Documente Academic
Documente Profesional
Documente Cultură
Pie
e
cure
nte
noi
curente
noi
2
Grila de dezvoltare produse-piee
n cadrul grilei, primele trei cadrane definesc strategiile de dezvoltare intensiv, bazate pe
expansiune, iar cadranul 4 caracterizeaz strategiile de dezvoltare extensiv, prin diversificare.
Strategiile de dezvoltare intensiv, corespunztoare primelor trei cadrane ale grilei, se
concretizeaz n identificarea unor posibiliti de cretere a activitilor existente ale
ntreprinderii, n contextul variantelor definite de cuplurile produse curente - piee curente
(cadranul 1), produse noi piee curente (cadranul 2) i produse curente piee noi (cadranul 3).
A. Strategia de consolidare a pieei, specific cadranului 1 se materializeaz n
identificarea unor modaliti de mrire a cotei de pia pentru produsele curente comercializate pe
pieele existente ale ntreprinderii.
Aceast strategie se bazeaz pe aplicarea unor politici de marketing prin care se asigur
creterea volumului vnzrilor pe pieele de desfacere ale ntreprinderii. Principalele modaliti
folosite n acest scop sunt:
- creterea frecvenei de utilizare a produsului, prin stimularea clienilor existeni s
cumpere mai multe produse ntr-un anumit interval de timp;
- atragerea clienilor concurenei;
- mrirea numrului de clieni pe pieele existente, prin convingerea celor care nu
utilizeaz produsul .a.
B. Strategia de dezvoltare a ofertei de produse, folosit n situaia specific cadranului 2,
presupune identificarea posibilitilor de asimilare a unor produse noi, cu caracteristici
funcionale i estetice diferite sau pentru a cror execuie se apeleaz la o alternativ tehnologic,
destinate acelorai categorii de clieni. Aceast strategie se ncadreaz n categoria mai larg a
strategiilor de nnoire i diversificare a nomenclatorului de produse al ntreprinderii.
C. Strategia de dezvoltare a pieelor, specific cadranului 3 se concretizeaz n
identificarea unor posibiliti de extindere a sferei consumatorilor pe piee noi, ale cror nevoi
pot fi satisfcute de produsele curente ale ntreprinderii.
1
Ca
El exprim, sub form de coeficient, ponderea valorii adugate n cifra de afaceri a firmei i, ca
urmare, el este ntotdeauna subunitar. Cu ct acest coeficient este mai apropiat de 1, cu att gradul de
integrare pe vertical a ntreprinderii este mai mare. Aceasta, deoarece, odat cu creterea ponderii
valorii adugate n cifra de afaceri a firmei, se nregistreaz o diminuare relativ a valorii resurselor
materiale, lucrrilor i serviciilor primite din afara ntreprinderii, de la teri.
Strategia de integrare pe vertical poate fi adoptat odat cu nfiinarea ntreprinderii, cu o
consecin direct a misiunii stabilite pentru aceasta.
Dar, de multe ori, ea este aplicat ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv pe parcursul funcionrii ntreprinderii.
- se intenioneaz o repartizare eficient a riscurilor, prin aplicarea unei politici a micilor pachete;
- se dorete realizarea unui echilibru satisfctor al fluxurilor financiare generate de diverse activiti
din cadrul unei ntreprinderi;
- produsele tradiionale au o tendin de stagnare ca urmare a apariiei unor produse de substituie, a
creterii concurenei sau a scderii cererii;
- profiturile obinute n cadrul unor activiti de baz ale ntreprinderii sunt mai mari dect resursele
financiare ce urmeaz a fi investite pentru a le asigura creterea etc.
n acelai timp, adoptarea unei strategii de diversificare ridic o serie de probleme care nu pot
fi neglijate n condiiile cerinelor de eficien managerial.
n primul rnd, aceast strategie se caracterizeaz printr-o lips de coeren ntre diferitele
activiti executate la nivelul unei ntreprinderi. Acest fapt mpiedic dezvoltarea unei sinergii
manageriale pozitive.
n al doilea rnd, ea mrete gradul de complexitate al procesului managerial, genernd
dificulti n gestionarea unui conglomerat, n cunoaterea i stpnirea corespunztoare a diverselor
aspecte ale diviziunilor funcionale i de producie.
Peter Drucker evideniaz n lucrrile sale dilema diversificrii: care este cea mai mic
diversificare de care ntreprinderea are nevoie pentru a rmne o entitate rentabil i capabil
s lupte cu succes cu concurena i care este cea mai mare diversificare pe care firma o poate
suporta, innd seama de complexitatea suplimentar
O mare parte dintre specialiti afirm c diversificarea este cerut de divizarea riscurilor,
fiind justificat atunci cnd asigur crearea unei bogii economice prin efectele sinergetice
financiare.
Strategia de diversificare poate fi abordat ca o consecin a misiunii firmei, fiind aplicat
odat cu nfiinarea acesteia, sau ca un rezultat al valorificrii unor oportuniti de dezvoltare
extensiv, pe parcursul funcionrii ei.
Strategiile de dezvoltare extensiv prin diversificare se concretizeaz n identificarea
unor posibiliti de creare sau achiziionare a unor activiti noi, care au legturi pariale sau
nu au nici o legtur cu activitile curente ale ntreprinderii respective.
Aplicarea unor astfel de strategii presupune att existena unui grad ridicat de atractivitate al
noilor sectoare de afaceri, ct i capacitatea ntreprinderii, n special sub raport tehnologic i
managerial, de a beneficia de ocaziile de diversificare ivite.
n practica ntreprinderilor se pot folosi trei categorii de strategii de dezvoltare prin
diversificare:
A. Strategia de dezvoltare prin diversificare concentric. Aceasta presupune abordarea
unor sectoare noi de afaceri prin care se execut produse care au legturi tehnologice, de distribuie
i marketing cu liniile de produse existente, fiind destinate fie acelorai categorii de consumatori, fie
unor noi grupuri de clieni.
B. Strategia de dezvoltare prin diversificare orizontal. n acest caz, se abordeaz noi
sectoare de afaceri prin care se obin produse destinate acelorai categorii de clieni, dar care nu au
legturi tehnologice, de distribuie, de marketing, privind competenele de gestiune etc. cu liniile de
produse curente.
C. Strategia de dezvoltare prin diversificare de tip conglomerat. Aceasta se concretizeaz
n crearea sau achiziionarea unor sectoare de afaceri noi, care nu au nici o legtur cu cele existente.
Ea se folosete n cazul n care, datorit specializrii foarte restrnse, ntreprinderea se poate extinde
numai n afara profilului su de activitate. Este forma de dezvoltare extensiv care ridic cele mai
multe probleme, n principal sub raportul competenelor tehnologice, de gestiune i manageriale ce
trebuie asigurate la nivelul ntreprinderii care face obiectul acestei strategii.
alianei.
La baza constituirii alianelor strategice stau dou motivri eseniale:
penetrarea ntreprinderilor pe piee externe protejate prin bariere naionale impuse
organizaiilor strine sau pentru care este important folosirea reelelor de distribuie i a unor
cunotine locale;
asocieri ntre parteneri situai n etape diferite ale aceluiai lan productiv.
n funcie de specificul activitilor reunite, pot fi delimitate trei tipuri de aliane strategice.
a)
Aliane complementare, care unesc ntreprinderi cu competene i contribuii n
cadrul acordului de colaborare de natur diferit.
n acest caz, sarcinile asumate de fiecare partener sunt legate de competenele deinute de
acesta. Ca urmare, nu apare nevoia crerii unei filiale comune pentru coordonarea de ctre parteneri
a activitilor ce fac obiectul alianei.
n mod excepional, pot fi create i aliane complementare cu filiale comune, n cadrul
crora sarcinile sunt repartizate ntre parteneri, urmrindu-se transferul de competene ntre acetia.
Aceast variant prezint ns riscul prelurii de competene de ctre unul dintre parteneri n
defavoarea celorlali, ceea ce determin amplificarea puterii lui n alian.
b)
Aliane de cointegrare, car constau n reunirea de ntreprinderi asociate pentru
obinerea efectelor de experien n cazul unor componente ale produsului sau stadii izolate dintr-un
anumit proces de producie. Stadiile sau componentele executate n comun sunt utilizate n procesele
de producie ale partenerilor, care rmn specifice fiecrei ntreprinderi asociate.
ntreprinderile implicate n alian se pot afla n raporturi de concuren pe pia.
Asemenea aliane pot fi constituite i n domeniul cercetrilor, atunci cnd rezultatele unor
programe executate n comun sunt valorificate de fiecare partener n activitatea proprie.
Principalul risc al acestei aliane const n posibilitatea provocrii de ctre structura comun
a unei inerii care afecteaz treptat eficacitatea parteneriatului.
n acest sens, succesul pe termen lung este dependent de capacitatea sistemului managerial
de a adapta evoluia alianei la noile condiii aprute.
c)
Aliane de pseudo-concentrare, care asociaz ntreprinderi ce concep, produc sau
comercializeaz un produs comun, avnd competene i contribuii de aceeai natur.
Ele presupun realizarea n comun a unor activiti i repartizarea altora ntre parteneri,
pentru a beneficia de efectele concentrrii n realizarea obiectivului asocierii.
Exist trei riscuri semnificative:
posibilitatea pierderii de ctre un partener a exclusivitii deinerii anumitor
competene, prin transmiterea lor ctre colaboratori;
apariia de inconveniente legate de duplicarea unor sarcini, datorit secretizrii de unii
parteneri a anumitor competene deosebit de importante;
nregistrarea unei opoziii poteniale ntre eficacitatea ansamblului creat prin asociere
i autonomia strategic a fiecrui partener; pentru meninerea autonomiei sale, orice ntreprindere
implicat poate participa simultan la mai multe aliane, ceea ce presupune eforturi n vederea
gestionrii unui portofoliu relativ diversificat de acorduri de cooperare.
O alt grupare a alianelor strategice este cea n funcie de conexiunile stabilite ntre obiectul
asocierii i activitile de baz ale ntreprinderilor partenere, care evideniaz trei tipuri ale acestora.
a)
Aliane strategice de cooperare pe orizontal, constituite ntre ntreprinderi din
acelai sector de afaceri, care prezint interese comune, fr ca vreuna dintre ele s dein o poziie
majoritar n cadrul parteneriatului.
Scopul ei const n obinerea de avantaje concretizate n efecte superioare celor nregistrate
n situaia competiiei ntre ntreprinderile partenere, care sunt influenate de structura concurenial a
sectorului de afaceri.
b)
Aliane strategice de cooperare pe vertical, n amonte i/sau n aval, care sunt
create ntre ntreprinderi aflate n relaii la nivelul aceluiai lan de afaceri, ncepnd cu cele de
furnizare a resurselor i ncheind cu cele de comercializare a produselor executate.
Ele au ca scop esenial reducerea costurilor, prin folosirea unor procese integrate i
diminuarea lanului tranzacional.