LUPTA PENTRU PUTERE N ORGANIZAII

Cauzele conflictului organizaional

Organizaiile, observa Handy n 1993, sunt comuniti umane care se comport ca oricare
alte comuniti. n interiorul lor oamenii concureaz pentru putere i resurse; exist diferene de
opinii i valori, conflicte de prioriti i de scopuri; exist confruntarea dintre cei care vor s
schimbe lucrurile i cei care doresc s duc o via linitit la locul lor de munc; exist grupuri
de presiune, clici i cabale, rivaliti i contestri, incompatibiliti ntre caractere i aliane. Nu
numai c nu exist un sistem social ideal n care aceste diferene dispar. Diferenele sunt chiar
necesare, pentru ca o organizaie s se poat adapta la o lume nconjurtoare n continu
schimbare. Ele alctuiesc "varietatea necesar" receptrii complexitii acestei lumi. Sarcina
managerului este s capteze aceste energii i s foloseasc diferenele din interiorul organizaiei,
pentru dezvoltarea ei.
Competiia ca surs de conflict
Organizaiile utilizeaz competiia ntre grupuri i persoane ca o cale de obinere a unei
performane mai ridicate din partea fiecruia. Competiia stimuleaz i canalizeaz energii. Cnd
grupurile concureaz, membrii se identific mai mult cu grupul, uit diferenele individuale i
accept scopul comun. Grupul devine mai structurat, mai organizat. Competiia selecioneaz,
alege pe cei eficieni de ineficieni, poate fi stimulentul pentru niveluri mai ridicate ale
performanei (Handy, 1993).
Exist cercetri care afirm c, dimpotriv, noncompetiia duce la o productivitate mai
ridicat a grupurilor. Grupurile care coopereaz pot s coordoneze mai bine activitile, s
schimbe informaie i idei. Productivitatea scade substanial dac grupurile care concureaz au
sarcini interdependente. Strategiile competiiei ori ale conflictului (controlul informaiei,
distorsiunea informaiei s.a.) sunt responsabile de aceast scdere. Cnd grupurile concurente au
sarcini independente pot obine avantaj doar producnd mai mult. Dac sarcinile lor sunt
interdependente, ele pot obine acest avantaj blocnd activitile altor grupuri (Miller i Hamblin,
1963).

Competiia ntre grupuri poate, atunci cnd nu este nsoit de colaborare, s degenereze
n conflict. Aceasta se ntmpl n formele "nchise" ale competiiei (Handy, 1993) n care cineva
nvinge n detrimentul altora. Chiar grupuri cu sarcini independente pot concura pentru obinerea
resurselor. Dou subuniti pot concura pentru alocaii bugetare sau personal adiional provenit
din corporaie ori alt organism n subordinea cruia se gsesc. Dou departamente de producie
pot concura pentru timpul alocat lor de departamentele de servicii, de exemplu, de departamentul
de marketing. Competiia pentru resurse risc s degenereze n conflict, mai ales n
ntreprinderile care se dezvolt ncet sau nu se dezvolt deloc. Conflictul poate fi, de aceea, un
simptom al organizaiilor prea stabile.
Modalitatea n care este organizat sistemul de recompense n organizaie face ca un grup
s-i poat realiza scopul doar n detrimentul altui grup. Dac, de exemplu, departamentele sunt
recompensate, pentru reducerea costurilor, ele vor refuza s-i mprumute unul altuia personal i
echipament, fr o ajustare corespunztoare a indicelui costurilor (Jewell i Reitz, 1981). Un alt
exemplu de organizare deficitar a sistemului de recompens este acela n care serviciul
administrativ este recompensat pentru reducerea costurilor i personalului, iar departamentele
care folosesc acest serviciu sunt recompensate pentru realizri care presupun cresterea costurilor
i personalului administrativ.
O competiie poate fi perceput ca deschis nu numai cnd resursele sunt obiectiv
suficiente, ori funciile sunt disponibile, de exemplu, cnd dezvoltarea organizaiei creeaz un
acut deficit managerial. Competiia poate fi psihologic deschis cnd oricare dintre competitori
ar putea, n cele din urm, cstiga. O perspectiv mai larg n timp, un control al determinanilor
majori ai succesului, reguli i proceduri corecte i adecvate pot asigura fiecrui competitor
credina c poate reui. Atitudinea de colaborare este posibil numai n aceste condiii. n afara
lor, oamenii fie evit competiia, fie recurg la tactici de lupt caracteristice conflictului.
n majoritatea situaiilor organizaionale, resursele i oportunitile nu sunt nelimitate, iar
grupurile ori indivizii nu pot controla toate variabilele de care depinde reuita. De aceea, n
situaii organizaionale, competiia poate duce, destul de frecvent, la conflict.
Puterea derivat din funciile de conducere poate fi scopul ascuns al competiiei. Puterea
este restrns la numrul acestor funcii. Puine persoane pot fi n vrful piramidei, pot controla
resursele. Competiia pentru putere este, de aceea, o competiie nchis, care poate duce, cu
usurin la conflict. Exist, totusi, forme de putere mai disponibile. Oricine, ntr-o organizaie, se

poate strdui s-i ridice competena i, n calitate de expert, s accead la o anumit putere.
Dac regulile dobndirii funciilor sunt ambigue, iar variabilele de care depinde reuita
promovrii nu aparin suficient competitorilor, n organizaie dominnd fenomene de selecie
subiectiv, cum este nepotismul ori contraselecia defensiv, competiia pentru putere
degenereaz n conflict pgubitor.
n general, competiia pentru putere nu este util organizaiei. Ea distrage oamenii de la
activitile i scopurile importante pentru organizaie. Uneori, ns, este important ca organizaia
s diferenieze ntre indivizi i grupuri n procesul seleciei i promovrii. Cnd selecia i
promovarea se bazeaz pe desemnarea celui mai bun i nu pe raportarea la un standard, atunci
conflictul de putere nu este n interesul organizaiei.
Scopurile i convingerile, surse ale conflictului organizaional
Interdependena sarcinilor este, frecvent, considerat o cauz principal a conflictului
organizaional. Cu ct mai multe activiti ale unui grup afecteaz performana altui grup, cu att
este mai probabil apariia conflictului ntre cele dou grupuri. Interaciunea nu este, totui, o
cauz n sine. Ea este, dimpotriv, esena organizaiei nsi. Colaborarea, evitarea, compromisul
i competiia sunt tot attea tipuri de interaciune care pot s nu dea natere conflictului.
Probabilitatea conflictului apare, ns, cnd dou sau mai multe grupuri cu scopuri diferite,
prioriti sau standarde diferite interacioneaz. Cu ct mai mare este gradul de interdependen
al grupurilor sau persoanelor, cu att mai important este legtura dintre obiectivele ideologiilor
lor. (Ideologia este un set de convingeri despre felul n care trebuie s acionezi, despre standarde
i valori). Tipurile de interaciune sunt tipurile de stabilire a legturilor dintre scopuri i ideologii
mai mult sau mai puin diferite.
Colaborarea este posibil cnd scopurile grupurilor sunt compatibile. Colaborarea nu se
reduce la un simplu acord n privina obiectivelor, a importanei acestora i asupra mijloacelor de
realizare a lor. Relaiile de colaborare pot lua forma unei investigaii comune al crei rezultat s
fie idei i soluii pentru chiar diferenele dintre grupuri. Din acest motiv colaborarea este
considerat o cale de soluionare a conflictului.
Acomodarea reprezint o parial renunare la scopuri mai puin importante pentru
propriul grup, n favoarea rezolvrii unora mai importante, dac un alt grup pretinde acest lucru.
Evitarea apare cnd miza este mic, cnd scopurile, dei incompatibile, nu merit competiia.

Grupurile evit interaciunea. Tensiunea rezultat din incompatibilitate se reduce, dar rmne
prezent, putnd s reapar, s creeze noi probleme n viitor.
Compromisul i negocierea. Cnd scopurile nu sunt n ntregime incompatibile, fiecare
parte renun la ceva care nu este foarte important pentru ea. Problema central a interaciunii nu
este complet rezolvat. Negocierea este modalitatea prin care prile n interaciune renun, dau
cte ceva, ca s obin ceva. Fiecare, ns, renun la lucrurile mai puin importante. Pentru c
diferena rmne tocmai la nivelul scopurilor importante, negocierea se reia n repetate runde.
Negocierile patronat - sindicate sunt un bun exemplu de negocieri soldate, adesea, cu un
compromis. Conflictul ntre obiective apare cnd: obiectivele formale sunt divergente, sarcinile
sunt ambigue, relaiile contractuale neclare, exist obiective ascunse.
Obiectivele formale difer semnificativ n organizaii de la o unitate funcional la alta.
Evaluarea, recompensele i penalizrile fiecrei uniti depinde de realizarea obiectivelor sale
specifice. Astfel, departamentul comercial este preocupat de rata vnzrilor, cantitatea livrrilor,
satisfacerea clienilor etc. Departamentul de producie este, n primul rnd, preocupat de costuri,
planuri optimale. Satisfacerea cerinelor clienilor poate impune cerine speciale de organizare
care bulverseaz planurile iniiale, orientrile neeconomice pe termen scurt. Cele dou
departamente opun, fiecare, rezisten la scopurile celuilalt.
Diferene importante, date de orientarea n timp a muncii, apar i ntre departamentul de
cercetare, dezvoltare i departamentul de producie. Cercettorii au scopuri de mai lung durat
dect membrii departamentului de producie. Ultimii sunt evaluai dup ct de repede fac
produse de calitate ridicat, primii sunt evaluai dup o perioad ndelungat de dezvoltare i
testare a noilor produse. Scopurile departamentului de producie sunt mai specifice i mai bine
precizate dect cele ale departamentului de cercetare - dezvoltare: primii au obiective care
precizeaz volumul produciei, economiile, procentul admis de rebuturi; scopurile cercettorilor
sunt mai largi, mai greu msurabile, ca de exemplu, dezvoltarea bazei de date ori fundamentarea
sugestiilor pentru extinderea pieei. Membrii departamentului de producie pot suspecta
cercettorii care nu raporteaz suficient de frecvent realizri palpabile, c nu-i justific costurile,
iar cercettorii pot interpreta preocuparea celor din departamentul de producie pentru indicii de
cost i volum, ca lips de perspectiv, ngustime profesional.
Este mai probabil s apar conflictul cnd cele dou departamente trebuie s coopereze,
s introduc, de pild, un nou produs n producia de serie; cnd fiecare grup aduce cu sine un stil

de munc adaptat naturii obiectivelor: mai liber i informal la cercettori, structurat i

supravegheat la cei din departamentul de producie. Comportamentul cercettorilor poate
conduce personalul de producie la atribuirea eronat a duratei "prea lungi" i a dificultilor,
inerente fazei de implementare, unor cauze ce in de personalitatea cercettorilor: caracter
nedisciplinat sau competen sczut. Prejudecile cercettorilor, legate de perspectiva ngust a
specialitilor din departamentul de producie i poate determina s nu ofere acestora suficiente
detalii legate de dificultatea izvort din natura problemei i metodologia cercetrii stiinifice.
Slaba comunicare favorizeaz atribuiri cauzale greite i perpetuarea conflictului.
Conflictul ntre obiective formale divergente nu apare cnd interaciunea grupurilor
permite urmtoarele condiii: acordul cu un obiectiv supraordonat, comunicarea asupra
metodelor alternative de realizare a aceluiai obiectiv, ncrederea n cellalt grup, probabilitatea
unor beneficii pentru ambele pri. n absena acestor condiii fiecare parte vede justificat
susinerea propriilor prioriti, ajungndu-se la conflict.
Sarcinile ambigue, relaiile contractuale neclare constituie o surs important de conflict
ntre grupuri. Cnd nu se tie clar cine este responsabil de ndeplinirea unei anumite activiti,
grupurile devin ostile unul fa de cellalt. n organizaii exist, de pild, un departament "de
personal", responsabil, ntre altele, cu recrutarea angajailor pentru celelalte departamente
funcionale: de producie, marketing etc. Departamentul de personal identific, intervieveaz
candidaii, ia decizii privind selecia i negociaz salariile cu acetia. Conflictul ntre
departamentul de personal i departamentul funcional n care va lucra noul angajat apare cnd
nu se tie exact cine ia decizia final privind selecia i angajarea. Departamentul de personal
rspunde doar de realizarea efectiv a operaiunilor de selecie, decizia final aparinnd
departamentului funcional, cruia i furnizeaz n acest scop rezultatele investigaiilor? n
absena unor reglementri clare, departamentul de personal poate susine c ntregul demers al
angajrii intr n prerogativele sale.
Alteori, grupurile intr n conflict pentru c ambele evit s-i asume o sarcin. Cine
rspunde, de exemplu, de stabilirea cuantumului produciei: departamentul de producie ori
departamentul comercial?
Conflictul ntre grupuri poate aprea cnd, din cauza unor schimbri rapide, n interiorul
organizaiei sau n mediul acesteia, apar responsabiliti i sarcini noi, neprevzute n structura
formal existent a organizaiei. Un stil de conducere nestructurat, lejer poate conduce grupurile

la conflictul nscut din diferenele de expectan, legate de activitatea fiecruia i de atribuirea

sarcinilor.
Obiective ascunse. Interaciunea poate degenera n conflict i n situaiile n care
obiectivele formale nu par divergente. n afara obiectivelor recunoscute, declarate, pot exista ns
obiective ascunse. Participarea n msur mai mare la mprirea resurselor, la luarea deciziilor,
ncercarea de ridicare a statusului pot fi astfel de obiective ascunse.
Teritoriul ca surs de conflict
n context organizaional teritoriul trebuie interpretat mai curnd psihologic dect fizic.
Graniele teritoriului pot fi fixate fizic (cldiri, birouri, paravane); procedural (reguli care
stabilesc calitatea de membru); sau social (grupuri informale, uniforme etc). Teritoriul reprezint
sfera de influen a unei persoane sau a unui grup. Organigramele, descrierea posturilor de
munc indic, parial, proprietatea teritoriului. Ocupanii postului pot, la rndul lor, modifica
dimensiunile proprietilor lor psihologice.
Teritoriile (psihologice) sunt proprieti de care ocupanii lor pot fi mndri, care pot strni
gelozia. Semnele unui status ridicat, ca elegana biroului, maina, secretara etc. pot trezi invidia.
Ele sunt indicii vizibile ale influenei sau statusului.
Teritoriile sunt pzite de ocupanii lor. Acetia nu renun la ele i nu permit nclcarea
lor. Subunitile unei organizaii adesea se acuz ntre ele de violarea teritoriului. Felul n care un
departament cere informaia aparinnd altui departament poate fi interpretat ca o nclcare a
teritoriului. n organizaii, indivizi i grupuri sunt tentai s cread c sunt exclui de la
informaia disponibil pentru alii. Acest lucru poate fi adevrat, chiar dac nu ntotdeauna n
msura n care cred oamenii. Prin comportamentul lor (jocul autoritii, de exemplu) managerii
pot ntri credina subordonailor c exist informaie important, care le este interzis, ori pentru
care trebuie s "emit" dovezi de loialitate.
Diagnoza conflictului
Transformrile grupurilor n timpul conflictului
Conflictul ntre grupuri antreneaz schimbri n interiorul grupurilor precum i n relaiile
dintre grupuri.

Loialitatea fa de propriul grup devine mai important. n timpul conflictului nu sunt

ncurajate, pot fi chiar penalizate, interaciunile cu persoane din grupul advers ori, n cazuri
extreme, cu orice persoane din afara grupului. Justificarea acestor interdicii st n posibila
divulgare a strategiei i secretelor grupului.
Coeziunea grupului crete. n faa unei ameninri comune, diferenele i dificultile
relaiilor dintre membrii grupului sunt uitate. Indivizii se redescoper mai agreabili, grupul ca
ntreg pare un "loc" mai plcut dect nainte de conflict.
Preocuprile fa de realizarea sarcinilor se accentueaz, concomitent cu scderea
ateniei fa de problemele personale. Stilul de conducere devine mai autoritar. n timpul
conflictului este important ca grupul s poat reaciona rapid i unitar la comportamentul i
rezultatele grupului concurent. Capacitatea de reacie este mai lent n cazul unui stil democratic
de conducere, mai permisiv n privina exprimrii opiniilor diferite.
Organizarea muncii n grup este mai rigid. Centrarea pe sarcin, stilul autoritar de
conducere i atribuirea strict a sarcinilor fac din grup o (sub)unitate organizaional destul de
rigid. Coordonarea activitilor sporeste, grupul este mai bine adaptat pentru realizarea
sarcinilor curente, dar pierde din flexibilitate i adaptabilitate. n ceea ce priveste relaiile dintre
grupuri, interaciunea i comunicarea scad, n timp ce suspiciunea i ostilitatea cresc.
Conflictul favorizeaz distorsiunile perceptive, att n ceea ce priveste perceperea
propriului grup, ct i a adversarului. Grupul "vede", selectiv, doar aspectele negative ale
adversarului i numai pe cele pozitive proprii (Blake i Mouton, 1961a). Negarea (aspectelor
pozitive ale adversarului i a celor negative proprii) este rezultatul perceperii prin intermediul
unor scheme cognitive srace i rigide care omit (sau reprim) detaliile obiectului, pentru care nu
dein un corespondent cognitiv i la care nu pot acomoda componentele proprii (Chiric, 1993).
Grupul percepe global, nedifereniat, comportamentul adversarului, judecile sale sunt
categoriale: ceilali sunt "buni" ori, mai frecvent, "slabi", "triori" etc. Concomitent, diferenele
dintre cele dou grupuri n conflict sunt supraestimate. Reducerea diferenelor intragrup i
exagerarea diferenelor intergrupuri antreneaz o simplificare a reaciilor grupului care adopt
comportamente iraionale, reflexe. n aceste condiii, sentimentele de ostilitate dintre grupuri se
adncesc. Membrii celuilalt grup sunt vzui ca dumani, demni de dispre, inferiori, nemeritnd
s ctige.

Orientare ineficient. Nu fr legtur cu distorsiunile perceptive, grupurile n conflict

se orienteaz mai puin asupra problemei, sunt preocupate din ce n ce mai mult s nving, s
nu piard. Clieele perceptive obstrucioneaz sesizarea diferenelor, schimbrilor, problema
(obiectul luptei) este definit unilateral, prin prisma propriilor nevoi, beneficiile cstigrii luptei
sunt supraapreciate, iar consecinele negative subestimate ori ignorate total. Fiecare parte caut o
soluie, care poate fi considerat o victorie pentru sine. Rezultatele pe termen scurt conteaz mai
mult dect consecinele pe o perioad mai ndelungat.
Momentele de bilan, de ncheiere a unei perioade de activitate i de planificare a celei
care urmeaz pot fi nsoite, n organizaii, nu doar de o "strngere a rndurilor" propriului grup.
E adevrat, grupul se centreaz mai mult pe sarcin, timpul de munc se poate prelungi
suplimentar (se fac recuperri, se alctuiesc planuri); conducerea este mai directiv (coordonarea
activitilor membrilor conteaz vizibil); diferenele de opinie cedeaz locul frontului comun.
Dar, momentele de bilan sunt i cele n care fiecare grup se pregteste s "ias mai bine dect
ceilali" la ntlnirea cu superiorii, pentru a ctiga, din resursele limitate, o parte semnificativ
de recompense i resurse pentru perioada urmtoare. Mijloacele competiiei pot degenera n
tactici caracteristice conflictului: denigrarea adversarului, distorsiunea i controlul informaiei etc