni, pe termen limitat,
cu opiunea de vnzare a acestora; schimbul de aciuni cu ale altei firme.
n Romnia, stimularea i recompensarea managerilor se duce la
ndeplinire n conformitate cu legislaia specific pentru contractul de
management (Legea nr. 66/1993 i HG 527/2009), unde sunt prevzute
distinct criteriile de performan (rata profitului brut, profitabilitatea
aciunilor, perioada de recuperare a creanelor, perioada de recuperare a
datoriilor, viteza de rotaie a stocurilor, productivitatea muncii,
ponderea salariilor n costuri, eliminarea arieratelor .a.) i modalitile
de apreciere i recompensare a acestora.
Recompensele indirecte pot apare sub diverse forme, aa ca n
tabelul VIII.1.
Tabelul VIII.1. Structura recompenselor indirecte.
Tipuri de
recompense
Exemplificri de
recompense

Legale, obligatorii i
minimale
Alocate fondului de pensii
Asigurri
Plate pentru timpul

nelucrat
Alte tipuri de recompense
135
Securitatea social,
ajutoarele de omaj, protecia
muncii, asigurrile de
invaliditate.
Pensii de urma, fondul de
pensii legal constituit,
pensionare la cerere, pensii
de incapacitate temporar de
munc, prim de pensionare.
Asigurare medical,
asigurare de accident,
asigurare de via, asigurare
pentru incapacitate
temporar de munc
Zile libere, concediu de
odihn, concediu medical,
aniversri, satisfacerea
stagiului militar, zile libere
pentru funeralii, pauza de
prnz, timp pentru curenie,
timp de deplasare.
Mas gratuit, plata
transportului spre i de la
serviciu acas, plata
colarizrii, ajutoare
reciproce, maina de serviciu,
consultaii financiare,
faciliti de recreere, servicii
gratuite specifice firmei.
Mecanismele de recompensare indirect sunt marcate de un

puternic dinamism, generat de noutile i de modificrile survenite n
legislaia muncii i n protecia drepturilor angajailor.
Suportul financiar al acestor mecanisme este asigurat ntr-un
parteneriat ntre angajat (prin pli individuale i prin intermediul taxelor
i impozitelor aplicate salariului i veniturilor), angajator (prin sistemul
de taxe i impozite, contribuiile angajatorului) i stat (alocri diferite de
la bugetul de stat), parteneriat ce se realizeaz cu ponderi nuanate ale
participanilor, n funcie de resursele financiare existente i de politicile
sociale i fiscale implementate.
n Romnia, o serie de recompense indirecte au caracter curent,
sunt reglementate prin intermediul contractelor colective de munc la
nivel de ramuri sau chiar la nivel de unitate economico-social. Ca
forme de recompensare indirect curente, mai ales pentru timpul
nelucrat, se pot aminti: durata limitat de lucru, pentru anumit sectoare
i domenii de activitate, srbtorile legale, zilele libere ocazionate de
evenimente personale (decese ale unor rude apropiate, zile de natere,
onomastic, cstorie, naterea unui copil, mutarea n alt locuin),
concediul de odihn (difereniat n funcie de vechimea n munc a
angajatului), concediul fr plat (acordat pentru evenimente familiale,
136
pentru rezolvarea unor probleme personale, nsoirea sau ngrijirea unei

rude bolnave, pentru studii .a.), timp liber pentru activiti derivate din
timpul de lucru (pauza de mas, timpul pentru splare, timpul pentru
deplasare la i de la serviciu).
La aceste recompense indirecte curente se adaug faciliti
acordate angajailor, de tipul: produse i servicii din profilul unitii,
acordate gratuit, faciliti pentru recreere, elemente de protecie social
(mas gratuit pentru toi angajaii, subvenionarea mesei la cantina
ntreprinderii, echipament de protecie gratuit sau la preuri reduse,
subvenionarea transportului la serviciu, asociaii de creditare
avantajoas a salariailor etc.). Asigurarea de sntate reprezint o
component major a proteciei sociale a ntregii populaii, mai ales a
celei active, prin sumele vehiculate i prin consecinele asupra
dezvoltrii infrastructurii medicale i sociale. Principalele elemente ale
asigurrii de sntate, n favoarea angajailor, sunt: asistena medical
gratuit, plata concediului medical, gratuitatea serviciilor medicale de tip
consultaii, spitalizare, subvenionarea unei pri a costului
medicamentelor.
La aceste mecanisme de stimulare i de recompensare, se pot
aduga elementele de protecie a angajailor mpotriva reducerii
veniturilor, a creterii costului vieii, a bolilor sau accidentelor
profesionale. n aceast categorie, mai pot fi incluse i ajutoarele bneti
acordate familiei n cazul decesului angajatului, mai ales dac decesul a
intervenit ca urmare a unei boli profesionale sau a unui accident de
munc, ajutoare pentru creterea copilului sau decesul unei rude de
gradul I.
Pentru fotii angajai , fie ei omeri, pensionari sau decedai exist
forme specifice de recompensare, care intr sub incidena titlului generic
de protecie social. Protecia omerilor se afl sub prevederile legilor
nr.1/1991, privind protecia social a omerilor i reintegrarea lor
profesional i 72/1991, pentru modificarea i completarea Legii
nr.1/1991, cu formularea principalelor mecanisme de soluionare a
problematicii acestora:
ajutorul de omaj, ntr-o anumit sum, calculat fa de salariul
pe care l avea ca angajat, pe o perioad limitat, pn la gsirea unui
loc de munc;
ajutorul social, dac individul nu se angajeaz n limita de timp
prevzut de lege i dac nu are alte mijloace de subzisten;
faciliti pentru recalificarea profesional;
asigurarea de sntate.
Aceste forme de protecie social sunt asigurate din fondurile
speciale la care contribuie att angajatul, ct i unitatea angajatoare i
bugetul de stat.
Angajaii care i pierd locul de munc mai pot beneficia de diferite
forme de sprijin din partea unitii, materializate n: preavizul nainte de
ntreruperea raporturilor de munc; salarii compensatorii (n mrime
137
variabil, 1-12 salarii lunare, de exemplu); reangajarea cu prioritate a

fotilor angajai, atunci cnd firma se dezvolt.
n Romnia, sistemul de asigurare social a pensionarilor este
destul de vechi, cu legi care se perpetueaz n timp, avnd ns
modificri i actualizri necesare, att n ceea ce privete modul de
calcul al drepturilor la pensie pentru fiecare individ, ct i limita de
vrst la care se consider legal ncetarea activitii lucrative. Se
stabilete, totodat, numrul de ani de activitate, pentru care se
consider vechime integral n activitate, care d dreptul la o pensie
complet. Fondurile de pensii se formeaz prin contribuia obligatorie a
fiecrui angajat, ntr-un procent unic determinat din salariu i dintr-o
contribuie benevol la pensia suplimentara, prin intermediul a diferite
mecanisme ale fondurilor de pensii private sau de stat. Legislaia din ara
noastr mai conine prevederi referitoare la pensiile de urma, pentru
copiii minori i pentru soul supravieuitor.
VIII.4. Echitate i responsabilitate social n managementul
resurselor umane.
Responsabilitatea social este principiul etic fundamental, care
exprim fa de cine i pentru ce este rspunztor un manager, prin
prisma propriilor sale principii etice. Respectarea legilor i a
prevederilor contractuale, precum i bunele intenii sau onestitatea nu
sunt suficiente, ci trebuie considerate simultan cu respectarea
intereselor, dezideratelor pe care le au difertele grupuri interesate n
eixstena i funcionarea unei organizaii: proprietari, angajai, clieni,
comunitate. Gradul de implicare a managerilor n probleme privind
responsabilitatea social evolueaz pozitiv, astfel c marile corporaii, de
astzi, nu sunt interesate doar s produc ct mai mult, la preuri
sczute, ci i s asigure protejarea mediului nconjurtor i securitatea
public, s ajute la soluionarea diferitelor probleme ale comunitilor n
care sunt implicate, din punctul de vedere al afacerilor lor. Managerii cu
atribuii n domeniul resurselor umane au datoria de a se implica n
probleme de responsabilitate social, cu att mai mult, cu ct sunt direct
rspunztori de evoluia angajailor organizaiei. Pornind de la
cunoaterea profund a problemelor angajailor i de la armonizarea
acestora cu misiunea i obiectivele generale organizaionale managerul
de resurse umane va trebui s susin i s se implice n aspecte legate de
totalitatea stakeholder-ilor. Nu trebuie neglijat i faptul c fiecare dintre
angajai poate deveni, dac nu este deja, un client, un proprietar sau este
membru al comunitii, expus polurii create de organizaia n care
lucreaz, expus creterii preurilor, informrii incorecte, riscurilor de
toate tipurile, violenei sau fraudei.
Scopul oamenilor de afaceri este acela de a produce profit, la fel i
al managerilor: afacerea trebuie s genereze bani. Important este, ns, i
cum se creaz acest profit, filosofia care le dirijeaz aciunile. Modelele
138
practice de punere n aciune a eticii de afaceri i a responsabilitii

sociale sunt diverse, flexibile i dinamice, n funcie de condiiile
concrete ale activitii fiecreia dintre organizaii. Astfel, sunt redate
cteva dintre aceste modele, dup cum urmeaz:
Tabel nr. VIII.2. Modele de aplicare a principiilor de responsabilitate social.
Orientare spre
interesele proprietarilor
Obiectiv: maximizarea
profitului
Afacerea este abordat exclusiv
din punct de vedere financiar;
munca este doar o resurs , un
element de capital, care are pre
de pia.
Orientare spre sarcini
Obiectiv: s se acioneze legal,
fr a ncalca drepturile
individuale ale angajailor.
Afacerea este parte a unei
abordri comunitare juste, iar
relaiile cu partenerii de afaceri
trebuie s fie reciproc
avantajoase.
Orientare spre
interesele angajailor
Obiectiv: crearea unui
climat stimulativ pentru
munc.
Firma este daotare s
asigure oportuniti pentru
realizarea individual. Munca
devine un element de mare
valoare.
Orientare spre
responsabilitate social
Obiectiv: s asiste
societatea n ansamblu,
funcionnd ca o surs de
rezolvare complex a
problemelor comunitii.
Afacerea este deschis
schimbrilor i este abordat
ca o entitate economic i
social.
(prelucrat dup Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C.,coordonatori,

Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 1997, pg. 254)
De asemenea, managerii resurselor umane au responsabilitatea

punerii n aplicare a unor aciuni specifice echitabile, care s favorizeze
un climat etic de munc, capabil s genereze anse egale pentru toi
angajaii, n ceea ce privete recrutarea, selecia, salarizarea,
promovarea, concedierile. n fapt, responsabilitatea social intern
deriv din modul de acordare a unor anse eglae tuturor angajailor, iar
prevenirea disciriminrii , n cadrul managementului resurselor umane,
nseeamn stimularea aciunilor etice.
1) Ce se nelege prin disciplina muncii?
2) Care este importana pe care o antreneaz aceast activitate, n
cadrul unei organizaii?
3) Ce componente are disciplina muncii i unde se reflect acestea,
ntre documentele organizaiei?
4) S se defineasc disciplina organizatoric a muncii.
139
5) Care sunt modalitile de punere n practic a disciplinei

graduale?
6) Metodele principale de asigurare a disciplinei muncii sunt......
(se vor enumera)
7) Ce se nelege prin recompensare?

8) Care sunt cele mai des folosite mecanisme de recompensare
indirect?
9) Care sunt mecanismele de recompensare a fotilor angajai?
10) Ce se nelege prin etica i responsabilitatea social a
managementului resurselor umane?
Codul de Etic Profesional al unei organizaii reprezint

Aplicaii
normele etice de conduit care stabilesc i reglementeaz
valorile corporative, responsabilitile, obligaiile i conduita n
S se
comenteze
etic al organizaiei
mai jos:
afaceri
ale codul
unei de
organizaii
i modul romneti
n care prezentat
funcioneaz
aceasta.
Codul de Etic Profesional a Personalului din cadrul
Transelectrica este un ghid pentru angajaii din cadrul
Companiei i ofer informaii privind modul n care acetia pot
rezolva problemele de etic n afaceri.
Codul de Etic Profesional prezint setul de reguli pe baza
crora s-a dezvoltat CN Transelectrica SA, reguli de
comportament etic n afaceri i modul de prevenire a aciunilor
ilicite i ilegale care ar putea s apar pe parcursul derulrii
afacerilor n cadrul Companiei.
Codul de Etic Profesional are caracter obligatoriu i se aplic
n toate structurile CN Transelectrica SA. Toi angajaii
Companiei se vor conforma n litera i spiritul acestor
reglementri. Codul va fi fcut cunoscut colaboratorilor,
furnizorilor i partenerilor Companiei.
140
Cerine generale pentru o conduit corect i un

comportament integru
Pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu i aplicarea principiilor legalitii,
integritii morale, competenei i responsabilitii profesionale, eficienei,
obiectivitii, tratamentului imparial i transparenei, personalul din cadrul
CN Transelectrica SA are urmtoarele obligaii :
S fie loial Companiei.
S aib un comportament i un limbaj civilizat fa de toate persoanele
cu care vine n contact, n interiorul i exteriorul Companiei
S dovedeasc spirit de echip i solidaritate fa de colegi, respectnd
drepturile i demnitatea fiecruia.
S nu se lase influenat de interese personale, de presiuni sau influene
externe n ndeplinirea atribuiilor de serviciu.
S pstreze confidenialitatea operaiunilor efectuate, a documentelor
i informaiilor care au acest regim i de care ia cunotin prin exercitarea
atribuiilor de serviciu i ale funciei.
S aib o inut vestimentar decent i curat.
Comportament integru nseamn :
S fii corect i onest n ndeplinirea atribuiilor de serviciu.
S nu foloseti poziia deinut n Companie n interese particulare.
S nu sugerezi i s nu pretinzi recompens (cadouri i orice alte valori
sau servicii) pentru ndeplinirea atribuiilor de serviciu de la persoanele cu
care ai relaii de colaborare.
S nu te implici n activiti sau nelegeri, direct sau prin membrii de
familie, care s dea natere la conflicte de interese.
S nu foloseti bunurile Companiei pentru rezolvarea problemelor
personale.
Conflictul de interese
Angajaii trebuie s evite orice situaie care implic sau poate genera conflicte ntre propriile interese i interesele Transelectrica. In orice situaie,
angajaii care au relaii de afaceri cu clienii, contractorii, furnizorii trebuie
s acioneze numai n interesul Companiei i s exclud orice fel de avantaje
personale. Datoria, loialitatea i sarcinile de serviciu ale angajailor
nu trebuie compromise n nici un fel de interesele personale. Angajaii
vor evita orice implicare direct sau indirect de exemplu prin membrii
familiei (so/soie sau copii aflai n ntreinere) - n asocieri sau investiii
care influeneaz sau pot influena deciziile individuale ale oricrui angajat,
atunci cnd acesta acioneaz n interesul companiei.
Orice posibil conflict de interese trebuie declarat.
n cazul n care un angajat este implicat ntr-un conflict
Oferirea de cadouri, favoruri sau servicii
Cadourile, favorurile sau serviciile pot fi oferite de ctre Companie clienilor/
partenerilor/furnizorilor numai cu respectarea urmtoarelor criterii :
S fie n concordan cu practicile obinuite de afaceri.
S nu aib o valoare excesiv de mare i s nu fie considerate drept
mit sau recompens.
S nu contravin legii sau standardelor etice.
Este interzis oferirea de cadouri, gratuiti sau favoruri excesive pentru
influenarea deciziilor n afaceri.
Este interzis oferirea unui cadou excesiv unui superior ierarhic sau
unui manager, deoarece s-ar putea interpreta ca o ncercare din partea
angajatului de a obine un tratament preferenial.
Documentele din cadrul Companiei

Transelectrica i-a stabilit i menine un nalt standard de acuratee n
ntocmirea
documentelor, strategiilor, procedurilor, rapoartelor, pentru a se
asigura c activele sale sunt protejate i utilizate n mod corespunztor.
Trebuie s se efectueze nregistrri corecte, exacte i n timp util ale
documentelor emise, pentru evidene i raportri, n conformitate cu
prevederile
postului i cu reglementrile i procedurile n vigoare ale Companiei.
Nu trebuie s se realizeze documentaii incorecte sau frauduloase.
Nu trebuie s se realizeze documentaii care s fie contrare intereselor
Companiei.
Trebuie s se pstreze documentaiile pentru a putea fi oferite auditorilor
sau organelor de control, la solicitri.
Trebuie s se semneze numai acele documente care sunt corecte i
adevrate.
Protejarea personalului, respectarea securitii i
sntii muncii
Compania are convingerea c aportul profesional al salariailor care
lucreaz ntr-un climat de corectitudine i ncredere reciproc reprezint
cheia succesului oricrei afaceri.
Compania respect i protejeaz demnitatea angajailor si i dreptul
la viaa privat, inclusiv al proteciei i asigurrii confidenialitii
anumitor
date de natur personal. Angajaii care, prin natura postului, dein
i utilizeaz astfel de date i informaii vor asigura protecia acestora n
conformitate cu procedurile interne n vigoare.
Compania preuiete i apr sntatea i securitatea n munc, asigur
protecia la locul de munc i respect drepturile angajailor ca fiind
elemente
fundamentale ale dezvoltrii i desfurrii profitabile a afacerilor.
Relaiile de munc sunt dezvoltate i gestionate astfel nct s asigure
i s garanteze oportuniti egale i s promoveze climatul necesar i
propice pentru dezvoltarea personal a fiecrui angajat.
Personalul Companiei beneficiaz de :
condiii de munc i de igien care s-i protejeze sntatea i integritatea
fizic
dotri (materiale/ echipamente/ aparate etc.) care s-i permit ndeplinirea
sarcinilor de serviciu n condiii normale i cu operativitate
programe i aciuni de instruire i dezvoltare profesional i pregtire
organizate sau facilitate de Companie
participarea la conferine/simpozioane/ateliere de lucru n ar sau
strintate
drepturile-reglementrile recunoscute prin lege.
In cadrul Transelectrica mediul de munc nu face nici un fel de
discriminare
legat de sex, religie, vrst, etnie sau ali factori.
Compania nu tolereaz i va lua msuri disciplinare mpotriva oricrui fel
de aciuni de hruire sexual, intimidare psihic, ameninri sau violen
fizic.
Este interzis deinerea de arme, droguri sau alte substane asemntoare,
de ctre angajai, n sediul companiei sau la locul de munc.
Excepie fac situaiile prevzute de lege pentru portul de arme i folosirea
acelor medicamente din categoria celor menionate, numai pe baz de
prescripie medical.
Sunt interzise introducerea i consumarea buturilor alcoolice n timpul
orelor de program.
Este interzis fumatul n sediile companiei sau la locul de munc, n alte
141
142
spaii dect n cele special amenajate pentru fumat, conform prevederilor

legale n vigoare, precum i prezentarea n stare de ebrietate la serviciu.
Codul de Etic Profesional va fi difuzat n toate unitile i
compartimentele
Companiei. Conducerea acestora va lua msurile necesare pentru a
se asigura c personalul din subordine cunoate i respect prevederile
Codului.
Fiecare angajat are obligaia s citeasc acest Cod de Etic Profesional
i s semneze declaraia de nsuire a acestuia.
Fiecare angajat are obligaia de a respecta reglementrile acestui Cod.
Fiecare angajat trebuie s evite conflictele de interese i s raporteze orice
nclcare descoperit, precum i s coopereze, n cazul unor poteniale
investigri fcute de companie.
Fiecare angajat are obligaia s ntrebe superiorul direct ori de cte ori are
nelmuriri n privina prevederilor acestui Cod.
n cazul unor abuzuri i nclcri ale prevederilor Codului de Etic
Profesional, Transelectrica va adopta msuri disciplinare fa de
cei responsabili de respectivele abateri, acolo unde se va considera
necesar, pentru aprarea intereselor companiei i n raport de
prevederile legislaiei i normelor n vigoare msuri ce pot ajunge pn
la
desfacerea contractului de munc.
Rspunderea disciplinar se stabilete potrivit prevederilor legale n
vigoare.
Rspunderea disciplinar i material nu exclude rspunderea penal. n
cazul n care se consider c unele cazuri ntrunesc elementele constitutive
ale unor infraciuni, vor fi sesizate organele abilitate ale statulului.
RESPECTAREA Codului de Etic Profesional a Personalului
din cadrul CN Transelectrica SA nseamn protejarea imaginii
companiei, imaginea dumneavoastr i a colegilor dumneavoastr.
NERESPECTAREA Codului de Etic Profesional va fi considerat
un act de indisciplin i se va sanciona conform prevederilor
Codului Muncii, Contractului Colectiv de Munc i Regulamentului
Intern. Acest cod este redactat n conformitate cu reglementrile
legale n vigoare, prevederile Codului Muncii, ale Regulamentului
de Organizare si Funcionare i ale Contractului Colectiv de Munc
Transelectrica.
143
(prelucrat dup www.transelectrica.ro).
BIBLIOGRAFIE SELECTIV
1.
***
2.
***
3.
***
4.
5.
***
***
6.
Adkin, E., Jones,

G., Leighton, P-
7.
Armstrong, M. -
8.
Armstrong, M..-
http://www.efin.ro/model_fisa_post_
2379/fisa_post_economist.html
http://contabilitateafirmei.manageato
r_societate_comerciala.htm
http://contabilitateafirmei.manager.ro
/fise_de_post/fisa_de_post_director_de
_resurse_umane.htm
www.transelectrica.ro.
Dictionary of Human Resources &
Personnel Management, second
edition, Peter Collin Publishing Ltd.,
Teddington, Middlesex, 1997
Resurse umane, Ghid propus de
The Economist Books, editura Nemira,
Bucureti, 1999 .
Managementul resurselor umane,
Manual de practic, editura Codecs,
Bucureti, 2003.
Personnel Management Practice,
th
4 edition, Kogan Page Limited,
144
9.
10.
Armstrong, M..Aubert, N.
(coord.)-
11.
Brbulescu, Ctin-
12.
Besseyre, C.H. -
13.
Bogathy, Z.
(coord)..-
14.
Burloiu, P..-
15.
Burloiu, P..-
16.
Byars, L.L., Rue,

L.W. ..Cascio, W.F. -
17.
18.
Cmpeanu Sonea, E., Osoian,

C., Sonea, A........-
19.
CmpeanuSonea, E., Osoian,

C., L-
20.
Chiu, V., A.....-
21.
Cole, G.A.........-
22.
De Cenzo, D.A.,
Robbins, S.P....-
23.
Ilie, L., Osoian,

C., Petelean, A...-
London, 1991.
A Handbook Of Human Resource
Management Practice, 10th edition,
Publisher Kogan Page Ltd, 2006.
Management aspects humaines
et organisationnels, Presses
Universitaires de France, 1991.
Economia i gestiunea
ntreprinderii, editura Economic,
Bucureti, 1995.
Grer les ressources humaines
dans lentreprise, les ditions
dOrganisations, Paris, 1988.
Manual de psihologia muncii i
organizaional, editura Polirom, Iai,
2007.
editura Lumina Lex srl, Bucureti,
1997.
ediia a III-a, editura Lumina Lex
Bucureti, 2001.
Human Resources Management,
edition Homewood Irwin, 1987.
Managing Human Resources,
McGraw Hill International Editions,
3rd edition, New York, 1992.
Managementul Resurselor Umane:
Sinteze, Cazuri, Probleme, editura
Presa Universitar Clujean, ClujNapoca, 2003.
Managementul Resurselor Umane:
Recrutarea, Selecia i Dezvoltarea
Profesional, editura Presa
Universitar Clujean, Cluj-Napoca,
2004.
Manualul specialistului n resurse
umane, editura Irecson, Bucureti,
2002.
Managementul personalului,
editura CODECS Bucureti, 2000.
Personnel/ Human Resources
Management, Prentice-Hall, Inc.,
1991.
Managementul Resurselor Umane,
editura Dacia, Cluj-Napoca, 2002.

24.
25.
Koontz,H.,
ODonnell,
C.,Weihrich, H...Likert , R. -
26.
Manolescu,A.-
27.
Manolescu,A.-
28.
Massie, J.L..-
29.
Martocchio, J., J-
30.
Mathis ,R., Nica,

P.C., Rusu, C. Mihuleac, E ..-
31.
32.
33.
34.
35.
36.
37.
38.
39.
Milkovich, G.T.,
Boudreau, J.W MoldovanScholz, MNica, P.C.
(coord.). Nicolescu, O.
(coord.)............Nicolescu, O.,
Verboncu, INicolescu, O.i
colab. .Pastor, I.............-
40.
Pastor, I.,
Petelean ,A.....Peretti, J.M ...-
41.
Peretti, J.M ...-
42.
Petrescu, I.
Domokos, E. ..-
145
Management, 8th edition, McGrawHill Book Company, New York, 1990.

The Human Organization; Its
Management and Value, New York,
Mc Graw Hill Book Company, 1967,
capit.9.
ediia a III-a, Editura Economic,
Bucureti, 2001.
ediia a IV-a, editura Economic,
Bucureti, 2003
Essentials of management, Prentice
Hall, New-Jersey, 1987.
Research In Personnel And
Human Resources Management,
Emerald Group Publishing, United
Kingdom, 2004.
editura Economic, Bucureti, 1997.
Bazele managementului, editura
Tempus, Bucureti, 1994.
Human Resource Management, 6th
edition, Irwin, Boston, 1991.
Managementul firmei, editura
Condor, Chiinu, 1994.
Strategii manageriale de firm,
Management, editura Economic,
Bucureti, 1995.
Management, EDP R.A., Bucureti,
1992.
Management, curs universitar,
editura Univ. Petru Maior, Tg Mure,
2009.
editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2006.
Gestion des ressources humaines,
dition Vuibert-Gestion, Paris, 1987.
Ressources humaines, dition
Vuibert- Gestion, Paris, 1997.
Management general, editura
Hyperion XXI, Bucureti, 1993.
146
43.
44.
45.
46.
47.
48.
49.
50.
51.
52.
53.
Pitariu, H.D. .-
Managementul resurselor umanemsurarea performanelor

profesionale, editura All, Bucureti,
1994.
Porumb, E., M.,.Managementul Resurselor Umane,
Ediia a doua, editura Efes, ClujNapoca, 2005.
Raymond, A., N.,
Fundamentals Of Human
Hollenbeck, J., R., Resource Management, McgrawGerhart., B., .Hill / Irwin, 2008.
Rees, D.W. ..Arta mangementului, editura
Tehnic, Bucureti, 1996.
Rotaru, A.
Prodan,
SedcomLibris, Iai, 2001.
A...........Russu, C. Managementul ntreprinderilor
mici i mijlocii, editura Expert,
Bucureti, 1996.
Russu, C. .Management. Concepte, metode,
tehnici, editura Expert, Bucureti,
1996.
Schmitt, PManual dorganisation de
lentreprise, Presses Universitaires de
France, Paris, 1994.
Shaun, T.,Essentials Of Human Resource
Management, ButterworthHeinemann, 5th Edition, 2006.
Stone, R.JHuman Resource Management,
John Wileyand Sons Ltd, 2005.
Zorlenan, T.,
Managementul organizaiei, vol.IBurdu,E.,
II, editura Holding Reporter, Bucureti,
Cprrescu,G..1996.
Referine bibliografice
1.
2.
3.
4.
5.
McClelland, D.C., Personality, New York, Dryden Press, 1951, p.52.

Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997,pag. 356.
Mathis, L. Robert, Nica, C. Panaite, Rusu, Costache, Managementul
resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, 1997, p. 358.
Ibidem 3, p. 358.
Schneier, C., E., Developing Behaviorally Anchored Rating Scales,
Personnel Administrator, August, 1979, p. 60.

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Informații document

Titlu original

Drepturi de autor

Formate disponibile

Partajați acest document

Partajați sau inserați document

Opțiuni de partajare

Vi se pare util acest document?

Este necorespunzător acest conținut?

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul Resurselor Umane

Încărcat de

Drepturi de autor:

Formate disponibile

Managementul resurselor umane

- a devenit o funciune strategic a organizaiilor, legat