PARTEA II

PLANIFICAREA

PARTEA III
ORGANIZAREA

PARTEA I

INTRODUCERE

PARTEA VII
PARTEA IV
COORDONAREA

PARTEA V
MOTIVAREA

PARTEA VI
CONTROLUL

DEZVOLTRI,
CONCLUZII I
PERSPECTIVE

PARTEA a IV -a
COORDONAREA

CAPITOLUL 10. INTRODUCERE N MANAGEMENTUL

RESURSELOR UMANE
10.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul
organizaiilor
10.1.1. Definirea resurselor umane
10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane
10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane
(MRU)
10.2.1 Definiii n MRU n literatura strin
10.2.2.Definiii n MRU n literatura romn
10.3. Managementul resurselor umane i managementul de personal
(MP)
10.4. Planificarea strategic a resurselor umane
10.5. Recrutarea i selecia resurselor umane
10.5.1. De la teorie la practic
10.5.2. Recrutarea
10.5.3. Selecia
10.6. Managementul carierei
10.7. Includerea compartimentului de MRU n organigram

CAPITOLUL 10 CONSTRUCIA UNEI ECHIPE DE MANAGEMENT

CAPITOLUL 10
INTRODUCERE N MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE
10.1. Consideraii privind resursele umane i rolul lor n succesul organizaiilor
n contextul societii actuale romneti, al unei economii n dezvoltare, marea
majoritate a managerilor/ntreprinztorilor motiveaz eecul n afaceri n principal prin
gestionarea improprie a resurselor financiare ale organizaiei; puini sunt cei ce
realizeaz c eecul ar putea fi determinat de deficiene n gestionarea resurselor umane,
a motivrii salariailor etc.
n legtur cu aceast problem, Nasbitt i Aburdene1 menioneaz c n noua
societate informaional, capitalul uman a nlocuit capitalul financiar, ca resurs
strategic.
n prefaa crii Human Resource Management , Milkovich i Boudreau2 afirm c
resursele umane au ajuns n sfrit n atenia decidenilor, a efilor de companii, a
directorilor; n sensul cel mai general putem spune c resursele umane preocup astzi CEO
i top-managementul companiilor.
10.1.1. Definirea resurselor umane
Definiiile ntlnite n literatura de specialitate care abordeaz resursele umane, adic
salariaii/angajaii firmei, sunt diverse (Drucker argumenteaz pe larg despre distincia dintre
salariai i angajai, n sensul c exist mii de organizaii non-lucrative, care se bazeaz pe
munca unor voluntari, ce nu sunt pltii pentru munca depus; noi vom pune accentul pe
conceptul de salariai/angajai);3 ideea de baz n abordarea acestui subiect este c factorul
uman are un rol creator n succesul organizaiei, c numai salariaii sunt cei care pot s
pun n valoare alte resurse ale firmei (resurse materiale, resurse financiare i
informaia).
nelegem c sintagma cea mai complet pentru salariai i/sau angajai ai unei
organizaii este cea de capital uman; orice angajat full-time sau part-time are i calitatea de
salariat, atunci cnd nu lucreaz voluntar, ns reciproca afirmaiei este extrem de relativ; pe
msur ce se extinde recursul la reele de computere este posibil ca, n organizaiile care
nva, 2/3 sau mai mult din totalul capitalului uman folosit s fie dat de salariaii
contractuali.
ntre diverse abordri reprezentative, amintim urmtoarele definiii cu privire la
resursele umane:
n ansamblul diverselor resurse la care apeleaz organizaia, oamenii/salariaii
reprezint o resurs comun i totodat, o resurs cheie, o resurs vital, de azi i de
mine, a tuturor organizaiilor, care asigur supravieuirea, dezvoltarea i succesul
competiional al acestora.4
Resursele umane sunt persoanele/salariaii dintr-o organizaie care i aduc o
important contribuie la ndeplinirea obiectivelor pe care i le-a propus firma pentru
un interval de timp dat.5

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 5

G. T. Milkovich, J.W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 2
3
P. F. Drucker Post-capitalist society, Harper & Collins, New York,1993; traducere Societatea postcapitalist, Editura Image, Bucureti, 1999
4
Manolescu, A. Managementul Resurselor Umane, Ed. Rai, Bucureti, 1998, pag. 10
5
S. C. Certo Managementul modern diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Ed. Teora, Bucureti
2001, pag. 337
2

Unul dintre autorii invocai deja, atunci cnd definete resursele umane, consider c
acestea sunt resursele ce i asigur/menin avantajul competitiv al firmei, deoarece
resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat i, relativ, de nenlocuit.6
Aadar, vom considera c resursele umane ale firmei sunt date de totalitatea
personalului (salariaii), structurat n echipe de management, care determin, prin
calitatea pregtirii profesionale, prin motivare, participare, loialitate, progresul
organizaiei pe termen lung.
Exist afirmaia potrivit creia resursele umane sunt de nenlocuit, n sensul c
este nevoie de timp i costuri suplimentare pentru a nlocui o cot/parte din numrul
total de salariai ai firmei (costuri cu recrutarea, selecia, trainingul, fixarea pe post
etc.). Altfel spus, organizaia nu i poate permite o rat de fluctuaie prea mare a angajrilor
ntr-un interval de timp (noi angajri, concedieri, plecri etc.). ndeosebi prin comparaie cu
alte resurse - materiale, financiare i informaia - se poate accepta ideea c salariaii sunt o
resurs de nenlocuit, c ceea ce numim competiie global ntre corporaii se reduce, n
esena ei, la o competiie ntre grupuri de salariai organizai formal; ideea invocat
anterior se sugereaz grafic dup cum urmeaz:
RESURSELE UMANE

ALTE RESURSE

DE NENLOCUIT

financiare

- sunt rare

(fonduri

sunt valoroase

proprii,,credite

dificil de imitat

bancare etc.)

genereaz inovarea
materiale(cldiri,
valorizeaz

terenuri,

informaia

echipamente etc. )
INFORMATIA

10.1.2. Caracteristici ale resurselor umane

O serie de capaciti fizice/intelectuale ale resurselor umane sunt importante prin
prisma modului n care acestea sunt folosite n cadrul organizaiei. 7 Exist caracteristici ale
resurselor umane ce pot fi considerate factori favorabili, n sensul c sprijin progresul
organizaiei (se noteaz cu +), n timp ce alte caracteristici pot fi considerate factori non
favorabili , n sensul c limiteaz progresul organizaiei (se noteaz cu - ); prelund dou din
componentele analizei SWOT vom nota:8
a. Puncte tari:
(+) au capacitatea de a amplifica efectul utilizrii celorlalte resurse;
(+) spre deosebire de resursele materiale, care sunt supuse n timp uzurii
morale/fizice, resursele umane se pot adapta continuu la schimbrile din mediul extern
firmei;
6

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti 2003, pag. 20

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
8
C. Chaovschi Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, EDP,
2006
7

(+) starea resurselor umane (vrsta, nivelul de educaie, matricea cultural de care
aparine persoana etc.) influeneaz sau ar trebui s influeneze politicile firmei;
(+) resursele umane de calitate pot contribui la atenuarea unor deficiene n
gestionarea altor resurse ale firmei.
b. Puncte slabe:
(-) sunt influenate de mentaliti, obiceiuri anterior dobndite, de
comportamente, de personaliti mai puternic, de experien, imaginaie i alte aspecte
greu de cuantificat/gestionat de ctre decident;
(-) sunt adeseori refractare la schimbare n sensul c, prin definiie, salariatul
respinge schimbarea, respinge o regul/procedur nou introdus n organizaie care
poate s-i afecteze modul su de lucru i/sau tabieturile;
(-) sunt extrem de diverse urmare a caracteristicilor individuale date de: fizic, de
diferenele de gen, de experiene din viaa privat, de originea etnic, de factori sociali i
culturali, de inteligen i abiliti, de talente native i acumulate n timp etc.;
(-) sunt dificil de gestionat, prin comparaie cu mijloacele materiale/financiare, n
sensul c n munca de zi cu zi cu cellalt apar reacii/situaii imprevizibile;
(-) unele decizii n MRU sunt incomode i dificil de luat de ctre manager
(sanciuni, concedieri, impunerea disciplinei etc.), n sensul c efectul lor interfereaz cu
viaa privat a individului, cu structura social de care el aparine etc.
Listarea acestor puncte tari i slabe ale resurselor umane sugereaz dificultatea
proceselor de management din cadrul firmei, respectiv arat ct este de dificil n ceea ce
numim a lucra cu ali indivizi/salariai, a obine rezultate prin alii etc.
Resursele umane au ajuns s devanseze ca importan celelalte resurse n
managementul corporaiilor, ndeosebi dup publicarea lucrrii lui Thomas Peters i Robert
Watermann, dup confirmarea unor predicii enunate de Alvin Toffler i/sau Peter Drucker.9
Anunata revan a resursei umane, aa cum spune J. K. Galbraith, a devenit o
realitate la nceputul secolului XXI. 10 ntr-un excepional studiu, n care s-au inclus 80.000
de manageri din 400 de companii performante, Buckingham i Coffman ncearc s neleag
ce practici curente aplic n munca zilnic marii manageri, cum se explic succesul lor, cum
lucreaz ei cu salariaii din subordine, cum reuesc s motiveze/direcioneze subordonaii;
ntre alte concluzii formulate, cei doi analiti spun c mare parte din valoarea unei
companii const n cunotinele din mintea angajailor ei. 11 Chiar dac acceptm parial
remarca invocat, ea atribuie resurselor umane o cot de participare enorm n stabilirea
valorii unei companii, cel puin n cazul unor companii precum Microsoft, Dell Computers,
companii de consultan, companii financiare, fonduri de investiii etc. Analitii agreeaz
faptul c o pondere major din valoarea acestor companii (este vorba de orice firm care
exploateaz/proceseaz cunoaterea) este dat de cunotinele pe care le posed salariaii lor.
Aadar, valoarea contabil dat de activele tangibile ale firmei a sczut n ultimele trei decenii
pn la o treime din valoarea total; aceeai idee a mai fost formulat de ctre noi anterior
ns dorim s o subliniem din nou, explicit; empiric, vom putea sugera urmtoarele:12

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
T. Peters, R. Watermann In Search of Excellence, Harper and Row, 1982; A. Toffler The Eco-spasm report,
1999; A. Toffler - ocul viitorului, Ed. Politic, 1973; A. Toffler Puterea n micare, Ed. Antet, 1995; K.
Galbraith The Culture of Contentment, Penguin Books, 1992 .a.
11
M., Buckingham, C. Coffman What the World Greatest Managers Do Differently, Ed. ALLFA, Traducere n
lb. romn, 2005
12
O. Nicolescu .a. (coord) Abordri moderne n managementul i economia organizaiei, vol. I,
Managementul general al organizaiei, Ed. Economic, 2003, pag. 38
10

Valoarea de pia a unei companii de software, consultan,

investiii etc.

60-70% din valoare rezid n

cunotinele existente n mintea
salariailor companiei

10.2. Fundamentele teoretice ale managementului resurselor umane (MRU)

10.2.1 Definiii n MRU n literatura strin
n ncercarea de a rspunde la ntrebarea Ce este MRU? amintim definiiile ce
urmeaz, att din literatura strin, ct i din literatura romn; amintim totui explicit c pe
acest subiect exist un numr extrem de mare de opinii, uneori chiar puncte de vedere
divergente.
Managementul resurselor umane este un domeniu de studiu relativ recent, ns acest
domeniu/activitate a existat dintotdeauna n preocuprile firmei; el se ocupa cu gestionarea
muncii i a purtat diverse denumiri: conducerea muncii, organizarea muncii, normarea
muncii, funcia de personal .a. Toate activitile, care anterior aparineau de sfera
personalului, fac parte n prezent din domeniul de activitate al MRU, 13 cu unele diferene
sensibile.
n opinia unor autori, managementul resurselor umane s-a desprins din managementul
general, s-a difereniat, restrngndu-i problematica i s-a specializat, avnd n prezent un
loc bine precizat n cadrul managementului general.14
Dincolo de opiniile diverse n literatura mondial/romn de management cu privire la
locul MRU i raportul su cu managementul general, pe msur ce competiia global a
devenit o realitate zilnic, pe msur ce rzboiul dintre marile corporaii s-a amplificat la
extrem, pe msur ce liderii de opinie au impus n societate anumite drepturi/liberti ale
salariailor ca ceteni, pe msur ce veniturile salariailor au crescut iar poziia sindicatelor a
sczut ca importan, problematica MRU s-a conturat tot mai clar.
Ideea de baz n definirea MRU de ctre autorii strini este aceea c salariaii sunt o
resurs strategic a firmei, c ei muncesc individual i n grup/echip pentru atinge
obiective precis definite n comun, c ei trebuie s fie motivai n ceea ce fac i c
domeniul MRU este subordonat strategiei generale a firmei;
n sintez, amintim urmtoarele definiii:
Fisher, Shaw spun c MRU reprezint ansamblul deciziilor i practicilor
manageriale care afecteaz/influeneaz direct oamenii sau resursele umane
care muncesc pentru organizaie15;
Certo arat c MRU este o perspectiv de management cu dimensiuni
teoretice i prescriptive , prin care se convin/stabilesc "politici de personal
n concordan cu strategia organizaiei, politici prin care se menin calitatea

13

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
14
Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 23
15
C. Fisher, J.B. Shaw. Human Resource Management, Houghton Mifflin Co, Boston, 1999

vieii muncii, antrenarea, performana din partea salariailor i

eficien/avantaj competitiv16;
Huczynski, Buchanan n definirea MRU pun accentul pe politici/proceduri la
care trebuie s recurg firma n etapele de angajare, training i motivare a
salariailor ei, astfel nct angajatorul i angajatul s aib satisfacii
reciproce.17
De multe ori miezul unei definiii, n cazul de fa definirea MRU, omite aspecte ce
in oarecum de detaliul materializrii ideii de baz; altfel spus, unele definiii omit aspecte
precum negocierea colectiv, relaiile sindicate-patronat, sntatea i protecia muncii
salariailor, comunicarea dintre salariai, schimbrile organizaionale, relaiile
formale/informale dintre grupurile de salariai, servicii de recompensare/motivare a
salariailor etc.
ntre diverse definiii/abordri cu privire la MRU i activitile ce revin acestui
domeniu, ndeosebi pentru firmele mici tip IMM-uri, se accept ideea c MRU este
subordonat managementului general al firmei, c strategia de MRU rmne subordonat
strategiei generale a firmei; ndeosebi n cazul IMM-urilor, activitile de MRU sunt
exercitate de proprietarul i/sau eful organizaiei, dup propriile sale criterii. 18 n cazul
organizaiilor mari, de tip MNC-uri, domeniul MRU rmne tot subordonat strategiei gndite
la vrful piramidei, adic CEO i echipa sa; totui n acest caz problema este mai nuanat
ntruct unele activiti i/sau servicii, inclusiv cu referire la MRU, sunt i/sau pot fi
externalizate.
10.2.2 Definiii n MRU n literatura romn
Inclusiv n cazul autorilor romni, ideea de baz n definirea MRU este dat de
accentul diferit de optica tradiional fa de salariai; n definirea MRU resursele umane sunt
privite ca un activ ce creeaz plusvaloare, ca un activ ce trebuie gestionat prin
politic/strategii adecvate pentru a obine performan n afaceri;
n sintez amintim urmtoarele definiii:
V. Lefter, A. Manolescu definesc MRU ca fiind activitile referitoare la
utilizarea optim a resurselor umane, un concept de larg cuprindere care
se refer la filosofia, politicile, procedurile i practicile cu ajutorul crora sunt
condui angajaii;19
R.L. Mathis, P.C. Nica arat c MRU presupune mbuntirea continu a
activitii salariailor n scopul realizrii misiunii i obiectivelor
organizaionale(...); aplicarea cu succes a MRU presupune utilizarea unor
sisteme de evaluare a performanelor, de stimulare a salariailor i de
recompensare a rezultatelor;20
P. Burloiu arat c MRU reprezint un concept cu privire la recrutarea, selecia,
ncadrarea, utilizarea n organigram , stimularea material/moral, pn n
momentul ncetrii contractului de munc21;
n general, definiiile date vin s expliciteze urmtoarele puncte: care este misiunea
MRU, care sunt activitile sale specifice, cum poate fi valorizat munca depus de salariat i
16

S. C. Certo Managementul modern Diversitatea, calitatea, etica i mediul global, Ed. Teora, Bucureti,
2001, pag. 673
17
A. Huczynski, D. Buchanan Organizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
p. 674
18
A. Huczynski, D. Buchanan Oragnizational Behaviour An Introductory Text, Prentice Hall, Harlow, 2001,
p. 676
19
V. Lefter, A. Manolescu Managementul resurselor umane Studii de caz, probleme, teste, Ed. Economic,
Bucureti, 1999, pag. 16
20
R.L Mathis, P. Nica, C. Rusu (coord.) Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997
pag. 3.
21
P. Burloiu Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997, pag. 16

n ce msur aceasta poate contribui la realizarea scopului general al organizaiei. Aadar,

dup opinia noastr, MRU reprezint un domeniu/concept ce vizeaz a oferi
reguli/recomandri teoretice pentru recrutarea, selecia , ncadrarea, training-ul i
motivarea salariailor, astfel nct ei s fie performani n ndeplinirea misiunii
organizaiei.
10.3. Managementul resurselor umane i managementul de personal (MP)
Pn nu demult funcia de personal aprea n organigrama firmelor sub alte denumiri
fa de cele care sunt utilizate n prezent; denumiri precum compartiment de personal,
compartiment de salarizare erau uzuale, iar personalul administrativ i managerii le
acceptaser ca pe o component a organizrii/conducerii.
n ultimele decenii, astfel de categorii au fost nlocuite treptat cu noiunea de
compartiment de resurse umane, dei muli dintre salariai nu au neles niciodat care a fost
mecanismul ce a determinat schimbrile noionale invocate, mai ales c majoritatea dintre ei
nu identific diferene semnificative ntre aceste noiuni.22
n teorie, ntre primii care a ridicat aceast ntrebare a fost David Guest (1989):
Personal i MRU: care este diferena?23. Un rspuns argumentat la aceast ntrebare au
oferit Armstrong (1987,1991) i Huczynski24 care au apreciat c se poate ca MRU s fie
doar un vin vechi n sticle noi. Totui, Armstrong argumenteaz c MRU are meritul
de a scoate n eviden avantajul tratrii oamenilor ca pe resurse cheie; el descrie aceast
component ca fiind atribuia direct a top-managementului, ca parte a procesului de
planificare strategic a ntreprinderii25.
Un studiu comparativ asupra modului n care sunt percepute resursele umane
evideniaz deosebiri i similariti ntre MRU i MP; scopul unui astfel de studiu comparativ
este s identifice punctele comune ntre cele dou concepte:26

Similariti:
i n MRU i n MP strategiile sunt derivate din strategiile generale de afaceri;
valorile MP i ale MRU sunt identice n ceea ce privete respectul pentru
individ/salariat, pentru a facilita atingerea obiectivelor organizaiei;
MP i MRU recunosc c se vizeaz a plasa oamenii/salariaii potrivii n i pentru
posturile potrivite;
anumite instrumente/caracteristici n activitatea de selecie, stimularea
performanei, training, recompensare etc. sunt folosite i n MP i n MRU;

Diferene:
ntr-un mediu competitiv n care schimbarea este extrem de rapid, este
preferabil a discuta de MRU ntruct el ofer o viziune integratoare asupra
salariailor i celelalte resurse ale organizaiei ;
dac MP este o activitate ce vizeaz n primul rnd non-managerii, MRU este
egal preocupat de salariaii executani i executivi;
MRU include i o component strategic n activitatea sa, component ce este
mixat cu strategia general a organizaiei , caracteristic ce nu se regsete n
cazul MP;

22

C. Cooper (editor) - The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 171
23
D. E. Guest Personnel and HRM: can you tell the difference?, n revista Personnel Management, Ianuarie
1989, p. 49
24
Idem, p. 659
25
M. Armstrong A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 6
26
Idem, p. 18

orientat strategic spre afacere/client/pia, MRU este, spun unii autori, prea
important pentru a fi lsat la latitudinea managerului/directorului de personal;
preedintele firmei sau CEO este cel care se va implica, alturi de responsabilul
de RU, pentru a coordona acest domeniu.

Referindu-se la diferenele dintre MP i MRU, Armstrong afirm c acestea sunt mai

degrab o problem de nelegere dect una de substan; ali specialiti, Hendry i
Pettigrew27, afirm c MRU se apropie de MP, dar primul este distinctiv prin caracterul
strategic al su28. n concepia formulat de Institutul de Management al Personalului din
Anglia (Institute of Personnel Management), MP are n vedere eficiena i echitatea 29;optica
MRU include grija fa de angajai, dar ine seama i de succesul pe pia, respectiv de
client.
Tabelul nr. 10.1. Elemente comparative ale MRU i MP
Managementul tradiional al
Managementul resurselor umane
personalului
Credine i presupuneri
Rolul este de a planifica i monitoriza Rolul este de a ncuraja oamenii s
reguli/ proceduri, de a stabili contracte mearg dincolo de contract, de a
scrise etc.;
pune nevoile business-ului naintea
regulilor etc.;
Metode, strategii
Contribuia la o strategie comun este Contribuia la strategia firmei este
marginal;
central ;
Se implementeaz schimbrile n Clientul se afl n centrul
trepte ;
preocuprilor ;
Luarea deciziilor este lent ;
Luarea deciziilor este rapid ;
Relaia cu managerii de Se comunic direct cu managerii de Comunicarea se realizeaz direct
compartiment
compartiment;
cu managerii de linie ;
(line managers)
Se pune accentul pe abilitile de Se
preuiesc
abilitile
de
negociere ale managerului de personal; facilitare ;
Rolul managerului este tranzacional; Rolul
de
conductor
este
transformator ;
Aspecte cheie
Se concentreaz pe proceduri de Se axeaz pe schimbri n cultura
personal precum selecia, descrierea organizaiei,
pe
promovarea
posturilor, evaluarea etc.;
conceptului
de
learning
Se controleaz accesul la cursurile de organization;
Munca n echip i recompensarea
perfecionare/ training;
O preocupare este negocierea performanei nlocuiesc ierarhizarea
posturilor;
colectiv cu sindicatele ;
Contractele individuale reduc rolul
sindicatelor;
Comunicarea cu angajatul este
constant;
Adaptat dup: John Storey Developments in the Management of Human Resources: An Analytical Blackwell
Business, Oxford 1992, p. 35. Copyright All rights reserved.
Dimensiuni ale diferenei

n sintez, n tabelul nr.10.1. se prezint unele aspecte de nuan ce difereniaz MRU

de MP, primul fiind preferabil ca terminologie i viziune global asupra salariailor n
organizaia modern; totui, esenialmente vom putea accepta ideea sugerat de schema
grafic urmtoare:

27

C. Hendry, A. Pettigrew Human resource management: an agenda for the 1990s, n International Journal of
Human Resource Management, 1/3 din 1990, p. 17
28
M. Armstrong A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 20
29
A. Cole Managementul personalului, Ed. Codecs, Bucureti, 2001, pag. 3

MRU
MRU

MP

10.4. Planificarea strategic a resurselor umane

Literatura de specialitate trateaz teme clasice ale resurselor umane, care se regsesc
n organigrama firmelor ce activeaz n economii normale, adic economii competitive i
care au o poziie notabil pe piaa global. Ce se ntmpl ns cu economiile care abia recent
au aderat la UE, cum este cazul Romniei? O multitudine de alte probleme sensibile vin s
mbogeasc atribuiile managerilor de resurse umane; survin ntrebri precum:30
Cum va trebui s dimensionez numeric personalul pentru perioada imediat
i pentru cea viitoare?
La ce posturi pot renuna pentru a reduce cheltuielile cu salariile n
condiiile meninerii capacitilor de producie n limite normale?
Voi opta pentru disponibilizarea temporar a unei pri a personalului?
Planificare resurselor umane este procesul prin care se determin ce resurse umane
sunt necesare pentru atingerea obiectivelor strategice ale organizaiei 31; pe lng aceast
definiie dat de Armstrong amintim: planificarea n MRU este procesul prin care
organizaiile anticipeaz/prevd necesitile viitoare de resurse umane(salariai); ele
stabilesc programe pentru a asigura numrul de salariai de care au nevoie, innd
seama de ceea ce ofer piaa muncii 32; este posibil ca, uneori, personalul pentru anumite
calificri/profesii s fie deficitare pe piaa intern a muncii, dei se menine un omaj
semnificativ.33
Eroarea cel mai des ntlnit n planificarea resurselor umane este concentrarea
asupra nlocuirii personalului pe termen scurt i conexiunea improprie ntre aceast
activitate i strategia pe termen lung a organizaiei. Uneori, exist concepia greit
conform creia sarcina de planificare a resurselor umane revine numai compartimentului de
MRU dac acesta exist; n realitate, departamentul de MRU schieaz strategia privind
resursele umane, n colaborare cu managerii de departamente (line managers), avizul
final fiind ns dat de top managementul organizaiei.
Sintetic, planificarea strategic a resurselor umane poate include o succesiune de pai,
scopul fiind de a estima necesarul net de for de munc (prin aceasta nelegem ce
numr de posturi/funcii, ce tip de calificare necesit acestea etc., ulterior urmnd a fi
ofertate la concurs pentru a angaja noi salariai):34
se evalueaz ce impact genereaz asupra organigramei obiectivele/misiunea firmei
pentru urmtorii n ani, ndeosebi dac se preconizeaz creterea cifrei de afaceri
i/sau a cotei de pia deducem c vor fi necesare noi angajri; aceast estimare se
compar cu numrul de salariai existeni n cadrul firmei la acel moment;
30

C. Chasovschi Cercetri privind managementul resurselor umane n contextul dezvoltrii regionale, EDP,
2006
31
M. Armstrong A Handbook of Human Resource Management Practice, Kogan Page Lmt., London, 2001,
pag. 357
32
A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 243
33
De exemplu, analitii apreciaz c, n primii 5-7 ani dup aderarea Romniei la UE, anumite secotoare de pe
piaa muncii, precum industria construciilor, sectorul IT, serviciile financiare etc. se vor confrunta cu un deficit
accentuat de for de munc bine calificat; se pare c singura soluie care rmne pentru firmele romneti este
aducerea de specialiti calificai din China, Ucraina, spaiul CSI etc.
34
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 174 i urmtoarele

10

 din comparaia fcut poate rezulta:

Numr existent de salariai Numr necesar de salariai

caz n care se impune reducerea personalului, deci este nevoie de un plan care s
includ msuri/strategii concrete precum: stoparea angajrilor, pensionarea
celor aflai la limita de vrst, redistribuirea unor sarcini ntre posturi,
pensionarea nainte de termen, demisia voluntar, concedierea etc.
invers, dac din comparaia invocat avem:
Numr existent de salariai Numr necesar de salariai

atunci se impune creterea numrului de salariai, deci este nevoie de un plan care s includ
msuri/strategii concrete precum: numr de posturi/joburi/funcii ce vor fi ofertate la
concurs, calificri/abiliti necesare pe fiecare post, sursele de recrutare a viitorilor
salariai, proceduri de selecie a candidailor poteniali, variante de salarizare oferite,
oportuniti de training etc.. n cadrul aceluiai demers se recomand a include i o
evaluare a pieei muncii, a surselor posibile de recrutare, a ratei omajului, a
calificrilor disponibile pe piaa muncii, a nivelului de salarizare aplicat de firmele
competitoare etc.
n concepia lui Armstrong planificarea resurselor umane include trei pai clari,
descrii n figura urmtoare 35:
Figura nr. 10.1. Etape n planificarea resurselor umane

Monitorizarea
Monitorizarea disponibilitilor viitoare de
nevoii de noi angajai (situaia organigramei)

Crearea unor planuri care s

resurse umane

duc la potrivirea cererii cu

(piaa muncii)

oferta

Sursa: Adaptat dup Armstrong, M. A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London,
2001, pag. 364. Copyright All rights reserved.

Etapele identificate n figura 10.1. se apropie, sintetic, de etapele amintite anterior:

scopul este de a estima necesarul net de for de munc i variantele poteniale de acoperire a
acestuia, respectiv de a corela cererea cu oferta de munc. Rezultatul final trebuie s fie un
contingent optim de resurse umane cu anumite calificri i cu disponibilitatea de a ale pune la
dispoziia organizaiei.
Previziunea cererii nete de resurse umane se realizeaz innd seama de planul de
afaceri, strategia organizaiei pe termen mediu i contextul impus de pia/client;
subliniem din nou c strategia n MRU nu este separat/abstract fa de situaia concret a
firmei, c aceast strategie rmne totdeauna subordonat viziunii/concepiei generale gndite
de top managementul organizaiei (mai precis, alturi de strategia n domeniul RD, strategia
n domeniul marketing, strategia de producie etc. avem i strategia n MRU, ele sunt toate
pri/componente ale viziunii unitare gndite de CEO ). Pentru un numr de n ani avui n
vedere de conducerea executiv a firmei, relaiile/raporturile de subsidiaritate ntre strategia
general i strategia n MRU se sugereaz n figura 10.2.:
35

M. Armstrong A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, pag. 364

11

Figura 10.2. Includerea strategiei n MRU n strategia general

Direcia de
Marketing

Direcia de
RD

CEO
Top managementul
gndete strategia
/viziunea general
asupra organizaiei

Direcia de
resurse umane

Strategia n
MRU este
subordonat
concepiei la
vrf

innd seama de raportul ntre strategia n MRU i strategia general, de informaiile

rezultate n cele dou-trei etape de evaluri, de mediul extern al firmei i de ceea ce spune
piaa/clientul, se ajunge n final la stabilirea necesarului net de resurse umane (adic numrul
de posturi/joburi/funcii ce urmeaz a fi ofertate la concurs, tipul de calificare necesar,
abiliti necesare etc.); este vorba inclusiv despre funciile de management pentru a identifica
leaderii poteniali pe diverse nivele ierarhice.36
10.5. Recrutarea i selecia resurselor umane
10.5.1. De la teorie la practic n MRU
nlnuite n planul teoriei/practicii, recrutarea precede selecia; scopul recrutrii
este de a identifica un numr larg de poteniali candidai pentru un numr de posturi
ofertate la concurs; ulterior se va restrnge numrul la un grup relativ mic de persoane din
rndul crora se vor face angajrile37. Aadar, n etapa de recrutare a unor candidai poteniali
pentru un anume post ce urmeaz a fi ofertat la concurs, decidentul vizeaz a identifica un
numr mare de persoane, din diverse surse, persoane ce ipotetic ar fi interesate de
respectivul job (post/funcie); de exemplu, pentru o firm constructoare de maini, n cazul
unui post de inginer proiectare auto ce urmeaz a se vacanta n viitorul apropiat, managerul
de resurse umane are i/sau va ntocmi o baz de date a candidailor poteniali pentru acel
post, pe diverse surse:
legtura cu universitile/facultile de profil, care pregtesc specialiti tineri n
domeniul vizat (se contacteaz 3-4 studeni din anul final pe specializarea vizat,
acetia pot sau nu s depun o cerere, CV i alte documente pentru angajare parttime, ns ei vor rmne n evidena firmei, respectiv vor rmne ntr-o relaie
special cu un reprezentant al firmei; interesul lor poate fi meninut prin burse,
sponsorizri, teme de cercetare, oferirea de laboratoare pentru experimente,
acceptarea lor n perioade de practic sau alte faciliti oferite de firm);
monitorizarea firmelor concurente, cu privire la 2-3 specialiti tineri ce ipotetic
ar putea fi preluai de la concuren (ntr-un sens, mai larg, acest tip de
monitorizare se include n conceptul de head hunters, concept oarecum la mod
36

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 372
37
S. C. Certo Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, pag. 334

12

mai ales n lumea firmelor de consultan i intermediere n domeniul resurselor

umane);
evaluarea altor surse alternative, din care ipotetic pot fi atrai candidai ce
prezint interes pentru managerul de resurse umane (de exemplu, se analizeaz
structura omajului, legtura cu ageniile de omaj pentru a identifica n
baza lor de date candidai ce prezint interes; se ia legtura cu agenii de
plasare a forei de munc, cu firme de consultan n domeniu etc.).
Sintetic, remarcm c orientarea decidentului nspre cele trei surse poteniale de
candidai pentru un anume job echivaleaz cu schia/analiza pieei muncii, respectiv avem:

- legtura cu universitile/facultile de profil

- monitorizarea firmelor concurente
- evaluarea altor surse alternative

schia/analiza
schia/analiza
pieei muncii
pieei muncii

Aadar, n etapa de recrutare, managerul de resurse umane stabilete un numr de

n candidai ipotetic interesai de job-ul ce urmeaz a fi vacantat; aceti candidai vor
depune ulterior, dac nu integral cel puin majoritatea dintre ei, o cerere de angajare i
un dosar de concurs (CV, scrisoare de intenie, acte de studii etc.). n baza acestui dosar,
candidaii identificai n etapa de recrutare urmeaz s participe la toate/majoritatea etapelor
din procesul de selecie; n exemplul invocat cu privire la postul de inginer proiectare auto,
se identific opt candidai n etapa de recrutare, din care urmeaz s fie reinui doi pentru
etapa de selecie. n final din cei doi candidai ce au trecut prin toate fazele de selecie
(subnelegem c cei doi candidai depun dosarul de concurs i se prezint la selecie) se
reine/angajeaz unul singur, respectiv persoana ce ndeplinete n cea mai mare msur
cerinele pentru postul n cauz. Schematizat grafic avem urmtoarea relaie ntre etapele de
recrutare i selecie a personalului, aa cum sugerm n figura 10.3.(aceast sugestie este pur
orientativ).
Figura 10.3. De la recrutare la selecie n MRU
Se identific un numr mare de
candidai ipotetic interesai de job

Se accept dosarele de concurs

pentru un numr restrns de
candidai interesai de job

RECRUTARE
RECRUTARE
(8 candidai)
(8 candidai)

SELECIE
SELECIE
(2 candidai)
(2 candidai)

Din cele artate i conform opiniei lui Aurel Manolescu,38 rezult c procesul de
recrutare are o faet spontan, determinat de oferta forei de munc, de ctre persoana n
cutare de lucru i una provocat, determinat de cererea de fora de munc exprimat de
ntreprinderea/compania care dorete s ocupe un post vacant prin angajarea unei persoane
38

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti, 2007, pag. 270

13

corespunztoare.39 Dup cum menioneaz George T. Milkovich i John W. Boudreau,

recrutarea este primul pas sau prima etap n procesul de asigurare cu personal, precum
i primul pas n procesul de selecie al acestuia40.
Dei n mod tradiional se acord mai mult atenie seleciei personalului, n opinia
acelorai specialiti n domeniu recrutarea personalului trebuie s aib prioritate, deoarece
o selecie eficient a personalului nu se poate realiza dect dac procesul de recrutare
asigur un numr suficient de mare de candidai competitivi. 41
10.5.2. Recrutarea
Atunci cnd am discut despre principiile/regulile de proiectare a organigramei am
convenit c postul reprezint cea mai simpl subdiviziune organizatoric a unei organigrame,
adic celula elementar a oricrei structuri organizate formal. Totodat, am convenit c n
orice organigram avem posturi/funcii de execuie (pentru job-uri/salariai executani) i
posturi/funcii de conducere (pentru job-uri de manageri). Prin urmare, n cazuri oricrei
organigrame/firme vom avea o anumit distincie/separare ntre posturile de conducere i cele
de execuie (aa cum sugerm n figura 10.4.); totui, aceast separare nu este riguroas n
organizaia bazat pe cunotine, adic n economia global de astzi.
Figura nr. 10.4. Separarea orientativ ntre posturi/funcii
Job-uri pentru manageri
Job-uri pentru manageri
(funcii)
(funcii)

Job-uri (posturi i
Job-uri (posturi i
funcii)
funcii)

Job-uri pentru executani

Job-uri pentru executani
(posturi)
(posturi)

n etapa/activitatea de recrutare a personalului se includ dou activiti distincte

teoretic :
- analiza i proiectarea postului/funciei;
- recrutarea propriu-zis.
Analiza i proiectarea postului/funciei
Recrutarea personalului include, ntre altele, analiza posturilor/funciilor i
proiectarea posturilor/funciilor deoarece numai plecndu-se de la aceste informaii se poate
elabora apoi fia postului i enumera cerinele/aptitudinile necesare titularului de post.
nseamn c persoana care recruteaz/angajeaz trebuie s dein informaiile
referitoare la caracteristicile postului i la calitile viitorului angajat; cele dou sintagme
invocate sunt utile ndeosebi n urmtoarele cazuri:
a. la momentul la care firma/compania i traseaz pentru prima dat o
organigram formal, ceea ce implic o munc de concepie cu privire la
fiecare post/funcie/compartiment din organigram;
b. la momentul la care decidentul opteaz pentru modificri majore n
organigrama existent (reducerea/crearea de posturi/funcii etc.), urmnd a se
raporta la concepte precum job satisfaction, job enrichment (mbogirea vertical
a postului prin creterea competenelor/responsabilitilor) i job enlargement
39

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
G. T. Milkovich, J. W. Boudreau Human Resource Management, Homewood, Boston, 1991, p. 265
41
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
40

14

(lrgirea orizontal a postului prin creterea numrului de sarcini, operaiuni

etc.).42
Prin prisma celor enunate, putem afirma c recrutarea este procesul de cutare/
atragere a candidailor capabili s ndeplineasc eficient cerinele din fia postului,
aceasta specificnd natura postului i calificrile cerute candidailor 43.Certo afirm, de
asemenea, c activitile de recrutare trebuie s nceap cu o cunoatere aprofundat a
posturilor ce urmeaz s fie ocupate astfel nct gama larg de salariai poteniali s
poat fi restrns n mod inteligent. Tehnica folosit pentru a dobndi aceast cunoatere
este de fapt analiza postului; teoretic, discutm de proiectarea postului atunci cnd este
vorba de a crea i include un nou post n organigrama existent i/sau atunci cnd dorim
s mbogim/extindem sfera unui post existent.44
n esen, analiza postului urmrete s stabileasc fia postului (activitile
impuse de un post) i specificaiile postului (caracteristicile persoanelor care trebuie s
fie angajate pentru respectivul post).
Fia postului este n esen o list care conine aspecte precum denumirea
postului, locaia, poziia n organigram, obligaii ale titularului, abiliti necesare,
lucrul cu utilaje/echipamente, supravegherea acordat sau primit, condiiile de munc,
riscurile etc.; anterior am desemnat fia postului prin aa- numitul job description.45
Un alt concept ntlnit n analiza funciei/postului este cel de specificaii pe post,
respectiv o enumerare a cerinelor/pregtirii necesare din partea persoanei ce urmeaz a
fi titular pe postul respectiv. Aceast enumerare ia forma unei liste privind aptitudinile
umane necesare pentru ndeplinirea sarcinilor specifice pe post: educaia necesar, experiena,
pregtirea, capacitatea de raionament, iniiativa, efortul fizic, efortul psihic, responsabilitile,
aptitudinile de comunicare, caracteristicile emoionale, solicitrile neobinuite impuse de
lumin, miros i zgomot etc.
Fiind o surs de informare complex, fia postului i specificaiile pe post servesc n
diverse scopuri46:
- salarizare i recompensare;
- planificarea resurselor umane;
- recrutarea personalului;
- selecia personalului;
- planificarea i dezvoltarea carierei;
- pregtirea i orientarea profesional;
- evaluarea performanelor.
n momentul cnd este elaborat o fi a postului, cu o specificare a calitilor
necesare pe post, trebuie s fie luate n considerare nu numai aptitudinile care sunt dorite
i agreate de ctre viitorii angajai ct i cele care nu sunt dorite. Un sistem de recrutare
este menit s elimine candidaii care nu corespund locului de munc, printr-o filtrare
riguroas; unii autori compar procedeul de filtrare cu cernerea prin site din ce n ce mai dese,
utilizat i la selectarea celei mai bune idei de afaceri i cunoscut sub denumirea macromicro screen. Analogia arat c nu se ncearc doar selecionarea direct a candidatului
ideal pentru postul vizat, ci mai degrab excluderea celor nepotrivii.
Una dintre problemele actuale n recrutare i care nu trebuie neglijat este
tratarea egal/nepreferenial, pe baza dreptului de a profesa a tuturor persoanelor,
indiferent de sex, orientare sexual, apartenen religioas, minoritate etc. 47
42

http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enrichment; http://edweb.sdsu.edu/people/ARossett/pie/Interventions/
jobdesign_1.htm; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_enlargement; http://en.wikipedia.org/wiki/Job_satisfaction
43
V. Nedelcu Management industrial, Ed. Naional , Bucureti , 2000, pag. 548
44
Conform conceptelor de job enrichment, job enlargement etc. amintite anterior.
45
A se vedea capitolul anterior n care precizm elementele componente ale job description.
46
A. Prodan, A. Rotaru Managementul resurselor umane, ediia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001,pag. 70
47
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005

15

 Recrutarea propriu-zis
Cunoaterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a
procesului de planificare a resurselor umane, permite desfurarea n bune condiii i cu mult
mai multe anse de succes a procesului de recrutare propriu-zis a personalului. Teoretic,
aceast activitate se bazeaz pe ceea ce s-a estimat n etapa de analiz a postului/funciei
(elaborarea fiei postului i a specificaiilor pe post). Dac firma reuete s recruteze
personal ct mai calificat, acesta va avea nevoie, la momentul respectiv, de mai puin
pregtire, iar procesul de recrutare a personalului se simplific deoarece noii angajai vor fi
pregtii corespunztor noilor condiii, cu mai puine cheltuieli i ntr-un timp ct mai scurt
posibil48.
Managerii de RU i managerii de departamante previzioneaz necesarul de
personal (numr de posturi ce vor fi vacantate), stabilesc calificarea i experiena
specific postului i asist procesul de recrutare, iar compartimentul de resurse umane
pregtete programul de recrutare, documentele necesare ncheierii contractelor,
asigurarea condiiilor de recrutare, comunicarea postului la organizaiile publice ce se
ocup cu administrarea forei de munc (dac este cazul), publicitatea acestuia,
analizarea i evaluarea activitii de recrutare.
Dup ce, pentru fiecare post/funcie vacantat, s-a schiat fia postului i specificaiile
pe post se declaneaz activitatea de recrutare propriu-zis a potenialilor candidai; teoretic,
exista posibilitatea de a apela la sursele interne ale firmei, prin
redistribuirea/reconversia profesional, ct i la surse externe.
Recrutarea din sursele interne ale organizaiei se realizeaz la nivelul salariailor
existeni pe diverse birouri/servicii/direcii/divizii din organigram. Uneori se recomand
aceast surs de angajare, mai ales dac este vorba de funcii pe ierarhia organigramei,
pentru a motiva explicit salariaii existeni n a fi performani pe posturi/funcii. 49
Recurgerea la aceast surs nseamn o schimbare de post/funcie a unor angajai, pe
orizontal sau pe vertical. Postul/funcia liber va fi afiat oficial, pentru a fi cunoscut de
toi cei interesai, n paralel fiind ncredinat acel post ctre compartimentul MRU pentru
ndeplinirea procedurii compartimentului de resurse umane din organizaie.
Aceasta form de recrutare, din perspectiva angajatorului, prezint o serie de avantaje
i dezavantaje pe care le vom prezenta n figura urmtoare (figura nr. 10.5. ), parte din ele
fiind identificate i de Anton Rotaru i Adriana Prodan:50

48

A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 266
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management , edited by N. Slack i M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
50
A. Prodan, A. Rotaru Managementul resurselor umane, ediia a 2-a, Ed. Sedcom Libris, Iai, 2001,pag. 91
49

16

Figura nr. 10.5. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii interne

Avantajele
recrutrii
interne

recrutarea este mai rapid i cu costuri mai mici

(informaia este deja disponibil n bnci de date
privind angajaii);
este un bun instrument de PR intern;
timpul necesar trainingului este mai redus,
deoarece candidatul cunoate organizaia (dispare
perioada de inducie i socializarea);
crete motivaia angajailor n vederea
viitoarelor promovri;
scad ansele de prsire a organizaiei de ctre
angajaii competeni i serioi i crete loialitatea lor;

se creeaz un efect de propagare de posturi libere n

momentul transferrii unui angajat, genernd alte locuri
vacante;
se pot manifesta unele favoritisme ce vor genera
invidii/frustrri n colectiv;
dac nu este aleas persoana cea mai competent
organizaia devine non-credibil;
posibilitile de completare a posturilor/funciilor din
salariaii existeni pot fi depite;
s-ar putea face promovri nainte ca cel promovat s fie
pregtit pentru noul post.
demotivarea celor care nu au fost selectai i posibile
contestaii;

Dezavantajele
recrutrii
interne

Recrutarea extern apeleaz la surse din afara organizaiei, respectiv: agenii de

plasare a forei de munc, agenii de omaj, firme concurente, universiti, licee etc.;
recursul la aceast surs necesit o planificare amnunit i o bun coordonare ntre top
managementul i compartimentul de MRU.51 De asemenea, a angaja oamenii potrivii este
din ce n ce mai dificil n condiiile concurenei globale i ale unei fluctuaii/migraii la
nivel internaional.
Ca i n cazul recrutrii interne, din perspectiva angajatorului, se pot evidenia o serie
de avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe, care sunt sintetizate n figura urmtoare52:

51
52

S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 286

17

Figura nr. 10.6. Avantaje i dezavantaje ale recrutrii externe

Avantajele
recrutrii
externe

noii angajai pot fi o surs valoroas de idei/cunotine noi;

pot fi atrai foti angajai dispui s revin n firm;
ncurajeaz un nou mod de gndire n cadrul organizaiei i
induce o anumit stare psihologic ntre salariaii existeni;
menine firma conectat la realitile de pe piaa muncii,
cunoate pretenia tinerei generaii, standardele aplicate de
competitori etc.;
surs valoroas pentru a achiziiona abiliti ce nu exist la
angajaii cureni;
permite satisfacerea nevoilor de personal atunci cnd
organizaia se extinde rapid.
surs de progres pentru firmele mici ce angajeaz persoane ce
au acumulat experien n companiile mari i/sau
multinaionale.

identificarea i atragerea candidailor se realizeaz mai greu ;

costul recrutrii/seleciei personalului este mult mai ridicat;
timpul necesar orientrii i integrrii n organigram a noilor
angajai este mai mare;
n cazul unor recrutri externe repetate este relativ dificil
crearea unui colectiv unit.
dac nu e derulat corect poate afecta negativ imaginea firmei;
riscul prelurii unor persoane necalificate, care vor necesita
costuri suplimentare de training ulteriror.

Dezavantajel
e recrutrii
externe

Pornind de la structura clasic a recrutrii i angajrii, n ideea de a reduce costurile,

numeroase firme caut moduri de a-i atinge obiectivele organizaionale prin recurgerea la
unele alternative:53
- de exemplu, unele firmele recurg la angajai care lucreaz la domiciliul lor; aceast
variant a devenit frecvent n domeniul serviciilor i n contextul extinderii unor concepte
precum firma virtual, e-business etc.; este un trend susinut de dezvoltarea tehnologiei
informatice (computer, Internet, Intranet, e-mail, teleconferine etc.); aranjamentele
contractuale cu salariaii la domiciliu pot varia de la angajarea permanent (ceea ce permite
economisirea spaiului de munc), pn la plata ctorva ore de munc ;
- alte organizaii recurg la externalizarea (outplacement) unor servicii sau
activiti, adic a unei pri a personalului pe care l folosesc apoi prin contracte separate, pe
baz de onorarii, pentru acelai tip de munc (ceea ce, adesea, nu este altceva dect o form
mascat de concediere); pe plan mondial exist un trend favorabil externalizrii unor activiti
precum salarizarea angajailor, organizarea contabilitii, ordinea i paza n spaiul firmei,
training-ul periodic etc.; firmele sunt interesate n a externaliza astfel de activiti, urmnd ca
top managementul s se concentreze apoi asupra unor chestiuni eseniale pentru viitorul
organizaiei (activitatea de RD, lansarea unor produse noi, extinderea cotei de pia etc.).54

53

P. Drucker Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999; P. Drucker Managementul viitorului, Ed. ASAB,
Bucureti, 2004
54
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag.268

18

10.5.3. Selecia
Recrutarea este continuat de selecie, proces prin care se pun fa n fa exigenele
postului i caracteristicile profesionale/personale ale candidatului pe un anume post;
finalitatea seleciei este oferta de angajare.
Aproape toate caracteristicile actuale ale societii contemporane, respectiv esena
progresului social, schimbrile rapide n tehnologii i piee, globalizarea, competiia ntre
MNC-uri, pot fi puse n conexiune cu problema seleciei resurselor umane (ceea ce nseamn,
implicit, o competiie fr precedent inter-indivizi pe aceeai profesie i/sau pe profesii
tangente, competiie care se regsete ulterior ntre companii/instituii/ri): reelele de
computere, Internetul, accelerarea ritmului transformrilor sociale, mobilitatea profesional,
automatizarea/robotizarea , calificarea/ perfecionarea profesional, poziia educaiei i R&D
n societate, sporirea ponderii celor cu o calificare superioar n diverse profesii, scurtarea
ciclului de nnoire a unui produs/serviciu, uzarea rapid a cunotinelor etc.55
Selecia este cea de-a doua etap important n asigurarea resurselor umane
pentru organizaie i reprezint activitatea specific funciunii de personal (MRU) a
organizaiei care const n alegerea, n conformitate cu o serie de criterii, a celui mai
capabil candidat pentru desfurarea unei munci profesionale corespunztoare unui
anumit post/loc/funcie56; evident, selecia depinde de prima etap, recrutarea.
n procesul de selecie, managerii utilizeaz o varietate de informaii, tehnici i
instrumente pentru a potrivi/corela un anume candidat cu cerinele postului. Solicitantul unui
post, dup exprimarea interesului, completarea formularului de nscriere, este supus
unui interviu pentru a se vedea dac el corespunde specificaiilor postului, ca imagine
general pe care i-o face angajatorul. n faza urmtoare, sunt utilizate diferite tipuri de
teste; n plus, se recurge la investigaii privind trecutul, referine/recomandri i
verificarea calitii educaionale, ca proceduri uzuale folosite n alegerea
corespunztoare a titularului postului.57
Selecia resurselor umane trebuie abordat de organizaie/angajator din mai multe
unghiuri de vedere i anume:
1. Abordarea din perspectiva economic: o bun selecie va nsemna un salariat
cu randament sporit, costuri rezonabile cu salarizarea, premisa unui avantaj
competitiv etc.;
2. Abordarea de natur psihologic: exist diferene n privina intereselor
angajailor, aptitudinilor individuale, aspiraia i motivaia angajailor etc.;
3. Abordarea sociologic a seleciei: se are n vedere repartizarea corect pe
locuri de munc, grupuri de munc, echipe de management etc.;
4. Abordarea medical: se ine seama de faptul c, pentru anumite posturi
(exemplu, pilot de avion, broker etc.) sunt impuse anumite condiii medicale.58
Problema seleciei resurselor umane se pune ori de cte ori apare nevoia de a alege
ntre dou sau mai multe persoane, pentru ocuparea unui post; ea impune o analiz obiectiv
a concordanei dintre caracteristicile unui post i posibilitile fizice, psihice i
informaionale pe care le prezint solicitantul (solicitanii postului). n cazul seleciei
profesionale, n majoritatea situaiilor, nu se pune problema de a alege supravalori, ci de a
elimina n primul rnd pe cei inapi i apoi de a alege, prin diferenierea celor rmai, pe
cei buni; uneori companiile de prestigiu parcurg 20-40 CV-uri pentru a alege/selecta un
singur candidat pe un anume post.59
Teoretic, selecia personalului se poate efectua folosind dou categorii de metode60:
55

M. Scholz Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti , 2000, pag. 64; P. Drucker
Societatea postcapitalist, Ed. Image, 1999; P. Drucker Managementul viitorului, Ed. ASAB, Bucureti, 2004
56
P. C. Nica Managementul firmei, Ed. Condor , Chiinu , 1994 , pag. 130
57
Certo, S.C. Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, pag. 340 i urmtoarele
58
Scholz, M. Managementul resurselor umane , Ed. Economica , Bucureti , 2000, pag. 64
59
S.C. Certo Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, pag. 335
60
A. Manolescu Managementul resurselor umane , Ed. Tehnica ,Bucureti ,1998, pag. 246 247

19

1. Metode empirice, care nu se bazeaz pe criterii riguroase, ci pe recomandri,

impresii, modul de prezentare la o discuie a candidailor, aspectul fizic al acestora etc.;
n acest context, menionm i unele practici controversate promovate n domeniul resurselor
umane i care, n condiiile economiei de pia, au aprut i n ara noastr, ca de exemplu:
analiza grafologic, astrologia, detectorul de minciuni i testele pentru droguri sau
testele genetice.
2. Metode tiinifice, care se bazeaz pe criterii tiinifice i folosesc
mijloace/instrumente riguroase de evaluare a candidailor la un post ofertat; totui, din
perspectiv pragmatic exist puine situaii n care decizia de angajare s fie determinat
strict tiinific.61
Principalul obiectiv al seleciei personalului este acela de a identifica pe acei
candidai care se afl cel mai aproape de standardele dorite i care au cele mai multe
anse de a realiza obiectivele individuale/organizaionale.
Teoretic, procesul de selecie se desfoar n mai multe etape succesive, iar fiecare
etap reduce numrul solicitanilor pn cnd, n final, se decide ca o persoan s fie angajat;
n figura urmtoare se prezint aceste etape, care pot fi parcurse de companie funcie de
propria sa opiune/politic i de natura postului n cauz.62
Figura nr. 10.7. Etapele seleciei
Cererea de
Cererea de
angajare
angajare

Angajarea

Interviul
Interviul
de
de
departaja
departaja
re
re

Oferta de
angajare

Teste
Teste

Examenul
medical

Centrul de
evaluare

Recomandrile

n figura nr. 10.7. procesul de selecie este descris incluznd mai multe
instrumente/tehnici, dei, n practic, nu sunt parcurse ntotdeauna toate aceste activiti.
Atunci cnd se gsete persoana care demonstreaz c posed calitile corespunztoare
ndeplinirii sarcinilor postului, numrul etapelor se reduce, existnd situaii n care
decizia de angajare se ia chiar la primul interviu. Aceast prescurtare/limitare a seleciei
se aplic ndeosebi pentru posturile de la baza piramidei i uneori la cele de nivel mediu;
cnd este vorba ns de posturi de nivel superior n organigram i, n multe cazuri, de
nivel mediu, se parcurg toate etapele n mod minuios.
n cazul promovrilor procesul de selecie este uurat ntr-o oarecare msur, fiind
vorba de persoane cunoscute n ceea ce privete pregtirea, experiena i performanele
obinute anterior. La angajri (recrutarea din surse externe), recrutorii/managerii angajatori se
afl n faa unor persoane care doresc s se angajeze, dar ale cror antecedente nu le sunt
cunoscute; pentru motivul invocat selecia se conexeaz de la nceput cu procesul de
recrutare, respectiv de la primirea inteniei cererii de angajare, a curriculumului vitae etc.

61

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005
62
A. Manolescu Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 2003, pag. 291

20

ntre diverse tehnici/instrumente de selecie utilizate n practica afacerilor amintim:63

Interviurile. Pentru desfurarea interviului, managerul trebuie mai nti s cunoasc
cerinele postului (fia postului i specificaiile pe post). Prin ntrebri, acesta poate descoperi
care persoan deine abilitile, competenele cele mai bune cerute de post. Interviurile sunt
utilizate cu succes n identificarea celor mai buni candidai atunci cnd este vorba de
posturi/funcii ce pot fi numite clasice, respectiv sunt oarecum standardizate ca fi a
postului i specificaii cerute pe post (exemplu, economist pentru un post de contabil, consilier
juridic, inginer n proiectare auto, inginer n soft etc.)64.
Testele. Se utilizeaz diverse teste n procesul de selecie, unele avnd ca scop
evaluarea cunotinelor solicitanilor, abilitile lor, altele urmrind msurarea inteligenei,
personalitatea i interesele. Testarea poate fi definit ca fiind examinarea unei persoane pentru
verificarea trsturilor/calificrilor relevante necesare ndeplinirii sarcinilor proprii posturilor
libere. Sunt disponibile numeroase tipuri de teste pentru a fi folosite de ctre
organizaii/companii; ele se mpart n general n urmtoarele patru categorii65:
1. Testele de aptitudini msoar potenialul/calificarea unei persoane de a ndeplini o
sarcin; exist teste de aptitudini ce msoar/evalueaz inteligena general (testul
IQ), n timp ce altele msoar aptitudinile/nclinaiile specifice, cum ar fi gndirea
strategic, capacitatea de sintez, de memorare etc.
2. Testele de realizri msoar nivelul calificrilor/ cunotinelor de care dispune o
persoan ntr-un anumit domeniu; astfel de calificri/cunotine au fost obinute,
uzual, de ctre persoan prin participarea sa n programe instituionalizate de
educaie precum licee, coli de meserii, coli de art, universiti etc.
3. Testele de interes vocaional ncearc s msoare interesul unei persoane fa de
executarea diverselor tipuri de activiti; ele sunt folosite pe baza supoziiei c o
serie de oameni i ndeplinesc bine sarcinile ntruct percep activitile impuse de
post drept stimulatoare. Scopul de baz al acestui test este acela de a selecta pentru
un post liber persoana care percepe cele mai multe aspecte ale acelui post drept
interesante/provocatoare.
4. Testele de personalitate ncearc s descrie/cuantifice trsturile de personalitate ale
unui candidat n domenii cum ar fi inteligena emoional, subiectivitatea,
onestitatea , dorina de putere (nPower), dorina de realizare (nAchievement) etc.;
fiecare persoan are un anumit caracter i un anumit temperament, n raport de care
este mai mult sau mai puin recomandabil pentru un post/funcie.66
Centrul de evaluare este denumirea sub care este ntlnit o alt metod de selecie ce
const n crearea unui mediu controlat, folosit pentru a previziona viteza de reacie a
individului, decizia adoptat n diverse contexte, comportamentul n raport cu alte echipe din
organigram etc. Astfel de centre se recomand ndeosebi pentru identificarea unor
candidai potrivii pe funcii de management; metoda este ns valabil i pentru joburi
de execuie (exemplu, un post de pilot, un post de poliist etc.). Metoda centrelor de
evaluare const n gruparea solicitanilor unui post i organizarea unor exerciii, discuii
de grup, prelegeri, teste, lucrri de creaie, simulri de situaii 67. Se pot determina astfel
calitile de care dispun solicitanii postului: capacitatea de comunicare, de planificare, de
organizare, de a lua decizii, iniiativa, comportamentul, flexibilitatea, originalitatea etc.
63

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. Managementul modern,
Ed. Teora, Bucureti, 2002
64
I. Stncioiu Management Elemente fundamentale, Ed. Teora ,Bucureti , 1998, pag. 402
65
S. Certo Managementul modern, Ed. Teora, Bucureti, 2002, pag. 339
66
A se vedea Capitolele 15 i 16, unde discutm despre tipuri/clase de personalitate, modelul MBTI , modelul
MBF, tipul A de personalitate etc.
67
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005; Certo, S.C. Managementul modern,
Ed. Teora, Bucureti, 2002

21

Recomandrile din partea unor persoane/instituii care cunosc activitatea din trecut a
candidatului la un post sunt uzitate din ce n ce mai mult n procesul de selecie; ele pot fi
obinute prin telefon, e-mail, pot sau direct de la persoanele ce cunosc trecutul candidatului;
o justificare a extinderii utilizrii recomandrilor este estimarea conform creia ntre 20
25% dintre cererile de angajare ale candidailor conin cel puin un fals68.
Pe lng metodele de selecie prezentate exist o multitudine de alte proceduri
agreate i utilizate de organizaii, funcie de mrimea i specificul lor; se poate afirma c nu
exist o singur metod ideal de selecie a candidailor la un post/funcie; cel mai adesea se
utilizeaz o combinaie a acestora.
10.6. Managementul carierei
Termen des utilizat, carier nu are o explicaie universal valabil; ntr-un mod este
privit din punctul de vedere al managementului de resurse umane i ntr-un alt fel de indivizii
care percep cariera ca pe un lung ir de oportuniti, de slujbe din ce n ce mai bune i din ce
n ce mai bine pltite.
Cariera este explicat de unii autori ca fiind succesiunea de funcii, n ordinea
cresctoare a prestigiului, prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul
previzibil; dup ali autori, cariera const dintr-o succesiune de poziii ntr-o ierarhie,
mpreun cu funciile asociate. ntr-o interpretare subiectiv, din prisma individului, cariera
este cadrul dinamic n care o persoan i percepe viaa, n ntregul ei, i include diverse
poziii/caliti personale, aciuni i lucruri care i s-au ntmplat.69 Uzual, termenul de
carier este asociat cu ideea de micare ascendent sau de avansare a unei persoane ntr-un
domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obine mai muli bani, mai mult responsabilitate
sau de a dobndi mai mult prestigiu/putere.70
O carier se refer la situaii diferite pentru oameni diferii: este posibil ca un individ
sa gndeasc cariera ca fiind o serie de posturi/funcii diferite, n firme diferite, n timp ce un
alt individ vede cariera sa similar ca un job n aceeai firm/instituie, pe acelai post.
Tradiional, termenul de carier este asociat doar cu persoanele care dein roluri manageriale
sau ocup posturi bine pltite.71 Treptat ns, conceptul de carier a dobndit o accepiune
mult mai larg i o aplicabilitate extins.
Specialitii n acest domeniu doresc s fac o distincie ntre: cariera obiectiv, care
are ca baz dezvoltarea personalului i, n consecin, ansele de promovare ale
salariatului n cadrul organigramei; cariera subiectiv, care are n vedere perceperea de
sine i rolul muncii n viaa proprie a fiecrui individ. nvarea continu (longlife
learning) i dezvoltarea personal vor influena att cariera obiectiv ct i perceperea
de sine, recompensele obinute ca urmare a muncii prestate, relaia cu superiorii i rolul
muncii n viaa proprie, ceea ce reprezint cariera subiectiv.72
Progresul de la copil la adult, pe msur ce se maturizeaz un individ, include n mod
obinuit mai multe etape distincte: ntre 0 i 16 ani se structureaz partea major a
personalitii individului; ntre 16 i 25 de ani individul acumuleaz educaia necesar
orientrii n profesie (va deveni inginer, economist, jurist etc.); teoretic, ncepnd cu vrsta de
25 de ani persoana accede pe prima treapt a carierei/profesiei alese.
Etapele succesive urmate n carier nu sunt un ablon ntru totul identic pentru toi;
exist similitudini, n special, pentru cei care nu au ntreruperi n carier, ns, n egal

68

V. Nedelcu Management industrial, Ed. Naional , Bucureti , 2000, pag. 550

R.L. Mathis Managementul resurselor umane, Ed. Economica, Bucuresti,2000, p.135
70
C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 i urmtoarele
71
S. Anderson .a. Business: The Ultimate Resource, Bloomsbury Publishing Plc, London, 2002
72
R.L. Mathis Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti 2000, pag. 135
69

22

msur, vom ntlni diferene semnificative de la un individ la altul cu privire la evoluia sa

ntre 25 i 65 ani; grafic, evoluia carierei se prezint n figura 10.8.:73
Figura nr. 10.8. Faze n evoluia carierei
Carier

Cretere
continu

Maturitate

Meninere

Instalare
Progres

Retragere
Explorare
Dezavantaje

25

35

45

55

65

Vrsta

Vrsta
Sintetic, etapele principale ale carierei se prezint astfel:74
Explorarea: este etapa n care individul dorete s devin autonom, independent fa
de prini, el fiind motivat s i dovedeasc competena n profesia aleas; n aceast perioad
el acumuleaz primele abiliti determinate de experiena direct.
Instalarea i progresul: este etapa n care, teoretic, pe baza experienei acumulate
anterior, individul poate obine poziii/funcii de management, ceea ce nseamn i
venituri suplimentare; survin ns i ntrebri existeniale de tipul Am fcut cea mai bun
alegere?, Ce anse/oportuniti ofer alte instituii? etc.
Maturitatea: este etapa/perioada hotrtoare pentru carier; individul este integrat
confortabil n carier, deine o poziie notabil n organigram, banii au devenit un
factor secundar etc., din acest moment cariera poate urma trei direcii dependente de
fiecare persoan i de situaie: poate crete, se poate menine sau apare
dezangajarea/dezinteresul.
Sfritul de carier: este etapa n care, explicit sau nu, atenia individului se orienteaz
ctre chestiuni personale; teoretic, cei care dein funcii de top management i ndreapt
atenia nspre formarea/identificarea unor nlocuitori.
Managementul carierei reprezint un element important n strategia de resurse a firmei
i este legat direct de planificarea strategic a resurselor umane ale organizaiei, n special cu
evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor angajailor. Deseori
managementul carierei este fals privit ca viznd exclusiv interesele angajailor, fr a fi
perceput ca o activitate util a organizaiei.
Din acest motiv este deseori neglijat de ctre companii, care consider planificarea
carierei ca o risip inutil de timp i de resurse. Se ajunge astfel n situaia de a realiza
avansri pe posturi n mod arbitrar, urmare a impulsului necesitilor de moment. Prin urmare,
73

R. L. Mathis Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti 2000, pag. 135
P. Nica, coord. Managementul firmei, Ed. Condor , Chiinu , 1994; C. Cooper (editor) The Blackwell
Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human resource Management, edited by S. Cartwright,
Blackwell Publishing, USA, 2005
74

23

n procesul planificrii carierei trebuie realizat o integrare ct mai deplin a nevoilor

individuale i organizaionale privind cariera. Planificarea carierei este un proces cheie n
managementul carierei deoarece utilizeaz datele i informaiile privind nevoile i
oportunitile organizaionale, precum i potenialul sau performanele angajailor, pe
care le traduce, n cele din urma, n programe de dezvoltare a carierei.
De aceea, baza planificrii carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor
umane, inclusiv, pe de alta parte, evaluarea potenialului, comportamentului i performanelor
angajailor.
Planificarea carierei constituie nu numai o component esenial a managementului
carierei, ci i un proces de baz al planificrii i dezvoltrii sistematice a personalului care
permite o mai bun nelegere a mobilitii acestuia, precum i evitarea deciziilor
necorespunztoare n acest domeniu de activitate; 75 aceasta cu att mai mult cu ct natura
dinamica a problemelor de personal complic problema planificrii carierei.
Planificarea carierei poate fi voluntar sau impus; de asemenea, planificarea carierei
poate fi realizat la nivel organizaional sau individual, ns, dup cum se poate constata din
coninutul tabelului urmtor, este necesar ca att organizaia ct i individul s acioneze
avnd permanent n vedere interesul comun. Planificarea carierei organizaionale trebuie
armonizat cu planificarea carierei individuale, pe baza activitilor prezentate n tabelul 10.2.
Tabelul nr.10.2 Faetele planificrii carierei
Planificarea carierei
Planificarea carierei individuale
organizaionale
- Dezvoltarea nevoilor resurselor umane;
- mbuntirea calitii resurselor umane n vederea
sporirii productivitii;
- Definirea cailor carierei;
- Evaluarea potenialului individual al postului;
- Armonizarea nevoilor organizaionale i nevoilor
carierei;
- Consilierea carierei pentru calitatea vieii i muncii;
- Auditul i controlul sistemului de planificare i
dezvoltare a carierei.

- Identificarea potenialului, calificrilor si intereselor

individului;
- Identificarea scopurilor vieii sale si a scopurilor
carierei;
- Dezvoltarea unui plan scris pentru ndeplinirea
scopurilor individuale;
- Cercetarea sau cutarea i obinerea celui mai bun
nceput de cariera;
- Comunicarea managerului sau efului direct a
planului carierei individuale;
- Solicitarea consilierii carierei;
Evaluarea oportunitilor interne i externe;
- Solicitarea ajutorului mentorului sau sponsorului;
- Promovarea propriei imagini sau recunoaterea
propriilor caliti.

Sursa: Manolescu, A. Managementul resurselor umane, Editura Economic, Bucureti 2003, pag. 337
Copyright All rights reserved.

10.7. Includerea compartimentului de MRU n organigram

Tema organizrii MRU se refer la modul n care activitile sale sunt puse n practic,
la atribuiile pe care i le asum factorii de decizie implicai i la tipurile de specialiti care
75

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. V, Human Resource
Management, edited by S. Cartwright, Blackwell Publishing, USA, 2005, pag. 40 i urmtoarele

24

contribuie la o gestionare inteligent a resurselor umane pentru atingerea obiectivelor firmei.

Sarcini cum ar fi: selectarea personalului, meninerea evidenei personalului i a
competenelor acestora i, mai ales, recompensarea personalului erau de la sine neles
percepute ca fiind exclusiv atribuii ale unui astfel de compartiment. n prezent ns, o serie de
realiti au rsturnat aceste axiome deoarece MRU nu mai este atribuia exclusiv a
compartimentului de personal, ci i a managerilor diferitelor compartimente.
Responsabilitatea pentru MRU este mprit ntre managerii ealoanelor superioare i
inferioare, ntre specialitii n probleme de personal i managerii diferitelor
compartimente.
Prin organizarea intern (organigram) se stabilesc domeniile de aciune,
atribuiile/responsabilitile pentru fiecare persoan i grup/echip de munc. 76 Toate
organizaiile au o funciune de personal responsabil cu ciclul de angajare, care poate fi
concretizat ntr-un compartiment de personal, distinct inclus n organigram; aceeai
funciune poate fi ndeplinit de alte persoane, cu alte atribuii n cadrul companiei , inclusiv
de persoane din afara firmei (prin externalizarea unor activiti de eviden, salarizare,
training etc.). Dimensiunea firmei nu este singurul criteriu care trebuie luat n considerare n
organizarea activitii de gestionare a resurselor umane. Ali factori importani sunt: istoricul
organizaiei i practicile locale/geografice, domeniul de activitate i structura
profesional a angajailor, rolul i importana acordat activitii de gestionare a
resurselor umane, gradul de sindicalizare etc.77
Atunci cnd responsabilitile se concentreaz majoritar la nivelul departamentului de
personal (compartimentul de MRU) i al angajailor acestora, se poate spune c este vorba
despre o organizare centralizat a managementului resurselor umane, iar n caz contrar de
o organizare descentralizat. n acest sens, Michael Armstrong afirma c nu exist un numr
standard pentru specialitii de resurse umane care s fie raportat la numrul de angajai.
Poate fi o persoan la 80 de angajai sau o persoan la 1000 de angajai. Acest raport este
afectat de ctre numeroi factori i poate fi decis empiric prin analiza serviciilor de resurse
umane care sunt cerute, solicitate. Abia apoi se poate hotr dac este nevoie de personal
angajat cu norm ntreag sau de personal part-time, sau de consiliere din partea unei agenii
externe.78
Organizarea intern a MRU difer de la o firm la alta, funcie de raionamentele
proprii ale acesteia i de modul n care nelege s i conduc resursele umane n interesul
comun al organizaiei i al resurselor nii.
Spre exemplu, organizaiile mici nu justific un manager de personal sau un
compartiment separat de personal; totui, activitile specifice se exercit chiar dac sunt n
responsabilitatea administratorului/patronului.; n cazul companiilor mici i mijlocii, n care
nu exist un departament specializat de resurse umane, specialiti n domeniu, se recomand
s se apeleze la specialiti externi.
Spre deosebire de IMM-uri, n marile companii, unde este alocat mai mult timp
problemelor de personal, este nevoie de specialiti care sunt delegai cu responsabiliti fulltime pentru a aviza top managementul n legtur cu problemele de personal. n acest caz se
recomand organizarea unor compartimente de specialitate, de tipul compartiment MRU sau
compartiment de personal, care se include distinct n organigram.
Atunci cnd firma are prevzut n organigram un compartiment de MRU, discutm de
conducerea centralizat a activitilor de resurse umane; n concepia lui Mathis un astfel de
compartiment MRU va activa n cinci direcii majore:79
personal, incluznd recrutarea, selecia, ncadrarea i promovarea, gestionarea
crilor de munc, evidena salariailor;
76

C. Cooper (editor) The Blackwell Encyclopedia of Management, 2nd edition, vol. X, Operations
Management, edited by N. Slack i M. Lewis, Blackwell Publishing, USA, 2005
77
V.A. Chiu Manualul specialistului n resurse umane, Casa de Editur Irecson, Bucureti, 2001, pag. 49
78
M. Armstrong A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, London, 2001, p. 72
79
R.L. Mathis, P.C. Nica .a. Managementul resurselor umane, Ed. Economic, Bucureti, 1997, pag.17

25

- nvmnt, cuprinznd pregtirea personalului, specializarea i perfecionarea

acestuia;
- salarizare, stabilirea drepturilor salariale, motivare i promovare;
- normarea muncii, elaborarea i revizuirea normelor de munc legale, evaluarea
performanelor;
- analiza muncii, la nivel individual i pe ansamblul firmei.
Modificrile survenite recent n includerea/organizarea compartimentului MRU se
refer n special la tendinele de externalizare a activitilor specifice; departamentul de
MRU poate funciona ca o agenie in-house n care funciile comune sunt percepute ca un
cost centrat al tuturor departamentelor. Alt form este a departamentului care ofer
consultan intern, departamentul de MRU vnznd efectiv serviciile sale clienilor interni
(alte departamente), care, dac nu sunt mulumii, se pot adresa oricnd altor agenii externe
companiei (firme de consultan sau consultani particulari).
Aceast agenie in-house poate fi dezvoltat n continuare prin transformarea ei ntro unitate independent de gen afacere n cadrul altei afaceri, care poate presta servicii de
consultan pentru alte organizaii, situaie schematizat n figura nr.10.8.; nu este exclus nici
consultana din partea unor firme externe specializate n MRU.
Figura nr.10.8. Poziionarea MRU n organigram

ORGANIZAIA
ORGANIZAIA

Firmedede
Firme
consultan
consultan

TOP
TOP
MANAGEMENTU
MANAGEMENTU
L
L
MANAGERI
MANAGERI
DEPARTAMENTE
DEPARTAMENTE

Consultani
Consultani
particulari
particulari

COMPARTIMEN
COMPARTIMEN
T PERSONAL
T PERSONAL
Externalizarea

Alteorganizaii
organizaii
Alte

serviciilor

26