UNIVERSITATEA ROMNO-AMERICAN

FACULTATEA DE ECONOMIA TURISMULUI INTERN

I INTERNAIONAL
Domeniul de licen: ADMINISTRAREA AFACERILOR
Specializarea:
ECONOMIA
COMERULUI,
TURISMULUI I SERVICIILOR
PROGRAM ANALITIC

an universitar 2013 - 2014

MANAGEMEN

Denumirea disciplinei
Codul disciplinei
0301259

Semestrul
II

ZI
1

Numrul orelor pe
semestru/activiti
Total
56

C/SI
28

S
28

Categoria formativ a disciplinei: DF-fundamental, DD-din domeniu, DS

complementar

Categoria de opionalitate a disciplinei: DO-obligatorie, DA-opional, DfCondiionri

(pre requisites)
1

Curs
Obiective

Seminar

Coninut
(descripto
ri)

Curs

nsuirea noiunilor de baz privind proc

Cunoaterea funciilor managementului
Delimitarea dintre sistemul informatic i
Cunoaterea principalelor metode de man
nsuirea noiunii de cultur organizaion
stilurilor de management
Delimitarea diferenelor dintre procesele
Familiarizarea studenilor cu funciile ma
Cunoaterea diferenelor dintre principal
Aplicarea n practic a cunotinelor unu
1. Fundamentele teoretice ale managementului f
- Procesele i relaiile de management
- Funciile managementului
- Principiile i sistemul de managemen
- Evoluia managementului
2. Strategia i managementul strategic al firmei
- Conceptul de strategie
- Tipologia strategiilor
- Metodologia de elaborare
3. Sistemul informaional
- Componentele sistemului informaio
- Calitatea informaiilor
- Deficiene ale sistemului informaion
- Metodologia de reproiectare a sistem
4. Sisteme, metode i tehnici de management
- Concept
- Managementul prin obiective, manag
managementul prin bugete, managem
managementul participativ, managem
- edina, delegarea, tabloul de bord

5. Cultura organizaional
- Concept
- Modaliti de manifestare
- Funciile principale
6. Managerul i problematica muncii lui
- Tipuri i stiluri de management
- Cunotine, caliti, aptitudini specifi
- Timpul i problematica utilizrii sale

Procesele i relaiile de management

Funciile managementului
Tipologia strategiilor
Sistemul informaional
Managementul prin obiective, manageme
prin bugete
6. Managementul prin excepii, managemen
prin proiecte
7. edina, delegarea, tabloul de bord
8. Modaliti de manifestare ale culturii org
9. Tipuri i stiluri de management
10. Evaluarea cunotinelor
1.
2.
3.
4.
5.

Seminar

Forma de evaluare (E-examen, V- verificare/colocviu)

Stabilirea notei finale
(procentaje)

A. EVALUARE PE PARCURSUL SEMESTR

- activiti aplicative, studii de caz, etc.
- evaluarea rezultatelor nvrii test curs
- elaborare proiect/monografie
B. EVALUARE EXAMEN / COLOCVIU

Bibliografia

Titular de disciplin

1. Nicolescu O., Verboncu I. - Fundament

organizaiei, Editura Tribuna Economic
2. Nicolescu O., Verboncu I. - Metodolog
Tribuna Economic, Bucureti, 2006
3. Cprrescu Gheorghia - Managementu
comer i turism, Editura Rosetti, Bucur
4. uclea Claudia - Management strategic
Bucureti, 2005
5. Neagu V., Busuioc M. - Managementul
turistice, Editura Pro Universitaria, Bucu
6. Olteanu V. - Management Marketing,
Bucureti, 2006
Grad didactic, titlu, nume, prenume,
Lector univ. dr. BUSUIOC Marian - Florin

Legenda: C/SI- curs/studiu individual, S-seminar, L-activiti de

laborator, P-proiect sau lucrri practice

TEST CURS: 21.05.2014

MANAGEMENT
-

NOTE DE CURS -

SENSURI, CONCEPTE I COMPONENTE ALE

TIINEI MANAGEMENTULUI
Apariia i dezvoltarea managementului ca tiin a
conducerii sunt legate din punct de vedere istoric de o
multitudine de fenomene, dintre care un loc principal ocup:
separarea utilizrii capitalului de proprietate asupra acestuia
care a determinat creterea rolului specialitilor n conducerea
activitii economico-sociale; concentrarea i centralizarea
produciei; revoluia tehnico-tiinific; extinderea specializrii
i cooperrii n producie, att pe plan intern ct i internaional
etc.
De altfel, abordarea managementului ca tiin este
atribuit lui Frederik W. Taylor, a crui contribuie a constat n
sintetizarea i publicarea unor idei originale referitoare la
conducere, dar mai ales dezvoltarea acestor idei prin
transformarea unor generaliti n instrumente practice de
conducere care au devenit aplicabile n ntreprinderile din
S.U.A.
La dezvoltarea tiinei managementului un rol deosebit
de important i l-au mai adus: Henry Fayol, Peter Drucker, L.
Gulick, I. Walter Eliot, L.Urwick, D.J. Barnard, H.A. Simon,
J.Massie, Eugen F. Brigham, Philip Kotler, W. Jack Duncan i
muli alii.
De origine englezeasc, managementul este un termen
deosebit de complex datorit multiplelor sensuri pe care le
mbrac1):
1)

Corneliu Russu - Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.

- managementul constituie o tiin, adic un ansamblu

organizat i coerent de cunotine (concepte, principii, metode
i tehnici) prin care se explic , n mod sistematic, fenomene i
procese ce se produc n conducerea organizaiilor;
- managementul este o art, care reflect latura sa
pragmatic i care const n miestria managerului de a aplica
la realitile diferitelor situaii cu rezultate bune, n condiii de
eficien, cunotinele tiinifice acumulate;
- managementul se constituie ca o stare de spirit
specific, reflectat de un anumit fel de a vedea, a dori, a cuta
i a accepta progresul.
n acest context, i definiiile date managementului
mbrac o mare varietate de forme. Astfel, Peter Drucker
consider c "managementul presupune persoane care
direcioneaz activitatea celorlali i care i realizeaz
activitatea determinndu-i pe ceilali s i-o realizeze pe a lor"
2)
.
Joseph Massie definete managementul ca fiind "arta
conductorilor de a realiza unele lucruri folosind eforturile altor
oameni"3). Jean Garbier consider c managementul nseamn
"organizare, arta de a conduce , de a administra sau, altfel spus,
conducere"4).
Recce i OGrady, definesc managementul ca fiind
procesul de coordonare a resurselor umane, informaionale,
fizice i financiare n vederea realizrii scopurilor
organizaiei5).
2)

P.F. Druker - The Practice of Management, London, Pan Books, Ltd.,

1972.
3)
J.L. Massie - The Study of Management, in Management in an
International context, New York, 1972.
4)
J. Gerbier - Organisation - Gestion, Paris, Dund, 1965.
5)
B. Recce, J. O'Grady - Business, Houghton Mifflin, Company Boston,
Dallas, Geneva, 1984.

n Larousse, managementul este definit ca tiina

tehnicilor de conducere i gestiune a ntreprinderii. Dndu-i o
accepiune mai cuprinztoare, specialiti din cadrul A.S.E.
Bucureti consider c managementul firmelor rezid n
studierea proceselor i relaiilor de management din cadrul lor,
n vederea descoperirii legitilor i principiilor care le
guverneaz, a conceperii de noi sisteme, metode, tehnici i
modaliti de conducere, de natur s asigure ridicarea
eficienei7), sau managementul constituie un sistem de
concepte i instrumente prin care se realizeaz orientarea i
conducerea unei entiti economice (economie naional,
ntreprindere, firm etc.) spre obinerea unor obiective propuse,
n vederea atingerii unor performane ct mai ridicate8).
Sintetiznd coninutul diferitelor definiii date
managementului, rezult c esena tiinei managementului o
reprezint studiul proceselor i relaiilor de management9), care
se difereniaz substanial de relaiile i procesele economice,
ce au un coninut total diferit, deoarece prin coninut i mod de
manifestare, procesele i relaiile de management prezint o
serie de trsturi particulare.

Procesele de management
Totalitatea proceselor de munc ce se desfoar n
orice sistem uman se pot diviza n dou categorii de baz i
anume: procese de execuie i procese de management.
7)

O. Nicolescu, coordonator - Management, Editura Didactic i

Pedagogic, Bucureti, 1992.
8)
A. Puiu - Management n afacerile economice internaionale, Editura
Independena Economic, Bucureti, 1992.
9)
O. Nicolescu - Management, Editura Didactic i Pedagogic, Bucureti,
1992, pag.7-10.

10

 Procesele de execuie se caracterizeaz prin faptul c

fora de munc acioneaz fie nemijlocit asupra obiectelor
muncii prin intermediul mijloacelor de munc, fie n mod
indirect, cu ajutorul unor categorii speciale de mijloace de
munc, asigurnd un ansamblu de produse i servicii
corespunztor naturii proceselor de munc implicate i
obiectivelor previzionate.
Procesele de management se particularizeaz prin
faptul c numai o parte din fora de munc acioneaz asupra
celeilalte pri a majoritii resurselor umane, n vederea
realizrii unei eficiene ct mai ridicate, avnd un caracter
multilateral. Concret, procesul de management n ntreprinderi
const n ansamblul fazelor, a proceselor prin care se
determin obiectivele acestora i ale subsistemelor ncorporate,
resursele i procesele de munc necesare realizrii lor i
executanii acestora, prin care se integreaz i controleaz
munca personalului folosind un complex de metode i tehnici
n vederea ndeplinirii ct mai eficiente a raiunilor ce au
determinat nfiinarea respectivelor firme.
n cadrul proceselor de management se delimiteaz mai
multe componente principale crora le corespund de fapt
atributele conducerii i care alctuiesc coninutul procesului
tipic de management exercitat la nivelul tuturor sistemelor
social - economice prin respectarea a trei etape principale:
a) etapa previzional, in care predomin previziunea dar
i a exercitrii celorlalte atribute ale managementului ntr-o
viziune prospectiv, orientat pe anticiparea de modaliti,
metode, soluii etc. organizatorice, motivaionale i de evaluare
superioare, corespunztor evoluiei prestabilite a firmei. n
aceast etap sunt prioritare deciziile strategice i tactice,
conferindu-i astfel un sensibil caracter anticipativ;
b) etapa operaionalizrii, cnd predomin atributele de
organizare, coordonare i antrenarea personalului la realizarea
11

obiectivelor cuprinse n planurile i prognozele firmei. Acestei

etape i corespunde managementul operativ, bazat pe adoptarea
i implementarea deciziilor curente cu referire la activitatea de
producie;
c) etapa final de evaluare i interpretare a rezultatelor,
caracteristic prin preponderena funciei de evaluare i control
avnd n vedere obiectivele i criteriile stabilite n prima faz.
n acest etap, managementul are un puternic caracter
constatativ, ncheind un ciclu de conducere i pregtirea
condiiilor pentru reluarea urmtorului ciclu de conducere.
De menionat c ntre cele trei etape ale
managementului unei firme exist o strns interdependen,
datorit unitii i complexitii procesului de management,
care folosete ca materie prim informaia - necesar la
elaborarea i fundamentarea deciziilor, principalul instrument
al procesului de management.
Relaiile de management
A doua component cuprins n definiia tiinei
managementului, care-i determin ntr-o msur decisiv
specificitatea sa, o constituie relaiile de management, definite
ca raporturi ce se stabilesc ntre componenii unui sistem i
ntre acetia i componenii altor sisteme, n procesele
previzionrii, organizrii, coordonrii, antrenrii i control evalurii activitilor firmei.
Datorit multitudinii factorilor endogeni i exogeni care
influeneaz i condiioneaz caracteristicile relaiilor de
management din cadrul unei firme, acestea au o tripl
determinare:
- social - economic
- tehnico - material
- uman.
12

1. Determinarea social - economic decurge din

dependena relaiilor de management de natura i modalitile
de existen ale proprietii asupra mijloacelor de producie i,
n general, de natura relaiilor de producie.
2. Determinarea tehnico - material const n
dependena trsturilor managementului, de caracteristicile
obiectelor muncii i mijloacelor de munc, ce alctuiesc de fapt
suportul tehnico - material al ncadrrii diferitelor firme n
ramuri i subramuri de apartenen. n mod firesc, configuraia
relaiilor de management dintr-o firm a sectorului teriar,
difer sensibil de cea existent n sectorul secundar sau primar,
sau chiar din cadrul aceluiai sector sau ramur. n principiu,
determinarea tehnico - material a relaiilor de management
reprezint, n fapt, fundamentul divizrii managementului pe
uniti economice, subramuri i ramuri ale economiei,
asigurndu-se astfel premise mai bune pentru luarea n
considerare a particularitilor relaiilor de management
determinate de profilurile activitii diferiilor ageni
economici.
3. Determinarea uman rezid n faptul c asupra relaiilor
de management o influen nemijlocit o exercit componena
resurselor de for de munc ale fiecrei firme. Astfel, personalitatea
managerilor, a specialitilor, a tuturor lucrtorilor care-i desfoar
munca ntr-o ntreprindere i mai ales raporturile dintre acetia i
pun pregnant amprenta asupra modului de manifestare a relaiilor de
management n multe privine.
Determinarea uman explic diferenele care se
manifest pe planul relatiilor de management ntre firme
similare sau asemntoare, din punctul de vedere al naturii
proprietii, profilului, resurselor materiale, umane, financiare
etc. Se poate afirma c nsi diferenele de eficien dintre
13

astfel de uniti, uneori apreciabile, reflect deosebirile n ceea

ce privete relaiile de management existente n cadrul lor i
implicit n factorul uman.
n sintez, unghiurile din care se poate aborda
managementul ca tiin sunt10):
1. Teoria conducerii - se refer la:
- principiile de conducere, legile activitii de
conducere eficient;
- corelarea cu valorile promovate de societate.
2. Metodologia conducerii are n vedere:
- metodele, procedeele i instrumentele de
rezolvare a tuturor problemelor cu care se
confrunt practica de conducere.
3. Tehnologia conducerii trateaz:
- procesele rezultate din cunotine i mijloace tehnice
care asigur derularea logic i corelat a etapelor i
fazelor conducerii i perfecionrii acesteia.
4. Practica conducerii care constituie:
- cmpul de experimentare, aplicare, validare i
generalizare a managementului, de furnizare a
informaiilor privind impactul i consecinele sale
economice, sociale i de alt natur.
Din punct de vedere grafic, acestea se prezint n figura
de mai jos:
Practica conducerii
(4)

10)

M. Dumitrescu - Introducere n management, Editura Eurounion,

Oradea, 1995.

14

Teoria
conducerii
(1)

MANAGEMENT
TIINIFIC

Tehnologia
conducerii
(3)

Metodologia conducerii
(2)
Figura 1
Ansamblul proceselor prin care elementele teoretico metodologice ale tiinei managementului sunt operaionalizate
n practica social reprezint managementul tiinific.
Procesul de conturare a managementului ca tiin a
constat n sedimentarea succesiv a contribuiilor unor curente
diferite de gndire ale unor personaliti tiinifice sau ale vieii
practice remarcabile, n jurul crora s-au constituit coli i
micri care au jalonat procesul respectiv. Dar, managementul
tiinific nu se rezum doar la o simpl aplicare a elementelor
puse la dispoziie de tiin 11). Complexitatea i diversitatea
situaiilor concrete de conducere impun din partea managerilor i
un aport original, creativ pentru a putea adapta procesul tiinific
de management la condiiile concrete ale fiecrei situaii.

11)

O. Nicolaescu, coordonator - Opere citate (7), pag.13.

15

FUNCIILE SISTEMULUI DE MANAGEMENT

Ca urmare a ritmului fr precedent a dinamicii
rezultatelor revoluiei tehnico - tiinifice contemporane,
conducerea nu mai reprezint o activitate prin excelen
practic, bazat numai pe experien i intuiie, ci s-a
transformat ntr-o form specific de munc intelectual, deci
cu o funcie distinct n societate, care trebuie sa se bazeze pe
un fond crescnd permanent, de cunotine i nsuiri ale
progresului tehnico - tiinific.
mbrcnd un caracter profund social, conducerea nu se
poate realiza dect prin intermediul unor relaii bine stabilite
ntre toi participanii la procesul de munc, prezentnd n acest
sens dou aspecte ce-i definesc coninutul i anume:
a) un aspect tehnico - organizatoric, care const in
conducerea propriu - zis a oamenilor prin folosirea metodelor,
tehnicilor i instrumentelor adecvate.
b) un aspect social - economic, determinat de forma de
proprietate, de politica economic i prghiile economice
folosite de stat i de cadrul legislativ - social general.
De menionat faptul c realizarea oricrui proces de
conducere, presupune i impune n acelai timp ndeplinirea
unor activiti specifice, care pot fi grupate n cteva funcii
indispensabile n activitatea oricrui manager, indiferent de
poziia pe care o deine acesta n cadrul diferitelor niveluri
ierarhice. n acest sens, pentru nelegerea clar a procesului de

16

conducere, se impune cunoaterea caracteristicilor pe care le

mbrac orice funcie de conducere i anume12) :
1. - sunt specifice n ansamblul lor cadrele de
conducere, prin faptul c ele difereniaz activitatea de
management de cea de execuie;
2. - mbrac un sensibil caracter de generalizare,
deoarece se aplic n toate tipurile de uniti, indiferent de
volumul activitii, profil, amplasare etc., precum i la toate
nivelurile ierarhice;
3. - se manifest diferit att din punct de vedere al
coninutului ct i formelor pe care le mbrac, n funcie de
mai multe elemente cum sunt: nivelul ierarhic, specificul
activitii personale, caracteristicile i particularitile
domeniului de activitate etc.;
4. - se realizeaz n fiecare unitate (organizaie, firm
etc.) ntr-o proporie relativ difereniat determinat mai ales
de: nivelul ierarhic la care se exercit i autonomia de care se
bucur unitatea respectiv;
5. - sunt abordate ntr-o concepie sistemic care ine
seama att de interdependenele i intercondiionrile reciproce,
dar n aceeai msur i de legturile unitilor cu mediul
ambiant extern.
Pentru realizarea oricrui proces de conducere este
necesar ndeplinirea unor aciuni specifice, constituite n mai
multe funcii indispensabile activitii oricrui conductor. De
aceea, cunoaterea i nelegerea riguroas a funciilor
managementului se nscrie ca o premis definitorie att pentru
descifrarea coninutului tiinei i practicii managementului, ct
i pentru nsuirea i utilizarea eficient a sistemelor,
12)

M. Dumitrescu - Introducere n management, Editura Eurounion,

Oradea, 1995.

17

metodelor, tehnicilor, instrumentelor, procedurilor i

modalitilor ce-i sunt specifice (proprii).
n prezent, nu exist o unanimitate din partea
specialitilor
cu
privire
la
delimitarea
funciilor
managementului, a coninutului i numrul lor. De reinut c
fondatorul identificrii i analizei proceselor de management
este considerat Henry Fayol, care n cadrul acestor procese a
definit cinci funcii principale: previziunea, organizarea,
comanda, coordonarea i controlul13). Pe msura dezvoltrii i
aprofundrii cercetrilor n domeniul managementului tiinific,
specialitii n domeniu au atribuit procesului de management
funcii relativ diferite, att ca numr, ct i ca delimitare. n
acest sens merit relevate cteva din delimitrile existente n
literatura de specialitate14) :
- W. J. Duncan: planificarea, organizarea, controlul;
- Justin Longencker i Charles Pringle: planificarea i
luarea deciziilor, organizarea pentru performane eficace,
dirijarea i motivarea, iar ultima, controlul rezultatelor.
Specialitii din ara noastr au ajuns la un consens
cvasiunanim departajnd procesele de management n
urmtoarele funcii principale:
- previziune
- organizare
- coordonare
- antrenare - motivare
- evaluare - control.
n practic, nu denumirea sau numrul funciilor
managementului sunt eseniale, ci faptul c un asemenea mod
de abordare a procesului de conducere permite definirea i
13)

H. Fayol - Administration industrielle et generale, Dunod, Paris, 1966.

W. J. Duncan - Management, Progressive Responsability in
Admnistration, Random House Business Division, New York, 1983.
14)

18

detalierea coninutului su i nsi clasificarea raional a

acestor funcii trebuie s respecte urmtoarele cerine de
baz15):
- fiecare funcie s poat fi corelat cu oricare dintre
obiectele de conducere posibile;
- funciile nu trebuie s cuprind coincidene pariale de
coninut;
- ntre funcii trebuie s existe legturi de
intercondiionare reciproc ce trebuie s le integreze ntr-un
proces unitar.
Aciunile ce dau coninutul funciilor de management
sunt specifice n ansamblul lor numai cadrelor de conducere,
fapt ce le difereniaz substanial fa de cele de execuie.
Previziunea
Este considerat n unanimitate de ctre specialiti ca
cea mai important funcie a managementului, deoarece, prin
exercitarea ei se anticipeaz (pe termen scurt, mediu sau lung)
evoluia condiiilor viitoare n care se vor afla sistemul
economico - social condus, modalitile de aciune n vederea
realizrii acestora i alocrii resurselor umane, materiale,
financiare necesare. Se poate astfel aprecia c "exercitarea
funciei de previziune trebuie s asigure identificarea
tendinelor existente, prefigurarea proceselor i fenomenelor ce
vor avea loc, stabilirea obiectivelor de realizat n viitor i
resursele necesare acestora".
Funcia de previziune este ataat nivelului ierarhic cel
mai nalt al sistemului de management dintr-o ntreprindere
(organizaie, societate, firm etc.), concretizndu-se n
15)

J.Longencker i Charles Pringle - Management, Charles Merril

Publishing Company, London, Toronto, Sydney, 1984.

19

strategie (stabilind orizontul de dezvoltare pe termen mediu i

lung folosind elemente de fundamentare tiinific mai limitate
ca grad de detaliere), tactic (abordnd orizonturi de dezvoltare
temporare i pe termen scurt, dar cu un grad de detaliere i
rigurozitate mult mai aprofundat a argumentelor tiinifice),
politic (stabilind liniile generale, principiile unitare de aciune
la nivelul tuturor verigilor organizatorice ale organizaiei),
planificare (prin care se fundamenteaz riguros toate
obiectivele i orientrile de perspectiv stabilite prin strategie,
tactic i politic), i programe (care au un orizont redus,
detaliind n timp i spaiu modul de realizare a obiectivelor
planificate).
Trebuie menionat faptul c funcia de previziune se
integreaz organic n activitatea nentrerupt a oricrei
organizaii (firm, ntreprindere etc.), afirmaie argumentat
prin faptul c n marea majoritate a studiilor previzionale,
precum i msurile, soluiile i propunerile care se refer la
activitatea de viitor pornesc de la diagnoze ale trecutului i sunt
concretizate n decizii curente. De altfel, toate studiile
previzionale efectuate (continue, periodice, neregulate)
alctuiesc punctul de plecare n stabilirea strategiei, tacticii,
politicii, planificrii i programelor de dezvoltare i
modernizare continu a organizrii i desfurrii activitii de
management.
Organizarea
Poate fi apreciat ca funcia cea mai ampl i cea mai
complex a managementului, fiind nemijlocit dependent de
natura, specificul, particularitile i mrimea organizaiilor
(ntreprinderilor, firmelor etc.). Din acest motiv i abordarea de
ctre specialiti a conceptului funciei de organizare a
20

managementului mbrac o mare varietate de forme. Prelund

n mod creator i dezvoltnd unele pri ale conceptului funciei
de organizare a managementului atribuite de specialitii pe plan
internaional, specialitii din ara noastr definesc funcia de
organizare ca fiind "ansamblul proceselor de management prin
intermediul crora se stabilesc i se delimiteaz procesele de
munc fizic i intelectual i componentele lor (micri, timpi,
operaii, lucrri, sarcini etc.), precum i gruparea acestora pe
posturi, formaii de munc, compartimente i atribuirea lor
personalului, corespunztor anumitor criterii economice,
tehnice i sociale, n vederea realizrii n ct mai bune condiii a
obiectivelor previzionate"16).
Pornind de la conceptul c funcia de organizare a
managementului "cuprinde ansamblul aciunilor prin care se
constituie sistemul conductor, sistemul condus i sistemul
legturilor dintre acestea"17) se argumenteaz faptul c dup
domeniile la care se refer, aceasta poate mbrca formele:
a) organizarea produciei, care conine aciuni care se
refer strict la:
- definirea structurii de producie;
- conceperea i funcionarea sistemului de
reparaii i transport intern, a celui de control a
calitii produselor;
- alegerea metodelor de mbinare a factorilor de
producie etc.
b) organizarea muncii, care cuprinde o multitudine de
aciuni ce privesc:
- diviziunea muncii pe operaii;
- recrutarea i selecia personalului;
16)

O.Nicolescu, coordonator opere citate.

T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei,
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.
17)

21

- stabilirea normelor de munc i a ritmului

normal de munc;
- cointeresarea i stimularea forei de munc;
- asigurarea condiiilor ergonomice ale muncii etc.
c) organizarea managementului propriu zis, care
trebuie s cuprind aciuni prin care se constituie n
fapt structura organizatoric a conducerii
ntreprinderii (organizaiei) i a sistemului
informaional al acesteia.
n prezent, funcia de organizare a managementului
cunoate progrese fr precedent, reflectate n abordarea
organizrii ca o disciplin tiinific de sine stttoare, care
studiaz o mare varietate de concepte specifice (analiza postului,
analiza variabilelor organizaionale etc.), precum i utilizarea
unor metode, tehnici i proceduri specifice de cercetare cum
sunt: operograma, organigrama, psihograma etc.).
Trebuie s menionm faptul c n domeniul turismului,
funcia de organizare a managementului este mult mai
complex, deoarece, procesele de munc din turism cu un
caracter predominant normal, in de comportamentul
personalului, deoarece disciplina muncii, ritmicitatea ei depind
nemijlocit ntr-o mare msur de factori subiectivi, fapt ce
reclam
desfurarea
procesului
de
organizare
a
managementului s apeleze la msuri speciale de organizare,
dar i forme aparte de cointeresare i stimulare a muncii.
Coordonarea
Este funcia managementului tiinific a crei
importan a sporit considerabil n etapa actual, ca rezultat
nemijlocit al creterii dimensiunilor ntreprinderilor i
complexitii activitii economice .
n esen funcia de coordonare are ca obiect
22

sincronizarea aciunilor tuturor subdiviziunilor (subsistemului)

unei ntreprinderi, precum i a salariailor acesteia, n vederea
realizrii obiectivelor stabilite. Rezult astfel c asigurarea
eficienei funciei de coordonare este determinat nemijlocit de
raionalitatea alctuirii structurii organizatorice a organizaiei,
de stabilirea unor legturi judicioase ntre compartimentele
acesteia, de repartizarea ct mai echilibrat a atribuiilor n
cadrul colectivului de conducere, dar i ale colectivelor
subordonailor etc. Concluzionnd, se poate considera c
realizarea funciei de coordonare este condiionat de existena
unui sistem judicios de comunicaii, att pe vertical ntre
diferite niveluri ierarhice de conducere i ntre conductorii i
subordonaii lor, pe orizontal ntre conductori i ntre
executanii aflai la aceleai niveluri ierarhice, precum i n
diagonal (oblice), ntre cadre de conducere care se afl la
diferite niveluri ierarhice, dar acioneaz n diferite activiti,
iar elementul cel mai important al coordonrii este resursa
uman.
Tocmai de aceea, conductorii la orice niveluri ierarhice
s-ar afla trebuie s stpneasc elementele comunicrii, s aibe
n vedere permanent nivelul la care are loc comunicarea, s
depisteze barierele care pot interveni n cadrul comunicrii,
asigurnd astfel efectul scontat al comunicrii i obinerea
rezultatelor stabilite.
Pe baza studiilor efectuate, dar i din experiena
practic s-a putut constata c, n principal, funcia de
coordonare se prezint sub dou ipostaze i anume:
1. bilateral, manifestat direct ntre un conductor i un
subordonat al acestuia (indiferent la ce nivel ierarhic are loc);
2. multilateral, caracterizat prin existena unor
legturi (comunicri) simultane ntre un conductor i mai
muli subordonai ai acestuia, manifestat cu precdere sub
forma edinelor (adunrilor).
23

Tot practica a demonstrat faptul c funcia de

coordonare a managementului este cea mai puin formalizat,
ce depinde n mod decisiv de comportamentul uman al
conductorului, iar realizarea ei la un nivel calitativ superior
asigur i obinerea unor rezultate pe msur. De aceea, dei nu
exist, "reete" speciale ale transpunerii n practic a funciei de
coordonare, totui pot fi menionate (pe baz de experien)
cteva ci de realizare a ei, cum sunt:
1. Coordonarea personalului pornind de la
coordonarea nemijlocit a activitilor curente, efecte, pn la
arbitrarea situaiilor conflictuale ce apar la diferite niveluri
colective;
2. Coordonarea asigurat prin intermediul politicii de
personal, concretizat n normele de conduit, reguli i
proceduri ce dirijeaz subsistemul de personal;
3. Coordonarea prin intermediul comitetelor de
conducere sau/i prin conferine, care asigur un mediu
excelent schimbului de informaii asupra problemelor prezente
i viitoare, ca forme concrete ale comunicrii;
4. Coordonarea prin rapoarte (informri), asupra
rezultatelor obinute, de mare folos pentru realizarea unor
corecii i/sau readaptri ale evoluiei unor sisteme (subsisteme)
la noile cerine ale activitii desfurate;
5. Coordonarea prin instruciuni, care pot furniza detalii
privind modul de aciune ntr-un domeniu sau altul, asigurnd
un grad mai mare de nelegere i aplicare corect a acestora de
ctre personalul instruit n domeniile unde activeaz;
6. Coordonare prin instruirea chiar a personalului de
conducere, cu privire la metodele, tehnicile i procedurile de
aplicare eficient a strategiilor, tacticilor i politicilor specifice
organizaiei.
De remarcat faptul c eforturile depuse de oricare
conductor pentru ndeplinirea funciei de coordonare trebuie
24

subscrise asigurrii unei corelaii permanente a modalitilor

personale de abordare a problemelor i de desfurare a
aciunilor cu aciunile i programele colective.
Antrenarea motivarea
Este procesul specific de capacitare prin motivare de
ctre orice conductor a colaboratorilor lui, pentru a participa
direct la realizarea practic i n mod eficient a dispoziiilor
date.
Antrenarea este funcia care ncorporeaz ansamblul
proceselor de munc prin care se determin personalul s
contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor previzionate,
pe baza lurii n considerare a factorilor care l motiveaz18).
Avnd un pronunat caracter operaional, funcia de
antrenare trebuie s rspund la o ntrebare de baz, determinant
i anume de ce personalul unei firme particip la stabilirea i
realizarea obiectivelor previzionate. n acest context,
fundamentul antrenrii l constituie motivarea personalului, care
rezid n corelarea satisfacerii necesitilor i intereselor
personalului cu realizarea obiectivelor i sarcinilor atribuite.
Motivaia exprim faptul c la baza condiiei umane se afl
ntotdeauna un ansamblu de mobiluri trebuine, tendine, efecte,
intenii, idealuri etc. care susin realizarea anumitor aciuni i fapte
i adoptarea anumitor atitudini19).
Motivarea, n funcie de modul de condiionare a
satisfaciilor personalului, de rezultatele obinute, este pozitiv
sau negativ.

18)

O.Nicolescu, I. Verboncu Management,

Bucureti, 1997.
19)
C. Russu, opere citate.

Editura Economic,

25

Factorii motivatori sunt un ansamblu de elemente care

determin o persoan s ndeplineasc anumite aciuni sau s
adopte anumite atitudini. Cei mai importani factori sunt
considerai: salariul, preuirea colegilor, dobndirea unui titlu
prestigios, ocuparea unei funcii mai nalte.
Pe baza cercetrii comportamentului uman n munc,
specialitii au ajuns la concluzia c motivaia este alctuit din
dou mari categorii de elemente i anume20):
A. motivele propriu zise, resimite (trite) ca
expresie a nevoilor i ateptrilor umane manifestate n
procesul muncii i care pot fi personale interne, crend, de
regul, anumite tensiuni.
n acest context, dac nevoile sunt considerate ca
lipsurile pe care un individ le resimte la un moment dat,
ateptrile sunt speranele indivizilor n existena unor anse ce
pot fi obinute datorit unui anumit nivel al efortului i al
performanei. n strns concordan cu marea complexitate ceo mbrac nevoile, literatura de specialitate ofer o mare palet
de posibiliti de clasificare i caracterizare a lor, dar cel mai
frecvent sunt grupate dup natura i coninutul lor n:
a) nevoi fizice, cunoscute ca nevoi de baz sau primare
i care includ: hran, mbrcminte, somn, adpost etc. Ele stau
la baza cerinelor vieii, iar satisfacerea lor asigur
supravieuirea speciei umane.
b) nevoi secundare, cunoscute ca nevoi sociale,
deoarece ele in nemijlocit de aspiraiile psihice i intelectuale
ale individului, de personalitatea sa. n principiu sunt foarte
greu de explicat.

20)

T. Zorlnean, E. Burdu, G. Cprrescu Managementul organizaiei,

Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996.

26

Concret, nevoile mbrac forma obiectivelor pe care

indivizii i le propun pentru anumite perioade de timp, privind
obinerea hranei, mbrcmintei, locuinei, poziia social,
prestigiului etc. n vederea realizrii acestor obiective indivizii
i asum anumite sarcini i responsabiliti, care, la diferite
niveluri organizaionale trebuie ns armonizate cu cele ale
grupului sau ale ntregii colectiviti. Pentru realizarea
concordanei dintre interesele individuale i cele ale
colectivelor i organizaiilor, managerii au la baz o mulime de
modaliti, att material pecuniare (relativ limitate ca
volum i structur) ct i psiho afective (relativ nelimitate),
care pun n valoare tocmai capacitatea managerului (oricrui
lider) de a folosi eficient resursele umane.
B. Stimulentele (factorii motivaionali) sunt apersonale
(externe indivizilor), ntruct fac parte din mediul de munc
creat de manageri cu scopul orientrii i ncurajrii spre o
activitate performant.
Dup natura lor, dar i dup posibilitatea de a satisface
anumite nevoi, stimulentele mbrac mai multe forme, care pot
fi grupate astfel:
a) stimulente economice, ce constau n: salarii, prime,
participarea la profit, diferite credite (pentru locuine,
automobile etc.), cu scopul orientrii salariailor ctre munc i
performan;
b) factori motivaionali propriu zii (intrinseci) de
natur psiho intelectual, pun n relaie individul cu "sine
nsui", prin interesul fa de postul ocupat, perfecionarea
pregtirii profesionale, dezvoltarea carierei etc., realizndu-se
astfel o orientare personal a salariatului fa de munc.
c) factori motivaionali interumani (relaionali)
concretizai n satisfaciile legate de prietenie, munca n grup,
dorina de afiliere i de statut social etc. Avnd un profund
27

caracter afectiv, aceste stimulente ncurajeaz comportamentul

relaional al individului fa de munc, punndu-l n legtur cu
ceilali colegi de munc.
Cunoaterea nevoilor individuale i corelarea acestora cu
stimulentele care pot oferi satisfaciile salariailor este criteriul
care pune cel mai fidel n valoare manifestarea managementului
att ca tiin ct i ca art. n acest fel, motivaia corect realizat
asigur nu numai performanele dorite de individ, dar i ale
ntreprinderii, genernd att bunstarea individului, dar i
sentimentul lui de utilitate, de valoare profesional, de prestigiu
etc.
n activitatea practic se poate ntlni uneori i
demotivaia ca revers al motivaiei, caracterizat printr-o
munc de calitate inferioar, performane sczute, insatisfacie.
Astfel, starea psihic a individului se altereaz mai ales sub
impactul unor blocaje de ordin organizaional sau social
aprute n procesul realizrii scopurilor individuale. n acest
context, rspunsul individului la demotivaie poate mbrca
urmtoarele forme:
- pozitiv, cnd individul manifest un comportament activ
constructiv, de gsire a cauzei blocajului i de eliminare a ei, ori
activ de compromis, prin nlocuirea obiectivului considerat
prioritar cu altul, imediat urmrit;
- negativ materializat n frustrare, pgubire, cu form
defensiv de comportament, manifestat prin:
* agresiune, constnd din atacuri fizice sau verbale
ndreptate spre anumite obiective sau persoane prin
limbaj abuziv, gesticulaie furioas, distrugerea
unor echipamente sau documente, glume proaste la
adresa managerilor, sau chiar agresarea altor
persoane sau obiecte datorit necunoaterii
adevrului;
28

* regresie, manifestat prin promovarea unui

comportament infantil, primitiv chiar, sau sub
forma unor rspunsuri iraionale, ce constau n
tceri ncpnate, plnset fr motiv, lovirea cu
picioarele a unor obiecte etc.;
* fixaia, este o form de comportament
persistent, lipsit de capacitatea de adaptare,
determinnd individul s repete aciuni inutile
sau cu rezultate negative.
n ceea ce privete formele motivaiei (care n fapt
grupeaz circumstanele, modalitile i mijloacele de natur
divers prin care ntreprinderile i respectiv, managerii pot
influena i orienta comportamentul indivizilor i al grupurilor),
literatura de specialitate le grupeaz n perechi cu
comportamente opuse, tocmai pentru a evidenia prin contrast,
valenele fiecrui tip de motivaie, n felul urmtor:
a) motivaia pozitiv i negativ, pune n eviden
efectele recompenselor i/sau laudelor fa de cele ale dojanei
i/sau ameninrii, astfel:
- motivarea pozitiv se bazeaz pe amplificarea
satisfaciilor personalului din participarea la
procesul muncii, ca urmare a realizrii sarcinilor
atribuite;
- motivarea negativ se bazeaz pe ameninare,
pedeaps, blam etc., privind reducerea satisfaciilor
dac nu realizeaz ntocmai obiectivele i sarcinile
repartizate (de obicei, acestea avnd un nivel foarte
ridicat, inaccesibil unei pri majoritare a salariailor).
b) motivaia direct i indirect sunt identificate prin
raportarea la proveniena sursei care le genereaz astfel:
- motivaia direct (intrinsec) este generat de surse
interne subiectului motivaiei (nevoi i trebuine)
sau de surse provenite din activitatea desfurat;
29

motivaia indirect (extrinsec) este generat de

surse exterioare subiectului sau naturii activitii.
Este sugerat sau impus de alte persoane sau de
diferite mprejurri conjuncturale.

c) motivaia cognitiv i afectiv generate de unele

nevoi sau trebuine imediate ale indivizilor, se explic prin
faptul c:
- motivaia cognitiv este determinat de nevoia
individului de a ti, de a cunoate, de a fi stimulat
senzorial. Se manifest sub forma curiozitii fa
de nou, de inedit, de complexitate, dar i prin
toleran ridicat fa de risc;
- motivaia afectiv i gsete izvorul n nevoia
individului de a obine recunoaterea i respectul
semenilor, dar i n dorina de a se simi bine n
compania lor.
Studierea, cunoaterea i nelegerea acestor forme i tipuri
de motivaii ofer posibilitatea conductorilor de a corela ct mai
judicios trebuinele, interesele i aspiraiile salariailor cu factorii
motivaionali corespunztori.
Control evaluarea
Importana acestei funcii rezid din faptul c prin
exercitarea ei, managerii pot elimina entropia (tendina de
dezorganizare, de dezechilibrare a unui sistem), asigurnd n
acest mod meninerea strii de echilibru a ntreprinderii, a
capacitii ei de a-i realiza obiectivele stabilite.
Funcia de control evaluare este conceput ca
ansamblul tuturor aciunilor de msurare i comparare a
performanelor obinute, cu obiectivele i standardele
30

prestabilite, n vederea eliminrii abaterilor constatate i a

identificrii cauzelor care le-au generat, precum i adoptarea de
msuri care s asigure ndeplinirea corespunztoare a
programelor (planurilor) elaborate.
n contextul definiiei menionate, rezult c funcia de
control evaluare cuprinde dou componente inseparabile:
o latur pasiv, ce const n nregistrarea i evaluarea
performanelor;
o latur activ, ce const n efectuarea corecturilor
ce se impun prin adoptarea msurilor de reglare a
organizaiei i a verigilor ei organizatorice.
ndeplinirea corespunztoare a acestei funcii impune
dou imperative majore:
orice control trebuie s se bazeze pe planuri
(programe) stabilite anterior;
orice control impune existena unei structuri
organizatorice clare, cu precizarea responsabilitilor
pe fiecare salariat, termenele i msurile corective ce
trebuie luate.
n literatura de specialitate, marea majoritate a
specialitilor consider c procesele de: control evaluare cu
funcie intrinsec a managementului implic, n principal
urmtoarele etape:
stabilirea standardelor de performan prin msurarea
rezultatelor obinute i evaluarea performanelor
efective;
compararea realizrilor efective cu obiectivele i
standardele prestabilite, punndu-se n eviden
abaterile constatate;
determinarea cauzelor care au generat apariia
abaterilor;

31

adoptarea msurilor de ameliorare a abaterilor, prin

efectuarea corecturilor ce se impun.

n cadrul activitii de management, funcia de control evaluare ndeplinete mai multe roluri dintre care se remarc:
asigurarea realizrii obiectivelor ntreprinderii;
evidenierea schimbrilor ce apar n cadrul mediului
ambiant, n care ntreprinderea i desfoar
activitatea;
contribuie nemijlocit la accelerarea ciclului
aprovizionare producie desfacere;
faciliteaz aplicarea principiului managementului
participativ.
Datorit complexitii procesului de control evaluare,
aceast funcie a managementului mbrac o mare categorie de
tipuri, ce se clasific dup mai multe criterii:
1. n funcie de momentul efecturii controlului se
practic:
a. controlul preventiv, care are rolul de a prentmpina
apariia unor deficiene i disfuncionaliti n activitatea
ntreprinderii;
b. controlul operativ, se realizeaz permanent pe
parcursul desfurrii aciunilor i proceselor necesare realizrii
obiectivelor;
c. controlul postoperativ, se desfoar dup realizarea
unor aciuni, sau la finele unei etape a procesului managerial,
care poate fi constituit dintr-o sptmn, lun, trimestru etc.,
avnd rolul de a evidenia gradul de eficacitate a aciunilor
desfurate, dar i gradul de realizare a unor obiective,
deficienele aprute, cauzele ce le-au generat etc.
32

2. Dup proveniena specialitilor care efectueaz

controlul se ntlnete:
a. controlul intern este efectuat de colective
specializate n aciuni de control, constituite n compartimente
din cadrul ntreprinderii (C.F.I., C.T.C. etc.) precum i de
fiecare manager asupra persoanelor din subordine;
b. control extern efectuat de organ specializate n
activitatea de control din afara ntreprinderii. Putem meniona
faptul c n acest sens, numrul organelor de control extern este
uneori exagerat i pot duce la disfuncionaliti i chiar unele
dezechilibre n activitatea unei ntreprinderi;
3. Dup sfera de cuprindere a aciunilor controlate,
deosebim:
a. controlul total (exhaustiv) orientat asupra tuturor
activitilor, aciunilor, domeniilor, subordonailor sau
proceselor tehnico economice. Se practic mult mai rar.
b. Controlul selectiv efectuat cu precdere asupra unor
activiti de baz, a rezultatelor cheie sau a unor factori critici,
alegndu-se un eantion reprezentativ de elemente, de obicei
constituit n mod aleator, iar rezultatele obinute sunt apoi
extinse la nivelul ntregii colectiviti.
Datorit particularitilor i specificitii mecanismelor
ce acioneaz n cadrul economiei de pia, n marea lor
majoritate, specialitii recomand ca funcia de control
evaluare (indiferent la nivelul unde se realizeaz) s aib un
coninut ct mai flexibil i ct mai adaptiv, fr s piard ns
din vedere rigurozitatea i fermitatea.
nchiznd ciclul atribuiilor managementului, funcia de
control evaluare condiioneaz nsi calitatea de ansamblu a
ntregii activiti desfurate la nivelul unei ntreprinderi.

33

METODE MODERNE DE MANAGEMENT

Ritmurile rapide ale promovrii rezultatelor revoluiei
tehnico - tiinifice contemporane s-au materializat n primul
rnd, n domeniul sistemelor moderne de management, aplicate
n cele mai diferite domenii de activitate, inclusiv n sectorul de
turism. n acest sens, literatura de specialitate ofer o palet
destul de bogat a metodelor moderne de management ce pot fi
aplicate n activitatea economico - social, din rndul crora, n
sectorul de turism, i gsesc aplicabilitate numei cele adecvate
specificului i particularitilor manifestate n activitatea
firmelor din acest doemniu, cum sunt: managementul prin
obiective, managementul pe produs, managementul prin
bugete, managementul prin excepie, managementul
participativ i altele.
Managementul prin obiective
i are geneza n S.U.A., dup al doilea rzboi mondial,
extinzndu-se apoi foarte rapid n multe ri ale lumii, iar dup
anul 1990 i la noi in ar.
Are n prezent cea mai mare frecven de aplicare pe
toate meridianele Terrei, fiind conceput ca "un sistem de
conducere cuprinztor care integreaz ntr-un mod sistematic,
principalele activiti manageriale orientate consecvent spre

34

ndeplinirea n condiii de eficacitate i eficien a unor

obiective organizaionale i individuale riguros stabilite21).
Concret, n cadrul acestui sistem de conducere nu se
reprezint altceva dect rezultatele finale dorite i stabilite
pentru ansamblul firmei, pentru toate funciile, activitile i
compartimentele acesteia pn la nivelul fiecrui salariat.
Astfel, managementul prin obiective (M.P.O.), reclam
respectarea urmtoarelor caracteristici eseniale22):
stabilirea unui sistem riguros de obiective judicios
ierarhizate, de la nivelul celor generale ale firmei
pn la nivelul executanilor;
antrenarea tuturor salariailor firmei la stabilirea
obiectivelor n care sunt implicai;
repartizarea bugetelor de cheltuieli pe principiile
subdiviziunii organizatorice ale firmei, perminduse n acest fel descentralizarea laturii operaionale a
sistemului financiar;
instituirea unui sistem de control permanent, bazat
pe metoda abaterilor semnificative;
schimbarea mentalitii salariailor firmei cu privire
la atitudinea lor fa de obiectivele stabilite, n
sensul creterii spiritului de iniiativ, participare i
colaborare n ntregul proces de realizare a
obiectivelor;
corelarea
nemijlocit a recompenselor i
sanciunilor materiale i morale cu rezultatele
efectiv obinute.
n funcie de specificul i particularitile firmei
(inclusiv volumul de activitate), managementul prin obiective

21)
22)

Corneliu Russu - Management, Editura Expert, Bucureti, 1996.

O. Nicolescu (coordonator), opere citate, pag.223 - 224.

35

mbrac o structur deosebit de complex care poate cuprinde

mai multe componente (figura 2):
Sistemul
obiective

de

Setul de instruciuni

Programele

Calendarele
de
termene

Bugetele de
venituri i
cheltuieli

Nomenclatorul
de
metode

de
aciuni

Figura 2

Sistemul de obiective, reprezint componenta de baz a

structurii managementului prin obiective i cuprinde
toate categoriile de obiective: fundamentale, derivate (pe
mai multe trepte), specifice i individuale. Se impune ca
obietivele s fie definite de o manier ct mai concret i
operaional, uurnd n acest mod realizarea lor;
Programele de aciuni se ntocmesc att pe ansamblul
firmei, ct i pentru fiecare subdiviziune organizatoric,
constituit pe centre de cheltuieli i venituri distincte,
cuprinznd precis toate resursele umane, materiale i

36

financiare necesare realizrii obiectivelor prestabilite, n

strns concordan cu aciunile desfurate n acest scop.
Calendarele de termene constituie componenta sine-quanon n elaborarea programelor de aciuni, deoarece, prin
respectarea lor se asigur i realizarea obiectivelor;
Bugetele de venituri i cheltuieli reprezint fundamentul
economic i motivaional al managementului prin
obiective, prin ele asigurndu-se determinarea precis a
cheltuielilor pe resurse, dar i a rezultatelor efectiv
obinute;
Nomenclatorul metodelor folosite n munca de
management i de execuie este de fapt suportul logistic
al metodei managementului prin obiective, el fiind de
fapt consecina unui proces de selecie bazat pe criterii
obiective, care permite alegerea celor mai adecvate
metode i tehnici specifice caracteristicilor obiectivelor
stabilite i ale proceselor de munc implicate;
Setul
de
instruciuni
pentru
implementarea
managementului prin obiective se constituie ca o
component major ce oglindete concepia conducerii
firmei de turism asupra modalitilor cum trebuie
realizate obiectivele, n spiritul respectrii cadrului
legislativ i a valorificrii experinei acumulate n timp.
n activitatea practic, instruciunile elaborate sunt de 2
feluri:
- generale,
valabile
pentru
ansamblul
activitilor firmei;
- specifice,
adecvate
unor
anumite
compartimente ale activitilor desfurate n
cadrul firmei.

37

Se recomand ca instruciunile s fie ct se poate de

precise, fr lux de amnunte, dar nici prea generale, astfel ca
ele s devin ct mai uor percepute i puse n aplicare.
Funcionarea unui sistem de management prin obiective
presupune i impune tototdat un proces deosebit de laborios,
care include toate elementele principale ale managementului
unei firme de turism i a crei concepere i implementare se
realizeaz prin parcurgerea urmtoarelor etape:
1. Stabilirea obiectivelor fundamentale ale firmei de
turism, ce face parte din procesul elaborrii programelor de
dezvoltare pe termen lung i mediu, obiective ce trebuie s fie
ct mai realiste, stimulative i mobilizatoare.
2. Elaborarea obiectivelor derivate, specifice i
individuale, prin luarea n considerare i relevarea punctelor
cheie n desfurarea activitii firmei de turism, cu implicaii
directe asupra rezultatelor ce s-ar putea obine, asupra crora
trebuie s-i concentreze atenia toi factorii participani la
realizarea obiectivelor. Realizarea acestei etape presupune
folosirea pe scar larg a dialogurilor bilaterale i multilaterale
dintre manageri i subordonai.
3. Constituirea programelor de aciuni, a calendarelor de
termene i responsabiliti, a bugetelor de venituri i cheltuieli,
precum i a listei metodelor utilizate, att pentru ansamblul firmei,
ct i pentru fiecare centru distinct de cheltuieli i venituri. Pentru
realizarea cu succes a tuturor acestor aciuni se impune participarea
intens a ntregului personal al firmei.
4. Adoptarea corespunztoare a subsistemelor
decizional, structural i informaional ale firmei la cerinele
realizrii obiectivelor. Astfel, cu privire la subsistemul
decizional se pune problema stabilirii principalelor decizii
aferente fiecrui centru de cheltuieli i venituri simultan cu
precizarea delegrilor de sarcini, competene i responsabiliti.
Din punct de vedere structural se urmrete reconceperea de
38

posturi i funcii corespunztor obiectivelor stabilite, iar pe

plan informational, managementul prin obiective reclam
implementarea ntregului subsistem pe baza principiului
abaterilor semnificative.
Trebuie menionat c modificrile acestor componente
ale sistemului de management prin obiective se realizeaz
simultan, n contextul asigurrii unei funcionaliti de tip
sistemic al ntregii firme, dar i o anumit autonomie a
subdiviziunilor sale organizatorice. n strns concordan cu
stabilirea schimbrilor pe plan structural, informaional i
decizional, are loc i definitivarea instruciunilor care stau la
baza funcionrii managementului prin obiective.
5. Urmrirea realizrii obiectivelor, este asigurat de
mecanismul de conexiune invers, ce const n transmiterea
abaterilor semnificative constatate n perioada precedent, prin
ameliorarea lor prin decizii cu caracter profilactic sau corectiv,
de aa natur nct realizarea obiectivelor s se fac la modul
cel mai fidel ritmurilor (direciilor de aciune) stabilite prin
programul de activitate al firmei.
6. Evaluarea realizrii obiectivelor i recompensarea
personalului este etapa final cnd are loc compararea
rezultatelor obinute cu obiectivele i standardele prestabilite
prin programe, iar n funcie de nivelul realizrii lor se decide
recompensarea individual i colectiv (material i/sau
moral) sau dup caz sancionarea celor implicai.
Complexitatea deosebit a sistemului de management
prin obiective necesit pentru aplicarea lui schimbri radicale
n mentalitatea ntregului personal, de aceea, att
implementarea ct i valorificarea potenialului su necesit o
perioad relativ ndelungat de funcionare (peste cinci ani).
Cu toate acestea, utilizarea managementului prin
obiective este recomandat mai ales de multitudinea
avantajelor pe care le prezint pentru firma de turism i anume:
39

- sporirea realismului obiectivelor firmei i a

componentelor sale;
- creterea nivelului de motivare a personalului;
- dezvoltarea climatului de iniiativ i creativitate n
rndul personalului;
- folosirea eficient a timpului managerilor de la
nivelurile ierarhic superioare, prin diminuarea sarcinilor lor de
supraveghere i control, ca urmare a prmovrii pe scar larg a
autocontrolului;
- ntrirea responsabilitilor fa de realizarea
obiectivelor tuturor salariailor (de conducere i execuie);
- corelarea judicioas a nivelului salarizrii (i altor
recompense) cu rezultatele efectiv obinute de fiecare salariat
sau colective de mucn;
- sporete eficiena firmei.
n acelai timp, utilizarea managementului prin obiective la
nivelul unei firme se confrunt i cu unele greuti (dezavantaje)
ntre care putem remarca:
- dificulti mari n modificarea mentalitii i
comportamentului personalului, de care depind n mare msur
rezultatele economice ale firmei,;
- inexistena unor criterii tiinifice de delimitare strict
a obiectivelor pe domenii, sau a centrelor de bugete etc.
n concluzie trebuie reinut c rolul cel mai important n
utilizarea eficient a managementului prin obiective n cadrul
firmelor de turism i revine conducerii situate la nivelul ierarhic
superior, ai crei reprezentani, prin pricepere, competen i
responsabiliti pot asigura instituirea i meninerea unui climat
favorabil funcionrii sistemului de management prin obiective.

40

Managementul pe produs
Conceperea sistemului de management pe produs este
de dat relativ recent i se datoreaz ritmului tot mai accelerat
de nnoire i diversificare a produselor i serviciilor turistice
sub impactul revoluiei tehnico - tiinifice, intensificrii
concurenei pe pia, precum i dependenei tot mai pronunat
a eficienei firmelor, de capacitatea lor de a proiecta, asimila,
produce i comercializa produse i servicii cu anumite
caracteristici calitativ superioare n perioade relativ limitate.
Pentru implementarea sistemului managementului pe
produs, specialitii recomand parcurgerea metodologiei n
urmtoarele etape23) :
1. Stabilirea produsului (serviciului) sau grupei de
produse (servicii) care vor face obiectul managementului pe
produs, de ctre organele superioare de conducere (de regul
Consiliul de Administraie sau Comitetul de Direcie).
Principalele criterii ce stau la baza selectrii produsului sunt:
volumul i ponderea produsului (serviciului) n totalul
activitii firmei; gradul de compexitate; gradul de noutate i
perspectivele penetrrii pe piaa intern i extern; strategia
general a dezvoltrii firmei etc. n principiu, aplicarea
managementului pe produs se realizeaz pentru produsele i
serviciile turistice cu un volum relativ ridicat i cu ponderi
semnificative n activitatea firmei, care prin competitivitate
prezint perspective sigure de vnzare i asigurarea profitului,
att pe piaa extern ct i intern.
2. Numirea persoanei care va realiza aplicarea
managementului pe produs. Recrutarea i selectarea acesteia se
face din rndul specialitilor care au demonstrat experin i

23)

O. Nicolescu, coordonator - opere citate, pag. 235 - 237.

41

competen n domeniul respectiv, capabili s-i ndeplineasc

exemplar sarcinile i responsabilitile asumate.
3. Managementul pe produs (serviciu) sau grupe de
produse (servicii) selectat va elabora mai multe variante de
strategii privind producia i comercializarea acestora, pe care le
va supune examinrii organelor de conducere colectiv
(participativ), pentru definitivarea i adoptarea variantei
apreciat ca optim. De reinut c varianta strategiei pe produs
(serviciu) aleas trebuie la rndul ei integrat organic n strategia
global a firmei, materializat n programul de activiti pe
termen mediu i lung.
4. Realizarea unor modificri de ordin structural
organizatoric, informal, decizional i metodologic de ctre
conductorul de produs (serviciu) mpreun cu echipa ce i-o
alege s-l ajute, n compartimentele de producie i prestri
servicii implicate, asigurndu-se toate condiiile necesare
implementrii strategiei stabilite. Pentru asigurarea eficienei
managementului pe produs este foarte important ca schimbrile
preconizate s fie raionale, reduse la strictul necesar i
integrate armonios n cadrul parametrilor constructivi i
funcionali de ansamblu ai sistemului de management al firmei.
n acelai timp, un rol important trebuie acordat procedurilor de
evaluare i control, de aa natur nct rezultatele activitilor
implicate s fie permanent cunoscute, permind astfel
aplicarea unui sistem decizional flexibil i operativ n funcie
de situaiile concrete ce se manifest n cadrul activitilor
desfurate de firm.
5. Evaluarea periodic a produciei i comercializrii
produsului (serviciului) sau grupelor de produse (servicii) care
fac obiectul managementului pe produs se impune de asemenea
ca o etap important, urmrindu-se cunoaterea cu rigurozitate
a fazei n care se afl produsul n cadrul curbei ciclului su de
via i pe aceast baz s se poat interveni la timpul oportun,
42

pentru eliminarea i nlocuirea produsului (serviciilor) ce au

intrat deja n faza de declin, cu altele mult mai competitive. n
acest sens, n etapa de evaluare este necesar s se acorde o
atenie deosebit sistemului de recompense i/sau sanciuni n
funcie de situaia concret constatat, pentru a menine i
dezvolta motivarea personalului n obinerea de rezultate ct
mai bune.
n prezent, aplicarea sistemului de management pe
produs i gseste tot mai muli adepi n cadrul firmelor la care
se preteaz aplicarea sa, datorit multiplelor avantaje pe care le
ofer, dintre care merit relevate:
a) justificarea gradului nalt de raionalitate n
organizarea i desfurarea produciei i prestrii serviciilor,
datorit modului de abordare ntr-o concepie sistemic
orientat cu precdere spre eficien i profitabilitate;
b) sporesc sensibil posibilitile previzionale ale
managementului activitilor de producie i comercializare,
datorit fundamentrii lor pe baza unor cercetri de pia mult
mai profunde, bazate pe elaborarea unor monografii de produs
(serviciu), grupe de produse (servicii), care permit n
consecin cunoaterea stadiului n care se afl produsul pe
curba ciclului de via i, in acest fel, diminuarea gradului de
uzur moral, accelerarea ritmului de nnoire i diversificare
att a produselor, dar i a tehnologiilor de fabricaie, a
sistemelor de organizare folosite etc.;
c) adaptarea operativ, cantitativ i calitativ a ofertei
de produse (servicii) la cerinele tot mai exigente ale diferitelor
segmente de consumatori (clieni), cu efecte nemijlocite att
asupra creterii vnzrilor dar i a profiturilor obinute de
firm;
d) creterea prestigiului firmei i penetrarea imaginilor
favorabile pe pia, asigurnd in acest fel i sporirea cotei ei pe
pia;
43

e) asigur ntrirea ordinei, disciplinei, spiritului de

responsabilitate, provocnd astfel un adevrat spirit de
competiie ntre salariai cu efecte pozitive asupra tuturor
domeniilor de activitate din cadrul firmei.
Din activitatea practic, concret, a rezultat ns c
datorit greutilor ntmpinate n asigurarea unei autonomii
acceptabile a managementului pe produs la nivelul firmei,
precum i a imperfeciunilor ce apar n integrarea
managementului pe produs n cadrul sistemului general de
management, apar i unele carene n funcionarea sa ce constau
n:
- spirit de colaborare limitat ntre salariaii
compartimentelor participante la realizarea i comercializarea
produsului (serviciului);
- manifestare unor stri de tensiune conflictuale ntre
managerii implicai la susinerea acestui sistem de
management;
- dezinteresul unor factori de decizie n realizarea
obiectivelor specifice managementului pe produs.
Desigur c aceste neajunsuri pot fi eliminate, prin
prestigiul, competena i arta managerului de a-i sensibiliza
colaboratorii prin argumente bine susinute privind avantajele
folosirii managementului pe produs,definit de ctre specialiti
ca fiind "un sistem caracterizat prin atribuirea principalelor
sarcini, competene i responsabiliti de conducere, privind
producia (realizarea) i comercializarea unui produs (serviciu)
sau grupe de produse (servicii) relativ asemntoare, cu
pondere semnificativ n activitatea firmei, unui manager care
s se ocupe n exclusivitate de adoptarea deciziilor i
operaionalizarea aciunilor pentru meninerea i creterea
competitivitii sale (lor)".

44

Managementul prin bugete

Este modalitatea specific de exercitare a atributelor
managementului prin care att stabilirea obiectivelor
fundamentale i derivate, ct i realizarea tuturor funciilor
managementului se fac sub form financiar - contabil utiliznd
uniti de msur n expresie valoric.
Aplicarea corespunztoare a managementului prin
bugete reclam respectarea mai multor cerine dintre care
menionm:
- existena unui sistem de programare, eviden i
urmrire operativ a costurilor de producie la nivelul firmei,
dar i a celor mai elementare subdiviziuni structurale;
- existena unei structuri organizatorice n deplin
concordan cu obiectivele stabilite, prin care s se prevad
atribuiile, competenele, responsabilitile i relaiile de
colaborare pentru fiecare subdiviziune organizatoric;
- participarea ntregului personal la elaborarea i
aplicarea sistemului de bugete;
- realism i rigurozitate n fixarea obiectivelor i
normativelor economico - financiare;
- flexibilitatea structurii i administrrii bugetelor, prin
precizarea, pentru sumele alocate, a unor norme de variaie a
componentelor, fapt ce permite adaptarea rapid a acestora la
schimbrile condiiilor de aciune.
Elaborarea bugetelor (considerate de altfel ca nite
programe pe anumite perioade exprimate n termeni financiari)
se face prin utilizarea unor "tipizate", ce se constituie ca model,
dar i ghid de ntocmire, deoarece conin formule i chei de
control care permit o corelare permanent a tuturor bugetelor la
nivelul firmei. Datorit volumului i complexitii activitii
firmelor de turism i ntocmirea bugetelor cunoate o palet
bogat de tipologii, grupate dup mai multe criterii:
45

a) n funcie de sfera de cuprindere se cunosc:

- bugete generale, elaborate pentru obiectivele
fundamentale ale firmei i cuprind un ansamblu
de indicatori financiari sintetici ai obiectivelor
generale ale firmei;
- bugete pariale, elaborate pentru realizarea
unor
subobiective
derivate
din
cele
fundamentale;
b) Dup responsabilitatea de ntocmire ntlnim:
- bugete pe compartimente (funcionale i/sau
operaionale) i pe posturi de conducere;
- bugete pe produse (servicii) ntocmite n
funcie de timpul necesar realizrii acestora;
c) n funcie de periodicitatea ntocmirii lor, se
practic:
- bugete periodice, stabilite pentru o anumit
perioad (lun, trimestru, an);
- bugete continue (sau glisante), rezultate prin
completarea unui buget periodic, la expirarea
lui, cu nc o subperioad;
d) Dup posibilitatea adaptrii la schimbrile ce apar
n activitatea firmei, pot fi:
- bugete statice (rigide) stabilite pentru un singur
nivel cantitativ al obiectivului;
- bugete flexibile (dinamice) stabilite pentru mai
multe niveluri cantitative ale obiectivului (att
costuri constante ct i variabile).
Importana managementului prin bugete rezult din
faptul c permite (presupune) un control permanent al
resurselor financiare i prin aceasta a tuturor celorlalte resurse.

46

Asigurarea reuitei aplicrii managementului prin

bugete impune respectarea parcurgerii urmtoarelor etape:24)
1. Dimensionarea obiectivelor sub forma unor indicatori
financiari ncepnd cu nivelul ierarhic superior i continund cu
defalcarea pn la cel mai inferior grad de detaliere permis de
utilizarea sistemului informaional existent n firm;
2. Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei n
raport cu structura organizatoric (niveluri ierarhice i
compartimente) i pe principalele domenii de activitate
(producie, aprovizionare, investiii, vnzri, prestri servicii
etc.);
3. Organizarea sistemului informaional pentru
completarea bugetelor, pornindu-se de jos (nivelurile care
permit exprimarea activitii n uniti de msur valorice) i
pn la nivelul ierarhic superior (unde se stabilesc obiectivele
i se elaboreaz bugetele);
4. Coordonarea sistemului de bugete cu scopul
eliminrii eventualelor discordane dintre subbugetele
componente ale bugetului general. n acest sens, se ia ca baz
de pornire bugetul desfacerii pe baza cruia se vor dimensiona
celelalte bugete (de aprovizionare, stocuri, producie, cheltuieli,
profit etc.) pn la bugetul financiar sintetic;
5. Controlul i evaluarea realizrilor n vederea stabilirii
abaterilor de la nivelul obiectivelor prestabilite i adoptarea pe
aceast baz a unor msuri de ncadrare n nivelurile prevzute
prin programe. n acest sens se recomand ntocmirea unor
bugete intermediare (pe subperioade), pe baza crora trebuie s
se fac analiza ncadrrii la timp n prevederile bugetare.
Importana aplicrii managementului prin bugete rezult
din faptul c prin exprimarea obiectivelor n termeni financiari
(n expresie valoric) creeaz conducerii posibilitatea unui
24)

O. Nicolescu, coordonator - Opere citate, pag. 239 - 240.

47

control permanent al tuturor resurselor de care dispune, precum

i alte avantaje ca:
- asigur informarea operativ a conducerii de la toate
nivelurile cu privire la abaterile costurilor efective de la cele
planificate prin bugete;
- uureaz luarea msurilor corective pentru eliminarea
abaterilor constatate;
- ngduie evaluarea obiectiv a contribuiei
personalului firmei la realizarea obiectivelor, n funcie de
gradul de ndeplinire a acestora;
- antreneaz att managerii ct i executanii la aciuni
de reducere a costurilor i creterea eficienei.
n aplicarea managementului prin bugete se ntlnesc
frecvent i unele greuti (deficiene) cum sunt:
- solicitarea unui volum foarte mare de munc pentru
completarea formularisticii utilizate;
- reduce operativitatea muncii de conducere (deci a
procesului decizional), datorit existenei unor circuite
informaionale lungi (de la contabilitate la analiz bugetar i
apoi la conducere);
- slaba conjugare a managementului prin bugete cu
sistemul de motivare material i moral a personalului pentru
realizarea de economii bugetare.
Managementul prin excepie
Aplicarea managementului prin excepie este strns
legat de introducerea i perfecionarea sistemului
informaional i are ca scop simplificarea (eficientizarea)
procesului de management al firmei prin degrevarea
managerilor de la nivelurile ierarhic superioare de problemele
mai puin dificile ce pot fi rezolvate de cre unii manageri de la
48

niveluri ierarhice inferioare.

"Managementul prin excepie reprezint un sistem de
conducere care se bazeaz pe identificarea i comunicarea
situaiilor n care este necesar intervenia conductorului aflat
la un anumit nivel ierarhic (inferior) n cadrul organizaiei, el
neintervenind cnd activitatea se desfoar normal"25).
Esena managementului prin excepie const n modul
de a defini excepiile, pentru a putea fi identificate i
comunicate n vederea interveniei conductorilor de la diferite
niveluri ierarhice inferioare unde acestea se manifest, iar
aplicarea lui impune parcurgerea urmtoarelor etape:26)
1. Stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri
ierarhice n funcie de timp i gradul de agregare al acestora.
Astfel, se impune stabilirea de obiective n strns concordan
cu amploarea i complexitatea sarcinilor, competenelor i
responsabilitilor fiecrui nivel ierarhic. Aceast etap este cea
mai important i presupune la rndul ei parcurgerea mai
multor momente (figura 3).
2. Selecia criteriilor celor mai adecvate unei
caracterizri ct mai fidele i a unui control ct mai concludent
al realizrii obiectivelor trebuie s ndeplineasc urmtoarele
cerine:
- s caracterizeze activitatea din punct de vedere
economic;
- s necesite cheltuieli minime de urmrire a lor;
- s poat fi urmrite n mod operativ;
- s fie pe nelesul managerilor dar i al executanilor.
Tot n aceast etap se stabilesc limitele de toleran ale
variaiei n timp a obiectivului, dar i fa de o valoare
considerat normal, care necesit intervenia numai a
25)
26)

C. Russu - Opere citate, pag. 327.

O. Niculescu - Opere citate, pag. 239 - 243.

49

managerului care are n subordine direct activitatea respectiv.

Apoi, n mod gradual se vor determina proporiile abaterilor
care necesit intervenia managerilor de la celelalte nivele
ierarhice pn la conducerea de vrf a firmei.
3.
Colectarea,
nregistrarea,
prelucrarea
i
sistematizarea datelor necesare managerilor de pe diferite
niveluri ierarhice care impun pentru rigurozitatea lor folosirea
mijloacelor mecanizate sau automatizate.
4. Compararea realizrilor cu obiectivele i transmiterea
informaiilor la nivelurile ierarhic prestabilite, evideniindu-se
totodat i excepiile care se transmit pe niveluri ierarhice n
funcie de frecvena i amploarea lor. Pentru compararea
realizrilor efective cu nivelurile previzionate ale obiectivelor
se pot folosi mai multe instrumente ca: tabele, forma
descriptiv (prin verbe i adjective) sau cu ajutorul graficelor.
n principiu, raportarea excepiilor ctre nivelurile de
conducere superioare se face de ctre conductorul de pe
nivelul ierarhic imediat inferior, odat cu msurile care au fost
luate de ctre acesta pentru restabilirea situaiei normale.

50

STAR

T
Analiza realizrilor din perioada
precedent
Momentul 1.1
Extrapolare

Date ce pot fi extrapolate

Prevederea influenelor interne i

externe asupra nivelului obiectivelor

Momentul 1.2
Fixare obiective

Obiectivele perioadei viitoare

Verificarea influenei obiectivelor

asupra politicii firmei

Momentul 1.3
Verificarea politicii
firmei

NU
Se menin
obiectivele
tactice

DA

Dac sunt
necesare
modificri

Se efectueaz
modificrile

Momentul 1.4
Efectuarea
modificrilor

Figura 3
51

5. Luarea deciziilor de reglare a sistemului de ctre

managementul n cauz, care va stabili msurile ce se impun
pentru a se intra n situaia normal.
Aplicarea sistemului de management prin excepie ofer
mai multe avantaje dintre care merit reinute:
- simplificarea sensibil a sistemului informaional
printr-o raional selectare a informaiilor in raport cu
nivelurile de conducere crora le sunt adresate;
- utilizarea mai bun a timpului managerilor pe
nivelurile ierarhic superioare;
- reducerea frecvenei lurii deciziilor;
- extinderea delegrilor de autoritate ce favorizeaz
sporirea flexibilitii managementului general al
firmei;
- sesizarea operativ a situaiilor negative i urmrirea
cu prioritate a domeniilor "cheie" n activitatea
firmei.
n ceea ce privete dezavantajele aplicrii sistemului de
management prin excepie, acestea sunt determinate de mai
muli factori:
- riscul netransmiterii corecte i la timp a abaterilor
aprute (excepiile);
- riscul deprecierii rapide a toleranelor stabilite n
raport cu dinamica cerinelor i neactualizrii la
timp a acestora;
- impresia existenei unei stri de stabilitate cnd
aceasta nu exist;
- imposibilitatea evidenierii unor aspecte legate de
comportamentul oamenilor etc.

52

Managementul participativ
Evoluiile care s-au produs n lumea managementului
au determinat firmele moderne, de astzi, sa resimt nevoia de
participare n procesul decizional i a altor persoane, chiar dac
privilegiul i puterea normala a "efului" sunt meninute (i
recunoscute) ntr-o pondere considerabil. n timp i spaiu,
accepiunile participrii au fost numeroase i greu de stabilit
ntr-o definiie unanim acceptat de specialitii care au studiat,
analizat sau pur i simplu au denigrat participarea. Astfel, unii
au interpretat participarea ca o manipulare a salariailor, ca o
fraud sau neltorie, alii o considerau ca un procedeu sau,
ntr-o manier mai general, ca o soluie n conflictul dintre
conductori i condui n cadrul firmei27) . Practica a
demonstrat ns c participarea, prin ea nsi, corelat judicios
cu alte elemente din cadrul firmei poate da rezultate pozitive.
Mai mult, se vorbete chiar de faptul c, n management, lucrul
n echip d rezultate mult mai bune dect lucrul individual.
Astfel, n prezent, necesitatea promovrii managementului
participativ i gsete justificarea n dinamismul i
complexitatea tot mai crescnd a fenomenelor economico sociale, n sporirea autonomiei firmelor de turism n cadrul
economiei de pia etc. n aceste condiii, este aproape
imposibil o conducere unipersonal deoarece, managerul, este
prins tot mai mult ntr-un flux de probleme de natur variat,
de importan inegal, fiind deseori determinat s uite sau s
ignore o parte din ele. Mai mult, nu de puine ori activitatea lui
n frecvente cazuri este dispersat i marcat i de ndeplinirea
unor roluri sociale (obteti). Toate acestea, impun, fr
echivoc, o munc de conducere participativ, care s asigure
27)

V. Ceauu - Agenda managerului, vol.III, Editura A.T.R., Bucureti,

1993.

53

fundamentarea tiinific a deciziilor, n vederea soluionrii ct

mai eficiente a problemelor cu care se confrunt firmele n
activitatea lor.
Managementul participativ const n exercitarea
proceselor i relaiilor de management prin atragerea
personalului, sub form consultativ i/sau deliberativ, n
scopul creterii eficienei economice, utiliznd o varietate de
modaliti,
ntre
care
organismele
participative
instituionalizate ocup o poziie central.
Caracteristicile
principale
ale
managementului
28)
participativ sunt urmtoarele :
implicarea organismelor participative la adoptarea
celor mai importante decizii pentru prezentul i, mai
ales, viitorul firmei;
crearea de condiii organizatorice i motivaionale
care s faciliteze participarea direct sau prin
reprezentare a salariailor la stabilirea i realizarea
obiectivelor, la derularea proceselor decizionale;
amplificarea accesului salariailor la fondul de
informaii de care dispune firma;
intensificarea proceselor informaionale etc.
Fundamentele coninutului managementului participativ
sunt date de mai multe dimensiuni:
a) dimensiunea organizatoric asigur suportul
procesual i structural pentru managementul participativ prin
crearea i funcionarea la nivelul firmelor a organismelor
participative (A.G.A., Consiliul de administraie, Comisia de
cenzori, Comitetul de direcie etc.) n funcie de specificul
activitii (volum, complexitate etc.).

28)

I. Verboncu - Management, ntrebri i rspunsuri, Editura Holding

Reporter, Bucureti, 1996, pag. 62 - 65.

54

b) dimensiunea decizional care impune participarea

componenilor firmei, situai pe diferite niveluri ierarhice, la
derularea proceselor decizionale strategice, tactice i curente;
c) dimensiunea motivaional asigurat de maniera i
stilul de corelare a intereselor societii, cu ale firmei i
salariailor acesteia;
d) dimensiunea economic este asigurat de autonomia
decizional i operaional a firmei, n cadrul creia folosirea
prghiilor economico - financiare (preuri, salarii, taxe, credite,
dobnzi, impozite etc.) trebuie s fie una real, orientat spre
valorificarea necesitilor i oportunitilor pieei n condiii de
eficien;
e) dimensiunea moral - spiritual o reprezint
mentalitatea diferit pe care salariaii firmei o au fa de
obiective i realizarea lor, fa de participarea la procesele
decizionale;
f) dimensiunea juridic dat de reglementarea
legislativ a managementului participativ concretizat n legi,
hotrri guvernamentale, ordonane etc.
Aplicarea managementului participativ se realizeaz
sub dou forme:
1) Managementul participativ de natur consultativ,
bazat pe consultarea larg a personalului asupra modalitilor
de soluionare a diferitelor probleme decizionale. Se poate
practica n toate compartimentele i la toate nivelurile ierarhice
ale firmei. Conductorii se pot consulta cu toi colaboratorii,
dar deciziile se pot adopta fie n grup, fie individual (cnd
managerul ia singur hotrrea).
2) Managementul participativ de natur deliberativ, se
caracterizeaz prin adoptarea n grup a deciziilor, respectndu-se
anumite cerine economice, organizatorice, juridice i psiho sociologice. Se aplic prin instituionalizarea unor organe ale
managementului participativ al firmelor.
55

Organismele participative instituionalizate la nivelul

firmelor de turism pot s difere de la o firm la alta n funcie de
parametrii constructivi i funcionali, precum i de volumul i
complexitatea activitii firmei de turism.
n conformitate cu Legea nr. 31/1990 privind societile
comerciale, precum i alte acte normative, prin care sunt
stipulate att formele organismelor participative, ct i
atribuiile, resonsabilitile i competenele circumscrise
acestora, n ara nostr, n funcie de statutul juridic al firmei, se
ntlnesc urmtoarele organisme participative:
- Adunarea general a acionarilor (A.G.A.);
- Consiliul de administraie (C.A.);
- Comitetul de direcie (C.D.);
- Biroul executiv al C.A.;
- Comisia de cenzori;
- Administratori;
- Asociai.
Organele managementului participativ al firmelor de
turism sunt difereniate ca numr, structur i unele atribuii,
responsabiliti i competene n funcie de tipul i
particularitile firmei.
Promovarea i extinderea managementului participativ
au cunoscut o evoluie fr precedent n toate rile lumii,
datorit multiplelor avantaje pe care le ofer:
a) creterea nivelului general de informare a tuturor
salariailor;
b) fundamentarea compelx a procesului decizional i
creterea calitii deciziilor prin folosirea cunotinelor i
experienei unui numr mare de specialiti, care abordeaz
problema decizional din mai multe puncte de vedere;
c) se amplific antrenarea personalului la stabilirea i
realizarea obiectivelor firmei, iar pe aceast baz, crete gradul
56

de motivaie a acestuia penru realizarea deciziilor, ntruct el

este consultat i particip nemijlocit la realizarea lor;
d) se asigur un climat favorabil de colaborare i
comunicare prin atragerea cadrelor de conducere, dezvoltnd i
stimulnd spiritul lor de inovare i creativitate;
e) folosirea la un nivel superior, a potenialului
profesional i managerial al personalului firmei;
f) satisfacerea unor nevoi psiho - sociale ale salariailor
(nevoia de contacte sociale, de afiliere la grupuri, de realizare
profesional, de statut social etc.), fapt ce amplific interesul
acestora la creterea eficienei aciunilor ntreprinse i altele.
Pe lng avantajele menionate, managementul
participativ cunoate i unele dezavantaje generate de nsui
caracteristicile sale:
a) timp mult pierdut de manageri cu consultarea
personalului, cu pregtirea i participarea la
edinele
organismelor participative;
b) reducerea operativitii n soluionarea unor
probleme operative (curente);
c) efectuarea unor cheltuieli neeconomicoase cu
pregtirea edinelor, multiplicarea materialelor, transportul
delegailor la sediul firmei pentru participarea la reuniuni etc.
Aceste limite pot fi ns mult reduse printr-o mai
raional munc de selectare a problemelor de soluionat,
printr-o mai bun organizare i creterea operativitii
reuniunilor decizionale.
n practic, sunt frecvente cazurile n care
managementul participativ se utilizeaz combinat cu alte
metode i sisteme de management, cel mai adesea cu sistemul
de management prin obiective i prin excepie.

57

Alte metode de management

Alturi de tipurile de sisteme de management prezentate
anterior, practica managerial cunoate numeroase alte sisteme,
aplicabile att n funcie de amploarea, diversitatea i
complexitatea activitilor desfurate de firme, ct i de
schimbrile i dinamismul dezvoltrii vieii economico sociale contemporane.
A. Managementul strategic
Managementul strategic este o form de conducere
axat pe anticiparea schimbrilor i modificrilor ce trebuie
operate n cadrul ntreprinderilor i n interaciunile acesteia cu
mediul ei de existen pentru a mpiedica apariia situaiilor n
care bunuri i servicii oferite de firma de comer sau turism,
producerea dar i vnzarea acestora s devin total depite,
neconcordante cu mutaiile ce au avut loc.
Strategia unei ntreprinderi contureaz cile prin care
aceasta i urmrete atingerea scopurilor n condiiile date de
oportunitile i ameninrile, prezentate de mediul ei de
aciune, precum i ale resurselor i capacitilor sale. Prin
prisma acestei definiii, factorii determinani ai strategiei sunt
n principal:
- scopurile urmrite de ntreprindere;
- mediul extern al ntreprinderii;
- situaia ei intern.
Managementul strategic este procesul prin care
conducerea de vrf a ntreprinderii determin evoluia pe
termen lung i performanele acesteia, asigurnd formularea
riguroas, aplicarea corespunztoare i evaluarea continu a
strategiei stabilite.
58

Esena managementului strategic const n capacitatea

conducerii ntreprinderii de a sesiza momentul cnd strategia
stabilit a devenit inadecvat mediului determinant al aciunilor
sale, care s-a schimbat ntre timp, precum i n capacitatea de
cutare continu a asigurrii concordanei logice a strategiei
urmate cu configuraia real a factorilor ce o determin. De aici
rezult de fapt i avantajele practicrii managementului
strategic:
a) ofer un cadru unitar de aciune la toate nivelurile de
conducere i mai ales la cele cu rol determinant n orientarea
activitii;
b) produce adevrate revoluii conceptuale, atitudinale
i acionale n rndul managerilor, realizarea acestor mutaii
dovedindu-se mai benefic pentru ntreprindere chiar dect
strategiile definite;
c) implic n mod responsabil diferitele niveluri de
conducere din ntreprindere n realizarea acestui proces;
d) se dovedete necesar i profitabil chiar i pentru
micile ntreprinderi, sau cele recent nfiinate, unde conducerea
previzional concretizat n managementul strategic constituie
o cale favorizant a dezvoltrii acestora.
ntreprinderea care intenioneaz s practice
managementul strategic poate opta pentru diferite abordri,
fiecare dintre acestea fiind indicate pentru anumite situaii
organizatorice specifice i cu grade diferite de formalizare.
Americanul H. Mintzberg, a identificat trei abordri distincte
de stabilire a strategiei unei ntreprinderi i anume:
1.) Abordarea antreprenorial, caracterizat prin:
a) cercetarea aprofundat a noilor oportuniti pe
care le prezint piaa i a posibilitilor proprii de
a exploata profitabil aceste oportuniti;
b) concentrarea autoritii n minile
ntreprinztorului care are i rol de ef executiv;
59

c) faptul c stabilirea presupune anticiparea

efecturii unor salturi nainte n condiii de
incertitudine;
d) raiunea determinant a stategiei const n
asigurarea creterii economice;
e) faptul c este adecvat ntreprinderii mici
i/sau tinere.
2.) Abordarea adaptiv, caracterizat prin:
a) inexistena unor scopuri clare, precis definite
ale evoluiei viitoare a ntreprinderii;
b) difuzarea puterii ntre membrii conducerii,
reflectat de modul cum e stabilit strategia;
c) procesul iterativ prin care sunt luate deciziile;
d) lipsa unitii de orientare n luarea deciziei la
diferite niveluri de conducere;
e) faptul c este adecvat ntreprinderilor mari,
cu costuri ridicate ale funcionrii lor i care au
numeroase grupe de control care se verific
reciproc.
3.) Abordarea planificat, caracterizat prin:
a) focalizarea asupra analizei sistematice i
evalurii costurilor i beneficiilor proprii pe
diferite variante propuse;
b) integrarea ntr-o concepie unitar a strategiei i
deciziilor luate n ntreprindere;
c) rolul deosebit al analitilor i planificatorilor
n stabilirea strategiei;
d) faptul c este adecvat ntreprinderilor de dimensiuni
medii, care nu se confrunt cu o competiie sever i
imprevizibil.
60

Dintre aceste abordri, cea antreprenorial este cea mai

puin formalizat, iar cea planificat prezint cel mai nalt grad
de formalizare.
Conceperea i implementarea unui proces de
management strategic implic fundamentarea lui pe un
ansamblu de elemente metodologice, cu posibiliti de adaptare
la
specificul
previzionrii,
care constituie esena
managementului strategic dar i la particularitile
ntreprinderilor de comer i turism.
Premisele elaborrii procesului de management
strategic au n vedere respectarea a patru condiii de baz:
a) strategiile s fie fundamentate pe temeinice
prognoze;
b) conceperea unei strategii realiste trebuie s se
fundamenteze pe riguroase cercetri de marketing;
c) elaborarea strategiei trebuie fcut printr-o abordare
sistemic a ntregului ansamblu de aspecte implicate n
procesul dezvoltrii ntreprinderii;
d) folosirea n toate etapele principale ale conceperii
procesului de management strategic i implementrii
sale n cadrul ntreprinderii a tuturor formelor de
management participativ;
Conceperea i aplicarea procesului de management
strategic implic din punct de vedere metodologic parcurgerea
mai multor etape i folosirea unui arsenal de metode, tehnici i
instrumente de culegere, prelucrare, analiz i interpretare a
rezultatelor.
Potrivit
specialitilor
romni
n
domeniul
managementului tiinific, principalele etape n realizarea unui
proces de management strategic sunt urmtoarele:

61

Etapa 10. Stabilirea precis a locului pe care

ntreprinderea l ocup n macrosistem i a
oportunitilor accesibile;
Etapa 20. Determinarea obiectivelor strategice care s
fie
reale,
mobilizatoare,
stimulatoare
i
comprehensibile;
Etapa 30. Stabilirea abordrilor strategice i a resurselor
necesare realizrii obiectivelor;
Etapa 40. Determinarea mrimii i felului resurselor
necesare pentru realizarea obiectivelor;
Etapa 50.
Ealonarea realizrii procesului
managementului strategic.
Elementele prezentate sunt de obicei cuprinse ntr-un
plan pe termen lung (3-5 ani) sau ntr-un program special de
dezvoltare privind un anumit domeniu, cu o durat similar.
Managementul strategic servete drept fundament
pentru elaborarea politicii de ctre conducerea situat la
nivelul ierarhic cel mai nalt. n acest context, principalele
faze pe care le implic stabilirea unei politici eficiente pentru o
firm sunt urmtoarele:
a) precizarea obiectivelor pe termen mediu;
b) determinarea volumului i structurii resurselor
disponibile;
c) stabilirea aciunilor pe baza detalierii elementelor
cuprinse n strategia ntreprinderii i a consultrii managerilor
principalelor subdiviziuni ale ntreprinderii;
d) ierarhizarea aciunilor stabilite n funcie de
necesitile ntreprinderii, de particularitile efective de
realizare i a responsabililor cu realizarea lor;
e) stabilirea timpului necesar realizrii fiecrei aciuni;
f) definitivarea i aprobarea planului ntocmit de ctre
organul de management participativ al ntreprinderii;
62

g) repartizarea aciunilor pe oameni i ntiinarea

acestora (de regul n scris) cu privire la sarcinile ce le revin.
O asemenea concepere a politicii globale sau pariale
asigur nscrierea aciunilor preconizate pe principalele
coordonate i adaptarea lor la condiiile n continu schimbare
care caracterizeaz tot mai mult contextul ntreprinderilor
romneti n etapa actual.
Managementul prin proiecte.
Asigur realizarea unor invenii i inovaii tehnice de
complexitate sporit, greu de obinut n condiii normale.
Accelereaz promovarea progresului tehnic i introducerea pe
aceast cale a noului, att n sistemul condus (de execuie), ct
i n sistemul de conducere, contribuind la descoperirea i
formarea unor buni manageri. n domeniul turismului poate fi
aplicat numai n cadrul marilor companii de turism,
practicndu-se ntr-o faz incipient n cadrul Institutului
Naional de Cercetare - Dezvoltare n Turism.
Metoda delegrii
Integrat n alte metode de management, delegarea are
cea mai larg utilizare n contextul oferit de structura
organizatoric a firmei de turism, constnd n deplasarea
temporar de atribuii, competene i responsabiliti de ctre
managerii situai la niveluri ierarhic superioare, ctre managerii
aflai la niveluri ierarhic inferioare.
Are un caracter universal i trebuie s nu lipseasc din
arsenalul nici unui conductor datorit multiplelor avantaje ce
le ofer.

63

Managementul prin consens

Situeaz ca prioritate n procesul decizional momentul
stabilirii problemei de rezolvat n funcie de importana
acesteia.
Presupune i impune n acelai timp un grad ridicat de
nelegere a problemei de soluionat, dar i a alternativelor de
soluionare a acesteia de ctre toi participanii la procesul
decizional, aceasta influennd comportamentul i participarea
efectiv la realizarea problemei.
n esen, se prezint ca un sistem de management n
cadrul cruia deciziile se adopt numai pe baz de acord unanim,
dup ce problemele au fost supuse dezbaterii la diferite niveluri
ierarhice din cadrul firmei i s-a ajuns la unitatea punctelor de
vedere privind modalitatea de soluionare a lor.

64

SISTEMUL INFORMAIONAL AL
MANAGEMENTULUI FIRMEI DE TURISM
n cadrul sistemului de management al oricrei firme,
procesul managerial este cunoscut i neles ca un proces de
folosire a informaiei, nsi actul conducerii realizndu-se n
contextul ciclului INFORMAIE DECIZIE - ACIUNE.
Astfel, sistemul de conducere al oricrei firme poate fi
considerat ca o reea de informaii, de comunicri orizontale i
verticale, n cadrul creia, compartimentele, personalul de
conducere i executanii reprezint nodurile reelei. Tocmai de
aceea, pe structura organizatoric - formal i informal stabilit deja, sistemul de management trebuie s foloseasc un
sistem informaional adecvat i eficient.
Conceptul de sistem i componentele sale
De-a lungul timpului, conceptul de sistem a fost definit
n cele mai diverse moduri. Astfel, o prim definiie a fost dat
de Aristotel. Acesta afirma c ntregul reprezint mai mult
dect suma prilor sale componente. n prezent se poate vorbi
de o definiie general, valabil tuturor sistemelor, indiferent de
natura lor.
La modul general, un sistem este un ansamblu de
elemente organizate i structurate ierarhic, interacionnd i
alctuind un tot unitar, n vederea atingerii unui anumit scop.

65

De reinut c elementele oricrui sistem au o relativ

independen.
Principalele caracteristici ale sistemelor sunt
urmtoarele:
orice sistem posed sinergie, considerndu-se c
totdeauna ntregul depete suma;

sunt holistice, adic ele trebuie privite permanent

ca un ntreg, cu toate prile componente;
sunt ierarhice, deoarece, avnd o structur
precis, ntre diferitele nivele ale acestora se
stabilesc relaii, de coordonare, de subordonare i
de supraordonare;
sunt interdisciplinare, ntruct att la constituirea
ct i funcionarea lor sunt necesare cunotine
dintr-o gam larg de tiine ca: economia,
statistica, matematica, informatica, contabilitatea,
marketingul, finanele, cercetarea operaional
etc.;
orice sistem transform intrrile n ieiri
nelegndu-se prin aceasta c ntr-un sistem intr
o serie de resurse (materiale, umane, financiare)
care sunt prelucrate i rezult ieirile (sub forma
unor produse, servicii etc.).
Pornind de la premisa c sistemul informaional este o
component a sistemului de management al oricrei firme,
specialitii din ara noastr29) l definesc ca "totalitatea datelor,
informaiilor, circuitelor i fluxurilor informaionale,
procedurilor i mijloacelor de tratare a informaiilor existente n
cadrul unei firme, avnd drept scop s asigure suportul

29)

66

O. Niculescu - Opere citate, pag. 190-195.

informaional necesar pentru asumarea i ndeplinirea

obiectivelor programate".
A nu se confunda ns conceptul de sistem
informaional cu sistemul informatic - acesta din urm fiind
component a sistemului informaional.
Grafic, relaia dintre cele dou sistem se poate prezenta
astfel:

(metode, proceduri i
mijloace automatizate,
ciberneticizate)

Figura nr.4
Sistemul informatic const n esen n colectarea,
nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i/sau stocarea datelor i
informaiilor cu proceduri i mijloace mecanizate, automatizate
- ciberneticizate, fiind constituit din echipamente, programe i
fiiere care trebuie s satisfac cerine riguros precizate30).
Informatica este considerat suportul cunotinelor i
comunicaiilor n domeniile tehnic, economic i social.
30)

Gh. Sabau, V. Avram - Sisteme informatice i baze de date, Editura

Oscar Print, 1996.

67

n ceea ce ne privete, vom aborda n continuare

definirea componentelor sistemului informaional din punctul
de vedere al managementului firmei, deci a utilizatorului i mai
ales al beneficiarului de informaii i nu din punctul de vedere
al informaticianului.
1. DATA
- constituie o descrierea letric i/sau cifric a unui
fenomen, proces, obiect, fapt, eveniment sau a unei aciuni din
cadrul sau din afara firmei;
- este constituit dintr-un grup de simboluri structurate
conform unei sintaxe prestabilite, nregistrat pe un suport
material i care poate fi prelucrat manual, mecanic, electronic
sau combinat.
- este considerat component primar a sistemului
informaional.
2. INFORMAIA
- spre deosebire de "dat", aduce un plus de cunoatere
i const n tiri, ntiinri, mesaje privind starea sau condiiile
unor procese i fenomene, constituind o noutate i prezentnd
interes pentru receptor, deoarece i sporete gradul de
cunoatere. n sens managerial, informaiile sunt ntiinri cu
scopul de a determina reacii ce declaneaz aciuni;
- este elementul fundamental al sistemului
informaional;
- este de o mare varietate i complexitate care difer n
funcie de specificul i particularitile firmei, motiv pentru
care specialitii le-au grupat dup mai multe criterii n peste 30
de tipologii, conform figurei nr.5.

68

Clasificarea informaiilor
1. Dup modul de exprimare

Orale
Scrise
Audiovizuale

2. Dup direcia transmiterii

Ascendente
Descendente
Orizontale

3. Dup provenien

Exogene
Endogene

4. Dup gradul de
obligativitate

Imperative
Nonimperative

5. Dup gradul de prelucrare

Primare
Intermediare
Finale

6. Dup destinaie

Externe
Interne

7. Dup modul de organizare

a nregistrrii i prelucrrii

Tehnico-operative
Contabile
Statistice

8. Dup natura proceselor

reflectate

Cercetare dezvoltare
Producie servicii
Personal
Comercial
Financiar contabile
69

9. Dup funcia lor n

cadrul firmei

De intrare
De stare
De ieire
De cooperare
De execuie

10. Din punctul de vedere

al utilitii lor

De previziune
De planificare-programare
De pregtire lansare
De control-reglare
De evaluare i raportare
De execuie

Figura nr. 5
La nivelul oricrei firme, prin forma i coninutul lor
informaiile prezint o tripl dimensiune:
a) individual, deoarece prin coninut i mod de
prezentare influeneaz sensibil nu numai aspiraiile i
potenialul fiecrui salariat, dar i gradul de satisfacere a
acestor aspiraii;
b) organizaional - informaiile contribuind nemijlocit
la stabilirea i operaionalizarea obiectivelor firmei pe o
anumit perioad de timp;
c) social - general - concretizat n rolul informaiilor
n manifestarea salariailor firmei ca ceteni ai rii, dar i ca
purttori de drepturi i obligaii.
3. FLUXUL INFORMAIONAL
- reprezint cantitatea de informaii vehiculat ntre
dou elemente ale unui sistem informaional (emitent i
receptor), necesar desfurrii unei anumite operaii, aciuni
70

sau activiti, cu precizarea punctelor intermediare de trecere.

Este caracterizat prin coninut, volum, frecven, calitate, form
etc.
Se poate clasifica dup mai multe criterii:
a) n funcie de frecvena transmiterii ntlnim:
fluxuri periodice
fluxuri ocazionale.
b) Dup direcia vehiculrii se cunosc:
fluxuri ascendente
fluxuri descendente
fluxuri orizontale.
4. CIRCUITUL INFORMAIONAL
- constituit din itinerariul parcurs de date i informaii
de la locul culegerii pn la destinatarii informaiilor (sau
drumul pe care circul o informaie de la genez pn la
arhivarea sau distrugerea sa). Este de altfel mijlocul de
vehiculare al fluxului informaional i, spre deosebire de acesta
are mai mult stabilitate.
Circuitele informaionale trebuie s fie ct mai scurte,
ct mai raionale i ct mai economicoase, deoarece, mpreun
cu fluxurile informaionale, prin dinamica, lungimea i viteza
lor alctuiesc forma sistemului informaional.
5. PROCEDURA INFORMAIONAL este dat de
ansamblul operaiilor executate n scopul soluionrii unei
probleme date; stabilete tipurile suporilor de informaii
utilizate, mijloacele de culegere, prelucrare i transmitere a
informaiilor, precum i ordinea, modalitile i mijloacele de
efectuare a prelucrrilor propriu - zise;

71

- reflect cel mai fidel progresele realizate n

dezvoltarea sistemului informaional, precum si necesitile de
informare ale managerilor pentru executarea funciilor lor.
6.
MIJLOACELE
DE
TRATARE
A
INFORMAIILOR alctuiesc componenta tehnico material a sistemului informaional, incluznd toate
instrumentele i echipamentele implicate n colectarea,
nregistrarea, prelucrarea, transmiterea i stocarea informaiilor
(ncepnd cu cele mai simple ca creion, pix, stilou, hrtie i
ncheind cu cele mai sofisticate i complexe maini de calculat
i contabilizat, teleimprimator, dictofon, interfon, echipament
de teleprocessing i pn la calculatoarele electronice
(computere) din ultima generaie a performanelor.
Mijloacele de tratare a informaiilor condiioneaz prin
tehnica i nivelul performanelor lor, parametrii de funcionare
ai sistemului informaional din punctul de vedere al volumului
informaiilor, capacitatea de stocare a datelor, viteza de
vehiculare i prelucrare a informaiilor, exactitatea i sigurana
calculelor, costurile informaionale etc.
n prezent cele mai moderne mijloace de tratare a
informaiilor folosite pe scar tot mai extins n cadrul firmelor
de turism, sunt calculatoarele electronice integrate n sisteme.
Rolul i funciile sistemului informaional al
managementului n cadrul firmelor de turism
Aa cum rezult, sistemul informaional are un rol
deosebit n cadrul sistemului de management al firmei.
n condiiile moderne, managementul este n
permanen pus s "decid", dar deciziile lui trebuie s fie
optime sau ct mai apropiate de cele optime.
72

Odat adoptate, deciziile se transmit spre executare, iar

n final se realizeaz controlul ndeplinirii lor, decidentul
primind informaii despre rezultatele aplicrii deciziilor.
Toate aceste procese se pot realiza numai cu ajutorul
unui sistem informaional adecvat.
Sistemul informaional ndeplinete n acest scop mai
multe funcii, din care rezult nsi rolul i contribuia sa la
desfurarea adecvat a activitilor din cadrul firmei.
Principalele funcii sunt:
1) Funcia decizional, se realizeaz prin asigurarea
ansamblului informaiilor pentru iniierea, fundamentarea i
adoptarea deciziilor de conducere care n condiiile moderne
devine tot mai important;
2) Funcia operaional, const n asigurarea
personalului firmei cu ansamblul informaiilor necesare
realizrii aciunilor implicate de executarea sarcinilor ce le
revin.
3) Funcia documentar, exprim menirea sa
gnoseologic, conform creia, informaiile receptate ajut la
mbogirea cunotinelor personalului, ducnd pe plan
decizional la creterea eficienei firmei.
Principiile elaborrii i funcionrii
sistemului informaional
Pentru conceperea, elaborarea i proiectarea unui
sistemul informaional al managementului, precum i pentru
perfecionarea sau modernizarea acestuia, este necesar
respectarea cu strictee a unor principii de baz, dintre care
menionm:
1) Subordonarea conceperii i funcionrii sistemului
informaional cerinelor managementului firmei, deoarece
73

nsi raionalitatea existenei sistemului informaional o reprezint

asigurarea bazei informaionale a procesului de execuie i
decizional;
2) Intercorelarea sistemului informaional cu
structura organizatoric i cu sistemul decizional, deoarece,
n plan structural:
- orice post este emitor i beneficiar de informaii;
- orice relaii organizatorice sunt i circuite
informaionale;
- pentru realizarea obiectivelor, fiecare compartiment
dispune de mijloacele de tratare a informaiilor i de anumite
proceduri informaionale;
3) Asigurarea unitii metodologice a tratrii
informaiilor, confer sistemului informaional un plus de
rigurozitate i faciliteaz controlul conducerii asupra
funcionrii sale;
4) Concentrarea sistemului informaional asupra
furnizrii informaiilor privind abaterile eseniale de la
obiective, norme, standarde, fapt ce presupune ca pe verticala
sistemului de management informaiile trebuie transmise nu
global, ci selectiv, cu referire la abaterile respective;
5) Asigurarea unui timp corespunztor de reacie
decizional i operaional pentru toi beneficiarii de
informaii;
6) Obinerea de maximum de informaii finale din
fondul de informaii globale, deoarece, deciziile strategice i
tactice ale managementului firmei se fundamenteaz pe informaii
sintetice i ndeosebi cele finale;
7) Prin coninutul parametrilor constructivi i funcionali,
sistemele informaionale s fie ct mai flexibile, adic s se
poat adapta rapid (printr-o concepere modular), la mutaiile ce
au loc n cadrul sistemului de management;
74

75

8) S fie ct mai eficient, aceasta presupunnd o

permanent evaluare i compararea efectelor cantitative i
calitative ale unui sistem informaional cu costurile realizrii i
funcionrii lui. Aceasta se poate obine prin asigurarea unui
echilibru optim ntre efectele sistemului informaional i
valoarea resurselor informaionale alocate.
Deficiene i cerine ale funcionrii
sistemului informaional
Practica a demonstrat c n timp i spaiu, la diferite
niveluri, nu pot s nu apar i unele deficiene majore n
funcionarea sistemului informaional care, la rndul lor
genereaz disfuncionaliti n celelalte componente ale
sistemului de management, n calitatea deciziilor etc. Cele mai
frecvente deficiene sunt:
1) Distorsiunea, const n modificarea parial, relativ
ntmpltoare a coninutului unei informaii pe parcursul
culegerii i transmiterii de la emitor la receptor i, poate fi
determinat de:
- manipularea necorespunztoare a suporilor de
informaii n procesul transmiterii lor ctre
beneficiari;
- diferene n nivelul de pregtire a personalului
implicat n vehicularea informaiilor;
- utilizarea de mijloace necorespunztoare pentru
nregistrarea i transmiterea informaiilor;
2) Filtrajul, adic modificarea intenionat a
coninutului unei informaii (pe parcursul nregistrrii,
transmiterii i prelucrrii acesteia) de ctre unele persoane
interesate ca beneficiarul s primeasc un mesaj schimbat;
76

3) Redundana, este consecina, fie a unui numr mai

mare de informaii dect sunt strict necesare pentru realizarea
unui anumit scop, fie datorit nregistrrii, transmiterii i
prelucrrii repetate a acelorai informaii, ca urmare a lipsei
coordonrii, sau unei coordonri defectuoase de ctre unii
manageri;
4) Suprancrcarea canalelor de comunicaie a
informaiilor, const n acea stare cnd volumul informaiilor
vehiculate pe anumite circuite depete capacitatea de
transmitere informaional a acestora, datorit nerespectrii
caracterului piramidal al sistemului informaional i
nedimensionrii judicioase a fluxurilor informaionale, dar i a
redundanelor existente n sistemul informaional.
Introducerea i generalizarea utilizrii calculatoarelor
electronice creeaz unele disfuncionaliti neateptate n cadrul
sistemului informaional al managementului, determinate de
problemele complexe ce le ridic trecerea la ciberneticizare i
automatizare, n condiiile reducerii personalului care lucra
manual, sau cel mult mecanizat n cadru activitilor
informaionale. n acest context, pe msura trecerii la
funcionarea sistemelor informaionale moderne, performante
se impune realizarea unor imperative majore dintre care
indispensabile sunt:
- controlul i supravegherea permanent asupra
posibilelor perturbri ce pot apare n procesul de perfecionare
a sistemelor informaionale, urmrindu-se n special ca efectele
acestora s fie minime i s nu duc la blocarea funcionrii
acestora;
- abordarea ntr-o concepie sistemic a dezvoltrii i
modernizrii treptate a sistemului informatic la nivelul ntregii
firme este de fapt i condiia sine-qua-non a limitrii
disfuncionalitilor i perturbrilor din sistemul informational
de management;
77

- proiectarea sistemelor informaionale i informatice

trebuie s se fac n aa fel, nct s poat fi exploatate n
sistem modular, respectndu-se cu strictee ordinea
procedurilor impus de unele "limite" tehnice ale sistemelor de
calcul existente la un moment dat;
- necesitatea actualizrii la perioade prestabilite a
"bazelor de informaii", acest fapt reflectndu-se din plin n
actualitatea i realitatea informaiilor emise de sistemul
informaional.
Amplificarea rolului sistemului informaional n iniierea,
fundamentarea i adoptarea deciziilor de management a creat
toate premisele favorabile ca n practica economic (pe baza
materializrii i valorificrii metodelor i tehnicilor oferite de
literatura de specialitate) s se impun accepiunea de Sistem
Informaional de Management, definit ca "un sistem manual sau
computerizat, proiectat i aplicat cu scopul de a furniza
managerilor de la toate nivelurile i funciile, toate informaiile
provenite din surse interne i externe firmei, pentru comunicarea
i folosirea acestora n adoptarea de decizii oportune n
activitile de previziune, organizare, coordonare, antrenare i
control - evaluare, potrivit competenelor specifice31).
Abordat n acest context ca "sistem de management"
sau doar ca o tehnic "n cadrul etapei de adoptare a deciziei",
sistemul informaional de management prezint urmtoarele
caracteristici:
- este constituit din mai multe subsisteme care
furnizeaz o mare varietate de informaii, de la cele curente,
operative, pn la cele srategice;
- toate subsistemele componente sunt de aa natur
integrate i coordonate nct formeaz un tot unitar;
31)

M. Zaharia i colectivul - Management - Proces, sistem, funcii, Editura

OMNIA, UNI SAST, Braov, 1997, pag. 173.

78

- se bazeaz pe o circulaie vertical a informaiilor (de

sus n jos i de jos n sus);
- reclam existena unei baze de date bine pus la punct,
permanent actualizat i astfel structurat, nct s permit
accesul rapid al tuturor managerilor la informaiile stocate n
ea;
- folosete cu precdere instrumentarul tehnic, solicitnd
i favoriznd extinderea utilizrii sistemelor automatizate ciberneticizate;
- presupune i impune antrenarea permanent a unui
personal cu o nalt competen profesional.
Bucurndu-se de avantajul c asigur adoptarea unor
decizii riguros fundamentate i operativ executate, totui,
principala dificultate n aplicarea Sistemului Informaional de
Management o constituie necesitatea existenei permanente a
unui nalt nivel de pregtire a celei mai mari pri din
personalul firmei de turism, condiie greu de realizat n
perioada actual de dezvoltare economico - social din ara
noastr.

79

ACTIVITATEA MANAGERILOR
Dezvoltarea, diversificarea i creterea proceselor
economice, amploarea nevoilor sociale, dezvoltarea
tehnologiilor, crizele energetice i de materii prime, problemele
ecologice i altele, au determinat ca ncepnd nc din deceniul
al patrulea al secolului XX, modalitile de conducere att la
nivel microeconomic, ct i la nivel macroeconomic s capete
valene noi care s-au perfecionat i modernizat continuu.
Este de neconceput n prezent ca o firm (ntreprindere,
organizaie etc.) privit ca un sistem structurat de elemente
destinate scopului de a produce bunuri sau servicii s mai poat
funciona (supravieui) fr o conducere eficient. Se impune n
acest sens organizarea unor veritabile procese de utilizare
raional i eficient a resurselor (umane, materiale, financiare,
informaionale), precum i prevederea i orientarea aciunilor
firmei (ntreprinderii etc.), n concordan cu mutaiile i
tendinele ce se manifest n evoluia fenomenelor i proceselor
pieei.
n ansamblul economiei de pia, managementul are la
baz apte premise fundamentale:43
- cheia productivitii n orice domeniu este munca
omului;
- necesitatea descentralizrii, ca principiu de baz al
oricrei organizaii economice;

43

P. F. Danker The Practice of Management, Pan, 1977.

80

preocuparea constant de repartizare corespunztoare,

pe fiecare din salariaii din subordine, la locul
potrivit, prin justa nelegere a problemelor
evideniate de relaiile umane;
- intuirea timpurie, de ctre manager, a nevoilor
viitoare ale ntreprinderii;
- o gestiune financiar analitic a ntreprinderii pe baza
unor informaii coerente i corecte, astfel nct s
poat fi luate hotrri manageriale, corespunztoare;
- o examinare corespunztoare a elementelor de
marketing;
- fixarea ateniei managerului asupra necesitii
planificrii (programrii) pe termen lung.
De asemenea. o atenie deosebit trebuie acordat
organizrii i implementrii managementului unui sistem
economic deoarece, ntre organizarea managerial i
organizarea birocratic exist deosebiri fundamentale, condiia
de supravieuire n economia de pia a unei ntreprinderi
(firme) este s fie condus, nu administrat, deci management
i nu birocraie.
-

Conceptul de manager. Cerine i caracteristici.

Aa cum managementului i sunt atribuite o mulime de
definiii i conceptul de manager este abordat din mai multe
puncte de vedere. Astfel, Peter Drucker, include n categoria
managerilor nu numai cadrele de conducere propriu-zise dar i
personalul de specialitate. Marea majoritate a specialitilor din
domeniul managementului include n categoria managerilor
numai persoanele care dein efectiv posturi manageriale, adic
cei crora le sunt nemijlocit subordonai ali salariai ai firmei
i care iau decizii de conducere influennd n mod direct
aciunile i comportamentul altor persoane.
81

De altfel, noiunea de manager are o accepiune mult

mai larg, putnd fi considerat orice persoan care exercit
procese de management, deci care adopt decizii i iniiaz
aciuni ce influeneaz comportamentul decizional i
operaional al altor persoane. n acest sens, terminologia
utilizat este extrem de variat, de la maistru, ef secie, ef
compartiment funcional etc., la director executiv, director
general ori vicepreedinte, preedinte etc.
Orice persoan care ocup o funcie de conducere
trebuie s posede un ansamblu de cunotine, caliti i
aptitudini (deprinderi) manageriale care s le permit
valorificarea dreptului de decizie, conferit prin autoritatea
postului. Astfel, n timp ce cunotinele de management pun n
valoare sarcinile, responsabilitile i competenele postului de
management, aptitudinile vizeaz unele atribute ca: fler,
intuiie, spirit de comunicare, de risc, abilitate n conducerea
oamenilor, dorina de a conduce, capacitatea de a se face neles
i ascultat etc., iar calitile se refer la: sntate, vigoare,
ndemnare, stpnire de sine, curaj, onestitate, modestie,
comunicativitate, sociabilitate, dar i inteligen, imaginaie,
spirit creator, putere de memorare, capacitate de analiz i
sintez, receptivitate la nou etc.
Toate aceste cerine determin la rndul lor o mulime
de caracteristici specifice activitii managerilor, dintre care
rezumm:
a) Orice manager obine rezultate prin colaboratorii si,
prin membrii colectivului care i sunt direct subordonai.
Aceasta impune, mai nti existena unor relaii optime de lucru
ntre conductor i subordonaii si, a unui climat propice de
munc i totodat, un comportament finalizator al managerului,
orientat spre obinerea de rezultate concrete cel puin la
nivelurile programelor stabilite. Astfel, prin tot ceea ce fac, prin
fiecare din funciile lor, managerii contribuie ntr-un mod
82

specific la influenarea prin intermediul subordonailor a

procesului de producie, activitatea lor fcnd n acest mod
parte nemijlocit din sfera relaiilor psihosociale, punndu-se
astfel ntrebarea: conducerea este tiin, este o art sau i
tiin i art?
Dei relativ controversate, majoritatea punctelor de
vedere ale specialitilor converg ctre convingerea c a
conduce oamenii este att o tiin, ct i o art, deoarece
teoriile, normele, principiile, metodele, tehnicile i procedurile
alctuiesc n fapt cunotinele exacte ce formeaz tiina, n
timp ce valorificarea lor n practic bazat pe experien, fler,
talent, intuiie etc., alctuiesc arta de a conduce, de aceea
cunoaterea profilului psihosocioprofesional al indivizilor este
o condiie n activitatea de selectare a unor viitori buni
manageri.
b) Dubla profesionalizare a managerilor este o
caracteristic ce decurge pe de o parte, din profesia sa de baz
(inginer, economist, jurist etc.), iar pe de alt parte din
exigenele specifice funciei de manager care impun cunotine
solide n domeniul tiinei managementului, precum i
aptitudini (deprinderi) adecvate necesare aplicrilor cu
rigurozitate i contiinciozitate. n legtur cu aceast
caracteristic, n rndul specialitilor se ridic dou probleme:
- n ce raport trebuie s se gseasc cele dou profesii,
de specialist i de manager n nivelul de pregtire al
cadrelor?
- care e specialitatea de baz recomandat pentru
profesia de manager?
n legtur cu prima problem, majoritatea specialitilor
apreciaz c n pregtirea managerilor, raportul dintre cele dou
profesii trebuie s fie determinat de nivelul treptei ierarhice pe
care se afl acetia. Astfel, cu ct nivelul ierarhic de conducere
83

se afl pe o treapt superioar, cunotinele de management

trebuie s primeze, iar pe msura coborrii pe treptele
inferioare de conducere, cunotinele tehnice de specialitate
(ale profesiei de baz) ocup rolul principal.
Privitor la a doua problem, n literatura de specialitate
rspunsurile sunt diferite, unii specialiti plednd pentru
ingineri, ali pentru economiti sau juriti, argumentele fiind
bine susinute n favoarea fiecrei soluii. Esenial rmne ns
respectarea criteriilor urmrite n procesul de selecie care
solicit pentru posturile de conducere angajai cu un profil
complex, interdisciplinar i polivalent. De reinut c n alegerea
unui viitor manager, n prezent, trebuie avute n vedere i
calitile personale, motivaiile personalitatea, capacitatea de
aciune, curajul, spiritul de a risca, flerul, intuiia, ntr-un
cuvnt talentul de conductor.44
c) Rspunderea juridic i moral, se constituie ca o
caracteristic a muncii de conducere cu cele mai deosebite
efecte asupra vieii sociale dar i particulare a managerului.
Astfel, dac un executant rspunde n principiu numai pentru
faptele i aciunile sale, managerul, prin atribuiile,
competenele i sarcinile sale, pe lng responsabilitatea
juridic obinuit pentru faptele sale, se face rspunztor i
pentru aciunile (faptele) oamenilor din subordinea sa,
indiferent dac a fost implicat sau nu, dac a tiut sau nu, dac
a fost sau nu a fost martor.
n acelai timp, rspunderea moral o fundamenteaz pe
cea juridic i se refer nu numai la activitatea proprie, dar i la
viaa subalternilor i a familiilor lor, iar neasumarea rspunderii
morale, poate atrage dup sine rspunderea juridic, de aceea
sub dublul ei aspect, rspunderea se constituie pentru manager
44

Radu Emilian Managementul n servicii, Editura Lito ASE, Bucureti,

1995.

84

ntr-un factor psihologic stresant, manifestat sub forma unei

griji continue (la serviciu, acas, n timpul liber etc.) care
obosete i uzeaz, n timp ce de cele mai multe ori, executanii
triesc doar grija propriei lor munci atta timp ct o presteaz
efectiv.
d) Autoritatea cu care este investit managerul n
exercitarea funciei sale este o alt caracteristic definitorie a
activitii sale. Eficiena muncii managerului, capacitatea sa de
a-i mobiliza subordonaii i de a obine rezultate superioare
pot fi invers proporionale cu diferenele care apar uneori ntre
latura formal a autoritii (de jure) conferit n fapt de funcia
ocupat, ce apare ca o putere oficializat prin reglementri,
norme, acte interne ale firmei, deci un drept cu care a fost
investit managerul i latura neformal (de facto) rezultat din
nsi personalitatea, nivelul cunotinelor, experiena i
competena efectiv demonstrat n luarea deciziilor i gradul
n care managerul se impune realmente n faa subordonailor i
colaboratorilor si.
Se poate spune c manifestarea, pstrarea autoritii
managerilor depinde nemijlocit
de comportamentul
managerilor de calitile i de exemplul lor personal. n caz
contrar, lipsa competenei, a experienei, lacunele n pregtire
sunt nlocuite (mascate) de unii manageri prin dreptul la
comand, care poate atrage dup sine apariia unor
pseudoautoriti de tipul:
- autoriti lipsite de responsabilitate, cnd deciziile
sunt luate de superiori, iar managerul se transform n
transmitor de sarcini, fenomen ce afecteaz
negativ munca de conducere;
- autoritate bazat pe team, mascat de manager
printr-un comportament rigid, lipsit de colaborare i
solicitudine, irascibil, crend un climat psihologic
tensionat n rndul subordonailor;
85

autoritate lipsit de principialitate, unde predomin

subiectivismul i arbitrariul n conducerea oamenilor,
care duce la degradarea climatului din cadrul
ntreprinderii la nencredere i suspiciuni din partea
subordonailor.
n concluzie, indiferent de tipul ei, orice autoritate
deformat are efecte negative asupra prestigiului i eficienei
muncii managerilor.
e) Creativitatea, spiritul novator, constituie pentru
conducerea modern o trstur definitorie, care solicit n cel
mai nalt grad capacitile intelectuale ale managerului.
Revoluia tehnico-tiinific contemporan lrgete apreciabil
orizontul cunoaterii i ridic nivelul de pregtire al tuturor
cadrelor. De aceea, munca de conducere care face parte din
rndul activitilor umane superioare, alturi de munca de
creaie i de cercetare tiinific, deoarece n activitatea
managerilor sunt frecvente momentele cnd trebuie s
promoveze noul, s gseasc soluii operative pentru situaii
inedite. De asemenea creterea continu a volumului
cunotinelor ntr-un ritm ameitor solicit din ce n ce mai
intens imaginaia, spiritul creator a managerilor, iar conducerea
inovaional devine astfel forma determinant de practicare a
acestui proces.
f) Dubla ipostaz a managerului pe de o parte titular
al unei funcii de conducere, iar pe de alt parte, component al
unui organ de conducere colectiv (A.G.A., C.A. etc.) sau al
unei echipe de specialiti, l determin de asemenea s-i
modeleze coninutul i modalitile de desfurare ale activitii
sale la amploarea considerat sporit a atribuiilor sale,
comparativ cu cele ale unui executant, reflectndu-se n
valenele informaionale i decizionale mult mai variate ale
activitii sale.
-

86

g) Suprasolicitarea managerului n exercitarea funciei

este una din cele mai importante caracteristici ale activitii
sale. Suprasolicitarea este determinat n primul rnd de
coninutul complex al muncii de conducere, reflectat de gama
n continu lrgire a problemelor ce se cer rezolvate i care se
concretizeaz n:
- stresul decizional la care managerul este n
permanen supus;
- fragmentarea excesiv a muncii cauzat de solicitri
extrem de diversificate;
- ntinderea timpului de lucru zilnic peste limita
normal;
- neutilizarea judicioas a timpului de lucru a
managerilor;
- stilul defectuos de munc al managerului;
- indisciplina i/sau slaba pregtire profesional a
colaboratorilor i subalternilor;
- utilizarea unor sisteme informaionale neperformante,
perimate i prost organizate, care creeaz
disfuncionaliti n procesul de management etc.
n activitatea managerilor, toate aceste aspecte
genereaz o serie de consecine cu efecte negative asupra
muncii lor, caracterizate n mod deosebit n: permanenta criz
de timp ce duce la neglijarea perfecionrii pregtirii
profesionale, la adncirea stresului i gradului de oboseal ce
afecteaz randamentul personal i se reflect chiar n
capacitatea de munc prin agravarea strii de sntate datorat
unor mbolnviri ale sistemului nervos, ale aparatului digestiv
i mai ales ale sistemului cardiovascular, recunoscute deja ca
boli caracteristice persoanelor ce desfoar o munc
intelectual i, n mod deosebit la cadrele de conducere.

87

Sintetiznd aspectele negative ce caracterizeaz modul

de organizare i folosire a timpului managerilor, acestea pot fi
prezentate n tabelul de mai jos:45
Principalele deficiene ale organizrii i folosirii
timpului managerilor
DEFICIENA

CAUZA

1. Depirea frecvent a
duratei zilei de munc.
Se afirm c rareori un
manager lucreaz mai
puin de 60 ore pe
sptmn.

Recrutarea i
promovarea
defectuoas a
managerilor.

2. Structura
necorespunztoare a
zilei de munc n care
se include la primele
ore activiti minore, n
timp ce altele
importante i dificile
sunt plasate la sfritul
zilei.
3. Dificulti n
sesizarea i selectarea
activitilor eseniale ce
in de obiectivele
postului. Tendina de a
45

CONSECIN
A

Stres
organizaiona
l.
Apariia
bolilor
profesionale
cardiovascula
re, nervoase,
digestive.
Insuficienta
Apariia a
cunoatere i
numeroase
ordonare a
probleme
activitilor
nerezolvate,
desfurate din
amnate i
punct de vedere al reluate pe
importanei
agenda
urgenelor i
zilnic.
dificultilor.
Deficiene n
nnmolirea
cunoaterea i

aplicarea
managerului
metodelor
n probleme
moderne ale
venic n curs

T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu opere citate, pag. 99.

88

rezolva cu prioritate
sarcinile curente ce le
revin subalternilor.

4. Fragmentarea
excesiv a zilei de
munc. De regul
activitile desfurate
nu depesc perioade
compacte de 30 minute.

managementului:
delegarea, tabloul
de bord,
managementul
prin obiective,
managementul
prin excepie.
Funcionarea
defectuoas a
secretariatului;
lipsa
preocuprilor
pentru
programarea
propriei activiti.

de rezolvare.
Deteriorarea
stilului de
management.

Tendina de
tergiversare a
rezolvrii
unor sarcini
restante i
chiar urgente.

Pentru optimizarea organizrii muncii i folosirii

timpului managerilor se impune eliminarea rutinei, schimbarea
unor mentaliti depite i mai ales promovarea noului.
Sporirea eficacitii muncii managerilor
n abordarea sistemic tiinific, a sporirii eficacitii
muncii managerilor impunem ca un prim pas, nsi analiza
acesteia, a modului de utilizare a timpului de lucru,
diagnosticarea sa. Pe aceast baz este posibil s se indice cele
mai adecvate modaliti de perfecionare a nsi muncii
managerilor.

89

Folosirea judicioas a timpului de lucru,

fundamentul creterii eficacitii managerilor
Rezultatele obinute de orice persoan, n orice domeniu
de activitate, depind sensibil de utilizarea timpului. n cazul
managerilor din cadrul firmelor, modul de gestionare i de
folosire a timpului determin att rezultatele muncii proprii, ct
i ale subordonailor, ale ntreprinderii n ansamblul su,
conferindu-i o importan sensibil mai mare. Investigaiile
numeroase efectuate att n ntreprinderi din ara noastr, ct i
din alte ri, au relevat existena unor frecvente i serioase
deficiene n ceea ce privete utilizarea timpului de ctre
managerii care lucreaz la niveluri ierarhice superioare, medii
i inferioare. Astfel, se constat adesea c:
- durata zilei de lucru legal este depit, ndeosebi
pentru managerii de nivel superior i mediu:
- structura utilizrii zilei de lucru nu este ntotdeauna
corespunztoare.
Referitor la structura utilizrii timpului de ctre
manageri, cercetri efectuate att n firmele autohtone, ct i
strine, au evideniat n principal urmtoarele:
Timpul afectat muncii de concepie, de perspectiv
reprezint un procent prea mic n ansamblul timpului de lucru.
Frecvent, acesta este sub 15%.
Proporia foarte mic a timpului afectat muncii de
documentare, n mod obinuit sub 4% din durata medie a zilei
de lucru.
Ponderea excesiv reprezentat de timpul afectat
edinelor. n acest scop se utilizeaz ntre 33% i 50% din
timpul directorilor.
90

La aceasta se adaug i un nsemnat volum de timp

pentru convorbiri telefonice, ce variaz ntre 10 12%. Practic,
aceste dou categorii reprezint peste 50 % din volumul de
munc, ceea ce, evident, este prea mult.
Fragmentarea, dispersarea excesiv a timpului de lucru.
Astfel, potrivit unor investigaii, secvenele mai scurte de 10
minute ocup 40% din timpul total de lucru al managerilor, iar
cele peste 30 minute mai puin de 20%.
Programarea muncii managerilor
Munca managerilor, ca orice alt munc de altfel,
trebuie s fie programat.
n fapt, managerii, n special cei de nivel superior i
mediu, sunt pui n situaia de a soluiona contradicia dintre
multitudinea obiectivelor i sarcinilor de realizat i
posibilitile personale limitate de cuprindere a lor. Aceast
contradicie mbrac pronunate modaliti particulare de
manifestare, dat fiind diversitatea mare a factorilor implicai i
a valorilor acestora, de unde i imposibilitatea furnizrii unei
soluii tip, a stabilirii unei structuri ideale pentru folosirea
timpului managerilor.
Cu toate c o soluie ablon nu exist, anumite reguli au fost
formulate pe baza analizei muncii unui mare numr de manageri.
Reguli de promovare a muncii managerilor
Nr. crt.
1.
2.

Reguli
S nu se consume timp pentru probleme minore,
care pot fi atribuite sau delegate subordonailor;
S se concentreze eforturile asupra aspectelor
cheie, prioritare pentru realizarea principalelor
91

3.

4.
5.

6.

7.

8.

obiective atribuite;
S se asigure perioade compacte de calm pentru
munca individual, necesare realizrii unor sarcini
deosebit de importante;
Soluionarea n primele ore ale zilei de munc a
celor mai importante i dificile probleme;
Sarcinile mai puin pretenioase, care nu necesit o
concentrare deosebit din partea managerilor, s
fie grupate spre sfritul zilei de munc;
Selecionarea problemelor care implic cu
prioritate cunotine din anumite domenii n
vederea transmiterii spre soluionare ctre
specialiti sau cu contribuia major a acestora;
Programarea zilnic a unei rezerve de timp pentru
soluionarea problemelor neprevzute, importante
i urgente, n special pentru managerii de nivel
superior i mediu;
Rezolvarea n planul organelor manageriale
participative a problemelor eseniale pentru firm.
Perfecionarea raporturilor
manageri subordonai

O caracteristic esenial a relaiilor manageriale const

n manifestarea lor prin intermediul relaiilor interpersonale. De
fapt, munca managerial este, n esena sa, munca cu semenii.
De aici i locul principal pe care l ocup aspectele umane n
ansamblul proceselor manageriale.
Cel mai direct i frecvent se manifest aceast latur a
managementului n cadrul grupurilor de munc. Desfurarea
cu maximum de eficacitate implic din partea managerilor o
serie de caliti, cunotine i comportamente specifice cum ar
92

fi: capacitatea de a nelege natura uman, sesizarea

simmintelor subordonailor, a elementelor care-I motiveaz,
aptitudinea de a comunica eficace, recunoaterea inevitabilitii
erorilor umane, abordarea participativ a problemelor,
entuziasm i energia subalternilor.
Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului
O modalitate de baz utilizat de firma modern pentru
exercitarea, de o manier calitativ superioar, a sarcinilor,
responsabilitilor i competenelor ce revin managerilor, o
reprezint apelarea pe scar larg la specialiti nesubordonai
sau subordonai nemijlocit acestora. Din ultima categorie fac
parte o serie de colaboratori moderni, aa cum reliefeaz figura
de mai jos.

93

Folosirea specialitilor subordonai

nemijlocit conductorilor

Consultani n
management

Colectivele
intercompartimente
lor

Conductorii
compartimentelor
informaionale
Colaboratori
moderni ai
managementului

Specialiti n
probleme de personal

efii
compartimentelor de
producie

Asistenii
directorului

Utilizarea pe scar larg a specialitilor

subordonai nemijlocit managerilor

Fig. 13.
Amploarea utilizrii consultanilor se reflect n
dimensiunea naional a consultingului n domeniul
managementului i, n ultimul timp, n dimensiunea sa
internaional, prin nfiinarea unor organisme specializate n
exportul de astfel de servicii. n ara noastr fiineaz Institutul
Romn pentru Consulting ROMCONSULT, Institutul Romn
de Management (IROMA), precum i o serie de firme private
de consulting n management, cum ar fi Institutul de
Management i Marketing Internaional MANAGER, iar n alte
94

ri firme de consulting care angajeaz specialiti din mai multe

ri i care opereaz, frecvent, pe 2 3 continente.
Creterea eficacitii muncii managerilor reclam, pe
lng modalitile prezentate i sporirea rolului informaticii, a
mijloacelor de tratare automatizat a informaiilor. De aici i
necesitatea conlucrrii fructuoase ntre managerii i
conductorii compartimentelor de prelucrare automat a datelor
(staii, oficii sau centre de calcul), n situaia n care de
serviciile acestora din urm beneficiaz, direct sau indirect, toi
managerii, indiferent de nivelul ierarhic n care se afl. Insistm
pe aceste aspecte deoarece, n prezent, se acord relativ
frecvent importana sporit unor aspecte minore, de
suprafa, ce influeneaz ntr-o msur redus calitatea
managementului.
Valorificarea superioar a potenialului mijloacelor
automate de tratare a informaiilor este n strns legtur cu
perfecionarea compartimentelor informatice, n condiiile
lurii n considerare la un nivel superior, a specificului i
cerinelor managementului, centrat pe abordarea aspectelor
eseniale.
Folosirea raional a secretariatului
Component structural cu rol complementar pe lng
un post de conducere, de nivel superior ale crui sarcini constau
n efectuarea lucrrilor de natur administrativ, de rutin,
pentru degrevarea titularului funciei n cauz, secretariatul
capt noi dimensiuni n prezent, datorit creterii
complexitii activitii de management, a deciziilor i
aciunilor ntreprinse de manageri.
Un secretariat bine organizat i competent poteneaz
munca managerului prin mai multe elemente:
95

contribuie decisiv la organizarea raional a activitii

managerilor de nivel superior din cadrul unei firme
(directori generali, directori executivi);
- creeaz condiii preliminare pentru realizarea de ctre
manager a unor contracte operative i eficiente cu
persoane din interiorul i exteriorul firmei;
- asigur vehicularea corespunztoare a informaiilor la
nivelul conducerii firmei, cu deosebire n perimetrul
ealonului superior al acesteia;
- degreveaz managerul de o serie de aciuni de rutin,
pur administrative, contribuind, astfel, la utilizarea
raional a timpului de lucru de care el dispune.
Aceste elemente stau la baza conturrii principalelor
funcii ce revin secretariatului:
a) de asistare direct a managerului;
b) de legtur i filtru pentru solicitrile de contacte
directe i audiene, apeluri telefonice;
c) de tratare a informaiilor i documentelor
informaionale adresate managerilor;
d) de reprezentare.
Merit fcute cteva considerente referitoare la cele 4
funcii.
a). Funcia de asistare direct a managerului care
presupune participarea secretarului (a secretarei) la
organizarea activitii managerului, reclam exercitarea
unui evantai de servicii specifice, precum:
- efectuarea
unor
lucrri
de
specialitate
(stenodactilografierea i dactilografierea edinelor,
dezbaterilor, organizarea fiierelor i actualizarea lor
etc.):
- programarea aciunilor i evidena realizrii lor
(consemnarea unor programe i calendare de sarcini
-

96

i lucrri, actualizarea agendei de lucru a managerilor

etc.);
- realizarea unor sarcini administrative (gestionarea
echipamentelor i obiectivelor de inventar
ncredinate, comandarea unor lucrri n unitate sau n
afara ei etc.).
b). Funcia de legtur i filtru pentru solicitrile de
contracte directe i audiene apeluri telefonice implic
sarcini referitoare la:
- inerea evidenei solicitrilor directe i apelurilor
telefonice n absena conductorului i informarea
operativ a acestuia;
- asigurarea legturilor telefonice n cadrul i n afara
firmei;
- pstrarea evidenei numelor, adreselor i numerelor
telefonice ale persoanelor, unitilor i instituiilor cu
care managerul n cauz are legturi;
- asigurarea respectrii perioadelor de linite ale
conductorului.
c). Funcia de tratare a informaiilor i documentelor
implic din partea secretariatului:
- primirea,
nregistrarea,
distribuirea,
luarea
semnturilor
de
primire
i
expediere
a
corespondenei;
- clasarea documentelor i inerea strict a evidenei
lor;
- asigurarea documentrii managerului n anumite
domenii de activitate ale acestuia.
d). Funcia de reprezentare i principalele sarcini se
concretizeaz n:
- primirea persoanelor din afar;

97

ndrumarea acestora spre directorii executivi sau alte

persoane competente;
- asigurarea unei ambiane plcute;
- furnizarea cu amabilitate a unor formaii solicitate.
Exercitarea eficace a acestor sarcini reclam din partea
personalului de secretariat posedarea, n proporii variate, de
anumite cunotine, caliti i aptitudini ntre care, mai
importante, sunt:
A. Cunotine:
cultur general bun;
cunotine medii n domeniul n care activeaz
managerul;
temeinic pregtire profesional de specialitate.
B. Caliti i aptitudini:
rezisten fizic i nervoas ridicat;
capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de
munc;
caliti fizice (aspect plcut, ngrijit, ton afabil,
vestimentaie cu gust);
caliti intelectuale (inteligen, memorie vizual i
auditiv, atenie concentrat i distributiv);
caliti morale (contiinciozitate profesional, spirit
de disciplin, integritate i spirit dezvoltat al
responsabilitii, loialitate, sinceritate, devotament
etc.);
caliti umane (sociabilitate, tact, modestie).
Toate acestea asigur fundamentul necesar executrii
adecvate a numeroaselor i variatelor lucrri de secretariat a
cror realizare influeneaz sensibil eficacitatea muncii
conductorilor. Dup unii autori, un secretariat bine pus la
punct determin dublarea randamentului managerilor, afirmaie
care pledeaz n favoarea reconsiderrii rolului secretariatului
98

n categoria modalitilor de mbuntire a activitii

managerilor din firmele romneti.
Modernizarea instrumentarului managerial
Folosirea unor sisteme, metode i tehnici de
management adecvate la toate nivelurile ierarhice este n
msur s sporeasc gradul de fundamentare a deciziilor i
aciunilor indicate pentru aplicarea lor, s amortizeze i s
orienteze eforturile managerilor i colaborarea acestora n
direcia ndeplinirii cantitative i calitative a obictivelor
asumate.
tiina managementului a pus la dispoziia practicii
microeconomice o gam variat de metode i tehnici
manageriale ce pot fi utilizate de pe poziia conductorului
individual, cu impact pozitiv asupra eficienei. ntre acestea, un
rol deosebit l au:
- diagnosticarea, care permite evidenierea cauzal a
principalelor disfuncionaliti i puncte forte i, pe
aceast baz, formularea de recomandri;
- delegarea, prin care se asigur valorificarea
superioar a timpului de care dispune managerul i a
potenialului subordonailor;
- tabloul de bord, important modalitate de
raionalizare a sistemului informaional i valoros
instrument de management, ce faciliteaz o informare
complet, rapid i relevant a managerilor i, cu
ajutorul su, o fundamentare superioar a deciziilor;
- edina, ca o modalitate de rezolvare decizional i
acional de grup a unor probleme complexe;
- metodele i tehnicile decizionale, care permit
fundamentarea i adoptarea unor decizii n condiii de
certitudine, incertitudine i risc;
99

alte metode i tehnici manageriale.

Regsirea, n practica managerial, a unor sisteme,
metode i tehnici moderne va duce cu siguran la
intensificarea caracterului tiinific al proceselor de
management i la amplificarea contribuiei managementului la
creterea eficienei economico-sociale.
-

Organizarea ergonomic a muncii managerului

Organizarea ergonomic a muncii managerilor se
constituie ntr-o modalitate important de sporire a eficienei
acesteia, dar aceast problem a fost puin abordat de tiinele
economice i complet neglijat n practic.
n organizarea ergonomic a muncii managerilor apar o
serie de particulariti, date de specificul activitii de
conducere, comparativ cu activitile de execuie. Plecnd de la
faptul c materia prim a conducerii o reprezint informaiile,
problemele ce se ridic vizeaz, pe de o parte, asigurarea
culegerii, nregistrrii, transmiterii i prelucrrii acestora n
condiii de eficacitate ridicat, iar, pe de alt parte, valorificarea
lor superioar de ctre manageri n decizii i aciuni
corespunztoare.
Organizarea ergonomic a locului de munc al
conductorului, a muncii acestuia trebuie s faciliteze
rezolvarea celor dou probleme, difereniat, n funcie de
nivelul ierarhic ocupat, de specificul unitii economice i
subdiviziunii organizatorice n care i desfoar activitatea.
Creterea complexitii i importanei managementului
microeconomic n etapa actual a generat mutaii semnificative
i n activitatea conductorilor, accentul fiind pus tot mai
frecvent pe elementele de coninut care s-I poteneze calitatea
i eficiena.
100

Principalele cerine la care trebuie s rspund un

asemenea loc de munc, organizat pe baza principiilor
ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea relaiei, om mijloc
de munc mediu, se refer la:
- comoditate;
- confort;
- amplasarea i combinarea adecvat a mobilierului din
punct de vedere funcional i estetic;
- mobilierul s fie simplu, s asigure poziia corect a
prilor corpului n timpul executrii tuturor
operaiilor i s corespund cerinelor ergonomice i
estetice;
- condiii normale din punctul de vedere al mediului
ambiant;
- dotarea tehnic adecvat (telefon, interfon, fax,
display etc.).
Precizm c aceast ultim cerin este una din cele mai
importante dac inem cont de salturile spectaculoase
nregistrate n dotarea cu mijloace electronice de calcul a
firmelor romneti.
n ceea ce privete amplasarea locului de munc i
dotarea sa, este necesar luarea n considerare a nivelului
ierarhic pe care se afl conductorul. Astfel, pentru directori i
directori executivi, suprafaa biroului trebuie dimensionat aa
nct s permit instalarea, att a mobilierului strict necesar
conductorului respectiv, ct i mobilierul necesar organizrii
i desfurrii unor reuniuni de lucru (edine) de amploare mai
redus.
De o importan deosebit n organizarea locului de
munc al unui manager sunt i factorii de solicitare fizic i
nervoas ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra
calitii i productivitii muncii acestuia.
101

ntre factorii de solicitare fizic amintim: factorii de

microclimat (temperatura, umiditatea, circulaia aerului,
radiaiile), iluminatul i zgomotul. Crearea unei ambiane de
lucru ct mai propice necesit o armonizare a acestor factori,
mai ales ntre culoare i lumin, n sensul utilizrii unor
combinaii de culori care, dincolo de gust, trebuie s satisfac i
alte cerine, s se coreleze cu gradul de iluminare a ncperii
etc. Astfel, culorile aa zise calde (rou, galben, portocaliu)
se recomand ncperilor mai srace n soare, n timp ce
culorile reci (albastru, verde, cenuiu) se vor folosi n
ncperile expuse mai mult luminii solare.
Factorii de solicitare nervoas (psihic) se refer n
principal la:
- gradul i profilul de pregtire a managerului, impuse
de munca efectuat, de experiena i cunotinele
colaterale necesare;
- trsturile adecvate ndeplinirii muncii de conducere
(inteligen, temperament, ambiie, hotrre, curaj,
sensibilitate);
- climatul general n care se desfoar munca, relaiile
dintre conductor i colaboratori, dintre el i
conductorii situai pe niveluri ierarhice superioare;
- modul de organizare a timpului liber;
- etc.
De menionat c aciunea acestor factori este
determinat att de cauze obiective (modul de exercitare a
procesului i funciilor managementului, maniera de constituire
a echipelor de munc, gradul de ncrcare a managerului), ct i
de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate,
putere de aprofundare etc.). Acestora li se adaug unii factori
psihosociali, cu influen hotrtoare asupra stilului de
conducere, a calitii actului de conducere. Este vorba de
relaiile de familie, de o serie de probleme de transport,
102

locuin, alimentaie etc. cu care se confrunt conductorul

analizat.
Tipuri i stiluri de management
Rezultatele diferite obinute de ctre firme (organizaii,
ntreprinderi etc.) relativ asemntoare din punct de vedere al
dimensionrii, dotrii, profilrii etc. se datoreaz n principal
modului de gndire i aciune al managerilor, de tipul de
manager, pe de o parte i de stilul de management practicat.
Modul de a concepe i realiza procesele i relaiile
manageriale, aciunile i comportamentul utilizat cu precdere
de ctre manageri difer ntr-o anumit msur sub influena
aciunii unor factori determinani cum sunt:
- sistemul managerial general al firmei;
- personalitatea managerilor;
- amploarea competenelor acordate managerilor;
- potenialul i personalitatea subalternilor;
- natura proceselor de munc implicate;
- cultura firmei;
- influena organizrii sindicatelor etc.
Sub influena acestor factori procesul de management
este la rndul lui abordat n mod diferit de ctre manageri n
funcie de calitile, cunotinele i aptitudinile de care dispun,
ncadrndu-se n anumite tipuri de manageri.
Abordat n literatura de specialitate sub mai multe
definiii, privit la modul cel mai sintetic, prin tip de manager
se nelege ansamblul caracteristicilor unui grup de manageri
care prezint aceeai latur a procesului de management46.

46

T. Zorlenean, E. Burdu, G. Cprrescu, opere citate, pag. 303.

103

n literatura de specialitate tipurile de manageri variaz

de la un specialist la altul. Astfel, dup psihologul elveian Carl
Jung, se disting dou tipuri umane de manageri:
- extravertiii, ca persoane deschise lumii exterioare,
sociabili, comunicativi i deschii i,
- introvertiii, persoane interiorizate, meditative,
rezervate, uneori circumspecte i mai puin
comunicative.
La rndul lui, francezul Chalvin delimiteaz 10 tipuri de
manageri, pe care i grupeaz dup competena i capacitatea
lor de rezolvare a problemelor de soluionat n 2 grupe:
1. Manageri eficieni: apar ntr-o inut prieteneasc,
de transmitere a deciziilor i realizarea lor n comun
i mai ales apreciaz realist eforturile depuse de
angajai. Se remarc:
- tipul organizator
- tipul participativ
- tipul ntreprinztor
- tipul realist
- tipul maximalist
Asigur un climat favorabil n colectivele de munc.
2. Manageri ineficieni: care dau ordine, hotrri i
transmit sarcini fr a cunoate bine realitile i
resursele
umane,
financiare,
materiale
i
informaionale. Ei pun mai mult pre pe
obligativitatea format a ndeplinirii sarcinilor. Sunt
cunoscute:
- tipul birocrat
- tipul demagog
- tipul tehnocrat
- tipul oportunist
- tipul utopist modernist.
104

Creeaz tensiuni i conflicte n climatul colectivelor de

munc.
Lund drept criteriu de baz temperamentul
managerului, ali specialiti i grupeaz n 4 categorii de baz i
anume:
a) Colericul dispune de for de aciune neobinuit,
impresionant, uneori de un entuziasm nelimitat. El
acioneaz bine numai sub impulsul unor scopuri de
mare nsemntate. Are mare vocaie pentru aciune.
Uneori poate apare i ca un perturbator, datorit
inegalitilor n aciuni sau prin epuizare datorit
activitilor n asalt. Dup trecerea nervilor, poate
redeveni o persoan responsabil, chiar simpatic.
b) Sangvinul spirit adaptiv, comunicativ n raporturile
cu salariaii, posed bun dispoziie i adaptabilitate
prompt. Este raional, cu judecat bun, spirit de
autocontrol. Te poi bizui pe el fiindc rezolv cu
responsabilitate sarcinile fr s-l sperie obstacolele.
Leag uor prietenii i tie cnd s renune la ele. Este
un bun conductor.
c) Flegmaticul neobinuit de calm, nu-i pierde uor
buna judecat, iar problemele vieii nu-i modific
uor comportamentul stabil. Par tcui, nepstori,
ciudai, dar i asum curajul n rezolvarea unor
probleme. Au simul msurii determinndu-l s fie
realist i practic.
d) Limfaticul (melancolicul) nu suport raporturile
mai dure, este de mare sensibilitate, afectat de situaii
neplcute ale vieii. Este mai autoexigent i cu sim
de analiz detaliat. Predispus la stri melancolice
renun uor la lupt. Nu se recomand s fie
conductor.
105

De altfel, n viaa de zi cu zi este aproape imposibil ca o

persoan s se poat integra riguros prin ntregul su
comportament (gnduri i aciuni) ntr-una din cele patru
trsturi temperamentale. Marea majoritate a indivizilor au cte
ceva din fiecare temperament, deoarece omul, prin natura i
structura sa alctuiete un sistem complex i unic n felul su
de a fi, de a se comporta n relaiile cu semenii si.
De reinut c cea mai nalt formaie a personalitii
managerului o reprezint caracterul. Acesta reprezint o
modalitate de autoreglaj la nivelul problemelor mari i
complexe ale vieii sociale, a raporturilor cu salariaii, fie ei
colaboratori sau subalterni. n esen, caracterul nsumeaz
atitudinile fa de oameni, fa de via, fa de propria
persoan, fa de munc. Caracterul este format.
Temperamentul este nnscut.
n ceea ce privete existena unor tipuri de cadre de
conducere, cercetri mai recente au demonstrat c exist i
tipuri de antimanageri47 care trebuie depistai i eliminai la
timp deoarece activitatea lor nu poate fi dect nefast pentru
firm (ntreprinderi, organizaie etc.). Se cunosc astfel tipurile:
arogant, infidel, fricos i abraziv.
Pe baza documentrii, studierii i experienei acumulate
n timp, specialiti din ara noastr n domeniul
managementului, susin c n perioada actual, la nivelul
firmelor, ntreprinderilor i chiar a regiilor de stat romneti,
predomin existena a trei tipuri principale de manageri:
1. Manageri participativi caracterizai printr-o bun
pregtire managerial dar i de specialitate ce le
confer posibilitatea abordrii n comun (colaboratori,
efi, colegi, subordonai) a problemelor de rezolvat.
Aceti manageri tiu s comunice, impunndu-se prin
47

O. Nicolescu, I. Verboncu Management, Editura economic, 1996.

106

cunotine profesionale, tact i ataament, creeaz

climat favorabil de munc tiind s-i foloseasc
puterea cu mult precauie, doar ca suport pentru
realizarea obiectivelor.
2. Manageri autoritari refuz n mare parte
participarea subalternilor la conducere, utiliznd n
mic msur delegarea i consultarea subalternilor, de
multe ori tocmai pentru a-i masca unele lipsuri n
pregtire. Creeaz un climat social tensionat de
munc, aspectele umane ocupnd un loc secundar n
activitatea sa.
3. Managerii participativi autoritari, mbin cele dou
tipuri precedente, promovnd cu mai mult curaj
consultarea, delegarea i chiar cooperarea n luarea
deciziilor, dar fr s renune n exclusivitate la
tentele autoritare, care depind uneori limitele,
creeaz unele situaii conflictuale.
Literatura abund n prezent ntr-o mare varietate de
descriere a tipurilor manageriale, grupate dup o mulime de
criterii ce au la baz fundamente tiinifice ale unor mari
specialiti (abordarea bidimensional a lui Blake i Monton,
abordarea tridimensional a lui W. Reddinete).
De reinut faptul c fiecrui tip de manager i
corespunde un stil managerial distinct care nu reprezint n fapt
dect simpla manifestare a calitilor, cunotinelor i
aptitudinilor personalului managerial n relaiile cu
subordonaii, cu efii de la nivelurile ierarhice superioare i cu
toi colegii.
Stilul de conducere trebuie s reflecte tocmai tipul de
management n tot ceea ce acesta are esenial, adic mod de
gndire, comportament, aciune, precum i intervenie n
activitatea colaboratorilor etc.
107

n alt ordine de idei, principalele slbiciuni ale

managerilor se relev chiar n stilul lor de conducere manifestat
n primul rnd fa de oameni, prin:
- incapacitatea de a accepta critica;
- reinerea de la ntreinerea unor relaii principiale cu
colegii;
- manifestarea unor prejudeci fa de unii subalterni,
femei sau tineri;
- nencredere i suspiciune fa de performanele
subalternilor etc.
n al doilea rnd, slbiciunile managerilor se manifest
n stilul lor de conducere fa de promovarea ideilor i valorilor
prin:
- evitarea promovrii fluxului de idei noi;
- crearea unui climat nepermisiv;
- invocarea lipsei de timp i aglomerrii cu probleme
mai importante etc.
n al treilea rnd, slbiciunile managerilor se manifest
n stilul lor de conducere i fa de modul cum sunt abordate,
tratate i rezolvate unele probleme prin:
- lipsa evident a dorinei de consultare a subalternilor i
colaboratorilor;
- tendina ateptrii rezolvrii problemelor de la sine;
- incapacitatea de a lucra cu mai multe alternative i
alegerea celei optime etc.
n contextul aspectelor prezentate mai sus, apreciem c
merit luate n considerare cteva trsturi de esen care
definesc att rolul managerului, ct i coordonatele majore pe
baza crora acesta i desfoar activitatea.48

48

C. Rusu, O Nicolescu Conductorul n procesul conducerii moderne,

Ed. Politic, Bucureti, pag. 66 70.

108

1. Funcia de conducere oblig! Astfel, prin poziia sa

managerul este permanent n centrul ateniei, este continuu
observat, studiat, analizat judecat i criticat. De aceea, prin
comportamentul i reaciile sale, managerul demonstreaz dac
justific speranele puse n el, dac acioneaz corect i
competent n toate situaiile, dac rspunde ct mai bine
cerinelor funciei pe care o ocup.
2. Fiecare manager are un stil propriu de conducere,
determinat de caracterul, pregtirea, temperamentul i
experiena sa, adic de toate caracteristicile care-i definesc
profilul su profesional.
3. Managerul constituie un adevrat model
profesional, comportamental, moral i atitudinal pentru
colaboratorii i subalternii si.
4. nsuirea profesiei de manager n toat complexitatea
ei reclam pasiune, druire, rbdare, dragoste pentru munca
depus, toate acestea manifestndu-se din plin prin rezultatele
obinute i preocuprile permanente pentru perfecionare i
autodepire.
5. Prestigiul i autoritatea managerului i confer
acestuia imaginea cu care se confrunt att colectivul ct i
firma (organizaia) unde lucreaz.
6. Comportamentul i modul de a munci al managerului
sunt decisive, deoarece rezultatele obinute de toi salariaii
firmei sunt nemijlocit condiionate de calitile i competenele
managerului.
7. n munca pe care o desfoar n cadrul firmei
(organizaiei, ntreprinderii etc.) managerul trebuie s
ndeplineasc simultan o mulime de atribuii i responsabiliti
de: decident, organizator, animator, planificator, judector,
negociator, ndrumtor, educator, conciliator i cunosctor al
oamenilor, bun coleg i opinator al salariailor.
109

8. Funcia de manager nu este venic! Orice manager

trebuie s cunoasc permanent c investitura primit cu toate
atribuiile, competenele i responsabilitile pe care le incumb
poate fi revocat n orice moment, el redevenind numai ceea ce
este el nsui, specialist ntr-un domeniu sau simplu simbria.
9. Un lucru ce poate fi considerat esenial n viaa unui
manager este faptul c nainte de a conduce o firm
(organizaie, ntreprindere etc.) sau un colectiv de salariai,
managerul conduce oameni, motiv pentru care reuitele sale,
afirmarea personalitii i prestigiului su sunt condiionate de
respectarea neabtut a unor principii i cerine n munca
desfurat cu oamenii i anume:
- respectarea personalitii i demnitii omului;
- crearea climatului de nelegere, respect i ncredere
reciproc n cadrul colectivului de munc;
- asigurarea siguranei locului de munc;
- respectarea principiilor de imparialitate n
repartizarea sarcinilor, dar i a acordrii
recompenselor i/sau stimulentelor materiale i
morale.
n concluzie se poate afirma c personalitatea
managerului este dat de temperament, aptitudini i caracter ce
alctuiesc n unitatea lor ansamblul tuturor trsturilor,
nsuirilor, capacitilor i competenelor acestuia care se
regsesc practic n tot ceea ce face, iar condiia sine qua non a
dezvoltrii personalitii managerului o constituie tocmai
unitatea intrinsec dintre interesele sale individuale i cele ale
firmei (organizaiei, ntreprinderii etc.) pe care o conduce. n
acest context, dezvoltarea personalitii managerului se
realizeaz n timp i spaiu, pe parcursul unui proces continuu,
complex i mai ales contradictoriu, cu momente pozitive dar i
negative, cu perioade de evoluie dar i de stagnare sau
110

involuie, tocmai ca urmare a modalitilor diferite de integrare

i adaptare a managerului la specificul muncii.

BIBLIOGRAFIE

1.
2.
3.
4.

Neagu V., Management Editura Pro Universitaria,

Bucureti, 2005 ;
Nicolescu O., Verboncu I. Management Editura
Economic, Bucureti, 1997 ;
Nicolescu O. Managementul ntreprinderilor mici i
mijlocii, Editura Economic, Bucureti, 2000 ;
Verboncu I. Management, ntrebri i rspunsuri
Editura Holding Reporter, Bucureti, 1996;

111