Sunteți pe pagina 1din 72

UNIUNEA EUROPEAN

Fondul Social European

GUVERNUL ROMNIEI
Ministerul Dezvoltrii Regionale
i Administraiei Publice

Instrumente Structurale
2007-2013

Proiectul Creterea capacitii administraiei publice de a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii
gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea funciei publice, cod SMIS 35032
Proiect cofinanat din Fondul Social European prin Programul Operaional Dezvoltarea Capacitii Administrative

Ghidul Angajatorului
n funcia public

Agenia Naional a Funcionarilor Publici

Cuprins
Preambul 5
I.

Consideraii generale privind managementul resurselor umane 7


I.1
Importana managementului resurselor umane
8
I.2
Roluri, responsabiliti i competene n managementul resurselor umane
8
I.3
Criterii i indicatori de performan pentru responsabilii de resurse umane
11
I.4
Principalele procese ale managementului resurselor umane
12
II. Planificarea necesarului de personal
13
II.1 Importana procesului de planificare a necesarului de personal
14
II.2 Etapele procesului de planificare a necesarului de personal
15
III. Optimizarea necesarului de resurse umane
21
III.1 Surplusul de personal
22
III.2 Deficitul de personal
26
IV. Recrutarea
27
IV.1 Definirea nevoilor de recrutare
28
IV.2 Planificarea i derularea concursului de recrutare
29
IV.3 Interviul
29
IV.4 Despre recrutare, atunci cnd eueaz
32
V. Integrarea noilor angajai la locul de munc
35
V.1 Importana programului de integrare la noul loc de munc
36
V.2 Exemplul unui program de integrare a noului angajat la locul de munc
37
VI. Managementul performanei Evaluarea
41
VI.1 Importana managementului performanei
42
VI.2 Actori instituionali i roluri n procesul de evaluare a performanei
43
VI.3 Etapele procesului de management al performanei
43
VI.4 Erori n procesul de evaluare
46
VI.5 Recunoaterea performanei ridicate i gestionarea slabei performane
47
VII. Promovarea angajailor
49
VII.1 Tipologia promovrilor n carier
50
VII.2 Planificarea succesiunii
50
VII.3 Alte recomandri referitoare la procesul de promovare
53
VIII. Formarea i perfecionarea profesional
55
VIII. 1 Importana formrii i perfecionrii profesionale
56
VIII.2 Identificarea i analiza nevoilor de formare
56
VIII.3 Alegerea / Planificarea programului de formare
58
VIII.4 Evaluarea programului de formare
60
IX. Ce nseamn s fii un Bun Angajator?
61
Glosar terminologic specific sistemului administraiei i funciei publice
Referine bibliografice suplimentare pentru documentare detaliat

64
70

Preambul
Ghidul Angajatorului n funcia public a fost elaborat de compania DELOITTE Consultan n colaborare cu
Asociaia Profesional a Specialitilor n Administraie Public, n cadrul proiectului Creterea capacitii
administraiei publice de a gestiona procesele de recrutare, selecie i evaluare a funcionarilor publici
n contextul creterii gradului de responsabilizare a administraiei publice privind gestionarea funciei
publice, Cod SMIS 35032, al crui beneficiar este Agenia Naional a Funcionarilor Publici.
Ghidul Angajatorului n funcia public abordeaz unele dintre cele mai importante teme ale
managementului resurselor umane (recrutarea, evaluarea, formarea etc) din perspectiva Angajatorilor din
administraia public romneasc, descriind principiile i regulile generale de planificare i desfurare a
diverse procese de resurse umane, susinute fiind i de prezentarea unor exemple practice.
Scopul acestui Ghid este de a aduce n atenia angajatorilor din administraia public romneasc
indicatorii generali care definesc relaia lor cu angajaii funcionari publici, fundamentul unei bune
practici de resurse umane care genereaz beneficii ambelor pri ale raportului de munc.
Abordarea Ghidului este una calitativ, punnd accent pe elementele intrinseci ale performanei
managementului resurselor umane i descriind metode, instrumente prin care aceasta poate fi atins.
O mare parte a informaiilor prezentate n cele ce urmeaz i pstreaz valabilitatea n timp, fiind
independente de eventualele modificri ale cadrului legal incident n domeniul funcie publice. Din acest
punct de vedere atragem atenia utilizatorilor Ghidului s in cont c ndrumrile cuprinse n Ghid
nu nlocuiesc prevederile legislaiei romneti n domeniul funciei publice sau ale oricror alte acte
normative cu inciden asupra felului n care este organizat funcia public n Romnia. n aceeai msur,
acest Ghid nu urmrete s explice sau s interpreteze legislaia n domeniul funciei publice i, prin
urmare, angajatorii sunt invitai s foloseasc i n viitor suportul de materiale specifice cu rol de clarificare
a legislaiei (cum ar fi norme metodologice, ordine de interpretare, manuale de proceduri, diverse
comunicri oficiale formulate de Agenia Naional a Funcionarilor Publici etc.). Pentru complementaritate
Ghidul conine la final o list orientativ a materialelor suplimentare reprezentative care contribuie la
ntregirea imaginii asupra managementului funciei publice n Romnia, precum i indicaii pentru lecturi
despre managementul resurselor umane n general. Totodat, informaiile i recomandrile prezentate
n acest Ghid sunt utile tuturor categoriilor de autoriti i instituii publice din administraia public
romneasc, indiferent c acestea sunt uniti administrativ-teritoriale sau reprezint administraia
public central.
Ghidul Angajatorului n funcia public se adreseaz, n primul rnd, conductorilor entitilor publice,
acetia avnd, calitatea de angajatori i decideni ai politicii i strategiei de resurse umane din entitile
administrate. Includem n aceast categorie primari, minitri, preedini pentru diverse agenii sau
autoriti etc. n al doilea rnd, acest Ghid vizeaz n mare msur rolul i atribuiile responsabililor
de resurse umane, n calitate de facilitatori, arhiteci i executani ai politicilor i strategiei de resurse
umane din cadrul entitilor publice. Prin urmare, Ghidul prezint relevan pentru ambele categorii de
utilizatori.
Ghidul Angajatorului n funcia public a fost eloborat prin participarea i contribuia urmtorilor
specialiti din partea DELOITTE Consultan i ai Asociaiei Profesionale a Specialitilor n Administraia
Public, respectiv: Cristina Martin (coordonator), Minola Jac, Gabriela Panaitescu, Cristina Aliman, Bogdan
Frirotu i a beneficiat de concursul specialitilor din partea Ageniei Naionale a Funcionarilor Publici.
Poze n Ghid comercializate de Dreamstime.com

I. Consideraii generale
privind managementul resurselor umane

I.1 Importana managementului resurselor umane


Calitatea resurselor umane din administraia public este un factor critic pentru capacitatea acesteia de
a satisface interesul general prin furnizarea de servicii publice de calitate. Putem spune c realizarea
misiunii i a performanei unei entiti publice depinde aproape n totalitate de profesionalismul,
competena i integritatea resurselor umane angajate pe care le are la dispoziie, motiv pentru care
managementul resurselor umane devine, din acest punct de vedere, unul dintre procesele cheie n
funcionarea entitilor publice.
Existena la nivelul entitii publice a unui sistem eficient de management al resurselor umane aduce
multiple beneficii, printre care:





asigur utilizarea eficient a resurselor umane;


asigur un nivel adecvat al performanei angajailor;
contribuie la mbuntirea performanei entitii publice;
sprijin atragerea i retenia unor resurse umane competente;
menine un climat pozitiv la locul de munc i relaii bune ntre Angajator i funcionarii publici;
sprijin organizaia (entitatea public) n procesul de adaptare la schimbrile din mediul extern.

I.2 Roluri, responsabiliti i competene n managementul resurselor umane


Responsabilitatea managementului resurselor umane revine deopotriv att conducerii entitii publice
ct i responsabililor de resurse umane, rolurile celor dou poziii fiind succint prezentate n tabelul
urmtor. n fapt, putem spune c managerul entitii publice decide asupra orientrii politicii de resurse
umane i confer autoritate diverselor procese de resurse umane, responsabilii de resurse umane fiind
arhitecii metodologici ai politicii de resurse umane i facilitatorii operaionalizrii acesteia.
Rolul conductorului entitii publice

Rolul responsabilului de resurse umane

Este decidentul final asupra oricrei politici sau strategii de resurse umane adoptat
de entitatea public i promotor principal al
managementului performanei;
Asigur implementarea politicii salariale, ca
parte din politica de resurse umane;
Integreaz managementul de resurse umane n
managementul strategic al entitii publice;
Monitorizeaz i evalueaz activitatea de
management al resurselor umane;
Sprijin responsabilii de resurse umane prin
susinerea iniiativelor acestora n rndul
angajailor;
Pune la dispoziia responsabililor de resurse
umane mijloacele necesare pentru realizarea
activitilor i implementarea proceselor de
resurse umane;
Solicit informaii i recomandri responsabililor
de resurse umane pentru fundamentarea
deciziilor de resurse umane i i implic n
procesul decizional;

Partener strategic
Colaboreaz cu managementul entitii publice
pentru a transpune planurile strategice ale
entitii publice n obiective de resurse umane;
Colaboreaz cu conducerea entitii publice la
dezvoltarea strategiei organizaiei;
Se implic activ n procesele de schimbare
organizaional;
Se asigur c managerul entitii publice nelege
implicaiile deciziilor de resurse umane;
Ofer consultan
Furnizeaz conducerii soluii pentru asigurarea
necesarului de resurse umane i utilizarea
eficient a personalului existent;
Iniiaz i coordoneaz procese de diagnoz
organizaional cu privire la angajai i la
procesele de munc i propune soluii practice
de mbuntire;
Sprijin managerii n procesul de evaluare a
performanelor, managementul beneficiilor,
promovare i alte procese i activiti de resurse
umane;

Rolul conductorului entitii publice

Rolul responsabilului de resurse umane

Personific, de fapt, titlul de Angajator, fiind Acord consiliere personalului cu privire la


decidentul final n procesele de recrutare i
dezvoltarea carierei i formarea profesional;
ncheiere a rapoartelor de munc. De exemplu, Asigur un climat pozitiv la locul de munc i
n conflictele de munc este reprezentantul lecultiv relaii armonioase ntre conducere i
gal al entitii n calitate de Angajator.
angajai.
Ofer experiz
Implementeaz procesele de resurse umane
la nivelul entitii publice (analiza muncii,
recrutare, selecie, formare profesional,
managementul
beneficiilor,
dezvoltarea
carierei, evaluarea performanelor);
Realizeaz cercetri i pune la dispoziia
conducerii date care s fundamenteze deciziile
de resurse umane;
Ofer suport managerilor i angajailor pentru
implementarea procedurilor de resurse umane;
Formuleaz recomandri cu privire la activitatea
de resurse umane;
ndeplinete sarcini administrative / operaionale
/ funcionale
Elaboreaz proceduri de resurse umane i
monitorizeaz aplicarea acestora;
Asigur conformitatea cu legislaia specific
funciei publice i cu legislaia muncii, n general;
Monitorizeaz implementarea programelor de
sntate i securitate n munc;
Administreaz dosarele profesionale ale
angajailor.
Pentru realizarea rolurilor enunate mai sus, ambele pri trebuie s demonstreze o serie de cunotine
i abiliti, astfel:
Conductorul entitii publice

Responsabilul de resurse umane

nelegerea contextului organizaional


Cunoate sistemul administraiei publice, cadrul Cunoate sistemul administraiei publice, cadrul
legal aplicabil managementului resurselor
legal aplicabil managementului resurselor
umane n administraia public.
umane n administraia public;
Cunoate misiunea i activitatea entitii
publice.
Management strategic
nelege cum influeneaz mediul extern politica nelege cum influeneaz mediul extern politica
i practicile organizaiei;
i practicile organizaiei;

Conductorul entitii publice

Responsabilul de resurse umane

Management strategic
nelege impactul politicilor i proceselor de nelege impactul politicilor i proceselor de
resurse umane asupra performanei entitii
resurse umane asupra performanei entitii
publice;
publice;
nelege legtura dintre managementul nelege legtura dintre managementul
resurselor umane i managementul organizaiei.
resurselor umane i managementul organizaiei;
nelege procesul de planificare strategic.
Managementul schimbrii
nelege principiile i etapele managementului nelege principiile i etapele managementului
schimbrii.
schimbrii;
Are abilitatea de a juca rol de agent al schim-brii
n procesele de management al acestora.
Managementul resurselor umane
Cunoate bine rolul i implicaiile proceselor Cunoate foarte bine procesele de resurse
de resurse umane.
umane (analiza muncii, recrutare, selecie,
formare
profesional,
managementul
beneficiilor, dezvoltarea carierei, evaluarea
performanelor etc);
Cunoate i tie s aplice tehnici i metode
utilizate n managementul resurselor umane.
Comportamentul uman
nelege impactul comportamentului angajailor
asupra performanei acestora;
nelege
impactul
comportamentului
managerilor asupra performanei angajailor;
nelege importana studierii tiinifice a
comportamentului uman;
nelege motivaia profesional i factorii care o
influeneaz.

nelege diferenele individuale de personalitate,


abiliti, interese, valori;
Cunoate principiile de nvare a adulilor;
Cunoate
metodele
de
cercetare
a
comportamentului uman;
nelege motivaia i factorii care o influeneaz;
Cunoate comportamentul organizaional;
Cunoate procesele i dinamica grupurilor.

Relaii interpersonale
Capacitatea de anticipare: ntrevede efectul Persuasiv: Aplic principiile negocierii i are
sau impactul asupra angajailor al deciziilor
capacitate de persuasiune pentru a obine
manageriale adoptate;
angajament din partea conducerii entitii
Persuasiv: folosete fora comunicrii pentru
publice i a angajailor pentru ideile i planurile
a convinge angajaii de importana proceselor
prezentate;
de management a resurselor umane i a Bun colaborator: Dezvolt relaii de ncredere
managementului performanei n entitatea
cu conducerea entitii, angajai i efii de
public.
compartimente, precum i cu organizaii din
mediul extern.

10

Conductorul entitii publice

Responsabilul de resurse umane

Relaii interpersonale
Ofer inspiraie: model pentru angajai n
respectarea politicii i a proceselor de resurse
umane (de exemplu, folosete exclusiv criteriile
de promovare formale pentru deciziile de
promovare);
Asigur coeziunea angajailor i aplanarea
conflictelor dintre acetia.
Dezvoltare profesional
Are o preocupare continu pentru nelegerea Are o preocupare continu pentru dezvoltarea
impactului managementului resurselor umane
competenelor de resurse umane;
asupra performanei organizaionale.
Caut n mod proactiv informaii i cercetri de
actualitate n managementul resurselor umane
(concepte, tehnici, metode, bune practici).

I.3 Criterii i indicatori de performan pentru responsabilii de resurse umane


Avnd n vedere rolul esenial al responsabililor de resurse umane n arhitectura metodologic i
instrumentarea politicilor de resurse umane, nu se poate vorbi de eficiena i eficacitatea managementului
resurselor umane fr stabilirea i monitorizarea unor indicatori de performan pentru nsi aceti
responsabili i pentru structura de resurse umane, n ansamblu. Prezentm mai jos o serie de indicatori
cantitativi i calitativi care pot fi utilizai n acest scop - lista nu este exhaustiv i indicatorii pot fi grupai
pe categorii n funcie de specificul entitii publice.
Criterii

Indicatori de performan






Relaia cu angajaii

Relaia cu
managementul

Fora de munc

Comportamentul
angajailor

Recrutare i selecie

Calitatea recomandrilor formulate conducerii entitii publice;


Timpul de rspuns la solicitrile de informaii;
Gradul de anticipare a nevoilor entitii publice;
Capacitatea de a colabora cu echipa de management;
Calitatea contribuiilor la deciziile strategice ale organizaiei.
Msura n care angajaii percep c sunt implicai / consultai n procesul de
luare a deciziilor care i vizeaz n mod direct;
Percepia angajailor asupra predictibilitii propriei cariere.
Numrul total al angajailor;
Numrul angajailor ca personal contractual;
Durata medie a ciclului de via al angajailor n entitatea public;
Durata medie a ciclului de via al angajailor pe aceeai poziie;
Fluctuaia de personal.
Rata absenteismului;
Numrul de plngeri n instan cu privire la legalitatea ori integritatea
proceselor de resurse umane;
Numrul de ore suplimentare lucrate;
Gradul de satisfacie global a muncii;
Gradul de satisfacie a muncii pe componente (satisfacia fa de remunerare,
satisfacia fa de activitatea de supervizare, satisfacia fa de coninutul
muncii, satisfacia fa de colegi etc).
Durata medie a procesului de recrutare;
Costul procesului de recrutare/angajat;
Performana noilor angajai n primele ase luni de lucru.
11

Criterii

Indicatori de performan

Formare
profesional

Numrul de ore de formare/angajat;


Procentul de cretere a performanei angajailor dup participarea la
programele de formare;
Gradul de satisfacie al participanilor la programe de formare profesional;
Procentul din bugetul entitii publice alocat formrii profesionale;
Dezvoltarea carierei Procentul angajailor care i realizeaz obiectivele prevzute n planul de
carier.
Managementul
Numrul de accidente de munc/an.
sntii i
securitii n munc
Managementul
Procentul de evaluri individuale realizate la timp;
performanei
Numrul de angajai cu performan ridicat;
Numrul de angajai cu performan medie;
Numrul de angajai cu performan sczut.

I.4 Principalele procese ale managementului resurselor umane


Managementul resurselor umane nglobeaz o serie de procese care urmresc s atrag, s dezvolte i
s pstreze angajai calificai n vederea realizrii misiunii organizaiei, n cazul nostru a entitii publice,
respectiv:
Planificarea resurselor umane - asigur existena la nivelul organizaiei a resurselor umane necesare
pentru atingerea obiectivelor strategice;
Analiza muncii urmrete s determine coninutul fiecrui post din structura organizatoric a entitii
publice precum i caracteristicile pe care titularul postului trebuie s le demonstreze pentru a-i duce
la ndeplinire activitatea n condiii optime de performan;
Recrutarea i selecia se refer la atragerea candidailor pentru posturile disponibile i selectarea
acelor candidai care ndeplinesc cerinele postului;
Evaluarea performanelor - are n vedere determinarea msurii n care angajaii i ndeplinesc
responsabilitile conform cerinelor postului;
Dezvoltarea resurselor umane:
Managementul carierei - se refer la proiectarea i planificarea evoluiei angajailor n cadrul
entitii publice, lund n considerare att necesitile entitii, ct i performanele, potenialul
i aspiraiile angajailor;
Dezvoltarea profesional i formarea - este procesul de mbuntire i cretere a capacitilor
angajailor prin intermediul oportunitilor de nvare care implic accesul la o varietate de
programe formale sau informale de formare profesional.
Evaluarea muncii i compensaiile - recompensarea financiar i non-financiar a angajailor pentru
efortul depus, rezultatele i competenele demonstrate;
Managementul sntii i proteciei muncii dezvoltarea i implementarea programelor de sntate
i securitate a angajailor.
n practica i reglementrile romneti privind funcia public sunt prevzute o serie de procese de
gestiune a resurselor umane absolut obligatorii. Nimic ns nu interzice angajatorilor din administraia
public romneasc s completeze practica de resurse umane cu alte procese i metode utilizate cu
succes n practica internaional de management al resurselor umane i cu relevan pentru performana
angajailor i a organizaiilor (de exemplu, programele de mentorat sau coaching, aciunile de evaluare a
eficacitii i a eficienei programelor de formare).
Capitolele care urmeaz sunt destinate celor mai importante procese de management al resurselor umane,
fundamentale pentru funcionarea oricrei organizaii, inclusiv din domeniul administraiei publice, i care
evideniaz esenialul coninutului relaiei Angajat-Angajator pentru entitile publice.
12

II. Planificarea
necesarului de personal

13

II.1 Importana procesului de planificare a necesarului de personal


O prim funcie important de management al resurselor umane abordat n acest Ghid este planificarea
necesarului de personal ca fundament pentru toate celelalte funcii abordate n continuare.
Importana deosebit a aceastei funcii de planificare, fa de toate celelalte, este justificat de faptul c
greelile sau impreciziile planificrii necesarului de personal au repercusiuni asupra eficienei i calitii
tuturor celorlalte de exemplu, o previziune deficitar asupra numrului de funcionari publici de care o
entitate are nevoie, poate conduce la realizarea unor recrutri inutile, urmate, mai apoi, de luarea unor
decizii de restructurare (reorganizare) pentru c posturile se dovedesc a fi redundante.
n practic, n administraia public din Romnia, planificarea forei de munc n cadrul entitilor publice
este influenat n principal de urmtorii factori:
Numrul de posturi aprobat prin act administrativ;
Dinamica resurselor umane (numr de pensionri planificate, numr de promovri planificate);
Bugetul entitii publice;
Numrul de locuitori, pentru autoritile din administraia public local;
Acte normative care vizeaz reorganizri instituionale n domeniul funciei publice;
Prevederi legate de elaborarea planului de ocupare a funciilor publice.
Aceast stare de fapt privind planificarea forei de munc poate fi mbuntit prin abordarea
managementului strategic al resurselor umane, abordare implementat cu succes n administraia public
din alte state europene (Frana, Marea Britanie, Polonia, Italia1 )
Planificarea resurselor umane este un proces strategic al managementului resurselor umane care, n
esen, urmrete s asigure existena n orice organizaie a resurselor umane care posed experiena
optim, cunotinele, deprinderile necesare pentru realizarea planurilor strategice ale organizaiei. Un
alt avantaj al unei bune planificri a resurselor umane este prevenirea apariiei surplusului sau deficitului
de personal n organizaie pentru o entitate public materializarea acestor riscuri are i un impact social,
asupra beneficiarilor serviciilor publice, pentru c duce, pe o parte, la ineficien n cheltuirea banului
public, iar, pe de alt parte, la blocarea furnizrii serviciilor publice sau la scderea calitii acestora. De
aceea, se consider c planificarea resurselor umane influeneaz alte funcii i activiti de resurse
umane, precum: recrutarea, salarizarea, promovarea, formarea profesional.
Planificarea resurselor umane este una dintre funciile strategice pe care le are o entitate public,
n calitate de Angajator, i pentru realizarea creia este nevoie de sprijinul responsabililor de resurse
umane. Acetia vor fi cei care vor defini metodologia de lucru, vor strnge informaiile necesare i vor
formula, la final, propunerea de planificare a resurselor umane pentru entitatea public.

OECD (2012) Human Resources Management Country Profiles,


http://www.oecd.org/gov/pem/hrpractices.htm, 8 octombrie 2013.
1

14

II.2 Etapele procesului de planificare a necesarului de personal


Procesul de planificare a resurselor umane presupune parcurgerea unor cteva mari etape obligatorii,
ilustrate n figura urmtoare:

Analiza mediului intern

Analiza forei de munc curente din organizaie

3
4

Analiza mediului extern

Analiza forei de munc viitoare din organizaie


Analiza planurilor strategice ale entitii publice
Estimarea resurselor umane necesare pentru implementarea planurilor
strategice
Compararea resurselor umane existente n cadrul entitii publice cu
necesarul de personal preconizat
Identificarea deficitului i necesarului de personal
Evaluarea opiunilor

5
6

Pregtirea i implementarea planurilor astfel nct organizaia s dispun n


viitor de resursele umane preconizate
Monitorizarea implementrii planurilor de aciune
Evaluarea procesului de planificare a resurselor umane

Fiecare etap, dintre cele ase menionate, presupune un anumit tip de efort din partea angajatorului i
a responsabililor de resurse umane, precum i implicare din partea altor structuri funcionale ale entitii
publice sau a unor teri.
II.2.1 Analiza mediului extern i intern
n aceast etap sunt strnse i evaluate informaii din mediul extern care influeneaz sau ar putea
influena fora de munc a entitii publice. Astfel de informaii in de starea economic i politic
naional, de stabilitatea pieei muncii, de modificrile demografice care genereaz, de exemplu,
mbtrnirea populaiei active etc. Pentru acurateea planificrii resurselor umane este indicat s fie
analizate i informaii de acest gen specifice zonei geografice din care face parte entitatea public (la nivel
de jude, regiune etc).
Analiza mediului intern i extern implic strngerea de informaii referitoare la punctele tari i punctele
slabe ale entitii publice.
Pentru realizarea analizei din aceast etap se pot utiliza instrumente precum analiza PESTLE (analiza
mediului extern) sau analiza SWOT (analiza mediului intern i a mediului extern).

15

Analiza PESTLE este un concept din tiina managementului i a marketingului, care presupune, pe scurt,
formularea rspunsurilor la urmtoarele ntrebri (adaptate pentru specificul administraiei publice
romneti):
P (politic) Care este situaia politic curent la nivel naional i local susceptibil s influeneze
entitatea public din punct de vedere al statutului i rolului su, cu efecte asupra necesarului de
funcionari publici? De exemplu, este relevant pentru planificarea resurselor umane s inei cont de
eventualele planuri politice de comasare a entitii publice pe care o conducei cu alta sau de eventuale
decizii politice de relocalizare a entitii dumneavoastr ntr-o alt zon geografic;
E (economic) Care este situaia economic curent la nivel naional i local susceptibil s influeneze
situaia economic a entitii publice cu efecte asupra posibilitilor de recrutare sau asupra nivelului
de personal care poate fi susinut de entitatea public? n general, constrngerile economice naionale
afecteaz stabilitatea masei funcionarilor publici prin restructurri (reorganizri) n scop de economisire
a costurilor cu salariile;
S (social) Care este situaia social la nivel naional i local susceptibil s influeneze politica de
recrutare sau retenie a personalului din entitatea public? De exemplu, dac populaia activ din
localitatea n care se afl entitatea public este mbtrnit i este puin probabil s fie atras de
ofertele de munc pe care le avei, trebuie s extindei zona geografic n care popularizai concursurile
de recrutare i s inei cont n procesul de planificare a resurselor umane c va trebui s integrai un
grup mai mult sau mai puin semnificativ de navetiti;
T (tehnologia) Care sunt factorii tehnologici care pot influena modalitatea de funcionare a entitii
publice i, prin efecte indirecte, planificarea necesarului de resurse umane? Exist posibilitatea ca n
intervalul de timp scurs ntre cea mai recent planificare a necesarului de resurse umane i planificarea
n lucru s fi aprut inovaii tehnologice care s nlocuiasc cu succes activitatea manual a personalului
ntr-o astfel de situaie, v putei afla n faa unei decizii de a reduce efectivele personalului redundant;
L (legislaie) Care sunt acele prevederi legale care creeaz constrngeri felului n care construii
planificarea necesarului de resurse umane? V vei referi n acest caz, n mod special, la legislaia care
reglementeaz funcia public n Romnia;
E (mediul nconjurtor en. environment) Exist anumite obligaii care in de protecia mediului
nconjurtor i care pot afecta modul de funcionare al entitii publice i, implicit, planificarea
necesarului de personal?
Analiza SWOT - este o metod structurat de a analiza punctele tari, punctele slabe, oportunitile i
constrngerile pe care le are o organizaie la un moment dat, n acest caz, entitatea public. Completarea
analizei SWOT permite evaluarea obiectivelor pe care le urmrete entitatea public prin planificarea
necesarului de personal.
II.2.2 Analiza forei de munc curente i viitoare din cadrul entitii publice
n aceast etap se analizeaz date cantitative referitoare la fora de munc curent i cea viitoare, precum
i informaii referitoare la competenele actuale i cele necesare. Urmtoarele tipuri de informaii pot fi
adunate pe parcursul acestei etape: vrsta i sexul angajailor, nivelul ierarhic, competenele existente n
entitatea public, nivelul educaional. La acestea se adaug i alte informaii care pot fi utilizate precum
fluctuaia de personal, rata absenteismului, transferuri, concedii de maternitate etc.
Una dintre metodele managementului resurselor umane complementar planificrii necesarului de
personal este analiza muncii, care poate fi considerat o subetap n cadrul analizei forei de munc
curente i viitoare.

16

Analiza muncii urmrete s descrie, pe de-o parte, coninutul fiecrui post de munc existent n entitatea
public, iar, pe de alt parte, s identifice caracteristicile pe care ocupatul postului de munc trebuie s
le posede.
Rezultatele analizei muncii pot fi folosite cu succes n alte procese de management al resurselor umane,
respectiv pentru:
Proiectarea fielor de post;
Recrutare i selecie: din analiza muncii reies particularitile individuale necesare ocuprii unei poziii
n entitatea public, iar pe baza acestora putei stabili criterii relevante pentru recrutare i selecie;
Evaluarea angajailor: cunoaterea coninutului postului v ajut s stabilii criterii de performan
adecvate i nivelul de performan acceptat;
Formarea profesional: putei utiliza informaiile obinute n urma procesului de analiz a muncii la
stabilirea nevoilor de formare pentru noii angajai, la stabilirea coninutului programului de formare i
la evaluarea acestuia;
Respectarea cerinelor legale: cunoaterea contextului n care angajaii i desfoar activitatea v
furnizeaz informaii necesare pentru respectarea normelor de siguran i sntate la locul de munc.
Pentru realizarea procesului de analiz a muncii pot fi utilizate metode i tehnici, precum:
Modelarea (n analiza muncii se opereaz cu modele, cum ar fi modelul om-main, al cror studiu
furnizeaz informaii referitoare la particularitile procesului de munc pe care le putei utiliza n
interviurile cu angajatul ori superiorul ierarhic sau pentru selectarea metodelor de investigare);
Inventarierea sarcinilor de munc (presupune identificarea elementelor componente ale activitii
profesionale);
Chestionarul (pot fi utilizate chestionare structurate care conin un inventar al sarcinilor de munc
iar angajaii trebuie s identifice n ce msur acestea sunt legate de coninutul postului analizat.
Chestionarul nestructurat conine ntrebri deschise care s-l ajute pe respondent s descrie activitatea
pe care o desfoar la locul de munc);
Interviul (poate fi structurat ori nestructurat i furnizeaz informaii utile ce pot constitui un punct
de plecare pentru celelalte tehnici de analiz a muncii, cum ar fi inventarierea sarcinilor de munc; n
analiza muncii, se poate utiliza i tehnica interviului de grup);
Realizarea efectiv a muncii (normarea timpului n care se face o anumit activitate);
Tehnica explicrii provocate (presupune observarea angajatului n timp ce i desfoar activitatea i
solicitarea de clarificri cu privire la operaiile pe care le efectueaz);
Metoda incidentelor critice (incidentele critice sunt utilizate pentru activitatea desfurat i, n
funcie de informaiile colectate, se stabilete frecvena apariiei unui anumit comportament la locul
de munc);
Chestionarul de analiz a poziiei (este un instrument de analiz a muncii care conine un set de
ntrebri utilizate pentru a descrie sarcinile i responsabilitile unui post. Chestionarul are o
aplicabilitate general, iar persoana care l completeaz necesit cunotine solide de specialitate i
cunoaterea postului analizat).

17

II.2.3 Analiza planurilor strategice i estimarea necesarului de resurse umane


n aceast etap se examineaz activitile viitoare i se estimeaz necesarul de personal pentru realizarea
acestora. Ca i n etapa precedent, analiza genereaz dou tipuri de date: cantitative referitoare la
dimensiunea numeric a resurselor umane i calitative referitoare la competenele de care entitatea
public are nevoie.
Pentru estimarea necesarului de personal literatura de specialitate pune la dispoziie o serie de metode:
metoda Delphi, analiza tendinelor, tehnicile de studiu ale muncii. De exemplu, metoda Delphi este
o metod calitativ care implic consultarea unui grup de experi, n mod individual/independent i n
etape succesive, cu ajutorul unui chestionar structurat care solicit experilor opinia cu privire la necesarul
de personal i motivarea opiniei lor. Experilor li se explic care este obiectivul demersului (de exemplu,
previzionarea necesarului de resurse umane pentru urmtorul an). Dup fiecare rund de consultare
opiniile acestora sunt consolidate i ncepe urmtoarea rund de consultare. Procesul se reia pn la
obinerea consensului. Dup mai multe runde de consultri, concluziile finale sunt prezentate experilor i
se efectueaz ultimele corecturi.
Una dintre metodele des utilizate n practica de msurare a necesarului de personal este metoda analizei
ncrcrii pe post. Analiza ncrcrii pe post presupune parcurgerea urmtoarelor etape:
Sunt identificate principalele produse ale organizaiei. De exemplu, produse pot fi avize emise,
plngeri soluionate, pli efectuate etc;
Se calculeaz cte astfel de produse a obinut organizaia n ultimul an. De exemplu, n anul 2010
Primria X a emis 500 de avize de un anumit tip, a soluionat 25 de plngeri, a repartizat 200 de loturi
de teren etc;
Pentru fiecare structur organizaional n parte se calculeaz ncrcarea cu activitate pe angajat. De
exemplu, dac departamentul care se ocup de avizele de mediu a eliberat n anul 2010 500 de avize
i a avut un numr mediu de angajai1 de 5, rezult c ncrcarea medie pe fiecare angajat al acestui
departament a fost de 100 de avize eliberate n anul analizat;
Se estimeaz cte produse din fiecare categorie identificat la primul pas vor trebui s fie gestionate
de organizaie n anul urmtor. De exemplu, datorit unor prevederi legale noi care introduc obligaii
de mediu suplimentare, este anticipat c Primria va trebuie s emit aproximativ 800 de avize n anul
2011. Dac un angajat a fost n msur s elibereze n anul 2010 circa 100 de avize, cele 300 de avize
diferen de cantitate ntre anul 2010 i 2011 vor trebui s fie acoperite de 3 angajai suplimentari
celor 5 deja angajai.
Metodologia analizei ncrcrii pe post, prezentat anterior, are dezavantajul c nu ine cont sau nu
identific ineficienele angajailor sau ineficienele diverselor procese ale organizaiei. E posibil ca cei 5
angajai efectivi s fie, de fapt, suficieni pentru a emite mai mult de 500 de avize ntr-un an i s nu fi emis
mai multe pentru c pur i simplu nu a fost cerere n acest sens.
O alt metod de identificare a necesarului de personal este normarea muncii care furnizeaz o imagine
de acuratee asupra efortului de timp necesar pentru angajai n vederea ndeplinirii anumitor sarcini.
Potrivit Codului Muncii norma de munc exprim cantitatea de munc necesar pentru efectuarea
operaiunilor sau lucrrilor de ctre o persoan cu calificare corespunztoare, care lucreaz cu intensitate
normal, n condiiile unor procese tehnologice i de munc determinate. Norma de munc cuprinde
timpul productiv, timpul pentru ntreruperi impuse de desfurarea procesului tehnologic, timpul pentru
pauze legale n cadrul programului de munc. Norma de munc se exprim, n funcie de caracteristicile
procesului de producie sau de alte activiti ce se normeaz, sub form de norme de timp, norme de
producie, norme de personal, sfer de atribuii sau sub alte forme corespunztoare specificului fiecrei
activiti.
*Numrul mediu de angajai la nivel anual reprezint numrul de salariai angajai cu contracte individuale de munc, pltii
de instituie pentru o durata medie normal a timpului de lucru n anul de referin. Numrul mediu de angajai va fi calculat
conform urmtoarei formule: efectivul zilnic de salariai n anul 2010 / numrul zilelor calendaristice anuale. Efectivul zilnic
de salariai reprezint suma efectivelor zilnice de salariai din perioada de referin, inclusiv din zilele de repaus sptmnal,
srbtori legale i alte zile nelucrtoare.
1

18

n fapt, normarea muncii presupune observarea direct a activitii unui angajat n procesul de obinere
a unui anumit produs i msurarea timpului pe care l consum n acest sens n general se folosesc
metode de nregistrare audio-video, cronometre pentru msurarea timpului. Calculul de timp necesar
pentru un anumit produs este extrapolat la masa general de produse pe care organizaia le previzioneaz
pentru anul anii urmtori n vederea calculrii necesarului de personal.
II.2.4 Compararea resurselor umane existente n cadrul entitii publice cu necesarul de personal
preconizat
Aceast etap implic compararea rezultatelor obinute n urma analizei resurselor umane existente cu
previziunea asupra necesarului de personal. Sunt identificate situaiile n care exist discrepane ntre fora
de munc curent i cea necesar. Astfel, entitatea public se poate afla n una din urmtoarele situaii:
Surplus de personal: fora de munc actual excede nevoile de resurse umane ale entitii publice n
viitor;
Deficit de personal: numrul angajailor i competenele curente nu sunt suficiente pentru acoperirea
necesarului de personal i competene n viitor.
II.2.5 Evaluarea opiunilor
n aceast etap sunt decise soluiile care vor fi adoptate pentru a rezolva situaia surplusului de personal
sau a deficitului de personal.
Generic, surplusul de personal are cteva soluii (care pot fi combinate), cum ar fi: pensionarea vremelnic
pentru cei care ndeplinesc limita de vrst, renunarea la serviciile externalizate i internalizarea acestor
servicii pentru a se crea activitate suplimentar n entitate, reducerea salariilor, concediere individual
sau colectiv (n cazul administraiei publice romneti, reorganizarea sau reducerea postului). Pe de alt
parte, deficitul de personal se rezolv apelnd la soluii precum: reorganizarea intern a structurilor
entitii pentru a aduce angajai n structurile suprancrcate cu activiti din cele mai puin aglomerate,
transferul de personal din alte entiti publice, recrutarea extern, externalizarea unor servicii ale entitii
pentru a degreva o parte a angajailor. Aceste soluii sunt abordate din perspectiva administraiei publice
n capitolul urmtor.
II.2.6 Pregtirea i implementarea planurilor astfel nct organizaia s dispun n viitor de resursele
umane necesare
Dup parcurgerea tuturor etapelor anterioare, pe baza informaiilor obinute, pot fi dezvoltate planuri de
aciune care s asigure necesarul de resurse umane adecvat pentru entitatea public interesat.
II.2.7 Monitorizarea i evaluarea planurilor de aciune
Aa cum menionam, planificarea resurselor umane este un proces dinamic influenat de factori interni i
externi. Din aceasta perspectiv, trebuie monitorizat implementarea planurilor pentru a le putea ajusta
n timp util n cazul n care apar modificri.
Se impune, de asemenea, evaluarea procesului de planificare i a impactului implementrii planurilor de
aciune, n funcie de rezultatele obinute.
Comunicarea cu angajaii - este obligatoriu ca angajaii s aib acces la documentele legate de
planificarea resurselor umane i la planurile de aciune aferente aceast demonstraie de transparen
crete ncrederea pe care o au angajaii n managementul entitii publice i, prin urmare, fidelitatea fa
de entitatea public angajatoare.

19

III. Optimizarea necesarului


de resurse umane

21

III.1 Surplusul de personal


Apariia surplusului de personal
Una dintre concluziile la care poate ajunge procesul de planificare a necesarului de personal este c exist
surplus de personal n entitatea public, deci, exist mai muli angajai dect sunt necesari.
Cauzele surplusului de personal pot fi multiple i, de obicei, acioneaz combinat. Cele mai frecvente sunt:
Apariia unor inovaii tehnologice care face ca intervenia uman n derularea anumitor procese s fie
minimalizat (de exemplu, entitatea public introduce o aplicaie software care elibereaz automat
anumite certificate care, anterior, erau completate i verificate manual de o parte a angajailor entitii
publice);
Entitatea public, din diverse motive, renun la furnizarea anumitor servicii pentru care sunt alocai
unul sau mai muli angajai;
Entitatea public i eficientizeaz activitatea, subcontractnd o parte a serviciilor sale sau a proceselor
interne (de exemplu, subcontracteaz paza cldirii unei firme specializate i trebuie s renune la
proprii angajai paznici);
Se schimb locaia furnizrii anumitor servicii sau derulrii unor procese interne (de exemplu, o agenie
deschide birouri regionale n ar pentru a furniza diverse servicii cetenilor mai aproape de acetia i
scade activitatea angajailor din Bucureti care se ocupau anterior i de serviciile pentru cetenii din
regiuni);
Unii angajai nu dein competenele i abilitile pentru a furniza anumite servicii care devin mai
sofisticate (de exemplu, trebuie s foloseasc o aplicaie software avansat i angajaii respectivi abia
au cunotine primare despre utilizarea computerului sau trebuie s fie flueni ntr-o anumit limb
strin cnd entitatea public deschide anumite servicii i cetenilor strini);
Apar constrngeri bugetare care nu mai permit entitii publice s susin masa salarial existent.
Aceste constrngeri pot fi proprii entitii publice n cauz sau, de fapt, pot fi constrngeri financiare
impuse de Guvern asupra ntregii administraii publice i care rezult n necesitatea de a renuna la o
parte dintre funcionarii publici.
Prevenirea pericolului restructurrilor (reorganizrilor)
n general, cnd se vorbete despre surplus de personal la nivelul unei organizaii prima reacie a oamenilor
este s se gndeasc la restructurare ca soluie pentru nlturarea acestui surplus. Totui, Angajatorul are
posibilitatea de a pune n aplicare cteva aciuni preventive sau curative care s mpiedice atingerea acelui
moment n care concedierea sau ncheierea raportului de serviciu devine singura soluie:
Investiia constant n formarea profesional a angajailor entitii publice pentru ca acetia s fie
pregtii pentru toate inovaiile sau schimbrile n modul n care furnizeaz serviciile publice sau
serviciile interne, evitnd astfel s devin redundani;
ncurajarea angajailor s fie deschii i altor specializri din cadrul entitii publice, Angajatorul
permind, n limitele legale, flexibilitatea n mobilitatea intern. n felul acesta, dac structura de care
in se desfiineaz din lips de activitate, angajaii respectivi vor fi pregtii s ntreasc rndurile n
acele structuri organizaionale care sunt n continuare solicitate;
nchiderea contractelelor temporare sau pe perioad determinat cu angajaii contractuali atunci
cnd ajung la data scadent nu se rennoiesc aceste contracte dect cu excepia acelor posturi care
ndeplinesc, chiar i temporar, funcii importante n entitatea public; o excepie poate fi fcut i n
cazul acelor angajai cu norm parial performani;
Reinternalizarea serviciilor subcontractate pentru a crea activitate propriilor angajai. Este posibil ca
decizia subcontractrii s fi fost luat ntr-un moment n care prea o alegere judicioas din punct de
vedere pre-calitate, ns, ntre timp, aceste contracte cu subcontractorii s fi devenit mult prea oneroase
pentru entitatea public. Angajatorul trebuie s re-evalueze aceste subcontractri n momentul n care
identific surplus de personal, prin comparaie cu ct ar costa i ce calitate s-ar obine dac serviciile
respective ar fi realizate de angajaii entitii publice aflai n pericolul restructurrii sau concedierii;

22

Renunarea la posturile vacante i degrevarea bugetului entitii publice de sumele alocate pentru
costurile salariale asociate acestor posturi;
Unele organizaii, aflate n faa deciziei de restructurare sau concediere colectiv, ofer scheme de
compensare financiar pentru acei angajai care se ofer voluntar s plece din organizaie n felul
acesta, organizaia i simplific procesul de restructurare reducnd din numrul angajailor ale cror
posturi trebuie desfiinate. Bineneles, o asemenea practic a voluntariatului trebuie analizat n
contextul reglementrilor romneti relevante. Pe de alt parte, n construcia schemei de compensare
a voluntarilor, organizaia, sau, dup caz, entitatea public, trebuie s decid: a) dac deschide schema
tuturor posturilor din organizaie sau o limiteaz doar la posturile din anumite structuri eventual
cele cu surplus de personal, b) ci voluntari accept, c) ce compensaii ofer pentru aceti voluntari
i d) ce se ntmpl dac organizaia nu vrea totui s renune la anumii voluntari care sunt angajai
performani, importani pentru organizaie.
Principiile unui proces sntos de restructurare (reorganizare)
Dac totui o decizie de restructurare (reorganizare) devine inevitabil, este important s fie respectate
cteva principii al unui bun proces de tratare a redundanei posturilor. Bineneles, trebuie s se in
cont de constrngerile legale pe care le impune legislaia romneasc referitor la restructurri, precum
i de implicaiile legale deosebite pe care le poate avea o restructurare incorect (aciuni n justiie ale
angajailor nedreptii).
Trebuie acordat o atenie deosebit etapei de planificare a aciunilor care le va lua entitatea public n
procesul de restructurare (reorganizare). n acest scop, trebuie s existe rspunsuri precise pentru fiecare
dintre urmtoarele ntrebri:











Cte posturi trebuie desfiinate?;


n ce structuri organizaionale se gsesc aceste posturi?;
Cum se decide cine pleac i cine rmne?;
Cum se compenseaz - dac este cazul angajaii care prsesc entitatea public?;
Cum se anun planul de restructurare?;
Cum se comunic decizia individual angajailor n cauz?;
Care este perioada de timp n care are loc procesul de restructurare (reorganizare)?;
Care este data de la care posturile sunt desfiinate (reduse)?;
Care sunt angajaii ale cror posturi nu pot fi desfiinate? Ttrebuie avute n vedere obligaiile pe care le
are entitatea public, conform legislaiei muncii i legislaiei funciei publice)?;
La ce riscuri legale se expune entitatea public, n cazul n care nu se respect prevederile legale ale
procesului de restructurare (reorganizare) sau concediere colectiv?;
Ce impact are asupra entitii publice procesul de restructurare / reorganizare sau concediere colectiv
(n special asupra procesului de furnizare a serviciilor publice) i ce msuri trebuie luate pentru a
diminua acest impact?;
Cum pot fi ajutai angajaii disponibilizai astfel nct impactul ncheierii raportului de munc cu ei
s aib efecte negative ct mai reduse? Dde exemplu, unele organizaii faciliteaz pentru angajaii
disponibilizai cutarea de noi locuri de munc la alte organizaii partenere, le pune la dispoziie un birou
de consiliere n carier i cutarea unui loc de munc, le acord timp liber n perioada premergtoare
ncheierii raportului de munc etc.;
Cum trebuie documentat ntreaga procedur de restructurare?

23

Un proces de restructurare trece prin cteva etape mari:


a) Pregtirea planului de restructurare (reorganizare);
b) Negocieri i concilieri cu organismele sindicale (dac este cazul);
c) Anunarea planului de restructurare (reorganizare) instituiilor de stat cu atribuii n controlul sau
verificarea acestor aciuni;
d) Anunarea planului de restructurare (reorganizare) n rndul angajailor;
e) Aplicarea procedurilor de selecie a angajailor care vor fi disponibilizai;
f) Comunicarea deciziei de ncheiere a raportului de munc acelor angajai n cauz;
g) nchiderea procesului de restructurare (reorganizare).
n continuare vom prezenta unele recomandri practice pentru buna desfurare a etapelor de la
punctele d) f):
d) Anunarea planului de restructurare (reorganizare) n rndul angajailor
n general, n administraia public vetile despre inteniile de restructurare apar mai nti sub forma unor
zvonuri sau anunuri mai mult sau mai puin voalate din partea Guvernului (atunci cnd restructurarea este
o decizie luat la acest nivel i aplicabil ntregii administraii). Angajatorul are obligaia de a comunica
prompt funcionarilor publici lmuriri legate de coninutul acestor zvonuri sau anunuri n felul acesta
sunt prentmpinate diverse brfe ale angajailor sau se evit crearea unei stri de ngrijorare n rndul
acestora cu privire la viitorul lor n entitate. Nu trebuie uitat faptul c incertitudinea angajailor cu privire
la stabilitatea slujbei este unul dintre factorii care determin demotivarea i scderea productivitii
acestora. Lmurirea unor astfel de situaii se poate face prin diverse tipuri de comunicri:
Conducerea entitii publice poate convoca o edin general cu toii angajaii entitii pentru a
rspunde ntrebrilor legate de zvonurile sau anunurile privind restructurarea (reorganizarea).
Trebuie ncurajai participanii s i exprime ngrijorrile i s pun toate ntrebrile care li se par
relevante nu exist ntrebri bune i ntrebri proaste, nu exist ntrebri nepotrivite care s atrag
sancionarea angajatului respectiv! Se va rspunde complet i ne-echivoc! Organizarea unei astfel
de edine este, ntr-adevr, fezabil, n cazul entitilor publice cu puini angajai, maxim 50 de
angajai;
Se va transmite o comunicare pe e-mail tuturor angajailor coninnd rspunsurile la cele mai
frecvente ntrebri care pot fi puse de angajaii entitii publice aflat ntr-un proces de restructurare
(reorganizare. Conducerea va alctui o asemenea list mpreun cu responsabilii de resurse umane
de altfel, acetia sunt n general primii la care ajung ntrebrile sau nelmuririle angajailor cu privire
la acest proces. Trebuie implicai i consilierii juridici ai entitii dac apar ntrebri cu conotaii
juridice.
Se va publica pe portalul de Intranet al entitii publice planul pe care l are conducerea n derularea
procesului de reorganizare (restructurare). Stadiul planului va fi actualizat periodic. Planul trebuie
s conin cel puin:
Motivarea deciziei de restructurare (reorganizare);
Numrul angajailor care vor fi afectai de decizia de restructurare (reorganizare) (respectiv,
numrul angajailor cu care se vor ncheia raporturile de serviciu);
Cum vor fi selectai angajaii care prsesc entitatea public foarte important! Trebuie
pregtit o metodologie de selecie transparent, nediscriminatorie, echitabil i neechivoc. n
felul aceasta angajaii entitii publice vor putea s se pregteasc pentru procesul de selecie i se
diminueaz riscul unor aciuni n justiie pentru concediere nelegal sau abuziv;
Care este pachetul de compensaii (dac este cazul) pentru angajaii care prsesc entitatea
public;
Momentul de la care vor nceta raporturile de serviciu pentru angajaii disponibilizai;
Ce servicii de sprijin sau consiliere va asigura entitatea public angajailor disponibilizai (dac
este cazul);
Datele de contact ale responsabililor de gestiunea procesului de restructurare (reorganizare) vor
fi lsate deschise canalele de comunicare cu aceti responsabili n cazul n care angajaii au ntrebri
suplimentare.
24

e) Aplicarea procedurilor de selecie a angajailor care vor fi disponibilizai


n primul rnd trebuie stabilite criteriile de evaluare i selecie a angajailor cu care vor fi ncheiate
raporturile de serviciu. n procedurile de restructurare sau concediere colectiv sunt uzuale urmtoarele
tipuri de criterii:
Competena (capacitatea angajatului de a se pronuna asupra unor aspecte de serviciu sau de a trata
anumite sarcini de serviciu);
Calificrile (diplome, certificri care l ndreptesc pe angajat s se pronune asupra unor aspecte de
serviciu sau s trateze anumite sarcini de serviciu);
Productivitatea (de exemplu, numrul de dosare tratate corect de funcionarul public ntr-o
anumit perioad de timp);
Trecutul disciplinar (de exemplu, abaterile disciplinare ale unui angajat l expun riscului de a fi
disponibilizat);
Atitudinea, comportamentul (de exemplu, avei multe plngeri din partea cetenilor sau a altor
beneficiari cu privire la atitudinea sau comportamentul unui anumit funcionar public cu care au
interacionat).
n niciun caz nu vor fi aplicate criterii subiective sau nelegale cum ar fi: starea de graviditate, refuzul de a
lucra n zilele libere, sexul, etnia, principiul ultimul venit, primul plecat, vrsta etc
Pentru cele cinci criterii enumerate mai sus poate fi pregtit o gril de evaluare cu punctaj pentru fiecare
criteriu trebuie avute n vedere i cazurile de egalitate la punctaj ntre angajaii din aceeai structur, pe
aceeai funcie.
Unele organizaii, aflate n faa unui proces de restructurare sau reorganizare, apeleaz la metoda
centrelor de evaluare pentru a selecta pe baz competitiv pe cei care pleac i pe cei care rmn. n
fapt, toi angajaii sau doar angajaii din structurile organizaionale vizate sunt concediai, oferindu-li-se
posibilitatea de a concura pe un numr de posturi restrnse redefinite pentru concordan cu noua
organigram a organizaiei. Centrele de evaluare sunt, n general, organizate i administrate de o ter
parte (de obicei un consultant) pentru a se asigura obiectivitatea i confidenialitatea ntregii proceduri.
Testele care se dau candidailor n cadrul acestor centre verific n mod obiectiv, neutru competenele,
productivitatea, comportamentul fotilor angajai i rezult ntr-un clasament al angajailor cu punctajul
obinut de fiecare i decizia de atribuire sau nu a postului pe care au candidat fiecare dintre ei.
f) Comunicarea deciziei de ncheiere a raportului de serviciu acelor angajai n cauz
Comunicarea deciziei de ncheiere a raportului de munc ctre angajaii n cauz trebuie s respecte
anumite bune practici:
Organizarea de ntlniri individuale cu angajaii cu care vor fi ncheiate raporturile de serviciu.
Decizia de ncheiere a raportului de munc trebuie s fie comunicat de Angajator sau de managerul
persoanei respective n niciun caz nu trebuie delegat aceast sarcin unor teri sau colegi de-ai
persoanei n cauz;
Asigurarea confidenialitatii discuiei conductorului / superiorului ierarhic cu angajatul respectiv.
Discuia va avea loc ntr-o sal care nu este folosit n mod uzual de angajai, izolat fonic, care nu se
afl n vederea celorlali angajai. Unii angajai pot reaciona emoional la aflarea deciziei i ultimul
lucru de care au nevoie este s observe colegii cercetnd cu interes ceea ce se ntmpl n sala n care
are loc ntlnirea;
Comunicarea deciziei trebuie s fie clar i complet. Nu trebuie s existe ambiguiti, nu trebuie
spuse lucrurile pe jumtate. Angajatului respectiv trebuie s i fie clar decizia i ce are de fcut n
continuare din punct de vedere procedural;
Se va comunica empatic, dar ferm. I se va permite angajatului s comenteze decizia i eventualele
dificulti personale pe care i le creeaz, dar nu trebuie lsat impresia c decizia de ncheiere a
raportului de serviciu poate fi revocat;
Vor fi explicate angajatului eventualele drepturi bneti sau beneficii la care are dreptul ca urmare
a deciziei de ncheiere a raportului de serviciu, fiind ndrumat ctre responsabilul de resurse umane
pentru derularea celorlalte proceduri (pre-aviz, nota de lichidare etc).
25

III.2 Deficitul de personal


Apariia deficitului de personal
Deficitul de personal nseamn a avea mai puin angajai dect are nevoie o entitate public pentru a
funciona la parametri maximi, asigurnd cele mai bune servicii publice. Deficitul de personal este, de
asemenea, una dintre concluziile la care ajunge procesul de planificare a necesarului de personal, descris
n capitolul anterior.
Ca i n cazul surplusului de personal, cauzele care determin apariia deficitului de personal sunt multiple
i, de obicei, acioneaz combinat:
Entitatea public i asum sau primete noi sarcini i responsabiliti care nu pot fi acoperite cu
angajaii cureni fie pentru c nu sunt suficieni, fie pentru c nu au competenele necesare noilor
atribuii;
A crescut fluctuaia voluntar a angajailor genernd goluri importante n masa de personal din anumite
structuri organizaionale;
S-au nmulit cazurile de concedii de maternitate, pensionri timpurii sau concedii medicale;
Unii angajai sunt incompeteni i apare necesitatea ncheierii raporturilor de serviciu cu acetia,
determinnd ns, n acelai timp, i apariia deficitului de personal datorit posturilor care devin
vacante.
Soluii pentru acoperirea deficitului de personal
n mod tradiional, deficitul de personal cunoate cteva soluii care au avantaje i dezavantaje,
evideniate n tabelul urmtor:
Soluie
Recrutarea de noi
angajai

Avantaje

Dezavantaje

Candidaii
sunt
supui
procedurilor
stricte
de
evaluare i selecia unor
candidai buni este un ctig
pe termen lung pentru
entitatea public.

Transferul temporar n principiu, sunt transferai


sau definitiv al
angajai care i pot asuma
unor angajai
sarcinile din fia postului din
ai altor entiti
prima zi de lucru sau a cror
publice (soluie
perioad de adaptare este mai
aplicabil doar n
mic dect n cazul recrutrii
cazul admi-nistraiei

externe.
publice)
Subcontractarea
Subcontractarea
serviciilor
ctre teri a unor
pentru a fi realizate de
servicii pe care
specialiti
n
domeniu,
le furnizeaz n
conduce la creterea calitii
mod obinuit
acestora;
entitatea public n Externalizarea serviciilor se
mod direct (firme
poate dovedi mai eficient
specializate)
din punct de vedere al
costurilor dect internalizarea
serviciilor.
26

Perioada de timp relativ mare necesar


derulrii procedurii de recrutare;
Costurile necesare derulrii procedurii de
recrutare;
Perioada de acomodare la noul loc de munc
de care are nevoie angajatul nainte de a
deveni operaional;
Investiia n formare pe care o face
Angajatorul n vederea integrrii noului
angajat la locul de munc.
n cazul transferului temporar, odat
cu ntoarcerea angajatului la entitatea
public de care ine, e posibil s se creeze
un vid de cunotine n entitatea public
adoptatoare sau blocaje temporare n
derularea proceselor de munc;
Procedurile de transfer au un anumit grad
de birocraie i e nevoie de timp pentru a fi
implementate.
Externalizarea serviciilor se poate dovedi
mai scump dect internalizarea serviciilor;
Nu toate serviciile publice pot fi externalizate
(legislaia romneasc indic anumite
servicii care in de autoritatea statului i care
nu pot fi realizate dect de organe de stat
presupun exercitarea prerogativelor de
putere public);
Procedura de subcontractare este birocratic
i necesit timp.

IV. Recrutarea

27

Recrutarea constituie unul din cele mai importante procese ale managementului de resurse umane din
cadrul entitii publice. Prin acest proces, toi cei responsabili de derularea procesului conductorul
entitii publice n calitate de Angajator, managerii i responsabilii de resurse umane se vor asigura c
entitatea public are oamenii potrivii la locurile potrivite.

IV.1 Definirea nevoilor de recrutare


La baza recrutrii st etapa de definire a nevoilor de recrutare, de proiectare a acelor posturi care trebuie
ocupate de persoane deinnd competene specifice. n realizarea acestei etape se va ine seama de
urmtoarele recomandri:
Se va realiza un inventar al sarcinilor nendeplinite din lips de competene specifice i, n baza
acestora, se vor construi fie de post coerente, ct mai precis descrise. Se vor defini competenele
care lipsesc din colectivele structurilor organizaionale i, lund ca reper fiele de post, se vor crea
profile de post. Acest set de documente (fia de post i profilul de post) st la baza procesului de
recrutare. Cu ct sunt mai bine definite i armonizate, cu att mai uor decurge procesul; n practica
de management al resurselor umane, exist cazuri n care fia postului ncorporeaz informaiile
profilului de post, constituind un singur document. Este mai puin important forma de organizare a
acestor informaii. Esenial este, ns, asigurarea c prin aceste documente s-au definit att sarcinile
i activitile postului, ct i competenele necesare ndeplinirii acestuia.
Fiele i profilele de post se construiesc prin colaborarea dintre managerul entitii publice (sau al
structurii organizaionale) i responsabilul de resurse umane. Implicarea responsabilului de resurse
umane este deosebit de important pentru c ntrete certitudinea asupra a dou aspecte extrem de
importante:
documentul respect toate prevederile legale aplicabile (de exemplu, cele incluse n legislaia
funciei publice sau n legislaia muncii), i
limbajul este accesibil, ne-echivoc i explicit potenialilor candidai;
Cnd se elaboreaz fia postului, trebuie pstrat ntotdeauna i o vedere de ansamblu asupra
structurii organizaionale n cauz. Acest exerciiu asigur garania c:
responsabilitile posturilor pentru care recrutai nu se suprapun cu altele care in de posturile
deja ocupate;
nu rmn goluri de responsabiliti neacoperite. Posturile din compartimentul vizat, mpreun
cu competenele specifice, trebuie s se completeze i s asigure derularea n cele mai bune condiii
ale activitii, fr s se suprapun sau s permit scpri;.
Odat cu pregtirea fiei de post, trebuie concepute i obiectivele i indicatorii de performan
care trebuie s reias logic din sarcinile alocate i s poat fi atinse n baza abilitilor, calitilor
i aptitudini descrise n fia de postl. Una din cele mai utile metode de identificare i dezvoltare a
obiectivelor este metoda SMART. Semnificaia acestui acronim este urmtoarea:
S Specific / Descrierea obiectivelor trebuie fcut ntr-o manier concret, specific, fr a lsa
loc interpretrilor;
M Msurabil / Obiectivele pot fi cuantificate, exist modaliti de verificare a realizrii
obiectivului / a indicatorilor de performan. Aceast caracteristic este deosebit de important
pentru evaluarea performanei. Cel mai uor de msurat sunt indicatorii cantitativi;
A Accesibil / Aceast caracteristic nseamn c un obiectiv poate fi ndeplinit cu resursele
disponibile, c este realist;
R Relevant / Prin stabilirea obiectivelor relevante, v asigurai c aceste inte contribuie n mod
semnificativ la ndeplinirea rolului entitii publice.
T ncadrat n Timp / Acest indicator face referire la stabilirea i ncadrarea n termene-limit.
Intervalele trebuie s fie bine definite, dar i realiste, astfel nct s constituie o bun baz de
evaluare a performanei.

28

IV.2 Planificarea i derularea concursului de recrutare


Dup finalizarea etapei de definire a nevoilor de recrutare, se poate trece la etapa planificrii i derulrii
concursului de recrutare. Dincolo de aspectele legale i procedurale ale organizrii concursului care trebuie
respectate, exist i o serie de principii generale, de bun practic, care asigur eficiena i succesul acestui
demers:
Popularizarea concursului prin anunuri ct mai multe. Aceast popularizare nu se va limita doar
la mediile de comunicare impuse de legislaia funciei publice (Monitorul Oficial, avizierul entitii
publice, cotidiene de larg circulaie etc). n cazul cotidienelor de larg circulaie, dac entitatea public
aparine administraiei locale, nu trebuie neaprat s fie ales un cotidian cu circulaie naional. Alegerea
unui ziar local sau regional poate aduce multiple beneficii, ntre care: asigur citirea anunului de ctre
publicul-int cel mai relevant i se obine un pre al spaiului publicitar mult mai sczut fa de preul
pentru un cotidian naional; n cazul publicaiilor locale, se pot negocia condiii de publicare mult mai
avantajoase de exemplu, o poziionare preferenial a anunului (prima sau ultima pagina, pagina
de dreapta) sau condiii grafice care mresc vizibilitatea (color, chenar, font mrit). De asemenea, se
poate disemina anunul de concurs i pe portaluri web private specializate n recrutare;
Asigurarea c membrii comisiei de concurs au competene i cunotine relevante evalurii
candidaturilor pentru postul scos la concurs. De exemplu, dac se recruteaz pentru un post de
contabil, mcar unul dintre evaluatori ar trebui s aib educaie sau experien contabil;
Subiectele pentru proba scris trebuie s fie relevante postului i pentru studiul lor trebuie s existe
bibliografie accesibil publicului larg;
Este recomandabil ca i cei care nu au ctigat concursul s primeasc prin pota electronic sau
pota obinuit o informare oficial privind rezultatul concursului. Angajatorul nu trebuie s se
limiteze doar la obligaia legal de a afia rezultatele concursului la avizier. Este o form de respect i
preuire s fie comunicat candidatului respins un mesaj personalizat prin care s i se adreseze mulumiri
pentru timpul i efortul su;
Datele de contact ale candidailor respini pot vor fi reinute i arhivate ntr-o baz de date, urmnd ca
aceti candidai s fie informai cnd sunt planificate noi concursuri de care pot sau nu s fie interesai.
Bineneles, trebuie solicitat acordul acestora pentru stocarea datelor lor personale. Extinznd gradul
de diseminare al anunurilor de concurs i n rndul fotilor candidai respini, cresc ansele de a obine
o mas critic, calitativ de candidai la concursurile care urmeaz a fi organizate.

IV.3 Interviul
n cadrul oricrui proces de recrutare i selecie, etapa interviului cntrete poate cel mai mult n
decizia de recrutare. Interaciunea direct cu candidaii este ansa acestora s se diferenieze, s i
evidenieze trsturile specifice. De aceea, trebuie acordat o atenie deosebit acestei etape de ctre
membrii comisiei de concurs i responsabilii de resurse umane. Dintre bunele practici pentru planificarea
i derularea interviurilor, v recomandm urmtoarele:
Trebuie alocat suficient timp n agend pentru derularea interviurilor. n mod normal, se face o
estimare iniial de 45 de minute, maxim o or, dar se va lua n calcul i o posibil prelungire de
15-20 de minute. Pentru interviurile din cadrul concursurilor pentru funcii de conducere poate fi luat
n calcul din start durata interviului de 90 de minute. Din punct de vedere al timpului alocat, agendele
tuturor membrilor comisiei de concurs trebuie sincronizate;
Verificarea planului de interviu nainte de nceperea ntlnirilor. Este important s fie atinse toate
subiectele de interes, aspectele relevante postului pentru care se recruteaz, dar, trebuie pstrat i
o doz de flexibilitate, permindu-se candidatului s se exprime n stilul propriu. Planul de interviu
trebuie s fie privit ca un inventar al punctelor de atins, nu neaprat ca un desfurtor de la care
nu se permit abateri sau care nu accept adaptri. Vor fi discutate cu membrii din comisia de concurs
rolurile care trebuie adoptate pe parcursul interviului intervievator activ, observator;

29

La prezentarea candidatului, se va acorda o atenie deosebit etapei de adaptare nu trebuie uitat


faptul c orice concurs, mai ales etapa interviului, este o experien stresant pentru candidai. Pe un
ton deschis, conversaional, se face schimbul de salut cu formule obinuite Bun dimineaa! Bun
ziua!, dup caz i nu se vor uita prezentrile membrilor de comisie, dup confirmarea identitii
candidatului. Se vor adresa candidatului cteva ntrebri introductive la care s poat rspund
cu uurin: (ex. nelegem c suntei implicat n echipa/ proiectul Y. Este de actualitate aceast
informaie?, Am vzut din dosarul de concurs c ai absolvit Facultatea X din localitatea Y. Un ora
frumos, avei amintiri plcute din studenie? etc.);
Se vor solicita candidatului ct mai multe detalii despre locurile de munc i posturile anterioare
nu se vor face presupuneri bazate strict pe denumirea postului. Posturi denumite identic pot conine
responsabiliti diferite de la o entitate public la alta sau de la un angajator la altul;
ntrebrile trebuie formulate ct mai clar i neechivoc posibil. Nu trebuie formulate ntrebri multiple,
de tipul: Care au fost activitile derulate n cadrul ultimului proiect, cum le-ai ndeplinit i care au fost
rezultatele?. O asemenea ntrebare multipl trebuie simplificat la nivelul unei succesiuni de ntrebri
simple cu rspunsuri imediate: Care au fost activitile pe care le-ai derulat n ultimul proiect? /
Rspuns....? Care a fost cel mai interesant aspect din derularea acestora? / Rspuns......../ Care au
fost rezultatele cele mai importante ale proiectului?/ Rspuns..... Candidaii i structureaz diferit
rspunsurile, putnd s anticipeze ntrebri, motiv pentru care e bine ca membrii comisiei s fie
ateni i pregtii s adapteze ntrebrile urmtoare. n cadrul interviului, se va practica ascultarea
activ, legnd ntrebrile n mod firesc de rspunsurile primite, astfel nct discuia s decurg normal
i firesc;
Candidatul trebuie ncurajat s ofere ct mai multe detalii legate de activitile derulate n posturile
i proiectele anterioare, prin formule de tipul: Ne putei oferi mai multe detalii despre proiectul
X/ activitile derulate n cadrul compartimentului Y?. Din rspunsul primit se pot reine detalii
importante privind abordarea rolului de ctre candidat, poziionarea sa fa de postul ocupat anterior,
felul n care organizeaz pe prioriti sarcinile alocate, zonele de interes maxim;
Formularea ntrebrilor trebuie s fie ct mai simpl i scurt. Nu trebuie dezvoltate prea mult, pn
la limita la care devin greu de urmrit;
Aa DA, aa Nu ntrebri pentru interviu
Formulare recomandat
Descriei o situaie n care ai ndeplinit rolul de
coordonator de proiect/ de echip.
Descriei obiectivele proiectului.
Care au fost etapele proiectului?
Cum ai aprecia rezultatele proiectului?
Care a fost rolul dumneavoastr n echipa X/ proiectul
Y?

Formulare nerecomandat
Putei coordona o echip?
Prezentai obiectivele proiectului, stadiile i rezultatele
lui.

Lund in calcul proiectul, obiectivele sale, dificultile


cu care v-ati confruntat, resursele alocate, oamenii disponibili din compartimentul n care lucrai, cum ai califica implicarea dumneavoastr n proiectul X?
Care considerai c a fost cauza pentru care proiectul X Credei c proiectul X a fost un eec?
nu i-a atins obiectivele?
Ce concluzii ai tras din rezultatul proiectului X?
Cum ar fi putut fi mbuntite rezultatele proiectului X?

30

Vor fi evitate ntrebrile nchise cele care permit rspuns afirmativ sau negativ. Eventual, se vor
adresa acest tip de ntrebri doar pentru clarificare (de exemplu, Am neles corect c implicarea
dumneavoastr n proiectul de anul trecut a fost doar n activiti de suport / asisten?);
Pe parcursul interviului, exist ocazia de a discuta spee n baza bibliografiei indicate la proba scris.
Este oportunitatea de a vedea cum aplic intervievatul n practic legislaia, cum abordeaz situaii
concrete, similare cu cele cu care s-ar confrunta pe postul pentru care candideaz;
Alte exemple de ntrebri ajuttoare pentru interviu:
Care considerai c sunt cele mai interesante aspecte ale postului dumneavoastr actual? / ale
ultimului post ocupat?;
Care considerai c sunt cele mai importante realizri profesionale de pn acum n cariera
dumneavoastr?;
Cu ce fel de probleme / dificulti v-ai confruntat recent n exercitarea rolului dumneavoastr?;
Ce ai nvat n postul dumneavoastr actual? / n ultimul post ocupat? Ce competene ai avut
ocazia s v dezvoltai la postul actual / ultimul post ocupat?;
Care considerai c este experiena / competena dumneavoastr cheie?;
Ce abordare folosii, de obicei, ntr-o situaie conflictual / de impas n cadrul unui proiect?;
Ce considerai a fi cel mai interesant / provocator aspect la postul dumneavoastr actual / ultimul
post ocupat?;
Ai avut ocazia s parcurgei anunul pentru postul pentru care candidai. Care aspecte v-au atras
atenia?;
Care credei c este competena dumneavoastr cea mai important / relevant pentru postul
pentru care candidai acum?;
Ai dori s adugai vreun aspect legat de experiena dumneavoastr profesional despre care nu
am discutat pn acum?.
Legislaia interzice discriminarea i garanteaz egalitatea de anse. Se va avea grij s nu fie adresate
ntrebri care s pun candidatul n situaii neplcute, incomode sau care s-i dea sentimentul c poate
fi nedreptit sau discriminat. Se vor evita ntrebrile cu caracter personal, cum ar fi urmtoarele:
Suntei cstorit/?;
Avei n plan s facei un copil n viitorul apropiat / la un moment dat?;
V dorii mai muli copii?;
Cine are grij de copii ct dumneavoastr suntei la serviciu?;
Care este situaia dumneavoastr financiar?;
Ce orientare sexual avei?;
Suntei ortodox/?.
n practica managementului resurselor umane au fost identificate o serie de erori de judecat care apar
frecvent n analiza i evaluarea unui intervievat. Aceste erori apar ca nite automatisme date de filtrele
pe care fiecare persoan le aplic incontient n interaciunile cu ceilali.
Astfel de erori sunt generate de urmtoarele situaii posibile:
Prima impresie eroarea primei impresii nu nseamn neaprat tendina de a analiza i evalua
intervievatul n baza primei impresii create pe parcursul primelor secunde de interaciune, ct, mai
degrab, tendina de a procesa informaiile astfel nct s ne fie confirmat prima impresie;
Efectul de proximitate temporal/ actualitate tendina de a conferi o importan mai mare
ultimelor informaii primite, celor mai recente n raport cu momentul evalurii. Aceast eroare a
impresiilor recente apare din cauza mecanismului memoriei, uneori intervievatorul reine mai uor
ultimele cuvinte, ultimele gesturi ale persoanei cu care a discutat;
Efectul de halou este o eroare care apare din cauz exacerbrii/ transferului unei anumite caracteristici
(pozitive sau negative, deopotriv) asupra ntregului. Exist pericolul absolutizrii evalurii pe baza
unei singure trsturi care, asemenea unui halou, le pune n umbr pe toate celelalte. Cele mai des
ntlnite atribute care pot crea efect de halou sunt: inteligena, atractivitatea fizic, aspectul exterior
(curat / nengrijit), comunicativitatea (extravertit / introvertit), timiditatea;
31

Efectul de contrast / similaritate se refer la tendina natural a unei persoane de a evalua pozitiv
oamenii cu care crede c seamn sau n compania crora se simte bine. n mod incontient, un
intervievator poate avea tendina de a evalua mai relaxat i cu mai mult bunvoin un candidat cu
care se poate identifica sau care i amintete de o persoan pe care o simpatizeaz, dect pe ceilali;
Stereotipia pentru a putea procesa ct mai rapid informaii, oamenii i-au dezvoltat un sistem de
etichetare, crend tipologii cu care este mai uor de operat. Astfel, oamenii cu care interacioneaz
pot fi inclui n categorii. Pericolul pentru un intervievator este c aplicarea unei etichete indiferent
dac este pozitiv sau negativ nu garanteaz evaluarea corect a unui candidat;
Impactul strii de spirit a intervievatorului asupra evalurii candidailor indiferent ct de
experimentat ar fi un intervievator, este posibil ca starea lui de spirit i dispoziia pe care o are la un
moment dat s i afecteze percepia asupra candidailor. Este uman i firesc s se manifeste tendina
de a evalua pozitiv atunci cnd starea de spirit este bun i, invers, de a evalua negativ cnd dispoziia
nu este dintre cele mai relaxate.

IV.4 Despre recrutare, atunci cnd eueaz


Un bun proces de recrutare i selecie depinde de o multitudine de factori, unii care pot fi prevzui i luai
n calcul, alii care apar din cele mai neprevizibile cauze. Fr a fi un inventar exhaustiv, n tabelul umtor
sunt explicate cteva semne dup care se poate observa dac procesul de recrutare este eficient sau
nu i pot fi puse n aplicare planuri de rezerv sau pot fi gsite soluii n timp util. De aceste simptome
trebuie inut cont i n scopul mbuntirii proceselor de recrutare viitoare.
Semne i soluii pentru recrutarea ineficient
SEMNE

SOLUII

Se primesc multe n-trebri de Va fi reanalizat anunul de concurs. Se vor da noi detalii sau se vor
clarificare a anunului de conreformula cerinele;
curs;
Vor fi incluse n anun informaii despre activitile care vor fi ndeplinite
Sunt respinse multe / toate
de ocupantul postului scos la concurs i se vor detalia / clarifica /
dosarele candi-dailor n etapa
reformula cerinele (conform informaiilor din fia postului).
de preselecie.
Foarte puini candidai / nicio Va fi re-analizat anunul de concurs. Se vor da noi detalii sau sau se vor
candidatur
reformula cerinele;
Diversificarea platformelor de publicare / promovare folosite (n limita
bugetului disponibil).
Prezen sczut la concursul Se verific dac informaiile privind data i locul au fost accesibile i
scris
disponibile n timp util celor interesai;
Verificarea comunicrii cu privire la rezultatele preseleciei;
Verificarea accesibilitii locaiei alese pentru proba scris, accesul
trebuie s fie marcat corespunztor;
Verificarea bibliografiei indicate. Se va solicita o bibliografie relevant
pentru poziia pentru care se recruteaz, uor accesibil candidailor i
care s poat fi asimilat pn la data concursului.
Prezen sczut la interviu
Verificarea calitii tuturor informaiilor privind logistica evenimentului,
a disponibilitii acestora n timp util pentru toi candidaii;
Unii candidai se retrag pe parcursul procesului de recrutare pentru c
afl diverse informaii privind salariul sau alte condiii de munc (detalii
despre potenialii viitori colegi, condiii specifice cldirii n care urmeaz
s lucreze). Nu poate fi controlat procesul de luare a deciziei de ctre
fiecare candidat, dar astfel de informaii trebuie transmise candidailor
pe parcursul recrutrii, ntr-o manier profesionist, n termenele
stabilite.

32

Semne i soluii pentru recrutarea ineficient


SEMNE

SOLUII

Candidatul selectat nu se Verificarea faptului c a fost informat candidatul, c a primit i a acceptat


prezint la serviciu
propunerea de numire, c a avut toate informaiile necesare disponibile;
Evaluarea procesului de recrutare desfurat i identificarea punctelor
n care se pot face mbuntiri pentru trierea candidailor, pentru
analizarea motivaiei lor.
Noul angajat prsete servici- Dincolo de motive strict personale sau independente de factorii implicai
ul n primele trei luni
n procesul de recrutare, un nou angajat prsete locul de munc dac
ateptrile lui / ale ei nu sunt ndeplinite. Un rol esenial n formarea
ateptrilor l are anunul de concurs i toate informaiile legate de post
care i sunt prezentate ulterior n cadrul discuiilor de la interviu, n fia
postului. Angajatorul sau persoana nsrcinat cu recrutarea trebuie s
se asigure c ateptrile sunt clare, nelese i asumate de ambele pri.
Noul angajat nu se ridic la Verificarea cu atenie maxim a informaiilor incluse n dosarul de
nivelul profesional ateptat
concurs studiile, experiena, calificrile. Solicitarea de clarificri i
detalieri pe parcursul interviului;
Solicitarea de recomandri sau alte informaii despre performana
candidatului la locurile de munc precedente. Responsabilii de
resurse umane trebuie s verifice pro-activ referinele profesionale ale
candidatului;
Acordarea unei atenii deosebite verificrii nivelului de motivare a
noului angajat pe parcursul recrutrii, n special n etapa interviului.
Dac noul angajat este suficient de motivat de noul loc de munc, ar
putea trece peste neajunsuri date de lips de experien neidentificat
corespunztor pe parcursul procesului de recrutare.

33

V. Integrarea noilor angajai


la locul de munc

35

V.1 Importana programului de integrare la noul loc de munc


Dup ncheierea cu succes a procesului de recrutare pentru un post oarecare a fost selectat candidatul
care se potrivete cel mai bine nevoilor i exigenelor entitii publice - Angajatorul are tot interesul s
beneficieze ct mai repede de competenele, abilitile i cunotinele noului angajat. Utilizarea eficient
a noului angajat, astfel nct acesta s fie folositor n cel mai scurt timp, dup primele zile de lucru, depinde
fundamental de ct de bine se integreaz sau este ajutat acesta s se integreze n echip i n entitatea
public.
Din aceste motive, prezentul capitol este dedicat programului formal, instituionalizat de integrare a
noului angajat la locul de munc.
Prin programul de integrare a noului angajat la locul de munc se nelege o suit de aciuni din partea
angajatorului i a angajatului, ntreprinse, de regul, n perioada primelor trei luni de la angajare care
urmresc, n principal, urmtoarele scopuri:
familiarizarea angajatului cu aspectele practice, de natur logistic, de la noul loc de munc (biroul
la care va lucra, dotrile de tehnologia informaiei i a comunicaiilor care i se vor pune la dispoziie,
locuri de parcare, acces n cldire etc);
familiarizarea angajatului cu regulile interne ale noului loc de munc (program de lucru, pauz
de mas, aprobarea concediilor, lucrul peste program, regulamentul de organizare i funcionare,
regulamentul de ordine interioar etc);
realizarea unor prime interaciuni de cunoatere i relaionare dintre noul angajat i efii, colegii,
subordonaii si;
familiarizarea angajatului cu activitile, proiectele i politicile / strategiile entitii publice i ale
structurii funcionale n care a fost angajat;
clarificarea ateptrilor pe care le are angajatorul de la noul angajat (inclusiv a regulilor de evaluare
a performanei) i alocarea primelor sarcini de munc.
Derularea unui program de integrare a noului angajat la locul de munc aduce beneficii att entitii
publice, n calitate de Angajator, ct i noului coleg angajat, dup cum rezult din urmtoarele aspecte:
Este dezamgitor pentru noul angajat s vin n prima zi de lucru la birou, s i se fac o introducere
superficial fa de noii colegi, dup care s fie pus n faa unui calculator unde urmeaz s i
petreac ziua respectiv i, probabil, alte cteva zile, citind diverse materiale publicate pe Intranet sau
navignd pe Internet, fr ca vreun superior sau coleg s se preocupe de nevoia de informaii a noului
angajat sau de integrarea ct mai rapid a acestuia n activitile curente ale structurii din care face
parte. Fa de asemenea situaii se recomand:
Practicarea unei atitudini de respect i apreciere fa de noul coleg prin pregtirea unui program
riguros de integrare n entitate / structur. Superiorul trebuie s aloce timp suplimentar noului
angajat n primele luni de lucru pentru discuii, prezentri care s l ajute s neleag entitatea
public i rolul su n entitate i s desemneze un mentor (un alt coleg) care s fie principalul su
punct de sprijin n perioada de integrare;
Nu trebuie omis faptul c implementarea unui program serios, profesional de integrare a noilor
angajai crete satisfacia acestora i ataamentul fa de locul de munc, determinnd (bineneles,
alturi i de ali factori) scderea ratei de fluctuaie voluntar;
Angajatorii i diveri superiori trebuie s in cont c perioada de prob a noilor angajai (care, de
obicei, se suprapune peste perioada de integrare la noul loc de munc) nu nseamn doar probarea
angajatului de ctre angajator n paralel i angajatul testeaz noul mediu n care lucreaz i
poate decide s prseasc organizaia dac primele sale impresii l dezamgesc;
Dac i se aloc sarcini i responsabiliti noului angajat fr ca acesta s fi avut posibilitatea s
neleag care sunt regulile de organizare i funcionare n entitatea public / structur, care sunt
regulile de comunicare intern i extern, care sunt resursele pe care le poate folosi n munca sa sau
care sunt obiectivele i strategiile entitii publice / structurii din care face parte, exist riscul apariiei
unor sincope n derularea activitilor, a unor rezultate nesatisfctoare, care pot influena calitatea
i performanele entitii publice / ale structurii organizaionale din care face parte noul angajat.
36

De aceea, trebuie reinut c:


Mobilizarea noului angajat, fr parcurgerea programului de integrare, este deosebit de
riscant cnd acesta trebuie s ndeplineasc sarcini / servicii n care relaioneaz direct cu clienii
/ beneficiarii entitii publice: ceteni, instituii / diverse organizaii ale mediului economic i social
sau din administraia public;
Niciun Angajator nu trebuie s se amgeasc creznd c faptul de a sri peste programul
de integrare a noului angajat genereaz economii de timp i resurse entitii publice. Chiar i n
absena unui program formal de integrare, noul angajat tot va fi interesat s tie, de exemplu, regulile
de decontare a cheltuielilor sau cine i va evalua activitatea i cum ntrebrile sale vor fi puse n
momente nepotrivite sau persoanelor nepotrivite sau, mai ru, i va inhiba anumite ntrebri (cum
sunt cele legate de ajustarea beneficiilor salariale i nesalariale sau cele legate de programul de lucru
flexibil) necunoscnd n ce msur sunt acceptate ca legitime aceste ntrebri n entitatea public.
Drept urmare, pentru evitarea unor astfel de situaii, se recomand:
Abordarea integrrii noului angajat la locul de munc ntr-o manier sistematic, organizat,
evitnd n acest fel nenelegerile, presupunerile, informaiile denaturate, risipirea competenelor i
a abilitilor noului angajat, plecarea acestuia etc.

V.2 Exemplul unui program de integrare a noului angajat la locul de munc


Pregtirea programului de integrare a noului angajat la locul de munc este sarcina responsabililor de
resurse umane, iar implementarea acestui program are nevoie de concursul superiorilor i colegilor
noului angajat. Nu exist n practica i literatura de specialitate un program standard de integrare care s
poat fi aplicat ntocmai n administraia public romneasc coninutul programului trebuie ajustat n
funcie de dimensiunea i complexitatea entitii publice, de specificul activitilor acesteia sau de nivelul
de experien profesional a angajatului (angajat aflat la primul loc de munc sau angajat cu vechime).
Responsabilii de resurse umane pot adapta sau detalia programul de integrare a noilor angajai la locul de
munc avnd drept punct de plecare urmtoarea propunere, structurat i detaliat pe zile:
Ziua 0
Se va trimite candidatului recrutat (nou angajat) agenda programului de integrare cu cteva zile nainte
de prima sa zi de lucru. Acesta va fi, astfel, pregtit pentru etapele prin care va trece n perioada iniial n
entitatea public / structur i i va da concursul pentru conformarea la cerinele programului. Trimiterea
anticipat a agendei programului de integrare creaz oportunitatea ca noul angajat s s fie consultat
cu privire la aspecte pe care ar dori s le acopere programul de integrare i care nu sunt acoperite de
programul standard al entitii angajatoare.
Ziua 1
Noului angajat i se va permite s se prezinte la birou cu una - dou ore peste ora de ncepere a
programului de lucru n organizaie. Astfel, exist certitudinea c cel puin majoritatea colegilor si va
fi la birou s l ntmpine i nu va trebui s fie reluat procesul de prezentare a noului coleg pe msur
ce se strnge colectivul;
Personalul de la securitatea cldirii trebuie s fie informat de venirea noului angajat pentru a-i
permite accesul n incint fr probleme;
Trebuie s existe deja un spaiu de lucru organizat pentru noul angajat cu toate dotrile necesare
(telefon, computer, acces la Internet i / sau Intranet, adres de e-mail, consumabile etc);
Pe biroul noului angajat trebuie s se gseasc o scrisoare de bun venit, semnat de eful su direct
sau, chiar mai potrivit, semnat de conducerea organizaiei. i va crete ncrederea c a fcut o alegere
bun s accepte postul respectiv, va simi c i se acord importan i i va ncepe ziua cu senintate
i entuziasm; unele organizaii practic organizarea unei mini-petreceri de bun venit sau, cel puin, se
asigur c acesta gsete pe biroul su un mic cadou (de exemplu, o agend personalizat cu elementele
de identitate vizual a entitii publice);

37

Noul angajat trebuie s aib cri de vizit din prima zi de lucru e posibil s i fie alocate n scurt timp
sarcini n care interacioneaz cu teri i un angajat fr cri de vizit (mai ales un funcionar public)
proiecteaz o imagine defavorabil asupra profesionalismului entitii publice angajatoare;
Responsabilul de resurse umane mpreun cu managerul structurii sau al entitii publice trebuie s
l prezinte pe noul venit colegilor si. Nu trebuie trecut uor peste un asemenea moment prezentarea
nu trebuie limitat la prezentarea numelui persoanei respective i a postului pe care va lucra. Se
recomand de a fi fcut o succint prezentare colegilor despre noul coleg (ce educaie are, care este
trecutul su profesional pentru angajaii cu vechime - , care vor fi atribuiile sale, cu cine va lucra etc).
Astfel, se evit situaiile n care colectivele au tendina de a trata cu suspiciune sau de a respinge pe
noii venii, fie pentru c acetia vin s nlocuiasc foti colegi apreciai care au plecat, fie pentru c au
ndoieli legate de transparena i corectitudinea recrutrii noilor venii, fie pentru c i percep ca pe
poteniali concureni la promovri, mriri salariale. Dei nicio norm nu oblig Angajatorul s explice
sau s justifice recrutarea noului angajat n faa colegilor si, nu trebuie ignorat faptul c noul angajat
va trebui s lucreze n echip i c succesul integrrii sale n structura organizaional / entitate
depinde foarte mult de ct de acceptat este de aceasta din urm;
n continuare, responsabilul de resurse umane l va nsoi pe noul venit ntr-un tur al locaiei entitii
publice. Noul angajat trebuie s afle unde sunt localizate structurile funcionale de tip suport (cum ar
fi cele de contabilitate, resurse umane, administrativ, tehnologia informaiei i a comunicaiilor, juridic
etc.). Aceste vizite sunt importante avnd n vedere c n primele zile i sptmni de activitate va trebui
s ndeplineasc o serie de formaliti i proceduri legate de angajare (de exemplu, stabilirea contului
bancar n care va primi salariul sau accesul la diverse aplicaii software pe care le utilizeaz entitatea
public). Poate fi relevant pentru noul angajat s fie prezentat i celorlalte structuri specializate din
cadrul entitii publice aceast opiune trebuie apreciat de la caz la caz, n funcie de msura n
care noul angajat va interaciona cu celelalte structuri sau n funcie de dimensiunea entitii publice
sau a funciei publice pe care o va ocupa (de exemplu, este obligatoriu pentru cei care vin pe funcii de
conducere s i cunoasc cu aceast ocazie pe omologii lor din alte structuri). n orice caz, va fi transmis
un mesaj electronic tuturor angajailor entitii publice anunnd venirea oricrui nou coleg. Ca parte
a turului locaiei se recomand ca noului angajat s-i fie precizate i facilitile practice ale cldirii
(toaleta, parcarea, locul pentru fumat, buctria, sala de mese etc.). Pe parcursul turului de orientare
n cldire, noul angajat trebuie ncurajat s pun ntrebri pentru orice fel de nelmurire pe care o are
legat de aceast etap;
Prima zi de lucru pentru noul angajat este destinat i ndeplinirii sau iniierii diverselor formaliti
care in de statutul funcionarului public (cum ar fi completarea declaraiei de avere, a declaraiei de
interese) sau semnarea diverselor acorduri de confidenialitate, dac este cazul. Nu trebuie omise
obligaiile legale fa de noii angajai n domeniul sntii i securitii n munc. De asemenea, nc
din prima zi de munc, trebuie explicate noului angajat condiiile i cerinele perioadei de stagiu,
dac este cazul;
Pentru prima zi de lucru a noului angajat este foarte important ca eful su direct s i rezerve
una - dou ore de discuii cu acesta n care s abordeze subiecte precum: tipologia i specificul
activitilor, coninutul fiei de post, activitile curente i implicarea noului angajat, felul n care se face
controlul i raportarea rezultatelor, evaluarea angajailor, proceduri i reguli de lucru, managementul
performanei, organizarea practic a activitii individuale i de echip, comunicarea intern n cadrul
echipelor de lucru, ntre departamente, modaliti i posibiliti de formare profesional etc. Scopul
acestei ntlniri, care trebuie s aib loc ntr-un cadru relaxat i ct mai puin formal pentru a ncuraja
ntrebrile angajatului, este de a familiariza noul coleg nc din prima zi de lucru cu elemente concrete
ale activitii sale viitoare;
Prima zi de lucru poate fi folosit de noul angajat i pentru familiarizarea cu cteva materiale legate
de comunicarea n interiorul i n afara entitii publice vor fi puse la dispoziia sa un mini-ndrumar
al abrevierilor folosite n activitatea entitii, exemple de scrisori, rapoarte, notificri i alte comunicri
scrise cu caracter formal, regulile pentru rspunsul la telefon i redirecionarea apelurilor / preluarea
mesajelor. De asemenea, noul angajat va primi i regulamentul de ordine interioar, regulamentul de
organizare i funcionare, orice alte norme interne de conduit etc.
38

O bun practic ar fi s fie publicat pe Intranet o list cu rspunsurile la cele mai frecvente ntrebri
ale noilor angajai pe care acetia o pot consulta n prima zi. Atenie, ns, la a nu ncrca noul angajat
cu prea mult lectur obligatorie din prima zi. Vor fi organizate pe prioriti lecturile pe care trebuie
s le parcurg la nceputul carierei sale n entitatea public, ce materiale trebuie s cunoasc temeinic
i ce materiale trebuie doar s rsfoiasc;
Prima zi de lucru este un moment oportun pentru noul angajat s afle i cteva elemente eseniale
care in de cultura organizaional (de exemplu, care este practica de adresare ntre colegi se
folosete prenumele sau se ajusteaz formula de adresare de la caz la caz; care sunt practicile pauzei
de prnz or fix pentru toi angajaii sau fiecare angajat i organizeaz pauza de prnz cum dorete;
se practic sau nu srbtorirea zilelor de natere la birou etc).
Ziua 2
Este momentul s fie alocate noului angajat primele sarcini de serviciu. Se recomand s nu treac
aceast zi fr ca noul angajat s nu primeasc ceva de fcut. O asemenea practic este important
pentru ntrirea sentimentului su de apartenen la entitatea public, astfel nct noul angajat s
nceap s se simt folositor ct mai curnd dup angajare;
Trebuie desemnat un mentor/ndrumtor pentru noul venit care s l ndrume n realizarea primelor
sarcini de serviciu. n general, noul angajat va avea diverse ntrebri specifice sau nelmuriri legate
de ce are de fcut i este recomandat s tie cui s i se adreseze punctual, fr s deranjeze i ali
colegi sau, mai ru, s i inhibe ntrebrile de teama de a nu prea ignorant sau incompetent. Unele
organizaii recompenseaz angajaii care desfoar activiti de mentorat sau, cel puin, acord
puncte suplimentare n evaluarea anual a acestora.
Sfritul sptmnii 1
Responsabilul de resurse umane organizeaz o scurt edin cu noul angajat pentru a discuta primele
sale impresii dup o sptmn de lucru i pentru a afla dac are nevoie de anumite informaii sau
lmuriri suplimentare fa de cele comunicate n programul standard de integrare. Folosete feedbackul
angajatului pentru a facilita acordarea de sprijin noului angajat n funcie de nevoile sale suplimentare.
Poate va fi nevoie n continuare de mobilizarea efului su direct pentru aciuni concrete de sprijinire
a angajatului su n procesul de integrare.
Sptmnile 2 - 12
Adaptarea la noul loc de munc nu are o durat standard, general valabil pentru orice angajat, n
orice entitate public. Integrarea rapid a noului angajat depinde n mare msur i de acesta, nu
doar de calitatea programului de integrare organizat de entitatea angajatoare. Integrarea rapid a
noului angajat este facilitat de capacitatea de comunicare a acestuia, de flexibilitatea sa, de experiena
sa anterioar de munc, de dorina de a nva de la colegi i de a mprti cu acetia cunotinele i
competenele sale etc. Unii angajai se pot simi foarte confortabil cu noul loc de munc i cu ce au
de fcut dup una dou sptmni de la angajare, alii au nevoie de mai mult timp i de asisten
suplimentar din partea responsabililor de resurse umane i a superiorilor. De aceea, recomandm
oricrui Angajator s monitorizeze integrarea noului angajat pe o perioad de pn la trei luni,
organiznd n acest rstimp una sau mai multe ntlniri cu acesta i responsabilul de resurse umane
pentru abordarea diverselor dificulti de integrare. Monitorizarea necesit i msurarea cu diverse
ocazii din aceast perioad a nivelului de satisfacie a noului angajat fa de locul de munc, precum i
anticiparea eventualei hotrri de prsire a entitii publice.
n ncheierea acestui capitol, atragem atenia asupra importanei derulrii interviului la ncetarea
raportului de serviciu cu acei funcionari publici care i prsesc locul de munc n primele trei luni
de la angajare. Discuia dintre responsabilul de resurse umane i angajatul care pleac poate releva
deficiene sau lipsuri grave n derularea programului de integrare. Angajatorul va afla, eventual, c motivul
plecrii este chiar sentimentul de neintegrare la locul de munc, motiv pentru care, n viitor, va trebui s
mbunteasc calitatea eforturilor de integrare rapid a noilor angajai.

39

VI. Managementul performanei


Evaluarea

VI.1 Importana managementului performanei


Managementul performanei angajailor este un proces strategic de resurse umane care urmrete s
mbunteasc activitatea entitii publice pe termen lung, prin creterea productivitii i a eficacitii
activitii angajailor i prin dezvoltarea competenelor acestora. Este un proces transformativ, orientat
ctre viitor, care urmrete s optimizeze activitatea entitii publice i nu este doar o form de control
a angajailor care s constate performanele slabe. Procesul implic o nelegere comun a obiectivelor
organizaionale i a standardelor de performan i competen ateptate.
Managementul performanei se bazeaz pe evaluarea performanelor profesionale. Proiectarea unui
sistem eficace de management al performanei pornete de la rezultatele analizei muncii i nu poate fi
implementat fr s existe o descriere clar, de acuratee i actualizat a atribuiilor i responsabilitilor
fiecrui post de munc i a competenelor necesare pentru ocuparea acestuia.
Un sistem de evaluare a performanelor eficace aduce beneficii pe de-o parte funcionarilor publici, iar
pe de alt parte entitii publice prin prisma faptului c ndeplinirea obiectivelor fiecrui funcionar public
asigur ndeplinirea obiectivelor entitii.
Beneficii pentru funcionarul public:
Reprezint o oportunitate de a primi feedback direct de la superiorul ierarhic cu privire la activitatea
desfurat;
i ofer posibilitatea unei discuii directe referitoare la posibilitile de dezvoltare;
i poate clarifica rolurile i responsabilitile care i revin;
Primete asisten n atingerea obiectivelor personale i profesionale care sunt congruente cu
obiectivele organizaionale prin formalizarea planurilor de formare profesional i dezvoltare a carierei.
Beneficii pentru entitatea public:
Asigur legtura ntre obiectivele strategice ale entitii publice i obiectivele angajailor;
Sunt obinute informaii obiective despre performana angajailor;
Fundamenteaz deciziile legate de restructurare / reorganizare, delegare a responsabilitilor,
promovare, formare profesional, acordare de recompense, mbuntirea proceselor organizaionale;
mbuntete comunicarea dintre angajat i angajator / superiorul ierarhic;
Sporete performana angajailor;
Performanele slabe sunt identificate i sunt create, astfel, premisele lurii msurilor corective;
Sporete motivaia angajailor i fidelitatea acestora fa de organizaie.

42

VI.2 Actori instituionali i roluri n procesul de evaluare a performanei


Procesul de evaluare a performanei are loc prin colaborarea dintre superiorul ierarhic, specialistul n
resurse umane i angajatul. Responsabilitile fiecruia dintre cei trei actori implicai sunt prezentate n
continuare
Evaluatorul
(superiorul ierarhic)

Responsabilul de resurse umane

Angajatul

Realizeaz
i
comunic
angajatului planul de evaluare
a performanei;
Monitorizeaz
activitatea
angajatului i furnizeaz feedback permanent;
Ofer
soluii
pentru
mbu-ntirea performanei i
dezvoltarea angajatului;
Realizeaz evaluarea formal a
performanei individuale;
Menine o atitudine deschis
i ncurajeaz comunicarea
bidirecional n relaia cu
angajatul evaluat.

Pune la dispoziie instrumente


i proceduri pentru evaluarea
performanei;
Asigur formarea profesional
a persoanelor implica-te n
procesul de evaluare;
Ofer consultan angajailor
i managerilor care realizeaz
evaluarea pe parcursul ntregului
proces;
Gestioneaz
dosarele
de
evaluare a performanei pentru
fiecare angajat.

Furnizeaz n mod proactiv


informaii
persoanei
care
realizeaz evaluarea;
Colaboreaz cu supervizorul
pentru stabilirea obiectivelor i
pentru ndeplinirea acestora;
Se autoevalueaz;
Se preocup n mod continuu de
propria dezvoltare personal;
Documenteaz
obstacolele
ntmpinate
n
atingerea
obiectivelor
i
informeaz
corespunztor
superiorul
ierarhic.

Eficacitatea evalurii performanelor este condiionat de competenele celor implicai n cadrul


procesului de evaluare.
Pentru ndeplinirea rolului care i revine, evaluatorul trebuie cel puin:
S neleag procesul de evaluare a performanelor;
S cunoasc rolurile i responsabilitile angajailor;
S stabileasc obiectivele de ndeplinit i criteriile de performan;
S cunoasc modaliti de colectare a informaiilor pentru a realiza evaluri ct mai obiective;
S neleag importana feedbackului n procesul de evaluare (inclusiv modaliti de oferire a
feedbackului constructiv i de solicitare a feedbackului din partea angajailor);
S cunoasc tipurile de erori care apar n procesul de evaluare;
S identifice nevoile de dezvoltare ale angajailor.
n practica de management al resurselor umane multe organizaii (mai ales cele mari) asigur cursuri de
formare profesional n domeniul evalurii performanelor angajailor.

VI.3 Etapele procesului de management al performanei


Figura urmtoare evideniaz trei etape principale prin care trebuie s treac orice angajator care dorete
s analizeze eficiena, eficacitatea, calitatea activitii angajailor.
Planificarea
evalurii

Evaluarea
formal a
performanelor

Monitorizare i
feedback

43

a)

Planificarea evalurii

Etapa de planificare urmrete s transpun obiectivele organizaionale n obiective la nivel de


angajat. n aceast etap se stabilesc ateptrile i standardele de performan individuale, ca rezultate
i comportament, pentru a canaliza eforturile depuse de angajai n vederea atingerii obiectivelor
organizaionale.

Tipuri de ateptri i standarde utilizate n evaluare


Ateptrile i standardele de rezultat

Ateptrile i standardele comportamentale

Obiectivele organizaionale pe care trebuie s le Metodele utilizate pentru atingerea obiectivelor


ndeplineasc angajatul (de exemplu, realizarea proi valorile i comportamentele manifestate n
cedurilor cuprinse n programul anual de achiziii pubprocesul de munc (de exemplu, spirit de echip,
lice n termenele propuse.
adaptabilitate, orientare ctre rezultate);
Dac entitatea public i propune s
mbunt-easc relaia cu cetenii, este
important s includ n procesul de management
al performanei ateptri legate de orientarea
angajailor ctre beneficiari.

Planificarea evalurii presupune elaborarea planului de evaluare pe baza obiectivelor individuale ale
funcionarilor publici i a indicatorilor de performan stabilii deja din faza recrutrii.
Un obiectiv profesional formulat n mod adecvat:
Clarific angajailor ateptrile pe care le are entitatea public de la acetia;
Ofer direcii clare pentru monitorizarea activitii angajailor de ctre efii direci;
Ajut la operaionalizarea unor mecanisme de colectare a informaiilor privind activitatea desfurat
de angajai care s permit evaluarea obiectiv a activitii acestora.
Planul de evaluare a performanelor este un document flexibil care poate fi modificat pe parcursul
perioadei de evaluare, ca urmare a modificrilor care apar la nivelul sarcinilor i responsabilitilor
angajailor.

b)

Monitorizare i feedback

Evaluarea performanelor angajailor este un proces care se desfoar continuu, chiar dac legislaia
funciei publice prevede anumite momente cheie pe parcursul unui an cnd trebuie formalizat. De aceea:
n entitatea public trebuie susinut ideea ca managerii sau diferiii superiori ierarhici s ofere n mod
constant feedback subordonailor lor cu privire la calitatea muncii prestate. Cel mai eficient feedback
este cel formulat n momentul n care angajatul respectiv nu este performant sau, dimpotriv, n
momentul n care ndeplinete cu succes sarcinile alocate;
Feedbackul negativ formulat n mod spontan, atunci cnd apar situaii determinante, l stimuleaz pe
angajat s i corecteze activitatea n timp real (cu efecte asupra performanei per ansamblu a entitii
publice);
Superiorii nu trebuie s atepte momentul evalurii formale pentru a-i comunica angajatului toate
frustrrile i nemulumirile pe care le-a acumulat n 6-12 luni cu privire la munca sa;
De asemenea, superiorii trebuie s recunoasc n mod constant meritele subordonailor este o foarte
bun form de motivare a angajailor, mai ales atunci cnd entitatea public nu dispune de suficiente
forme de motivare material;
Superiorii trebuie s furnizeze feedback de o manier constructiv pentru a oferi angajailor oportuniti
de instruire i pentru a menine canalele de comunicare cu acetia deschise. Feedbackul neadecvat
poate transforma procesul de evaluare al angajatului dintr-unul menit s l fac s se simt valorizat,
implicat, respectat, apreciat, ntr-un factor care s l demotiveze i chiar s conduc la plecarea sa
voluntar din entitatea public.

44

Recomandri practice pentru evaluator / superior n vederea asigurrii calitii feedbackului:


Evaluatorul / superiorul trebuie s explice motivele pentru care ofer feedback;
Se va descrie comportamentul angajatului i nu se vor face referiri la trsturile personale ale acestuia!
Feedback-ul este descriptiv, nu evaluativ;
Referirile trebuie s vizeze aspecte concrete, specifice, evitndu-se aprecierile generale; Evaluarea
este despre aspectele specifice care pot fi controlate de ctre angajatul evaluat;
Feedbackul se d fa n fa, i, n msura n care este posibil, n cadrul unei discuii private;
Angajatul va fi asigurat de sprijinul evaluatorului n prevenirea i eliminarea neajunsurilor profesionale,
n mbuntirea performanei;
Evaluatorul trebuie s verifice dac angajatul a neles corect ceea ce i s-a comunicat.
Pe parcursul perioadei de evaluare este important s fie adunate i informaii referitoare la activitatea
angajailor, informaii ce vor fi folosite la momentul evalurii formale. n acest sens, se recomand:
S existe un jurnal n care s fie nregistrate informaii referitoare la performanele angajailor, cu
rezultate, incidente critice (evenimente deosebite care reflect succesul sau insuccesul activitii
desfurate);
S fie pstrate, de ctre evaluator sau angajaii evaluai documente care reflect dimensiunile
performanei;
S fie solicitate rapoarte periodice din partea angajailor;
S fie solicitat feedback i de la colegii angajatului respectiv sau de la ali colaboratori din cadrul entitii
publice.

c)

Evaluarea formal a performanelor

n cadrul acestei etape se realizeaz evaluarea formal a funcionarilor publici, comparndu-se


performanele obinute cu cele stabilite n etapa de planificare. Aceast etap nu reprezint altceva
dect formalizarea demersului de evaluare realizat pe parcursul ntregii perioade supuse evalurii.
Un moment important al aceastei etape este reprezentat de interviul de evaluare. Acest interviu este o
ntlnire, fa n fa, ntre evaluator i angajat, destinat analizei performanei angajatului n perioada
supus evalurii, stabilirii noilor obiective i identificrii nevoilor de dezvoltare profesional ale acestuia.
Pentru o bun desfurare a ntlnirii periodice de evaluare se recomand:
S fie alocat timp angajatului evaluat n vederea pregtirii pentru interviu. Evaluatorul va avea grij s-i
transmit raportul de evaluare1 nainte de ntlnire pentru a-i da posibilitatea de a a-i formula punctul
de vedere personal (neclariti, observaii, comentarii etc.);
S fie revzute cerinele postului i obiectivele individuale de performan;
S fie creat un climat pozitiv i sigur al ntlnirii;
S fie abordat fiecare obiectiv n parte n mod individual, analizndu-se ndeplinirea criteriilor de
evaluare i atingerea indicatorilor de performan;
S fie ascultat activ i cu atenie punctul de vedere al angajatului evaluat, adresndu-i ntrebri cnd
este cazul;
Discuiile trebuie s fie constructive, orientate ctre mbuntirea activitii angajatului;
S fie constatate i realizrile angajailor, nu doar insuccesele acestora, ncercndu-se meninerea unui
echilibru ntre pozitiv i negativ;
Evaluatorul trebuie s manifeste respect fa de angajatul evaluat;
Nu se vor face referiri la trsturile individuale ale angajatului evaluat, atunci cnd se discut despre
erorile acestuia;

Raportul de evaluare este un document care reflect gradul de ndeplinire al obiectivelor individuale stabilite n perioada
de planificare i conine o notare a activitii angajatului. Pentru elaborarea raportului de evaluare se vor avea n vedere
urmtoarele tipuri de informaii: descrierea detaliat i actualizat a sarcinilor i responsabilitilor angajatului; obiectivele i
standardele de performan agreate; jurnalele formale ori informale de activitate a angajailor; autoevaluarea angajailor.
1

45

Se va pstra o atitudine ncurajatoare care s nu intimideze sau s demotiveze angajatul;


Se va evita compararea performanelor angajatului evaluat cu cele ale colegilor, raportnd evaluarea
la standardele de performan ateptate de la acesta;
Evaluatorul trebuie s pregteasc o list de ntrebri deschise prin care s fie solicitat feedback din
partea angajatului cu privire la evaluarea fcut;
Modul de formulare i comunicare a feedbackului trebuie s in cont de gestiunea posibilelor reacii
ale angajatului (unii angajai care primesc feedback negativ pot deveni agresivi verbal, inhibai,
necooperani).

VI.4 Erori n procesul de evaluare


Acest capitol prezint o parte din erorile ntlnite frecvent n procesul de evaluare, care viciaz rezultatele
procesului i l transform ntr-un demers inechitabil, pur formal i inutil. Contientizarea erorilor care
pot aprea n procesul de evaluare ajut la prentmpinarea lor.
ntre cele mai frecvente tipuri de erori ntlnite n procesele de evaluare se regsesc:
Tolerana ridicat fa de eroare acordarea de calificative ridicate tuturor angajailor pentru a evita
apariia eventualelor conflicte ntre acetia sau n relaie cu evaluatorul;
Tolerana sczut fa de eroare acordarea de calificative sczute tuturor angajailor din pricina
stabilirii unor standarde de performan foarte ridicate, nerealiste;
Tendina central sau a restrngerii de rang - evaluatorul apreciaz global performana grupului i, pe
baza acestei evaluri, stabilete i calificativele individuale ale angajailor. n cazul tendinei centrale,
evalurile tuturor angajailor se situeaz n zona performanelor medii;
Efectul de contrast / similaritate evaluatorul face aprecieri asupra angajailor raportndu-se la
propria sa persoan; are tendina de a face aprecieri pozitive/negative n funcie de asemnrile care
exist ntre sine i angajat din punct de vedere profesional sau personal;
Efectul de proximitate temporal / de actualitate evaluarea ia n considerare succesele ori
insuccesele recente ale angajailor, fiind date uitrii celelalte rezultate din intervalul de timp supus
evalurii;
Efectul de halou - evaluatorul are tendina de a evalua activitatea funcionarului public n funcie
de evalurile fcute anterior, fie c acestea aparin aceluiai evaluator, fie c aparin unor evaluatori
diferii. n mod concret, acest efect se concretizeaz prin perpetuarea acelorai calificative de la o
evaluare la alta, indiferent de creterea sau scderea performanei angajatului respectiv;
Ecuaia personal - evaluarea difer de la un evaluator la altul, n funcie de nivelul de exigen specific
acestuia.
Pentru a prentmpina apariia erorilor n procesul de evaluare sunt necesare:
Instruirea evaluatorilor cu privire la tipurile de erori pe care le pot comite n evaluarea performanei;
Utilizarea unor tehnici i proceduri de evaluare ct mai diversificate pentru a surprinde un spectru ct
mai larg de criterii de evaluare;
Colectarea informaiilor cu privire la activitatea desfurat de angajai pe tot parcursul anului / a
perioadei de evaluare;
Documentarea activitilor desfurate de angajai;
Realizarea autoevalurii de ctre angajai.

46

VI.5 Recunoaterea performanei ridicate i gestionarea slabei performane


Recunoaterea performanelor angajailor este deseori asociat cu momentul evalurii formale, ns
aceasta poate fi utilizat pe tot parcursul perioadei supus evalurii.
Recunoaterea performanelor poate poate fi realizat sub diverse forme, de la aprecieri verbale ale
performanei, oferirea de oportuniti de dezvoltare, sporirea autonomiei la locul de munc i diverse
forme de beneficii1 , pn la recompense materiale ori pecuniare, conform prevederilor legislaiei
relevante.
Aprecierea performanelor angajailor este un factor care ntreine sau sporete motivaia angajailor i,
de aceea, este important s fie valorificate oportunitile care apar la locul de munc pentru recunoaterea
meritelor subordonailor.
Performanele sczute ale angajailor impun, nainte de toate, o analiz a cauzelor care au determinat
apariia acestora. Evaluarea performanelor indic existena unor deficiene, ns nu ofer i explicaii
referitoare la factorii care au condus la apariia acestora. Este necesar s fie identificate i nelese cauzele
care au generat rezultatele slabe ale angajatului nainte de a lua msuri corective.
Msurile pentru mbuntirea performanelor angajailor trebuie s aib n vedere cei doi factori care
asigur performana optim a angajailor: competene i motivaie.
Atunci cnd unul dintre angajai are performane slabe evaluatorul trebuie s verifice dac:
ateptrile cu privire la performan au fost clar stabilite i nelese de ctre angajat;
anterior, persoana evaluat a desfurat n condiii de performan optim activitatea respectiv i
deine competenele necesare;
angajatul respectiv a avut la dispoziie resursele necesare i nu au existat obstacole care l-au mpiedicat
s i desfoare activitatea.
Urmare a analizei deficitului de performan, se identific una din urmtoarele situaii:
Descrierea situaiei

Posibile msuri

Funcionarul public nu are competenele necesare Plan de formare profesional (participare la


realizrii sarcinilor.
programe de formare, mentorat, coaching etc.)
Funcionarul public a beneficiat de programe de Formare profesional suplimentar;
formare profesional n domeniu.
Transferul pe o alt poziie adecvat capacitii
sale individuale;
Supervizare n ndeplinirea sarcinilor.
Funcionarul public a dovedit c are competenele Analiza factorilor care genereaz lipsa motivaiei;
necesare, dar nu i ndeplinete obligaiile.
Monitorizarea activitii i feedback permanent;
Msuri disciplinare.
Funcionarul public nu cunoate ateptrile pe care Implicarea angajatului n procesul de stabilire a
Angajatorul le are de la acesta.
obiectivelor i standardelor de performan.

Tipuri de beneficii: autoturism personal de serviciu, rambursarea costurilor ocazionate de deplasarea domiciliu serviciu,
telefon mobil de serviciu cu costuri pltite integral, telefon mobil personal cu faciliti legate de costuri, calculator de tip
laptop pe care angajaii l pot lua acas, asigurare profesional, asigurare medical privat, asigurare de via, plata taxelor de
colarizare la programe de formare n cadrul unor instituii tere, prim de concediu, prim de Pate, prim de Crciun, prim
pentru natere copil, posibilitatea de a lucra de acas (timp de lucru flexibil), vizite de studiu pentru schimb de experien,
locuin de serviciu.
1

47

VII. Promovarea angajailor

49

Promovarea reprezint modalitatea de dezvoltare a carierei funcionarilor publici, de aceea trebuie


privit cu toat seriozitatea, att de entitatea public ct i de funcionarul public. Promovrile, atunci
cnd sunt realizate ntr-o manier corect, sunt un ctig att pentru organizaie ct i pentru angajat.
Promovarea este un factor de cretere a satisfaciei i a responsabilitii profesionale a angajatului, iar
entitatea public economisete resurse pentru c nu mai este nevoie s apeleze la procesul de recrutare,
de mai lung durat i mai costisitor dect procesul de promovare. De asemenea, nu poate fi omis faptul
c procesul de recrutare aduce cu sine i costuri legate de integrarea i adaptarea noului angajat la locul
de munc i la atribuiile postului costuri pe care promovarea nu le genereaz sau le genereaz n mai
mic msur.
n calitate de Angajator, entitatea public trebuie s acorde o atenie sporit procesului de luare a
deciziilor de promovare.
n funcie de modul n care sunt utilizate criteriile de promovare n practica de management al resurselor
umane pot fi identificate trei abordri principale, care se regsesc parial i n practica administraiei
publice romneti.

VII.1 Tipologia promovrilor n carier


Promovarea pe baza vrstei i a vechimii n munc. O astfel de tendin consider c trecerea anilor
determin n mod automat o amplificare a potenialului salariailor. Aceast abordare predomin n
domeniul administraiei publice, att n Romnia ct i n alte state europene (de exemplu, Frana):
Promovarea pe baza potenialului personalului. Aceasta are n vedere calitile, cunotinele
i deprinderile personalului analizate n perspectiv. Se ine cont de nivelul de pregtire actual,
receptivitatea la nou, capacitatea de efort, capacitatea de adaptare etc;
Promovarea pe baza rezultatelor. Punctul forte al acestei tendine este utilizarea unor criterii de
promovare verificabile, bazate pe evaluarea performanelor profesionale . Se consider c acest model
de promovare motiveaz angajaii, recunoscndu-le efortul depus i calitatea muncii. De asemenea,
contribuie la ntrirea culturii organizaionale a meritului.
n practic, n entitile publice se utilizeaz un sistem care are n vedere att experiena dobndit pe
parcursul anilor ct i aprecierea rezultatelor obinute, prin evaluarea gradului i a modului de atingere a
obiectivelor individuale i evaluarea gradului de ndeplinire a criteriilor de performan.

VII.2 Planificarea succesiunii


Orice entitate public, ca Angajator, ar trebui s acorde o atenie sporit identificrii timpurii a potenialului
personalului din subordine i monitorizrii acestuia. Scopul entitii publice trebuie s fie acela de a
eficientiza procesul de promovare pregtind din timp generaia urmtoare de promovai, ntrind n acelai
timp angajamentul acestora fa de entitate.
n practica internaional de management al resurselor umane pregtirea generaiei urmtoare de
promovai (mai ales pentru posturile de conducere) apare sub denumirea de planificare a succesiunii
(eng. succession planning). nseamn, de fapt, c angajatorul tie n orice moment care sunt angajaii care
ar putea prelua atribuiile anumitor funcii superioare, atunci cnd posturile respective devin vacante sau,
pur i simplu, este nevoie de mai multe posturi pentru funcia respectiv. Planificarea succesiunii ar trebui
s fie un aspect deosebit de important n managementul resurselor umane n administraia public
avnd n vedere necesitatea asigurrii continuitii furnizrii serviciilor publice n cazul n care unul sau
mai muli angajai prsesc posturi cheie ale acesteia. Putem spune c planificarea succesiunii este un
instrument de previzionare a evoluiei angajailor n organizaie i care nu mpieteaz asupra normelor
legale de promovare n funcia public romneasc. n acelai timp, nu trebuie omis faptul c este vorba
despre un proces continuu, orientat ctre nevoile pe termen mediu i lung ale organizaiei, i mai puin
pe nlocuirea rapid a angajailor prezeni.

50

Planificarea succesiunii este, n primul rnd, o analiz care arat unui angajator unde se gsesc angajaii
n dezvoltarea lor profesional, ct de aproape sunt de urmtorul nivel n ierarhia entitii respective.
Planificarea succesiunii implic parcurgerea urmtoarelor etape:
Inventarierea funciilor din entitatea public pentru care trebuie identificai poteniali succesori. n
general, este vorba despre funciile de conducere sau de supraveghere, dar pot i alte funcii cu rol
cheie n entitate, care nu pot fi vacante nici mcar pentru o scurt perioad, fr ca aceast situaie
s nu afecteze activitatea entitii publice sau s nu i atrag sanciuni pentru neconformitate legal.
Poate fi, de exemplu, cazul auditorului intern sau al responsabilului de sntate i securitate n munc;
Identificarea angajailor din structurile organizaionale n care se afl funciile succesibile sau, n
cazul n care funciile respective sunt autonome nu in de o anumit structur organizaional a
angajailor ale cror atribuii i responsabiliti sunt proxime celor pentru funciile n cauz;
Analiza potenialului angajailor identificai n etapa anterioar de a fi succesorii celor care se afl deja
n funciile succesibile. Aceast etap este relevant dac promovarea se face pe baza potenialului
sau a rezultatelor. La finalul acestei analize pot fi elaborate trei tipuri / categorii de liste, menionate
n continuare:
Categoria I. Lista angajailor care sunt gata s treac ntr-o funcie superioar. Orizontul de
timp necesar pentru promovare: 0;
Categoria II. Lista angajailor care pot fi promovai ntr-o funcie superioar ntr-un orizont
de timp de 1-2 ani. Va cuprinde acei angajai care nc nu sunt pregtii s preia atribuiile i
responsabilitile unei funcii superioare;
Categoria III. Lista angajailor care nu prezint potenial pentru promovare ntr-un orizont de
timp rezonabil.
Pentru realizarea celor trei liste se pot folosi urmtorii indicatori:
Categorii

Indicatori

Categoria I
Angajatul demonstreaz deja comportamentul dezirabil pentru funcia
Lista angajailor care sunt
superioar succesibil. (de exemplu, i nlocuiete cu succes superiorul ierarhic
gata s treac ntr-o
atunci cnd acesta este n concediu, plecat la diverse evenimen-te n afara entitii
funcie superioar.
publice sau pur i simplu suprancrcat cu sarcini);
i asum cu naturalee i relaxare sarcinile delegate de superiorul ierarhic, nu
are nevoie de pregtire sau formare prealabil special.
Categoria II
Angajatul demonstreaz o bun capacitate de nvare rapid i adaptare la
Lista angajailor care pot
diverse sarcini noi;
fi promovai ntr-o funcie ndeplinete corect sarcinile de serviciu pentru nivelul su ierarhic;
superioar ntr-un orizont Este interesat de dezvoltarea sa continu particip la cursuri potrivite pentru o
de timp de 1-2 ani.
funcie superioar;
Este inovativ depete cadrul atribuiilor sale propunnd n mod constant
soluii pentru mbuntirea activitii echipei sau pentru soluionarea unor
probleme interne;
i lipsesc anumite competene tehnice sau comportamentale care s l fac
potrivit pentru o funcie superioar, dar care pot fi dezvoltate ntr-un orizont
mediu de timp.
Categoria III
Aa-numiii angajai plafonai care ndeplinesc doar sarcinile care le sunt
Lista angajailor care nu
alocate, nu demonstreaz proactivitate; nu particip la mbuntirea proceselor
prezint potenial pentru
organizaionale i nu sunt interesai de programele de formare care i-ar pregti
promovare ntr-un orizont
pentru o funcie superioar;
de timp rezonabil.
Acei angajai care pur i simplu nu i doresc s avanseze pentru c nu vor s fie
ncrcai de responsabilitile i rspunderea unei funcii superioare.

51

Pregtirea potenialilor succesori. Odat identificate cele trei categorii de angajai, este momentul
deciziei msurilor ce trebuie luate pentru asigurarea succesiunii funciilor succesibile vacante sau a
suplimentrii posturilor alocate funciilor succesibile. n continuare sunt prezetate cteva recomandri,
adaptate fiecrei categorii de poteniali succesibili. Trebuie inut cont c aceste recomandri
au un caracter orientativ n sensul c ghideaz eforturile de investiie n oameni i de pregtire ale
Angajatorului cele trei categorii definite mai sus nu ar trebui folosite pentru a discrimina angajaii
i nu ar trebui privite ca nite categorii nchise ntre care nu se poate migra (a se vedea prevederile
legislaiei romneti privind funcia public legate de promovarea prin concurs).
Categorii

Indicatori

Categoria I
Aceti angajai sunt primii n linie la promovare, pregtii s fie promovai
Lista angajailor care sunt
temporar pe funcia superioar n orice moment;
gata s treac ntr-o Performana acestor angajai trebuie monitorizat constant i trebuie acordat o
funcie superioar
atenie deosebit meninerii motivrii acestora;
E bine ca aceti angajai s tie c sunt preferai la promovare, cu ndeplinirea
condiiilor legale de promovare. Este o form de apreciere a muncii lor i contribuie
la creterea fidelitii lor fa de entitatea public.
Categoria II
n aceti angajai Angajatorul trebuie s investeasc:
Lista angajailor care
Se vor alctui mpreun cu ei planuri de dezvoltare i nvare personalizate
pot fi promo-vai ntr-o
care s i ajute s ajung n punctul de a fi promovai ntr-un orizont de timp
funcie superioar ntr-un
care s nu depeasc 1-2 ani;
orizont de timp de 1-2 ani.
Va fi monitorizat constant progresul n ndeplinirea condiiilor pentru a fi
avansai.
Categoria III
Angajaii din aceast categorie nu sunt subiectul aciunilor proactive din partea
Lista angajailor care nu
Angajatorului n vederea pregtirii pentru promovare;
prezint potenial pentru Situaia lor trebuie monitorizat cu ajutorul evalurilor periodice e posibil s
promovare ntr-un orizont
demonstreze la un moment dat c ndeplinesc indicatorii care s i ncadreze n
de timp rezonabil.
categoria II.

52

VII.3 Alte recomandri referitoare la procesul de promovare


Toi angajaii trebuie s aib acces la documentele interne legate de condiiile i posibilitile de
promovare deschise n cursul unui an (de exemplu, publicarea acestor documente pe Intranet). Se
ntlnete deseori n practic s nu poat fi promovai angajai care ndeplinesc condiiile pentru
promovare din cauza lipsei resurselor financiare necesare pentru acoperirea costurilor de promovare
sau pentru c, pur i simplu, promovarea nseamn ocuparea unui post vacant care nu exist. De
aceea, este important s fie aduse la cunotina eventualilor aspirani posibilitile curente ale entitii
publice de a promova funcionarii publici;
Responsabilii de resurse umane trebuie s fie disponibili s clarifice diverse aspecte cuprinse n
documentele interne de planificare a promovrilor. Acetia trebuie s cunoasc n detaliu planurile
conducerii i ale diverilor manageri referitor la posibilele promovri n entitatea public / structura
organizaional i s poat acorda consultan angajailor n mod informat;
Responsabilii de resurse umane i managerii trebuie s pregteasc fiele de post pentru angajaii
care urmeaz s fie promovai nainte ca promovarea s devin efectiv. Aceast abordare are
urmtoarele avantaje:
angajatul are posibilitatea de a cunoate coninutul posibilei sale noi funcii nainte de a lua
decizia de a candida pentru promovare se micoreaz astfel riscul selectrii pentru promovare
a unor persoane care realizeaz ulterior c nu pot face fa sarcinilor i responsabilitilor noilor
funcii;
dac fia de post pre-exist intrrii n vigoare a promovrii, managerul va putea s aloce sarcini
noului promovat din primele zile de exercitare a noii funcii.
Nu trebuie ncurajate promovrile de form, fr coninut real, n cazul crora angajaii promovai
pstreaz vechile atribuii, responsabiliti i rspunderi, dei sunt ncadrai n posturi noi; orice
promovare, fie c este pe orizontal (promovarea n grad, n cazul funciei publice), fie c este pe
vertical (promovarea n funcie, n cazul administraiei publice romneti) trebuie s genereze
modificarea fiei postului angajatului respectiv (de exemplu, primete sarcini mai complexe; crete
rspunderea sa profesional; se extinde zona sa de interaciune cu alte structuri organizaionale sau
teri - vezi cazul celor promovai n funcii de conducere; i sunt atribuite anumite competene, o
anumit autoritate pentru derularea a diverse procese organizaionale; i sunt alocai subordonai etc);
Deciziile de promovare, odat luate, trebuie transmise prin e-mail sau alt form de comunicare
circular tuturor angajailor entitii publice se vor evita astfel micile disfuncionaliti sau
nenelegeri care pot aprea atunci cnd marea majoritate a angajailor nu tie de modificarea rolurilor
unora dintre colegii lor. Superiorul ierarhic va transmite felicitri celor promovai prin acest act de
comunicare se va evidenia c promovarea este un proces organizaional important pentru entitatea
public, c cei promovai sunt apreciai.
Va fi acordat o perioad de acomodare persoanelor recent promovate pentru a se obinui cu
noile cerine din fiele posturilor. Managerii direci ai celor promovai trebuie s i sprijine n aceast
perioad. Se va stabili si ct trebuie s dureze aceast perioad acomodare de obicei, una-trei luni.

53

VIII. Formarea i perfecionarea


profesional

55

VIII. 1 Importana formrii i perfecionrii profesionale


Formarea profesional a angajailor este un proces strategic de resurse umane cu multiple beneficii
pentru entitatea public, ntruct:
Asigur un nivel de performan adecvat al angajailor care s sprijine realizarea misiunii i a
obiectivelor entitii publice;
Asigur angajailor cunotinele, abilitile i deprinderile necesare pentru furnizarea unor servicii
publice de calitate;
Asigur adaptarea calificrilor funcionarilor publici la noile responsabiliti determinate de
modificrile din mediul extern (noi tehnologii, modificri legislative etc.);
Contribuie la motivarea funcionarilor publici;
Contribuie la dezvoltarea carierei angajailor prin facilitarea formrii competenelor necesare
ndeplinirii unor noi sarcini sau ocuprii altor poziii n entitatea public.
Dezvoltarea profesional a angajailor este un proces continuu i integrat i nu trebuie abordat ca aciuni
singulare, pe parcursul carierei unui funcionar public. Foarte important este ca la nivelul entitii publice
s existe o strategie sau un plan de dezvoltare a resurselor umane orientat pe nvarea continu, corelat
cu competenele de care are nevoie entitatea public i nivelul competenelor angajailor acesteia.
Pentru conceperea i implementarea unui program de formare eficient i eficace n cadrul entitii
publice, trebuie parcurse o serie de etape, menionate mai jos:

Identificarea i analiza nevoilor de formare

Alegerea / Planificarea programului de formare

Evaluarea programului de formare

VIII.2 Identificarea i analiza nevoilor de formare


Orice program de formare ncepe cu identificarea nevoilor de formare, individuale i / sau organizaionale,
precum i a modalitilor optime prin care acestea pot fi satisfcute.
n aceast etap sunt implicai:
conductorul entitii publice;
responsabilii de resurse umane (inclusiv, dac este cazul, responsabilul de resurse umane nsrcinat
cu formarea profesional);
formatorul extern (dac este cazul);
angajaii entitii publice, respectiv funcionarii publici;
Nevoile de formare profesional trebuie identificate la nivel structural (respectiv la nivelul entitii publice
sau al structurii organizaionale) i la nivel individual.
La nivelul organizaional sau al unei structuri organizaionale, nevoile de formare pot fi:
reactive - ca urmare a identificrii unei probleme cu care se confrunt entitatea public ori o structur
din cadrul acesteia (de exemplu, constatarea scderii calitii serviciilor furnizate de entitatea public,
creterea numrului de cazuri de neconformitate ca urmare a ignorrii sau a cunoaterii insuficiente a
legislaiei);

56

proactive - atunci cnd sunt determinate de necesitatea de a pregti entitatea public pentru
valorificarea unei oportuniti sau pentru a rspunde unor modificri ale strategiei entitii publice
i/sau ale coninutului posturilor (de exemplu, decizia de a informatiza o activitate a entitii publice
poate s determine nevoia de a organiza un curs de formare pentru angajai legat de utilizarea noii
aplicaii informatice).
La nivel individual, nevoile de formare ar trebui s derive, de fapt, din nevoile de formare ale entitii
sau structurii organizaionale din care angajatul face parte, transpuse n nevoile de formare specifice
fiecrei funcii. Aceasta nseamn c subiectele sau domeniile n care angajatul crede c trebuie s se
perfecioneze trebuie s aib legtur cu activitile entitii angajatoare i, bineneles, cu coninutul
funciei sale. De exemplu, unui funcionar public i se poate prea relevant s participe la un curs de
formare n domeniul managementului entitilor publice pe de alt parte, acesta este funcionar public
de execuie i cu greu se poate argumenta necesitatea perfecionarii acestuia ntr-un domeniu pertinent
funcionarilor publici de conducere. ntr-un alt caz, funcionarii publici angajai ntr-un birou de relaii cu
publicul la o Primrie i exprim interesul de a urma cursuri de formare n domeniul managementului
relaiei cu clienii conducerea Primriei este contient, ns, c o mare parte dintre plngerile publicului
mpotriva acestui birou provin de la ceteni strini care nu au fost ndrumai corespunztor n interaciunea
lor cu Primria pentru c, pur i simplu, aceti angajai nu stpnesc suficient de bine limba englez astfel
nct s poat consilia n mod corespunztor pe clienii fr cetenie romn ai Primriei ntr-o astfel, de
situaie, responsabilul de formare al Primriei trebuie s dea prioritate n planul de formare cursurilor de
limba englez (importante pentru mbuntirea calitii serviciilor entitii publice) i, mai apoi, cursurile
de formare cu valoare adugat mai mic.
n esen, nevoia de formare profesional este un gol, un minus care reiese din discrepana dintre
situaia actual i situaia dezirabil, dintre performana actual i standardele de performan de atins,
dintre competenele i abilitile existente i cele necesare sau dezirabile.
Formularea nevoilor de formare profesional trece, n general, prin mai multe etape, dup cum urmeaz:
Sunt identificate surse de informaii deja existente, cum ar fi:
planurile strategice ale entitii publice;
rapoartele anuale ale entitii publice;
rezultatele procesului de analiz a muncii (descrierea coninutului postului precum i a
caracteristicilor pe care titularul postului trebuie s le dein - cu precdere, cunotinele, abilitile
i deprinderile necesare pentru realizarea sarcinilor n condiii de performan);
rapoartele de evaluare a performanelor angajailor;
chestionare sau interviuri anterioare cu angajaii pe aceast tematic.
sau
Sunt identificate sau se creeaz instrumente pentru strngerea informaiilor, dac acestea nu sunt
deja disponibile. Se va lua n considerare faptul c n cazul n care se utilizeaz noi instrumente de
strngere a datelor este necesar testarea acestora. Pentru strngerea de informaii necesare se
recomand unele tehnici, printre care: observaia direct a activitii desfurate de angajat, interviuri
cu angajaii, chestionare, focus grup, tehnica Delphi, tehnica incidentelor critice, testarea psihologic,
metoda grupului nominal, metoda World Cafe. Se poate opta pentru una din tehnicile de mai sus sau
pentru o combinaie a acestora, innd cont de avantajele i dezavantajele fiecreia, precum i de
resursele financiare i de timp dispobile;
Sunt adunate informaiile necesare prin utilizarea instrumentelor identificate sau create la etapa
anterioar.

57

De cele mai multe ori nu exist resurse suficiente pentru realizarea unor aciuni de tip educaional care
s satisfac toate nevoile de formare profesional identificate. De aceea, este necesar s fie realizat
o prioritizare a nevoilor identificate, inndu-se cont de caracteristicile acestora, importana relativ,
resursele disponibile sau alte criterii. n luarea deciziei asupra prioritilor trebuie implicate i alte
persoane / funcii care pot avea un cuvnt de spus sau au putere de decizie n entitatea public.
Se recomand ca rezultatele activitii de analiz a nevoilor de formare profesional s se constituie ntrun raport sintetic care s includ: o scurt introducere, descrierea scopului i a obiectivelor activitii
ntreprinse, metodele utilizate pentru identificarea nevoilor, datele colectate, concluzii, decizii i
recomandri de aciune, anexe. Raportul va fi comunicat tuturor persoanelor interesate din entitatea
public.
Dup identificarea nevoilor de formare profesional, vor fi formulate obiectivele de nvare i coninutul
programului de formare, urmnd ca pe baza acestora, s se planifice, implementeze i evalueze ntregul
demers. Obiectivele de nvare trebuie s fie specifice, msurabile i s aib un orizont de timp n care
trebuie atinse (ex. pn la finalul programului de perfecionare participanii vor cunoate toate etapele
procesului de achiziie public, n termen de ase luni de la nchiderea programului de formare privind
implementarea standardelor de control managerial intern toi angajaii vor fi ntocmit registrul riscurilor).

VIII.3 Alegerea / Planificarea programului de formare


Odat definite nevoile de formare profesional din entitatea public, trebuie decis dac se apeleaz
la serviciile unui furnizor extern de formare profesional sau se va desfura o activitate de formare
profesional la locul de munc (de exemplu, formarea la locul de munc de tip unu la unu1 , mentorat2 ori
coaching3). Aceast decizie se va lua inndu-se cont de avantajele i dezavantajele celor dou modaliti,
rezumate n tabelul urmtor:
Modalitate

Avantaje

Externalizarea Mediu de nvare relaxat;


formrii
Schimb de informaii cu ceilali
participani la programul de formare
i posibiliti de relaionare;
Beneficiarii pot obine o calificare;
Nu necesit mobilizarea altor resurse
din partea entitii publice, cu
excepia celor financiare;
Poate lrgi aria competenelor
existente n entitatea public;
Metodologia permite utilizarea unor
metode de formare variate;

Dezavantaje
n general, costurile mai ridicate dect cele ale
internalizrii formrii;
Calitatea programului de formare nu este
garantat;
Coninutul programului de formare poate
fi necorespunztor; programele de formare
asigurate de formatorii externii au, de regul, o
abordare mai general;
Dificulti
n
asigurarea
omogenitii
participanilor din punct de vedere al nivelului
de cunotine, stilurilor i ritmurilor de nvare;

Instruirea unu la unu este o metod de nvare la locul de munc care se poate utiliza cu succes dup ncadrarea
unui nou angajat. Practic, const n supervizarea atent a acestuia de ctre unangajat cu experien care explic sarcinile
angajatului, observ modul n care acesta le ndeplinete, ofer clarificri i feedback. Metoda este frecvent utilizat atunci
cnd angajatul are de realizat sarcini practice, cum ar fi utilizarea echipamentelor.
2
Mentoratul este o abordare de formare similar cu coaching-ul care se ntinde pe o durat mai mare de timp i se
concentreaz pe dezvoltarea personal i a carierei. Mentorii i utilizeaz cunotinele i experiena pentru a sprijini
dezvoltarea unui angajat. Totodat, servesc ca model i furnizeaz noi perspective, oportuniti i soluii.
3
Coaching-ul este un proces structurat care const, de regul, n discuii unu la unu i urmrete formarea sau dezvoltarea
profesional a angajailor la locul de munc prin oferirea de suport din partea unei persoane cu experien din cadrul
organizaiei (coach). Coaching-ul se concentreaz pe dezvoltarea unor arii specifice i se ntinde pe o perioad scurt de timp,
fiind orientat ctre atingerea unor obiective pe termen scurt.
1

58

Modalitate

Avantaje

Internalizarea Programul de formare rspunde mai


formrii
bine cerinelor reale i actuale ale
entitii publice;
Beneficiarii formrii pot demonstra
imediat transferul de competene;
Flexibilitate mai mare pentru
organizarea activitii de formare;
Mai puin costisitoare;
Contribuie la consolidarea echipei.

Dezavantaje
Absena resurselor umane specializate care s
realizeze formarea profesional;
Presupune
investiie
pentru
formarea
persoanelor care vor realiza procesul de
formare;
Lipsa de disponibilitate a formatorilor din
pricina altor activiti pe care le ndeplinesc n
cadrul entitii publice;
Presupune eforturi de natur logistic pentru
asigurarea spaiului i echipamentelor
necesare;
Nu ofer oportunitile de relaionare pe care le
ofer un mediu extern, neutru participanilor;
Beneficiarii pot privi programul de formare ca
pe o pauz de la ndeplinirea atribuiilor.

Perfecionarea cunotinelor i dezvoltarea competenelor angajailor are loc i prin participarea acestora
la workshop-uri, conferine ori seminarii pe domeniile lor de interes, care, dei nu sunt activiti de
instruire clasice, se pot concretiza n activiti de nvare pentru participani.
Urmtoarele criterii v pot ajuta n luarea unei decizii informate i corecte cu privire la modalitatea de
asigurare a programului de formare:








Tipologia grupului int al programului de formare;


Calitatea formatorilor;
Obiectivele de nvare ale programului de formare (generale sau specifice);
Nivelul de instruire al grupului int;
Coninutul programului de formare (structura sesiunilor de formare) i timpul alocat fiecrei sesiuni;
Principalele metode de nvare utilizate;
Modalitile de evaluare a programului de formare;
Locaia de desfurare;
Costul programului de formare.

Dac vei decide s apelai la un furnizor extern de formare, trebuie acordat o mai mare atenie
portofoliului profesional al acestor furnizori externi i ofertei de formare profesional prezentate dect
preului pe care l propun. Se vor solicita acestora informaii despre numrul de participani la programele
de formare similare susinute anterior; referine de la foti participani la programele de formare. O alt
bun practic care poate s ajute n luarea celei mai bune decizii asupra formatorului extern este de a cere
diverilor formatori de la care primii oferte s susin mini-sesiuni de formare de tip mostr, pentru
comisia de selecie din cadrul entitii publice n vederea verificrii expertizei.

59

VIII.4 Evaluarea programului de formare


Dup finalizarea programului de formare urmeaz evaluarea acestuia pentru a se msura atingerea
obiectivelor preconizate. Evaluarea programului de formare asigur informaii despre:



calitatea organizrii practice i logistice a acestuia;


utilitatea programului pentru participani;
eficacitatea programului de formare (respectiv, cte informaii au acumulat participanii);
impactul programului de formare asupra beneficiarilor programului de formare (n ce msur
participanii au transferat n munca lor deprinderile nvate);
impactul programului de formare asupra entitii publice concretizat prin mbuntirea performanei
acesteia;
ce trebuie s fie mbuntit la programele de formare viitoare.
Aceste informaii trebuie s v parvin indiferent dac programul de formare este internalizat sau
externalizat.
Evaluarea programelor de formare este deosebit de important pentru entitile publice avnd n vedere
c acestea sunt finanate din bani publici i trebuie justificate riguros cheltuielile cu formarea profesional.
n activitatea de evaluare se pot utiliza instrumente / metode precum:








60

Chestionare;
Observarea din partea superiorului sau a formatorului;
Interviu structurat realizat de ctre superior sau formator;
Interviu telefonic realizat de ctre formator;
Focus-grup;
Tehnica incidentelor critice;
Chestionare de follow-up;
Planuri de aciune;
Vizite de follow-up.

IX. Ce nseamn s fii un


Bun Angajator?

61

Acest capitol este dedicat principiilor de conduit a cror respectare i asigur unui Angajator, alturi de
ali factori, maximizarea beneficiilor pe care i le aduce relaia cu angajaii.
n practica cercetrii satisfaciei angajailor au fost identificai o serie de factori prin care angajaii
definesc ceea ce nseamn pentru ei un bun Angajator, cum ar fi: stabilitatea locului de munc, nivelul
remuneraiei, prestigiul Angajatorului, politica programului de lucru, respectarea echilibrului via
personal-via profesional, dar i ali factori, mai puin tangibili, care in de cultura organizaional
promovat de Angajator sau de conduita acestuia fa de angajai.
Recomandrile pentru ceea ce nseamn a fi un bun Angajator, prezentate n continuare, sunt adresate
n principal conductorilor de entiti publice (alei, numii, funcii publice de conducere sau nu), precum
i altor categorii de funcii de conducere din structurile organizaionale ale acestor entiti. Lista are
caracter minimal i orientativ, posibilitile de a identifica comportamente pozitive n orice organizaie
fiind nelimitate.
Fii un exemplu de comportament etic i profesionist. Influena exemplului personal n rndul
angajailor este extraordinar, mai ales cnd exemplul este dat de o funcie de conducere; Practicai
comportamentul pe care l pretindei subordonailor dumneavoastr;
Tratai pe toi cei cu care interacionai cu acelai nivel de apreciere i respect, indiferent de poziia
n entitatea public sau de calitatea terului;
Respectai deciziile pe care le anunai sau, cu alte cuvinte, demonstrai c atitudinea i
comportamentul dumneavoastr sunt n acord cu deciziile pe care le-ai luat. Nu spunei una i
facei alta;
Promovai comunicarea deschis i sincer cu angajaii entitii / structurii conduse. Angajaii nu
trebuie s se simt intimidai sau inhibai n a exprima n mod liber, necenzurat, diversele probleme
sau doleane pe care le au referitor la locul lor de munc, la activitile profesionale sau mediul de
lucru;
Promovai imaginea angajailor entitii / structurii conduse n medii externe ori de cte ori avei
ocazia. Vorbii despre complexitatea activitii lor, despre succesele pe care le-au obinut, despre
competenele lor. n niciun caz, nu v asumai meritele subordonailor dumneavoastr;
Promovai cultura echilibrului via privat via profesional. Lipsa acestui echilibru este deseori
blamat de angajaii care i prsesc locul de munc;
ncercai s asigurai ct mai bune faciliti de lucru angajailor entitii / structurii conduse (birouri
spaioase, luminozitate bun, buctrie, sal de mese etc);
Respectai normele legale legate de protecia fizic a angajailor (sntatea i securitatea n munc);
Atunci cnd este cazul, asumai-v n solidar cu angajatul rspunderea juridic pentru diverse
incidente aprute n contextul exercitrii atribuiilor de serviciu i care rezult n aciuni in justiie
(de exemplu, n situaia n care funcionarul public este chemat n judecat pentru fapte generate de
respectarea procedurilor de lucru din entitatea public);
ncurajai dezvoltarea unei culturi a diversitii (angajai de toate vrstele, cu origini profesionale
din cele mai diverse, femei i brbai n egal msur etc). Nu vei avea dect de ctigat din aceast
diversitate;
Sancionai derapajele de comportament ale unor angajai nepoliticoi, necuviincioi sau care se
poart abuziv fa de ceilali;
Practicai transparena total cu privire la politicile de recrutare, promovare i remunerare. Contribuie
la creterea ncrederii angajailor entitii / structurii conduse i a fidelitii lor fa de dumneavoastr;

62

Creai sisteme de consiliere i mentorat pentru a sprijini angajaii nceptori sau care se afl n etapa
iniial de adaptare la noul loc de munc.;
Fii ferm n privina abaterilor disciplinare. Nu lsai impresia c asemenea fapte pot fi ignorate;
Preocupai-v de nevoile de dezvoltare i nvare ale angajailor. Alocai resurse pentru a le pune la
dispoziie programe de formare;
Organizai periodic (o dat pe lun ar fi suficient) ntlniri cu toi subordonaii dumneavoastr
oferindu-le acestora oportunitatea s v adreseze direct diverse ntrebri pe care le au legate de
activitatea entitii publice, s v fac cunoscute diverse ngrijorri pe care le exprim, eventual, doar
n grupuri restrnse. Rspundei tuturor acestor mesaje complet i clar. Folosii ocazia acestei ntlniri
pentru a comunica diverse planuri de management pe care urmeaz s le implementai;
Derulai periodic n interiorul entitii publice sondaje de opinie cu privire la satisfacia angajailor!
O dat, de dou ori pe an, este suficient. Derularea unui sondaj de opinie anonim este un excelent
barometru pentru calitatea activitii manageriale.

Mult succes!

63

Glosar terminologic
specific sistemului administraiei i funciei publice1
Termeni

Interpretare / Semnificaii / Detalii

Administraie Totalitatea entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale unui stat prin care
public
se realizeaz activiti i servicii publice, individuale i organizaionale, ntr-un context de
reglementri legale, pentru toate structurile economico-sociale i comunitile umane ale
statului.
Administraie Ansamblul entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale unui stat prin care se
public
elaboreaz, coordoneaz, implementeaz i evalueaz / monitorizeaz strategii i politici
central
publice, de interes naional / regional / teritorial, ntr-un context de reglementri legale, pentru toate macro-structurile economico-sociale i umane ale statului;
Administraia public central cuprinde:
Guvernul i administraia guvernamental coordonat / subordonat;
Ministerele i organele de specialitate din coordonarea / subordonarea acestora;
Autoriti administrative autonome etc.
Administraie Ansamblul entitilor publice administrative (autoriti, instituii) ale unitilor administrativpublic local
teritoriale (UAT / judee, municipii, orae, comune) ale statului prin care se implementeaz
strategiile i politicile publice, de interes naional / regional / teritorial / local, ntr-un context
de reglementri legale, pentru toate structurile economico-sociale i comunitile umane ale
fiecrei uniti administrativ-teritoriale. Administraia public local cuprinde:
Consilile judeene i instituii publice coordonate / subordonate;
Consiliile locale / primrii (municipii; sectoare / orae; comune i servicii publice coordo
nate / subordonate);
Servicii publice descentralizate / deconcentrate;
Instituii / servicii publice autonome etc.
Agenia
Este organ de specialitate al administraiei publice centrale, cu personalitate juridic;
Naional a
Agenia Naional a Funcionarilor Publici (ANFP) este principala instituie responsabil
funcionarilor
pentru managementul funciei publice i al funcionarilor publici, avnd ca principal misiune
Publici - ANFP
crearea i dezvoltarea unui corp de funcionari publici profesionist, stabil i imparial i
aplicarea strategiilor i a Programului de guvernare n domeniul managementului funciei
publice i al funcionarilor publici, ct i n domeniul formrii profesionale a personalului din
administraia public.
Angajator / Denumire generic a entitii publice (autoriti, instituii) din administraia public care
administraia
gestioneaz resursele umane i managementul acestora ntr-un cadru organizatoric, funcional
public
i relaional reglementat.
Angajai /
Denumire generic a resurselor umane care activeaz, n cadrul entitilor publice (autoriti,
administraia
instituii) din administraia public, n baza unor relaii i raporturi reglementate (raporturi de
public
serviciu, contracte de munc, fie de post etc).

1 Sursa citatelor:
Anton Parlagi; Dicionar de administraie public; Editura C.H. Beck; Ediia 3 / 2011;
Legea nr. 188 / 1999 (r2) privind Statutul funcionarilor publici;
Hotrrea nr. 611/ 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea carierei funcionarilor publici, cu
modificrile i completrile ulterioare.

64

Termeni

Interpretare / Semnificaii / Detalii

Denumirea generic atribuit instituiilor care i exercit autoritatea conferit de lege


pentru realizarea funciei specifice (legislativ, executiv sau judectoreac);
Orice organ de stat sau al unitilor administrativ teritoriale ale Romniei care acioneaz,
n regim de putere public, pentru satisfacerea unui interes public;
Tipologie autoriti publice:
Autoriti publice centrale: ministerele; alte organe / agenii centrale din subordinea
Guvernului sau a ministerelor; serviciile publice descentralizate; autoritile
administrative autonome;
Autoriti publice locale: consiliile judeene; consiliile locale; primarii; instituiile i
serviciile de interes local sau judeean;
Autoriti publice de specialitate: structurile administraiei publice dintr-un anumit
domeniu de activitate prin intermediul crora se realizeaz politicile ministeriale: direcii,
inspectorate, servicii i oficii sau agenii;
Autoriti publice independente / autonome: persoane / instituii care ndeplinesc o
funcie public n mod autonom, fr a se subordona guvernului sau altor autoriti.
Cariera funcio- Cariera n funcia public cuprinde ansamblul situaiilor juridice i efectele produse, care
narilor
intervin de la data naterii raportului de serviciu al funcionarului public pn n momentul
publici
ncetrii acestui raport, n condiiile legii.
Autoriti
publice

Categorii
funcii publice

Corespunztoare categoriei nalilor funcionari publici;


Corespunztoare categoriei funcionarilor publici de conducere;
Corespunztoare categoriei funcionarilor publici de execuie.

Consiliul
judeean

Este autoritate a administraiei publice locale, la nivel de jude, cu caracter deliberativ.


Este compus dintr-un numr de consilieri, direct proporional cu numrul de locuitori ai
judeului, i alei prin vot universal, direct, liber i secret.

Consiliul local

Este autoritate a administraiei publice locale cu caracter deliberativ;


Este compus dintr-un numr de consilieri, direct proporional cu numrul de locuitori din
unitatea teritorial administrativ respectiv (jude, municipiu, ora, comun), i alei prin
vot universal, direct, liber i secret;
Adopt hotrri i realizeaz, ntre altele, atribuiile i responsabilitile menionate la
Consiliul judeean (raportate la arealul teritorial administrat).
Drepturile funcionarilor publici sunt prevzute i reglementate conform Legii nr.
188/1999(r2) privind Statutul funcionarilor publici.

Drepturile
funcionarilor
publici
Entiti publice Structuri organizaionale i funcionale (autoriti, instituii) ale administraiei publice
teritoriale, centrale i locale, constituite legal potrivit domeniilor i sectoarelor n care i
desfoar atribuiile;
Orice organizaie de stat, al unitilor administrativ teritoriale ale Romniei, precum
i persoane juridice de drept privat (autorizate potrivit legii), care acioneaz pentru
satisfacerea de interese i servicii publice.
Evaluare
Evaluarea performanelor are n vedere determinarea msurii n care angajaii i ndeplinesc
responsabilitile conform cerinelor postului.
Fia postului

Documentul prin care se definesc atribuiile, sarcinile i obiectivele pe care trebuie s le


ndeplineasc funcionarul care ocup un anumit post n structura unei autoriti sau
instituii publice;
Prin fia postului se stabilesc detaliile privind actele juridice i operaiunile tehnico-materiale
ce trebuie realizate ntr-o anumit perioad de timp, relaiile ierarhice, precum i drepturile
i obligaiile ce decurg din acestea.

65

Termeni
Formare
profesional

Interpretare / Semnificaii / Detalii


Formarea profesional a angajailor este un proces strategic de resurse umane cu multiple
beneficii pentru entitatea public.

Funcie public Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, stabilite n condiiile legii, n


scopul realizrii prerogativelor de putere public de ctre administraia public central,
administraia public local i autoritile administrative autonome.
Funcii
Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul ministerelor, organelor de spepublice de stat
cialitate ale administraiei publice centrale, precum i n cadrul autoritilor administrative
autonome.
Funcii
publice
generale

Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, cu caracter general i comun tuturor


autoritilor i instituiilor publice, n vederea realizrii competenelor lor generale.

Funcii
publice locale

Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul aparatului propriu al
autoritilor administraiei publice locale i al insituiilor publice subordonate acestora.

Funcii
publice
specifice

Reprezint ansamblul atribuiilor i responsabilitilor, cu caracter specific unor autoriti i


instituii publice, stabilite n vederea realizrii competen-elor lor specifice, sau care necesit
competene i responsabiliti specifice.

Funcii
publice
teritoriale

Sunt funciile publice stabilite i avizate, potrivit legii, n cadrul instituiei prefectului,
serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor i ale celorlalte organe ale administraiei
publice centrale din unitile administrativ-teritoriale.

Funcionar
public

Este persoana numit, n condiiile legii, ntr-o funcie public.

Funcionarii publici care i desfoar activitatea n cadrul urmtoarelor servicii publice:


stucturile de specialitate ale Parlamentului Romniei, Administraiei Prezideniale, Consiliului
Legislativ, serviciile diplomatice i consulare, autoritatea vamal;,poliie i alte structuri ale
Ministerului de Interne,; alte servicii stabilite prin lege;
Denumire generic a structurilor de organizare i funcionare a reprezentrii Guvernului
n teritoriu, la nivelul judeelor i a municipiului Bucureti, pentru conducerea serviciilor
publice descentralizate i supravegherea legalitii actelor emise de celelalte autoriti ale
administraiei.
Instituie
Denumire generic a structurilor de organizare i funcionare a administraiei publice,
public
caracterizate prin:
au capacitate de exerciiu restrns (numai pentru realizarea obiectului de activitate
aprobat);
se organizeaz i funcioneaz potrivit regulilor stabilite de autoritile publice prin
nfiinare;
sunt finanate n tot, sau n parte, din bugetul public.
Instituii /
Serviciile publice subordonate ierarhic ministerelor sau altor instituii guvernamentale,
Servicii
care se organizeaz la nivelul enitilor administrativ-teritoriale: judee, orae, municipii,
publice
comune;
descentralizate Se organizeaz i funcioneaz ca servicii publice descentralizate unitile de nvmnt,
sntate, cultur, sanitar-veterinare, ecologice .a.m.d.
ndatoririle
ndatoririle funcionarilor publici sunt prevzute i reglementate conform
funcionarilor
Legii nr. 188/1999(r2) privind Statutul funcionarilor publici.
publici
Funcionari
publici cu
statute
speciale
Instituia
prefectului

66

Termeni

Interpretare / Semnificaii / Detalii

M a n a ge m e nt Reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management din administraia public n


public
toat complexitatea lor, prin care, n regim de putere public, se aduc la ndeplinire legile i/
sau se planific, organizeaz, coordoneaz, gestioneaz i controleaz activitile implicate
n realizarea eficient / performant a serviciilor corespunztoare nevoii economico-sociale
generale, a intereselor publice.
Managementul Reprezint ansamblul proceselor i relaiilor de management public din administraia
funciei publice
public, prin care autoritile i instituiile publice, n regim de putere public, n conformitate
cu reglementrile legale n vigoare, asigur ndeplinirea prevederilor referitoare la funciile
publice i la funcionarii publici.
Managementul Managementul resurselor umane poate fi definit concomitent ca stiina i arta de a coorresurselor
dona efortul uman astfel nct sa fie atinse obiectivele de cretere a eficienei i eficacitii
umane - MRU
organizaionale;
Managementul resurselor umane este o tiin pentru c formuleaz i generalizeaz
concepte, legi, principii, reguli, metode, tehnici i instrumente de conducere, i art pentru c
aplicarea lor n practic ine seama de specificitaiile care apar la nivelul fiecarei organizaii,
solicitnd mult experien mai ales n domeniul comportamentului uman, al negocierii i al
gestionrii conflictelor;
Reprezint abordarea strategic i coerent a managementului celei mai preioase resurse
- resursa uman.
Manager
Denumire generic pentru orice persoan care ocup o funcie de conducere n cadrul unei
autoriti sau instituii publice.
Nou angajai

Denumire generic a noilor intrai, ca angajai, n cadrul entitilor publice din administraia
public (autoriti, instituii) din administraia public, pe baza reglementrilor legale n
vigoare;
Nou angajai, din punct de vedere al funciei publice, pot fi: funcionarii publici debutani i
funcionarii publici recrutai prin concurs.
NU
SUNT Conform art. 6 al Legii nr. 188/1999(r2) privind Statutul funcionarilor publici, n administraia
funcionari
public din Romnia, nu sunt funcionari publici urmtoarele categorii de angajai:
publici
personalul contractual salariat din aparatul propriu al autoritilor i instituiilor publice
care desfoar activiti de secretariat, administrative, protocol, gospodrire, ntreinerereparaii i de deservire, paz, precum i alte categorii de personal care nu exercit
prerogative de putere public; personalul salariat ncadrat, pe baza ncrederii personale,
la cabinetul demnitarului; corpul magistrailor; cadrele didactice; persoanelor numite
sau alese n funcii de demnitate public;
Perfecionare Denumire generic pentru orice form de activitate organizat al crei scop este deprinderea
profesional
unor metode, proceduri sau tehnici ce urmeaz a fi aplicate n viitor i care asigur progresul
n carier.
Performan

Denumire generic pentru nivelul calitativ i cantitativ ridicat al rezultatelor activitilor


individuale / de echip / organizaionale nregistrate n cadrul entitilor publice (autoriti,
instituii), ntr-o anumit perioad de timp.

Performanele Denumire generic pentru nivelul calitativ i cantitativ ridicat al rezultatelor profesionale
profesionale
individuale realizate de funcionarii publici prin activitile desfurate n cadrul entitilor
ale
publice (autoriti, instituii), ntr-o anumit perioad de timp (de regul 1 an).
funcionarilor
publici

67

Termeni
Perioada
stagiu

Interpretare / Semnificaii / Detalii


de Denumire generic a perioadei de verificare a aptitudinilor profesionale pentru noii
angajai, n cadrul entitilor publice (autoriti, instituii) din administraia public, pe baza
reglementrilor legale n vigoare.

Prefect

nalt funcionar public numit de Guvern pentru a asigura managementul instituiei


prefectului, ndeplinirea obiectvelor i atribuiilor de activitate ale acestei instituii.

Primar

Este autoritate public aleas prin vot direct de ctre cetenii unei localiti pentru a
exercita conducerea serviciilor publice de interes local i a serviciilor statale din unitatea
administrativ.

Primrie

Reprezint structura organizaional i funcional cu activitate permanent a unei


uniti administrativ-teritoriale (UAT municipiu / ora / comun), constituit din primar,
viceprimar, secretarul UAT i aparatul de specialitate al primarului, avnd drept scop
ndeplinirea hotrrilor consiliului local i soluionarea problemelor curente ale colectivitii
locale de la nivelul UAT.
Promovarea Pentru funcionarii publici promovarea este modalitatea de dezvoltare a carierei prin
funcionarilor
ocuparea unei funcii publice superioare.
publici
Putere
executiv

Putere
public

Raport
serviciu

Denumire generic pentru activitatea specific de conducere a societii la nivel central i


local de ctre autoritile administraiei publice;
Capacitatea pe care a dobndit-o administraia n statul contemporan de a decide la nivel
statal sau local ca urmare a aparatului tehnic de care dispune, a serviciilor publice pe care le
gestioneaz i a relativei autonomii n care funcioneaz.
Dreptul autoritilor administraiei publice de a reglementa n domeniile nedefinite de lege
sau de a emite norme speciale pentru aplicarea legii;
Ansamblul de prerogative atribuite administraiei publice pentru a promova interesul general
ori de cte ori vine n contradicie cu interesul particular.
de Denumire generic a relaiei dintre funcionarii publici, angajai pe posturi de funcii publice,
i entitile publice (autoriti, instituii) - angajatori din administraia public, reglementat
conform prevederilor Statutului funcionarilor publici.

Recrutarea
Ocuparea funciilor publice se face prin: a) promovare; b) transfer; c) redistribuire;
funcionarilor
d) recrutare; e) alte modaliti prevzute expres de lege.
publici
Resurse
publice

Resurse
umane

68

Totalitatea bogiilor naturale ale solului i subsolului, a stocurilor de materii prime i


materiale, a rezervelor de aur i valut, a creanelor i celorlalte valori de care dispune un stat
sau o unitate administrativ-teritorial pentru a-i realiza sarcinile economico-sociale i de care
dispune n mod autonom.
Categoria de resurse publice, de persoane angajate sau potenial candidai la a fi angajai n
administraia public, n conformitate cu reglementrile legale n vigoare, i utilizate pentru
realizarea obiectivelor i atribuiilor entitii publice angajatoare (autoriti, instituii);
Tipologia resurselor umane angajate:
funcionari publici;
funcionari publici cu statute speciale;
personal contractual;
personal de specialitate cadre didactice, magistrai etc;
personal numit sau ales n funcii de demnitate public.

Termeni
Servicii
publice

Structura
administraiei
publice

Interpretare / Semnificaii / Detalii


Denumire generic pentru orice tip de activitate / serviciu / prestaie realizat de entitile
publice (autoriti, instituii) ale administraiei publice, la nivel statal i teritorial / local
pentru mediile economico-sociale i comunitile umane (organizaional i individual /
ceteni);
Tipologie servicii publice:
servicii publice statale (ex. organizarea alegerilor, paza i ordinea public, evidena
populaiei etc.;
servicii publice locale (ex. administrarea bunurilor de utilitate public; furnizarea
unor bunuri / servicii de necesitate general etc.);
servicii publice comunitare (de exemplu, servicii nfiinate de autoritile
administraiei publice locale, conform principiului subsidiaritii, pentru necesiti la
nivel de unitate administrativ-teritorial (judee, municipii, orae, comune etc.);
servicii sociale (de exemplu, servicii prestate de autoritile administraiei publice
centrale i locale pentru categorii de persoane defavorizate etc.);
alte tipuri de servicii specializate (de exemplu,. relaii publice, pot, telecomunicaii
etc.).
Sistemul care include toate entitile structurale (autoriti, instituii) ale administraiei
publice (central i local), relaiile dintre acestea conform nivelurilor de competen, precum
i modul de organizare i funcionare a fiecrei entiti publice n parte;
n principiu, structura administraiei publice este un sistem ierarhizat, sub conducerea
unei autoriti supreme (eful statului sau al guvernului) n subordinea creia funcioneaz
servicii publice descentralizate n relaii de tip supraordonare - subordonare i care se
organizeaz i funcioneaz la nivelul fiecrei uniti administrativ-teritoriale.

Structur
funcional

Modul n care se organizeaz i funcioneaz autoritile administraiei publice, potrivit


domeniilor i sectoarelor n care i exercit atribuiile;
Prin structura funcional se realizeaz distribuirea sarcinilor administraiei publice ntre
autoriti diferite i n conformitate cu competena lor material:
autoriti cu competen material general (drept de reglementare n orice
domeniu);
autoriti cu competen material special (drept de reglementare ntr-un singur
domeniu).

Structur
organizaional

Modalitatea n care este constituit o organizaie/instituie public;


n cazul structurii organizaionale se au n vedere tipul relaiilor de conducere, modul
n care este coordonat ansamblul compartimentelor care compun instituia, stilul de
conducere, raporturile de subordonare, colaborare sau cooperare dintre compartimente,
statul de funcii i organigrama specific.

69

Referine bibliografice suplimentare pentru documentare detaliat


I. Cri, manuale i lucrri de specialitate resurse umane/ administraia public (tiprite,
publicate, biblioteci)





















Anastasi, A.; Psychological Testing; Macmillan Publ. Co. Inc.; New-York; 1976;
Annett, J., Stanton, N.A.; Task analysis; London: Taylor & Francis; 2000;.
Anton Parlagi; Dicionar de administraie public; Editura C.H. Beck; Ediia 3; Bucureti; 2011;
Armenia Androniceanu; Management public; Editura Economic; Bucureti; 1999;
Bee, F., Bee, R.; Learning needs analysis and evaluation. 2nd ed;, Chartered Institute of Personnel and
Development, Londra; 2003.
Bloomsbury Reference Book; Business. The Ultimate Resource; Statele Unite ale Americii, ISBN 0 7475
5978 3, 2002;
Bogathy, Z.; Manual de tehnici i metode n psihologia muncii i organizational; Editura Polirom,
Bucureti; 2007;
Gazier, B.; Strategiile resurselor umane; Editura Institutul European; Bucureti; 2003
Greenberg, J.;. Managing Behavior in Organizations; Prentice Hall; New Jersey; 1999;
Harrison, M. I. & Shirom, A.; Organizational Diagnosis and Assessment; Sage; London; 1999;
Kim S. Cameron; Strategies for successful organizational downsizing - Human Resource Management
Journal, 33: 89-112; 1994;
Levinson, H.; Organizational diagnosis; Cambridge, MA: Harvard Press Review; 1972;
Manolescu, A.; Managementul resurselor umane; Editura R.A.I.; Bucureti; 1998;
Michael Armstrong; Managementul resurselor umane. Manual de practic; Ed. CODECS; 2006;
Ovidiu Nicolescu, Viorel Lefter, Aurel Manolescu; Minidicionar de management (11) - Managementul
resurselor umane; Ed. PRO UNIVERSITARIA; 2011;
Pitariu, H.D., Albu, M.; Psihologia personalului. Msurarea i interpretarea diferenelor individuale;
Editura Presa Universitar Clujean; Cluj-Napoca; 1996;
Pitariu, H.D.; Proiectarea fielor de post, evaluarea posturilor de munc i a personalului; Editura
Irecson; Bucureti; 2006;
Rae, L.; Planning and Designing Training Programmes; Gower Publishing Ltd.; Aldershot; 2001.
Stanciu, S., Leovaridis, C., Ionescu, M.; Managementul resurselor umane; Editura Comunicare.ro;
Bucureti
Viorel Lefter, Aurel Manolescu, Alecsandrina Diaconu; Managementul resurselor umane; Ed. PRO
UNIVERSITARIA; 2012;
Zlate, M.; Psihologia muncii - relaii interumane; Editura Didactic i Pedagogic; Bucureti; 1981;
Zlate, M.; Tratat de psihologie organizaional-managerial; Editura Polirom; Bucureti; 2007.

II. Reglementri normative principale /administraia public n vigoare (Monitorul


Oficial)

Hotrrea Guvernului nr. 1000/2006 privind Organizarea i funcionarea Ageniei Naionale a


Funcionarilor Publici, cu modificrile i completrile ulterioare;
Hotrrea Guvernului nr. 611/2008 pentru Aprobarea normelor privind organizarea i dezvoltarea
carierei funcionarilor publici, cu modificrile i completrile ulterioare;
Legea nr. 161/2003 privind Unele msuri pentru asigurarea transparenei n exercitarea demnitilor
publice, a funciilor publice i n mediul de afaceri, prevenirea i sancionarea corupiei, republicat,
cu modificrile i completrile ulterioare;
Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcionarilor publici - republicat, cu modificrile i completrile
ulterioare;
Legea nr. 215/2001 privind Administraia public local, republicat, cu modificrile i completrile
ulterioare.
Legea nr. 544/2001 privind Liberul acces la informaiile de interes public, republicat, cu modificrile
i completrile ulterioare;
Legea nr. 7/2004 privind Codul de conduit a funcionarilor publici, republicat, cu modificrile i
completrile ulterioare.
70

Titlul proiectului: Creterea capacitii administraiei publice de a gestiona procesele de recrutare,


selecie i evaluare a funcionarilor publici n contextul creterii gradului de responsabilizare a
administraiei publice privind gestionarea funciei publice cod SMIS 35032
Proiect cofinanat din Fondul Social European
Editor: Agenia Naional a Funcionarilor Publici
Data publicrii: octombrie 2013
Coninutul acestui material nu reprezint n mod obligatoriu poziia oficial a Uniunii Europene sau a
Guvernului Romniei.