Sunteți pe pagina 1din 5

Management

Performana profesional
Obiective i criterii de evaluare
Obiectivele evalurii performanelor

biectivele evalurii performantelor privesc


ntreaga organizaie, evideniind cele mai
importante activiti ale managementului
resurselor umane: stabilirea recompenselor, suport
motivaional al angajailor, pregtirea profesional,
promovarea, planificarea necesarului de resurse umane,
meninere concediere, feed-back - ul performanei etc.
Importana acordat diferitelor obiective difer de la
o organizaie la alta i depinde de perspectiva din care sunt
formulate, astfel:
1. motivarea subordonailor prin recunoaterea realizrilor
lor i acordarea de suport psihic n problemele asociate
muncii depuse;
2. ntrirea relaiilor interpersonale manager - subordonat;
3. obinerea de date pentru luarea unor decizii i crearea
contextului pentru comunicarea acestor decizii;
4. sftuirea i ndrumarea angajailor n vederea
mbuntirii activitii lor;
5. discutarea oportunitilor oferite de ctre organizaie
angajailor i planificarea carierei profesionale a acestora;
6. diagnosticarea problemelor individuale i, implicit,
organizaionale;
7. acordarea de feed-back, astfel ca angajaii s-i
contientizeze performanele obinute fa de standardele
prestabilite i fa de ce se ateapt de la ei.
Sistemul de evaluare asigur legtura dintre
recompensa pe care un salariat sper s o obin i
productivitatea pe care o realizeaz, succesiunea normal
fiind: productivitate - recompens. Dac unul dintre aceste
elemente lipsete sau este incorect definit, atunci angajaii
nu mai primesc recompensele pe care le merit. Evaluarea
performanelor permite acordarea mririlor de salarii pe
baz de merite i nu n funcie de vechime.
Managerul are drept rol asigurarea unei evaluri a
subordonailor ct mai corecta, comparnd niveluri diferite
de performan. ns, foarte puini dintre salariai observ
legtura dintre nivelul performanelor lor i mrimea
salariului pe care l primesc.
Cu toate c literatura de specialitate prezint
numeroase argumente pro i contra n legtur cu evaluarea
performanelor, cele mai multe susin, totui evaluarea

formal a performanelor. Aceasta ca urmare a faptului c la


baza sistemului de salarizare a personalului stau vechile
grile stabilite n funcie de coala absolvit, de vechime, de
dificultatea muncii etc.
Cu toate c evaluarea performanelor nu evideniaz
nivelul salariului n mod direct, este o surs primar de
informaii despre salariaii care au rezultate bune i despre
sectoarele n care se pot aduce mbuntiri.
De asemenea, evaluarea performanelor permite
depistarea slbiciunilor, a potenialului i a nevoilor de
pregtire profesional ale salariailor. n acelai timp,
salariaii sunt informai despre progresele nregistrate i
deprinderile pe care ei trebuie s le aib pentru a beneficia
de creterea salariului sau de promovarea n funcie.
n multe dintre situaii, salariaii nu tiu cum ar putea
s-i mbunteasc performanele, aceast sarcin
revenind managerilor. Rolul managerilor este asemntor
cu cel al unui antrenor care trebuie s recompenseze
performanele deosebite prin recunoaterea lor, s explice
ce mbuntiri se pot aduce, cum ar fi posibil de efectuat i
n ce domenii.
n legtura cu obiectivele prioritare ale evalurii
performanelor sunt semnificative rezultatele unei anchete
efectuate n 600 de organizaii, astfel:1
Obiectivele prioritare ale evalurii
performanelor
Tabel 1
Nr.
crt.
1
2
3
4

Compensaiile

85,6

Nr.
crt.
5

Feedback-ul
performanei
Pregtirea
Promovarea

65,1

64,3
45,3

Obiectivul

Planificarea
personalului
Reinere
concediere
Cercetare

43,1
30,3
17,2

De asemenea, n opinia specialitilor, obiectivele


evalurii performanelor angajailor pot fi grupate n patru
categorii, astfel (vezi tabel 2):
- organizaionale;
- psihologice;
- de dezvoltare;
- procedurale.

Economia z 2/2004

Obiectivul

P. S. Robbin S, Organizational Behavior Concepts, Controversies and


Applications, Prentice Hall, Inc., 1993, pg. 572

41

Management
Obiectivele evalurii performanelor2
Obiective
Obiective
organizaionale

Obiective
psihologice

Obiective de
dezvoltare
Obiective
procedurale

Tabel 2
Faciliti
- concordana performanelor i
contribuiilor individuale cu
misiunea i obiectivele
organizaionale;
- sesizarea neconcordanelor ntre
obiectivele organizaionale i
strategiile privind resursele umane;
- descrierea posturilor i ajustarea
coninutului lor;
- realizarea unei concordane ntre
oameni i funciile existente n
structura organizatoric.
- posibilitatea individului de a situa
contribuia sa n raport cu normele
i de a atrage atenia superiorilor;
- cunoaterea de ctre fiecare individ
a contribuiei sale la realizarea
obiectivelor organizaiei;
- perceperea poziiei i a relaiilor n
ierarhia organizaiei.
- posibilitatea fiecrui salariat de a
cunoate ansele de evoluie n
funcie de performanele proprii i
de obiectivele organizaiei.
- realizarea unui diagnostic
permanent al resurselor umane;
- gestiunea carierei;
- identificarea nevoilor de formare i
perfecionare;
- ameliorarea relaiilor inter personale;
- dimensionarea salariilor;
- sesizarea deficienelor structurale i
actualizarea grilelor de calificare.

Obiectivele evalurii performanelor sunt relevante


att pentru comportamentul individual, ct i pentru
comportamentul organizaional. n practic, ntre
obiectivele organizaionale i cele individuale exist o
condiionare reciproc. Astfel, pentru a defini ct mai precis
obiectivele procesului de evaluare este necesar nelegerea
gradului de complexitate al acestora, att la nivel
organizaional, ct i la nivel individual.
Sintetiznd, cele mai importante obiective ale
evalurii performanelor sunt prezentate n tabelul 3.
Indiferent de metoda utilizat n evaluarea
performanelor, un rol esenial l are nelegerea scopului
final al evalurii. Rezultatele obinute n urma evalurii
sunt considerate a fi bune cnd aceasta este folosit pentru
dezvoltarea salariului ca resurs. Aplicarea n mod adecvat
a evalurii, atunci cnd managerii neleg scopul acesteia,
conduce la obinerea de efecte bune. n aceast situaie,
orice evaluare ar trebui s conin i afirmaii de tipul: iat
punctele tale tari i cele slabe i iat calea prin care le
poi reduce pe cele slabe.
2

Obiectivele evalurii performanelor


Tabel 3
Obiective
Realizarea adecvata a
unor activiti din
domeniul resurselor
umane

Recompensarea
echitabil a personalului

Sporirea motivaiei
angajailor

Asigurarea de informaii
utile angajailor n
vederea propriilor lor
dezvoltri, dndu-le
ncredere n propriile
forte

Validarea programelor
de selecie

Faciliti
- elaborarea de decizii
manageriale raionale n
legtur cu: angajri,
promovri, transferri,
retrogradri, etc.;
- concordana
performanelor i
contribuiilor individuale
cu misiunea i obiectivele
organizaionale;
- observarea
neconcordanelor ntre
obiectivele
organizaionale i
strategiile privind
resursele umane.
- realizarea unei concordane
ntre oameni i funciile
existente n structura
organizatoric;
- recunoaterea corect i
echitabil a eforturilor
depuse.
- ncurajeaz iniiativa;
- dezvolt simul
responsabilitii;
- percepe poziia n ierarhia
organizaional i
stimuleaz efortul pentru
performane.
- d posibilitatea fiecrui
salariat de a ti care sunt
ansele de evoluie n
raport cu performanele
proprii i ale obiectivelor
organizaiei;
- cunoaterea de ctre fiecare
angajat a contribuiei sale
la realizarea obiectivelor
organizaiei;
- identificarea celor mai
adecvate modaliti de
realizare a performanelor.
- identificarea salariailor cu
rezultate
necorespunztoare;
- asigurarea calitii
sistemului de selecie prin
datele i informaiile
oferite de programele de
evaluare a performanelor.

Constantinescu, D. A., Dobrin, M., Ni, S., Anca, S., Managementul


Resurselor Umane, Bucureti, Editura ASE, 1999

42

Economia z 2/2004

Management
Depistarea nevoilor de
pregtire i dezvoltare
individual a
personalului, precum i
evaluarea efectelor
obinute pe baza
programelor de pregtire
i dezvoltare a acestora

Discutarea planurilor pe
termen mediu i lung ale
salariailor, ca i a
obiectivelor carierei
acestora

Integrarea planificrii
resurselor umane n
cadrul celorlalte activiti
de personal

mbuntirea relaiei
manager subordonat

mbuntirea
comunicrii i colaborrii
ntre manageri sau
superiori i subordonai
Aplicarea principiului
oportunitii egale

Economia z 2/2004

- permite stabilirea
capacitilor i aptitudinilor
necesare ocuprii diferitelor
posturi, precum i a
nivelului minim de
performan;
- semnaleaz unele deficiene
n pregtirea personalului;
- poate furniza date i
informaii privind punctele
slabe sau potenialul
angajailor ce urmeaz s
beneficieze de
perfecionarea pregtirii
profesionale;
- determin necesitile
individuale ale angajailor.
- ansa dialogului;
- posibilitatea fiecrui salariat
de a cunoate ansele de
evoluie n funcie de
performanele proprii i de
obiectivele organizaiei;
- asigura posibilitatea de
mbuntire a performanei
n vederea realizrii
obiectivelor carierei sale.
- ofer date i informaii
pentru inventarele de
aptitudini;
- creeaz o baz necesar
pentru un sistem integrat al
resurselor umane, precum i
pentru realizarea unui
diagnostic permanent al
acestora.
- asigur observarea
comportamentului
subordonailor n vederea
sprijinirii angajailor prin
consiliere.
- d posibilitatea cunoaterii
mai bine a prilor
menionate.
- permite elaborarea
deciziilor din domeniul
resurselor umane astfel
nct s se evite tendina
pentru prtinire sau
apreciere
necorespunztoare.

n concluzie, obiectivele evalurii performanelor


care pot viza att organizaia, ct i individul sunt foarte
diverse i susin activitile managementului resurselor
umane considerate cele mai importante.
O etap important a procesului de evaluare a
performanelor o reprezint determinarea celor mai
potrivite criterii de evaluare, respectiv a elementelor
specifice sau a atribuiilor ce definesc performana.
Totodat, se impune stabilirea standardelor de performan,
respectiv a nivelului dorit sau ateptat al acestuia.
Evaluarea performanelor individuale const n
determinarea gradului n care salariatul satisface ateptrile
organizaiei care cuprind anumite sarcini de realizat,
rezultate obinute, comportamente care respect normele i
valorile organizaiei.
innd cont c este imposibil perceperea global i
instantanee a ansamblului contribuiei unui salariat la
obinerea performanelor organizaiei, se stabilesc criterii
de evaluare n concordan cu obiectivele urmrite. Aceste
criterii trebuie s reflecte ceea ce persoana are de fcut i
ceea ce are sub control, iar nu alte variabile care sunt
strine.
Criteriile de evaluare a performanei vizeaz, fie
rezultatele i evenimentele trecute care au fost obinute sau
au avut loc ntr-o perioad determinat, fie potenialul viitor
al resurselor umane. Astfel, un post este necesar a fi definit
n funcie de rezultatele ateptate de la titularul acestuia. De
aceea, stabilirea criteriilor de performan are n vedere
determinarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale
ale titularului care sunt cele mai importante pentru
realizarea rezultatelor viitoare i care asigur posibilitatea
exercitrii sarcinilor, competentelor i responsabilitilor.
n vederea obinerii de rezultate edificatoare,
criteriile de performan trebuie s ndeplineasc anumite
condiii, i anume:
8 s fie formulate, simplu i clar;
8 numrul lor s fie limitat; utilizarea mai multor
criterii conduce la nivelarea rezultatelor, la
obinerea unor valori medii, care au o relevan
mult sczut;
8 s fie msurabile, uor de observat, astfel nct
contestarea rezultatelor s fie redus;
8 s fie aplicabile tuturor subiecilor, care i
desfoar activitatea n condiii comparabile i
care dein aceeai funcie sau funcii similare.
Alegerea criteriilor de performan are n vedere
depistarea prealabil a caracteristicilor de personalitate, a
responsabilitilor i tipurilor de activiti specifice fiecrui
post. Identificarea ct mai corect a cerinelor de
performan vizeaz elaborarea prealabil a unei liste care
s conin obiectivele ce trebuie ndeplinite. n acest scop,
se pot utiliza ca surse de informaii urmtoarele:
9 cerinele clientului;
9 activitile care fac obiectul muncii;

43

Management
9 planurile strategice ale organizaiei;
9 opiniile celor care execut activiti similare;
9 descrierea postului;
9 obiectivele sau responsabilitile efului ierarhic.

Performanele
sunt
aproape
mereu
multidimensionale. Spre exemplu, profesorii sunt evaluai
de studeni n funcie de trei dimensiuni ale performanelor
lor: predarea, corectitudinea evalurii la examen i
comportamentul n relaiile profesor student; predarea este
i ea multidimensional. ns, n cazul profesorilor mai sunt
cel puin dou dimensiuni la fel de importante i pe care
studenii deseori nu le sesizeaz: cercetarea i experiena. n
unele universiti, n funcie de misiunea i specializarea
dorit, predarea este mai apreciat dect cercetarea, iar n
altele, invers. La fel, unii studeni gsesc profesorii de
notorietate ca cercettori, dar care nu sunt deosebii n
activitatea de predare. Astfel de cazuri apar n orice
domeniu de activitate.
Specialitii identific urmtoarele criterii de
performan:
1. caracteristicile
personale
(aptitudini,
comportament i personalitate, disponibilitate,
vigilen, auto control);
2. competena (cunotine pentru exercitarea
atribuiilor postului);
3. orientarea spre excelen;
4. capacitatea de decizie;
5. adaptabilitate la post;
6. capacitatea de inovare;
7. delegarea responsabilitilor i antrenarea
personalului;
8. comunicarea
(receptarea
i
transmiterea
informaiilor);
9. interesul pentru resursele alocate postului.
Un rol esenial n cadrul criteriilor prezentate l au
caracteristicile personale care asigur posibilitatea
exercitrii atribuiilor i care pot fi grupate astfel:
Caracteristici personale
Tabelul 4
Manageri
Memorie
Sociabilitate
Nivelul vocabularului i fluena Dinamism
exprimrii
Capacitatea de organizare i de
Autonomie, sens al
gestiune a timpului
responsabilitii
Creativitate
ncredere n sine
Personalitate
Spirit de iniiativ i de
decizie
Personal de birou
Inteligena
Iniiativ
Memorie
ncredere n sine
Atenie
Spirit de organizare
Capacitatea de a nva pe baz
Nivelul vocabularului i
de experien
corectitudinea scrierii
Aptitudini n redactarea unei
Spirit de organizare
adrese
Dinamism
Mod de prezentare
Autonomie
Rezistena la stres

44

Comerciani
Inteligen
Iniiativ
Memorie
Energie i disciplin
Atenie
Perseveren
Capacitate de a nva pe baza
Ambiie
de experien
Aptitudini specifice
Rezisten la agresiune
Dinamism
ncredere n sine
Autonomie
Dorin de progres
Personal muncitor
Inteligen
Fora fizic
Memorie
Reacie la anomalii
Capacitate de a nva
Rezistena la munci de
rutin
Dexteritate
Spirit de echip
Atenie
Punctualitate
Vigilen
Vivacitate

Criteriile de evaluare se compar cu standardele de


performan, care reprezint, aa cum aminteam anterior,
nivelul dorit sau ateptat al performanelor. Astfel,
standardele de performan permit evidenierea atribuiilor
i responsabilitilor corespunztoare postului. n Romnia,
legislaia n vigoare prevede ca standardele de performan
definesc ansamblul normelor care reglementeaz specificul
activitilor i operaiunilor unui post.
Standardele de performan stabilesc ce trebuie s
fac un angajat i ct de bine.
Indicatorii care definesc aceste standarde sunt:
)cantitatea, respectiv volumul lucrrilor exprimate
n uniti de msur specifice activitilor sau
operaiunilor executate intr-un anumit post;
)calitatea,
adic
corectitudinea
rezultatelor
prezentate n lucrrile corespunztoare postului;
)timpul, reprezentnd timpi de execuie ai
lucrrilor, mai ales pentru acelea pentru care nu se
pot stabili norme de timp;
)costul, adic interesul angajatului pentru a limita
costurile de funcionare ale instituiei;
)utilizarea
resurselor respectnd capacitatea
angajatului de a folosi resursele disponibile ct mai
eficient;
)modul de realizare a obiectivelor, respectiv
capacitatea angajatului de a se integra n efortul
colectiv depus de echipa din care face parte, modul
n care i pune la dispoziia colectivului
experiena i cunotinele deinute.
Pentru stabilirea procedurilor i regulilor de
msurare a indicatorilor de performan, conducerile
instituiilor vor consulta reprezentanii salariailor sau
sindicatele. De asemenea, standardele de performan
trebuie s evidenieze mprirea echitabil a sarcinilor ntre
posturi i s fie defalcate din obiectivele cuantificate ale
organizaiei respective.
Organizaia, dar i salariatul, are de beneficiat de pe
urma unei evaluri realiste, msurabile i bine nelese.
Pentru a se cunoate ce se ateapt de la cei implicai,
standardele sunt stabilite nainte de nceperea activitii.

Economia z 2/2004

Management
Este destul de important cunoaterea cu
exactitate, n acelai timp, a ceea ce presupune fiecare
calificativ utilizat n evaluare.
n general, n procesul de evaluare a performanelor
profesionale individuale sunt utilizate urmtoarele
calificative:
- foarte bun, de excepie (FB) persoana este att de
bun n ndeplinirea criteriilor funciei, nct este
necesar o apreciere special;
- bun (B) performana se afl n limitele superioare
ale performanelor realizate i ale standardelor
obinute de ceilali salariai;
- satisfctor (M) performana se situeaz la
nivelul minim al standardelor sau puin de asupra
lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al
performanelor admise ce trebuie atins chiar i de
salariaii lipsii de experien sau mai puin
competeni;
- slab (S) performana este sub limita minim a
standardului, dar exist posibilitatea mbuntirii
ei ntr-un viitor apropiat;
- foarte slab (FS) performana este situat foarte
mult sub standard. n aceast situaie se are n
vedere dac persoana respectiv se poate ndrepta
i dac mai poate fi meninut pe acel post.

Economia z 2/2004

Putem concluziona, evideniind faptul c stabilirea


clar a obiectivelor i criteriilor de evaluare a
performanelor profesionale reprezint o condiie
fundamental pentru asigurarea eficienei activitii de
evaluare activitate esenial n managementul resurselor
umane.
Lector univ. dr. Cristina CARAMETE
Bibliografie
1. CARAMETE, C.

2. CONSTANTINESCU, D. A.,
DOBRIN, M.,
NITA, S.,
ANCA, S.
3. ROBBIN, P. S.

Studiu privind stresul


organizaional i
climatul muncii,
Editura ASE,
Bucureti, 2002
Managementul
resurselor umane,
Bucureti, Editura
ASE, 1999
Organizational
Behavior Concepts,
Controversies and
Applications, Prentice
Hall, Inc., 1993

45