ORGANIZAII BAZATE PE CUNOATERE

Studiu tematic elaborat n cadrul proiectului prioritar Societatea

informaional societatea cunoaterii al Academiei Romne
- Bucureti, 10 noiembrie 2001 -

Prof.univ.dr.Horaiu Dragomirescu
Academia de Studii Economice - Bucureti
dragomir@mailcom.ase.ro

Societatea informaional n care omenirea se ncadreaz ireversibil

este definit ca o societate a cunoaterii i, n acelai timp, ca o
societate a organizaiilor (Drucker, 1992).
Organizaiile bazate pe cunoatere sunt actorii colectivi inteligeni
ai societii informaionale i au un rol determinant n afirmarea acesteia
ca societate a cunoaterii ; aparinnd realitii contemporane att n
calitatea lor de mediu de activitate profesional i managerial, ct i n
cea de obiect de cercetare tiinific i de proiect strategic, ele
marcheaz convergena ntre dou fenomene definitorii pentru natura
uman - cel al cunoaterii i cel al organizrii - ntr-o construcie social
emblematic pentru ideile de competen colectiv, aciune inteligent i
performan durabil.
ntemeierea pe cunoatere nseamn, pentru organizaii, atingerea
stadiului
deplinei
maturiti,
concordant
cu
esena
societii
informaionale creia i aparin. n funcionarea unor asemenea
organizaii, determinante sunt procesele desemnate generic prin
sintagma celor 3 I, respectiv inovare (crearea de cunotine noi),
nvare (asimilarea de cunotine noi) i interactivitate partenerial
referitoare la cunoatere.
Scopul prezentului studiu, reflectat i n structura sa, const n :
- a prezenta sintetic principalele caracteristici ale organizaiilor bazate
pe cunoatere, att pe coordonate conceptuale, ct i n contextul
internaional actual ;
- a pune n eviden relevana, pentru Romnia, a conceptului de
organizaie bazat pe cunoatere i ci concrete pentru
operaionalizarea lui.
Cuvinte-cheie : organizaie, cunoatere, configuraii ierarhice i nonierarhice, management al cunoaterii

I. CONSIDERAII INTRODUCTIVE
Conceptul de organizaie bazat pe cunoatere i are originile n
anii 1984-1988 i a nregistrat, de atunci, faze succesive de cristalizare.
Astfel, Huber (1984) i-a pus n mod explicit probleme legate de natura
i proiectarea organizaiilor post-industriale, sesiznd necesitatea unui
model organizaional propriu noului tip de societate ce i succede celei
industriale.
Civa ani mai trziu, ideea de organizaie bazat pe cunoatere se
regsete n cadrul a dou abordri care i explic determinismul fie
pornind de la factori tehnologici, fie de la factori organizaionali, fiecare
din ele propunnd i soluii specifice de operaionalizare.
De pe poziiile promotorilor tehnologiei informatice, Holsapple i
Whinston (1987) definesc organizaia bazat pe cunoatere drept o
colectivitate de lucrtori cu munc de concepie, interconectai printr-o
infrastructur computerizat ; autorii consider c existena unei
asemenea organizaii, prevzut cu staii de lucru locale, centre de
suport, canale de comunicaii i colecii distribuite de cunotine, necesit
un demers explicit de proiectare i realizare, de natura unei informatizri
avansate, cu aplicaii ale inteligenei artificiale.
De pe poziiile celeilalte abordri, cea managerial, Drucker (1988)
trateaz firma bazat pe informaii ca reprezentnd modelul
organizaional al secolului al XXI-lea i i preconizeaz principalele
caracteristici : componena dominat de profesioniti, numrul redus al
nivelurilor intermediare de conducere ierarhic, asigurarea coordonrii
prin mijloace de factur non-autoritar (standarde, norme, reguli de
cooperare etc.).
Diversificarea viziunilor asupra problematicii examinate a condus la
un pluralism terminologic constnd n utilizarea paralel de noiuni ca
organizaie centrat pe memorie (Le Moigne, 1990, p.94), firm
intelectual-intensiv (Nurmi, 1998), organizaie inteligent (Hendriks,
1998).
Ultimul deceniu al secolului al XX-lea a marcat producerea
convergenei ntre perspectiva tehnologic i cea managerial, prin
cuplare ntre necesitile organizaiilor i facilitile soluiilor de asistare
informatic (Scott, 1998). Dup 1995 apar primele rezultate
semnificative n crearea i funcionarea de organizaii bazate pe
cunoatere.
Acestor dezvoltri le corespunde, n plan meta-teoretic, noua
paradigm constructivist a organizaiei bazate pe cunoatere,
recunoscut ca alternativ viabil la paradigma pozitivist tradiional a
organizaiei bazate pe control i autoritate (Le Moigne, 1993).
n tabelul 1 se prezint celor dou perspective asupra demersului
managerial, aferente paradigmelor supuse contrastrii.

Tabelul 1
Caracteristici ale demersului managerial n lumina paradigmelor
organizaionale alternative
Criterii de
comparaie

Obiectul
demersului
Logica
dominant
Orientarea n
timp
Natura
demersului
Modul de
practicare
Modul de
concretizare

Paradigma
Organizaia bazat pe
control i autoritate

Organizaia bazat pe
cunoatere

Resurse clasice, active

tangibile, activiti
programate
Logica postului de lucru
i a organizrii formale

Sisteme i procese
bazate prioritar pe active
intangibile
Logic axat pe
competenele
organizaionale ca surse
de performan
Prospectiv (angajare n
proiecte)
Preponderent
constructiv, cu accent
pe conceperea i
pilotarea schimbrilor
Creativ, personalizat ;
centrare pe aspecte
conceptuale i strategice
Intervenie
transformatoare bazat
pe proiecte ;
comportamente
proactive

Retrospectiv (control i
eviden)
Preponderent
ameliorativ, cu accent
pe continuitate n
sisteme existente
Rutinier, impersonal ;
centrare pe aspecte
faptice
Intervenie corectoare
de abateri ;
comportamente reactive

Problema de baz a epistemologiei, cea a validitii i limitelor

cunoaterii, devine o preocupare de actualitate nu numai n spaiul
teoriei organizaiilor, ci i la scara organizaiilor concrete (Von Krogh,
Ross, Slocum, 1994) ; fiecare din ele i elaboreaz i testeaz continuu
reprezentrile despre mediul de afaceri, misiunea i competenele
proprii, fcndu-le inteligibile membrilor si (Drucker, 1994). Tot n plan
epistemologic, necesitatea nelegerii, n complexitatea lor, a
organizaiilor bazate pe cunoatere a determinat i recurgerea la
metafore dedicate. Exemplul reprezentativ prin excelen este metafora
organizaiei-creier (Harari, 1994) ; aceasta red
esena unei
organizaii contiente de sine, capabil s-i asume scopuri i s le
concretizeze n proiecte, s-i dezvolte i s-i utilizeze creativ tezaurul
de cunoatere, afirmnd, astfel, primatul concepiei asupra aciunii.

II.
CARACTERISTICI
CUNOATERE

ALE

ORGANIZAIILOR

BAZATE

PE

II.1. Aspecte fenomenologice

Indiferent de tehnologiile informaionale mai mult sau mai puin
sofisticate pe care le folosesc, organizaiile - ca sisteme socio-umane
complexe - au fost i sunt ntotdeauna condiionate de cunoatere, cel
puin la nivelul comportamentelor individuale ale membrilor lor ; acetia
contientizeaz, ntr-o msur mai mare sau mai mic, relaiile dintre
scopuri, mijloace i rezultate, precum i pe cele dintre organizaie i
ambiantul ei, comunic pentru a putea interaciona coordonat i i
elaboreaz propriul comportament raportat la norme i valori comune.
Specifice societii informaionale sunt, ns, acele organizaii care
se bazeaz pe cunoatere ntr-un sens mai profund i extins la scara
colectiv a comportamentului grupurilor i ansamblului organizaiei. ntrun asemenea cadru, ntemeierea pe cunoatere devine sistematic i se
instituionalizeaz sub urmtoarele aspecte :
- fondul de cunotine este neles drept principala resurs a
organizaiei, decisiv pentru performana ei strategic global ;
- procesele intelectual-intensive devin nu doar preponderente, ci i
determinante pentru funcionarea organizaiei n direcia atingerii
obiectivelor ei ;
- organizaia structureaz, pentru actorii individuali i colectivi,
solicitri, roluri i responsabliti noi privitoare la gestionarea
cunoaterii i a proceselor legate de ea ;
- cultura organizaional instituie consensual repere normative pentru
perenitatea valorilor legate de creativitate, competen, nvare,
comunicare ;
- aspectele referitoare la cunoatere capt un rol esenial n afirmarea
identitii organizaiei, n asigurarea integritii i coerenei acesteia n
termeni de structur, strategie i aciune.
Admind c organizaiile devin inteligibile prin explicarea modului
cum sunt structurate i, respectiv, cum funcioneaz spre a-i atinge
obiectivele (Tsoukas, 1997), devine posibil identificarea de caracteristici
ale organizaiilor bazate pe cunoatere prin ncadrarea lor n tipologii
asociate fiecruia din cele dou criterii ; primul se regsete n
succesiunea modelelor de configuraii organizaionale (figura 1), iar cel
de-al doilea - n succesiunea generaiilor de practici manageriale (tabelul
2).

Figura 1
Succesiunea modelelor de configuraii organizaionale

Sursa: Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge Management, 1(4) : 294-307

tabelul 2
Succesiunea generaiilor de practici manageriale
Atribute ale
organizaiei

Generaia I
Orientare ctre
tehnologie
Eforturi disparate
de cercetare
dezvoltare

Generaia II
Orientare ctre
proiecte
Concentrat pe
activitatea de
baz

Forele
schimbrii

Imprevizibile

Interdependenele
intraorganizaionale

Generaia III
Orientare ctre
organizare
Integrarea ntre
tehnologie i
activitatea de
baz
Efort sistematic de
cercetare
dezvoltare

Performana

Cercetarea
dezvoltarea ca
activitate auxiliar
(de suport)

Co-participarea la
cheltuieli

Echilibrul riscbeneficiu

Structura

Ierarhie orientat
funcional
Raporturi
concureniale
Comunicare
intern anemic

Matriceal

Embrionar

Bazat pe date

Coordonare
distribuit
Colaborare
structurat
Cercetare
dezvoltare axat
pe activitatea de
baz
Bazat pe
informaii

Strategia

Personalul
Funcionarea

Tehnologia

Cooperare
proactiv
Bazat pe relaii
ntre proiecte

Sursa : www.entovation.com/assessment/fifthgen.htm

Generaia IV
Orientare ctre
clientel
Coordonare cu
clienii n
cercetaredezvoltare
Schimbare
generalizat,
rapid,
discontinu
Raportul ntre
productivitate
i investiiile
pentru
informatizare
Comuniti
profesionale
Accent pe valori i
poteniale
Circuite de
reacie ;
informare
susinut
Informatica
for competitiv

Generaia V
Orientare ctre
cunoatere
Sisteme de
inovare interactiv
Dinamic de tip
caleidoscopic
Capacitatea
intelectual i
impactul ei
Reele de tip
simbiotic
Profesioniti care
se auto-conduc
Fluxuri de
cunotine
din/spre exterior
Procesoare
inteligente de
cunotine

Tipologia de modele organizaionale prezentat arat c acestea au

evoluat n direcia unei creteri a gradului lor de ntemeiere pe
cunoatere, neleas i ca o tendin de umanizare progresiv (Palmer,
1998), convergent cu orientarea antropocentric a sistemelor
informatice (Filip i Dragomirescu, 2001). Ct timp aceast evoluie s-a
inspirat din paradigma organizaiei bazate pe control i autoritate, ea a
putut fi susinut prin reproiectri ameliorative ale configuraiilor de tip
ierarhic, specifice capitalismului industrial, culminnd cu forma de
organizare matriceal. La sfritul secolului al XX-lea, pe fondul
consacrrii schimbrii de paradigm n teoria organizaiilor, devin, ns,
clare att limitele ierarhiei, ct i pertinena alternativei reprezentate de
organizaia bazat pe cunoatere. n locul unei structuri piramidale rigide
i susceptibile de comportamente predictibile, omniprezent pn atunci,
apare o diversitate de forme structurale non-ierarhice, n general de tip
reea ; comportamentele tipice pentru actorii din cadrul lor sunt de
factur antreprenorial, dar ele pot ntruni atributele profesionismului
managerial, chiar dac piramida ierarhic pare a se fi inversat.
Pentru a face mai clare distinciile sugerate mai sus, n figura 2 i
tabelul 3 se prezint, sub forma diagramelor de structur i, respectiv, a
unei grile de comparaie, principalele atribute ale modelului organizaiei
ierarhice i ale alternativei non-ierarhice, ilustrat prin alte dou
modele : organizaia anarhic i cea centrat pe memorie.
Figura 2
Modele organizaionale : ierarhia i alternativele
non-ierarhice

Configuraia ierarhic (modelul H)

Configraia anarhic (modelul A)

Configuraia centrat pe memorie

(modelul M)

Sursa : Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes

Paris, p.94

complexes, Dunod,

Tabelul 3
Grila de comparaie a modelelor organizaionale
Organizaia
ierarhic (H)

Organizaia
anarhic (A)

Tipul dominant
de relaie
organizaional

Vertical
(subordonare)

Orizontal
(interaciune
ntre omologi)

Modul dominant
de coordonare
intern
Efectul stimulilor
provenii
din mediu

Directiv

Tranzacional

Reacii
impuse
de la vrful
piramidei
ierarhice
Redus la
opiuni de
nivel tactic/
operaional
Reactiv

Reacii ad-hoc
ale actorilor

Bazat pe
reguli
formale ;
siguran n
funcionare
rigid limitat

Bazat pe
interese
conjunctural
convergente ;
siguran n
funcionare
minim

Atribute

Gradul de
autonomie a
actorilor
organizaionali
Comportamentul
tipic al actorilor
organizaionali
Sinergia
sistemului
organizaional

Ridicat, cu
efect entropic
pentru
sistem
Oportunist

Organizaia
centrat pe
memorie (M)
Colaborare
multilateral
Comuniti
de practic
profesional
Autoorganizare
sistemic
bazat pe
nvare
Ridicat, cu
efect
de autodezvoltare
Proactiv
Bazat pe
scopuri
comune ;
siguran n
funcionare
ridicat

Corespunztor criteriului funcional, practicile manageriale din

organizaiile bazate pe cunoatere sunt cele din generaia a V-a. A
devenit evident c, date fiind natura i configuraia lor specifice,
ireductibile la forme anterioare, organizaiile bazate pe cunoatere nu
mai pot fi conduse aplicnd principiile i metodele valabile n era
industrial (Baraano, 2001).
Managerii nu mai pot, pur i simplu, s continue a face ceea ce
tiau i obinuiau s fac n mediul ierarhiilor, iar pentru ceea ce ar trebui
s fac au nevoie de competene noi ; cunoaterea, ca resurs i ca
proces organizaional, necesit un tip de intervenie managerial dedicat,
ce se impune oficializat i profesionalizat, excelena rmnnd, ns,
rezervat celor ce l practic din vocaie.

II.2. Managementul cunoaterii organizaionale

Managementul cunoaterii poate fi definit ca un demers, orientat
strategic, de motivare i facilitare a angajrii membrilor organizaiei n
dezvoltarea i utilizarea capacitilor lor cognitive, prin valorizarea,
subordonat obiectivelor ei de ansamblu, a surselor de informaii,
experienei i abilitilor fiecruia dintre ei (Uit Beijerse, 1999).
n mediul organizaional, cunotinele provin din informaii
transformate de cei ce le dein n capacitate de aciune eficient, prin
asimilare i nelegere integratoare, urmate de operaionalizare n
contexte date (Murray, f.a.).
Pe baza cercetrilor lui Nonaka i Takeuchi viznd elaborarea unei
tipologii a formelor de cunoatere organizaional, n literatura
domeniului s-a propus preluarea unei distincii sesizate iniial de
epistemologul Polanyi : cea ntre cunoaterea explicit (articulat), care
este formalizabil, accesibil i comunicabil, pe de-o parte, i
cunoaterea implicit (tacit), care este subtil, profund personalizat,
neformalizat i difuz prezent n contextul organizaional. Unele atribute
suplimentare, propuse de Hedlund (1994), sunt redate n tabelul 4.
Tabelul 4
Tipologia formelor cunoaterii organizaionale
Forme de
cunoatere
organizaional
Cunoatere
articulat
(explicit)

Cunoatere
implicit
(tacit)

Niveluri de manifestare a comportamentului

organizaional
Individ
Grup
Organizaie
- calificri
- proiecte
- structura
profesionale
- reguli de
organizaional
- memorii
cooperare
- norme i
permanente
proceduri de
lucru
- colecii de
informaii si
cunotine
- experiene
- reprezentri
- valori ale
personale
comune
culturii
- dimensiunea
- hri
organizaionale
informal a
cognitive
- spiritul de
funcionrii
corp
organizaiei

n funcionarea lor, organizaiile i construiesc reprezentri despre

propria lor stare de cunoatere ; ele se confrunt cu provocarea de a
gsi modalitti de valorificare a ceea ce tiu, dar i cu constatarea

paradoxal c nu sunt ntrutotul contiente de ceea ce tiu, i nici de

ceea ce nu tiu. n acest sens, este considerat antologic afirmaia
fcut de fostul director general executiv al companiei Hewlett-Packard,
Lewis Platt : Dac firma Hewlett-Packard ar fi contient de ceea ce tie,
am putea deveni de trei ori mai profitabili (Sieloff, 1999). Asemenea
decalaje de cunoatere, care se regsesc att n cazul subiecilor
individuali, ct i al celor colectivi (grupuri, ansamblul organizaiei), pot fi
ncadrate tipologic conform tabelului 5 (Stewart, 1997, p. 135).
Tabelul 5
Matricea decalajelor de cunoatere organizaional

Subiectul tie

Subiectul nu tie

Subiectul tie
Cunoatere de care
subiectul tie c
dispune
(cunoatere
explicit)
Cunoatere de care
subiectul nu tie c
dispune
(cunoatere
implicit)

Subiectul nu tie
Cunoatere de care
subiectul tie c nu
dispune
(decalaje
cunoascute)
Cunoatere de care
subiectul nu tie c
nu dispune
(decalaje ignorate)

ntemeierea pe cunoatere face ca n comportamentul unei

organizaii s fie prezente i active noi mize strategice specifice, care o
determin :
- s-i reprezinte integrator i transparent acumulrile de cunoatere
explicit i implicit existente la nivel individual, de grup sau pe
suporturi artificiale ;
- s-i extind continuu baza de cunotine prin stimularea proceselor
de nvare i inovare organizaional i prin capitalizarea rezultatelor
acestora ;
- s-i dezvolte capacitatea de a transforma inteligent i oportun
cunoaterea disponibil n aciuni de succes ;
- s contientizeze i s gestioneze propria ignoran (Zack, 1999).
Procesului de capitalizare a activelor intelectuale i se asociaz
conceptul de baz de cunotine, folosit aici ntr-o accepiune extins fa
de cea din informatic (Le Moigne, 1993). Pentru organizaii, baza de
cunotine se refer integrator att la dimensiunea personalizat a
cunoaterii, prezent la purttori umani (indivizi i grupuri), ct i la
dimensiunea ei artificial, prezent n sistemele informatice inteligente
(Dutta, 1997). Structura conceptual a bazei de cunotine a organizaiei
este redat schematic n figura 3.
Figura 3

10

Modelul conceptual al bazei de cunotine a organizaiei

CUNOTINE
APLICATIVE

ACIUNE
BAZA DE FAPTE
Sisteme informaionale, baze
de date ale ntreprinderii

BAZA DE REGULI
Cunotine aplicative, euristici,
proceduri programabile

CUNOTINE
Cunoaterea comun
INTERFEE DE INTERACIUNE I MOTOARE DE INFEREN
Sursa : Le Moigne, J.L. (1993) - Sur l'ingnierie de la connaissance organisationnelle,
Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit dAix-Marseille III, Aix-enProvence

Astfel conceput, baza de cunotine prezint atributele unei

memorii organizaionale extinse, menit s susin cognitiv proiecte
autonome specifice i s beneficieze cumulativ de rezultatele lor.
Mizele strategice enunate mai sus angajeaz actorii organizaionali
n comportamente articulate sinergic, i anume de co-elaborare
(generare interactiv de cunotine noi), co-nvare (validare reciproc a
noilor achiziii cognitive), co-gestiune a cunoaterii capitalizate. Ele se
refer la cunoaterea organizaional ca resurs, dar i ca proces,
antrennd situarea actorilor care le anim ntr-un cadru comunitar ;
relaiile dominante aici sunt cele orizontale (non-ierarhice), de tipul
interaciunii ntre omologi, rezultnd, astfel, efecte sistemice de coevoluie a lor n plan cognitiv.
ntemeierea pe cunoatere are i o dimensiune interorganizaional (Hedlund, 1994) ; n societatea contemporan este tipic
ca organizaiile s se repereze i evalueze reciproc prin veghea mediului
lor ambiant, s urmreasc liderii de domeniu, s nvee unele de la
altele, s recurg la imitare, s se confrunte ntre ele ori s se alieze n
scopuri de crearee i utilizare a noilor idei (Romer, 1998). n asemenea
condiii, mediul extra-organizaional devine mai bogat n cunoatere,
ceea ce d natere, pentru organizaii, la o gam extins de alternative
posibile de dezvoltare i de nvare din surse externe, dar i la etaloane
de performan exigente i n continu evoluie pe msura avansului
cunoaterii.

II.3. Implicaii

11

Organizaiile bazate pe cunoatere pun n eviden nu numai o

fenomenologie nou, ci induc i o viziune diferit cu privire la modul de a
concepe i practica managementul. n raport cu specificul configuraiilor
organizaionale non-ierarhice apar tipuri noi de actori i roluri, iar
tipologia practicilor manageriale se schimb radical.
Astfel, s-a constatat c activitile legate de producerea cunoaterii
(inovare), diseminarea ei (comunicare) sau achiziia acesteia (nvare)
nu se preteaz nici la o dirijare autoritar, i nici la un control ierarhic
strict i exhaustiv ; caracterul lor subtil face ca distincia dintre latura
formal i cea informal s se estompeze, iar controlul oficial exterior,
devenit inoperant, cedeaz locul auto-controlului (Dragomirescu, 1995).
Separarea dintre conducere i execuie devine, astfel, irelevant ; actul
managerial se concentreaz pe probleme de elaborare de viziune
strategic i de facilitare a aciunii coordonate a unor actori competeni i
cooperani, care se auto-responsabilizeaz, inclusiv sub aspect
decizional. Managerul devine mai mult un purttor de responsabilitate
conceptual (proiectare de arhitecturi de sisteme i procese, validare
de soluii, ratificare de propuneri) dect de putere administrativ ; gama
rolurilor lui se mbogete cu cele de facilitator, mentor, moderator sau
promotor. Exercitarea unor asemenea roluri necesit nzestrarea actorilor
implicai cu tipuri adecvate de abiliti manageriale, n special de
concepie strategic, relaionare interpersonal, conducere de proiecte i
gestionare a schimbrilor. n plus, specificul organizaiilor studiate face
s apar i roluri manageriale fr precedent n mediul ierarhiilor, cum
sunt cele de director pentru probleme de cunoatere (chief knowledge
officer) sau de informaie (chief information officer), responsabili de
proiecte de dezvoltare a competenelor, de nvare organizaional etc.
Prin natura lor, organizaiile bazate pe cunoatere presupun
gestionarea competenelor colective n calitate de surse de viabilitate
sistemic (Hendriks, 1999). n termenii cei mai generali, competenele
desemneaz ceea ce o organizaie tie i este capabil s fac, n raport
cu obiective proprii i cu condiii de mediu determinate, pe baza
abilitilor individuale ale membrilor lor, articulate sistemic i mobilizate
strategic.
III. CONTEXTUL INTERNAIONAL
ntemeierea pe cunoatere a activitii organizaiilor i a actorilor
din cadrul lor face ca, n domeniile asociate acestei evoluii
(managementul cunoaterii, nvarea organizaional, sistemele
inteligente),
delimitarea dintre latura teoretic i cea aplicativ s
rmn pur convenional. Noile elaborri de concepte i soluii, investite
dintru nceput cu vocaie operaional, sunt integrate n proiecte, se
expun transparent unei validri comunitare, inclusiv la scar
internaional, i se transform n realitate sub form de modele,

12

instrumente i practici organizaionale ; dinamica lor novatoare atest

c, nainte de toate, cunoaterea nseamn originalitate n diversitate.
Viziunea american i vest-european, format n medii
organizaionale cu valori preponderent individualiste, situeaz pe prim
plan diseminarea i utilizarea cunoaterii ; n contrast, viziunea japonez
se concentreaz pe producerea cunoaterii, diseminarea ei fiind implicit
ntr-un mediu centrat tradiional pe valorile grupului. Pradoxal, n
abordarea occidental, aplatizarea piramidei ierarhice este considerat o
soluie necesar pentru ntemeierea organizaiilor pe cunoatere, n timp
ce, n cea japonez, acelai scop continu s fie servit, n mod redutabil,
de ierarhii nalte.
ntr-un asemenea context, dei universitile - n special cele
europene, americane, japoneze sau australiene - s-au afirmat deosebit
de activ, ele nu pot revendica, pentru acest domeniu, prioritatea absolut
ce le revenea tradiional n promovarea unor noi generaii de idei. O serie
de companii, nu neaprat de mari dimensiuni, plasate n spaii
economice i culturale dintre cele mai diferite, au transformat activitatea
lor curent n mediu de cercetare, dar i de nvare, dup cum
sugereaz noile concepte de centru de cunoatere (knowledge
center) sau universitate de firm (corporate university).
Realizri semnificative, mai ales pe linia noilor soluii de
management al cunoaterii, s-au obinut nu numai n firme productoare
de bunuri intelectuale (birouri de consultan, laboratoare de cercetare),
ci i de bunuri intelectual-intensive (de exemplu, produse electronice sau
farmaceutice). Printre cele mai convingtoare exemple pot fi citate cele
ale companiilor Ernst & Young, Skandia, Microsoft sau Bucknan
Laboratories (Davenport, De Long, Beers, 1998), Ericsson (Hellstrm,
2000) ; acestora li se adaug cele din categoria instituiilor publice, cum
este cazul autoritilor guvernamentale din rile scandinave, care
practic sistemul economiei negociate, bazat pe valorile consensului
social i profesionismului.
Ca regul general, promovarea acestor dezvoltri se conformeaz
principiilor societii cunoaterii, prin aplicarea selectiv a regimului de
bun intelectual public (cu acces gratuit), devenit coninut informaional
pentru comuniti virtuale :
- disponibilitatea noilor concepte i soluii pe portaluri sau situri
Internet dedicate, cu arhive de publicaii virtuale i biblioteci de
programe informatice n versiuni demonstrative sau experimentale ;
- ntreinerea de dicionare virtuale cu rol de unificare a limbajului
specific domeniului (de exemplu, www.bus.utexas.edu/kman) ;
- crearea de forumuri (de exemplu, www.km-forum.org), liste de
discuii pe Internet i pagini personale ale participanilor implicai n
dezvoltarea domeniului ;
- acreditarea de programe educaionale (inclusiv virtuale) de dezvoltare
a competenelor de management al cunoaterii (de exemplu, The
Knowledge Management Professional Society - www.kmpro.org) ;

13

iniierea de parteneriate i proiecte internaionale pentru concertarea

aciunilor diferitelor centre din lume cu preocupri n domeniul
managementului cunoaterii, inovrii i nvrii organizaionale ; de
exemplu proiectul european MACIS (www.hellasnet.gr/macis) i
propune studierea impactului societii informaionale asupra
organizaiilor i reproiectarea adecvat a coninutului disciplinelor din
nvmntul superior de management.
La nivelul Uniunii Europene, majoritatea iniiativelor relevante sunt
subsumate devizei Europa inovaiei, adresat prioritar tandemului
universiti-firme ; Comisia European asum fie calitatea de organizator
pentru manifestri cum este conferina-expoziie KM Europe
(www.kmeurope.com), aflat la a doua ediie anual, fie pe cea de
observator i evaluator de rezultate i tendine nregistrate n spaiul
european, care sunt fcute publice.
Se poate constata c aciunea forurilor europene acord prioritate
rolului tehnologiei informaiei i comunicaiilor n asistarea inteligent a
activitilor de nvare, inovare i management al cunoaterii, susinnd
adoptarea extins a celor mai bune practici, cu o atenie special
acordat categoriei ntreprinderilor mici i mijlocii.
Se remarc, de asemenea, iniiativa Bncii Mondiale de a asuma
funcii de banc a cunoaterii n scopuri de dezvoltare economic
(Stiglitz, 1999).
n planul aciunilor non-guvernamentale predomin iniiativele de
tip asociativ, concretizate n crearea de organizaii deschise participrii
individuale i instituionale, cum sunt, de exemplu, European Consortium
for the Learning Organization (www.eclo.org), Federation for Enterprise
Knowledge Development (www.fend.es), Global Knowledge Economics
Council (www.gkec.org) etc.
Dinamica mondial rapid a ideilor referitoare la organizaia bazat
pe cunoatere, dei benefic sub aspectul aplicaiilor posibile, este,
totui, considerat de o abunden i diversitate aproape derutante, iar
necesara lor sistematizare se las nc ateptat (Hendriks, 1999).
-

IV.

OPERAIONALIZAREA CONCEPTULUI. PERSPECTIVE N

CONTEXTUL ROMNESC

IV.1. Intervenia transformatoare : orientri i instrumente

Din perspectiva operaionalizrii organizaiei bazate pe cunoatere,
complexitatea constituie caracteristica esenial i inerent oricrui
avans pe traseul concept - proiect sistem n funciune ; anvergura
scopului urmrit, diversitatea factorilor ce intervin n realizarea lui,
multitudinea problemelor de opiune implicate fac ca unul din riscurile
majore s rezide n supralicitarea coordonatei tehnologice, n detrimentul
celor educaionale, culturale i manageriale. n realitate, un asemenea
proiect nu este unul de informatizare n sens strict, ci unul de pilotare

14

strategic a procesului de maturizare organizaional ; angajarea

actorilor n acest proces poate fi obinut numai prin crearea unui cadru
organizaional permisiv i transparent, recurgerea la stimulente i la
sisteme de valori adecvate, favorizarea nvrii i diseminrii active a
cunotinelor.
n organizaiile existente, vectorul transformator principal este
promovarea, pe principiul incubrii locale sau al evoluiei generalizate, a
practicilor caracteristice societii cunoaterii ; soluia complementar
este crearea de organizaii noi, special concepute n acord cu valenele
acestui tip de societate.
Intervenia se cere susinut n mod coerent pe mai multe planuri :
1. Planul educaional :
- dezvoltarea, la membrii organizaiei, de competene de concepie, de
lucru n regim informatizat, precum i de gestionare inteligent a
activelor intangibile, conform specificului lor ireductibil la cel al
clasicelor active tangibile ;
- profesionalizarea de roluri individuale legate de funcionarea bazat
pe cunoatere a organizaiilor (productori de coninuturi i tehnologii
digitale, administratori de platforme de lucru virtuale, ingineri de
cunotine, formatori de competene etc).
2. Planul culturii organizaionale :
- asumarea, de ctre membrii organizaiei, a unei etici a legitimitii
responsabile n raporturile i aciunile lor referitoare la cunoatere ; o
asemenea etic se opune, principial, exclusivismului individualist i
este deschis interactivitii parteneriale ; la scara unor asemenea
organizaii, ca i a ansamblului societii cunoaterii, civilizaia se va
revela ca abilitate i disponibilitate a membrilor lor de a conlucra n
mod transparent i echitabil ;
- centrarea comportamentelor individuale i colective pe valorile
spiritului de comunitate a profesionitilor, ale recunoaterii dreptului
la identitate intelectual i primatului pertinenei conceptuale ca surs
de influen n organizaie.
3. Planul interveniei manageriale :
- asimilarea i extinderea practicilor manageriale de generaie
avansat, inclusiv a celor specifice managementului cunoaterii ;
- adoptarea, de ctre factorii de conducere, a stilului de intervenie
non-directiv, orientat ctre facilitarea i articularea aciunii
profesionitilor.
4. Planul metodelor de lucru i instrumentelor :
- susinerea producerii de cunoatere n organizaii, prin :
angajarea unui efort proriu de cercetare-dezvoltare
acordarea de timp de reflecie individual
reuniuni de creativitate, grupuri i ateliere de lucru
reele Intranet
camere electronice de deliberare cu faciliti de asistare a
grupurilor
sisteme inteligente de gestiune a cunoaterii i competenelor

15

acces extins la baze de date i de cunotine proprii sau externe

veghe tehnologic i concurenial, reperarea celor mai bune
practici n interiorul i n afara organizaiei
cartografierea cunoaterii organizaionale
stimularea crerii de echipe tematice pe principiul centrelor de
competen
apelul la experi i consultani externi
cutii potale virtuale pentru propuneri i idei noi
centre-suport de expertiz i asisten
- favorizarea procesului de nvare organizaional, prin :
reuniuni de diseminare a ideilor noi
facilitarea nvrii din experien pe posturile de lucru
adoptarea sistemului de tutorat intelectual (mentoring) pentru
transferul de cunoatere interpersonal sau ntre subdiviziunile
organizaiei
monitorizarea nevoilor de formare/reciclare profesional a
personalului i planificarea carierelor
bilanuri periodice de competene
stagii de perfecionare profesional a personalului, detari
temporare n scop formativ
- dezvoltarea organizaiei ca o comunitate profesional, prin :
exercitarea interactiv a conducerii, n contact direct cu personalul
transparena standardelor, regulilor i procedurilor
organizarea lucrului pe proiecte
folosirea de manuale de recomandri i proceduri
ncurajarea auto-responsabilizrii profesionale
capitalizarea cunoaterii n arhive de proiecte
favorizarea crerii de reele de comunicare profesional ntre
membrii organizaiei, precum i cu partenerii acesteia.
Enumerarea de mai sus arat c n prezent se dispune de o gam
de soluii tehnologice i manageriale suficient pentru a face posibil
operaionalizarea conceptului de organizaie bazat pe cunoatere ;
aplicarea lor presupune discernmnt n alegere, consecven n efortul
de nvare i receptivitate n a sesiza i asimila avantajele lor.

IV.2. Contextul romnesc : specificitate i prioriti

Pentru Romnia, relevana conceptului de organizaie bazat pe
cunoatere decurge din angajarea rii n evoluia ctre societatea
informaional societatea cunoaterii, condiie a dezvoltrii durabile i
integrrii sale europene i euro-atlantice. Ar fi riscant asumarea
prejudectii c, date fiind decalajele fa de rile avansate, organizaia
bazat pe cunoatere ar constitui, pe plan naional, doar o problem de
viitor, sau c ea ar reprezenta o sofisticare exagerat i, deci,
dispensabil a efortului de informatizare n curs.

16

Sub aspect fenomenologic, mediul organizaional romnesc nu a

putut face excepie de la tendina global a orientrii contemporane
ctre cunoatere, dar, in lipsa unei opiuni strategice, aceasta s-a
manifestat nesistematic, localizndu-se mai ales n planul informal ;
intermedierea informaional interpersonal, tranzaciile informale cu
cunotine n i ntre organizaii, asistena profesional acordat ad-hoc,
improvizaiile locale n gestiunea cunoaterii sunt exemple care confirm
faptic o asemenea constatare.
Firmele i instituiile de talie mare sunt mai pregnant ataate de
configuraia i funcionalitatea organizrii ierarhice, chiar n condiiile
trecerii la asistare informatizat. n schimb, n categoria firmelor private
i organizaiilor non-guvernamentale de talie mic, dar cu expunere
extern, practicile manageriale i profesionale bazate pe cunoatere sunt
deja prezente, dar n forme nc experimentale, reversibile.
Crearea de organizaii bazate pe cunoatere rmne un imperativ
pentru dezvoltarea, la scar naional, a unei economii a cunoaterii ; ea
este stringent necesar i pentru afirmarea la niveluri de vrf - nu
numai n diaspora, ci i n ar - a creativitii romneti ca principal
surs de competitivitate i identitate ntr-un mediu internaional cu clare
tendine de globalizare.
Favorizante n acest sens sunt sensibilizarea public pentru
opiunea integrrii europene, efectele de nvare din experiena
proiectelor comune cu parteneri externi i din cea a schimburilor
internaionale pe linie universitar i de cercetare.
Asigurarea fezabilitii proiectelor de dezvoltare de organizaii
bazate pe cunoatere n contextul romnesc presupune conjugarea
efortului strategic de informatizare cu o susinere educaional i
managerial adecvat. n acest sens, pe lng utilizarea ca atare a unor
soluii din tipologia general prezentat mai sus, pe plan naional apar ca
prioritare : (1) formarea profesionitilor necesari domeniilor legate de
cunoatere i de gestionarea ei, (2) recunoaterea oficial a noilor
profesii i ocupaii specifice organizaiilor bazate pe cunoatere i (3)
formarea de formatori pentru profilurile de competene respective.
Coninutul nvmntului de nivel universitar i post-universitar, n
primul rnd n profilurile economic, informatic, management,
administraie, se cere adaptat prin includerea de discipline sau module cu
tematic relevant (de exemplu, economia i managementul cunoaterii,
utilizarea managerial a reelelor Internet i Intranet, documentarea
tiinific n medii virtuale etc.), dar i prin crearea de filiere specializate
viznd, ntr-o prim etap, programele de nivel Master, M.B.A. i cele de
doctorat.
De asemenea, este important ca temele respective s se
regseasc pe agenda de cercetare naional asumat de institutele
academice de profil, iar afilierea organizaiilor romneti la foruri
internaionale reprezentative (de exemplu, Asociaia Internaional a
Bibliotecilor - ASLIB, Federaia Internaional de Documentare - FID etc.)
este de natur s favorizeze evoluiile preconizate.

17

IV.3. Scenarii alternative

Dezvoltarea organizaiilor n sensul ntemeierii pe cunoatere poate
fi prefigurat sub forma unor scenarii difereniate prin formulele de
declanare i articulare a factorilor de influen, dup cum urmeaz :
1. Scenariul dezvoltrii emergente este unul n care orientarea
organizaiilor ctre cunoatere se produce doar n virtutea propriei ei
inevitabiliti eseniale. Ierarhia i genereaz premisele limitrii, uneori
pn la blocare, a propriei funcionaliti ; organizaiile tradiionale i
activeaz spontan pluralismul configuraional i se declaneaz un proces
de auto-organizare informal. n replic la ineficiena propriei structuri
oficiale, ele i construiesc un dual centrat pe cunoatere, reprezentabil
prin modelul organizrii anarhice (Dragomirescu, 1995). Se ajunge,
astfel, la soluii insulare de ntemeiere pe cunoatere, adoptate ad-hoc i
dificil de meninut prin integrare ; asocierile labile i entropice ntre
comportamentele de cooperare i cele de confruntare ale actorilor
organizaionali cenzureaz viabilitatea acestei formule de ntemeiere pe
cunoatere. O evoluie conform unui asemenea scenariu este
susceptibil a interveni n condiii de inaciune sau de ntrziere a
concertrii, la scar naional, a eforturilor de susinere a avansului rii
ctre societatea cunoaterii.
2. Scenariul dezvoltrii strategice este unul bazat pe proiecte care
vizeaz ntemeierea pe cunoatere prin facilitarea transformrilor
adecvate n organizaii existente i prin crearea unora noi. Ceea ce
rezult din aplicarea acestui scenariu este tot o configuraie de factur
non-ierarhic, dar de o form reprezentabil prin modelul organizaiei
centrate pe memorie ; n cadrul ei ar urma s prevaleze efectele
sinergice, prin consolidarea elementelor de integrare a organizaiilor
(memorie, infrastructur de reea, soluii inteligente de asistare a
grupurilor) ca suport pentru comportamente parteneriale i creative.
Al doilea scenariu este superior primului, sub aspectul tipului de
demers, dar i al rezultatelor scontate. Cele dou scenarii delimiteaz un
continuum de formule intermediare, nu ns hibride, ci marcate de
puncte de inflexiune, care pot interveni prin adoptarea, pe parcurs, a
celui de-al doilea scenariu, n intenia de a continua sistematic, pe baz
de proiecte, evoluiile ineriale, iniial disparate, conforme celui dinti.
CONCLUZII
1. Dezvoltarea societii informaionale ca societate a cunoaterii este
condiionat decisiv, n Romnia, ca i pe plan internaional, de prezena
unor organizaii inteligente, cu capaciti avansate de gestionare a
competenelor lor colective ca surse de performan.
2. ntemeierea pe cunoatere a organizaiilor contemporane este
inevitabil, decurge dintr-un nivel de complexitate sistemic ce
depete limitele rigide ale ierarhiilor tradiionale i antreneaz apariia

18

de configuraii i practici organizaionale non-ierarhice ; din evoluii strict

ineriale, de natura auto-organizrii, pot rezulta, cel mult, soluii
insulare, eventual articulate ad-hoc ; n schimb, obinerea de sisteme
integrate, viabile presupune intervenie transformatoare asupra unor
organizaii existente sau crearea unora noi, dedicate scopului urmrit.
3. Proiectele de realizare de organizaii bazate pe cunoatere necesit
angajare strategic i ingeniozitate managerial n mbinarea facilitilor
informatice de asistare inteligent cu practici organizaionale consolidate
referitoare la inovare, nvare i interactivitate partenerial.
4. Organizaiile bazate pe cunoatere sunt susceptibile ca, n virtutea
culturii lor specifice, s promoveze n societate valoarea pertinenei
conceptuale ca surs de influen, precum i o etic a legitimitii
responsabile n comportamentele i relaiile actorilor sociali.
BIBLIOGRAFIE
Baraano, A.M. (2001) What do managers know and what do they
need to know ? European Journal of Business Education, 10 (1), 128
Davenport, Th.H., De Long, D.W., Beers, M.C. (1998) - Successful
knowledge management projects. Sloan Management Review,
39(2) : 43-57
Dragomirescu, H. (1995) - Memorisation processes in hierarchical
organisations: a systems perspective versus
the bureaucracy
pattern. In Critical Issues in Systems Theory and Practice (Keith
Ellis et al. - eds), Plenum Press, New York and London : 233-238
Drucker, P. (1988) - The coming of the new organization. Harvard
Business Review, 66(1) : 45-53
Drucker, P. (1992) The new society of organizations. Harvard Business
Review, 70(5) : 95-104
Drucker, P. (1994) The theory of business. Harvard Business Review,
72(5) : 95-104
Dutta, S. (1997) - Strategies for implementing knowledge-based
systems. IEEE Transactions in Engineering Management, 44(1) :
79-90
Filip, F.G., Dragomirescu, H. (2001) - Sisteme de asistare inteligent a
activitii manageriale. In Sistemul informaional managerial al
organizaiei (O. Nicolescu coord.), Editura Economic,
Bucureti : 237-254
Harari, O. (1994) The brain-based organization. Management Review,
83(6) : 57-60
Hedlund, G. (1994) - A model of knowledge management and the Nform corporation. Strategic Management Journal, 15 (summer
special issue) : 73-90

19

Hellstrm, T. (2000) - Knowledge and competence management at

Ericsson: decentralization and organizational fit. Journal of
Knowledge Management, 4(2), 99-110
Hendriks, P.H.J. (1999) Do smarter systems make for smarter
organizations ? Decision Support Systems, 27 : 197-211
Holsapple, C.W., Whinston, A.B. (1987): Knowledge-based organisations.
Information Society, 5(2), 77-90
Huber, G. (1984) : The nature and design of post-industrial organization.
Management Science, 30(8) : 928-951
Le Moigne, J.L. (1990) La modlisation des systmes complexes,
Dunod, Paris
Le Moigne, J.L. (1993): Sur l'ingnierie de la connaissance
organisationnelle, Note de Recherche 93-02, GRASCE, Universit
dAix-Marseille III, Aix-en-Provence
Murray, Ph. (f.a.) Core concepts in knowledge management,
(www.ktic.com/topic6/13_term2)
Nurmi, R. (1998) - Knowledge-intensive firms. Business Horizons,
41(3) : 26-32
Palmer, J. (1998) The human organization. Journal of Knowledge
Management, 1(4) : 294-307
Romer, P. (1998) Two strategies for economic development : using
ideas and producing ideas, In The strategic management of
intellectual capital (D.Klein ed.), Butterworth-Heinemann,
London : 211-238
Sieloff, Ch.G. (1999) - "If only HP knew what HP knows": the roots of
knowledge management at Hewlett-Packard, Journal of Knowledge
Management, 3(1) : 47-53
Scott, J. (1998) Organizational knowledge and the Intranet. Decision
Support Systems, 23(1) : 3-17
Stewart, Th.A. (1998) Intellectual Capital. The New Wealth of
Organizations, Nicholas Brealey Publishing, London
Stiglitz J. (1999) - Public Policy for a Knowledge Economy. Remarks at
the Department for Trade and Industry and Center for Economic
Policy
Research,
London,
U.K.,
January
27,
1999
(www.worldbank.org/html/extdr/extme/jssp012799a)
Tsoukas, H. (1996) The firm as a distributed knowledge system a
constructionist approach. Strategic Management Journal, 17
(winter special issue) : 11-25
Uit Beijerse, R. P. (1999) - Questions in knowledge management :
defining and conceptualising a phenomenon. Journal of Knowledge
Management, 3(2), 94-109
Von Krogh, G., Ross, J., Slocum, K. (1994) An essay on corporate
epistemology. Strategic Management Journal, 15 (summer special
issue) : 53 71
Zack, M. (1999) - Managing organizational ignorance, Knowledge
Directions, 1 (summer issue) : 36-49

20