Sunteți pe pagina 1din 11

Management

26

Stiluri de leadership
n cadrul organizaiilor
Conf. univ. dr. Marian NSTASE

Abstract
An organization develops when its leaders succeed to convey their values and these
are accepted and internalized by the other employees as being the correct way of
thinking and acting. Its important that between the leaders and their supporters to
establish sincere and trusting connections, based on a range of values that are
mutual shared.
Leadership becomes a result of cooperation between the leader and its stakeholders,
under the circumstances in which he succeeds to build up a vision of the nature to
motivate and accept their points of view, to internalize and to support them.

1 Factori ce determin manifestarea leadershipului


ctivitatea uman este un proces continuu de nvare, de
adaptare, de competiie i selecie. Acest aspect este cu att mai
vizibil n domeniul economic, n care ntreprinderile, agenii
economici lupt pentru supravieuire i dezvoltare. n contextul actual, al
globalizrii pieelor i activitilor, a creterii rapide a concurenei la un nivel fr
precedent, rolul managerilor, al liderilor devine tot mai important.
Ei sunt aceia ce trebuie s creeze, s dezvolte i s implementeze o viziune
de succes, care prin strategiile i politicile elaborate s conduc la o dezvoltare a
firmelor pe care le reprezint. Termenul de manager nu se suprapune cu cel de
lider, dar este de dorit ca, n practic, lucrul acesta s se ntmple. Dac managerul
are o poziie i o influen ce vin din locul su formal n ierarhia organizaiei,

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management
Management

27

liderul i ctig simpatia i sprijinul prin calitile pe care le posed i le


utilizeaz n relaiile cu cei din jur.
n prezent, organizaiile moderne nu mai sunt construite cu numr mare de
nivele ierarhice i pondere ierarhic mic, n care supervizorul tia aproape n orice
moment ce face fiecare. Din ce n ce mai mult, organizaia opteaz pentru structuri
plate, cu structuri verticale de comand reduse. n aceste condiii, eful nu mai
poate urmri ndeaproape pe fiecare. De asemenea, volumul de informaii
vehiculate n firm i n afara acesteia este att de mare nct se impune cu
necesitate implicarea tot mai intens a unui numr crescnd de salariai pentru a
face fa avalanei informaionale i pentru a putea beneficia din plin de
coninutul acestora.
Rolul managerului este unul mai complex acum, el nu va mai aciona doar
ca o persoan ce deine adevrul absolut, adoptnd decizii pe care s le impun
apoi celorlali, ci va aciona mai degrab ca un facilitator, ca un mediator ce va
oferi posibilitatea manifestrii personalitii, a cunotinelor salariailor i, pe
aceast baz, el va adopta cel mai bun curs de aciune.
Liderii trebuie astfel s asigure un cadru organizaional adecvat pentru
ca angajaii firmei s-i manifeste abilitile i iniiativa, s-i valorifice
cunotinele la nivele ct mai ridicate, fr a fi nevoie de o armat de supervizori
sau de a construi sisteme de control rigide sau sofisticate.
Tot mai mult se face simit nevoia de descentralizare i delegare de la
nivel central ctre nivelele inferioare. Nu nseamn ns c are loc o diluare a
autoritii, ci c organizaia devine mai responsabil la toate nivelele de decizie i
aciune. Descentralizarea este privit cu reinere de ctre manageri, deoareceau
sentimentul c o parte important din ceea ce constituia baza lor de putere dispare.
Asistm astfel, la o rezisten destul de mare a managerilor, a culturii manageriale
fa de asemenea iniiative.
n viziunea noastr, leadershipul reprezint procesul prin care o
persoan, un lider, determin, prin utilizarea relaiilor interpersonale, una
sau mai multe persoane s acioneze n vederea realizrii unor obiective bine
stabilite, pe baza unei viziuni puternice i atractive.
Una dintre provocrile majore cu care se confrunt managerii/liderii,
persoanele cu poziii cheie ntr-o organizaie, este aceea de a crea i menine o
cultur organizaional care s fie n concordan cu obiectivele firmei i natura
Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

Management

28

activitilor desfurate n cadrul acesteia. Este o problem de integrare a


ateptrilor i capacitilor individuale cu cele organizaionale, astfel nct s
rspund cu succes mediului de afaceri n care funcioneaz i fiecare dintre pri
s fie mulumit de rezultatul obinut.
Cultura managerial ca parte a culturii organizaionale este cu att mai
important, cu ct ea reflect mai puternic valorile, atitudinile i comportamentele
managerilor. Salariaii urmresc i evalueaz n permanen manifestarea
managerilor i crora le acord o puternic ncrctur simbolistic. Mai mult,
executanii i aleg modele dintre managerii firmei, ncercnd s afieze aceleai
elemente ce i caracterizeaz.
2 Impactul viziunii liderilor asupra dezvoltrii
unei culturi organizaionale orientate
ctre performan
Crearea unei viziuni cu privire la situaia dorit a viitorului este una dintre
metodele cele mai populare pentru planificarea i implementarea schimbrilor
organizaiei, inclusiv a culturii acesteia.
Conform lui Nanus1, nu exist o for mai mare care s conduc o firm
ctre excelen, ctre succes pe termen mediu i lung, dect o viziune a viitorului i
pe care autorul o definete ca fiind o construcie mental pe care noi avem
fora de a o trasforma n realitate.
Aceast construcie se bazeaz pe un set de valori ce stau la baza culturii
organizaionale. Viziunea prefigureaz astfel starea viitoare a culturii
organizaionale. n esen, viziunea managerial reprezint o expresie direct a
culturii manageriale. Dintr-o perspectiv a interpretrii simbolice, viziunea ar
putea servi mai departe, pentru crearea culturii organizaionale necesare succesului
firmei n viitor i de a facilita transformrile necesare pentru a ajunge la rezultatul
dorit.
Important este i modul n care liderul/managerii reuesc s transmit
propria viziune potenialilor susintori. Acetia interpreteaz printr-o serie de
procese individuale i de grup evenimentele organizaionale i, pe aceast baz, ei
decid ce modele comportamentale vor adopta n viitor.
1

Nanus, B., Bennis, W., Leaders: Strategies for Taking Charge, Harper Business, New York, 1997

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management
Management

29

Se discut de mult timp impactul puternic pe care cultura managerial l


are asupra direcionrii potenialului resurselor umane ctre realizarea obiectivelor
firmei i obinerea performanelor ateptate. n elaborarea i implementarea unor
strategii competitive, managementul firmelor trebuie s considere ca o component
important, crearea i/sau dezvoltarea unei culturi manageriale i organizaionale
care s sprijine obinerea avantajului competitiv pentru acestea.
Crearea unei culturi participative cu o implicare ridicat a salariailor
reprezint o modalitatea important pentru mbuntirea rezultatelor firmei, ntrun astfel de climat, membrii organizaiei se simt mai responsabili pentru aciunile
lor i gradul de ataament fa de manageri i organizaie se amplific.
Fenomenul de schimbare i realiniere a valorilor la noile cerine ale
managerilor sunt strns legate de capacitatea managerilor/liderilor de a dezvolta o
viziune organizatoric puternic, atractiv pentru membrii firmei. Viziunea este
astfel, un set de valori bine individualizate ce se dorete a fi adoptate i aplicate n
viaa organizaiei, ntr-o anumit perioad de timp i care reflect i se reflect
puternic n coninutul culturii manageriale.
n 1996, Kotter2 descrie viziunea managerial ca fiind cel mai important
dintre elementele din procesul de schimbare a culturii organizaionale. Dac nu
poi s-i prezini viziunea n 3-5 minute, atunci eti pierdut afirma mangerul unei
mari firme. Viziunea exprim sperana, direcia de urmat i posibiliti remarcabile
de supravieuire i dezvoltare.
Potrivit lui Nanus, viziunile puternice au urmtoarele trsturi:
adecvare ele sunt adecvate pentru organizaiile respective, n
contextul existent. Ele se potrivesc cu cultura firmei, istoria i valorile
organizaiei, cu performanele ei i furnizeaz o evaluare a situaiilor
dorite la care se va ajunge dac se urmresc anumite ci;
idealism viziunile stabilesc nite standarde de excelen i reflect o
serie de idealuri nalte. Totodat, dezvolt un sentiment de comunitate i
de responsabilitate colectiv;
clarific scopul organizaiei ele dau noi nelesuri, noi semnificaii
existenei firmei i rolului salariailor din cadrul acesteia. Ele sunt
convingtoare i credibile n ceea ce privete dorina firmei de a obine

Kotter, P., Heskett, L., Corporate Culture and Performance, Free Press, New York, 1992

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

Management

30

ceva, ce constituie o baz important pentru ca oamenii s perceap c


aspiraiile lor vor fi satisfcute;
inspir entuziasm viziunea inspir entuziasm i ncurajeaz
implicarea salariailor la nivele ct mai mari. n viziune sunt cuprinse
toate interesele stakeholderilor, care se vd recompensai dac sprijin
liderii respectivi;
uor de neles sunt bine articulate i uor de neles, astfel nct s
poat ghida deciziile i aciunile celor care sunt chemai s le pun n
practic;
unicitate viziunea reflect unicitatea firmei, competenele sale
distinctive i performana ce dorete s o obin i care o s o
individualizeze de asemenea;
ambiie viziunea trebuie s fie ambiioas, s provoace salariaii la
autodepire, s se implice intelectual i emoional n dezvoltarea
activitilor firmei.

3 Stiluri de leadership
Leadershipul se manifest diferit n organizaii, fiind influenat de o mare
diversitate de factori, cei mai importani fiind legai de personalitatea liderului, de
caracteristicile susintorilor si i de specificitatea contextului n care acesta
evolueaz.
Interaciunea acestor elemente stau la baza stilurilor de leadership pe care
le ntlnim la nivelul organizaiilor, indiferent de dimensiunea sau de domeniul lor
de activitate. Cele mai importante stiluri de leadership sunt prezentate n
continuare.
Leadership carismatic
Leadershipul charismatic se ntlnete la persoanele considerate
carismatice, care au un talent nativ deosebit n a-i influena ntr-o manier profund
pe cei din jur. Liderii carismatici au realizri importante de mici copii i evoluia
lor confirm calitile pe care le-au motenit de la generaiile anterioare.

Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management
Management

31

n condiiile n care calitile native sunt lefuite prin educaie, prin diferite
experiene, liderul devine o personalitate marcant a comunitii n care i
desfoar activitatea.
Liderii carismatici se caracterizeaz printr-o ncredere foarte mare n
propriile resurse, n propriile valori, dar i n abilitatea lor de a obine ceea ce i
doresc. De altfel, mult timp s-a considerat c poi fi un lider adevrat doar
n msura n care te nati cu un astfel de talent, aa cum nu poi fi un pictor sau
artist strlucit dac nu ai un talent nnscut.
Un lider carismatic prezint urmtoarele caliti :
a) capacitatea de a creea o viziune ce este de natur s evidenieze un
viitor dorit, strlucitor pentru susintorii si.
Aceast capacitate are n vedere urmtoarele elemente:

articularea unei viziuni convingtoare;


stabilirea unor ateptri nalte;

modelarea unor comportamente competitive.

b) capacitatea de a energiza, n special printr-o implicare personal


ridicat. Liderul carismatic conduce prin propriul su exemplu, el nu cere altora s
fac ceea ce el nsui nu face.
Capacitatea de energizare cuprinde urmtoarele aspecte:

evidenierea propriului angajament;


exprimarea ncrederii personale;

obinerea i utilizarea succesului.

c) capacitatea de a dezvolta i utiliza potenialul susintorilor si n


concretizarea viziunii organizaionale pe care a transmis-o acestora. Obinerea
implicrii raionale i afective a susintorilor si este un proces important pentru
oficializarea i amplificarea puterii unui lider.
n acest sens, se au n vedere urmtoarele:

exprimarea sprijinului personal;


manifestarea empatic;

exprimarea ncrederii n oameni.

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

Management

32

Leadership tranzacional
Acest tip de leadership se bazeaz n mare parte pe capacitatea liderului de
a negocia. Pentru a obine implicarea personalului i a-l atrage de partea sa el
promite o serie de recompense n schimbul adoptrii anumitor decizii i
comportamente.
Pentru a direciona energia susintorilor si, el trebuie s-i dezvolte n
permanen abilitile de negociator i s fie empatic cu ei, astfel nct s reueasc
s neleag pe deplin factorii ce-i motiveaz pe acetia.
Un element ce-i pune puternic amprenta asupra succesului liderului
tranzacional l reprezint accesibilitatea sa la resursele organizaiei, care se poate
dovedi un factor critic pentru acesta. Dac liderul promite anumite recompense n
schimbul anumitor decizii, comportamente, performane ce-i sunt satisfcute, dar el
nu reuete s ofere ntr-un timp rezonabil recompensele promise, vom asista la
pierderea credibilitii acestuia n faa susintorilor.
Odat pierdut credibilitatea, foarte puin mai este posibil ca acea
persoan, acel lider s poat s recupereze terenul pierdut i vom asista la o
amplificare a influenei unui rival, a unui nou lider, ce va dori s-i extind i s-i
oficializeze puterea.
Leadership transformaional
Leadershipul transformaional caracterizeaz liderii ce reuesc s perceap
nevoia de schimbare, s proiecteze i s conduc n mod eficace schimbri
organizaionale majore.
Pentru a reui acest lucru este nevoie de un set de abiliti, de o serie de
caliti care s-i ofere unei persoane capacitatea de a lucru ntr-un mediu turbulent,
de a fi deschis provocrilor venite att din mediul intern, ct i din mediul extern.
ntr-un mediu cu o rat deosebit de mare a schimbrilor, n termeni de
vitez i amplitudine, este vital pentru o organizaie s dispun de oameni cu o
capacitate mare de anticipare, care s reziste stresului generat de transformarea
schimbrii ntr-o stare de normalitate. Mai mult, ei i pot asuma responsabilitatea
schimbrilor organizaionale, iar demersurile lor sunt frecvent ncununate de
succes.
Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management
Management

33

Liderii transformaionali reuesc asemenea liderilor carismatici s creeze o


viziune atractiv, s-i inspire n deciziile i comportamentele lor pe cei cu care vine
n contact.
Leadershipul transformaional este considerat a fi opusul leadershipului
clasic, ce se manifesta n perioade de relativ stabilitate, cu schimbri rare i, n
general, previzibile, ce ofereau un timp suficient de mare pentru pregtire i
reacie.
Leadership de tip laissez faire
Leadershipul de tip laissez faire este specific liderilor care prefer s
creeze un cadru general de referin, s construiasc o viziune i s stabileasc
obiective, dup care s lase susintorilor si deplin libertate asupra modalitilor
de realizare a acestora.
n cazul acesta, liderul se implic doar la partea de concepie, la partea
macro- i nu intervine la nivel micro-, n zona operaional. Susintorii liderului i
stabilesc propria strategie, i definesc i mpart rolurile, adopt decizii i
acioneaz, fr ca n aceste alegeri s intervin liderul lor.
Leadership cultural
Un element important ce trebuie avut n vedere este acela al unicitii
culturii. Fiecare cultur organizaional, fiecare cultur managerial reprezint o
construcie social cu propria identitate, asemntoare indivizilor. n cadrul
acestora, salariaii desfoar o serie de activiti, comunic i interacioneaz
pentru atingerea obiectivelor stabilite n strategii i politici.
Managerii, liderii, din organizaiile moderne se confrunt tot mai des cu
provocarea integrrii unor elemente culturale ce provin de la persoane aparinnd
diverselor naionaliti, cu diferite nivele de pregtire, diferite obiceiuri, tradiii,
comportamente etc. Impactul direct i imediat este cel asupra culturii manageriale.
Aceasta trebuie s fie deschis, s permit cuprinderea i integrarea unor simboluri,
valori, norme ce nu reflect baza cultural a majoritii personalului.

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

34

Management

Diversitatea cultural este una dintre temele cel mai des abordate n teoria
i practica organizaional. Ea ncearc s ofere o serie de explicaii cu privire
la modul n care indivizii i grupurile sunt diferite, dar i la modalitile prin care
zestrea cultural poate fi utilizat de ctre manageri, lideri, pentru o dezvoltare a
capacitii de aciune a organizaiilor.
n definirea leadershipului cultural putem pleca de la urmtoarele premise:
valorile i practicile societale i organizaionale influeneaz apariia i
manifestarea liderilor;
liderii influeneaz structurarea i desfurea activitilor, precum i
formele de manifestare a culturii organizaionale;
personalul organizaiilor este influenat de structura i practicile
organizaionale, de cultura organizaional i de fora de influen a
liderilor;
relaiile strategice dintre mediu i organizaie sunt modelate de forele
culturale;
performanele individuale i organizaionale depind de capacitatea
liderilor de a stabili obiective realiste i de a motiva personalul s
participe la elaborarea i realizarea acestora.
Prin leadership cultural nelegem capacitatea unei persoane de a creea
o viziune atractiv, de a influena i a motiva alte persoane de a se implica
major, fizic, raional i emoional, n stabilirea i realizarea unor obiective,
prin luarea n considerare la un nivel nalt a simbolurilor, valorilor,
atitudinilor i normelor de comportament specifice unor indivizi sau grupuri
de persoane.
Rolul liderului/managerului nu este unul uor; el trebuie s creeze nti o
viziune bazat pe un set de valori proprii, care s in seama de elementele
culturale organizaionale i s fie acceptate de ctre ceilali componeni ai firmei.
Este o activitate ce se desfoar mai mult pe plan informal. Apoi, este necesar ca
el s creeze un cadru formal n care s instituionalizeze valorile declarate, s
construiasc structuri i sisteme care s le sprijine i s le dezvolte.
Principala diferen a leadershipului cultural de cel clasic este accentuarea
elementelor culturale, att din punct de vedere al managerului n construirea
viziunii organizaionale, ct i din punct de vedere al ateptrilor susintorilor
acestuia.
Anul IX, Nr. 2, 2006

Economia seria Management

Management
Management

35

Problema este cu att mai important, cu ct asistm n prezent, la dou


tendine majore:
salariaii vor s fie tot mai mult tratai ca indivizi, ca entiti cu propria
personalitate, propriu bagaj cultural, propriu sistem de nevoi i aspiraii.
De altfel, societile democratice prin toate instituiile i reglementrile
elaborate au n vedere individul cu drepturile i obligaiile sale;
complexitatea mediului economic i managerial impune cooperarea
dintre indivizi i grupuri; este tot mai dificil s te bucuri de succes
acionnd izolat de membrii unui grup, ai unei organizaii sau
colectiviti.
Managerii i liderii culturali pot micora i chiar elimina zidurile culturale
dintre indivizi sau grupuri i s construiasc adevrate poduri care s poat permite
contactele i interaciunea membrilor i grupurilor ce prezint forme sau intensiti
diferite de manifestare a culturii organizaionale.
Determinant pentru liderii/managerii culturali, este capacitatea de a sesiza
diferenele de abordare cultural a potenialilor susintori, de preluare a unor
elemente culturale n cadrul viziunii organizaionale pe care o construiete i de a
translata ulterior n practic noile sisteme de valori, simboluri, atitudini i
comportamente pe care dorete s le gseasc n jurul lor, toate acestea fiind
puternic orientate ctre concretizarea unor obiective precis stabilite.
n acest proces, managerul trebuie s fie bine conectat, att pe plan intern,
ct i extern organizaiei, pentru a armoniza interesele tuturor stakehoderilor i a
obine un sprijin ct mai consistent din partea acestora.

Bibliografie
1

Avolio, B.

2
3

Burdu, E.,
Androniceanu, A.
Carnall, C.

Cushner, K.,

Full Leadership Development: Building The Vital


Forces In Organizations, Thousand Oaks, CA: Sage,
2000
Managementul schimbrii, Bucureti, Editura
Economic, 2000
Managing Change in Organizations, London, Prentice
Hall International Ltd., 1995
Intercultural Interactions: A Practical Guide, Beverly

Economia seria Management

Anul IX, Nr. 2, 2006

Management

36

Hills, Sage Publication, 1986

Cherrie, C.,
Yong, M.,
Richard, W.
Davidson, H.

Fairfield-Sonn, J

Corporate Culture and the Quality Organization,


Quorum Books Westport, 2001

Furnham, A.,
Gunter, B.

Corporate Assessment: Auditing A Companys


Personality, Routledge, New York, 1993

Huff, A.,
Huff, J.,
Barr, P.

When Firms Change Direction, New York, Oxford


University Press, 2000

Ionescu, Gh..

Cultura organizaional i managementul tranziiei,


Bucureti, Editura Economic, 2001

10

Kotter, P.,
Heskett, L.

Corporate Culture and Performance, Free Press, New


York, 1992

11

Nanus, B.,
Bennis, W

Leaders: Strategies for Taking Charge, New York,


Harper Business, 1997

12

Nstase, M.

Cultura Organizaional i managerial, Bucureti,


Editura ASE, 2004

13

Nicolescu, O.,
Androniceanu, A.,
Nstase, M.

Auditul culturii organizaionale n Sisteme, metode i


tehnici manageriale ale organizaiei, Bucureti,
Editura Economica, 2000

14

Nicolescu, O.

Management Comparat, Bucureti, Editura


Economic, 2001

15

Nicolescu, O.,
Verboncu, I.

Metodologii manageriale, Bucureti, Editura Tribuna


Economic, 2001

16

Sackman, S.

Cultural Compexity in Organizations, New York,


John Wiley & Sons, Ltd., 2001

17

Schein, E.

Organizational Culture and Leadership,


San Francisco, Jossey-Bass Inc., Publishers, 1992

18

Talbot, M.

Make Your Mission Statement Work: How to Identify


and Promote the Values of Your Organization,
Oxford, How to Books, 2000

Anul IX, Nr. 2, 2006

The Committed Enterprise: How to Make Vision and


Values to Work, Oxford, Butterworth-Heinemannn,
2001

Economia seria Management